management.1
TRANSCRIPT
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 1/90
UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE
ŞI MEDICINĂ VETERINAR Ă
FACULTATEA DE AGRICULTUR Ă
Specializarea Inginerie economică în agricultură
Forma: Învăţământ la distanţă
Prof. dr. Ion-Valeriu Ciurea
MANAGEMENT PARTEA I-A
Ia şi
2002
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 2/90
2
CAPITOLUL 1
MANAGEMENT – CONCEPT, CONŢINUT
1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
Conceptul de management a fost folosit încă din secolul VIII, pentru
prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activităţi din sfera sportului (hipism)
şi a ştiinţei militare. Utilizarea ulterioar ă a acestuia fost în domeniul politicii şi al
ziaristicii. În cadrul activităţilor economice s-a impus destul de târziu, în secolul
XX, mai ales în urma apariţiei lucr ării lui James Burnham în anul 1941 intitulată
„The Managerial Revolution“.
Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul „manus“ –
mână, de la care s-a format în limba italiană termenul de „mannegio“ – prelucrare
cu mâna, trecând ulterior în franceză – „manege“ – loc unde sunt dresaţi caii,
semnificaţie care a intrat şi în vocabularul limbii române prin cuvântul „manej“.
Din franceză termenul a trecut în engleză – „to manage“, care, pe lângă
semnificaţia de „a conduce cu mână fermă “, „a struni“, semnifică şi capacitateade organizare raţională, coordonare competentă a activităţii grupurilor umane,
orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de
„manager “ – conducător şi „management “ – a administra, a gospodări.
Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a că pătat, în timp, o
semantică deosebit de complexă, astfel încât cuvântul „management “ a fost
adoptat de majoritatea ţărilor lumii.
Caracterul complex al conceptului de management, precum şi modul deabordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariţia a numeroase
definiţii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are:
managementul ca ştiinţă
• reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe
(concepte, principii, metode şi tehnici) prin care se explică modul
cum se produc diferite fenomene şi procese în cadrul sistemelor
socio-economice;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 3/90
3• are în vedere corelarea experienţei trecute cu cercetarea
prospectivă în vederea adoptării deciziilor optime menite să
asigure reglarea proceselor microeconomice;
• identifică, cuantifică şi stabileşte sensul şi mărimea acţiunii unor
factori interni şi externi asupra structurilor de producţie,economice şi sociale;
• se bazează pe o informare completă şi complexă.
managementul ca artă
• se refer ă la măiestria managerului de a folosi cunoştinţe şi
experienţa proprie în rezolvarea diferitelor probleme cu care se
confruntă;
• se bazează pe anumite calităţi persoanele (capacitatea de a
observa, aduna, selecta şi evalua fapte, intuiţie, imaginaţie
creatoare, gândire originală, perseverenţă, stă pânire de sine, spirit
întreprinzător etc.).
managementul ca stare de spirit cu caracter specific
• dorinţa puternică de a reuşi într-o anumită acţiune;
• capacitatea de a fi receptiv la nou;
• capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi a învăţa din eşecuri;
• orientarea spre creativitate, acţiune şi adaptabilitate;
• spirit întreprinzător;
• capacitatea de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele;
• îndr ăzneala şi asumarea anumitor riscuri etc.
1.2. CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI
În agricultur ă, privit din punct de vedere sistemic, managementul
constituie o parte componentă a sistemului reprezentat de o anumită structur ă
organizatorică, alcătuită dintr-un ansamblu de elemente. El are drept scop
îmbinarea optimă a tuturor subsistemelor în vederea realizării obiectivelor stabilite
(19).
Ca activitate de conducere, managementul înseamnă:
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 4/90
4 o muncă specifică, un anumit tip de ocupaţie preponderent non-
manuală, bazată pe un volum important de cunoştinţe teoretice şi rezultate
practice;
o funcţie, definind persoana sau grupul de persoane având
responsabilităţi în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei exploataţii sauîntreprinderi din agricultur ă sau a unei subdiviziuni a acesteia;
o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini
la diferite nivele de conducere a activităţii, necesitând atât cunoştinţe teoretice, cât
şi practice, cu caracter managerial. Managementul este o profesie cu un deosebit
grad de complexitate, necesitând cunoştinţe din diferite domenii (tehnice,
tehnologice, economice, juridice, psiho-sociologice etc.).
Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioadă de formare(instruire) şi, în continuare, de o permanentă perioadă de perfecţionare.
Orice proces de management se poate structura în trei faze (1):
a) previzional ă;
b) de opera ţ ionalizare
c) de evaluare şi interpretare a rezultatelor.
a) Faza previzional ă – implică activităţi care dau conţinut funcţiunii de
previziune – planificare.În faza previzional ă se prefigurează dezvoltarea viitoare a diferitelor
structuri organizatorice şi se stabilesc cele mai raţionale mijloace şi metode de
acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse. De asemenea, are loc
investigarea tendinţelor de dezvoltare macroeconomică în viitor a zonei din care
face parte exploataţia agricolă, a perspectivelor de introducere a progresului
tehnico-ştiinţific şi de modernizare a tehnologiilor de producţie. În această fază, se
elaborează variante de decizii, care ulterior se testează prin prisma unor criterii
adecvate, alegându-se varianta optimă ce devine decizie. În cadrul acestei etape,
conducerea se realizează prin decizii, strategice şi tactice şi are loc elaborarea, în
mod deosebit, a prognozelor, planurilor, şi programelor.
b) Faza de opera ţ ionalizare – a proceselor de management cuprinde
activităţi care dau conţinut atributelor de organizare şi coordonare şi care au ca
scop antrenarea personalului la realizarea ritmică a obiectivelor prevăzute în
prognozele, planurile şi programele exploataţiei.
Dacă fazei previzionale îi corespunde cu precădere managementul strategic
şi tactic, atunci fazei de operaţionalizare îi corespunde managementul operativ,
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 5/90
5care, practic, se realizează prin decizii curente referitoare atât la activitatea de
producţie, cât şi la cea managerială.
c) Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor – cuprinde activităţi care
au drept conţinut analiza şi controlul acestora. De regulă, aceste activităţi au un
caracter postoperativ, având ca scop evidenţierea modului în care rezultateleobţinute sunt în concordanţă cu obiectivele propuse iniţial.
Toate aceste trei faze se găsesc în strânse relaţii de interdependenţă
reciprocă.
Există şi alte concepţii privind conţinutul procesului de management.
După A. Mc. Kenzie (11), acest proces este structurat în trei direcţii:
A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influenţarea acestora în
vederea realizării sarcinilor programate prin asigurarea unei colabor ări întremanager şi subordonat. Ea se concretizează în următoarele acţiuni:
• selecţionarea personalului;
• integrarea personalului;
• formarea personalului;
• motivarea activităţii acestuia;
• participarea personalului;
• corelarea şi coordonarea activităţilor;• utilizarea diferenţelor ce particularizează fiecare persoană;
• promovarea şi încurajarea schimbărilor novatoare;
• stabilirea sistemului de raportare şi utilizarea „tabloului de bord “;
• stabilirea normelor de muncă sau de timp;
• evaluarea rezultatelor;
• luarea măsurilor de corecţie;
• recompensarea sau penalizarea personalului.B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura
organizatorică a managementului, menită să asigure corelarea acţiunilor şi
realizarea eficientă a obiectivelor, cu cea mai raţională folosire a resurselor.
Această activitate presupune:
• stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei pe
subdiviziuni organizatorice şi posturi de conducere;
• trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi întreacestea şi compartimentele superioare;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 6/90
6• stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acesteia;
• iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor
manageriale.
C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evoluţia
viitoare a evenimentelor şi proceselor prin tehnici specifice de previziune şiconcepţie: Ea are în vedere următoarele aspecte:
• stabilirea perspectivei;
• fixarea obiectivelor;
• elaborarea strategiilor;
• activitatea de programare;
• întocmirea bugetelor;
• fixarea procedurilor;
• elaborarea politicilor cu caracter economic şi social.
Orice persoană la care activitatea de conducere este o profesie poartă
denumirea de manager.
Profesiunea de manager în agricultura românească este o ocupaţie relativ
nouă. Managerul este creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor
(mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, for ţă de muncă), un
specialist modern care să stă pânească şi să facă faţă noilor condiţii complexe aleagriculturii din România. Nu există o reţetă simplă pentru a deveni manager, însă
persoana astfel investită poate fi modelată. Cohen spunea că cei mai eficienţi
manageri sunt cei instruiţi în acest sens şi nu cei ce posedă în mod natural aceste
însuşiri.
Caracteristicile managerilor pentru care această activitate reprezintă o
profesie sunt:
• capacitatea de a risca;• capacitatea de prevedere şi concepţie;
• capacitatea de a învăţa din greşelile proprii şi ale altora;
• capacitatea de a evalua corect colaboratorii şi subalternii, pentru
ca munca în echipă să fie cât mai eficientă;
• capacitatea de a avea curajul să nu cedeze preocupărilor pe termen
scurt şi de a avea în permanenţă în centrul preocupărilor,
interesele pe termen lung.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 7/90
7Se poate aprecia că managerul, în activitatea sa, se bazează pe un
ansamblu de cunoştinţe din domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic,
juridic, precum şi pe diferite metode oferite de statistică, matematică, sociologie,
informatică. Ştiinţa managementului preia din aceste ştiinţe cunoştinţele,
informaţiile, metodele şi tehnicile specifice, le selectează şi le adaptează cerinţelor activităţii de organizare şi conducere, punându-le la dispoziţia managerilor pentru
adoptarea unor decizii eficiente.
Pentru orice conducător al unei structuri organizatorice din sfera
agriculturii, însuşirea ştiinţei manageriale constituie o primă cerinţă primordială.
Aceasta se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de instruire
teoretică şi practică, precis orientat. Ulterior, în activitatea propriu-zisă de
organizare şi conducere, managerul, înarmat cu ceea ce şi-a însuşit anterior dinştiinţa managerială, creează condiţii, elaborează soluţii pentru utilizarea eficientă a
resurselor umane, materiale şi financiare, bazându-se pe o serie de calităţi şi
aptitudini proprii.
Mutaţiile, prognozate de specialişti în domeniul tehnologic, demografic,
social, educativ, vor produce în mod cert evoluţii în ştiinţa şi practica managerială.
În acest sens, se apreciază că se va pune mai mare accent pe următoarele
aspecte (15):
• conducerea pe bază de strategii competitive pe termen mediu şi
lung;
• conceperea unor structuri evolutive;
• accentuarea conducerii participative;
• redimensionarea aparatului managerial;
• trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;
•
accentuarea caracterului motivaţional în management;• analiza complexelor dimensiuni internaţionale a managementului,
un rol important avându-l managementul comparat;
• accentuarea caracterului multilateral al managementului;
• folosirea inteligentă şi eficientă a resurselor umane;
• dezvoltarea şi computerizarea sistemului informaţional.
Se apreciază (2) că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic,
juridic sau politic, are nevoie de manageri competenţi în toate sferele de activitate,dacă doreşte ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 8/90
8Pentru exploataţiile agricole din România, selectarea şi formarea
managerilor reprezintă o condiţie indispensabilă în obţinerea performanţelor
economice. Acest lucru este valabil atât pentru societăţile comerciale, agricole sau
de tip asociativ, cât şi pentru proprietarii fermelor individuale.
1.4. TR ĂSĂTURILE MANAGEMENTULUI
Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele
tr ăsături specifice:
A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor
Activitatea oricărei structuri de producţie, în condiţiile economice globale
actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context, una din tr ăsăturile de
bază ale managementului este de a situa problemele într-o perspectivă pe termen
lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsur ă ce ele apar, f ăr ă a avea o
viziune globală asupra ansamblului greutăţilor ce se pot ivi, reduce din
eficacitatea actului managerial.
Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale
factorilor perturbatori, care dereglează bunul mers al structurii de producţie, este
necesar să se întreprindă acţiuni operative de evaluare a acestor perturbaţii şi deînlăturare a lor.
B. Caracter novator
Această tr ăsătur ă presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere
către toate disciplinele şi toate experienţele susceptibile de a ajuta într-un fel sau
altul la îmbunătăţirea activităţii economice. Există în permanenţă pericolul rutinei
în utilizarea unor tehnologii în organizarea unui proces de muncă care duce, înfinal, la stagnare, într-un mediu economic, tehnologic şi social într-o continuă
schimbare, a căror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea şi supleţea în
utilizarea factorilor de producţie, în stabilirea şi adaptarea structurilor productive,
imaginaţia creatoare, efervescenţa în gândire, starea febrilă în căutarea ideilor noi,
trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc să desf ăşoare o autentică
şi eficace activitate de management.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 9/90
9C. Organizare sistematică
Unul dintre preceptele de bază ale managementului îl constituie sintagma
„ să nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi organizat reprezintă o
condiţie obligatorie în activitatea de management.
În acţiunile individuale, de mică anvergur ă, fantezia propriei gândiri,
originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi chiar
sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic şi cu
accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste acţiuni reprezintă elemente de excepţie,
întrucât organizarea sistematică, fundamentată ştiinţific, a activităţii de producţie
reprezintă calea spre reuşită.
Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar structurile de
producţie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea cedetermină un nivel ridicat de iner ţie în capacitatea lor de r ăspuns la unele acţiuni
de moment, cu caracter imprevizibil.
De regulă, marile reuşite sau împliniri, sunt datorate unor idei originale,
novatoare, a unui om sau a unei echipe, a căror aplicare este riguros organizată şi
controlată. Făr ă organizare metodică, sistematică a activităţii, pe care se grefează
originalitatea unor idei novatoare, efectul acesteia se reduce simţitor sau chiar se
anulează.Combătând improvizaţia, managementul impune efectuarea unui ansamblu
de analize fundamentate ştiinţific, având caracter prospectiv, cât şi operativ. Ele
vizează structurile de producţie, procesele tehnologice, fluxurile de informaţii,
procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor, eficienţa
economică etc.
D. Raţionalitate
Adoptând a atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în cadrul
unei structuri de producţie, managementul urmăreşte în mod sistematic şi obiectiv,
modul în care se desf ăşoar ă activitatea de producţie, condiţiile în care are loc
acţiunea unor factori interni sau externi, cu efect pozitiv sau negativ.
Această caracteristică vizează relaţia „cauză -efect “, care guvernează
mecanismul economic al oricărei activităţi de producţie. În cadrul acestei relaţii se
urmăreşte evaluarea şi cuantificarea efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor
decizii, menite să asigure optimul economic al activităţii. Este deosebit de
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 10/90
10important ca managerii să cunoască foarte bine efectele economice ale deciziilor,
astfel încât rezultatele să se încadreze în limitele stabilite în prealabil.
Sintetizând caracteristicile, tr ăsăturile şi orientările prezente şi în
perspectivă, care se fac simţite în evoluţia managementului se pot desprinde
următoarele elemente specifice ale acestei ştiinţe: ştiinţa managementului se prezintă astăzi, ca un sistem teoretic coerent,
ce cuprinde concepte şi principii bine conturate, cu metodologii proprii
de investigare, de evidentă factur ă ştiinţifică;
perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a unor noi
elemente preluate de la alte ştiinţe, sunt procese care se continuă,
asigurând dezvoltarea şi consolidarea acestei ştiinţe;
managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile activităţiiumane. În procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc
deformări, adaptări, contestări, dar se impune tot mai mult ca una
dintre cele mai importante activităţi ale societăţii contemporane;
având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane,
managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi, în
consecinţă, presupune generalizări sensibil mai pretenţioase şi mai
dificile decât în cadrul altor ştiinţe;
managementul prezintă un grad de complexitate extrem de ridicat,
întrucât implică un număr apreciabil de variabile decizionale, al cărui
efect este amplificat de imprevizibilitatea comportamentului uman.
1.5. ATRIBUŢIILE MANAGEMENTULUI
Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire
şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează unciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, programare şi
organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor.
Scopul acestor atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea
realizării proceselor de producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite.
În etapa actuală, specialiştii au ajuns, în general, la un consens privind
numele şi numărul atributelor managementului. Acestea sunt:
a) previziunea; b) organizarea;
c) antrenarea;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 11/90
11d) coordonarea;
e) comanda;
f) controlul;
g) evaluarea.
Apreciem că nu denumirea sau numărul atributelor managementului suntesenţiale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de
acţiuni omogene şi convergenţe care să acopere toată aria activităţilor acestuia.
1.5.1. PREVIZIUNEA
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin
exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a exploataţiilor
agricole, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaţie a problemelor cu care se
confruntă exploataţiile, cu scopul de a pregăti soluţii şi de a face posibilă
corectarea acţiunilor pe măsura realizării lor.
Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile manageriale în
cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda,
controlul şi evaluarea sunt desf ăşurate în vederea realizării obiectivelor stabilite
în cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrantă a mentalităţii
managerilor, care trebuie să prevadă în permanenţă modul de desf ăşurare a unei
acţiuni.
Orice proces de previziune include parcurgerea următoarelor etape
principale:
a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direcţiei în care
trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor informaţiilor
considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;
b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc şi concretizează scopurile
finale ale activităţii de management;
c) elaborarea strategiilor, care cuprinde ansamblul deciziilor ce asigur ă
îndeplinirea acestor obiective;
d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de
producţie, programe care reprezintă păr ţi integrante din programul
general;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 12/90
12e) evaluarea şi identificarea surselor financiare necesare astfel încât să
permită folosirea cât mai economică şi raţională a acestora;
f) evaluarea hotărârilor adoptate.
Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în următoarele
forme:A. Prognoze;
B. Planuri;
C. Programe.
A. Prognozele reprezintă acea formă a previziunii prin care se realizează
evaluarea pe criterii ştiinţifice, a evoluţiei viitoare a componentelor
cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioadă binedelimitată.
Prognoza se caracterizează prin:
domeniul de activitate;
sfera de cuprindere;
gradul de agregare, prin care se înţelege numărul subdomeniilor sau al
componentelor analizate;
orizontul ales.
În funcţie de această ultimă caracteristică, prognozele pot fi:
de lungă durată (10-30 ani);
de scurtă durată (5-10 ani).
Elaborarea prognozei trebuie să asigure respectarea următoarelor cerinţe:
a) formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care să reprezinte
variante rezultate din diferenţierea elementelor de bază, pe care s-au
construit aceste ipoteze;
b) efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se refer ă
prognoza;
c) evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a
fenomenelor şi proceselor;
d) asigurarea echilibrului dinamic între obiective şi resursele materiale şi
umane implicate în realizarea acestora;
e) efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare, în mod global, evidenţiindu-se
determinările şi implicaţiile economice, sociale, tehnologice, ecologice
etc.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 13/90
13În funcţie de criteriul utilizat, prognozele se clasifică în mai multe grupe,
diferenţiate după: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp;
metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoză în funcţie de
metodele de elaborare utilizate, se face ţinând cont de trei opţiuni majore:
1. atitudinea faţă de viitor, care poate fi: pasivă , în care metodele alese au un caracter normativ;
activă , când metodele alese au un caracter explorativ.
2. modul de cunoaştere a viitorului care poate fi:
teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de
calcul matematic;
intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;
3. căile de cercetare a viitorului: cu caracter sintetic;
cu caracter analitic.
Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificându-se pe măsura
înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de siguranţă al
prognozei variază în funcţie de numeroase elemente, cum ar fi: orizontul de timp,
metodologia utilizată sau sfera de cuprindere. Cu cât orizontul de timp sau sfera
de cuprindere este mai mare, cu atât gradul de siguranţă scade.
B. Planificarea constituie o altă formă de concretizare a previziunii. Prin
ea se fundamentează şi se stabilesc:
obiectivele finale şi intermediare ale dezvoltării exploataţiei agricole;
problemele ce trebuie soluţionate pe termen scurt sau mediu;
modalităţile de soluţionare, resursele necesare;
sursele de procurare şi modul de alocare, pentru o perioadă
determinată, de regulă un an.
Faţă de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul că sunt mai scurte, au
caracter obligatoriu şi sunt analitice. Ele se refer ă la o perioadă cuprinsă între o
lună şi 5 ani, forma cea mai des întâlnită fiind cea de 1 an (planuri anuale).
În concepţia lui G.A. Cóle (5) „ planificarea este un proces care trebuie să
înceapă de la nivelurile superioare că tre nivelurile inferioare ale conducerii“.
Oricare ar fi nivelurile la care urmează a se planifica anumite obiective,
acestea trebuie să fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 14/90
14de exploataţia agricolă. În concepţia sa acest proces de planificare are menirea să
stabilească:
de ce există şi care sunt obiectivele principale ale exploataţiei;
care sunt puterile şi slă biciunile sale;
ce posibilităţi ofer ă mediul ambiant şi care sunt ameninţările din parteaacestuia.
Principalele etape ale planificării sunt (17):
I. Conştientizarea oportunităţilor, ţinând cont de:
cerinţele pieţei;
nivelul concurenţei;
preferinţele clienţilor;
atuurile proprii; slă biciunile proprii;
II. Stabilirea obiectivelor, care presupune:
determinarea nivelurilor acestora;
acţiunilor ce urmează a fi întreprinse;
termenele de realizare;
III. Identificarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul
cărora vor fi aplicate planurile;
IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;
V. Formularea planurilor de sprijin:
aprovizionarea cu materii prime şi materiale;
achiziţionarea de echipamente;
stabilirea for ţei de muncă etc.;
VI. Elaborarea planului de venituri şi cheltuieli.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama de
câteva principii de bază:
a) principiul angaj ării – impune luarea în considerare a unei perioade
judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact îndeplinirea
angajamentelor stabilite prin deciziile luate;
b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea alternativelor,
caracterul limitat al unor factori, în special materiali, economici sausociali:
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 15/90
15c) principiul flexibilit ăţ ii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât este mai
redusă probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente
imprevizibile;
d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă mai lungă,
cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele şi să seredefinească planul, ori de câte ori este necesar.
e) principiul economicit ăţ ii ; care impune urmărirea obţinerii unor rezultate
optime din punct de vedere tehnic şi economic. La elaborarea lor trebuie
să se stabilească acele obiective care să se bazeze pe o strânsă corelaţie
între indicatorii tehnici şi economici, între măsurile de creştere a
producţiei şi de raţionalizare a cheltuielilor.
f) principiul multilateralit ăţ ii ; prin care planurile exploataţiilor agricoletrebuie să cuprindă toate laturile de activitate din cadrul acestora în
condiţiile în care există o interdependenţă între activităţi.
g) principiul individualiz ării presupune ca ansamblul problematicii care
există la elaborarea planurilor să ţină cont de particularităţile specifice
fiecărei exploataţii agricole.
h) principiul continuit ăţ ii care porneşte de la ideea că fiecare plan
reprezintă o verigă între perioada trecută şi cea viitoare şi o componentă
a unor planuri de anvergur ă (de perspectivă).
În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau
comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri :
planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei
agricole;
planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.
Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţieiagricole cuprinde, într-o exprimare sintetică având caracter cumulativ, toate
rezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de producţie, categorii de activităţi şi
subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi resursele materiale, financiare şi
umane necesare îndeplinirii lor.
Planurile de producţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în planul
exploataţiei, concretizând atât sarcinile ce revin fermelor, cât şi mijloacele de
realizare a lor.
În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaborează, acestea pot fi:
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 16/90
16 planuri de organizare economică în perspectivă;
planuri anuale.
Planuri de organizare economică în perspectivă se elaborează la
înfiinţarea unei exploataţii agricole sau în cazul reorganizării acesteia. Ele vizează
aspecte privind stabilirea profilului exploataţiei, înfiinţarea sau dezvoltarea unor
ramuri de producţie, acţiuni de organizare a teritoriului.
Acest tip de planuri servesc pentru „ghidarea“ managerilor în acţiunile
complexe ce le întreprind, constituind totodată şi documentaţia justificativă
necesar ă pentru obţinerea creditelor.
Elementele principale ale unui asemenea plan se refer ă la:
descrierea condiţiilor naturale, economice şi sociale în care urmează
să-şi desf ăşoare activitatea exploataţia; precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;
delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;
dotarea tehnico-materială necesar ă;
estimarea fondurilor şi a surselor de finanţare etc.
Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază, printr-
un sistem de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economică
în perspectivă, aducând dacă este cazul, unele corecţii în situaţia apariţiei acţiunii
unor factori perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, îngustarea pieţelor de
desfacere pentru unele produse etc. Reflectarea în activitatea financiar ă a
prevederilor planului anual şi a acţiunilor generate de acesta se realizează prin
bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei agricole. Aceste tipuri de planuri au
rolul, printre altele, de reglare şi control a activităţii tehnico-economice şi de
corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare şi umane, cu sursele de
acoperire.
C. Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de defalcare a
obiectivelor în timp – pe perioade scurte (luni, decade, să ptămâni) şi în spaţiu
(ferme, echipe, locuri de muncă) şi de coordonare a activităţilor ce concur ă la
executarea planurilor anuale. Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu
caracter operativ.
Programarea producţiei se realizează în două etape:
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 17/90
17I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se ordonează
în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desf ăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau subdiviziuni
organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter
operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de
producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.
În mod concret, un program pentru o anumită perioadă de timp (o
să ptămână, de exemplu) cuprinde: felul activităţilor (recoltat, transportat,
depozitat etc.), unitatea de măsur ă, volumul lucr ării, termenul calendaristic de
executare şi numărul de zile lucr ătoare în cadrul acestui termen, sarcina zilnică delucru (viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maşini, indicii de calitate şi
responsabilităţile.
Programele se întocmesc atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi pe fiecare
subdiviziune organizatorică.
Metode şi tehnici de planificare (2)
În activitatea de planificare se utilizează metode şi tehnici variate, unele cu
caracter clasic, altele modern, care apelează şi la calculatoarele electronice. Dintre
acestea, mai frecvent se utilizează balanţele materiale, balanţele valorice, cele ale
for ţei de muncă, balanţa legăturilor între ramuri, metoda Delphi, metoda
anchetelor, cercetarea operaţională, extrapolarea statică, programarea liniar ă etc.
Metoda balanţelor are ca scop compararea dintre necesităţi şi sursele de
acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanţele se refer ă la propor ţii materiale,valorice sau ale for ţei de muncă. De asemenea, tot în această categorie intr ă şi
balanţa legăturilor dintre ramuri utilizată sub formă statistică şi dinamică. În
activitatea exploataţiilor agricole este de dorit să se folosească balanţe echilibrate,
prin care necesarul să fie acoperit cu resurse sigure.
Metoda normării are o importanţă deosebită în activitatea de planificare.
Cu ajutorul normelor se precizează necesarul de muncă vie, de materiale, de
servicii mecanice şi de capital. De asemenea, se iau în considerare norme de
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 18/90
18utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe utilaj, precum şi volumul
lucr ărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de timp).
Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este exprimat sub formă de
indicatori în mărimi naturale, convenţionale sau valorice.
1.5.2 ORGANIZAREA
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut
complex, prin care se precizează: cadrul corespunzător de desf ăşurare a
activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă, compartimente;
delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora; precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi
armonizarea lor pe criterii economice.Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea
locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de producţie,
pe fundalul efectuării lucr ărilor prin respectarea strictă a cerinţelor agrofitotehnice
sau zootehnice, concomitent cu utilizarea cât mai deplină a capacităţii de lucru a
agregatelor şi instalaţiilor.
Pornind de la concepţia sistemică asupra exploataţiei agricole, organizarea
asigur ă cadrul structural corespunzător de desf ăşurare a activităţilor sistemului şi asubsistemelor componente. Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc
păr ţile sale componente, se identifică legăturile dintre ele şi modul lor de acţiune.
Aceste subsisteme se clasifică astfel:
subsistemul decizional (conducător);
subsistemul operaţional (condus);
subsistemul informaţional (de legătur ă).
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice demanagement cuprinde:
a) postul;
b) funcţia;
c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaţiile organizatorice;
g) activităţile;
h) atribuţiile.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 19/90
19Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei structuri
de management:
1. ierarhică (liniar ă);
2. funcţională;
3. ierarhică-funcţională (mixtă).Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura ierarhică-
funcţională (line and functional organization – fig. 1.1) este prezentă la
majoritatea covâr şitoare a unităţilor productive sau cu caracter economic,
existente în lume.
Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea că
hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar. Ea
asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate funcţională,determinând o reţea densă de legături ce se formează în procesul de management.
Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor, se clasifică în:
legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor, legăturile de
autoritate pot fi: leg ă turi de autoritate ierarhică şi leg ă turi de autoritate
func ţ ional ă .
Acest tip de structur ă cuprinde toate elementele componente enumerate mai
sus.
Fig. 1.1. Structura de management ierarhică-funcţională (mixtă)
A – nivel ierarhic superior;
B1, B2 – nivel ierarhic mediu;
C1, C2, C3, C4 – nivel de execuţie;
Sp1, Sp2 – specialiştii (manageri cu autoritate funcţională)
A
B1
Sp1
B2
Sp2
C1 C2 C3 C4
manageri cu autoritate ierarhică
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 20/90
20a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura organizatorică
de management. El se caracterizează prin:
atribu ţ ii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;
autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru realizarea
obiectivelor; responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării
atribuţiilor ce îi revin.
De multe ori termenii „post“, „funcţie“, serviciu sunt folosiţi unul în locul
celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ele se diferenţiază
prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are trei tractorişti, putem spune
că pentru funcţia de tractorist există trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia (10).Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al:
atribuţiilor ce îi revin, responsabilităţii, nivelului de pregătire necesar ocupantului,
condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de căutare a
informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuţii, responsabilităţi,
condiţii de lucru, cerinţele de comportament, legăturile cu alte posturi,
performanţele aşteptate etc. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei
care ar putea să ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta
posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul exploataţiei.
Analiza postului se efectuează în trei etape:
identificarea postului;
descrierea atribuţiilor;
evidenţierea cerinţelor postului.
Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în funcţie
de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie de avantaje şi
dezavantaje (tab. 1.1).
b) Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere
a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se defineşte
prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea ei: rolul, sarcinile,
responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le determină.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 21/90
21c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variază în funcţie de
complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă propor ţionalitate cu
numărul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice, reprezintă
componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane, subordonate unei
autorităţi unice, care execută permanent activităţi precis determinate.
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care
diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioar ă de conducere. Nivelurile
ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un dublu rol în
transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea numărului lor
reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune circulaţii a informaţiei,
pentru apropierea activităţii de management de nivelurile de execuţie.
f) Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc între
diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în procesul
desf ăşur ării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După natura lor,
relaţiile organizatorice se clasifică astfel:
relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);
relaţii de cooperare;
relaţii de control.
g) Activităţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi interdependente,
grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul structurilor de producţie, rol
care poate fi de natur ă tehnică, economică, administrativă, pentru a căror efectuare
sunt necesare cunoştinţe în domenii determinate de specialitate.
h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizării unei
păr ţi dintr-o activitate care incubă o anumită responsabilitate privind îndeplinirealor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care reclamă componenţe adecvate.
Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:
competen ţ a constituie latura de fond a atribuţiei şi reprezintă
capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o anumită
sarcină;
responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi
reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupuneatribuţia respectivă;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 22/90
22 autoritatea constituie latura formală a atribuţiei şi constă în dreptul de
a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor decizii luate de
persoana investită în acest sens, căreia i s-a acordat această
competenţă.
Tabelul 1.1
Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului (10)
MetodePersoaneimplicate
Caracteristici
ObservareaManagerul directAnalistul postului
Poate fi continuă sau instantaneeEste limitată, deoarece multe posturi nuau cicluri de muncă ce pot fi descriseuşor Se foloseşte în paralel cu alte metode
Autoanaliza Angajatul
Angajatul furnizează informaţiile privindsarcinile ce îi revinExistă tendinţa de viciere a datelor şi atimpuluiDoză mare de subiectivism
Interviul(individual sau
de grup)Analistul postului
Asigur ă obţinerea informaţiilor necesareAsigur ă obiectivitatea informaţiilor
Chestionarul de
analiză a postului
Angajatul
Şeful directAnalistul postului
Permite obţinerea informaţiilor necesare
Este mai exactă şi permite implicareaangajatului
Chestionarespecializate
Analistul postuluiEste fundamentată ştiinţific
Necesită timp pentru concepere şiaplicare
În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte
următoarele principii:
I. principiul conducerii colective care se concretizează prin crearea unor
organisme colective de conducere executive (consilii de administraţie,
comitet director) sau consultative (adunarea generală a asociaţilor), în
vederea luării unor decizii cu caracter major;
II. principiul leg ăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere, care
presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se
astfel diluarea responsabilităţii;
III. principiul numărului nivelurilor ierarhice şi al numărului de
subordona ţ i , care impune stabilirea unui număr optim de niveluri
ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 23/90
23funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor şi de dispersia teritorială a
producţiei;
IV. principiul flexibilit ăţ ii prin care se realizează adaptarea structurii de
conducere la modificările economice şi organizatorice care apar;
V. principiul economiei de informa ţ ii prin care volumul de informaţii
care circulă de la un nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul
necesar, iar circulaţia acestora să aibă un caracter operativ;
VI. principiul diviziunii ra ţ ionale, prin care structura organizatorică să
asigure o grupare a acţiunilor, astfel încât să permită o uşurare a
activităţii manageriale;
VII. principiul eficien ţ ei structurilor ogranizatorice , prin care structura
adoptată să fie eficientă din punct de vedere economic;
VIII. principiul individualit ăţ ii func ţ iilor şi al interdependen ţ ei
minime, care stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat, atât
sarcinile cât şi domeniile de activitate.
1.5.3. COORDONAREA
Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea
armonizării şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea
acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.
În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care activitatea
se desf ăşoar ă, uneori, în compartimente paralele, dispersate teritorial, cu activităţi
ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o necesitate, având un caracter
complex şi necesitând un efort susţinut din partea structurilor manageriale. Acest
atribut aduce calm, încredere, siguranţă, precizie, fermitate în acţiuniledesf ăşurate.
Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie
consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a problemelor
şi de desf ăşurare a acţiunilor.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de
existenţa în cadrul exploataţiei a unor:
comunica ţ ii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate,
precum şi între manageri şi executanţi;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 24/90
24 comunica ţ ii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la
aceleaşi niveluri;
comunica ţ ii oblice, între persoane care se situează pe diferite niveluri
şi operează în diferite activităţi.
Asigurarea unor comunicări eficace depinde de un complex de factori ce
reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare şi de
receptivitate al executanţilor.
Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai
eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa,
urmărindu-se soluţionarea conflictelor ce pot să apar ă între lucr ători în cadrul
activităţii şi asigurându-se echilibrul intern al exploataţiei.
Coordonarea include patru activităţi distincte:
a) ordonarea activităţilor;
b) sincronizarea activităţilor;
c) armonizarea activităţilor;
d) reglarea activităţilor.
a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea activităţilor într-o schemă
logică, menită să dea sistemului coerenţă, funcţionalitate şi eficienţă. Ea se
concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în identificarea activităţilor
specifice, în stabilirea succesiunii de desf ăşurare a acestora în timp, pentru ca ele
să se realizeze cu eficienţa maximă.
b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se reglează,
în timp şi spaţiu, acţiunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice,
în vederea realizării obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant
trebuie să cunoască precis ce are de f ăcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru a nu
stânjeni activitatea celorlalţi. Ea presupune un ansamblu de măsuri tehnologice şi
organizatorice, care să asigure o ritmicitate normală în desf ăşurarea proceselor de
producţie.
c) Armonizarea activităţilor vizează ansamblul sistemului, concretizându-
se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu
ale exploataţiei agricole.
Armonizarea îmbracă două forme (14):
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 25/90
25 bilateral ă, care se realizează între manager şi subordonat, asigurând
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Dezavantajul principal constă
în consumul mare de timp pentru ambele păr ţi;
multilateral ă, care implică un proces de comunicare concomitentă
între manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scar ă largă mai alesîn cadrul unor şedinţe de armonizare. În condiţiile în care aplicarea
managementului de tip participativ creşte ca pondere datorită eficienţei
sale, armonizarea multilaterală devine tot mai importantă.
d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care influenţează
starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.
1.5.4. ANTRENAREA
Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care constă în
influenţarea personalului să participe eficace în realizarea scopurilor finale
ale exploataţiilor agricole.
Elementul principal care asigur ă eficienţă activităţii de antrenare îl constituie
factorul motiva ţ ional .
1.5.4.1. MOTIVAŢ IA – FACTOR DETERMINAT
AL ANTREN Ă RII
Specific condiţiei umane este faptul că la baza oricărei activităţi există un
ansamblu de mobiluri: trebuinţe, intenţii, idealuri – care susţin realizarea anumitor
acţiuni şi adoptarea anumitor atitudini.
Eficienţa sistemului, reprezentat de exploataţia agricolă, este determinată de
suma performanţelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rândul
lor, de un ansamblu de factori:
Pi = f(M,C,I)
în care:
Pi – nivelul performanţelor unui participant la procesul de producţie;
M – motivaţia activităţii acestuia;
C – capacitatea sa profesională;
I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în activitatea desf ăşurată.
Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, conform
următoarei scheme:
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 26/90
26
Fig. 1.2 – Elementele care induc motivaţia
Satisfacţia care este elementul final al acestui lanţ, reprezintă starea de
mulţumire încercată de o persoană, când o dorinţă este satisf ăcută. Motivaţia
constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat final, iar satisfacţia este
legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două noţiuni explică de ce o
persoană poate avea o puternică motivaţie şi în final o redusă satisfacţie, pentru
activitatea depusă şi invers.Este demonstrat faptul că succesul unei exploataţii este determinat de
eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma
motivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot avea următoarea
formă: „Cum po ţ i să -i determini pe oameni să facă ceea ce dore şti tu?“ sau „Cum
pot să fiu sigur că oamenii î şi vor face munca f ă r ă un control direct şi
permanent?“.
Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataţiei sale îşievaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează.
El trebuie, adesea, să r ăspundă la o serie de întrebări, cum ar fi: „ De ce un
muncitor munce şte mai mult decât altul, în acelea şi condi ţ ii de via ţă şi de
muncă ?“, „ De ce un muncitor î şi modifică atitudinea fa ţă de muncă în situa ţ ia
când se modifică aceste condi ţ ii?“ (9).
Într-o economie în care predomină competiţia, managerul nu trebuie să fie
orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca întregul personal
să dobândească sentimentul implicării totale în prosperitatea exploataţiei.
Există mai multe teorii asupra factorului motivaţional.
a) Teorii care se concentrează asupra conţinutului motivaţiei prin care
se identifică nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataţiile agricole
trebuie să le satisfacă.
b) Teorii care studiază procesul apariţiei şi acţiunii motivaţiei potrivit
cărora, elementul esenţial îl constituie aşteptările persoanei, în funcţie atât denevoile pe care le are cât şi de rezultatele muncii sale.
Dorin]eTensiuni(dorin]e
nesatistf\cute)
Ac]iuniNevoi Satisfac]ii
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 27/90
27c) Teorii care abordează sistemic motivaţia, punând la baza sistemului
motivaţional trei subsisteme distincte, intercondiţionate reciproc:
caracteristicile persoanei (capacitatea profesională, experienţa,
tr ăsăturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale);
caracteristicile muncii (complexitatea şi varietatea acesteia, naturaatribuţiilor, nivelul autorităţii primite, nivelul responsabilităţii asumate,
profunzimea muncii, flexibilitatea muncii);
caracteristicile ambian ţ ei muncii (climatul organizaţional, intensitatea
preocupărilor de cunoaştere şi satisfacere a nevoilor, discernământul în
aplicarea recompenselor şi sancţiunilor).
La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoană ce apar ţine unui
sistem de producţie, deţin un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii deanaliză şi sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui
Maslow (9), care împarte nevoile de bază ale omului în cinci grupe:
I. nevoi fiziologice (hrană, apă sex, îmbr ăcăminte, adă post);
II. nevoi privind siguran ţ a muncii (siguranţa postului pe care-l ocupă,
ordinea şi armonia în climatul muncii, lipsa de ameninţări şi teamă);
III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenenţa la un grup social,
stabilirea de relaţii umane în cadrul grupului, afecţiunea pe care o simte);
IV. nevoi de stimă (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul
profesional, recunoaşterea statutului propriu, importanţa);
V. nevoi de autorealizare (realizare profesională, perfecţionarea măiestriei
profesionale).
Fig. 1.3 – Evoluţia nevoilor în raport cu satisfacerea lor
autorealizare
stimă, statut socialsociale, de afiliere
siguranţa munciifiziologice
Intesnitateanevoii
vârsta
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 28/90
28Primele două categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin
inferior, iar ultimele trei – nevoi cu caracter social.
Teoria lui Maslow porneşte de la trei supoziţii:
oamenii nu sunt niciodată satisf ăcuţi pe deplin; dorinţele lor sunt
determinate de ce au şi de ce doresc să aibă în viitor; fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului,
determinându-l să acţioneze corespunzător până în momentul în care
aceasta este satisf ăcută;
odată o nevoie satisf ăcută, începe să se manifeste nevoia de ordin
superior.
Cercetările efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat următoarele:
indiferent de locul pe care-l ocupă pe scara ierarhică, managerii aunevoi care cuprind toată gama prezentată mai sus;
pe măsur ă ce avansează pe scara ierarhică, primele două grupe de
nevoi scad ca importanţă, iar ultimele trei devin mai pregnante;
la nivelul cel mai înalt al ierarhiei manageriale, for ţa nevoilor variază
de la un individ la altul, pentru unele persoane primând nevoile sociale,
pentru altele – cele de stimă sau cele de autorealizare.
Alături de alte teorii care întregesc sau amplifică elementele motivaţionale
ale teoriei lui Maslow, se remarcă teoria lui Patton care abordează motivaţia la
nivel managerial. El identifică la manageri următoarele elemente motivaţionale:
„ provocarea muncii“, prin care managerii trebuie să ştie precis ce se
aşteaptă de la ei, care este scopul muncii lor, ce responsabilităţi şi
autoritate au;
statutul cu care sunt investiţi, concretizat în titlurile ce le vor obţine,
perspectivele de promovare, etc.;
dorinţa de a conduce;
impulsul competiţiei;
teama de erori, de eşecuri şi de pierderea funcţiei;
banii, care reprezintă un puternic element motivaţional.
Pe baza conţinutului tuturor teoriilor apărute privind actul motivaţional,
principalele modalităţi de motivare a oamenilor în exercitarea funcţiei de
antrenare sunt următoarele:
a) stimularea bănească;
b) aprecierea obiectivă a performanţelor realizate;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 29/90
29c) participarea la actul de management ca o recunoaştere a capacităţii
acestora;
d) îmbogăţirea conţinutului muncii prin:
creşterea libertăţii decizionale privind desf ăşurarea propriei activităţi;
încurajarea participării subordonaţilor la conducere; creşterea simţului responsabilităţii;
asigurarea posibilităţii ca fiecare participant să vadă clar contribuţia
muncii sale la rezultatele finale ale activităţii sistemului productiv din
care face parte;
asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performanţe, de
preferat, înaintea controlului superiorilor;
implicarea lucr ătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice demuncă (temperatur ă, iluminat, zgomot, noxe, etc.).
Activitatea de antrenare este condiţionată de exercitarea unui stil de
conducere adecvat, adaptat particularităţilor concrete ale sistemului condus.
Dintre factorii motivaţionali, foarte importanţi care pot spori valoarea
subiectivă a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar . Cei mai importanţi
dintre aceştia sunt:
aprecierea reuşitei activităţii subordonaţilor; stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
informarea permanentă despre situaţia financiar ă şi despre stadiul
îndeplinirii obiectivelor;
încurajarea iniţiativei şi noului în cadrul exploataţiei;
stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea
autonomiei şi a libertăţii în luarea deciziilor.
Existenţa în exploataţiile agricole româneşti a unor disfuncţionalităţimanageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivaţionali, cu impact mare
asupra oamenilor (10):
reuşita;
comunicarea la locul de muncă;
achiziţia de inteligenţă şi talent.
Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului
din care face parte şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 30/90
30de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă este dominată de
reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime.
Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample,
deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea
atmosferei de muncă din exploataţie. Arta de a comunica, bazată pe respectul faţă
de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru orice structur ă
organizatorică. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă
subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul
exploataţiei.
Achiziţia de inteligenţă şi talent. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi
capitalul cel mai important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de
eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la subordonaţi, aceştia îşi măresc
interesul faţă de performanţele exploataţiei.
Se poate aprecia că resursele umane sunt pentru exploataţie mai mult decât
un element de costuri. Ele pot asigura performanţa, dar şi falimentul exploataţiei.
1.5.5. COMANDA
Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reuneşte
activităţi manageriale, menite să transmită şi să transforme deciziile în
acţiuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor şi a modalităţilor
concrete pentru realizarea lor.
Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispoziţii obligatorii
subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a
comanda implică şi autoritatea profesională a managerilor, care derivă din
competenţa, experienţa şi valoarea lor morală. Comanda se realizează printr-un
proces de comunicaţie între manager şi subordonat, în scopul atingerii anumitor
obiective. Atributul de comandă are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are
de f ăcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund
capacităţii subordonaţilor pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.
Comanda se concretizează prin formularea de ordine. Ordinele pot
îmbr ăca forma scrisă sau verbal ă, fiecare dintre acestea prezentând avantaje şi
dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer ă la faptul că nu
poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 31/90
31acţiunile subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi permit
odată cu transmiterea lor şi prezentarea unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie să fie complete, clare şi
executabile la termenele şi în condiţiile stabilite.
1.5.6. CONTROLUL
1.5.6.1. CONCEPT, CERIN Ţ E, TR Ă S Ă TURI,
FAZE DE DESF ĂŞ URARE
Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituită din
necesitatea de urmărire a modului în care rezultatele coincid cu obiectivele
stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri.În mod corect, prin control se realizează:
confruntarea rezultatelor obţinute în diferite etape cu prevederile
iniţiale;
modul în care aceste rezultate concordă, din punct de vedere cantitativ,
cu obiectivele stabilite;
sesizarea şi comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor şi cauzelor
care le-au determinat; stabilirea măsurilor corective menite să remedieze deficienţele
constatate.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestui atribut impune respectarea a două
elemente:
a) controlul reprezintă reversul planificării sau programării şi în consecinţă,
trebuie să se bazeze pe planuri sau programe stabilite anterior; cu cât
acestea vor fi mai clare şi mai detaliate, cu atât controlul va fi maieficace;
b) controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare, cu
precizarea responsabilităţilor fiecărui participant în activitatea
exploataţiei agricole, pentru a se putea evalua efectul acestei activităţi,
eventualele abateri care pot apărea, precum şi măsurile corective
necesare.
Realizarea atributului de control, presupune îndeplinirea următoarelor
cerinţe:
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 32/90
32 alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea
acestuia, dacă este posibil şi necesar, direct la locul de acţiune;
obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de
fond ale activităţii şi nu aspectele formale, neesenţiale;
existenţa unui sistem informaţional adecvat care să permită executarea
unui control eficient;
controlul trebuie să fie flexibil pentru a se adapta la schimbările care
au loc în cadrul procesului de producţie;
asigurarea retroacţiunii controlului, prin care managerii reglează
acţiunile viitoare, în funcţie de informaţiile primite în timpul executării
controlului sau după terminarea lui;
promovarea pe scar ă largă a formelor moderne de control (autocontrol,
tablou de bord), menite să asigure managerilor o informare rapidă,
precisă şi utilă.
Trăsăturile de bază ale unui control eficient sunt:
să aibă un caracter preventiv; acesta presupune ca în activitatea
de control accentul să fie pus pe preîntâmpinarea posibilităţilor
apariţiei şi manifestărilor unor abateri şi pe constatarea şi
sancţionarea lor;
să aibă caracter constructiv, menit să precizeze măsurile
concrete de corecţie;
să fie general , complet şi aprofundat şi să se realizeze în toate
domeniile de activitate;
să fie permanent şi continuu, aspect care presupune o anumită frecvenţă în control, determinată de specificul activităţii
controlate;
să fie executat de persoane competente, investite în acest scop;
să se execute cu tact şi măsur ă, să nu fie excesiv şi rigid sau să
se execute cu asprime;
să asigure un contact direct între cel care controleaz ă şi cel
controlat , în sensul cunoaşterii nemijlocite a cauzelor care audeterminat eventualele abateri faţă de standardele stabilite;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 33/90
33 să fie eficient , având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele
abaterilor, în scopul atingerii obiectivelor propuse.
Metodele şi tehnicile de control au o mare varietate, începând cu controlul
direct , la locul de desf ăşurare a acţiunii, control care este deosebit de eficace şi
care permite efectuarea operativă a corectivelor necesare.O altă metodă este cea prin care se realizează întrevederea managerului cu
unul sau mai mul ţ i subordona ţ i , în cadrul unor reuniuni asigurându-se astfel, un
schimb deschis de opinii şi permiţând transmiterea pe loc a unor decizii.
În sfâr şit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de control ,
prin care se asigur ă informaţiile necesare asupra unor situaţii trecute, sau asupra
unor activităţi ce se execută operativ. Acest tip, numit şi control indirect nu
obligă pe cel asupra căruia se efectuează controlul să fie prezent în momentulrealizării lui.
Pentru ca un control să-şi realizeze scopurile şi eficienţa, sunt necesare din
partea celui care execută această activitate, anumite calităţi, printre care
competenţa, corectitudinea şi obiectivitatea sunt pe prim plan.
ASPECTE DE SINTEZĂ
1. Care este definiţia managementului? Enumeraţi elementele care particulizează
conceptul de „management“, de cel de „conducere“.
2. Prezentaţi conţinutul managementului şi concretizaţi-l prin exemple din
experienţa proprie.
3. Care sunt tr ăsăturile managementului? Daţi exemple concrete pentru fiecare
tr ăsătur ă.
4. Prezentaţi conceptul, etapele şi formele atributului de „previziune“. dezvoltaţi
conţinutul fiecărei forme de previziune.
5. Prezentaţi conceptul şi principiile atributului de „organizare“. Ar ătaţi şi
descrieţi elementele componente ale unei structuri organizatorice de
management.
6. Care sunt factorii motivaţionali ai antrenării?
7. Descrieţi conţinutul atributelor de coordonare şi antrenare. Daţi exemple din
activitatea proprie.
8. Prezentaţi conceptul, conţinutul şi tr ăsăturile atributelor de comandă şi control.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 34/90
34
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1999 – Managementul exploata ţ iilor agricole.
Editura Ceres, Bucureşti.
2. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă . Editura
Ceres, Bucureşti.
3. Burnham, I., 1941 – The Managerial Revolution, New York.
4. Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultur ă . Editura „Ion Ionescu de la
Brad“ Iaşi.
5. Colle G.A., 1990 – Management. Theory and Practice, D.P. Publications Ltd.,
Aldine Place, London.
6. Csösz, I., 1999 – Managementul produc ţ iei agroalimentare. Editura
AGROPRINT, Timişoara.
7. Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.
Harper & Row, New York.
8. Fayol, H., 1964 – Administration industrielle et générale. Dunod, Paris.
9. Maslov, A., 1954 – Motivation and Personality, Harper Row, New York.
10. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 – Managementul resurselor umane.
Editura Economică, Bucureşti.
11. Mc.Kenzie, A., 1969 – Management . Business Harvard Review nr. 11.
12. Merce, E., 1993 – Management , U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.
13. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 – Management: Individual and
Organizational Effectiveness. New York.
14. Nicolescu O., Burduş E., Zorlentan, T., Căprărescu, Gh., Verboncu, I.,
Cochină, I., 1992 – Management . Editura Didactică şiPedagogică R.A., Bucureşti.
15. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres, Bucureşti.
16. Reece, B., O’Grady, J., 1984 – Business: Honghton Mifflin Company.
Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto.
17. Russu c., 1991 – Management . Editura SITI, Bucureşti.
18. Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management . Harper &
Brothers, New York.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 35/90
3519. Tănăsescu Rodica şi colab., 1999 – Managementul performant în unit ăţ ile
agroalimentare. Editura Semne, Bucureşti.
20. Tezenas, J., 1968 – Dictionnaire de l’organisation et gestion, Paris.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 36/90
36
CAPITOLUL 2
STRUCTURILE ORGANIZATORICE
DIN AGRICULTUR Ă
Activităţile din agricultur ă au ca scop obţinerea de produse cu specific
agricol, precum şi realizarea unor servicii pentru ramurile agricole sau cele
tangente acestora.
Structurile organizatorice din agricultur ă după gradul de complexitate se potconcretiza în două tipuri.
exploata ţ ii agricole;
întreprinderi agricole.
Exploataţia agricolă este o structură organizatorică de producţie
agricolă reprezentată de o persoană sau un grup de persoane, care,
dispunând de mijloace de muncă proprii sau închiriate, concep şi desf ăşoară
un complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor produse cu
specific agricol având ca destinaţie preponderentă autoconsumul. Exploataţia
agricolă poate fi familial ă (individuală) sau de tip asociativ.
Întreprinderea agricolă prezintă caracteristici asemănătoare
exploataţiei agricole, deosebirile constând în următoarele: are, de regul ă , un
caracter complex, iar produc ţ ia în cea mai mare parte este destinat ă pie ţ ei; în
afar ă de produse agricole asigur ă şi unele servicii destinate vânz ării; are o
contabilitate proprie şi un cont deschis la bancă; are rela ţ ii contractuale cu
diver şi parteneri economici pentru aprovizionarea cu factori de produc ţ ie şi
desfacerea produselor şi serviciilor ob ţ inute; î şi gestioneaz ă resursele şi î şi
organizeaz ă produc ţ ia încât să ob ţ ină maximum de profit.
Întreprinderea agricolă este, de regulă, organizată sub formă de societate sau
are caracter cooperativ.
Activitatea în agricultur ă, datorită specificităţii ei, impune existenţa unui tip
deosebit de management adaptat particularităţilor şi exigenţelor sale.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 37/90
37
2.1. PARTICULARITĂŢILE STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă
În comparaţie cu structurile de producţie şi serviciile din alteramuri ale economiei, structurile organizatorice din agricultur ă
prezintă unele particularităţi distincte:
îşi desf ăşoar ă o parte din activitatea de producţie sub influenţa
specifică a factorilor naturali, în special cei biologici;
toate relaţiile între aceste structuri şi mediul ambiant
(economic, juridic, social) , se află în continuă adaptare, pentru
a putea realiza finalitatea impusă de cerinţele pieţei; energia necesar ă proceselor biologice solicită folosirea unei
multitudini de resurse: energii primare nelimitate (solar ă,
hidraulică, eoliană), energii limitate (combustibili fosili,
energia umană etc.);
sunt prezenţi factori care determină un grad mai mare de risc
(epizootii, calamităţi naturale, etc.);
procesele de producţie agricole se realizează prin îmbinarea
proceselor naturale (biologice) cu cele tehnologice şi
economice.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 38/90
38
2.2. SISTEMUL STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă
Analiza modului de funcţionare a unei structuri cu specific agricol ne arată
că procesele de producţie au loc ca urmare a unor „intr ă ri“ de resurse, care, în
urma unor acţiuni de procesare, determină, în final, o serie de „ie şiri“, ce trebuie
să corespundă cantitativ şi calitativ standardelor stabilite iniţial.
Prin structur ă şi funcţionalitate, structurile organizatorice agricole pot fi
considerate ca sistem. Abordarea acestora într-o viziune sistemică asigur ă
înţelegerea mecanismului lor de funcţionare şi găsirea celor mai adecvate metode
pentru menţinerea sistemului într-un echilibru funcţional. Prezentăm în fig. 2.1
sistemul structurilor organizatorice din agricultur ă
Fig.2.1. Schema bloc a sistemului structurilor de producţie
din agricultură (2)
vectorul „intrări“ – X, cuprinde o serie de fluxuri par ţiale:
fluxul materialului biologic (seminţe, material de plantat, pui de
o zi, etc.);
fluxul diferitelor materiale (carburanţi, apă, energie,
îngr ăşăminte chimice, pesticide, furaje, medicamente, etc.);
fluxul for ţei de muncă specializată;
Mediulextern
Subsistem de procesare
condus
Mediulextern
Subsistemmanagerial conducător
Subsistem
informa ţ ional i de conexiuni
Ac ţ iuni de reglare
(decizii) ∆x
ZYX
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 39/90
39 fluxul acţiunii diferitelor mijloace mecanice (maşini, utilaje,
instalaţii etc.);
fluxul resurselor financiare;
fluxul informaţiilor, etc.
vectorul „ieşiri“ – Y, cuprinde următoarele fluxuri: fluxul produselor agricole principale (cartofi, sfeclă, grâu, ouă,
carne, pui de o zi, etc.);
fluxul produselor agricole secundare (paie, colete, fulgi, dejecţii);
fluxul serviciilor cu caracter agricol (servicii de consultanţă, etc.);
fluxul profiturilor sau pierderilor;
fluxul informaţiilor de ieşire.
subsistemul de procesare (condus) – P, în cadrul căruia se realizează procesarea „intr ărilor “ şi care se caracterizează prin capacitate şi nivel
de produc ţ ie;
subsistemul managerial (conducător) – M, reprezentat de manager
sau echipa managerială având scopul de a asigura starea normală de
funcţionare a subsistemului de procesare;
subsistemul informaţional (conexiuni) – I, care face legătura între
cele două subsisteme, de procesare şi managerial, asigurând
managerului necesarul de informaţii pentru fundamentarea deciziilor;
acţiunile de reglare – ∆x, reprezintă diferite acţiuni ale managerului,
concretizate în decizii menite să readucă subsistemul condus în stare
de echilibru.
cerinţele şi exigenţele pieţei – z (volum mai mare sau mai mic de
produse, realizarea unor indici de calitate, ritmicitatea producţiei, un
anumit nivel de preţuri, etc.).
Conectarea păr ţilor componente ale unui sistem sau subsistem se poate
realiza în două moduri:
în serie;
în paralel.
Prezentăm în fig. 2.2 un sistem care se întâlneşte frecvent în structurile
organizatorice agricole cu un anumit grad de complexitate, în care se regăsesc
ambele moduri de conectare.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 40/90
40
P 3
M 3
P 2
M 2
P 1
M 1
M
X
∆x
x 1 y 1
I1
x 2 y 2
I2
I3
y 3x 3
I
P
(P1, M1)
(P2, M2)
– subsisteme cu specializare identică (ferme, compartimente,
etc.);
(P3, M3) – subsistem cu specializare diferită
Fig. 2.2 Sistemul cibernetic complex al unei structuri organizatorice din
agricultură
În structura complexă a structurilor organizatorice din agricultur ă pot fi
identificate un ansamblu de sisteme diferenţiate după anumite criterii (3):
a. De producţie şi tehnologic;
b. Economico-organizatoric;
c. Managerial.
a. Criteriul de producţie şi tehnologic. După acest criteriu se pot identifica
următoarele subsisteme:
subsistemul ramurilor de producţie agricolă a activităţilor de asigurare
cu servicii (mecanizare etc.) şi a activităţilor de prelucrare-depozitare;
subsistemul diverselor culturi, respectiv specii şi categorii de animale;
subsistemul diverselor procese de muncă.
b. Criteriul economico-organizatoric determină o structur ă în care pot fi
identificare următoarele subsisteme:
formaţia de lucru (echipa);
ferma de producţie;
sectorul de servicii (mecanice, de chimizare etc.);
sector de prelucrare şi depozitare;
sector de comercializare.
∆x1
∆x3
∆x2
z
y
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 41/90
41c. Criteriul managerial cuprinde diferite subsisteme, structurate astfel:
subsistemul posturilor de conducere (adunarea generală, consiliu de
administraţie etc.);
subsistemul posturilor de execuţie;
subsistemul informaţional.
Sistemul de producţie al structurilor organizatorice din agricultur ă constituie
o componentă a sistemului agriculturii în ansamblul ei, care este o verigă
importantă a macrosistemului reprezentat de economia raţională.
2.3. COMPONENTELE SISTEMELOR
ECONOMICO-PRODUCTIVE DIN AGRICULTUR Ă
Complexitatea unui sistem este dată de ansamblul subdiviziunilor
componente, de legăturile ce se stabilesc între aceste subdiviziuni, de totalitatea
factorilor care influenţează şi asigur ă funcţionalitatea lui. În agricultur ă
componentele structurale ale unui sistem sunt (1):
elementele sistemului, reprezentând păr ţi ale sistemului cu funcţiuni
bine precizate, care pot fi descompuse în componente a căror disociere
nu mai este raţională sub aspect funcţional;
O particularitate importantă a oricărui sistem o reprezintă faptul că
elementele sale componente formează, în interdependenţa şi interacţiunea dintre
ele, o entitate cu caracteristici calitative noi. Orice sistem are proprietăţi specifice,
pe care nu le au elementele sale, luate separat.
În funcţie de mărimea structurilor organizatorice agricole, sistemul poate
avea un anumit grad de complexitate. Un holding cu profil agricol, ca sistem, are
o structur ă complexă, alcătuită dintr-un ansamblu de ferme de producţie, sectoare
de servire sau de prelucrare. La o fermă familială structura este simplificată, dar şi
acest sistem poate fi disociat în subsisteme primare. Din punct de vedere
organizatoric, elementul primar până la care se poate merge cu disocierea, este
acela care poate realiza anumite obiective economice. Acest element primar,
numit şi „sistem primar “, este considerat muncitorul cu anumită calificare, ce
dispune de mijloace cu ajutorul cărora efectuează procese de muncă potrivit uneianumite tehnologii prestabilite. Este vorba despre microsistemul „om-ma şină“,
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 42/90
42veriga primar ă prin care se realizează funcţionalitatea întregului sistem al
exploataţiei agricole. La rândul său, elementul primar, este inclus în forma ţ ia de
muncă (subsistemul de ordinul 2), acesta constituind o componentă a sistemului
de ordinul 3 reprezentat de subunitatea sau ferma de produc ţ ie, etc.).
variabile ale elementelor reprezentând mărimi ce caracterizează
elementele componente ale sistemului ce pot avea diferite dimensiuni
în funcţie de resursele disponibile, nivelul factorilor alocaţi, influenţele
unor factori biologici, etc. În mod concret aceste variabile pot fi
reprezentate de producţii medii, consumuri de timp, consumuri
specifice de furaje, etc.;
parametrii constituie păr ţi ale sistemului care, într-un interval de timp,
nu sufer ă schimbări sau acestea sunt foarte mici. În aceste condiţii,
mărimea lor este considerată constantă. Drept parametri menţionăm
efective de păsări, norme de muncă, mărimea formaţiilor de lucru, etc.;
conexiuni sau legături – raporturi care se formează între elementele
sistemului şi care asigur ă o funcţionare unitar ă a acestuia. Conexiunile
pot fi:
de subordonare (între sistem şi componentele sale);
de coordonare (între subdiviziuni de acelaşi grad);
de cooperare (între diferite sisteme).
structură – păr ţi componente ale diferitelor sisteme sau subsisteme
(structur ă de producţie, structur ă de calitate, etc.);
intrări şi ieşiri a căror semnificaţii au fost prezentate la descrierea
figurativă a sistemului;
starea sistemului, reprezentând situaţia acestuia la un moment dat (de
exemplu: situaţia la începutul anului a efectivelor de păsări, stocurile
de furaje, starea mijloacelor fixe, starea de vegetaţie a unor culturi,
etc.);
O particularitate specifică sistemului este dinamismul acestuia, reprezentat
de transformările prin care trece de la o stare la alta.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 43/90
43
2.4. CARACTERISTICILE SISTEMELOR
ECONOMICO-ORGANIZATORICE
DIN AGRICULTUR Ă
Structura şi conţinutul sistemelor din agricultur ă determină caracteristici
specifice, diferenţiate mai ales prin conţinut, faţă de alte sisteme din economie.
Acestea sunt:
caracterul complex determinat de:
– ansamblul de subsisteme din care este alcătuit;
– multitudinea factorilor care acţionează asupra lui (naturali, economici,
tehnici, organizatorici, sociali, etc.);
dinamismul impus de specificitatea mediului în care acţionează şi care
determină ca, în permanenţă, să evolueze şi să se perfecţioneze
continuu, atât pe ansamblul sistemului, cât şi în păr ţile sale
componente;
adaptabilitatea – caracteristică ce rezultă din necesitatea de a se
adapta la exigenţele economiei de piaţă şi la schimbările elementelor
sale componente;
caracterul „deschis“ – datorat legăturilor cu mediul economic în care
funcţionează, de la care îşi asigur ă o parte din factorii de producţie şi
îşi valorifică „ie şirile“ (produsele agricole, serviciile specifice, etc.);
caracterul probabilistic – determinat de acţiunea unor factori naturali,
economici, etc. cu caracter aleator;
caracterul autoreglabil şi autoorganizabil – caracteristică menită să asigure desf ăşurarea activităţii pe baza autoconducerii, gestiunii
economico-financiare proprii.
echifinalist – determinat de faptul că pornind de la anumite condiţii
iniţiale la rezultatul final se poate ajunge pe mai multe căi. Această
caracteristică este determinată de marea variabilitate a condiţiilor din
agricultur ă care impun frecvent recurgerea la soluţii diferenţiate de la o
fermă la alta sau de la o altă structur ă organizatorică la alta.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 44/90
44 entropic – care presupune trecerea de la o stare de echilibru la o stare
dezorganizată.
Cu cât sistemele sunt mai complexe, cu atât entropia organizatorică este mai
mare. Activitatea de management constituie for ţa care atenuează sau înlătur ă
tendinţele de dezorganizare ale sistemului asigurându-i starea de funcţionarenormală potrivit parametrilor stabiliţi. Cauzele care determină starea de entropie a
structurilor organizatorice din agricultur ă se găsesc în elementele de entropie ale
subsistemelor componente (indisciplina, defecţiuni ale maşinilor şi instalaţiilor
nerespectarea tehnologiilor etc.).
Eficienţa sistemului „exploataţie agricolă“ este dată de „transmitanţa
sistemului“ (T) numită şi capacitatea de trecere şi care se determină pe baza
raportului dintre „ie şiri “ (Y) şi „intr ări “ (X):
X
YT =
Dacă, din punct de vedere valoric, T > 0, exploataţia agricolă îşi desf ăşoar ă
o activitate eficientă, obţinând profit, scopul fiind mărimea acestui raport.
În situaţia în care T < 0, sistemul este ineficient, exploataţia înregistrând
pierderi. În această situaţie „subsistemul managerial“, prin acţiuni specifice
trebuie să identifice cauzele interne şi externe care determină situaţia respectivă şi
să stabilească măsuri de corecţie care să aducă sistemul în echilibru, pentru a
atinge parametrii economici proiectaţi.
2.5. FUNCŢIUNILE STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă
Orice structur ă de producţie agricolă, ca sistem tehnico-productiv şieconomico-social, înglobează un ansamblu de activităţi multiple de natur ă tehnică,
tehnologică, organizatorică, economică şi socială. Aceste activităţi se grupează în
raport cu conţinutul lor şi cu relaţiile între ele, într-un anumit număr de funcţiuni.
Denumirea de funcţiune derivă din analogia dintre unitatea de producţie, ca
organism tehnico-economic şi organismele biologice, a căror existenţă este legată
de îndeplinirea anumitor funcţiuni.
Funcţiunea, în cadrul structurilor de producţie agricole, reprezintă unansamblu de activit ăţ i omogene, realizate de către membrii unui colectiv, legate
între ele prin caracteristici comune şi subordonate unui scop bine definit .
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 45/90
45Structurile de producţie agricole, după conţinutul şi importanţa activităţii
cuprind şapte funcţiuni.
A. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, grupează activităţi de concepţie, de
înnoire sistematică a procesului de producţie, în vederea ridicării permanente a
performanţelor acestuia.
Existenţa la nivel macroeconomic a unor unităţi specializate de cercetare şi
dezvoltare, nu scuteşte exploataţia agricolă de activităţi proprii privind:
întocmirea unor studii aprofundate de prognoză tehnologică pentru a
evidenţia alternative posibile de dezvoltare sau retehnologizare;
organizarea pe baze ştiinţifice a structurilor de producţie şi de
conducere, precum şi a proceselor de producţie şi de muncă;
dimensionarea volumului de mijloace de producţie; raţionalizarea sistemului informaţional;
valorificarea cât mai deplină a inteligenţei creatoare a fanteziei
personalului din cadrul exploataţiei.
B. Funcţiunea de producţie. Aşa cum rezultă şi din fig. 2.3., funcţiunea de
producţie constituie funcţiunea de bază a structurilor agricole. În cadrul ei sunt
grupate activităţi cu caracter direct productiv, vizând:
pregătirea producţiei sub aspect tehnic, tehnologic şi organizatoric;
programarea desf ăşur ării activităţilor de reproducţie şi producţie;
lansarea şi execuţia proceselor de muncă;
urmărirea şi controlul operativ şi sistematic asupra modului de
desf ăşurare a diferitelor procese;
organizarea aprovizionării ritmice a locurilor de muncă cu materii şi
materiale necesare, gospodărirea judicioasă a acestora, etc.
Funcţiunea de producţie este constituită dintr-un ansamblu de procese demuncă, determinând conţinutul concret al celorlalte funcţiuni, care pot fi
considerate ca ajutătoare, având rolul de a contribui, alături de funcţiunea de bază,
la obţinerea produselor agricole. Această funcţiune cuprinde pe lângă aspecte
tehnice şi aspecte economice şi socio-umane.
C. Funcţiunea comercială şi de marketing. Este o funcţiune complexă,
care urmăreşte, pe de o parte, asigurarea producţiei cu factori în cantităţi
îndestulătoare şi la costuri cât mai reduse, iar pe de altă parte, valorificarea producţiei în condiţii cât mai favorabile pentru producător.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 46/90
46Activitatea de marketing este la fel de importantă ca şi activitatea de
producţie, întrucât ea urmăreşte asigurarea valorificării producţiei atât pentru
perioada imediată, cât şi pentru cea în perspectivă, în condiţii de eficienţă maximă
pentru producător.
Această funcţiune se concretizează prin elaborarea unor programe complexede marketing, care, periodic, trebuie reactualizate în funcţie de cerinţele pieţei. În
mod concret, funcţiunea comercială şi de marketing are ca scop:
alegerea furnizorilor şi beneficiarilor;
încheierea contractelor economice şi urmărirea lor;
întocmirea programelor de aprovizionare cu materii şi materiale
precum şi a programelor de desfacere; asigurarea efectuării controlului materiilor prime, materialelor şi a
produselor finite; activităţi de reclamă a produselor obţinute şi a
serviciilor prestate, etc.
Func]iunea de produc]ie
Func]iuni de baz\
Func]iunea decercetare-dezvoltare
Func]iuneacomercial\ [i de marketing
Func]iuneafinanciar-contabil\
Func]iunea
de personal
Func]iuneade mentenan]\
Func]iuneade protec]ie [i conservare
a mediului ambiant
Func]iuni cu caracter ajut\tor
Func]iunile structurilor organizatorice
cu profil agricol
Fig. 2.3 – Gruparea funcţiunilor structurilor organizatorice agricoledupă conţinutul şi importanţa activităţii
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 47/90
47D. Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi ce
pot fi grupate în două secţiuni:
financiar ă prin care se asigur ă fondurile băneşti necesare desf ăşur ării
proceselor de producţie, rambursarea creditelor şi menţinerea
echilibrului între venituri şi cheltuieli; contabil ă , menită să ţină o evidenţă riguroasă în formă natural-
materială şi valorică a patrimoniului, a rezultatelor de producţie;
În cadrul acestei funcţiuni, o deosebită actualitate o prezintă;
crearea unui sistem informaţional cu ajutorul căruia să se poată efectua
analiza şi controlul economico-financiar operativ a tuturor activităţilor;
întocmirea şi urmărirea bugetelor de venituri şi cheltuieli;
analiza şi controlul operativ al costurilor; utilizarea unor forme şimetode moderne de evidenţă contabilă şi control a activităţii
economico-financiare;
stabilirea preţurilor produselor obţinute şi a tarifelor serviciilor
prestate, în funcţie de cerere-ofertă, etc.
E. Funcţiunea de personal grupează activităţi prin care se asigur ă şi se
organizează for ţa de muncă. Activităţile care depind de această funcţiune se refer ă
la: dimensionarea personalului necesar;
selectarea, încadrarea în muncă, perfecţionarea, stimularea şi
promovarea personalului;
asigurarea unor condiţii mai bune de muncă şi de viaţă.
F. Funcţiunea de mentenanţă constă, în esenţă, în menţinerea în condiţii
bune, a mijloacelor de producţie folosite în agricultur ă. Această funcţiune este
chemată să îndeplinească mai multe activităţi, decât sugerează termenul dementenanţă, cum ar fi:
alegerea sau modificarea amplasamentelor acestora;
menţinerea în bună stare a clădirilor, instalaţiilor zootehnice a
sistemelor de irigaţii, etc.
În cadrul acestei funcţiuni, se elaborează şi se realizează programul de
revizii, întreţinere şi reparaţii, care trebuie să garanteze funcţionarea ansamblului
mijloacelor de producţie în deplină siguranţă.Printr-un bun sistem de realizare a acestei funcţiuni, se poate asigura:
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 48/90
48 sporirea duratei de serviciu a mijloacelor de producţie;
reducerea întreruperilor în funcţionarea acestora;
diminuarea cheltuielilor de producţie.
Prin exercitarea acestei funcţiuni, se întăreşte r ăspunderea personalului în
realizarea programului de întreţinere şi reparaţii, în condiţii de maximă eficienţă.
ANTE-FACTUM POST-FACTUM
OPERATIV
Fig. 2.4 – Corelaţiile între funcţiunea de producţie şi celelalte funcţiuni ale
structurilor de producţie agricolă
Cercetare – dezvoltareprogramarea dezvoltării şimodernizării; perfecţionareatehnologiilor şi organizareamuncii; fundamentarea şiorganizarea investiţiei
Comercială elaborarea programelor demarketing; încheierea contrac-telor de aprovizionare şilivrare, etc.
Financiar – contabilă elaborarea bugetului devenituri şi cheltuieli;organizarea evidenţei contabile
Personaldimensionarea forţei de muncă,recrutarea, pregătirea acesteia,crearea condiţiilor sociale
Mentenanţă elaborarea programelor demenţinere în stare bună defuncţionare a mijloacelor deproducţie şi chiar de creşterea performanţelor acestora
Protecţie şi conservarea mediului ambiantstabilirea măsurilor privindasigurarea protecţiei mediuluiambiant
Cercetare – dezvoltareurmărirea rezultatelor obţinute în urma activităţilor deinvestiţii, de perfecţionare atehnologiilor şi raţionalizareamuncii
Comercială livrarea produselor labeneficiari, urmărirea
respectării graficelor de livrare,reactualizarea programelor demarketing
Financiar – contabilă asigurarea resurselor financiarepentru acoperirea cheltuielilor deproducţie, rambursareacreditelor bancare, plataimpozitelor şi taxelor
Personalaprecierea activităţii persona-lului, salarizarea şi stimulareadupă rezultatele finale alemuncii
Mentenanţă evaluarea performanţelormijloacelor de producţieşi la sfârşitul procesului deproducţie
Protecţie şi conservarea mediului ambiantmăsurarea parametrilor careindică nivelul de protecţie şiconservare a mediului ambiant
FUNC Ţ IUNEA
DE PRODUC Ţ IE
Pregătire
Progra-mare
Lansare
Execuţie
Urmărire
-–control
Cercetare – dezvoltareaplicarea înproducţie aprogresuluitehnico-ştiinţific şiexecutarealucrărilor deinvestiţii
Comercială
şi marketingasigurarearitmică aaprovizionăriicu materialeşi a desfaceriiproduselor
Financiar –
contabilă executareabugetului devenituri şicheltuieli şiţinereaevidenţeicontabile
Personal
folosireaudicioasă
a forţei demuncă,stimulareaşi protejareaacesteia
Mentenanţă
realizareamăsurilor derevizii,reparaţii,retehnologiza-rea maşinilorşi instalaţiilor
Protecţieşiconservarea mediuluiambiantrealizarea pro-gramelor me-nite să asigureobţinerea pro-ducţiei în con-diţii ecologice
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 49/90
49G. Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant. Este
cunoscut faptul că fermele agricole au urmărit în trecut realizarea producţiei
programate şi obţinerea unei anumite eficienţe economice în detrimentul mediului
natural ambiant, f ăr ă a lua măsuri eficiente de protejare şi conservare a acestuia.
În acest context, în prezent, fiecare decizie care se ia trebuie privită nu numai din punct de vedere tehnic şi economic, ci şi din punct de vedere ecologic.
Una dintre cele mai păgubitoare prejudecăţi este aceea că acţiunile de
protejare a mediului ambiant, de preîntâmpinare şi evitare a poluării, ar fi de ordin
secundar, antrenând investiţii ineficiente.
În condiţiile actuale, dezvoltarea producţiei agricole este posibilă numai pe
baza protejării şi conservării mediului natural. Acest mediu contribuie atât la
realizarea producţiei, cât şi la asigurarea sănătăţii omului şi a animalelor de
producţie.
Funcţiunea de protecţie şi conservare a mediului ambiant obligă pe manageri să
abordeze problematica dezvoltării într-o perspectivă mai largă, în cadrul căreia se
urmăreşte armonizarea obiectivelor economice cu imperativele ecologice ale
mediului ambiant. Această funcţiune are menirea să contribuie la prevenirea şi
reducerea neîntreruptă a efectelor negative ale activităţii structurilor organizatorice din agricultur ă asupra mediului, prin utilizarea de procedee şi
tehnologii nepoluante, neutralizarea deşeurilor sau, dacă este posibil, recuperarea
şi reciclarea lor, reducerea la minimum a poluanţilor de orice fel, îndeosebi a celor
nebiodegradabili.
Împreună cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare, această funcţiune are ca scop
să se preocupe de modificarea tehnologiilor existente astfel încât acestea să se
încadreze în parametrii ecologici admişi. Menţinerea în stare optimă de
funcţionare a sistemelor de epurare, permite neutralizarea factorilor poluanţi
(dejecţii, etc.) şi chiar transformarea acestora în produse utilizabile.
În fig. 2.4. sunt reprezentate legăturile dintre funcţiunea de producţie şi
celelalte funcţiuni, privite prin prisma activităţilor ce se desf ăşoar ă înainte, în
timpul şi după încheierea unui ciclu anual de producţie.
Din analiza conţinutului figurii 2.4 rezultă că în toate fazele care preced,
realizează sau încheie ciclul de producţie, funcţiunile de cercetare-dezvoltare,comercială, financiar-contabilă, de personal, mentenanţă, protecţie şi conservare a
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 50/90
50mediului ambiant îşi exercită într-o manier ă specifică, din punct de vedere al
conţinutului şi intensităţii, acţiunea asupra funcţiunii de producţie.
2.6. TIPOLOGIA STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE DIN AGRICULTUR Ă Marea diversitate a condiţiilor istorice, sociale, naturale, etc., care au
influenţat şi influenţează în continuare structura de producţie a agriculturii
româneşti, determină existenţa mai multor forme şi tipuri de exploataţii de
producţie agricole. Acestea se clasifică după mai multe criterii, cum ar fi:
forma de organizare;
natura dreptului de proprietate;
obiectul de activitate;
diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţilor de producţie;
caracteristicile for ţei de muncă;
factorii de producţie predominanţi şi tehnologiile practicate;
modul de integrare.
A. După forma de organizare, structurile din agricultur ă pot fi clasificate
astfel:
gospodării ţăr ăneşti de subzistenţă;
exploataţii agricole familiale;
exploataţii de producţie asociative simple;
întreprinderi de producţie de tip societar.
2.6.1. GOSPOD Ă RIILE ŢĂ R Ă NE Ş TI DE SUBZISTEN ŢĂ
Caracteristica acestor tipuri de exploataţii este dimensiunea mică a lor (1-5
ha sau 1-4 capete de animale). Rezultate, în special, ca efect al aplicării Legii
18/1991, cu excepţia celor din zonele montane care existau şi înainte de 1989
aceste gospodării nu dispun de mijloace de producţie şi nici de resurse financiare
fiind deosebit de vulnerabile la exigenţele economiei de piaţă. Acest tip de
gospodării, existente de altfel şi în alte ţări pot rezista în condiţiile în care
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 51/90
51veniturile membrilor provin şi din alte surse: activităţi de prelucrare a produselor
agricole, turism, activităţi în alte ramuri ale economiei.
Cu toate slabele lor performanţe economice, este necesar ă protejarea lor, în
anumite limite întrucât asigur ă o parte din necesarul de alimente ale familiei,
creând totodată stabilitate rurală şi fiind un important factor de protecţie amediului, datorită practicării unor tehnologii agricole tradiţionale.
2.6.2. EXPLOATAŢ IILE AGRICOLE FAMILIALE
Exploataţiile agricole familiale constituie forma preponderentă a structurilor
organizatorice agricole din ţările U.E. Au un caracter mixt din punct de vedere aldestinaţiei producţiei: o parte din producţie revine autoconsumului iar o altă parte
(ponderea)este comercializată. Dimensiunea lor este de cel puţin 10 ha, crescând
un număr semnificativ de animale.
În prezent există Legea exploataţiilor agricole de transformare a
gospodăriilor ţăr ăneşti de subzistenţă în gospodării (exploataţii) moderne de tip
familial.
Familia sau întreprinzătorul particular desf ăşoar ă activităţi cu caracter productiv sau din sfera serviciilor pentru agricultur ă, intrând în relaţii directe cu
diver şi parteneri pentru procurarea mijloacelor materiale şi financiare necesare,
precum şi pentru valorificarea produselor sau a serviciilor proprii realizate.
Programele guvernamentale destinate agriculturii trebuie să favorizeze (prin
arendare, asociere, vânzare-cumpărare) retragerea din activitate a persoanelor în
vârstă sau cu potenţial fizic scăzut şi cedarea gospodăriilor către fermieri tineri,
care să beneficieze de facilităţi de ordin financiar (credite cu dobândă scăzută,
scutiri de taxe şi impozite etc.).
2.6.3. EXPLOATAŢ II DE PRODUC Ţ IE
ASOCIATIVE SIMPLE
Exploataţiile de producţie asociative simple sunt structuri organizatorice
reglementate juridic (Legea nr. 36/1991), care prezintă anumite trăsăturispecifice, ce le deosebesc de alte structuri asemănătoare.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 52/90
52a) Sunt destinate exclusiv sectorului exploatării agricole. Potrivit legii, se
pot asocia numai proprietarii de terenuri agricole.
b) Scopul acestor structuri de producţie este exploatarea agricolă a
terenurilor, ori desf ăşurarea de alte activităţi specifice sectorului agricol.
c) Sunt organisme economice f ăr ă personalitate juridică. Ele au o structur ă
simplă, la limita funcţionalităţii organismului economic, oferind
agricultorilor un instrument uşor de constituit, nesupus nici unei alte
formalităţi.
d) La constituirea lor, calităţile morale ale persoanei sunt predominante,
(cinstea, corectitudinea, etc.), ele având un rol important. Acest lucru
este firesc, având în vedere că, de regulă, r ăspunderea asociaţilor este
solidar ă şi nelimitată.
e) Formele simple de asociere au o natur ă civilă, contractul civil
reprezentând fundamentul juridic al acestor structuri economice.
Egalitatea păr ţilor contractante şi natura sancţiunilor dau caracterul civil
al acestor forme de asociere.
Faţă de alte organisme economice, for ţa formelor asociative simple nu stă
în capitalul lor, ci în muncă. Munca celor asociaţi dă posibilitatea păr ţilor să beneficieze de servicii reciproce şi să-şi procure servicii pe care altfel ar trebui să
le plătească intermediarilor sau întreprinzătorilor, la un preţ mult mai ridicat.
Aceste forme de asociere menţin natura privată a proprietăţii asupra terenului,
animalelor, inventarului agricol şi conservă acest drept. Ceea ce pun în comun
este nu atât proprietatea, cât munca şi folosirea în procesul muncii a mijloacelor
tehnice şi a capitalului în folosul tuturor păr ţilor.
Se pot constitui două forme asociative simple (9):
asocierile de familii, întemeiate pe înţelegere;
societăţile civile, constituite prin contract de societate.
A. Asocierea de familii este o formă asociativă de organizare economică
şi juridică a activităţii lucrative, pentru exploatarea terenurilor agricole, constituită
prin înţelegerea a două sau a mai multor familii. Această înţelegere poate îmbr ăca
forma verbală sau scrisă, având caracter consensual, cei în cauză stabilindu-şi
singuri obiectul activităţii şi condiţiile în care înţeleg să-şi desf ăşoare activitatea.
Înţelegerea este prin conţinut un contract sinalagmatic, deoarece păr ţile se
obligă reciproc una faţă de cealaltă, fiecare din ele având concomitent atât
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 53/90
53calitatea de debitor, cât şi pe cea de creditor. Dacă una din păr ţi nu respectă
obligaţiile stabilite prin înţelegere, cealaltă parte (care şi-a îndeplinit aceste
obligaţii), poate cere despăgubiri, având totodată dreptul să iasă din asociere.
B. Societatea civilă agricolă este tot o formă asociativă simplă, care
funcţionează pe baza unui contract de societate civilă, îndeplinind aceleaşi funcţiieconomice şi juridice ca şi asocierea de familii. Ca urmare, ambele forme de
asociere vor avea tr ăsături comune. Totuşi, deoarece ele sunt întemeiate prin
reglementări diferite, între ele vor exista anumite deosebiri. O primă deosebire
constă în gradul diferit de reglementare. În timp ce reglementarea asocierii de
familii este sumar ă, lăsată la latitudinea păr ţilor, contractul de societate este
reglementat de prevederile Codului civil, în ce priveşte constituirea, funcţionarea,
dizolvarea şi lichidarea societăţii, drepturile, obligaţiile şi r ăspunderile asociaţilor.Deşi în prima variantă, înţelegerea este mai comod de realizat şi asocierea are o
organizare de simplitate maximă, organizarea mai laborioasă a societăţii civile
confer ă organismului economic o protecţie mai bună faţă de riscul ruinării sau
dizolvării şi chiar o eficienţă economică mai ridicată. O altă deosebire o constituie
faptul că în timp ce, în primul caz, înţelegerea se încheie între familii, în cazul
societăţii civile agricole, contractul de societate se încheie între persoane fizice, de
aici decurgând consecinţe diferite privind r ăspunderea şi cauzele de dizolvare a
structurii respective.
2.6.4. ÎNTREPRINDERI AGRICOLE DE TIP SOCIETAR
Întreprinderile agricole societare se pot constitui în urmă toarele forme:
A. Societăţi agricole cu personalitate juridică, organizate potrivit
reglementărilor Legii nr. 36/1991.B. Societăţi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990;
Caracteristicile de bază ale întreprinderilor cu specific agricol sunt
urmă toarele (7):
au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare internă
specifică profilului;
posed ă o denumire şi un sediu propriu;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 54/90
54 utilizează for ţă de muncă salariat ă cu o larg ă diviziune, asigurând şi
protec ţ ie social ă , conform legisla ţ iei în vigoare;
î şi procur ă cea mai mare parte a factorilor de produc ţ ie de pe pia ţă ;
gestionează de regul ă un patrimoniu propriu;
este organizat ă în scop de afaceri, având ca obiectiv principal
ob ţ inerea unui profit cât mai mare;
realizează produse omogene şi în partizi mari, cu anumite standarde
de calitate;
întocmesc anual buget de venituri şi cheltuieli, bilan ţ propriu şi cont
de profit şi pierderi;
desf ăşoar ă activit ăţ i cu respectarea legisla ţ iei privind protec ţ ia şi
conservarea mediului ambiant;
au, de regul ă , un grad mare de dispersie a procesului de produc ţ ie;
gradul de st ă pânire a factorilor de mediu influen ţ ează direct
rezultatele de produc ţ ie;
activit ăţ ile de produc ţ ie au un grad mare de uniformitate în timp şi ca
repartizare pe teritoriu
La baza constituirii şi func ţ ionă rii societ ăţ ilor comerciale, cât şi a
societ ăţ ilor agricole cu personalitate juridică , stau contractul de societate şi
statutul societ ăţ ii . Exist ă în cadrul celor două tipuri de întreprinderi asemă nă ri,
dar şi particularit ăţ i specifice, care le individualizează .A. Societăţi agricole cu personalitate juridică. În cadrul acestor tipuri
de societ ăţ i exist ă o serie de prevederi privind condi ţ iile speciale de
admisibilitate, dintre care cea mai important ă este aceea de a fi proprietar de
teren agricol.
O alt ă particularitate, se refer ă la faptul că , spre deosebire de societ ăţ ile
comerciale, societ ăţ ile agricole trebuie să aibă un număr minim de asociaţi şi
anume 10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela de a asigura
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 55/90
55concentrarea unei suprafe ţ e de teren şi a unui capital minim necesar unei
exploata ţ ii agricole eficiente.
Un alt element de diferen ţ iere const ă în obliga ţ iile asocia ţ ilor, de a presta,
în societate o activitate personală. Aceasta reprezint ă un alt element de
diferen ţ iere. De asemenea, faptul că fiecare asociat are dreptul la un singur
vot , indiferent de valoarea pă r ţ ilor sociale, creează pentru aceste societ ăţ i
condi ţ ii speciale de dezvoltare, în concordan ţă cu mediul social şi economic în
care- şi desf ăşoar ă activitatea.
O alt ă tr ă să tur ă esen ţ ial ă a societ ăţ ilor agricole o reprezint ă variabilitatea
capitalului social , spre deosebire de societ ăţ ile comerciale, care se
caracterizează prin intangibilitatea şi fixitatea capitalului şi orice atingere aacestuia produce o modificare cu caracter juridic. Variabilitatea capitalului în
cazul societ ăţ ilor agricole se produce prin modificarea numă rului de asocia ţ i
care au o mai mare libertate de a se asocia sau de a se retrage decât au asocia ţ ii
societ ăţ ilor comerciale.
Societatea agricol ă nu are caracter comercial , supunându-se astfel
regulilor codului civil şi nu celui comercial. Este o societate de tip cooperativ,
scopul ei fiind de a favoriza, printr-o ac ţ iune comună , anumite interese sociale şi
economice ale membrilor să i.
În sfâr şit, o ultimă tr ă să tur ă a societ ăţ ilor agricole, care le deosebesc de
societ ăţ ile comerciale este aceea că aria lor de activitate este delimitată
teritorial.
B. Societăţile comerciale reprezintă întreprinderi economice de sine-
st ăt ătoare, cu statut de personalitate juridică , în care una sau mai mult persoane fizice sau juridice – convin în calitate de asocia ţ i sau ac ţ ionari, să
formeze – pe baza unui contract de societate şi prin intermediul contribu ţ iilor
proprii, sub forma aportului în natur ă , numerar ori muncă – un fond social, cu
scopul declarat al desf ăşur ării uneia sau mai multor activit ăţ i economice licite,
având ca obiectiv – şi rezultat final – ob ţ inerea de profit (8).
Luând în considerare caracterul predominant productiv al structurilor de
producţie agricole, apreciem că denumirea de societate comercială stabilită prinLegea nr. 31/1990 este improprie, fiind preluată din terminologia românească din
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 56/90
56 perioada interbelică. Din aceste considerente, menţionăm că este recomandabilă
utilizarea termenilor de întreprindere (entreprise), firmă ( firm) sau companie
(company), care includ întregul spectru de activităţi, posibil de practicat de către
un agent economic. Actul normativ existent în prezent ne impune să utilizăm,
totuşi, conceptul de societate comercială.Societăţile comerciale se clasifică după anumite criterii:
I. după natura sau forma de proprietate a capitalului investit:
1. societăţi comerciale private individuale sau de grup, de tip
cooperativ;
2. societăţi comerciale private cu capital de stat;
3. societăţi comerciale private cu capital mixt.
II. după locul de înregistrare şi/sau după ţara de provenienţă a investitorului/capitalului:
1. societăţi comerciale autohtone (române);
2. societăţi comerciale str ăine;
3. societăţi comerciale mixte.
III. după forma de constituire şi de funcţionare:
1. societăţi comerciale de persoane care includ: societatea în
participare sau asociere simplă, societatea în nume colectiv şi
societatea în comandită simplă;
2. societăţi comerciale de capitaluri, din care fac parte societăţile pe
acţiuni;
3. societăţi comerciale combinate (mixte) – şi anume, societatea în
comandită pe acţiuni şi societatea cu r ăspundere limitată.
IV. după gradul de răspundere al asociaţilor:
1. societăţi comerciale cu r ăspundere nelimitată (în nume colectiv);
2. societăţi cu r ăspundere limitată (societatea pe acţiuni şi societatea
cu r ăspundere limitată);
3. societăţi comerciale cu r ăspundere mixtă (în comandită simplă şi în
comandită pe acţiuni).
V. după posibilităţile de asociere:
1. companie (societate comercială);
2. corporaţie;
3. cartel;
4. holding (trust);
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 57/90
575. concern;
6. consor ţiu.
Legea nr. 31/1990 a stabilit următoarele forme de organizare a societăţilor
comerciale pe teritoriul României:
a) societatea în nume colectiv (S.N.C.); b) societatea în comandită simplă (S.C.S.);
c) societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.);
d) societatea pe acţiuni (S.A.);
e) societatea cu răspundere limitată (S.R.L.).
Celor 5 tipuri de societăţi le sunt caracteristice atât tr ăsături comune, cât şi
unele deosebiri. Dintre tr ăsăturile comune, cele mai importante sunt:
obligativitatea fiecă rui membru asociat de a participa la constituirea
capitalului social al firmei prin contribu ţ ii personale sub formă de
aport în numerar şi/sau în natur ă ;
toate societ ăţ ile se înfiin ţ ează pe bază de contract de societate;
aportul asocia ţ iilor la capitalul social al firmei nu este purt ă tor de
dobânzi;
dreptul de încasare, de că tre asocia ţ i a unor cote-pă r ţ i – sub forma
dividendelor – din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct
propor ţ ional cu contribu ţ ia fiecă ruia;
responsabilit ăţ ile majore ce revin factorilor de conducere şi care
constau în respectarea strict ă a legit ăţ ii activit ăţ ii firmei, raportarea
corect ă şi la timp a situa ţ iei financiare, îndeplinirea obliga ţ iilor
derivate din contractul de societate şi din statut, etc.
În ce priveşte tr ăsăturile specifice ale fiecărui tip de societate comercială, se
vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora.
a) Societatea în nume colectiv (S.N.C.)
Societatea în nume colectiv este o societate între persoane ale cărei obligaţii
sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu r ăspunderea nelimitată şi solidar ă
a tuturor asociaţilor.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 58/90
58Dintre elementele specifice ale acestui tip de societate, se pot enumera
următoarele:
numă rul asocia ţ ilor nu este limitat;
denumirea sub care va func ţ iona societatea se stabile şte princonsensul membrilor asocia ţ i;
durata societ ăţ ii este, de regul ă , limitat ă ;
la înfiin ţ are se întocme şte un contract de societate.
Societatea în nume colectiv prezintă o serie de avantaje dintre care mai
importante sunt următoarele (5):
formalităţi reduse pentru constituire;
costuri scăzute pentru înfiinţare;
sistemul de impozitare este, de regulă cel aplicat întreprinzătorilor
individuali;
flexibilitate în organizare şi conducere
Există şi unele dezavantaje:
r ăspunderea solidar ă şi nelimitată a tuturor asociaţilor;
dificultăţi în obţinerea creditelor bancare;
risc economic ridicat.
Societatea în nume colectiv îşi poate înceta activitatea la încheierea
termenului prevăzut în contract, prin faliment sau prin interdicţie. De asemenea,
dizolvarea poate fi cauzată şi de incapacitatea unui asociat de a mai participa la
activitatea societăţii sau de decesul acestuia, dacă prin contractul de societate nu s-
a dispus altfel.
Prezentăm în fig. 2.5. etapele de constituire a unei societăţi în nume
colectiv.
b) Societatea în comandită simplă (S.C.S.)
Societatea în comandită simplă este o societate de persoane a căror obligaţii
sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu r ăspunderea nelimitată şi solidar ă
a asociaţilor comandita ţ i , ceilalţi asociaţi – comanditarii , r ăspunzând numai până la concurenţa aportului social cu care au venit în societate.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 59/90
59La acest tip de societate există două categorii de asociaţi: comandita ţ ii şi
comanditarii .
Comanditaţii sunt acei asociaţi care au calitatea şi de administratori ai
societăţii şi care au drepturi speciale, inclusiv de a-şi include numele propriu în
denumirea firmei, având obligaţia să r ăspundă pentru eventualele prejudicii aduseclienţilor sau partenerilor de afaceri, în mod solidar şi nelimitat, cu întreaga lor
avere.
Comanditarii au drepturi limitate în conducerea firmelor, în schimb
r ăspunderea lor pentru obligaţiile firmei este numai până la concurenţa propriului
aport social.
La constituire, în contractul de societate este necesar să se prevadă partea de
capitalul social ce revine fiecărui tip de asociat, precum şi drepturile diferenţiate
ale acestora, etc.
Societate în comandită simplă prezintă o serie de avantaje cât şi dezavantaje.
Avantajele SCS se refer ă la următoarele:
formalităţi şi costuri reduse la constituire;
r ăspunderea limitată a comanditarilor;
sistem simplificat de impozitare;
posibilitatea manifestării talentului managerial din parteacomanditaţilor;
flexibilitate în organizare şi conducere.
Există şi câteva dezavantaje, printre care:
r ăspunderea solidar ă şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi;
posibilităţi reduse de participare la actul managerial a comanditarilor;
acces limitat la capital şi o rentabilitate potenţială mai scăzută.
Dizolvarea societăţilor în comandită simplă poate fi cauzată de depăşireatermenului de funcţionare, de realizarea – sau nu – a obiectivelor societăţii, de
hotărârea asociaţilor sau prin faliment.
c) Societatea în comandită pe acţiuni (SCA)
Societatea în comandită pe acţiuni reprezintă o societate de capital în care
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social transformat în acţiuni şi cu
r ăspunderea nelimitată şi solidar ă a asociaţilor comanditaţi, asociaţii comanditariavând r ăspunderea numai în limita valorii acţiunilor lor. Ea cuprinde tr ăsături
specifice atât societăţii în comandită simplă, referitoare la situaţia şi activitatea
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 60/90
60comanditaţilor, cât şi societăţii pe acţiuni, tr ăsături care se refer ă la situaţia
comanditarilor.
Asocia]i
Contract deasociere
Notariat,autentificare
Judec\torieteritorial\
Sunt `ndeplinitecondi]iile?
Hot\râredefinitiv\
Registrulcomer]ului
Personalitate juridic\
Administra]iafinanciar\
Monitoruloficial
DA
NU
Fig. 2.5 – Constituirea societăţii în nume colectiv (5)
La constituire, pe lângă contractul de societate, este nevoie de întocmirea şi
a unui statut. Modalităţile de constituire sunt asemănătoare cu cele ale societăţii pe
acţiuni, iar în ce priveşte administrarea, împrumută elemente de la societatea în
comandită simplă. Şi la acest tip de societate există avantaje şi dezavantaje. Dintre
avantaje amintim:
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 61/90
61 în caz de faliment comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor
lor;
posibilitatea atragerii de mari capitaluri;
uşurinţa transferului proprietăţii;
posibilităţi superioare de valorificare a talentului, cunoştinţelor şideprinderilor comanditaţilor;
durata potenţială de funcţionare mai ridicată.
Dezavantajele se refer ă la următoarele:
formalităţile multiple pentru constituire;
plafon ridicat al capitalului minim, la constituire;
număr mare de membri fondatori;
negociabilitatea acţiunilor permite speculaţii la bursă; posibilitatea pierderii controlului societăţii de către membrii fondatori
prin tranzacţii bursiere.
Dizolvarea societăţii se face ca şi la societatea pe acţiuni, cu deosebirea că
atunci când există un singur comanditat, ea se realizează în cazul falimentului sau
decesul acestuia, dacă nu există în statut o clauză contrar ă.
d) Societatea pe acţiuni (S.A.)
Având în vedere configuraţia structurilor de producţie agricolă, existentă în prezent în ţara noastr ă, societatea pe acţiuni, alături de societatea cu r ăspundere
limitată constituie principalele tipuri de societăţi comerciale cu profil agricol.
Societatea pe acţiuni este o societate de capitaluri în care obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi numai la plata
acţiunilor lor.
Pentru constituirea societăţii pe acţiuni este necesar ca numărul membrilor
fondatori să fie de cel puţin 5 iar capitalul de constituire să aibă un anumit plafon.În ce priveşte căile de constituire, acest tip de societate poate lua fiinţă în două
moduri:
prin subscriere publică, modalitate denumită şi constituire continuat ă,
care de regulă, reclamă un număr mare de formalităţi;
f ăr ă subscriere publică, respectiv prin constituire simultană, care
reprezintă o formă mai simplă.
La baza constituirii stau contractul de societate şi statutul societ ăţ ii .Capitalul investit este transformat în acţiuni, a căror valoare nu trebuie să fie
mai mică de 1000 lei.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 62/90
62Acţiunile reprezintă titluri sau valori mobiliare emise de către o societate pe
acţiuni sau în comandită pe acţiuni şi care au o valabilitate nelimitată fiind
operante atât timp cât există societatea emitentă. Ele constituie o fracţiune a
capitalului social, un titlu negociabil de credit şi în acelaşi timp şi un titlu de
proprietate, reprezentând expresia raportului în care se găseşte acţionarul faţă desocietatea emitentă.
Acţiunile, după modul lor de individualizare, pot fi de două tipuri:
nominative – numele deţinătorului fiind înscris pe acţiune şi trecut în
registrul societăţii;
la purt ător – ele putându-se tranzacţiona manual, schimbându-şi
proprietarul f ăr ă nici o formalitate.
În afar ă de acţiuni, societatea pe acţiuni poate emite şi alte titluri de valoare,numite obligaţiuni.
Obligaţiunile reprezintă titluri de credit constituind, în totalitatea lor un
împrumut colectiv acordat societăţii de o masă de creditori, pe termen lung.
Societatea pe acţiuni poate emite obligaţiuni pentru o sumă care să nu depăşească
trei pătrimi din capitalul existent, conform situaţiei ultimului bilanţ. Spre
deosebire de acţiuni, obligaţiunile nu confer ă deţinătorului şi calitatea de
coproprietar, nu acordă posesorului drept de vot, garantează obţinerea uneidobânzi fixe şi se emit pentru o perioadă de timp limitată şi precizată.
Conducerea societăţii pe acţiuni este reprezentată de adunarea generală a
acţionarilor, iar administrarea este asigurată de unul sau mai mulţi administratori,
în cazul din urmă, constituindu-se un organism de conducere colectivă – consiliul
de administra ţ ie. Acesta poate delega o parte din atribuţiile sale unui comitet de
direc ţ ie.
Executarea operaţiilor societăţii poate fi încredinţată unuia sau mai multor directori executivi , care nu au dreptul să facă parte din consiliul de administraţie,
fiind funcţionari ai societăţii.
Pentru asigurarea activităţii de supraveghere şi control a societăţii, se alege o
comisie de cenzori , subordonată adunării generale a acţionarilor.
Ca şi la celelalte tipuri de societăţi şi la societatea pe acţiuni există avantaje şi
dezavantaje. Dintre avantaje , mai importante sunt următoarele:
în caz de faliment acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor; posibilitatea de a atrage capitaluri mari;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 63/90
63 durata potenţială de funcţionare mai ridicată;
uşurinţa transferului proprietăţii;
obiect nelimitat de activitate;
Dezavantajele se refer ă la:
formalităţile greoaie de constituire; numărul mare de acţionari;
pierderea potenţială a controlului conducerii societăţii de către
membrii fondatori, prin tranzacţionarea acţiunilor la bursă;
riscuri ridicate determinate de o activitate managerială neperformantă.
e) Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.)
Societatea cu răspundere limitată reprezintă acea formă de asociere în
care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii, în număr
limitat, r ăspund numai cu păr ţile lor sociale.
La înfiinţare, ca şi în cazul societăţilor pe acţiuni, se elaborează, alături de
un contract de societate şi un statut.
Adunarea generală a asociaţilor reprezintă organul de conducere al societăţii
care ia hotărâri asupra activităţii acesteia, stabilindu-i politica economică şi
comercială.
Administrarea societăţii este asigurată de unul sau mai mulţi administratori
care pot fi persoane asociate sau neasociate.
Asociaţii, în afar ă de păr ţile sociale, pot avea şi prestaţii în natur ă, care vor
fi prevăzute în contractul de societate şi care se refer ă la volumul de muncă,
remuneraţii şi eventuale sancţiuni, dacă aceştia nu-şi îndeplinesc obligaţiile
asumate. Asociaţii îşi pot transmite între ei păr ţile sociale.
Dizolvarea sau fuziunea societăţii se face pe baza unor prevederi exprese
din statutul societăţii. Avantajele acestui tip de societate se refer ă la:
formalităţi simple şi capital redus la înfiinţare;
r ăspunderea asociaţiilor în limita capitalului social subscris;
limitarea accesului unor persoane neagreate de a deveni asociaţi;
posibilitatea membrilor asociaţi de a asigura controlul afacerilor pe
parcursul întregului an financiar.
Dezavantajele se refer ă la obiectul limitat de activitate şi posibilităţilereduse de a accede la credite mari.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 64/90
64C. După natural dreptului de proprietate structurile organizatorice din
agricultur ă pot fi:
1. Structuri organizatorice de tip privat, categorie la care capitolul de
constituire este exclusiv privat. În această grupă intr ă: gospodăriile ţăr ăneşti de
subzistenţă, exploataţiile agricole familiale, exploataţiile de producţie asociative
de tip societar, la care capitalul este deţinut în totalitate de stat.
2. Structuri organizatorice agricole private cu caracter mixt. Ele provin
din vechile întreprinderi agricole de stat, dispun de capital privat de stat şi
particular şi sunt concesionate unor societăţi comerciale sau întreprinzători
particulari, pentru o perioadă determinată, cu obligaţia plăţii unor redevenţe.
Intenţia statului este ca, în perspectivă, în majoritate acestea să fie privatizate.
3. Structuri organizatorice agricole de interes public. Capitalul de
constituire al acestor unităţi este, de regulă, exclusiv public şi se organizează
pentru satisfacerea unor interese de ordin general. Din această grupă de structuri
fac parte: unele unităţi agricole de cercetare, staţiuni didactice experimentale,
ferme demonstrative, etc.
D. După obiectul de activitate există următoarea clasificare:
1. Structuri organizatorice agricole producătoare de bunuri, a căror obiect de activitate îl constituie obţinerea de produse agricole.
2. Structuri organizatorice prestatoare de servicii pentru agricultură.
Această clasificare nu are un caracter tranşant, în cadrul fiecărui tip existând
activităţi complementare sau anexe care asigur ă bunul mers al activităţii de bază şi
creează premise pentru creşterea rentabilităţii de ansamblu al acestor structuri de
producţie.
E. După diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţilor de
producţie se deosebesc:
1. Exploataţii agricole mici (gospodăriile ţăr ăneşti de subzistenţă,
exploataţii agricole familiale).
2. Exploataţii agricole mijlocii (exploataţii familiale, exploataţii de
producţie asociative simple).
3. Exploataţii agricole mari (unele societăţi comerciale cu profil
agricol).
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 65/90
65F. După caracteristicile forţei de muncă, structurile organizatorice
agricole pot utiliza:
for ţă de muncă din cadrul familiei;
for ţă de muncă salariată;
Aceasta din urmă se clasifică în: for ţă de muncă ocupată cu timp complet;
for ţă de muncă ocupată cu timp par ţial.
Exploataţiilor agricole le sunt caracteristice for ţe de muncă din cadrul
familiei, cu un grad de ocupare completă sau par ţială, iar pentru întreprinderile
agricole for ţa de muncă salariată iar în unele perioade ale anului apelându-se şi la
for ţa de muncă sezonier ă.
G. După factorii de producţie predominaţi şi tehnologiile practicate pot
exista:
structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producţie
pământul;
structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producţie
animalele (păsările);
structuri organizatorice cu profil mixt;
În ce priveşte tehnologiile practicate:
structuri organizatorice cu tehnologii tradiţionale;
structuri organizatorice cu tehnologii intensive.
H. După modul de realizare a integrării:
structuri organizatorice agricole integrate orizontal (asociaţii sausocietăţi cu profil agricol);
structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe bază de contract
cu întreprinderi ale industriei alimentare);
structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial (integrate
orizontal şi vertical).
În cazul ultimului tip de integrare (de tip agroindustrial), lanţul de realizare
a unui produs agricol este complet: crearea unor factori de produc ţ ie – produc ţ ie
agricol ă – prelucrare – depozitare – comercializare.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 66/90
66
ELEMENTE DE SINTEZĂ
1. Deosebirile dintre exploataţie agricolă şi întreprindere agricolă.
2. Sistemul „Exploataţie agricolă“– structur ă cibernetică şi elemente
componente.
3. Caracteristicile sistemelor economico-organizatorice din agricultur ă.
4. Funcţiunile exploataţiilor agricole.
5. Tipologia structurilor organizatorice din agricultur ă – elemente de
diferenţiere, caracteristici.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă . Editura Ceres, Bucureşti.
2. Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploata ţ iile agricole. Editura „Ion
Ionescu de la Brad“ Iaşi.
3. Davidovici, I., Baghinschi, V., Bold, I., 1989 – Utilizarea economică a factorilor de produc ţ ie în întreprinderile agricole. Editura
„Ceres“, Bucureşti.
4. Merce, E., Arion, F.H., Merce, C.C., 2000 – Management general şi agricol .
ACADEMICPRESS, Cluj-Napoca.
5. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, Adriana, Coste, V., Ciobanu, I.,
1994 – Managementul firmei. Editura „Condor“, Chişinău.
6. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres, Bucureşti.7. Zahiu, Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică, Bucureşti.
8. * * * – Legea nr. 31/1991 privind societ ăţ ile.
9. * * * – Legea nr. 36/1991 privind societ ăţ ile agricole şi alte forme de asociere
în agricultur ă .
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 67/90
67
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
3.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE A UNEI
EXPLOATAŢII AGRICOLE
Prin natura şi particularităţile sale orice exploataţie agricolă, indiferent de
mărimea sa, îşi desf ăşoar ă activitatea într-un mediu a cărui complexitate este
specifică numai agriculturii. Caracterul deschis al exploataţiei agricole face caaceasta să intre în relaţii de natur ă economică, tehnologică, socială, juridică, etc.
cu diver şi agenţi economici.
De asemenea, mediul ambiant acţionează asupra exploataţiei, prin influenţa
numeroşilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., într-
un mod favorizant sau defavorizant pentru producţia agricolă.
Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun
adoptarea unei strategii menite să asigure echilibrul, viabilitatea şi un anumit nivelde performanţă economică, pe termen lung.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acesteia, principalele modalit ăţ i de realizare, resursele necesare, precum şi
etapele pentru atingerea acestor obiective.
a) Obiectivele exploataţiei agricole reprezintă anumite scopuri pe termen
lung ale acesteia, de natur ă economică, tehnologică, organizatorică sau
socială. Orizonturile acestor obiective sunt, de regulă de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele ramuri
zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic
important îl reprezintă, de exemplu, profilarea producţiei.
Alte categorii de obiective care au în vedere perioade mai scurte de timp şi
care vizează aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie
elemente de structur ă cu caracter strategic.
Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilităţilor efective de
realizare) să aibă caracter stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru
personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi cei implicaţi în realizarea lor.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 68/90
68b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizează metodele şi
instrumentele folosite. Acestea se vor alege în funcţie de starea
economică a unei întreprinderi (exploataţii), natura şi efectul favorabil
sau nefavorabil a factorilor de producţie; competenţa managerială, etc.
c) Resursele necesare se refer ă atât la natura acestora (financiar ă,materială, umană), cât şi la mărimea şi posibilităţile de asigurare (proprii
sau împrumutate). Caracterul, în general, limitat al acestor resurse, în
agricultur ă, impune o evaluare atentă şi corectă a lor, având în vedere
evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.
d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:
data începerii aplicării strategiei;
termenele intermediare care marchează evoluţii semnificative înreliefarea obiectivelor strategice;
termenul final de aplicare a strategiei.
Pentru elaborarea oricărei strategii din agricultur ă este necesar să se ţină
seama de acţiunea următorilor factori (4):
revoluţia ştiinţifică;
sistemul resurselor energetice;
piaţa ca ansamblul elementelor ei; politica agenţilor economici de contact;
ciclul de viaţă al unui produs.
Unităţile de măsur ă prin care se exprimă obiectivele strategice pot fi
cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creşterea cifrei de afaceri cu 5%)
sau calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi pieţe etc.).
3.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ÎN
AGRICULTUR Ă
În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii,
diferenţiate după anumite criterii.
I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structurează strategiile în:
strategii globale;
strategii par ţiale.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 69/90
69a) Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul
exploataţiilor agricole cum ar fi: profilarea exploataţiei, mărimea
acestora, reproiectarea sistemului de management, etc.
b) Strategiile parţiale se refer ă numai la unele activităţi sau
compartimente ale exploataţiei: retehnologizarea unei ramuri,informatizarea unui compartiment, promovarea pe piaţă a unui produs,
etc.
II. Direcţiile majore ale dezvoltării
a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite să asigure nivelul
celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare nivelului din perioada
curentă. Aceste strategii se axează pe eliminarea deficienţelor
înregistrate atât în prezent cât şi în trecutul apropiat.b) Strategiile de creştere sau dezvoltare vizează extinderea volumului de
activităţi, precum şi a calităţii unor produse, ca urmare a obţinerii, de
exemplu, a unor noi pieţe de desfacere. Ele se bazează pe o solidă
situaţie economică, dublată de un puternic potenţial managerial, tehnic şi
comercial.
c) Strategii ale consolidării şi stabilităţii sunt adoptate de acele
exploataţii care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată optimă,având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l menţină. Aceste
strategii nu-şi propun schimbări importante, ele axându-se mai mult pe
laturile calitative ale activităţii, eventualele creşteri sau descreşteri având
un caracter lent, nesemnificativ.
d) Strategiile de descreştere sau restricţionare se refer ă la reducerea, în
anumite propor ţii a volumului de activităţi în scopul diminuării unor
tendinţe negative sau a eliminării unor situaţii critice cu care se poateconfrunta exploataţia. Prin reducerea par ţială a volumului de activităţi se
urmăreşte creşterea eficienţei activităţilor r ămase (simplificarea
structurilor, eliminarea unor active, etc.). Sunt situaţii în care aceste
strategii îşi propun pierderea unor prerogative decizionale, cum ar fi
marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative care sunt cedate
altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii într-o măsur ă mai
avantajoasă a acestora. În unele situaţii extreme, strategiile dedescreştere pot determina vânzarea în totalitate a exploataţiei sau
întreprinderii când proprietarul apreciază că aceasta nu mai este în
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 70/90
70 prezent rentabilă şi, pentru viitor, nu dispune de mijloace pentru a o
eficientiza (1).
3.3. OPŢIUNI STRATEGICE IMPORTANTE
ÎN AGRICULTUR Ă
În agricultur ă, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice sunt:
profilarea;
specializarea;
mărimea exploataţiilor;
cooperarea;
diversificarea producţiei agricole;
informatizarea activităţilor agricole;
integrarea.
3.3.1. PROFILAREA
Profilarea în agricultur ă reprezintă acel proces prin care structura pe
ramuri şi activit ăţ i este pusă în concordan ţă cu caracteristicile cadrului natural
şi cu condi ţ iile economico-sociale în care se desf ăşoar ă procesul de produc ţ ie
agricol ă.
Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din
totalitatea ramurilor de producţie agricolă, industrială, artizanală sau prestări de
servicii. Ea este influenţată de propor ţiile în care acestea sunt dezvoltate şi de
interrelaţiile ce se creează în procesul economic.Ramura de producţie se defineşte ca o componentă a producţiei agricole,
care are drept caracteristici specifice:
produsul obţinut;
tehnologia practicată;
mijloacele de producţie utilizate;
o anumită specializare a for ţei de muncă.
Ea trebuie să depăşească un anumit nivel de concentrare care să îngăduieorganizarea raţională a producţiei şi a muncii.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 71/90
71Diversitatea cadrului natural, şi în particular, a condiţiilor pedoclimatice în
care se desf ăşoar ă procesele de producţie agricolă ca şi varietatea cerinţelor pieţei
privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare număr de ramuri
cu specific agricol. În aceeaşi direcţie acţionează şi extinderea progresului tehnic
în producţie, deoarece, într-o agricultur ă modernă are loc un proces de diferenţierea noi ramuri de producţie, din cele considerate ca tradiţionale.
După rolul pe care-l deţin în economia exploataţiei agricole, ramurile de
producţie pot fi:
ramuri principale (de bază);
ramuri complementare;
ramuri ajutătoare.
Sunt considerate ca principale sau de baz ă acele ramuri de producţieagricolă în cadrul cărora este antrenată o pondere însemnată din resursele
exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea economico-productivă,
influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuţie
major ă la constituirea producţiei marf ă şi la realizarea mărimii unor indicatori,
cum sunt cifra de afaceri şi profitul net.
Ramurile de produc ţ ie complementare au menirea de a contribui la
valorificarea superioar ă a tuturor resurselor de producţie agricolă de care dispune
exploataţia, aducându-şi în acest fel aportul la sporirea producţiei marf ă şi implicit
la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.
Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai
redusă.
Ramurile de produc ţ ie ajut ătoare sunt organizate cu scopul de a asigura
desf ăşurarea în condiţii normale a activităţii de producţie agricolă din primele
două grupe de ramuri prezentate, furnizându-le acestora, după necesităţi, produse
ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile aflate într-o asemenea poziţie
livrează producţie marf ă în cantităţi mai reduse şi doar în anumite împrejur ări.
Ca exemplu de astfel de ramur ă poate servi producerea furajelor într-o
exploataţie cu profil zootehnic.
Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii agricole se
pot dezvolta şi activit ăţ i cu caracter industrial (fabrici de nutreţuri combinate,
secţii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mică industrie şi
artizanat (ateliere de împletituri din r ăchită, de ţesături cu caracter popular)
precum şi prest ări de servicii .
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 72/90
72Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia spre una
din componentele principale ale producţiei agricole: cultura plantelor de câmp,
horti-viticultura, creşterea animalelor. În acest sens profilul unei exploataţii poate
fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai multe cazuri profilul este
exprimat prin denumirea produsului ramurii de bază urmat de cea a produselor ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie agricolă
este necesar să se ţină seama de următoarele principii generale:
principiul specializ ării şi concentr ării produc ţ iei presupune
restrângerea sortimentului de culturi şi de ramuri şi a numărului de
activităţi;
principiul economicit ăţ ii este menit să asigure îmbunătăţirea nivelu-lui indicatorilor economici ai activităţii agricole;
principiul individualiz ării are în vedere rezolvarea tuturor problemelor
legate de profilare în funcţie de condiţiile specifice existente într-o
anumită zonă;
principiul elasticit ăţ ii impune ca structura de producţie stabilită să
poată fi adaptată la cerinţele pieţei sau la schimbările de mediu.
Analiza profilului de producţie al unei exploataţii evidenţiază rolul şi locul
pe care îl deţin diferitele ramuri de producţie în economia acesteia. În acest scop
poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflectă ponderea fiecărei ramuri în
valoarea producţiei totale sau în cifra de afaceri. În completare pot fi utilizaţi
indicatori ce se refer ă la ponderea ramurilor în structura suprafeţelor cultivate şi a
efectivelor de animale, în structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizează în
funcţie de nivelurile comparative ale acestor indicatori.
În stabilirea profilului se ţine seama de faptul că ramurile de producţie se
găsesc, între ele în poziţii diferite faţă de resursele existente.
Din acest punct de vedere ramurile de producţie agricolă se pot găsi în
relaţii de:
condiţionare;
complementaritate;
competitivitate.
În primele două cazuri se creează premisele pentru complexarea structurii pe
ramuri de producţie, iar în cel de al treilea, spre o structur ă de producţie
simplificată.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 73/90
73
3.3.2. SPECIALIZAREA
Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se
îngusteaz ă profilul de produc ţ ie al acesteia prin reducerea substan ţ ial ă asortimentului de ramuri de produc ţ ie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un
nivel de concentrare ridicat .
Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul ei a
unor ramuri de producţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea activităţii
productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominantă, chiar
dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redusă. Pentru realizarea specializării se
ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi economice de maximă favorabilitate pecare le are o ramur ă în cadrul exploataţiei, într-o anumită perioadă de timp.
Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul
coeficientului de specializare (Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea cifrei
de afaceri a ramurii de producţie care formează obiectul specializării (Vs) şi
valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga exploataţie (Vt).
100Vt
VsKsp% ⋅=
Specializarea producţiei determină multiple avantaje:
favorizează mecanizarea proceselor de producţie, determinând o folosire
cu randament mare a tractoarelor, maşinilor şi utilajelor agricole;
asigur ă o creştere a productivităţii muncii şi o reducere a costurilor
produselor agricole;
duce la creşterea eficienţei investiţiilor;
favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;
asigur ă obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi cu
un grad sporit de calitate;
permite o specializare a for ţei de muncă cu efecte benefice asupra
indicatorilor economici;
eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului de
activitate.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 74/90
74
3.3.3. M Ă RIMEA EXPLOATAŢ IILOR AGRICOLE
3.3.3.1. CONCEPTUL DE MĂRIME ŞI DIMENSIUNE
În literatura de specialitate conceptul noţiunilor de mărime şi dimensiune
este legat de nivelul concentr ării producţiei agricole. Există o diferenţiere între
cele două concepte ele neputând fi considerate ca sinonime.
Dimensiunea unei exploataţii agricole este dată de volumul principalului
mijloc de producţie, completat de volumul celorlalte mijloace.
În producţia vegetală suprafaţa de teren constituie indicatorul de bază al
dimensiunii, iar în zootehnie, numărul de animale sau păsări. Noţiunea de
dimensiune are un caracter complex fiind legată de caracteristicile naturale
(categorii de terenuri, fertilitatea naturală a acestora) şi biologice (rase, linii,
hibrizi) ale principalelor mijloace de producţie din agricultur ă (4). Toate aceste
caracteristici determină numai potenţialul de producţie. Pentru a se realiza o
valorificare eficientă a mijloacelor de producţie este necesar ă punerea în valoare şi
a celorlalte resurse: muncă, management eficient, capital.
Există şi alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea socială, dată de numărul de
salariaţi sau volumul de muncă exprimat în zile-om. Aceasta se adaugă celuilalt
tip de dimensiune – tehnică reprezentată de mărimea suprafeţelor, a efectivelor de
animale sau numărul mijloacelor mecanice.
Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistemul reprezentat de o
exploataţie şi evidenţiază modul în care resursele sale au fost atrase, alocate
combinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi care este reflectat de
rezultatele obţinute.
În mod succint, prin mărimea unei exploataţii agricole se înţelege
capacitatea de producţie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care
participă la realizarea producţiei. Altfel spus, mărimea reflectă latura calitativă
a procesului de concentrare a producţiei, iar dimensiunea, latura cantitativă a
acestui proces.
Tot mai frecvent în literatura economică de specialitate, atât din România
cât şi din str ăinătate, dimensiunea fizică este înlocuită cu dimensiunea
economică, ceea ce, în esenţă reprezintă mărimea unei exploataţie agricolă.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 75/90
75Indicatorii care exprimă mărimea acestor exploataţii sunt reprezentaţi de:
valoarea marjei brute (valoarea producţiei totale);
valoarea adăugată;
cifra de afaceri;
profitul brut şi net.Primii doi indicatori exprimă latura economică a mărimii iar următorii latura
financiar ă a acesteia. Ca sfer ă de cuprindere, noţiunea de dimensiune este mai
restrânsă decât cea de mărime. Relaţia dintre dimensiune (D) şi mărime (M) este
o relaţie ca de la parte la întreg, în sensul că dimensiunea este un mijloc de
exprimare a mărimii, dar nu singurul, aceasta din urmă fiind exprimată şi de alţi
indicatori (valoarea producţiei totale, numărul de persoane, valoarea investiţiilor
etc.).Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependenţă
cu mărimea întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o
creştere a mărimii. În agricultur ă, există însă numeroase excepţii mai ales în
ramurile care se pretează la intensificare. Astfel, se pot întâlni cazuri în care o
exploataţie agricolă poate fi mare prin propor ţiile producţiei sale f ăr ă ca acestea să
aibă o dimensiune, respectiv o suprafaţă întinsă şi invers. În ramurile horticole
(legumicultur ă, viticultur ă, pomicultur ă etc.), dar şi în cele zootehnice prin
introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a
mărimii unor structuri productive f ăr ă ca dimensiunea teritorială a acestora să
crească.
Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole
Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub influenţa
unor evantai larg de factori grupaţi astfel:
a) factori care favorizează creşterea dimensiunii sau a mărimiiexploataţiilor agricole;
b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a mărimii acestora;
c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea creşterii
dimensiunii, în funcţie de anumite stări situaţionale.
În grupa factorilor favorizanţi intr ă: nivelul de asigurare cu bază
energetică; specializarea producţiei; perfecţionarea sistemei de maşini; exigenţele
consumului modern (produse în partizi mari, de calitate şi obţinute ritmic);
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 76/90
76specializarea for ţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor de producţie;
automatizarea fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor urbane etc.
Din grupa factorilor defavorizanţi fac parte: condiţiile naturale vitrege;
complexitatea actului managerial; creşterea distanţelor şi a cheltuielilor de
transport; factorii de risc şi incertitudine; dificultăţi în valorificarea produselor;necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a treia categorie de factori cu acţiune
dublă, favorizantă sau defavorizantă în funcţie de împrejur ările în care ei îşi
manifestă influenţa. Dintre aceştia, mai importanţi sunt. sursele de apă; starea
infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultur ă; situaţia structurilor de
marketing; tipul juridic al exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.
La nivel mondial a existat o tendinţă de creştere a dimensiunii proprietăţilor
agricole.Prezentăm în tabelul 3.1 evoluţia numărului şi a dimensiunii medii a
exploataţiilor agricole în unele ţări din Uniunea Europeană în perioada 1980-1993
(3).
Datele din tabelul 3.1 arată faptul că, în general, în ţările din U.E.,
exploataţiile agricole au dimensiune mică sau mijlocie, dar că există o tendinţă
evidentă de reducere a numărului celor de dimensiuni mici şi de creştere a
numărului celor care depăşesc 50 de hectare.
În ce priveşte România, situaţia în dinamică, a dimensiunii exploataţiilor
agricole individuale este prezentată în tabelul 3.2.
Se constată că în prezent tipul dominant îl reprezintă exploataţiile mici şi
foarte mici, suprafaţa medie fiind mai mică de 2,5 hectare. Numărul exploataţiilor
până la 5 hectare reprezintă circa 88%, ele fiind considerate în opinia specialiştilor
ca exploataţii agricole familiale de subzistenţă în care produsele agricole sunt
destinate, în mare măsur ă, autoconsumului. Pentru creşterea veniturilor
proprietarilor de terenuri agricole sunt necesare acţiuni puternice menite să
favorizeze organizarea unor exploataţii cu caracter comercial, capabile de
performanţe în producţie şi care să aibă putere concurenţială. Aceste obiective nu
se pot obţine decât dacă aceste exploataţii vor avea o anumită dimensiune sau
mărime.
Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţiilor agricole
Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de producţie
cât mai reduse depinde în mare măsur ă de caracterul raţional al dimensiunii unei
exploataţii agricole existente la un moment dat.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 77/90
77Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o activitate
complexă necesitând o metodologie specifică determinată şi de faptul că
dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în continuă schimbare şi adaptare.
Tabelul 3.1
Evoluţia numărului şi a dimensiunii medii a exploataţiilor agricole în uneleţări din U.E.
Exploataţii agricoleNumăr (mii) %
Suprafaţa medieNr.crt. Ţara
Clase demărime
ha 1980 1987 1993 1980 1987 1993 1980 1987 1993
1-5 12,9 1,5 1,7 11,1 1,7 2,35-10 20,5 14,0 11,8 17,6 16,3 16,010-20 30,8 21,8 17,0 26,5 25,3 23,120-50 40,4 33,9 26,7 34,7 39,4 36,3>50 11,8 14,8 16,4 10,1 17,2 22,3
1. Danemarca
Total 116,3 86,0 73,6 100,0 100,0 100,0 26,5 32,5 37,2
1-5 275,8 196,9 182,4 34,5 29,4 29,55-10 149,1 118,4 102,2 18,6 17,6 16,610-20 181,3 118,5 148,5 22,7 22,1 20,020-50 177,9 166,2 153,1 20,3 24,8 24,8>50 31,3 40,7 56,3 3,9 6,1 9,1
2. Germania
Total 797,4 670,7 617,4 100,0 100,0 100,0 15,3 17,6 18,6
1-5 541,3 488,0 426,9 72,0 69,4 67,65-10 149,9 140,7 126,3 19,9 20,0 20,010-20 46,6 53,5 56,7 6,2 7,6 9,020-50 12,4 17,5 18,0 1,6 2,5 2,8>50 1,6 3,8 3,9 0,2 0,5 0,6
3. Grecia
Total 751,8 703,5 631,8 100,0 100,0 100,0 4,6 5,3 5,4
1-5 234,0 166,0 216,5 20,4 18,2 27,2
5-10 165,5 107,2 77,5 14,6 11,7 9,710-20 240,0 174,7 103,8 21,2 19,1 13,020-50 345,0 229,2 205,3 30,4 32,8 25,8>50 151,0 164,7 193,7 13,3 18,1 24,3
4. Franţa
Total 1135,0 911,8 796,8 100,0 100,0 100,0 25,4 30,7 35,3
Tabelul 3.2
Evoluţia exploataţiilor agricole individuale pe clase
de mărime în România (5)
1993 1994 1995 1996Clase de mărimenr. % nr. % nr. % nr. %
< 0,5 115077 4,59 239345 6,69 265422 7,38 318596 8,790,5-1 1154712 33,76 1100695 30,77 1145444 31,84 1136478 31,341-3 1289420 37,70 1292543 36,12 1221260 33,95 1183316 32,633,5 529264 15,47 567341 15,86 568579 15,80 585594 16,165,7 227352 7,11 346810 6,89 256129 7,12 261365 7,227,10 103012 3,01 123947 3,46 132999 3,69 129235 3,56> 10 899 0,02 7553 0,21 7550 0,22 11174 0,30 Nr. total deexploataţii 3419736 100,0 3578234 100,0 3597383 100,0 3610494 100,0
Suprafaţa totală 7333290 7905372 8052593 8347565Suprafaţa medie 2,14 2,21 2,24 2,30
Literatura de specialitate (8) recomandă două grupe de metode având ca
scop stabilirea dimensiunii optime a exploataţiilor agricole.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 78/90
78 A. Metode care se bazeaz ă pe date statistice.
B. Metode cu caracter proiectiv
A. Metode care se bazează pe date statistice
Din această grupă, vom prezenta metoda grupă rilor statistice.Metoda grupă rilor statistice se bazează pe date statistice obţinute în cadrul
exploataţiilor agricole într-o perioadă anterioar ă de timp.
Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:
exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din punct
de vedere geomorfologic şi economic;
să existe un număr suficient de exploataţii pentru a se realiza intervale
şi grupe de mărime; să se utilizeze aceeaşi indicatori tehnico-economici pentru toate
grupele de mărime;
exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii asemănătoare.
Metoda constă în gruparea exploataţiilor agricole după un anumit criteriu
(suprafaţa de teren pentru producţia vegetală sau numărul de animale pentru
ramurile zootehnice). Este necesar să se calculeze, în continuare, următorii
indicatori: abaterea maximă;
intervalul de grupare;
numărul de grupe.
Abaterea maximă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai mare
(Xmax.) şi cea mai mică (Xmin.) a exploataţiilor agricole:
A = Xmax. – Xmin.
Intervalul de grupare (Ig) se calculează pe baza relaţiei:
Nl322,31
XXI
g
.min.maxg
+
−=
în care:
N – numărul total al exploataţiilor analizate.
Numărul de grupe (Ng) se stabileşte f ăcând raportul între abaterea maximă
şi intervalul de grupare:
gg
I
A N =
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 79/90
79Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau
eficienţă (producţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau
animal, profitul unitar etc.). Grupa la care există cel mai mare număr de indicatori
într-o situaţie favorabilă se consider ă optimă din punct de vedere al dimensiunii.
Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă un procedeu pentrustabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole, şi anume:
procedeul punctajului;
procedeul coeficientului de optimitate.
Procedeul punctajului presupune aceeaşi metodologie ca şi cea utilizată în
cazul metodei grupării statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin
evaluarea sub formă de puncte a mărimii fiecărui indicator. Fiecare indicator este
evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100 puncte. Grupa la care indicatorulrespectiv are poziţia cea mai favorabilă din punct de vedere economic primeşte
100 puncte iar la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0 puncte. Prin interpolare se
stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator pentru celelalte grupe.
Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se face centralizarea pe
verticală a numărului de puncte, separat pentru fiecare grupă de dimensiune.
Grupa la care se înregistrează cel mai mare punctaj este considerată grupa care are
dimensiunea optimă pentru o anumită perioadă de timp.
Metode economico-matematice (4)
Din această grupă de metode fac parte:
metoda funcţiilor de regresie;
metoda programării liniare
Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are avantajul că
asigur ă o mai mare rigoare în fundamentarea optimului dimensional.
Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este necesar ca în prima fază să se identifice natura economică a funcţiei care va reprezenta
criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcţia cost pe unitatea de
produs sau funcţia profit (hectar, sau la un animal).
În ambele situaţii, forma funcţiilor este parabolică, în primul caz, pentru
cost, admite un minim, iar în cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 3.1).
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 80/90
80
Fig. 3.1 – Evoluţia costului (A) şi a profitului (B) în funcţie de dimensiunea
exploataţiilor agricole
Relaţia matematică este o parabolă de gradul doi care are forma:
y = a +bx + cx2
în care:
y, yţ – costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal
x – diferite dimensiuni ale exploataţiei (ha, cap. etc.).
Parametrii „a“,„b“ şi „c“ se calculează prin ajustare analitică folosind
„metoda celor mai mici pătrate“.
Prin derivarea funcţiei de mai sus se determină punctul de minim de pe
curba costului unitar, care prin proiecţie ne indică dimensiunea optimă la care
costul unitar este minim:
y’ = b + 2cx;c
bx
2=
În situaţia în care se utilizează funcţia profitului (B), punctul de pe curbă la
care profitul este maxim este cel ce ne va ar ăta de asemenea dimensiunea optimă.
Programarea liniară permite fundamentarea dimensiunii exploataţiilor
agricole în paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura
categoriilor de folosinţă sau structura culturilor. Avantajul acestei metode constă
în faptul că se pot lua în considerare, concomitent, mai mulţi factori de producţie
şi economici. În funcţie de specificul modelului, se pot lua drept funcţii obiectiv
maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de
producţie.
Dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic
variind de la o etapă la alta de timp în funcţie de schimbarea factorilor care o
x x
y'
0
y
0
A B
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 81/90
81influenţează. Ea este diferită în raport de zona pedoclimatică precum şi de
potenţialul economic al proprietarilor.
3.3.4. COOPERAREA
Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă amplifică necesitatea cooper ării, în special, pentru exploataţiile mari, care
realizează un volum mare de produse agricole şi cu un anumit nivel de calitate. În
aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor produse sunt implicaţi
numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material de plantat, produse
chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi diver şi agenţi economici care
depozitează, prelucrează şi valorifică produsele agricole.
Cooperarea în producţia agricolă reprezintă, în esenţă, op ţ iuneastrategică de stabilire în mod planificat de leg ături de produc ţ ie, cu o durat ă
îndelungat ă între o exploata ţ ie agricol ă cu un grad ridicat de specializare şi al ţ i
agen ţ i economici specializa ţ i în ob ţ inerea şi livrarea unor factori de produc ţ ie
sau în activit ăţ i de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.
Cooperarea în producţie îmbracă forme ample şi diversificate mai ales la
societăţi comerciale cu profil agricol integrate în care producţia se realizează sub
forme diversificate şi care reclamă fluxuri de factori cu un grad ridicat de
specializare (aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii
integratoare, aceasta determinând o reducere a costurilor de producţie.
Cooperarea are la bază următoarele principii (4):
libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea
formelor acestora;
avantajul reciproc;
dreptul de decizie pe baza votului propor ţional cu capitalul adus sau
conform altor condiţii stipulate în contractul de cooperare;
dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele
decât cele care constituie obiectul cooper ării.
Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:
cooperare orizontal ă ;
cooperare vertical ă .
Cooperarea orizontală poate avea loc între agenţii economici care
realizează activităţi omogene şi se poate concretiza în crearea unor asolamente
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 82/90
82comune, înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activităţi de
prelucrare sau comercializare.
Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociaţi cu
alţi agenţi economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării
întregului lanţ alimentar de la obţinerea factorilor de producţie până la
comercializarea produselor şi serviciilor cu specific agricol.
În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:
pa baza unui contract de cooperare;
prin crearea unor asociaţii de producţie;
prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.
Efectele economice ale cooper ării sunt, în bună măsur ă, analoge cu cele
enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune enunţate(tehnic, comercial, financiar, personal, de producţie şi management). Principala
problemă care se ridică este de a se realiza o dimensionare raţională a costurilor
de către agenţii economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale
acestora într-o viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă faptul că
posibilităţile de supravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a fiecărui partener
în cooperare, depind nu numai de eforturile proprii ci şi de cele ale partenerilor de
afaceri implicaţi.
3.3.5. DIVERSIFICAREA PRODUC Ţ IEI AGRICOLE
Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în
special), de actualitate este specializarea producţiei, în activitatea lor, conectată la
evoluţiile inedite şi complexe ale economiei de piaţă apar, nu rareori, oportunităţi
pentru o anumită diversificare a producţiei.
Diversificarea producţiei agricole constă în l ărgirea gamei de produseob ţ inute, ca o modalitate principal ă de valorificare superioar ă a resurselor
naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la un moment dat,
o exploata ţ ie agricol ă.
Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul
exploataţiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenţial economic şi uman
concretizat printr-un număr mare de ramuri de producţie, care întrunesc condiţii
de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea producţiei, ca
opţiune strategică, reprezintă o modalitate principală de concretizare a tendinţei
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 83/90
83obiective de realizare a unui număr mai mare de produse, determinată şi de
diviziunea socială a muncii.
Prin diversificarea producţiei agricole se asigur ă valorificarea la un nivel
mai înalt a potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în
situaţia în care acest potenţial este deosebit de puternic.Diversificarea par ţială a activităţilor, constituie pentru o parte apreciabilă a
exploataţiilor agricole româneşti, o major ă cale de supravieţuire în mediul
economic puternic fluctuant şi instabil caracteristic etapei de tranziţie spre
economia de piaţă. Este de remarcat faptul obiectiv că pentru unii agenţi
economici cu profil agricol, opţiunea strategică de diversificare este necesar să se
combine cu cea de specializare, având uneori un caracter complementar în
activitatea de producţie şi economică.
3.3.6. INFORMATIZAREA ACTIVIT ĂŢ ILOR AGRICOLE
Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o propor ţie
crescândă conţinutul şi eficienţa de ansamblu a activităţii oricărui agent economic,
inclusiv a exploataţiilor agricole.
Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultur ă ce privesc
informaţiile sunt înglobate în aşa-numita informatizare a exploataţiilor agricole.
Prin informatizare în agricultură se înţelege reconceperea structural ă şi
func ţ ional ă a activit ăţ ilor exploata ţ iilor agricole, ca urmare a situării pe primul
plan, a valorificării multiplelor valen ţ e ale informa ţ iilor, în condi ţ iile apel ării,
pe scar ă larg ă , la tehnica electronică de calcul .
Informatizarea se refer ă atât la procese de produc ţ ie (în special în zootehnie
şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management .
Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizează mai ales operaţii
privind controlul cantitativ şi calitativ al producţiei (preponderent în ramurile
zootehnice) asigurarea controlată, cu componente, a raţiilor furajere, dirijarea
factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.
Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi
pretenţioasă. Aceasta are în vedere, în special, aspectele de asigurare a
informaţiilor necesare activităţii de conducere, care vizează mai ales procesele
decizionale şi cele de control-evaluare. Plusul calitativ major îl reprezintă crearea
posibilităţii de a utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de management
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 84/90
84deosebit de utile, inoperante în trecut datorită volumului ridicat de muncă
ocazionat de prelucrarea informaţiilor.
Ca opţiune strategică, informatizarea exploataţiilor agricole implică
proiectarea schimbărilor necesare în activităţile acestora, pentru a permite un spor
semnificativ de funcţionare şi eficacitate, pe baza folosirii pe scar ă largă a tehniciielectronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile
avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi
acţională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.
3.3.7. INTEGRAREA
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole
constă în reunirea sub aceeaşi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigur ă realizarea unui produs agricol.
Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un agent
economic care poartă denumirea de pol integrator iar structurile de producţie sau
servicii care participă la integrare sunt denumite structuri integrate.
Deosebit de important într-o agricultur ă puternică, modernă, procesul de
integrare prezintă o serie de avantaje:
asigur ă garantarea valorificării produselor agricole la preţuri
stimulative pentru producător;
determină o specializare a muncii în special pentru producătorul
agricol, care este degrevat de preocupări privind asigurarea cu factori
de producţie sau valorificarea produselor obţinute;
asigur ă o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul că
preţurile de obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă de
situaţia în care exploataţia este neintegrată;
sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai
avantajoase, determinate de puterea economică mare a unităţii
integrate;
se asigur ă din partea polului integrator a consultanţei privind
modernizarea tehnologiilor de producţie.
Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:
producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia structurii
organizatorice integratoare, reducându-şi în mare parte posibilităţile de
adaptare în condiţii de criză;
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 85/90
85 se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a spiritului
întreprinzător al acestora.
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători
agricoli, noile structuri create putându-se opune mai eficient structurilor
integratoare.Prezentăm în fig. 3.2. o întreprindere integrată de producere şi valorificare a
zahărului.
Asemenea structuri integrate poartă denumirea de „holdinguri“. Ele
reprezintă unităţi specializate în obţinerea unor produse, permiţând realizarea unui
cadru favorabil concentr ării şi integr ării pe produs.
În zootehnie, forme tipice de holding sunt S.C. „Agricola International“
S.A. Bacău şi S.C. KOSAROM S.A. Paşcani.Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de
vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea de
instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a
informaţiilor. Aceste etape se refer ă la:
a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care
exploataţia agricolă îşi desf ăşoar ă activitatea şi, în funcţie de
caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportunităţi care-i
sunt accesibile.
Fig. 3.2 – Integrarea producţiei de zahăr cu prelucrarea şi valorificarea la osocietate comercială de producere a zahărului (9)
Sector depozitare
sfeclă
Sector prelucrare
brută
Sector depozitare
borhot
Sector rafinare
Sector condiţio-
nare zahăr
Sector depozitare
zahăr
Societate comercială pentruproducerea zahărului
Societăţi agricolecu capital privat
Asociaţiiagricole
Producătoriindividuali
Staţiuni decercetare
Cuptoarevar
Depozitmarf ă
Sector produse
Sector comercializar
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 86/90
86
În paralel, sunt necesare o serie de analize care să aibă în vedere, cu
prioritate, aspectele fundamentale ale exploataţiei. Ele trebuie să r ăspundă la două
obiective:
diagnosticarea de ansamblu a exploataţiei în vederea stabilirii punctelor ei „ forte“ şi „ slabe“;
identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice care vor fi
luate în considerare, ţinând cont de cerinţele pieţei.
Informaţiile culese se vor referi la:
modul de constituire a exploataţiei;
dimensiunea şi structura de producţie;
tehnologiile existente; dispersia teritorială a subdiviziunilor de producţie;
baza materială;
nivelul de informatizare;
mărimea şi calitatea potenţialului uman;
sistemul de management adoptat.
Prelucrarea informaţiilor se face folosind diferite metode şi tehnici care să
ţină cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important îl joacă în
această etapă analizele calitative care permit luarea în considerare şi a influenţelor
unor factori necuantificabili care pot să completeze analiza aspectelor bazate pe
indicatori sintetici cuantificabili.
b) Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare concretizate în obiective
strategice. Aceasta constau în precizarea principalelor scopuri
economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum şi a restricţiilor
de ordin juridic, economic sau social.
Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie să îndeplinească o serie de
cerinţe:
să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor şi posibilităţilor efective
de realizare;
să fie stimulative, atât pentru ansamblul exploataţiei cât şi pentru
fiecare persoană din cadrul acesteia;
să fie comprehensibile ca manier ă de prezentare, pentru întregul
personal, indiferent de gradul de pregătire.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 87/90
87c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare,
informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie să se
elaboreze mai multe variante şi să se aleagă varianta optimă în funcţie de
condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.
d) Identificarea modalităţilor de aplicare. Din acest punct de vedere,există două tipuri:
aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;
aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ
îndelungate de timp.
e) Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru
realizarea investiţiilor. Cu acest prilej se calculează o serie de indicatori
de eficienţă: investiţia specifică;
coeficientul eficienţei investiţiilor;
termenul de recuperare a investiţiilor etc.
În vederea realizării oricărui proces strategic, exploataţia agricolă trebuie să-
şi stabilească cea mai eficientă politică. Aceasta presupune parcurgerea
următoarelor faze:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;
stabilirea acţiunilor şi ierarhizarea acestora în funcţie de necesităţile şi
particularităţile efective de realizare;
stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni;
repartizarea acţiunilor pe persoane şi înştiinţarea acestora, de regulă în
scris, asupra sarcinilor ce le revin.
Vom exemplifica această etapizare prin opţiunea strategică de profilare a
unei exploataţii agricole. Natura opţiunii şi particularităţile ei determină
existenţa unor elemente specifice de diferenţiere care ţin atât de tipul unor etape,
cât şi de conţinutul acestora (8).
Etapa I – este o etapă pregătitoare – de analiză a mediului ambiant, natural,
economic şi social şi constă într-o serie de studii privind condiţiile climatice şi
ecopedologice din zonă. Pe această bază se poate forma o imagine generală asupra
sortimentului de culturi şi a speciilor de animale pentru care sunt condiţii
favorabile de dezvoltare. În paralel, se face o analiză a rezultatelor activităţi
economico-productive din perioada anterioar ă (3-5 ani) pentru a se aprecia,
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 88/90
88comparativ, nivelul de eficienţă economică atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi
pe fiecare ramur ă în parte.
Având în vedere importanţa procesului strategic ce urmează a fi realizat,
analiza trebuie să cuprindă şi alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea şi structura de
producţie, tehnologiile utilizate, baza materială, resursele umane, tipul demanagement adoptat etc.
Etapa a II-a începe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic,
economic, organizatoric etc. Ea continuă cu concretizarea concluziilor ce se
desprind din etapa anterioar ă prin stabilirea mai multor variante ale profilului de
producţie.
În acest scop se calculează necesităţile de produse agricole pentru
autoconsum şi volumul de produse la principalele categorii care au asigurată desfacerea.
Precizarea volumului de produse ce trebuie obţinut, corelat cu studiul
condiţiilor naturale permite să se treacă la elaborarea unor structuri orientative (pe
variante), pe categorii de folosinţă şi pe culturi iar în zootehnie, pe specii şi
categorii de animale. În această etapă se ţine seama şi de notele de bonitare a
terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se
producţiile posibile ce pot fi obţinute, în condiţii tehnologice date. În acest scop sevor elabora variante de tehnologii pe culturi, diferenţiate după nivelul de alocare a
resurselor.
În continuare, se stabilesc grupele de culturi şi speciile de animale, care se
vor constitui în ramuri de producţie distincte, la niveluri care să asigure o eficienţă
corespunzătoare a procesului de producţie.
Etapa a III-a constă în determinarea eficienţei economice a fiecărei
variante, în verificarea modului de îmbinare a ramurilor, precum şi în constituireaacestora în subunităţi de producţie şi organizatorice corespunzătoare din punct de
vedere dimensional.
Etapa a IV-a se refer ă la stabilirea termenului final de încheiere a
procesului de profilare, şi a termenelor intermediare pentru fiecare secvenţă a
acestuia.
Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare,
materiale şi umane şi identificarea surselor care să acopere acest necesar.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 89/90
89Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de profilare,
de exemplu, metoda normativ-constructivă a programării liniare care permite
utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvenţe ale etapelor
prezentate mai înainte.
ELEMENTE DE SINTEZĂ
1. Explicaţi conceptul de sinteză al unei exploataţii agricole.
2. Prezentaţi şi descrieţi tipurile de strategii din agricultur ă.
3. Descrieţi conţinutul principalelor opţiuni strategice importante din
agricultur ă.
4. Prezentaţi metodologia de optimizare a profilării producţiei în agricultur ă
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
21. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă . Editura
Ceres, Bucureşti.
22. Malassis I. Ghersi G., 1992 – Initiation a l ţ economie agroalimentaire. Hatier Editeur, Aupelf.
23. Mateoc-Sârb Nicoleta, 1999 – Exploata ţ ia agricol ă . Editura Agroprint,
Timişoara.
24. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management în unit ăţ ile agricole.
Editura Ceres, Bucureşti
25. Popescu M., 1997 – Exploata ţ ia agricol ă – tipologie şi perspective.
Economistul nr. 907. 26. Sălceanu C., Crăciun I., 1994 – managementul strategic al întreprinderii.
Institutul European Iaşi.
27. Tofan A., 1995 – Organizarea unit ăţ ilor agricole. Editura ECOţART Iaşi.
28. Vasilescu N., 1982 – Organizarea, planificarea şi conducerea
întreprinderilor agricole. Institutul Agronomic „Ion Ionescu de
la Brad“ Iaşi.
29. Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică, Bucureşti.
5/11/2018 Management.1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/management1-55a35bdb6b392 90/90
90
MANAGEMENT
partea I-a
Teme de control
1. Descrieţi structura organizatorică şi funcţiile
exploataţiei agricole din zona în care vă aveţi
domiciliul (structura sistemică, elemente
componente). Se vor face exemplificări concrete pentru fiecare aspect în parte.
2. Prezentaţi metodele moderne de management
(caracteristici generale şi particularităţi specifice).
Alegeţi una dintre metode şi exemplificaţi
conţinutul ei.