management 1 22

54
1. Semnificaţia şi etimologia cuvîntului „management”. Managementul ca disciplină. Definiţiile, sarcinile managementului şi cauzele practicii manageriale. Managementul—Este o stiinta sociala,o stiinta tinara,inexacta,o stiinta necesara. Este activitatea de coordonare a cadrelor unei organizatii,pentru realizarea unor obiective prestabilite. Din latina”manus”-„mina” Dina franceza „maneggiare”-loc de dresaj a cailor Din engleza”to manage”-a administra,a coordona Prin management se intelege disciplina(un domeniu al cunoasterii),care studiaza practica de conducere si urmareste sa descopere reguliObiectivul principal al managementului este de a studia metode,procedee,metodologii si tehnici de planificare,organizare,coordonare,conducere a unui sistem pentru realizarea unui scop,consumind cit mai putine resurse personale,financiare,materiale si informationale. Dupa Taylor-Managementul este arta de a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea,ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si cea mai ieftina. Dupa Fayol-A conduce inseamna a prevedea,a organiza,a comanda,a coordona si a controla. Managementul-reprezinta un set de activitati care include:planificarea,luarea deciziei,organizarea,conducerea si controlul,acestea fiind orientate spre folosirea resurselor umane,financiare,materiale si informationale ale organizatiei intr-o maniera efectiva si eficienta,pentru realizarea obiectivului. Sarcinile(dupa Drucher): 1.Unirea oamnenilor in jurul obiectivelor comune. 2.Dezvoltarea capacitatilor de intreprindere a unor cerinte proprii la colaboratori si executarea acestora in masura posibilitatilor. 3.Desfasurarea continua a procesului de dezvoltarea oamenilor. 4.Crearea conditiilor pentru colaborare, comunicare si responsabilitate individuala. 5.Aprecierea rezultatelor activitatii organizatiei prin indici,mijloace si metode variate de evaluare Cauzele practicii manageriale:deoarece apare necesitatea unor conducatori capabili sa actioneze in conditii complexe ,sa ia decizii privind oameni,activitatea si viata lor atit in prezent cit si in viitor.Managementul nu este o sarcina usoara,deoarece cuprinde un sir de responsabilitati privind:angajatii si bunastarea lor,realizarea obiectivelor si sarcinilor organizatiei,eficienta si performanta acestora.Coordonarea eficienta intr-o organizatie cu resursele umane,financiare,materiale,informationale. 2. Conceptul managementului ca ştiinţă, teorie, artă, practică şi obiect de studiu. Interconexiunea lui cu alte ştiinţe. Managementul este un ansamblu de disciplini teoretice,metode si tehnici,care privesc conducerea,gestiunea,administrarea si organizarea intreprinderilor,cit si arta de a-i face pe oameni sa lucreze productiv si

Upload: marin-dulghieru

Post on 03-Feb-2016

234 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

management

TRANSCRIPT

Page 1: Management 1 22

1. Semnificaţia şi etimologia cuvîntului „management”. Managementul ca disciplină. Definiţiile, sarcinile managementului şi cauzele practicii manageriale.

Managementul—Este o stiinta sociala,o stiinta tinara,inexacta,o stiinta necesara. Este activitatea de coordonare a cadrelor unei organizatii,pentru realizarea unor obiective prestabilite.Din latina”manus”-„mina” Dina franceza „maneggiare”-loc de dresaj a cailorDin engleza”to manage”-a administra,a coordonaPrin management se intelege disciplina(un domeniu al cunoasterii),care studiaza practica de conducere si urmareste sa descopere reguliObiectivul principal al managementului este de a studia metode,procedee,metodologii si tehnici de planificare,organizare,coordonare,conducere a unui sistem pentru realizarea unui scop,consumind cit mai putine resurse personale,financiare,materiale si informationale.Dupa Taylor-Managementul este arta de a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea,ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si cea mai ieftina.Dupa Fayol-A conduce inseamna a prevedea,a organiza,a comanda,a coordona si a controla.Managementul-reprezinta un set de activitati care include:planificarea,luarea deciziei,organizarea,conducerea si controlul,acestea fiind orientate spre folosirea resurselor umane,financiare,materiale si informationale ale organizatiei intr-o maniera efectiva si eficienta,pentru realizarea obiectivului.Sarcinile(dupa Drucher):1.Unirea oamnenilor in jurul obiectivelor comune.2.Dezvoltarea capacitatilor de intreprindere a unor cerinte proprii la colaboratori si executarea acestora in masura posibilitatilor.3.Desfasurarea continua a procesului de dezvoltarea oamenilor.4.Crearea conditiilor pentru colaborare, comunicare si responsabilitate individuala.5.Aprecierea rezultatelor activitatii organizatiei prin indici,mijloace si metode variate de evaluareCauzele practicii manageriale:deoarece apare necesitatea unor conducatori capabili sa actioneze in conditii complexe ,sa ia decizii privind oameni,activitatea si viata lor atit in prezent cit si in viitor.Managementul nu este o sarcina usoara,deoarece cuprinde un sir de responsabilitati privind:angajatii si bunastarea lor,realizarea obiectivelor si sarcinilor organizatiei,eficienta si performanta acestora.Coordonarea eficienta intr-o organizatie cu resursele umane,financiare,materiale,informationale.

2. Conceptul managementului ca ştiinţă, teorie, artă, practică şi obiect de studiu. Interconexiunea lui cu alte ştiinţe. Managementul este un ansamblu de disciplini teoretice,metode si tehnici,care privesc conducerea,gestiunea,administrarea si organizarea intreprinderilor,cit si arta de a-i face pe oameni sa lucreze productiv si eficient,fie in calitate de membri ai organizatiei,fie in calitate de clienti,furnizori,actionari,etc.Criteriile ce difinesc managementul ca stiinta:1.posibilitatea masurarii obiectivelor 2.posibilitatea descoperirii legilor,a principiilor,a noilor fapte si procese.Managementul ca stiinta se intelege”studierea procesului de management”in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte,legi,principii,reguli,a conceperii noilor sisteme,metode si tehnici,care contribuie la cresterea eficientei activitatilor,desfasurate pentru realizarea unor obiective.Managementul este considerat ca arta,intrucit,pe linga cunostintele de specialitate,pentru a pune in practica cunostinytele acumulate,pentru a adapta sistemele,metodele,tehnicele la conditiile concrete ale obiectivului condus,managerul are nevoie de talent. Arta conducerii consta tocmai in legatura stiintei cu experienta practica.Arta este prea complexa pentru a fi identificata cu niste calitati,oricit de reprezentative ar fi acestea.Inainte de a fi stiinta,secole de-a rindul managementul a fost o arta-cea mai veche arta pe care omul a perfectionat-o continuu,incepind cu Aristotel,care se referea la calitatile indinspensabile persoanelor carora li se incredinteaza functii de conducere,pina la Machiavelli, Montesquieu, Rousseau.De la arta,managementul s-a conturat treptat ca o disciplina stiintifica in devenire. Din multe puncte de vedere,managementul este mai degraba o practica decit o profesie sau o stiinta,continind elemente ale acestora,dupa cum a spus Drucker.Practica in general confirma dependenta diferitelor comunitati umane nu numai de unii factori obiectivi favorabili cum ar fi de ex resursele materiale.Ca practica distincta,din acest punct de vedere managementul constituie un raport social,adica activitate umana,atit pentru a stabili impreuna obiectivele in raport cu cele existente,cit si organizarea,adica conducerea activitatilor desfasurate,pentru a realiza obiectivele si eficacitatea.Multi nu recunosc importanta teoriei pentru ca este grea,dar se poate invata.Nu se poate nega importanta ei in activitatea practica,in viata de toate zilele.Orice decizie,cind este rationala,se bazeaza intodeauna pe o teorie indiferent daca cel care o adopta isi da seama de acest luru.Concomitent cu evolutia practicii

Page 2: Management 1 22

manageriale,au aparut si s-au dezvoltat teorii si conceptii,odata cu constituirea a numertoase metode si tehnici de management.

3. Evoluţia gîndirii manageriale. Teoriile gîndirii manageriale.

Se cunosc 3 etape ale gindirii manageriale (din prelegerea prof)1.Managementul Empiric(practice)Bazat pe intuitie,experienta,practica si bun simt2.Inceputurile managementului stiintifica.Cartea lui Taylor,,The principles of scientific Management” -1911b.Cartea lui Fayol “Administration industrielle et generale” -19163.Managementul stiintificManagementul a devenit un studiu si un domeniu distinct de cercetare abia spre sfirsitul s. XIX, inceputul s.XX.Doi dintre pionerii teorii managerial au fost Robert Owen si Charles Babbage.Robert Owen(1771-1858)-industrias britanic a foast unul dintre primii manageri care a recunoscut importanta organizarii resurselor umane.Pina atunci muncitorii erau considerate masini si echipamente.Charles Babbage(1792-1871)-matematician englez,si-a concentrate atentia asupra eficientei productiei.El a acordat mare incredere diviziunii muncii si a pledat pentru aplicarea metodelor matematice in problemele de eficienta a utilizarii materialelor si utilitatilor.Istoria abordarii practicii manageriale (din carte)1-Managementul traditional(stiintific,birocratic,clasic) –din 18902.Managementul comportamental(behaviorist)-din 19303.Managementul sistemic- din 19404.Managementul situational-din 1960

4. Şcolile manageriale, reprezentanţii lor. Şcoala conducerii ştiinţifice, şcoala empirică a conducerii. Principiile conducerii ale acestor şcoli.

1.Scoala conducerii stiintifice(1885-1920)-conducerea stiintifica este legata de numele inginerului american Freiderick Taylor de cartile lui „conducerea sectiei-1903” si „Principiile conducerii stiintifice-1911”.Alte lucrari stiintifice –Franck si Lillian Gilberth,Henry Hunt si Harington Emerson-au pus inceputul scolii clasice a managementului bazate pe principiile teoriei conducerii stiintifice (1903-1920)2.Scoala administrativa sau clasica(1920-1950)-Intemeitorul acestei scoli a fost francezul Henry Fayol.Pe linga acesta a fost Max Weber.L.Urwik3.Scoala relatiilor umane sau neoclasica (1930-1950)-Marry P.Follett.Elton Mayo. Chris Argyris.,R.Likert.4.Scoala empirica sau a stiintei conducerii(1950)5.Scoala sistemica-Chester Barnard,Peter Drucker,Norbert Wiener,Herbert Simon.6.Conceptul managementului contextual. L.Evenko. Este dezvoltatt in SUA, Belgia, Franta, Germania, Bulgaria,etc.

Scoala conducerii stiintifice-Reprezentantii scolii clasice pornind de la consecintele,logica si analiza,au putut perfectiona multe elemente ale muncii,izbutind efientizarea acesteia.Taylor fiind inginer-observator si urmarind scopul ridicarii productivitatii muncii,a descoperit carente serioase in organizarea muncii unor categorii separate de muncitori,ceea ce a servit drept motiv de elaborare a argumentelor stiintifice,recomandate pentru aplicarea in practica.Principiile lui Taylor:1.Substituirea metodelor traditionale de lucru cu cele stiintifice.2.Selectarea lucratorilor pe baza unor criterii elaborate stiintific,antrenarea si instruirea acestora.3.Colaborarea intre muncitori si administratie.4.Ridicarea nivelului economic si cultural al colaboratorilor.5..Apropierea invatamintului tehnic-superior de nevoile practice6.Introducerea practicii7.Analiza proceselor de munca prin separarea lor in elemente componente8.Evidentierea stricta a timpului de lucru9.Normarea muncii10.Controlul tehnic al operatiunilor tehnologice al muncii si al calitatii productiei.11.Introducerea si aplicarea salarizarii in acord cu tarife diferentiate.

Page 3: Management 1 22

Scoala empirica sau a stiintei conducerii.Fondatorii acestei scoli au fost managerii-practicieni-presedinti ai companiilor.Ei au inaintat 2 probele :a) colectarea si generalizarea datelor practicii(a informatiei),b)elaborarea pe baza acestor date,a recomandarilor pentru conducatori.Un merit important ai acestei scoli este transformarea muncii de conducere intr-o munca specifica de sine statatoare.o munca deosebita. Principiile sunt : Managerul trebuie sa cunoasca: metodele si mijloacele de dirijare bazate pe stiinta si confirmate in practica.Scoala a rezolvat asa probleme ca:clasificarea si analiza functiilor de conducere; organizarea muncii conducatorului;alegerea si aprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare.

5. Şcoala clasică a conducerii Reprezentanţii, principiile de conducere.

Henri Fayol a contribuit semnificativ la dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific.Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii privind structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia deasemnea si activitatea conducatorilor.Principalul aport a lui Fayol la elaborarea teoriei conducerii consta in faptul ca el privea dirijarea ca pe un proces universal,compus din funtii legate intre ele:a precedea,a organiza, a comanda , a coordona si a controla.Urik a formulta principalele elemente de activitate administrativa si dezvoltind doctrina lui Fayol ,a intemeiat princii fundamentale de construire a organizatiei care nu si-au pierdut actualitatea nici astazi.Max Weber –sociolog german.a realizat cea mai detaliata analiza a structurii organizatiei .Punctele principle fiind:divizarea activitatii in operatii mai simple,formarea ierarhiei ,elaborarea unor reguli de comportare pentru membrii organizatiei,lichidarea subiectivismului,favoritismului si familiarismului.Fayol a propus 14 principii de dirijare:1.Diviziunea muncii pe verticala si orizontala2.Imputernicirii si responsabilitatea.3.Disciplina.4.Principiul unui singur conducator.%.Directie unica.6.Prioritatea intereselor comune,fata de cele personale7.Recompensa angajatilor8.Centralizare9.Lantul scolar10.Ordinea11.Dreptatea12.Stabilirea locului de munca pentru angajati13.Initiativa.14.Spiritul de echipa.

6. Scoala relatiilor umane

Rationalismul in management,dupa cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la functionarea mai buna a sistemelor de conducere-de aceea pentru limitarea rationalismului,in teorie si practica conducerii apare o noua directie care pune accent pe factorul uman.Reprezentantii acestei scoli a fost Mary P.Follett care cerceta relatiile sociale in grupuri mici,si Elton Mayo,care investiga actiunea factorilor social-psihologici asupra cresterii productivitatii muncii.In timpul experimentelor ei au ajuns la acelasi rezultat:principala actiune asupra cresterii productivitatii muncii o au nu factorii materiali,dar cei psihologici,atitudinea atenta si binevoitoare fata de muncitor.De aici cerintele reprezentatilor scolii respective de a considera muncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de existenta materiala , ci si de o satisfactie morala.La factorii care influenteaza productivitatea muncii E.Mayo atribuie satisfactia obtinuta in procesul muncii,precum si comunicarea in grupurile formale si nonformale.

Page 4: Management 1 22

Reprezentantii acestei scoli acordau o mare atentie cercetarii si perfectionarii metodelor psihotehnologice,desavirsirii muncii lucratorilor din sistemul de conducere.Follett a fost prima care a difinit managementul ca”asigurare a indeplinirii muncii cu ajutorul altor persoane”.Anume in aceasta perioada in practica managementului a aparul expresia”a conduce inseamna a face totul cu miini straine”.In esenta,pozitia data este corecta,deoarece la baza sa a fost pus principiul delegarii.In aceasta scoala se pune accent pe factorul uman.

7. Şcoala sistemelor sociale şi şcoala nouă (teoriilor moderne) în conducere, reprezentanţi, principiile de conducere.

Scoala sistemelor.Reprezentantii:Chester Barnard,Peter Drucker,Nobert Weiner,Herbert Simon.Curentul a aparut in timpul celui de al 2 Razboi Mondial,prin formarea unor echipe mixte de specialisti(matematicieni,fizicieni),care erau preocupati de rezolvarea unor probleme de logistica militara si de producerea materialelor de razboi.Abordarea sistemica a managementului sustine necesitatea includerii in procesul decizional,a tuturor elementelor organizatiei si a legaturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, culturale, etc) Managementul sistematic abordeaza organizatia ca un ansamblu unitar,iar limbajul matematic,cibernetic si informatic permite exprimarea concisa,placuta cuantificata a elentelor sistemului organizatiei.Ideile lui Ch.Barnard au fost dezvoltate cu succes de teoriticienii curentului abordarii sistemuce G.Simon si J.Morse,care au cercetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat, incluzind relatiile formale si cele neformale si chemind la o mobilitate a parametrilor de dirijare.

Scoala noua-actualmente stiinta de dirijare este preocupata de cresterea rolului conducatorului(managerului) si activitatii de dirijare(managementul) in productie si societate,notiunile de baza cu care se opereaza fiindc managerism si teoria managementului.Managementul este privit ca o forma deosebita a activitatii, iar managerul- ca un element activ in procesul de productie. Principiile de conducere:1.Tendinta spre schimbarea metodelor traditionale de abordare a problemelor conducerii,cu folosirea noilor tehnici de calcul2.Optimizarea pe baza stiintifica,a hotaririlor conducerii(analiza sistemica,modelarea,etc)3.Dotarea la toate treptele cu tehnica informationala si de calcul,capabila sa rezolve cercul larg de probleme de conducere. Reprezentant Evenko care afirma ca in prezent pentru ideile conducerii sint caracteristice doua tendinte:de internationalizarea managementului,interpretarea colectiva a noilor realitati,aparute drept consecinta a concurentei si interdependentei in economia mondiala,a fondarii sistemelor informational globale etc.

8. Noţiunea de manager. Rolurile managerului – caracteristicile lor. Nivelurile manageriale şi caracteristicile lor.

Managerul-este o persoana dintr-o organizatie careia i s-a incredintat responsabilitatea realizarii unei activitati,prin intermediul colaboratarilor saiEste o persoana care exercita o autorita,are influenta si putere pentru a anima si conduce salariatii in scopul atingerii obiectivelor in cadrul organizatiei.Rolurile managerului (dupa Mintzberg)I Roluri interpersonale1.Conducator principal2.Lider3.Veriga de legaturaII Roluri informative1.Receptor al informatiei2.Distribuitor al informatiei3.Reprezentantul principal al organizatieiIIIRolurile legate de luarea deciziilor

Page 5: Management 1 22

1.Intreprinzator2.Persoana care inlatura neajunsurile3.Distribuitor de resurse4.Negociator

Nivelurile manageriale:1.Superior(strategic)-stabileste obiectivele,strategia,politicile si reprezinta organizatia in raport cu mediu2.De mijloc-(tactic)responsabil pentru implementarea strategiei si politicii.3.De baza sau inferior(operational)-supravegheaza nemijlocit realizarea activitatilor

9. Noţiunea de organizaţie. Caracteristica generală a organizaţiei. Tipurile de organizaţii. Trăsăturile comune a tipurilor de organizaţie.

Organizatia-reprezinta un grup de persoane care colaboreaza reciproc pentru solutionarea problemelor si atungerea scopului comun.Este un grup de persoane a caror activitate este coordonata constient pentru atungerea unui sai mai multor scopuri comune.Caracteristica:1.Prezenta a cel putin 2 persoane care se considera membri ai organizatiei.2.Prezenta a cel putin unui scop.3.Prezenta membrilor care urmareste acelasi interes in atungerea scopului comun.

Tipuri de organizatie:1.formala(este planificata si publica).2.neformala(este neplanificata si implicita). Tipul formal-in care activitatile a doua sau mai multor persoane sint coordonate in mod constient sper un obiectiv dat.Organizatiile formale au o zona clara de libertate in actiune.Structurile neformale -apar spontan in urma activitatilor de grup fara un scop comun constientizat. Grupurile din acest tip sunt dinamice,ele se incheaga,se desfac si dezvolta relatii interpersonale.Trasaturile comune a acestora sunt:ambele sunt formate de un grup de persoane... Ambele au scopuri (la formale este constientizat,planificat;la cele nonformale-este un scop care apare in urma unor activitati de grup).

10. Factorii interni ai organizaţiei, caracteristica şi rolul lor în activitatea organizaţiei. Interacţiunea dintre ei.

1.Scopurile- sunt starile finale,concrete sau rezultatul dorit pe care grupul se straduie sa-l atinga,activind impreuna.In timpul procesului de planificare,conducerea elaboreaza scopuri si le anunta membrilor organizatiei.Aceasta are rolul de a informa membrii organizatiei de a cunoaste spre ce trebuie sa tinda,spre care rezultat final trebuie sa ajunga. 2.Structura organizatiei reprezinta o corelatie logica a nivelurilor de dirijare si a ramurilor functionale,amplasate in asa mod , ca sa permita mai efectiv realizarea scopului organizatiei.Pot fi evidentiate 2 factori principali, care actioneaza asupra structurii :diviziunea muncii( pe verticala si orizontale) si sfera controlului9nr subalternilor unui manager)EX:Diviziunea pe orizontala(intr-un spital:sect de terapie,chirugie,etc).Diviziunea pe verticala:In universitate:1nivelul superior-rector,nivel mediu- prorector,decan,Nivel inferior –sef catedra.

3.Sarcinile-reprezinta un volum de munca care trebuie indeplinit intr-un mod stabilit anterior si intr-un termen prestabilit.Din punct de vedere tehnic sarcinile se atribuie functiei dar nu si persoanei.Sarcinile se impart in 3 categorii:lucrul cu oamenii,cu obiectele,cu informatia.EX:Medicul lucreaza cu pacientii(cu persoane.Contabilul cu informatia.Intr-o uzica cu tehnica (obiecte).4.Tehnologia-este combinarea calificative,a instrumentarului , a aparatajului tehnic si a cunostintelor tehnice respective,necesare pentru transformarea materialelor, a informatiei si oamenilor.Sarcinile si tehnologia sunt strins legate.Indeplinirea sarcinilor include folosirea unei tehnologii concrete ca mijloace de prelucrare a materialului intrat in forma obtinuta la iesire.

Page 6: Management 1 22

5.Oamenii -unul dintre cel mai important factor ai organizatiei.Fara oameni nu exeista organizatia.Iar fara cadre competente nu se ajunge la indeplinirea scopurilor..Caracteristicile individuale a fiecarui om sunt variate si cuprind:capacitati,necesitati,valori,sperante,asteptari,etc.

11. Factorii externi ai organizaţiei. Caracteristica şi rolul lor în activitatea organizaţiei. Interacţiunea dintre ei. Directi:1.Furnizorii-sunt cei care asigura resursele umane necesare desfasurarii normale a activitatii.Ei sunt diverse organizatii sau persoane particulare,care au la baza relatii de vinzare-cumparare,pun la dispozitie materiile prime si materiale:combustibil,apa,energia,,etc.Alt tip de furnizori sun furnizorii de resurse umane..care sunt institutiile de invatamint,oficiile fortei de munca,firmele particulare care se ocupa de angajari,etc.2.Legislatia.Fiecare organizatie are statutul sau juridic,unde se mentioneaza cum organizatia poate sa-ti desfasoare activitatea si ce impozite trebuie sa plateasca.3.Organismele publice-reprezinta orice grupare ce are un interes actual,cu impact asupra capacitatii organizationale de realizare a obiectivelor.Acestea sunt:guvernul,mass-media,organismele financiare,organismele publice locale,etc.4.Consumatorii.Clientii-componenta cea ami importanta a mediului extern.Organizatia se creeaza si exista pentru a satusface anumite necesitati a consumatorilor..5.Concurentii-Conducatorii fiecarei organizatii constientizeaza ca daca nu se satisfac necesitatile consumatorilor la nivelul cuvenit cum fac aceasta concurentii,atunci organizatia isi poate pierde clientiiConcurentii pot fi directi(cei care satisfac aceleasi servicii,sunt usor de identificat)si indirecti(ofera produse sau servicii diferite,dar pot substitui ofertele organizatiei).6.Sindicatele-Organizatia care apara drepturile si libertatea salariatilor.7.Proprietarii-reprezinta persoanele fizice sau juridice care detin o parte sau toata proprietatea organizatiei respective.Ei deseori sunt cei care dicteaza sau impun conditiile de activitate a organizatiei,fiind interesati de profit.8.Partenerii-sunt organizatiile cu care conlucreaza organizatia respectiva.Care ajuta la promovarea,vinzarea si distribuuirea marfurilor si serviciilor catre consumatorul final.Indirecti:1.Starea economica-Starea economiei poate influenta asupra costului tuturor resurselor si asupra capacitatii consumatorilor de a cumpara anumite produse sau servicii.2.Factorii socio-culturali-orice organizatie functioneaza intr-un mediu cultural.EX.In amercia darea de mita sau jvonurile acestea sunt considerate actiuni amorale,pe cind in alte tari sunt acceptate.3.Mediul politic intern si international-Afecteaza intodeauna activitatea organizatiei,deoarece este implicat in organizarea si guvernarea statala,politica economica a statului,stabilitatea politica.Ex:o instabilitate politica poate afecta piata de desfacere,de a face imposibila realizarea de marfa.4.Mediul tehnic si tehnologic-Noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si structura organizatiei,evolutia nevoilor societatii,structura consumului,creaza noi moduri de satisfacere a nevoilor,identifica nevoi latente,schimba modelele cererii etc.5.Mediul natural-a devenit o componenta,care nu mai poate fi ignorata, deoarece, actualmente,aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii organizatiilor ,nu doar prin reducerea resurselor puse la dispozitie,ci si prin nivelul poluarii acceptabile

12. Funcţiile managementului. Clasificarea. Noţiuni şi caracteristici generale.

1.Prognoza-evaluarea pe baza stiintifica a dezvoltarii viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata.2.Planificare-Constituie o serie de operatiuni de stabilire,executie si de evaluare a indeplinirii obiectivului in scopul ameliorarii unei situatii in viitor.3.Organizare-Reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale, financiare in asa mod incit sa asigure realizarea scopului obiectivelor organizatiei.4.Coordonare-Asigurarea interactiunii dintre partile diferite ale organizatiei,astfel incit munca sa fie indeplinita in mod coerent.5.Motivare-integritatea functiilor motrice interne si externe,care impun omul la activitate,determina limitele si formele activitatii si orienteaza spre realizarea obiectivelor. 6.Control- Ansamblu proceselor,prin care

Page 7: Management 1 22

performantele organizatiei sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial,in vederea eliminarii dificientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

13. Noţiuni de planificare şi plan, tipuri de planuri. Caracteristica.

Planificare-Constituie o serie de operatiuni de stabilire,executie si de evaluare a indeplinirii obiectivului in scopul ameliorarii unei situatii in viitor.Este un proces prin care organizatia incearca sa anticipeze schimbarile si sa se adapteze in asa fel incit sa asigure atungerea abiectilor organizationale.

Planul reprezinta documentul care contine datele,operatiile si activitatile ce se anticipeaza.Tipuri de planuri:1.Planurile strategice-sunt elaborate de managerii de pe nivelele ierarhice superioare si sunt pe termen lung;descriu misiunea si scopul organizatiei si decid care trebuie sa fie obiectivele organizationale pentru a crea baza pentru planurile operationale.2.Planurile operationale-sunt orientate sper activitatile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru indeplinirea planurilor strategice;sunt numite uneori planuri tactice si au in general drept obiect alocarea de resurse si programarea activitatilor ;implica mai mult decit altele coordonarea si controlul fluxurilor de resurse interne(ex:Planuri de marketing,financiare)3.Planuri curente-sunt create pentru a rezolva o problema care este putin prababil ca va mai aparea in viitor(Ex:programe,proiecte,bugete).

14. Necesitatea şi importanţa prognozei. Trăsăturile prognozei.

Prognoza-evaluarea pe baza stiintifica a dezvoltarii viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata.Cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura identificarea tendintelor existente,prefigurarea proceselor si fenomenelor viitoare,stabilirea si realizarea obiectivelor si a resurselor necesare.Importanta prognozei:1.combate incertitudinea si posibilile schimbarii ce pot aparea2.Concentreaza atentia asupra obiectivelor3.scoate in evidenta nivelul de rentabilitate4.fundament pentru efectuarea controlului5.necesitatea in cazul de raritate sau abundenta resurselor

Trasaturile:1.Precede celelalte atribute2.Anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla conducatorul3.Identifica tendintele existente4.Prevede procesele fundamentale ce vor avea loc in viitor5.Prevede volumul resurselor umane6.Realizeaza legatura intre ce este-prezent-si ce va fi,unde se va ajunge-viitor.7.Are loc legatura inversa dintre previziune si practica(practica fiind cea ce genereaza previziunea)8.Renunta la precizie si exactitate9.Este strins legata de decizie si control

15. Planificarea strategică. Etapele planificării strategice. Componentele cheie ale planificării strategice.

Planificarea strategica poate fi difinita ca un proces/instrument de management care permite unei organizatii sa se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea si viziunea sa.Este necesara pentru ca organizatia sa poata reactiona adecvat la schimbarile mediului extern,precum si pentru o mai buna intelegere a posibilitatilor actuale si viitoare ale organizatiei.Principalele caracteristici ale planului strategic:1.Isi propune armonizarea resurselor si activitatilor existente in organizatie cu oportunitatile si riscurile din mediul extern.2.Furnizeaza baza planificarii de detaliu si a luarii de decizii zilnice

Page 8: Management 1 22

3.Are loc pe termen lung4.Este realizat de managerii de pe nivelul superior5.Este scrisa in termeni general.

Etapele planificarii:1.Elaborarea misiunii(viziunea,valori de baza,misiuni).2.Analiza mediului inconjurator3.Analiza mediului intern4.Formularea obiectivului5.Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei6.Elaborarea programului7.Implementarea,inceputul realizarii planului8.Controlul

Componentele planului strategic:1.componente de baza:tactica,politica,procedeele si regulele.2.Componente obligatorii:obiective specifice,activitati,termen de realizare,responsabil pentru implementare,indicator de performanta.

16. Misiunea şi scopurile organizaţiei. Caracteristica lor şi cerinţele faţă de ele.

Misiunea-(scopul general de baza) a organizatiei-cauza de baza a fiintarii ei.Este expunerea scurta a valorilor de baza si a filosofiei organizatiei,precum si descrierea unor tipuri concrete de servicii si produse,prestate de catre ea societatii.Ea detalizeaza statutul firmei si asigura directia si orientarile pentru atingerea scopurilor.

Scopurile organizatiei(SMART)1.Specifici-indicatorul va furniza informatii despre caracteristicile specifice acelui obiectiv.2.Masurabili-indicatorul prezinta aspecte cantitative si/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat si poate fi masurat cu unitati de masura cunoscute.3.Accesibili-sa poate fi procurati usor la un pret accesibil.4.Relevanti-sunt semnificativi pentru obiectivul masurat in contextul strategiei.5.Se raportea la Timp-fac referire la un moment de timp bine precizat,atunci cind se inregistreaza masura lui,spre a se sti stadiul atingerii obiectivului pe care il verifica.Fiecarui obiectiv i se va asocia un indicator.

17. Analiza SWOT – metodă de evaluare

Oportunitati-mediul extern al unei afaceri se afla intr-o permanenta schimbare;o oportunitate apare atunci cind schimbarea creaza o nevoie.Amenintari-schimbarea poate produce insa si amenintari:noi produse,schimbarea preferintelor,a prevederilor legislative sau a conditiilor economice.Puncte forte-ale unei organizatii reprezinta competentele sale in termenii produselor, serviciilor,talentului managerial,resurselor financiare etc.Puncte slabe-reprezinta incapacitatea organizatiei de a furniza suficient resurse pentru a fructifica oportunitatile si a se feri de amenintari.

18. Studierea alternativelor strategice. Variante de alternative. Alegerea strategiei. Factorii de influenţă în alegerea strategică.

Alternativele de baza din cadrul organizatiei sunt:1.cresterea limitata-stabilirea scopurilor reiesind din rezultatele in corelare cu inflatia.

Page 9: Management 1 22

2.Cresterea-(stabilirea scopurilor cantitativ si calitativ)-este folosita in ramurile cu o dezvoltare rapida,cu schimbarea deasa a tehnologiei.3.Micsorare,reducerea(lichidarea,separarea surplusului;reducerea si reorientarea)4.combinarea alternativelor

Analiza strategica - reprezinta evaluarea factorilor interni si externi care influenteaza organizatia. Evaluarea factorilor externi- este identificarea tuturor elementelor din sfera externa inconjuratoare a organizatiei care pot sa aiba o influenta asuprea activitatii ei,asupra planurilor ei si asupra posibilitatii realizarii lor.

19. Realizarea planului strategic. Noţiunea de politică, procedee şi reguli în realizarea planului strategic.

Realizarea planului strategic:1.componente de baza:tactica,politica,procedeele si regulele.2.Componente obligatorii:obiective specifice,activitati,termen de realizare,responsabil pentru implementare,indicator de performanta.

20. Organizarea ca funcţie managerială. Noţiunea şi aspectele de bază.

Organizare-Reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale, financiare in asa mod incit sa asigure realizarea scopului obiectivelor organizatiei.Dupa fayol organizarea consta in construirea dublului organism-social si material al unei organizatii si inzestrarea acestuiacu tot ceea ce ii este necesar pentru functionarea sa:personal,materiale,utilaje,energie,bani.Din greaca”organ”-armonieStructura organizatorica reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor,modul in care sunt construite si grupate,si legaturile care se stabilesc intre ele in scopul realizarii obiectivelor acesteia.Elementele de baza ale structurii organizatorice:1.Postul-ansamblu sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor care ii revin unei persoane in mod organizat la acelasi loc de munca.2.Functia-Exprima competentele,autoritatea si responsabilitatea care sunt comune posturilor cu sarcini similare3.Aria de control-reprezinta numarul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit,in mod eficient,de un manager.4.Compartimentele-Grupeaza sub aceeasi autoritate ierarhica un ansamblu de posturi carora le revin sarcini cu caracter permanent,activitati omogene,dependenta tuturor de un singur manager.

21. Clasificarea structurilor organizatorice. Etapele modalităţii de construire a structurilor organizatorice.

Structura organizatorica se clasifica in:1.Organizarea procesuala-consta in determinarea unor activitati diferite si coordonate ce au loc intr-o organizatie.Aceasta se manifesta in forma de functii:1)de cercetare si dezvoltare, 2)de productie , 3)comerciala, 4) financiar-contabila 5) personal.2.Organizarea structurala-se concentreaza in structura organizatorica a acesteia. Etapele:1.Stabilirea activitatilor2.Structura se face de sus in jos3.Se stabileste volumul de lucru pentru realizarea activitatilor si a posturilor necesare4.Construirea compartimentelor

Page 10: Management 1 22

5.Elaborarea organigramei6.Elaborarea regulamentului de organizare si functionare7.Evaluarea eficientei structurii organizatorice

22. Tipurile de structuri organizatorice.

Structuri de tip clasic-(se mai numesc birocratice sau ierarhice)-functioneaza ca mecanismele unei masini automate.Se clasifica in:1.Structura liniara-fluxulu autoritatii si dispozitiei pozitiei poate fi reprezentat printr-o linie neintrerupta.2.structura functionala-presupune structurarea activitatii firmei de functii;sefii in cadrul structurii functionale,conduc functiile si nu obiectivele productiei3.Structura liniar-functionala(mixta)-Cuprinde servicii ierarhice care au sarcina principal de a lua decizii,de a executa activitatea si care poarta responsabilitatea conducerii,dar si serviciile functionale,care eu drept sarcina principal culegerea informatiilor,analiza si interpretarea lor,pregatirea deciziilor.

Structuri de tip modern-corespunde unui model organic,se clasifica:1.Matricea-ea presupune un lant dual al comenzii:care corespunde ierarhiei vertical din departamentele functionale si influentei laterale responsabilitatilor de proiecte.2.Reteaua-o organizatie a relatiilor;organizatia central incheie relatii contractual cu alte organizatii in vederea indeplinirii functiilor esentiale,in central retelei se afla un nucleu managerial.3.Organizatia ciorchine-un grup de oameni de diferite specializari,care lucreaza impreuna o anumita perioada.Grupul indeplineste o serie de functii managerial bine definite.

Structurile de tip classic:-Activitatea este bazata pe control-alocarea sarcini prin dispozitie-structuri axate pe functii-flux informational vertical-concentrarea atentiei asupra problemelor interne-structura este rigida

Structuri de tip modern:-exista o diferentiere pe vertical-diferentiere vertical redusa-are reguli putine-descentralizarea deciziei-tehnostructura aproape inexistenta-puterea poate apartine oricui.

23. Tipologia şi principiile structurilor adaptive (de tip modern) Structura de comitet (ciorchine) - organ de conducere colectivă (comisie, consiliu);

Un grup de oameni cu diferite specializări, care lucrează împreună o anumită perioadă, grupul îndeplineşte şio serie de funcţii manageriale bine definite, organizaţia ciorchine este alcătuită din mai mulţi oameni, coordonaţi de un nr. Restrâns de manageri de vârf.

Structura de matrice (matricea)- un lucrător sau un specialist ce subordonează la doi şi mai mulţi conducători; ea presupune un lanţ dual al comenzii, care corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcţionale şi influenţei laterale responsabilităţilor (managerilor) de proiecte. Poate avea caracter temporar sau permanent.

Structura de tip program-ţel (reţea) se formează din specialiştii mai multor secţii pentru realizarea unui ţel; o organizaţie a relaţiilor, organizaţia centrală încheie relaţii contractuale c alte organizaţii în vederea îndeplinirii funcţiilor ei esenţiale, în centrul reţelei se află un nucleu managerial, care supraveghează operaţiile aferente uei funcţii cu competenţele proprii şi coordonează relaţiile cu alte organizaţii, care îndeplinesc celelalte funcţii din organizaţia reţea.

Principiile (caracteristicele) structurilor adaptive (moderne):

Page 11: Management 1 22

- Diferenţierea orizontală mare, care are reguli puţine

- Descentralizarea deciziei

- Tehnostructura aproape inexistentă

- Posibilitatea de a aparţine oricui, care decurge din recunoaşterea competenţei.

24. Principiile structurii ierarhice liniară, structuri funcţionale şi mixte. Avantajele şi dezavantajele structurii ierarhic liniare.Principiile (caracteristica) structurilor tradiţionale:

- Activitatea bazată pe control

- Alocarea sarcinii prin dispoziţii

- Structuri axate pe funcţiuni

- Flux informaţional vertical

- Concentrarea atenţiei asupra problemelor interne

- Structura organizatorică rigidă şi stabilă

- Delegarea nu este la fel de importantă ca supravegherea directă

Principiile strucurii ierarhic liniare:1. Pr. Ierarhiei (omul ocupă un loc strict delimitat în respectiva strucutură, subordonările sunt precis stabilite)2. Pr. Diviziunii muncii (se precizează operaţiile şi activităţile ce trebuie executate)3. Pr. Permanenţei (legăturile dintre participanţi odată fixate tind spre stabilitate, persistenţă în timp)

Avantajele str. Ierarhic liniare:- Simplitatea (economicitatea)

- Stabilitatea înaltă a verigilor lanţurilor

- Rapiditatea luării deciziilor şi controlul lor

- Conducerea unică bazată pe comunicare directă

- Cunoaşterea anticipată a obligaţiuniliilor, recompenselor, legăturiloe dintre oameni, care au o anumită stabilitate şi contribuie la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie.

Dezavantaje:- Decurg din lungimea liniei ierarhice

- Linia lungă duce la apariţia condiţiilor favorabile pentru tulburarea procesului comunicării

- Pot interveni erori de transmisie sau de recepţie

- Pierderi de informaţie, timp

25. Centralizarea structurii aparatului de conducere. Avantajele şi dezavantajele centralismului în conducere. Într-o structură strict centralizată procesul de luare a deciziilor este concentrat în mâinele conducătorului sau ale unii subdiviziuni.

Avantaje:1. Deciziile sunt luate de un singur conducător specialist în problema dată2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesională mai înalt decât conducătorii liniari3. Are loc înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor4. Centralizarea funcţiilor decizionale într-o singură subdiviune oferă posibilitatea de a specializa şi perfecţiona

cadrele de conducere5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice

Dezavantaje:1. Decizia este adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe deplin problema dată2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinşa lucrătorilor deciziile adoptate3. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor4. Conducătorii primului nivel sunt înlăturaţi de la procesul elaborării şi luării deciziilor, ceea ce duce la lipsa

de satisfacţie de pe urma muncii lor5. Probabilitatea adoptăriii deciziilor nereuşite e destul de mare, mai ales în problemele operative

Page 12: Management 1 22

26. Avantajele şi dezavantajele descentralismului în conducereÎn structura descentralizată, la procesul de pregătire, acceptare a deciziilor participă nu doar conducătorii nivelului de sus, ci şi specialiştii, şefii de secşii, subdiviziuni.

Avantaje:1. Deciziile sunt adoptate într-un timp scurt2. Deciziile sunt luate de conducătorii funcţionali care dispun de informaţie completă în problema dată3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului mijlociu

Dezavantaje:1. Deciziile nu întotdeauna conţin informaţia necesară, este slabă coordonarea între subdiviziuni şi lucrători2. Conducătorii subdiviziunilor sunt cointeresaţi doar în rezultatele bune ale funcţionării numai a secţiilor lor,

în dauna intereselor companiei, firmei3. Nu permite folosirea la maximum a unificării şi standardizării.

27. Împuternicirile: Caracteristicile şi clasificarea lor.Împuternicirile (competenţa sau autoritatea formală) – limite în utilizarea resurselor organizaţiei, inclusiv a personalului, în cadrul cărora, titularul are dreptul de a acţiona .Tipuri: liniare, de aparat.Împut. Liniare- cele care transmit, nemijlocit, de la conducător la subalterni şi la alţi subalterni. Delegarea împuternicirilor liniare formează ierarhia nivelurilor de conducere (principiul scalar).Împut. De aparat- se clasifică:

- Consultativ (se invită specialiştii vremelnici sau permanenţi)

- De deservire (secţia cadre)

- De personal (când conducătorul îşi găseşte un secretar sau ajutor)

28. Delegarea împuternicilor şi reponsabilitatea. Esenţa delegării împuternicirilor. Responsabilitatea în contextul delegării.Autoritatea poate fi definită ca drept de a lua decizii prin care se alocă şi consumă resursele organizaţiei su ca drept legal de a da ordine.Responsabilitatea este obligaţia de a înfăptui, în cea mai bună manieră posibilă, o sarcină încredinţată. Acceptând sarcinile şi primind autoritate, persoana îşi asumă şi responsabilitate. RESPONSABILITATEA NU POATE FI DELEGATĂ. Conducătorul nu poate să transmită responsabilitatea sa subalternului.Răspunderea este obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora. În cadrul acesteea este necesară respectarea principiului parităţii: responsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie, nici prea mare, nici prea mică, în raport cu autoritatea delegată celui în cauză.

29. Controlul ca funcţie managerială. Noţiunea, necesitatea, scopul şi rolul controlului.Definiţie: Controlul desemnează procesul prin care i persoană, un grup sau o organizaţie impune sau influenţează acţiunea altei persoane, altui grup sau altei organizaţii.Funcţia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţilor constatate şi integrărării abaterilor pozitive. Controlul managerial este procesul prin care cadrele de conducere din organizaţie se asigură că subordonaţii se comportă şi acţionează în cnformitate cu planurile, structura şi regulie acesteea.Funcţia de control are două laturi: una pasivă, de înregistrare şi evaluare a performanţelor, şi una activă de corectare a acestora. Scopul: Măsurarea performanţelor în comparaţie cu obiectivele stabilite şi standardului în vederea luării măsurilor corective necesare pentru a îndeplini planurile în desfăşurare.Rolul:

1. Permite cunoaşterea situaţiei la moment2. Influenţează îndeplinirea celorlate funcţii3. Evaluarea indisolubilităţii este legată de control.

Necesitatea:1. Incertitudinea din mediul intern şi extern în special

Page 13: Management 1 22

2. Evitarea situaţiei de conflict şi stres3. Stimularea activităţii4. Menţinerea succesului

Îndepărtarea măsurilor corective: neajunsurile etapei de planificare , insuficienţa mijloacelor, motivaţie diminuată.

30. Funcţiile şi etapele controlului.Funcţiile (după E. Mihuleac):

- Preventivă

- Educativ-stimulativă

- Apreciativă de evaluare a rezultatelor

- Informativă

- Recuperatorie

- Reglatorie

Etapele (după Mescon):1. Stabilirea standardelor de performanţă2. Evaluarea performanţelor efective3. Compararea performanţelor efective cu standardele şi stabilirea abaterilor şi a cauzelor acestora4. Adoptarea măsurilor de reglare a organizaţiei şi a structurilor sale organizatorice

Etape:1. Organizarea- Stabilirea obiectivului controlului

- Planificarea controlului2. Pregătirea- Pregătirea şi însuşirea planurilor şi materialelor documentare

- Pregătirea colaboratorilor (persoanele care controlează)

- Deţinera informaţiei de furnizat

- Verificarea pregătirii3. Efectuarea controlului- Interprinderea critică a procesului şi fenomenului

- Transmiterea informaţiei4. Valorificarea rezultatelor- Evaluarea calitativă şi cantitativă a activităţii

- Comunicarea constatărilor

- Formularea propunerilor

- Urmărirea rezultatelor

31. Tipuri de control. Cerinţe de control.Caracteristicele constructive ale controlului:

1. Fact. de securitate2. Fact. de autoritate3. Instrument de previziune4. Instrument de promovare a competenţelor

Tipuri de control:I. După poziţia managerului faţă de procesul de control:

1. Direct2. Indirect3. Autocontrol

II. Conform timpului efectuării1. Prealabil (până la începutul activităţii)/ preliminar2. Operativ/ curent

Page 14: Management 1 22

3. Final/ definitivIII. După tactică:

1. Planificat sau anunţat2. Inopinat

IV. Conform originii:1. Intern2. Extern

V. Conform tipului de activitate:1. Tematic (o anumită activitate)2. Frontal (toate activităţile)

VI. În dependenţă de volumul activităţii îndeplinite într-o perioadă de timp:1. Parţial (semestrial, trimestrial)2. General (anual)

VII. Conform nivelurilor organizaţionale:1. Strategic (superior)2. Operaţional (mediu şi inferior)

VIII. În dependenţă de orientare:1. Asupra activităţii2. Asupra comportamentului

IX. În dependenţă de frecvenţa efectuării:1. Permanent2. Periodic3. Ocazional

Metode de control:I. Metode de control permanent:

1. Autocontrol2. Control de grup3. Politici, proceduri, reguli

II. Metode de control periodic1. Sistemul informaţional managerial2. Auditul exterior3. Bugetele

III. Ocazional:1. Rapoarte speciale2. Observaţii personale3. Controlul proiectelor

Cerinţe către control:- Continuu

- Selectiv

- Preventiv

- Obiectiv

- Econom

- Operativ

- Flexibil

- Realizat de persoane competente

- Să aibă finalitate

32. Rezistenţa la control: cauze şi recomandări privind reducerea rezistenţei.Cauzele:

- Subalternii consideră că controlul le limitează libertatea

- Angajaţii consideră că controlul le dereglează şi/ sau le întrerupe activitatea

Page 15: Management 1 22

- Subalternilor le este frică că se vor depista neajunsuri în activitatea lor

- Subalternii se opun când consideră că managerii controlează prea multe aspecte, inclusiv personale

- Se opun unui control pe care îl consideră: prost organizat, despotic (abuziv), neclar

Recomandări (W. Newman):- Elaborarea standardelor obiective

- Stabilirea unei comunicări bilaterale

- Evitarea controlului abuziv

- Elaborarea standardelor reale

- Recompensarea angajaţilor care au atins standardele.

33. Reguli de efectuare şi direcţii de creştere a eficienţii controlului.Reguli:

- Dreptul de control aparţine tuturor managerilor

- Controlul este un drept dar şi o obligaţie a fiecărui manager

- Fiecare manager controlează subalternii doar de la nivelul subordonat lui

- Controlul se efectuează şi asupra comportamentului subordonaţilor

- Cu cât sarcinile de control al managerului sunt mai diferenţiate, cu atât trebuie să-i fie subordonaţi mai puţini colaboratori

Direcţii:- Este necesar de a modifica imaginea controlului, de a-l transforma dintr-un proces de presiune sau limitare a

libertăţilor, într-un proces pozitiv de corecţie- Angajaţii trebuie să conştientizeze necesitatea controlului

- Controlul trebuie să fie orientat atât asupra devierilor negative, cât şi pozitive. De întreprins acţiuni în ambele cazuri.

- A reţine că unele devieri de la standard sunt fenomene obişnuite

- De păstrat feed-back-ul în timpul controlului şi după efectuarea lui

- A evalua periodic controlul pentru a ne convinge de necesitatea lui

- De practicat şi stimulat autocontrolul

- De atras angajaţi în elaborarea metodelor de control şi în înfăptuirea lui

- A ţine cont de subalternii care opun rezistenţă, de indentificat cauzele

- A nu practica un control abuziv, în special faţă de cei care îşi îndeplinesc acţiunile conştiincios

- De recompensat angajaţii care au atins standardele

34. Motivarea ca funcţie managerială. Definirea conceptului motivării. Rolurile motivării.Definiţie: Motivarea- integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omul la activitate, determină limitele şi formele activităţii şi orientează spre realizarea obiectivelor.Necesităţile- starea de insuficienţe fiziologice sau spirituale, care au caracter genaral cu elemente individuale.Motivul- cauza care provoacă anumite acţiuni ale persoaneiStimulente- pârghiile de influenţă sau purtători de „iritare”, provocaţi din anumite motive. Tipuri de motivare:

a. Negativă- prin impunereb. Pozitivă- prin stimulare

Rolurile motivării:1. Rolul managerial2. Rolul organizaţional3. Rolul individual4. Rolul economic5. Rolul social35. Necesităţile şi recompensele şi importanţa lor în motivare. Noţiuni şi tipuri.

Definiţie:

Page 16: Management 1 22

Necesităţile- starea de insuficienţe fiziologice sau spirituale, care au caracter genaral cu elemente individuale.Clasificarea nevoilor în funcţie de natura lor, modul de manifestare, de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează. O. Nicolescu şi I. Verboncu delimitează nevoile în trei categorii:

- Nevoi economice

- Nevoi cognitive

- Nevoi afective

M. Scott Mayers împarte nevoile lucrătorilor în:- nevoi de întreţinere (fiziologice, economice, sociale, de securitate, statut social)- nevoi motivaţionale (respect, recunoaştere, realizare, creştere profesională)Clasificarea după M. Mescon:

Nevoi primare- fiziologice (înnăscute), aflate la baza cerinţelor vietăţii şi a căror satisfacere asigură supravieţuirea speciei umane (hrană, somn, adăpost)

Nevoi secundare- psihologice (dobândite), ce ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale, de nivelul devenirii individuale (stima, simţul datoriei, autoafirmarea)

Recompensa este totalitatea vebiturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirecr de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.Funcţiile recompensei:

Recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului Asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe toată durata de viaţă Obţinerea unor rezultate econommice optime pentru întreprindere şi societate

Factorii care influenţează mărimea recompensei:1. Performanţa, cunoştinţele, abilităţile şi competenţa2. Piaţa muncii3. Sindicatele4. Alţi factori (preţul muncii pe plan internaţional)

Tipuri: 1. Directe- Salariul (mărimea lui depinde de postul ocupat, puterea econommico-financiară, piaţa muncii)

- Adaosurile la salariu (stimulentele) Stimulente ndividuale Stimulente de grup Stimularea la nivelul organizaţiei2. Indirecte- Curente

- Pentru foştii angajaţi

Forme de recompense indirecte curente:1. Pentru timpul nelucrat2. Înlesniri speciale ale angajaţilor3. Asigurarea de sănătate4. Protecţia salariilor împotriva reducerii veniturilor

Recompense indirecte pentru fştii angajaţi (pensionari, şomeri):1. Protecţia şomerilor2. Protecţia pensionarilor

36. Elementele şi structura ciclului motivaţional: descrierea şi importanţa lor. (Detaliat pagina 201, Managementul în sistemul de sănătate)

Nevoi ale salariatului: materiale, cognitive, relaţionale Aspiraţii, aşteptări Atitudini, eforturi, decizii, acţiuni, comportamente Performanţe: individuale, organizaţionale Stimulare, recompensare, sancţiuni

Page 17: Management 1 22

Motivare pentru: muncă, persormanţe, dezvoltarea profesională

37. Clasificarea teoriilor motivaţionale. Teoria lui Maslow.Teorii de conţinut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizează factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivant

1. Teoria ierahiei nevoilor (A. Maslow)2. Teoria bifactorială (F. Herzberg)3. Teoria X şi Y (D. McGregor)4. Teoria ERG (C. P. Alderfer)5. Teoria achiziţiei succeselor (D. McClelland)

Teoriile motivaţionale, bazate pe trebuinţe pornesc de la definirea nevoilor umane ca stări de necesitate care se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemult organic sau de personalitate, dezechilibru care necesită eliminarea şi de reinstaurare echilibrului. Acestea încearcă să răspundă la întrebările: Ce îi motivează pe oameni? De ce se comportă oamenii într-un anumit fel? Ierarhia trebuinţelor (Maslow)Trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri. Până când trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare nu sunt satisfăcute, cele superioare nu apar ca motivaţie.Nivelul 1. Trebuinţele fiziologice legate de hrană, odihnă. În mediul organizaţional satifăcute prin: salariu, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuităNivelul 2. Trebuinţele de securitate sunt cele leagte de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţii sigure de muncă, echipament de protecţie, post sigur, salariu decentNivelul 3. Trebuinţele de aparteneţă şi de dragoste. Activităţi sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.Nivelul 4. Trebuinţele de apreciere şi stimă. Mărirea salariului, laudă, apariţia numelui ăn ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu, rang, premiiNivelul 5. Trebuinţele de autoactualizare, particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie. Nivelurile 1, 2, 3 – trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice)Nivelurile 4, 5 – trebuinţe de apreciere şi autoactualizare (formează trebuinţele de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei)

38. Teoria de conţinut ale motivării ale lui McClelland. Teoria motivaţională bifactorială Herzberg. Modelul motivaţiei de realizare ale lui McClellandEste un model motivaţional, care delimitează nevoile: aparteneţa, puterea şi succesul (realizare).Persoanele, caracterizate prin nevoie de aparteneţă (afiliere), caută preponderent relaţii de colaborare, prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerii celorlalţi. Pentru aceste persoane, relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de consiliere.Nevoia de putere se manifestă prin necesitatea de a controla mediul înconjurător şi persoanele cu care intră în contact. Sunt două forme ale acestor nevoi: puterea personală, care implică controlul şi dominarea altora, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei, puterea instituţionalizată (socializată), în care se realizează obiectivele organizaţiei.Persoanele cu o nevoie de realizare puternică doresc să demonstreze competenţă, să exceleze într-un domeniu, să realizeze obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt motiv major, aceste recompense simbolizează realizarea obiectivelor stabilite.

Teoria bifactorială Herzberg propune o teorie bifactorială a satisfacţiei muncii. Factorii care determină eforturile personalului se clasifică în 2 categorii:

1. Igienici – care determincp neplăcerea în muncă: salariul, securitatea muncii, condiţiile de muncă, competenţa superiorilor, relaţiile interpersonale, realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă produce neplăcere

2. Motivatori – care produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea contribuţiei şi eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltării

39. Teoriile procesuale ale motivării.Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcţionează comportamentul

1. Teoria speranţei (V. Vroom)

Page 18: Management 1 22

2. Teoria echităţii (Adams)3. Modelul Porter-Lawer4. Teoria atribuirii (Heider)5. Teoria scopurilor (E. A. Locke)6. Teoria întăririi (B. F. Skinner)

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici, care influenţează motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului, în care se desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează. Aceste teorii încearcă să răspundă la întrebările: Cum apare motivaţia? Care sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?Teoriile lui Juan Perez Lopez:

I. MecanicisteII. PsihosociologiceIII. Antropologice

40. Noţiunile de putere şi influenţă în management. Puterea managerului vis-a-vis de puterea subalternului.

Influenţa reprezintă comportamentul diferit al unui individ, care efectuează schimbări în comportamentul, relaţiile, senzaţiile altui individ. Mijloacele concrete de influenţă pot fi diferite, de la o ruăminte, până la impunere prin aplicarea forţei. Puterea reprezintă relaţiile de subordonare şi dirijare, în care voinţa şi acţiunile unor persoane domină asupra voinţei şi acţiunii altor persoane. Totodată, puterea reprezintă posibilitatea de a influenţa şi este în limitele postului ocupat, limitată de împuternicirile postului. Puterea manageruluiPosibilităţile de a avea putere sunt oferite de:

- Postul ocupat

- Necesitatea de a da sau a explica ordinea, dispoziţiile, regulamentele

- Autoritatea formală

- Competenţa profesională

- Greşelile comise de subalterni

- Dreptul de a stimula şi a pedepsi

- Capacităţile, calităţile, aptitudinile personale

Părţile negative ale puterii:- Posibilitatea de a face abuz de putere

- Însuşirea sau primirea unor bunuri materiale cu ajutorul sau prin intermediul puterii

- Lupta pentru putere

Există două tipuri de putere:- Naturală, utilizată în familie, societate, după interese

- Impusă, forţa externă în comunităţi, asociaţii, armată

Puterea subalternilor poate fi: Informaţională (subalternul deţine unele informaţii importante pentru manager) Tehnologic-funcţională (subalternul poate munci la un nivel de productivitate mai jos, ceea ce afectează

rezultatele finale sau poate dispune de anumite competenţe deosebite, de care are nevoie managerul) Organizatorică (subalternul poate dispune de capacităţi de lider, organizatorice şi poate avea autoritate în faţa

grupului) Bazată pe relaţiile formale şi neformale (subalternul are relaţii formale sau neformale de rudenie sau

prietenie, cu anumite persoane)

41. Formele puterii şi influenţei. (Detaliat pagina 374 manualul mare sau pagina 98 manualul mic)După Frenci şi Reiven:

1. Puterea bazată pe impunere, constrângere. Influenţa prin frică

Page 19: Management 1 22

2. Puterea bazată pe recompensă. Influenţa prin stimulare3. Puterea legală. Influenţa prin tradiţie4. Puterea exemplului propriu. Influenţa prin carismă5. Puterea de expert. Influenţa prin credinţă raţională6. Influenţa prin convingere7. Influenţa prin participare

42. Dezavantajele formelor de putere şi influenţă.Forţare, teamă:

- E foarte scumpă, controlul e costisitor

- Frica impune subalternii să denatureze informaţia

- Frica îi imobilizează pe subalterni

- Frica nu poate aduce o productivitate maximă

- Este de scurtă durată

- Îl montează pe subaltern împotriva şefului

- Subalternul se gândeşte la răzbunare

Stimulare:- Managerul apreciază foarte dificil nevoile şi cerinţele subalternilor

- Resursele sunt limitate

Cunoştinţe:- Este foarte limitată, o poate utiliza doar un număr redus de manageri

- Nu sunt folosite pe deplin cunoştinţele specialiştilor

- Este foarte greu de obţinut şi foarte uşor de pierdut

- Subalternii devin nişte „mecanisme”

Etalon:- O pot folosi doar persoanele carismatice

Tradiţie:- Nu este acceptată de angajaţii tineri

- Împiedică dezvoltarea organizaţiei

43. Noţiunea de lider vis-a-vis de noţiunea de manager. Tipurile de lideri.Leadership-ul reprezintă exercitarea influenţei interpersonale într-o situaţie şi direcţionarea persoanelor, prin procesul de comunicare, spre realizarea scopurilor propuse.Leadership-ul este determinat de următorii factori:

- Caracteristicile personale ale managerului

- Cunoştinţele liderului

- Situaţia organizaţiei, factorii mediului intern

- Mediul extern în care activează organizaţia

Liderul este persoana care conduce un grup, fiind recunoscut de el şi având confidenţa acestuia. Managerul este o persoană dintr-o organizaţie căreia i s-a încredinţat responsabilitatea realizării unei activităţi, prin intermediul colaboratorilor săi. O persoană care exercită autoritate, care are o influenţă şi o putere pentru a conduce salariaţii, în scopul atingerii obiectivelorîn cadrul organizaţiei.Managerul este orientat spre planificare, se ţine de scop. El organizează, direcţionează şi controlează subalternii. Deţine puterea care vine „de sus”. Activează asemeni unui şef, distanţat din punct de vedere emoţional, cunoaşte psihologia umană, este convingător, perspicace şi este adeptul stabilităţii.Liderul are viziuni de viitor, creează strategii pe termen lung, ajută şi susţine grupele, participă la crearea unei culturi şi a valorilor intragrup. El are scopul de a motiva oamenii. Puterea vine „de jos” şi este recunoscută de grup. Între lider şi membrii grupului există legături emoţionale. Liderul este deschis spre colaborare, introduce schimbări, inclusiv radicale.Tipurile de lideri:

Page 20: Management 1 22

1. Carismatic - dobândeşte influenţa prin personalitatea sa. Dificultatea conducerii carismatice esre că prea puţini oameni posedă calităţi excepţionale, necesare pentru a-i transforma pe toţi din jur în supuşi devotaţi. Trăsăturile sau calităţile de conducător nu pot fi obţinute prin educaţie, ci pot fi modificate prin aceasta.

2. Tradiţional – poziţia este asigurată prin naştere, este o categorie la care puţini oameni pot să aspire, cu excepţia întreprinderilor individuale familiare mici. Pentru liderii tradiţionali, la locul de muncă există puţine oportunităţi.

3. De situaţie – influenţa poate fi simţită numai la locul potrivit şi în momentul potrivit, este conducător temporar şi nu prezintă o valoare pentru întreprindere.

4. Numit – influenţa derivă direct din poziţia sa, tipul de conducere birocratică, puterea legitimă provin din natura şi domeniul de activitate al poziţiei în acea ierarhie. Puterile poziţiei pot fi definite clar, dar cel care deţine poziţia poate fi incapabil să activeze.

5. Funcţional – asigură poziţia prin aceea ce face, dar nu prin aceea ce este, îşi adaptează comportamentul, pentru a face faţă nevoilor concurente ale situaţiei.

6. Formali – conduc grupele formale, care sunt grupe de muncă ofociale, cu rol de comandă şi de acţiune. Liderii formali sunt investiţi oficial, cu autoritate, iar grupee formale se constituie pe bază de acte şi norme şi se modifică în permanenţă, în funcţie de schimbările organizatorice.

7. Informali – sunt neoficiali şi conduc grupele informale, care se constituie pentru a satisface anume nevoi sociale ale salariaţilor şi, de regulă, nu coincid cu structurile grupelor formale. Cele mai importante grupe informale sunt grupele de interese sunt grupele de interese şi grupele de prietenie.

8. Autentici – sunt lideri investiţi ofocial, cu autoritate şi în acelaşi timp sunt recunoscuţi şi de grup. Ei întrunesc atât caracteristicile unui lider formal, cât şi cele ale unui lider informal.Un manager este întotdeauna un lider formal, deseori- un lider autentic şi niciodată – doar informal.

44. Tipul de manager şi stilul de conducere. Factorii ce condiţionează un anumit tip sau stil de conducere.Combinând pregătirea subordonaţilor (abilitatea şi motivaţia de a îndeplini o sarcină) cu cele două dimensiuni: orientarea spre saricină şi orientarea spre relaţii, cărora li s-a asociat atât un nivel înalt, cât şi un nivel scăzut, au rezultat patru stiluri specifice de leadership:

- Directiv (potrivit pentru nivelul scăzut de pregătire, se axează pe o ghidare înaltă, îndrumare a subordonaţilor, concomitent cu relaţii limitate de susţinere)

- Persuasiv (este potrivit pentru o pregătire a subordonaţilor aflată între nivelurile micşorat şi moderat, şi presupune o îndrumare susţinută şi totodată relaţii sociale de susţinere consistente)

- Participativ (corespunde cel mai bine subordonaţilor cuprinsă între nivelul moderat şi înalt. El implică) o intensă comunicare şi un comportament de susţinere considerabil)

- Deligativ (se potriveşte situaţiei în care subordonaţii sunt bine pregătiţi şi necesită mai puţină îndrumare şi susţinere)

Acestor patru stiluri în teoria modelului situaţional, le corespund patru niveluri de pregătire a subordonaţilor:

- Incapabil şi demotivat

- Incapabil, dar motivat

- Capabil, dar demotivat

- Capabil şi motivat

45. Caracteristica abordărilor privind factorii ce influenţează leadership-ul efectiv.1. Abordarea de pe poziţia calităţilor personale

Calităţile managerilor eficienţi:- Adaptabilitatea

- Vigilenţa

- Sinceritatea

- Iniţiativa

- Sigur pe sine

- Creativitatea

- Responsabilitatea

Page 21: Management 1 22

- Entuziasmul2. Abordarea comportamentală

Stiluri de lideri:- Autoritar sau autocratic

- Democratic

- Liber sau permisiv3. Abordarea situaţională

Ideea centrală a teoriei situaţionale a stilului de conducere este încă aceea că nu există un tip ideal de a conduce un subordonat în orice condiţii şi oricând.În conducerea situaţională există două tipuri de comportament din partea liderului:

Comportament orientat spre sarcinile pe care un subordonat le are de îndeplinit şi în acest scop managerul trebuie să prezinte subordonatorului toate datele necesare: drepturi şi obligaţiuni, fişa postului, când, unde şi cum trebuie angajatul să-şi îndeplinească obligaţiunile.

Comportament orientat spre sfera relaţională, interpretat ca angajare a unui lider pentru sprijinirea subordonatulşui, prin oferirea unui suport în rezolvarea problemelor lui şi în realizarea sarcinilor încredinţate.În cadrul acestei abordări sunt propuse următoarele modele de leadership:

Modelul Fiedler al leadership-ului contextualFactori:

- Calitatea relaţiei lider-subordonat (bună sau rea) ceare măsoară nivelul, la care grupul îl susţine pe lider

- Nivelul în care sarcina de muncă este structurată (înalt sau redus) şi care exprimă cât de clar sunt precizate obiectivele, procedurile şi intrucţiunile de realizare a acesteia

- Puterea poziţiei (puternică sau slabă) pe care pe care o ocupă liderul şi care demonstrează autoritatea sa formală garantată de organizaţie, în baza căreia liderul poate recompensa sau sancţiona subordonaţii

Modelul Hersey-Blanchard al leadership-ului situaţional Factori:

- Nivelul îndrumărilor oferitede un lider

- Nivelul suportului sociometric oferit de lider

- Nivelul de pregătire şi dorinţa subordonatului de a îndeplini o anumită sarcină la un moment dat.

46. STILURI DE LIDERI IN ABORDARE COMPORTAMENTALA.CARCATERISTICA STIL.AUTOCRAT, DEMOCRAT SI PERMISIV.Abordare stiintifica privin modul in care liderii se comporta cu subordonatii. 1) STIL AUTOCRAT- cetralizarea autoritatii, decizii unipersonale, accent pe autoritate formala;personalul este vazut ca executant, dreptul de decizie si control apartine managerului, subordonatii considerati lipsiti de initiativa si spirit creator,necesita sa fie indrumati, coordonati, constrinsi. Liderul trece totul prin criteriile sale de evaluare, considerate exclusive. Reteaua de conducere-in stea. 2)STIL DEMOCRATIC- incredere mare a manag.in subordonati, este stimulate initiative, creativitatea angajatilor, participarea lor la procesul de luare a deciziilor, se pune accent pe relatiile interumane,pe asigurarea unui climat de munca agreabil, se incurajeaza comunicarea pe vertical si orizontala, se utilizeaza delegarea, se favorizeaza dezvoltarea personalului. Liderul stimuleaza personalul sa-si exprime opiniile, nevoile, sa participle la luarea deciziilor. 3) STILUL LIBER- lipsa totala de participare a managerilor la activitare, grupul se organizeaza singur. Managerul nu uitileaza nici pedeapsa, nici stimulare, nu poate mentine disciplina, nu participa la luarea deciziilor, nu-si controleaza subalternii. Liderul lasa lucrurile sa mearga de la sine.Stilul autocrat-cel mai bun stil de conducere, insa niveul de satisfactie al angajatilor-scazut. Stil democrat- rezultate mai joase, nivelul de satisfactie al angajatilor inalt.

47. STILURI DE LIDERI IN ABORADRE SITUATIONALA. CARACTERIST.MODELULUI FIEDLER SI A TEORIEI LUI HERSEY SI BLANCHARD.Abordarea a aparut pentru a demonstra interdependenta intre stil, satisfactie si productivitate. Exista 2 tipuri de comportament din partea liderului: 1) comportament orientat spre sarcini pe care un subordonat le are de indeplinit, deci managerul trebuie sa prezinte angajat. toate datele necesare: drepturi, obligtiuni, fisa postului, cind, unde, cum angajatul trebuie sa-si indeplin. Obigatiunile. 2) comportament orientat spre sfera relationala, interpretat ca angajarea liderului pentru sprijinirea subordonatului, prin oferirea unui support in rezolvarea problemelor lui si in realizarea sarcinilor incredintate.

Page 22: Management 1 22

MODEL FIEDLER- spune ca un bun lidership depinde de concordanta dintre stilul de lidership si situatia in care acesta se exercita. Situatiile care influenteaza lidershipul pot fi: 1) calitatea relatiei lider-subordonat (buna/rea) care masoara nivelul, la care grupul il sustine pe lider. 2) nivelul in care sarcina de munca este structurata ( inalt/redus) si care exprima cit de clar sunt precizate obiectivele. 3) puterea pozitiei (puternica/slaba) pe care o ocupa liderul si care demonstreaza autoritatea sa formala garantata de organizatie, in baza careia liderul poate recomensa sau sanctiona subordonatii.MODEL HERSEY-BLANCHARD – determina stilul de lider eficient. Teoria sustine ca un lidership nu este uniform sau nu ar trebui sa fie, ci este adaptabil la tipul de grup si la timpul in care acesta se structureaza.Teoria este bazata pe interactiunea a 3 factori esentiali:1) nivelul indrumarior oferite de lider, 2) nivelul suportului sociometric oferit de lider, 3)nivelul de pregatire si dorinta subordonatului de a indeplini o anumita sarcina la un moment dat.Combinind pregatirea subordonatilor cu 2 dimensiuni: orientare spre sarcina si orientare spre relatii – 4 stiluri de lidership:directive S1, persuasiv S2, Participativ S3, Delegativ S4, carora le corespund 4 nivel. De pregatire a subordonatilor: P1-incapabil si nemotivat, P2-incapabil,motivat; P3-capabil,nemotivat, P4-capabil, motivat.S1- potrivit cu P1, ghidare inalta, indrumare a subordonatilor, concomitant cu relatii limitate de sustinere.S2- cu P2 , indrumare sustinuta, relatii sociale de sustinere consistente. S3 cu P3,o intensa comunicare si comportament de sustinere considerabil. S4 cu P4, necesita putina indrumare si sustinere.

48. PROCES DECISIONAL. NOTIUNI. CRITERII DE CLASIF. A DECIZIILOR.Decizia- alegerea unei directii de actiuni.Elaborarea unui numar de startegii alternative si alegerea uneia din ele. *2 forme ale deciziei manageriale: Actul decizional- se refera la situatile decizionale cu complexitate redusa, caracter repetitiv, sau in care variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident.Proces decizional-consum mare de timp, se culeg, analizeaza informatiile,se consulta persoane.Elemente de baza ale deciziei:Decidentul, Problema decizionala, Multimea variantelor decizionale, multimea criteriilor decizionale, multimea consecintelor, obiectivele deciziei, utilitatea,mediul ambiant.CLASIFICARE:A.Metode, tehnici utilizate:1) decizii programate- repetitive si de rutina, reguli si procese decizionale –cunoscute, deseori automate, pot fi delegate la niveluri infer.ale organizatiei.EX:decizia de angajare, luata de Departamentul de resurse umane al organizatiei. 2) D.neprogramate- luate in conditii nestabile, noi/situatii unice, reguli nu sunt cunoscute.Nu pot fi delegate, pot implica lucruri, dar nu mereu pot implica oameni.Ex:decizia de lansare a unui produs nou. B.Orizontul de timp si nivel de evaluare: 1) D.strategice= neprogramate, sunt luate de managerul sup., asigurind viitorul, stabileste orientari de perspectiva, vizeaza activitati fundamentale, au caracter centralizat, privesc politici, probleme noi, ele solicita solutionari originale.Necesita volum mare de resurse, programe de lunga durata. 2) D.tactice=programate=de executie=operative, descentralizate, prin ele se îndeplinesc decizii strategice. Au caracter de rutina si pot avea algorit ( regulamente, instructiuni,standarde). 3) D.curente-la nivel ierarhic inf., se refera la realizarea unor sarcini de detaliere,partiale, la rezolvarea unor situatii mai simple, ce se apar in mod curent. C.Valoarea informatiei disponibile:1)D.certe- 2)D.riscanta 3) D.incerte.D.Sfera de cuprindere a decidentului:1)D.unipersoanale, 2)D.de grup.C.Structura:structurate si clare, nestructurate si ambigue. D. continutul functiei:D.de planificare, organizationale, de coordonare,de control. Clasificare:intuitive, logice, ratioanale.

49.REGULI DE LUARE A DECIZIILOR INDIVIDUALE SI IN GRUP.4 reguli: 1)Optimistului alege optiunea care poate da rezultate optime ( regula maximax). 2)Pesimistul –optiunea cu cea mai mica posibilitate de rezolvare (R.Maximin) 3)Costul de oportunitate( R.Regret)-ce oportunitati pierdem,cit de mult vom regreta. 4)Valoare asteptata- se alege decizia, in concordanta cu probabilitatea estimata de aparitie a unei situatii.Variante:1)Decizia prin lipsa de raspuns-sugerate idei,pina cind una este acceptata ( consuma timp). 2)D.prin regula autoritatii- conducatorul ia decizia, o varianta rapida. 3)D.prin regula majoritatii. 4) D.prin regula minoritatii. 5)D.prin consens, fiecare membru isi exprima si sustine o anumita opinie, fiind adoptata prin negociere.

50. FACTORII DE INFUENTA A PROCESULUI DECIZIONAL.CLASIF., CARACTERISTICA. 1.Calitatile, capacitatile, inclinatiile personale si valorile spirituale ale conducatorului, stilul de conducere. 2. Conditiile, mediul de luare a deciziei: conditii strict determinare- conducatorul stie rezultatul fiecarei alternative; riscul- conditii in care rezultatele nu se cunosc, se cunoaste probabilitatea variantelor; conditii nedeterminate- e greu de prognosticat probabilitatea rezultatelor; timpul si schimbarile din mediu- decizia trebuie luata la timpul cuvenit. 3. Bariere informationale- cind informatia lipseste, este greu de obtinut, costa

Page 23: Management 1 22

scump. 4. Conditii neprevazute, negative. 5. Interdependenta deciziilor adoptate orice decizie depinde de deciziile luate anterior.Alta clasificare: F. interni( tehnici, economici, sociali): factor decident – calitatile, cunostintele, capacitatile persoanei/lor, care iau decizia. Motivarea- ca actiune de depistare si satisfacere a factorului de stimul, pentru materializarea procesului conducerii. Informatiile- aflate la dispozitia factorilor decidenti. Mediul intern- nivelul si complexitatea elementelor de dotare a unitatilor, influenta continua, nivelul de pregatire a personalului.F.externi( tehnici, economici, sociali):sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau a domeniului de activitate. Informatiile cu privire la valorificarea cercetarilor tehnice, economice, sociale. Restrictiile de structura, dimensiuni cu caracter normativ, legislativ. Cadrul de relatii- ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.

51. DECIZIA RATIONALA. ETAPELE DEZVOLTARII RATIONALE A PROBLEMEI.I- identificarea problemei ( determinarea spt. Directe si indirecte a problemei): definirea exacta a naturii si dimensiunilor problemei. Problema- abatere de la performantele anterioare, abaterea de la plan, realizarea feedbackului, concurenta. Sunt necesare 2 aspecte: 1-definirea exacta a naturii si dimensiunilor problemei, 2- deliberarea( se iau in consideratie diverse laturi ale problemei) II-determinarea cauzei, spt problemei. III- Diagnoza problemei. IV- stabilirea obiectivelor, criteriilor/limitelor de luare a deciziilor. V- determinarea alternativelor, VI- analiza si aprecierea tuturor alternativelor (cu cit nr. lor este mai mare, cu atit este mai dificila alegerea variantei optime.Evaluarea variantelor include- experiente trecute, cercetare stiintifica, ce ofera metode si tehnici evoluate, tehnici de calcul, stimularea, programarea.VII- Selectarea alternativei optimale( alegerea semnifica selectarea variantei, cu rezultate bune, cu cheltuielei mici, daca avantajele si dezavantajele se analizeaza minutios) VIII- Realizarea deciziei luate (Stabilirea programului de masuri, evaluarea cheltuielelor angajate etc).

52. REALIZAREA DECIZIEI DE CONDUCERE- PLANIFICAREA, ORGANIZAREA, MOTIVAREA SI CONTROLUL. D. de planificare – aprecierea strategiei si tacticii organizatiei, alegerea scopului. D. de organizare- ce structura organizatorica e rational sa se foloseasca in organizatie? Cum trebuie sa se organizeze specialitatea si cooperarea subdiviziunilor, sectiilor, filialelor? Ce drepturi trebuie acordate specialistilor liniari si functionali? D. de motivare- aprecierea cerintelor subalternilor- ce vor ei, in ce masura sunt indestulate cerintele subalternilor, ridicarea nivelului de satisfactie a subalternilor in urma muncii prestate de ei. D. de control- ce metode de control, de stimulare si de pedeapsa pot fi folosite.

53. MODELE SI METODE DE LUARE A DECIZIILOR.Modelul- prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o forma originala, care insa pastreaza cele mai principale particularitati caracteristici ale originalului. METODE de luare a deciziilor: MATRICEA DE PLATA- una din metode teoriei statistice ale deciziilor. Plata reprezinta o recompensa baneasca sau un folos, consecinta a unei situatii concrete in raport cu circumstantele concrete.Matricea poate fi folosita cind exista citeva alternative si trebuie selectata una dintre ele. Sunt conditii nedeterminate, consecntele deciziei nu pot fi cunoscute sigur, rezultatele deciziei luate (eficienta ei) depind de alternativa selectata si evenimente reale. ARBORE DECIZIONAL- deciziile trebuie luate in conditiile existentei unui nr. de alternative de actiune ale caror rezultate sunt incerte. Anumite actiuni pot afecta alte actiuni care urmeaza si aceste efecte posibile trebuie luate in considerare inca de la inceput. Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidentia problemele de acest gen, caracterizate de interactiunea dintre incertitudine si deciziile de tipul „ori/ori”.Consecintele deciziilor viitoare pot fi urmarite in sens retrograd, pentru a evalua influenta lor asupra deciziei prezente. Stadiile construirii arborelui decizional: listarea deciziilor si a incertitudinilor in ordine cronologica, construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale si nodurile optionale, atribuirea costurilor, beneficiilor, probabilitatilor diferitor ramuri; analiza arborelui prin metoda „rostogolirii ianpoi”, prin identificarea costurilor si beneficiilor, incepind cu punctul final si terminind cu obiectivul original de la nivelul primei decizii.

54. PROCESUL DE COMUNICARE. NOTIUNEA. CLASIFICAREA INFORMATIEI SI FRECVENTEI TRANSMITEREI EI. Procesul de comunicare- schimb de informatie dintre 2 sau mai multe persoane, scopul –asigurarea circulatiei informatiei. Comunicarea are rol de informare, instruire, motivare, obtinere a informatiei.CLASIFICAREA INFORMATIEI: 1)MODUL DE EXPRIMARE: orala/scrisa. 2)DIRECTIA VEHICULARII: ascendenta(conducator->subaltern), descendenta (subaltern->conducator), orizontala(sef sectie->contabil sef). 3)PROVENIENTA: externa, interna. 4)GRAD DE PRELUCRARE: primara (analizata pentru prima data), intermediara (la etapa de prelucrare), finala.

Page 24: Management 1 22

5)MODUL DE ORGANIZARE A INREGISTRARII SI PRELUCRARII: tehnico-operativa, pentru evidenta contabila, statistica. 6) DESTINATIA- externa, interna 7) NATURA PROCESELOR REFLECTATE- de cercetare, dezvoltare, productie, personal, comerciala, marketing. 8) DUPA FUNCTIA CE O INDEPLINESTE: de intrare, pastrare, prelucrare, iesire, cooperare, executare. 9) UTILIZAREA- pt previziune, planificare operativa, control, reglementare, evaluare, raportare, executare.Conform frecventei transmiterii: Permanent- info se transmite zilnic, periodic- se genereaza la un anumit timp, se intilneste in lucrul fiecarei firme.

55. SISTEMELE SI ELEMENTELE COMUNICARIISistemele: SCHEMA LUI LASWELL- prezinta simplificat procesul de comunicare, care raspunde la 5 intrebari:Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Comunicarea este reprezentata ca un traseu al unui stimul( informatie), care provoaca un raspuns (impactul asupra receptorului). Emitator(canal)->mesaj(canal)->receptor SCHEMA LUISHANNON- mult mai complexa, utilizeaza notiuni de codificare, decodificare, care permit a limpezi blocaje ale comunicarii. Emitator,Codificare(canal)->mesaj(canal)->receptor,decodificare. SCHEMA LUI WIENER- completeaza schemele precedente cu feedbackul primit de emitator, facnd posibila cunoasterea mesajului comunicat. Schema presupune abordare dinamica, fiind imbogatita cu elemnte care tin de complexitatea proceselor de comunicare.Pe baza schemei pot fi identificate componentele fundamentale ale procesului de comunicare si legaturile dintre ele. Emitaror(sursa) Codificare->mesaj Decodificare->receptor (destinatar) Codificare->mesaj->decodificare->EmitarorELEMENTELE COMUNICARII: Emitator(se afla in ipostaza de manager sau subordonat, este persoana, care initiaza comunicarea. Mesajul- forma fizica a informatiei, tarnsmisa de emitator catre receptor. Canalul- cale de transmitere a informatiei, care este strins legata de mesaj. Receptorul- in ipostaza de subordonat sau manager si este persoana sau grupu care beneficiaza de mesaj informational.

56. ETAPELE COMUNICARII. CARACTERISTICA.1. Lansarea ideii- un efort de gindire, de chibzuire, de pregatire a comunicarii. Reguli- subalternul trebuie sa inteleaga ce e obligat sa faca, ce schimbari vor avea loc in activitatea sa; subalternul trebuie sa inteleaga d ce este nevoie de schimbari in activitatea sa, subalternul trebuie sa inteleaga in ce mod vor fi efectuate schimbarile.2. Codarea si alegerea caii de tarnsmitere- pina a transmite ideea spre subaltern, ea este cifrata cu ajutorul cuvintelor, al intonatiei, gesturilor ( ideea se transforma in comunicare).3.Transmiterea- miscarea informatiei de la conducator la subaltern care este doar o etapa a procesului de comunicare. Procedura are loc cu ajutorul vorbirii, materialelor in scris cu ajutorul mijloacelor tehnice.4. Receptionarea si decodarea- destinatarul, primind informatia, descifreaza cu ajutorul efortului de gindire, vizual, audio, in caz daca informatia primita nu necesita o raectie de raspuns, procesul de comunicarea ia sfirsit. Nu in toatea cazurile subalternul, descifrind informatia o intelege intocmai- comunicari neeficiente.

57. TIPURI DE COMUNICARE. CLASIFICARE.CARACTERISTICA.A.DUPA CANALUL DE COMUNICARE: 1) comunicare formala- precizata de acte noramtive regulamente, dispozitii, concretizata in informatii strict necesare pentru desfasurarea activitatii specifice. 2)comunicare neformala- stabilita spontan intre posturi( manageri, medici, a.m., personal auxiliar), compartimente, reflectata in informatii neoficiale cu caracter personal sau general, uneori in forma de zvonuri. B.IN FUNCTIE DE DIRECTIA SI SENSUL COMUNICARII: 1) comunicare verticala descendenta- intre manager si subordonati, corecteaz transmiterea deciziilor, instructiunilor, regulamentelor, sarcinilor, sau in solicitarea informatiilor.Volumul comunicarii depinde de stilul managerului. 2) comunicare verticala ascendenta- intre subordonati si manageri, prin intermediul careia acestia obtin un feedback pe linie erarhica, sunt furnizate informatii privind la situatia domeniilor conduse ( ex:statistici-nr.de internari/externari. Nr.opeartiilor), 3) comunicare orizonatala- intre posturi sau compartimente, situate la acelasi nivel ierarhic, intre care exista relatii de cooperare ( asistente si medici), ele vizeaza conlucrarea si consultarea profesionala, pentru elaborarea unor situatii informationale complexe sau pentru indeplinirea unor obiective comune ( ex-consult profesioanl interdisciplinar). C. DUPA MODUL DE TRANSMITERE:1) comunicare verbala- are loc prin cuvinte rostite/scrise, exprimarea verbala usoara depinde de caracteristicile personalitatii celui, care transmite mesajul si de calitatile vocale ale acestuia. 2) comunicare nonverbala- intonatia si registrul unei voci, rapiditatea vorbirii, tinuta corpului, miscarea fetei, contactul vizual, gesturilor.

58. STILURI DE COMUNICARE.CARACTERISTICA.

Page 25: Management 1 22

Luind in consideratie fiecare tip de personalitate, putem face urmatoarele observatii despre stiluri de comunicare. 1. PERSONALITATEA DIRECTA- foloseste stilul direct. Tipul D ii place sa fie responsabil de modul cum decurge conversatia. Pentru ca ii plac intrecerile, actiunile rapide, rezolvarea problemelor, conversatia sa tinde sa fie directa si scurta. Tipul direct pare decis si grosolan. Comunicarea tinde sa se desfasoare intr-o singura directie. 2. PERSONALITATE EXPRESIVA – foloseste stilu vorbaret. Tipul E ii place sa simta puterea folosind stilul persuasiv. Se simte multumit cind reuseste prin discutii sa-i convinga pe altii sa accepte punctul sau de vedere. Ii place sa fie in societate, popular, s apara plin de succes. Este optimis, face impresia ca este foarte pozitiv. Poate sa vorbeasca prae mult. II place sa faca teatru inaintea altora. )ex:vinzatori, politicieni. 3. PERSONALITATE SIMPATICA- foloseste stilul sincer. Are nevoie sa fie apreciat si gaseste acest sentiment fiind membru al unui grup. Conversatia tipului S se va acomoda greu la situatii noi. In timp ce-l deranjeaza o persoana agresiva, va raspunde celor care acorda atentie personala si apreciere. Este un ascultator plin de atentie, ii place sa fie utila.Foloseste un limbaj calm si neagresiv. 4. PERSONALITATE TEHNICA- foloseste sttil organizat. Utilizeaza in conversatie termeni:cind, cum, unde? II plac lucrurile organizate, logice, detaliate. Se simte in siguranta intr-un mediu cu risc scazut, organizat, cooperant, care foloseste proceduri de operare standard.Acorda atentie detaliilor si are dorinta de a mentine calitatea. Sunt obsedati de curatenie, ordine si calitate.

59. BARIERE IN PROCESUL DE COMUNICARE ORGANIZATIONALA SI EFICIENTA COMUNICARII IN ORGANIZATIE. A)BARIERE CE TIN DE EMITATORB) B. CE TIN DE RECEPTORC) B. CE TIN DE CONTEXT: C) BARIERE MIXTE. BARIERE NONVERBALE BARIERE LEGATE DE ORGANIZATIE- 1) DENATURAREA INFORMATIEI: multe nivele manager., prelucrarea si filtrarea info., incercarea de a presta info. Dorita de sef; frica subalternilor, cauze obiective(multe niveluri de conducere), cauze subiective (nu convine unei persoane); 2)SUPRAINCARCARE INFORMATIONALA- fluxuri, torente neinterrupte, incapacitatea conduactor. De a primi si prelucra toata informatia, necesitatea selectarii, probabilitatae selectarii informatiei inutile. , 3) STRUCTURA ORGANIZATIOANLA NEEFICIENTA- multe niveluri, cooperare si coordoare slaba, nefolosirea principiilor de delegare.EFICIENTA- claritatea in exprimarea ideilor, acuratetea exprimarii, empatia, sinceritatea, relaxarea, calitatile vocale sunt importante pentru transmiterea corecta a mesaj., inaltimea intensitatea vocii, volumul vocii, dictia si accentul, viteza si ritmul vorbirii, utilizarea pauzelor, timbrul vocii.CAI DE PERFECTARE A COMUNICARII ORGANIZATORICE: reglarea cu fluxurile informationale, actiuni de coducere, mentinerea cntactelor formale cu subordonatii, introducerea si utilizarea sistemelor de legatura inverse, sisteme de colectie a propunerilor, buletine informative, tehnologia informativa moderna perfectarea sistemului de receptionare a propunerilor si reclamatiilor angajatilor, utilizarea legaturilor telefonice directe si speciale, utilizarea postei electronice, organizare video a conferintelor, sedintelor.

60. METODE DE PERFECTIONARE A SISTEMULUI DE COMUNICARE INTERPERSONALA. BARIERE IN COMUNICAREA INTERPERSONALA A)BARIERE CE TIN DE EMITATOR: utilizarea neadecvata a unor elemnte ale comunicarii- tonul, gesturi, expresia fetei, pozitia corpului; incapacitatea de a-si stapini emotiile; folosirea unor cuvinte caare au sensuri diferite; prezentarea incorecta a mesajului, prin adoptarea unei modalitati nepotrivite de transmitere; nesiguranta asupra continutului mesajului; camuflarea- cind cel ce tarnsmite mesajul vrea intentionat ca acesta sa fie ambiguu si interpreteaza eronat mesajul; b. ce tin de mediu: sala mica, aer, lumina etc; toti factorii mediului extern- zgomote de afara; B) B. CE TIN DE RECEPTOR: oboseala, dorinta de a primi informatie; nivelul de interes; starea de sanatate; cind informatia e in exces; stereotipie- tendinta de a auzi anumite lucruri, despre care exista o opinie deja formata; ignorarea info. Care sunt in dezacord cu ceea ce se cunoaste deja, evaluarea subiectiva a mesajului care este transmis obiectiv; receptionarea aceluiasi mesaj in oduri diferite, de catre persoane diferite. C) B. CE TIN DE CONTEXT: perceperea diferita a mesajelor in functie de presiunile exercittae de mediu asupra receptorului. C) BARIERE MIXTE: diferentiere insuficienta a measjului important de cele neimportante, percepere cu diferit inteles a mesajului, schimbari inform. Nonverbale- emotiile pierd interes de a asculta mesajul principal; capacitatea de a primi mesaj. BARIERE NONVERBALE- utiliz. Altor simboluri in afara de cuvinte ( expresia fetei, zimbet, privire, sprincene, manipulare cu degete)METODE DE PERFECTIONARE: clarificarea, concretizarea ideii ianinte de a o transmite subalternului, pentru a transmite o informatie terbuie sa existe o tema concreta o data concreta, comunicarea informatiei in prezenta angajatului despre cum vedeti, intelegeti dvs urmatoarele schimbari, comunicarea informatiei primite de la conducator, comunicarea greselilor comise si cauzele lor, stimularea si evidentierea salariatilor, discutai cu subalternii despre perspectivele organizatiei, comunicarea noului scop al firmei.

Page 26: Management 1 22

61. MANAGERUL IN SISTEMUL OCROTIRII SANATATII. CARACTERISTICA GENERALA A MODELULUI CALIFICAT A MEDICULUI –MANAGER. Bun profesionist in domeniul conducerii tuturor verilor sistemului asistentei medicale Bun cunoscator al metodologiei sistemului si bun practecian al acesteia. Cunoscator al teoriei sistemului si principiilor organizarii lui. Capabil de a elabora si a pune scopuri, a compune proiecte ale situatiilor de conducere. Capabil de a lua decizii manageriale, a intelege procesul de conducere. Capabil sa asigure in mod profesional functionarea sistemului in conditiile diferitelor tipuri de conducere. Capabil sa lucreze cu informatia. Sa foloseasaca cu abilitate metode si forme de conducere. Bun cunoscator al computerului. Capabil sa construiasca realtii cu personalul pe principiul bunavointei. PROGRAM MINIMAL DE ACTIVITATE A UNUI MEDIC-MANAGER: sa caute, sa motiveze, sa formuleze scopul, sa prevada rezultatele finale. Sa organizez sistemul, partile lui componente, sa-l conduca. Sa adopte hotariri manageriale corecte si originale. Sa organizeze si sa asigure realizarea deciziilor manageriale adoptate. Sa dirijeze colectivul la nivelul unor cerinte moderne, sa comunice eficient si sa stie sa lucreze cu personalul. Sa indemne lucratorii la o activitate creativa.Sa analizeze intr-o schema comuna diferiti indicatori. Sa gaseasca iesire din situatiile conflictuale. Sa fie obiectiv. Sa selecteze si sa instruiasca noi lucratori. Sa delege obligatiunile, imputernicirile, raspunderea. Sa respecte relatiile de subordonare. Sa poarte negocieri de afaceri. Sa poata sa implice activ organizatii publice si structuri din afara in solutionarea anumitor probleme manageriale. Sa-si organizeze rational munca, adica sa se perfectioneze.

62.TRASATURILE PERSONAL-PROFESIONALE DE BAZA A CONDUCATORULUI MANAGER. Pregatire multilaterala si complexa, posedarea cunostintelor speciale, competenta inalta si eruditie, conducatorul trebuie s afie cu un pas inaintea subalternilor, sa cunoasca afacerea pe care o dirijeaza, sa se perfectioneze sistematic. Ingeniozitate, initiativa, capacitate de a aborda lucrul cu inteligenta, capacitate de a risca. Abordare critica si analitica a situatiei curente, insistenta in solutionarea problemelor.Flexibilitate, rationalism, gindirea logica si actiuni adecvate Abordabilitate in limitele rationalului, deschidere pentru conversatii, liberul schimb de opinii, lipsa dorintei de monopolizare a functiei de serviciu. Caracter logic al actiunilor, dinamism si motivare in actiuni. Discretie emotionala si profesionala.Abilitatea in comunicare cu subalternii, dev a asigura o atmosfera placuta in colectiv, colaborare creativa, relatii colegiale. Orientare spre competitivitate, spre libertatea de a alege si cea a activitatii manageriale. Gindire deschisa, necesitatea de a abtine mereu informatii noi. experientaAbilitate de a crea conditii pentru dezvoltarea personalitatii subalternilor, pentru crestere profesionala si ierarhica a angajatilor. Capacitati organizatorice. Memorie buna, dinamica. Abilitati pedagocice, autoeducare, respect fata de sine, modestie, incredere in propriile puteri. Tendinta de a micsora pe cit e de posibil nr. actelor normative, al documentelor.

63. CULTURA ORGANIZATIONALA. INTERPRETAREA CONCEPTELOR DE CULTURA Si CULTURA ORGANIZATIONALA. FUNCTIILE CO. Termenul CULTURA- de la verbul l.latine “colere” care inseamna a cultiva, a infrumuseta. DEFINITIA CULTURII- ansablul de trasaturi distinctive, spirituale si materiale, intelectuale si afective, care caracterizeaza o societate sau un grup social.Inglobeaza arta, literele, modurile de viata, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, traditii si credinte. CONCEPTUL DE CULTURA, in evolutia sa, a trecut prin mai multe etape:de la sensul de a cultiva pamintul, la cultura animi, asociata valorilor artistice realizate de creatorii de arta, de la acesta la sensul de cultura nationala, iar in final- cultura organizationala si manageriala.CO reprezinta unul din conceptele important, care s-au afirmat relativ recent si au influentat maniera semnificativa a modului de gindire si actiune a cercetatorilor, managerilor si intreprinzatorilor din diverse organizatii. Conceptul de CO se bazeaza pe observatia ca organizatiile din anumite tari obtin o eficienta economica mai mare, decit in alte tari. CO-model de creatie, atitudini, presupuneri si valori comune intr-o organizatie, care modeleaza felul in care oamenii actioneaza si interactioneaza si care influenteaza puternic modul in care lucrurile se pot realiza. CO se naste din amestecul de convingeri, idealuri, comportamente si limbaje, eroi, antieroi. FUNCTIILE: Contribuie la dezvoltarea realtiilor organizatiei cu takehoderii acesteia, stakeholderii-persoane, grupuri, organizatii care influenteaza sau pot fi influentati de activitatea organizatiei; Realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea individuala. Modeleaza identitatea individuala si cea de grup; Este un Determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii; Asigura sentimentul de apartenenta la o comunitate; Ofera protectie membrilor sai; Directioneaza salariatii si grupurile spre realizarea obiectivelor; Pastreaza si tarnsmite valorile, credintele si altele.

64. DETERMINANTII CULTURII ORGANIZATIONALE. CULTURA NATIONALA CA FACTOR DETERMINANT AL CO. ELEMENTELE CULTURII NATIONALE. Determinantii CO: 1) factorii interni: managerii organizatiei, cultura angajatilor, istoria si traditiile organizatiei, dimensiunile organizatiei, metode de recrutare si integrare a personalului, caracteristica personalului, sistemul de evaluare si motivare; 2) factorii externi: cultura nationala, factorii tehnici si tehnologici; factorii juridici; consumatorii, concurentii,

Page 27: Management 1 22

mediul economic, legislatia. Factor primordial- MANAGERII: influenteaza asupra culturii, prin comportamentul, atitudinile, nivelul sau de cunostinte si abilitati pe care le au. CULTURA NATIONALA- factor important din mediul extern, care influenteaza CO. ELEMENTELE SALE: limba, istorie, religie, norme, obiceiuri, sistem de educatie, orientari estetice, politica si ediologia, sitemul economic, arta, legile si sistemul de drept, relatii familiale, petrecerea timpului: idividual, in grup.Caracteristica C.Nationale: Cultura se invata, Cultura are o logica intrinseca, Cultura reprezinta baza identitatii si apartenentei la o comunitate, Cultura combina vizibilul cu invizibilul.65.MODELUL ICEBERG AL CULTURII ORGANIZATIONALE. CARACTERISTICA ELEMENTELOR NIVELULUI VIZIBIL AL CO. Modelul ICEBERG unul dintre cele mai simple modele ale CO. Partea ViZIBILA: produse artificiale ( fizice, de comportament, verbale), actori si eroii, perspectivele indivizilor si ale organizatiilor. Partea INVIZIBILA: detine rol primordial in formarea, promovarea sau modificarea culturii concrete- credintele, valorile, normele, conceptiile de baza.PRODUSE ARTIFICIALE:elemente cu care nou-venitul intra in relatie directa.1)Produse fizice- dimensiunea si arhitectura cladirilor, aplasarea si mobilierul biriurilor, amenajarea spatiilor deschise, facilitati pentru crearea confortului( biblioteci, cantine, Sali de sport), vestimentatia, numele indimnizatiei. 2)Produse de comportament- au la baza obisnuintele, tarditiile, regulile nescrise, elemente tabu.Traditiile se reflecta prin ritualuri si ceremonii, sunt realizate in beneficiul angajatilor, creaza o legatura intre oameni, celebreaza eroii. Ex: ritualuri de trecere, de implinire, de reinoire, de integrare, de reducere a conflictelor. 3) produse verbale- limbaje, sloganuri, povestiri, mituri prin care vehiculeaza mesaje esentiale ale culturi.Limbajul este marcat de existenta unor cuvinte, expresii tipice, folosite de personalul organizatiei pentru a se referi la ei, la altii, la evenimente. Miturile si povestirile transmit fapte si intimplari, valorile esentiale ale organizatiei, onoreaza virtutiile eroilor, oferind exemple demne de urmat. Actorii-personaje care au jucat /joaca rol la moment.Pot juca roluri pozitive/negative. Eroii- ofera modele la care oamenii sa aspire. Sunt personaje centrale ale povestilor si iturilor. Eroi- fondatori ai organizatiei sau angajatii, care au adus succesul unor organizatii aflate in criza, in urma remanierii majore.Ei intra in memoria colectiva, oferind oragnizatiei o anumita identitate. Perspectivele organizatiei- legate de mediul extern si se refera la posibilitatile de dezvoltare ale organizatiei, la pozitia ei in raport cu concurentii. Perspectivele indivizilor- generate de organizatie, se dezvolta in jurul regulilor, privind performantele, criteriile, posibilitatile de promovare, metode de perfectionare, modalitati de selectie a angajatilor.Ele influenteaza gradul de motivare a angajatilor pentru a activa si a nu pleca din organizatie.

66.MODELUL ICEBERG AL CULTURII ORGANIZATIONALE. CARACTERISTICA NIVELULUI INVIZIBIL AL CO. Modelul ICEBERG unul dintre cele mai simple modele ale CO. Partea ViZIBILA: produse artificiale ( fizice, de comportament, verbale), actori si eroii, perspectivele indivizilor si ale organizatiilor. Partea INVIZIBILA: detine rol primordial in formarea, promovarea sau modificarea culturii concrete- credintele, valorile, normele, conceptiile de baza.VALORILE- opinii respectate, care actioneaza ca principii calauzitoare pentru indivizi si organizatie. Sunt elementul central ce da sens unei directii comune si indica membrilor sistemului cum trebuie sa lucreze impreuna. Creaza un sens al identitatii, influenteaza toate aspectele organizatiei, definesc ce fel de oameni sunt respectati si semnaleaza lumii exterioare la ce trebuie sa se astepte din partea unei organizatii. Valorile trebuie sa fie cunoscute, insusite, impartasite, respectate si promovate de toti angajatii.ex:valori individuale- responsabilitate, onestitate, punctualitate, devotamnet, disciplina; profesionale- sa fii onest si riguros, sa asculti pacientul si sa-I respecti opiniile; organizationale- calitatea este pe primul loc, consumatorii sunt prioritatea noastra, imbunatatirea continua este esentiala pentru succesul nostru. CREDINTE- convingeri sau judecati de valoare, privind relatiile ce exista intre obiecte, concepte, evenimente, de regula exprimate prin propozitii generale.Ex:credinta in importanta fiecarui individ, credinta in viitor,credinta in a fi cel mai bun, credinta in Dumnezeu.( religioase/ nereligioase) NORMELE- reguli de comportament, valabile pentru toti membrii organizatiei, care deriva di valori si credinte. 2 tipuri de norme organizationale: norme formale(implementate prin reglementari oficiale), si norme informale ( stabilesc modul de comportare a salariatilor in diferite situatii, fara a fi impuse prin reglementari oficiale). CONCEPTE DE BAZA- reprezentari si idei ale conducerii, cu priviri la organizatie, angajati, parteneri de afaceri.Conceptele de baza dau esenta CO si toate celelalte compinente se dezvolta si se consolideaza in urma promovarii mentinerii lor. Cunoasterea conceptiilor de baza este importanta din considerentul ca modificarea fundamnetala a culturii este posibila numai in cazul schimbarii conceptiilor de baza.

67.TIPURILE DE CULTURI ORGANIZATIONALE.Tipul de cultura care se poate stabili in interiorul unei institutii medicale depinde de factorii interni: managerii, cultura angajatilor, istoria, traditiile si dimensiunile organizatiei, metode de recrutare si integrare

Page 28: Management 1 22

a personalului; factorii externi: cultura nationala, factorii tehnici tehnologici, factorii juridi, consumatorii, concurentii.I.SFERA DE CUPRINDERE: 1. Culturi dominante- cele mai imparasite de majoritatea membrilor organizatiei, 2. Subculturi-tipuri de culturi, care pot fi identificate la nivel de subdiviziuni sau sectii.Cultura totala a unei institutii medicale poate fi omogena sau eterogena, dupa gradul in care culturile subgrupelor sunt similare sau diferite. Cu cit institutia va dispune de mai multe sectii, cu atit mai mare va fi posibilitatea existentei mai multor subculuri, ce pot crea probleme de coordonare interna si aparitia conflictelor intre subculturi.Managerii organizatiei trebuie sa cunoasca tipul de cultura dominanta si tipurile de subculturi existente in organizatia sa.. II.NIVELUL DE PARTICIPARE: 1.Participative.2. Non-participative. III. INTENSITATE: 1.cult.puternice, 2. Slabe; IV. CARACTER: 1.Pozitive. 2. Negative ( traditii, disciplina, birocratie). *CULTURI PUTERNICE: angajatorii sunt uniti, managerii sunt si lideri; CULTURI SLABE: angajatii nu cunosc scopul, Exista lupta pentru putere.V. CONFIGURATIE DUPA HANDY: 1. Cultura puterii, 2.Cultura sarcinii, 3. Cult. Rolurilor. 4. Cult. Personalul. VI.GRADUL DE RISC SI RAPIDITATEA FEEDBACKULUI: Culturi de tip dur, cultura celor ce lucreaza cu abnegatie, cultura “pariaza pe compania ta”, cultura-proces.

67.tipuri de culturi organizationaleStabilirea unei tipologii a CO permite orientareamai bine in fata diversitatii lor.Tipuri de CO:1)sfera de cuprindere: c. dominanta si subculturi2)intensitate :c. puternice si slabe3) caracter:c. positive si negative4)nivel de participare: c. participative si non-participative5)grad de risc si rapiditatea feet-back : culture de tip dur ;cultura celor ce lucreaza cu abnegatie; cultura “pariaza pe compania ta”;cultura-proces6) configuratie: cultura rolului;c puterii; c sarcinii;c personala.Tipul de cultura se alege in dependenta de factori: 1) interni –managerii institutiei,cultura angajatilor,istoria traditii si dimensiunile,metode de recrutare si integrare a personalului; 2)externi –cultura nationala, fact tehnici si tehnologici; factori juridici; consumatori,concurenti.Cultura dominanta – impartasita de majorit membrilor; Subcultura-sunt la nivel de sectii/departam.Cultura totala foate fi omogena sau eterogena , dupa gradul in care c dominant si subculturile sunt similar

68.Caracteristica culturilor organizationale positive si negative; puternice si slabeDupa caracter culturile pot fi positive si negative.Culturile positive se axeaza pe incredere,adaptare, comunicare,flexibilitate.Valorile sunt omogene,decizile se iau in grup,subordonatii sunt consultati la luarea lor; uneori rupe organizatia de la mediul real extern.Culturille negative sunt la organizatii mari.Se bazeaza pe birocratie,centralizare excesiva,.Forma rigida, lipsa de dialog,deciziile se iau doar la nivele superioare.traptat poate duce la faliment.Comform criteriului intensitatii pot fi culturi slabe si puternice.Culturile puternice este omogena, pun accent pe oamenii care sunt implicati in producerea produselor.Ea este sustinuta de angajati,se gasesc in scopurile organizatie si actioneaza pentru atingerea lor.Cultura slaba pune accent pe produsele fabricate.Ea este neomogena: normele valorile personale sunt diferite de a organizatiei;Loialitatea este slaba,moralul este scazut.69.Caracteristica tipurilor de culture organizationale descries de HandyCulturi organizationale descries de Handy:

1) Cultura puterii: “pinza de paianjen”-organizatia se bazeaza pe un lider puternic si charismatic,personalitatea lui este mai inportanta ca structura si regulile organizatiei.Comunicarea este interpersonala directa.Organizatiile cu acest tip de cultura sunt puternice si reactioneaza rapid in medii instabile.Succesul organizatiei depinde de calitatea conducatorilor.

2) Cultura sarcinilor –“reteaua cu multe noduri”-organizatia este orientate spre rezultate.Filosofia-”oamenii potriviti la locul potrivit,cu resurse necesare,cu o autonomie si libertate mare”.Este cultura echipei, fara ierarhizari nefexibile,totusi autoritatea e a expertuluiDisciplina este greu impusa..Ete flexibila intr-un mediu instabil,viteza mare de reactive,necesita resurse enorme .

Page 29: Management 1 22

3) Cultura rolului-“templul grecesc”-puterea o are fiecare departament cu autonomia si autoritatea lui.Fisa postului este mai importanta decit cel ce il ocupa.Bazata pe procedee birocratice.Ierarhizarea e stricta,problemele rezolvate de nivelel superioare.Eficienta doar in mediu stabil,necesita multe resurse, lipsa lor genereaza instabilitate,Managementul este flexibil.

4) Cultura personala-“cerul instelat”-atentia este asupra individului creative.Structura formala este redusa la minim .Normele si regulile sunt formate in jurul unor indivizi,obiectivele lor sunt mai importante ca cele a organizatiei.Ex: avocat,doctor.

70. Managementul culturii organizationale.Tehnicile managementului culturii organizationaleManagementul culturii-reintroducerea unei culturi functionale existente sau schimbarea unei disfunctionale.Este o problema de analiza si diagnostic,aplicarea masurilor de consolidare sau schimbarea metodei de lucru. Schimbarea unei culture este dificila din cauza oamenilor care trebuie sa-si schimbe atitudinea si credintele ce le au.Ei trebuie determinati sa-si schimbe comportamentul si sa-l modeleze dupa o cultura mai eficienta.Schimbarile bruste au loc doar in situatii de criza sau la venirea unui conducator puternic( autocrat,carismatic).Analiza si diagnosticarea se face prin observari continue si notarea comportamentului,ce implica normele si valorile din organizatie.O analiza mai detaliata se face prin: interviuri,chestionare, seminare, grupuri representative.Tehnicile managementului culturii:1)Declararea misiunii si valorilor inspre care organizatia se indreapta,ele trebuie sa implice si seminare,discutii de lucru2)Seminarele ce aduna prsoanele vizate pt discutarea noului comportament si aplicarea lui3)Programe de educatie si pregatire,ce invata noi deprinderi4)Programe de management al prformantei,care sa fixeze obiective sis a evalueze nivelul se schimbare a comportamentului si normelor5)Sisteme de recompense ce rasplatesc lucratorii cu comportament comform noilor valori.

71. Managementul resurselor umane-definitie,functii,principii de realizareManagementul resurselor umane -ansamblu de masuri de asigurare a utilizarii optime a resurselor umane in beneficiul organizatiei,al fiecarui individ si al comunitatii in general.MRU-un complex de masuri cu privire la recrutarea persoanelor ,selectare ,incadrare, utilizarea, stimularea materiala si morala,pina la incetarea contractului de munca.MRU –activitati orientate spre factorul uman avind drept obiective:proiectarea ,utilizarea optima, intretinearea si dezvoltarea lor.Pricipalele obiective:atragerea,mentinerea,motivarea,sustinerea angajatilor.

Functiile pot fi grupate in 4 clase:1) Managementul strategic al resurselor: planificarea, recrutarea, selectia, angajarea, retinerea;2) Managementul preventiv al conditiilor de lucru: remunerarea,asigurarea calitatii vietii si a muncii,asigurarea

sanatatii si securitatii in munca;3) Managementulintegrat al dezvoltarii resurselor umane:formarea,delegarea,aprecierea randamentului;4) Managementul preventive al raporturilor cu angajatii:formularea de politici si proceduri,medierea relatiilor

patron-sindicate,prevenirea si solutionarea conflictelor,aplicarea de masuri disciplinare si administrative.Dupa DeCenzo funtiile sunt:obtinerea,dezvoltarea,motivarea si mentinearea resurselor umane.Principii de realizare:1) orientare neconditionata supra cerintelor legislatiei muncii2) evidenta curenta si ceade perspectiva a necesarului de resurse umane in organizatie3)asigurarea echilibrului intre interesele organizatiei si cele ale angajatului4)crearea conditiilor pt scaderea numarului de concedieri si pastrarea postului de munca5)colaborarea cu organizatiile profesionale si cu sindicatele6)grija fata de fiecare angajat,fata de respectarea drepturilor ,libertatilor si demnitatii lui.

72. Domeniile principale de activitate ale MRU,etapele de desfasurare a MRUDomenii principale de activitate ale MRU:

1) Pregatire si dezvoltare2) Organizare si dezvoltare

Page 30: Management 1 22

3) Organizare/proiectare a posturilor4) Planificarea resurselor umane5) Selectia si asigurarea cu personal6) Cercetarea personalului si sistemele informationale7) Recompense/avantaje sau ajutoare acordate8) Conselierea privind problemele personale ale angajatilor9) Sindicat/relatii de munca

Etapele de desfasurare a MRU:1) Planificare- elaborarea planului de satisfacere a viitoarelor necesitatiin resurse umane2) Recrutare- formarea rezervelor de potentiali candidati3) Selectie- selectia celor mai buni candidati4) Remunerare-determinarea salariului si recompenselor5) Asigurarea adaptarii si intergarea personalului-cunoasterea organizatiei,obligatiuni,dreptur6) Perfectionarea angajatilor-instruirea /cresterea nivelului de cunostinte7) Evaluarea activitatii resurselor umane-8) Avansare in post sau retrogradare-9) Managementul carierii-programe de crestere capacitatilor si productivitii muncii

Activitatile managementului resurselor umane:1)asigurarea cu personal: analiza postului,planificarea rsurselor umane,recrutare,selectia2)mentinerea personalului: recompensa,sanatate si Securitate,adaptare,relatii de munca;3)dezvoltarea resurselor umane: perfectionarea,evaluarea performantei,dezvoltarea individuala si organizationala.

73.Analiza si evaluarea postului .Planificarea resurselor umaneAnaliza postului-identificarea sarcinilor,obligatiunilor si responsabilitatilor postului,deasemenea si nivelul de calificare necesar pt a ocupa acest post.Metode :observatia,interviul,chestionarul utilizate pt analiza postului.Analiza postului da info necesare pt descrierea postului si specificarea responsabilitatilor.Descrierea postului se face in fisa postului,ce contine : denumirea postului, obiective, nivel ierarhic, superior direct, relatii organizatorice, autoritatea, autonomia, limitele competentei,resursele disponibile,cerinte principale.Planificarea resurselor umane- determinarea numarului necesar de angajati si a abilitatilor posedate in scopul implimentarii planului strategic.Planul de resurse umane se face o data cu formularea obiectivelor organizatiei,el trebuie sa fie transparent,comunicat,negociat cu toate departamentele.Conform procesului de planificare sunt 4 categorii de personal: personal existent,personal nou recrutat,personal potential, personal pierdut.Procesul de planificare are 3 etape: 1)evaluarea resurselor existente- se face dupa numar,structura,calificare,performante.etc.2)estimarea calitativa si cantitativa a necesitatilor viitoare .Metode: estimari manageriale;metoda Delphi;analiza tendintelor,tehnicile studiului muncii;3)elaborarea programului pt satisfacerea necesitatilor-cine?cite?cind?Avantaje:pregatire pt schimbari,evitarea surplusului/deficitului;evitarea suprapunerii functiilor

74.Recrutarea si selectia resurselor umaneRecrutarea –identificarea candidatilor( personae ce poseda caracteristici necesare pt postul vacant).—procesul de cautare ,localizare,identificare si atragere a candidatilor.Ea se desfasoara dupa un plan bine gindit.Se declanseaza cin apar noi postui sau cele vechi sunt eliberate.Recrutarea include : examinarea postului,identificarea resurselor de candidate; contactul cu candidatii; elaborarea unui formular de solicitare atractiv.Recrutarea poate avea surse externe(oficii de recrutare,programe de perfectionare,anunturi,agentii de angajare) sau surse interne (interiorul organizatie)Se recruteaza un numar mai mare de personae din care apoi se selecteaza,postul trebuie sa fie prezentat cit mai real,deasemenea se examineaza devotamentul fata de organizatie,.Recrutare interna 1) Avantaje: stimulare prin promovare,cunoasterea capacitatilor de munca; cost scazut; motivatie pt o performanat mai buna 2) Dezavantaje: diminuarea interesului pt autoperfectionare; politica neconcurentiala; program managerial bazat pe interesele conducerii

Page 31: Management 1 22

Recrutare externa 1)Avantaje: perspective noi; cost scazut pt pregatire; climat favorabil de lucru(lipsa grupurilor de sustinere) ; 2) Dezavantaje : selectarea oricui; problem morale pt candidatii interni; adaptare de lunga durata. Selectarea – identificareai car celor mai potriviti candidate care au abilitati,calificare si caracteristicile necesare pt post.Procesul de selectie are mai multe etape: verificarea formularului de solicitare a postului;analiza CV-ului; trimiterea cererilor si crearea listei cu candidatii selectati; interviul; testarea; verificarea referintelor; examen medical; inteviu final; alegerea candidat perfect; instiintarea deciziei luate; luarea deiziei de angajare; integrarea in post; evaluarea selectiei; perfectionarea procedeului.Instrumente folosite la selectie:formulare de solicitare a postului, CV, recomandari, referinte, interviu de selectie,teste si scale psihologice ( teste de aptitudini,teste de cunostinte specific, teste de personaliatate,teste de interes vocational,teste de reactii la situatii,teste de effort fizic), centre de evaluare(exercitii in grup; se determina:capacitatile de comunicare,de planificare,lua deciziile, initiative, flexibilitatea, originalitatea,gradul de autonomie,capacitate analitice,rezistenta la stress).

75.Determinarea marimii salariului si inlesnirilor angajatilor.Evaluarea performantelor angajatilorNivelul recompenselor influenteaza asupra deciziilor. Plata directa: salarii si cistiguri suplimentare;Plata indirecta : participarea la impartirea profitului/ bunuri material dependente de performantele obtinute.Salarizarea se reglementeaza de codul muncii si alte acte normative.LA stabilirea si achitarea salariului nu se admit discriminarile.Salariul include : salariul de baza, cel suplimentr(adaosuri),plati de stimulare si compensare. Nivelul salariului detemina retinerile (impozit pe venit,asigurari medicale,fond social). Personalul beneficiaza de adaosuri in functie de : categoria de calificare, vechimea in munca, orele prestate de noapte si sarbatori, gradul stiintific, titlul onorific, conditii nefavorabile de munca,intensitatea muncii. Facori ce influenteaza nivelul salariilor:posibilitatile de lata a organizatiei,comparatia cu organizatii similar,forta sindicatelor,conditiile pietii fortei de munca, costul vietii, influentele guvernamentale, productivitatea, schimbari organizatorice si tehnologice.Evaluarea performantelor –proces continuu ,sistematic si reglator. Utiliatatea Evaluarea personalului: 1)ameliorarea randamentului pe viitor;2)modificarile de remunerare si alte beneficii;3)determinarea viitoarei utilizari a angajatului;4)evidentierea nevoilor de formare si dezvoltare;5)planificarea dezvoltarii carierei;6)inexactitatea informatiilor;7)lacune in procesul de dotare;9)evidentierea influentei externe.Metode de evaluare:1)metoda scarii de avaluare;2)apreciere prin eseuri;3)metoda incidentelor critice;4)met scarilor valorice ale comportamentului;4)management prin obiective;5)alegere fortata;6)evaluarea de catre specialist.Etapele evaluarii performantelor:1)definirea obiectivelor;2)stabilirea politicii de apreciere;3)pregatirea si mediatizarea sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;4)stabilirea obiectivului ce ureaza a fi evaluat(rezultat,persoana);5)determinarea criteriilor de evaluare;6)stabilirea standartelor de performanta;7)alegerea metode si tehnici de evaluare;*8)sinteza si analiza datelor obtinute;9)stabilirea modalitatii de comunicare a rezultatelor;10)identificarea cailor de imbunatatire a performantelor;11)consilierea si sprijinirea angajatilor mediocri.Surse de erori:1)efectul criteriului unic;2)effect de halou;3)eroarea evaluarii “logice”;4)standarte neclare de performanata;5)amenintare individuala;7)amenintare pt supraveghetori;8)eroarea tendintei central;9)gradul scazut de diferentiere;10)evaluari subiective;11)effect recent; 12)effect de contrast;13)eroare similaritatii;14)erori neintentionate;15)erori intentionate;16)efectul de succesiune.Cai de preintimpinare a erorilor: 1) folosire diverse criterii;2)evitarea absolutizarii caracteristicilor; 3)folosirea mai multor evaluator; 4)practicarea evaluarilor selective; 5)pregatirea evaluaorilor76.Orientare profesionala si adaptarea angajatilor la locul de munca.Instruirea si perfecionarea cadrelor.Orintarea profesionala si adaptarea angajatilor este la fel de importanta ca salarizarea.Incadrarea nu se rezuma la semnarea actului normative ci si incadrarea in colectiv,acomodarea cu colegii,sefii si subordonatii.De aceea este nevoie de o perioada de integrare in organizatie.Integrarea are effect direct asupra functionalitatii angajatului.Instruirea este nevoie in :1)primita la serviciu;2)schimb de post;3)lipsa deprinderilor necesare; 4)instalarea unui nou echipament;5)schimbarea metodelor de lucru;6)imbunatatirea calitatii.Pregatirea cadrelor consta in instruirea angajatilor de a indeplini lucrul practice.Exista doua programe pt instruire:1) istruire de post;2) instruire inafara postului.Instruire de post include:1) antrenare neformala-discuta direct fara forma prestabilita; 2)antrenare formala-intruniri progamate unde se discuta problemele; 3)rotatie pe post si transferal –stabilirea responsabilitatii in

Page 32: Management 1 22

diferite sectoare;4)fixarea cunostintelor-colaborare experimentat-neexperimentat; 5)nstruirea prin mentor-cu profesori.Instruire inafara postului: 1)lectura,seminizarea si instruirea-modele pe pc; 2)studii de caz-utiliz pc si video in luarea deciziilor;3)grupulT/sesiuni orgaizate-;4)jocul de roluri;5)analiza tranzactionala-individ-grup;6)modelare comportamentala-instruire corecta; 7)instrurea prin utilizarea unui cos panel-xercitii cu decizii rapide; 8)managementul carierii.

77.Managementul carierii.Inaintarea,coborea,transfer de post,concediere.Promovarea-avansarea in functie,a trece la un post cu responsabilitate mai mare de la unul cu mai mica.Retrogradarea(coborirea)-a trece intr-o functie mai mica decit cea avuta,cu o responsabilitate mai mica.Transferul-transferarea unui angajat in alt post,cu acelasi grad de responsabilitate,sau acelasi nivel ierarhic.Concedierea-eliberarea din functie din motive intemeiate(beindeplinirea obligatiunilor,incalcari grave,expirarea termenului contractului de munca)Managementul carierei: Cariera este determinate de totalitatea pozitiilor,strategiilor,tranzitiilor din viata unui angajat.Stadiile principale ale carierei:1)explorare;2)stabilire;3)mijlocul carierei; 4)eliberarea.Explorarea :descoperirea optiunilor,explorarea alternativelor.Persoana cauta un post care sa corespunda dorintelor,preferintelor proprii,isi descopera identitatea.Educatea se completeaza,valorile se dezvolta.dureaza pina la 25 ani.Individul se simte nesigur pe abilitatile si capacitatile sale neexplorate inca.Poate avea loc” socul realitatii” cind cele asteptate nu corespund realitatii.Stabilirea :intre 25-45 ani .In acest stadiu individual si-a gasit un post,s-a integrat in colectiv.Deja doreste sa-si cunoasca opurtunitatile,uneori parasind organizatia in cazul lipsei lor.La sfirsitul acestei stadia este un nod al carierei:crestere,mentinere,declin.Mijlocul carierei: intre 40-55 ani.IN acest stadiu,persoana evalueaza succesele obtinute.Este caracteristica criza carierei, dezamagiri ,scade randamentul.persoana ia in consideratie o a doua cariera.Eliberarea: crestere mai lenta,stagnare in cariera.Pregatirea pentru pensionare.Planificarea carierei-procesul de identificare a obiectivelor carierei si modalitatile de realizare a lor.Planificarea se concentreaza asupra abilitatilor sau calificarilor angajatului.Managementul carierei tine sa armonizeze nevoile organizatiei si cele personale.Factori ce influenteaza cariera:autoindentitatea,interesele,personalitatea,mediu social.Planificarea carierei are etapele:1)colectarea info despre calificari,interese,nevoi personale; 2)alegerea domeniului occupational preferat,algerea postului ,scopul.; 3)testarea alegerii carierei.Dupa john Leach sunt 4 elemente in planificarea carierei:1)directionare(obiectivele carierei individuale); 2)timpul carierei(asteptari a carierei); 3)tranzitia(modificarile si rezistentele pe parcursul carierei); 4)realizarea(realiza cariera).

78.Notiune de conflict.Abordari privind viziunea conflictelor(traditionale si moderne)Conflict-neintelegere,ciocnire de interese,dezacord puternic,discutie violenta;Forma de opozitie centrata pe adversary,bazata pe incompatibilitatea scopurilor,intentiilor,valorilor.Fenomen social de tip procesual.Viziuni :(1) Viz. clasica- conflictul poate fi evitat;cauzat de erori manageriale in conducerea organizatiei; dezbina organizatii si impiedica performante; managerul elimina conflictul; performanta optima- eliminarea conflictului. (2) Viz .moderna-conflictul este inevitabil; cauzat de structura organizatorica,diferente de scopuri;conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor;obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea performantelor optime;performanta optima –reducerea nivelului conflictului.Abordari: (1) abordare traditionala-conflictul e dysf unctional; pozitie negative fata de el;viziune unilaterala in comparative cu viata;solutie- evitarea/eliminarea conflictelor. (2) Abordarea relatiilor umane-conflictul este natural si inevitabil,conflictul este un process pozitiv,functional,in anumite limite.Conceptia sustine aceptarea conflictelor.Solutie- recunoaterea,solutionarea sau eliminarea conflictelor. (3) Abordare interactionista-conflictul este inevitabil,necesar pt schimbare.Abordarea sustine mentinerea unui nivel de conflict.Solutionare-gestionarea corecta,sa stimuleze grupul,persoanele.

79.Natura conflictului,tipurile de conflict si caracteristica lor.Conlictul poate fi pozitiv/negative,constructive/distructiv in functie ce facem cu el.Clasificare in functie:

a) In functie de aria sociala: (1)interne-interpersonale; (2)externe-intargrupale, intergrupale,internationalb) Niveluri organizatorice : (1)confl pe orizontala-intre servicii (2)confl pe vertical-intre conducat si subalterni

(3) mixte ;c) Domeniul in care apar si se dezvolta: (1)de afaceri (2)personaled) Character (1) obiective (2)subiective

Page 33: Management 1 22

e) Sistemele implicate in conflict (1)endogene si exogene (2) simetrice si asimetrice (3)orientate spre litigiu(dispar la rezolvare); sprestructura(revolutii social-politice) (4)competitia (economica,lupta pt putere)

f) Modul de percepere a adversarului :(1) luptele-afecte,distrugere (2)jocurile-axate pe situatii,reguli (3)dezbateri-schimg de stimuli verbali

g) Modul de manifestare: (1)ascunse (2)deschiseh) Consecintele: (1)constructive (2)distructivei) Dupa scoala Americana : (1)discomfort-intuitik ceva nu e ok (2)incidental-schimb de replici ce se uita (3)

neintelegere-intelege gresit,concluzii pripite,iritabilitatea cuiva (4)tensiunea –actiunile unei personae sunt distorsionate,atitudine negative,idei preconcepute (5) actiuni extreme,iese de sub controlul ratiunii,impulsuri emotionale

80. Cauzele si etapele conflictelui.CaracteristiciToate conflictele au citeva cauze principale:(1) repartizarea resurselor- resursele sunt mereu limitate.managerii superiori hotarasc cum sa imparta resursele, impartirea neechitabila va stirni nemultumirea celor ce obtin mai putin (2)interdependenta sarcinilor-conflictul poate aparea cind o persoana depinde de alta sau un grup de altul,din cauza lucrului neadecvat ce-l indeplineste o parte. (3) deosebirea de scopuri – in organizatiile mari subdiviziunile uneori au scopurile proprii,diferite de cele ale organizatiei, ceea ce duce la conflict (4) deosebirea de reprezentari(idei/valori)-deosebirea dintre valori poate fi cauza a conflictelor,niste idei preconcepute nu permit vizualizarea obiectiva (5) deosebirea ce are la baza maniera de cmportament si experienta de viata – diferentele ce au la baza valorilor,experiente de viata,studii,stagiu demunca,virsta micsoreaza gradul de intelegere si colaborare. (6) comunicari nesatisfacatoare-info nesuficienta ,schimonsita motiv de comflict.Etapele conflictului:1)aparitia situatiei de conflict-elemente:participant,oponenti,obiectul conflictului ; (2) incidentul-actiuni ce provoaca inrautatirea contradictiilor ; (3)criza si ruperea relatiilor intre oponenti-faza constructive si faza distructiva ; (4) diminuarea si disparitia conflictului- in urma soltionarii lui.Etapele traditionale ale oricarui conflict: cauza conflictului; semnele unei situatii tensionate; incidentul; desfasurarea conflictului; evaluarea lui; analiza partilor; reactia; totalurile.81.Consecintele fnctionale si disfunctionale ale conflictelorConflict functional-confruntare de idei intre personae,din care rezulta cu idei de crestere a performantei.Ele sunt motivante generatoare de idei,dezvoltari,schimbari.Conflictul disfunctional –confruntare de indei intre personae care impiesdica realizarea obiectivelor personale,oraganizatiei,.Ele duc la pierdere de timp ,energie.

82.Metodele si tehnicile de rezolvare a conflictelorMetode se solutionare a conflictelor : met structural ; met interpersonaleMetode structurale de solutionare: (1)explicarea cerintelor fata de lucru –se explica rezultatele asteptate,se indica persoanele ce prezinta/primesc info,se stipuleaza politica,procedee,reguli; (2)folosirea mecanismelor de coordonare si integrare- utilizarea lantului de comanda,ierarhizarea imputernicirilor, ierarhia in conducere; (3)scopuri organizationale comune- canalizarea eforturilor pt a atinge un scop; (4)folosirea sistemelor de recompense- recompense zilnice.Metode interpersonale de solutionare: (1)evitare –pers se bate de la conflict; (2) atenuarea- tendinta de a instaura pacea,cresc emotiile ascunse,nelinistea.; (3)constringere – impune ceva cuiva cu orice pret,dictatura ; (4) compromis –acepta o parte a partii opuse; (5) rezolvarea problemei/colaborare-se recunosc discordantele,se cauta solutia.Tehnici de solutionare : (1) dezvoltarea relatiilor de cooperare intre oponenti- reduce conceptiile gresite,stimuleaza comunicarea,dezvolta increderea ; (2) ipoteza contactului- perceptiile grezite pot fi eliminate prin comunicare/contact; (3) scopuri supraordonate- punerea unor scopuri importante pentru ambele parti ,insa care nu poate fi atins fara colaborarea lor; (4)rolul conciliatorului/partii terte- la o intilnire de confruntare partea terta a stimuleaza reconsiderearea diferentelor, partea terta face recomandari(mediere).

82.Stresul si factorii de stres.Notiune si caracteristici.Stresul- actiune exterana de suprasolicitare a organismului de un sir de agenti cauzali,capabili sa produca modificari morfofunctionale ;Raspunsul nespecific pe care il da corpul la orice solicitare la care este supus. Efecte:spcifice(uni);nespecifice(general).Sindrom general de adaptare:1-reactia de alarma;2-rezistenta specifica;3-stadiul de epuizare. Reactia la stres depinde de factor si cel stresat.

Page 34: Management 1 22

Factorii de stres:1-Factori de stres acuti- in urma unui eveniment, accident.Faze: de alarma; stres posttraumatic(duce la depresie,trebuie de tratat cit mai rapid); Factori de stres cronici –situatii repetitive,suprasolicitare profesionala; duce spre epuizare2-clasific dupa natura: (1)suprasolicitare profesionala-atit fizica cit si psihologica;(2) lipsa bani ,datorii; (3)conditii de trai ;(4)probleme legate de relatii.3- dupa Selye sunt: (1) stres negativ,distructiv,dis-stres; (2) stres pozitiv,vitalizant,eu-stres.4- *factori med. Extern(situatie economica,noi tehnologii,schimbari politice); *factori organizationali(structura organizat,mod de comunic,cultura organiz,stil managerial,dezvoltarea carierei); *caracteristicile postului(cerinte,grad de autonomie,conflict de rol,conditii; *relatii de serviciu(super,coleg,furniz,consum); *factori personali(mod de percepere,personalitate,capacit de adaptare,motivaie); *situatie personala(viata sociala,viata personala).

84.Tehnici de evitare si metode de avaluare a stresuluiTehnici de evitare a stresului:*stabilirea valorilor*determin obiectivelor*stabilirea prioritatilor*listarea activitatilor*programarea activitatilor*respectare regim munca-odihna*respectarea regimului alimenta*practicarea sportului*stabilirea relatii bune cu cei din jur*doscutii despre dificultati *a spune „nu”*stabilirea timpului pt odihna*fara retineri peste programMetode de reducere a stresului: comunicare deschisa*discutii cu cineva necunoscut sau prieten*joc cu animale sau copii*glume*ocupatie preferata*efort fizic*meditatieMetode de evaluare a stresului:*subiective reflecta incordarea prin munca si intensitatea stresului;instrumente: probe de autoevaluare,chestionare,interviuri,anchete,opbservatii ale comportamentului. *obiective-tehnici de masurarea conditiilor in care se desfasoara activitatea si probe ce determina reactiile psihofiziologice.Modele” reactiile la stimulii stresanti. Din cauza reactiilor identice la diferiti factori se utiliz teste largi.

85. Definirea conceptelor de schimbare si managementul schimbarii.Necesitatea schimbarilor.Tipuri de schimbari.A schiba=a modifica,a transforma,a da o noua directie,a da o noua pozitie.Managementul schimbarii -abordare structurata de tranzitie a echip,organiz de lao stare curenta la alta dorita;--Proces organizational indreptat catre facilitarea acceptarii si adoptarii de catre angajati a schimbarii.Cauze: *influenta pietii; *schimbarea intereselor; *conflicte interne; *cresterea organizatiei; *planificare strategica.Necesitatea managementului schimbarii- procesul poate fi controlat,evitat efectele distructive a schimbarii.Tipuri de schimbari: *de rutina-rezolva priobleme,reduce deviatiile de la norma,mentine echilibrul; *in criza- corectare imediata ,nu esxista timp de consultare,apare brusc; *inovatoare- metoda incercari-erori,aplica noi metode de lucru,creaticitate; *transformarea- schimbare radicala, organizatie diferita,schimbarea are loc de la virf,migrari masive de personal.

86.Strategii ale procesului de schimbare.Etapele managementului schimbarii.Strategii ale procesului de schimbare: strateg ierarhica; strateg „n focare contaminate” ; strateg „in cleste”Strategia ierarhica: *formala, globala; * proces ce implica toti membrii si toate sferele actvitati organ; *necesita multe resurse , necesitind resurse externe.Strategia „focare contaminate”- *abordare sectoriala; *este mai democratica,mai experimentala,cu mai multa initiativa ; *implica un manager superior,managerul unitatii implicate,echipa; *necesita resurse putine; *conducere descentralizata; *rezultate mai rapide,dar mai modeste.Strategia „in cleste” –strategie mixta bazata pe eforturile asupra capacitatii de coordonare a managerilor superiori asupra angajarii in activitati imediate a unor sectoare optionale; *nivel managerial superior initiaza,planifica si coordoneaza schimbarea implimentata si expoerimentata in toata organiatiaEtapele schimbarii: 1)definirea factorilor ce genereaza schimabarea; 2) intelegerea nevoii de schimbare; 3)diagnosticarea roblemelor ce implica schimbarea ; 4)indentificarea stratediei de schimbare; 5) stabilirea modalitatilor de implimentare a schimbarilor.

87.Modele de baza si abordarile in managementul schimbarii.Modelele schimbarii:modelul revolutionar in limitele „Reengineering-ului gospodaresc” si modelul evolutionist in limitele „dezvoltarii organizationale”

Page 35: Management 1 22

Modelul revolutionar in limitele „Reengineering-ului gospodaresc”- reproectarea fundamentala a organizatiei si a proceselor de baza.Scop-sporirea rentabilitatii.Scimbarea se face energetic si repede de la un grup mic.Ajutorul este acceptat doar in procese cheie.reorganizarwa activitatilor organizatiei si procesul de satisfacere a necesitatilor.Procesele se automatozeaza ,air angajatii devin profesionisti ai procesului.Se schimba sistemul de salarizare(dupa capacitatile actuale ale angajatului)Modelul evolutionist in limitele „dezvoltarii organizationale”-proces de lunga durata de modernizare a organizatiei,prin reglarea postulatelor culturale,folosind teotia si tehnologiile despre comportament.Sustine ca trebuie de schimbat valorile,parerile si comportamentul angajatilor apoi se va schimba si organizatia.Scop-sporirea rentabilitii si umanizarea muncii.Are citeva etape: *„dezghetarea” sistemului social-scimbarea modelelor de comportament si reglarea organizationala; *”inghetarea”sistemului social-consolidarea si stabiliarea modelelor de comportamentAbordarile in managemenul schimbarilor: (mintzberrg)1)abordare empirico-rationala: oamenii sunt fiinte rationale care sprijina schimbarile daca li se demonstreaza bine argumentat necesitatile ei,Managerul trebuie sa aiba o motivatie bine documentata si sa o comunice pe mai multe cai. (2)abordare normativ-comparativa:comportamentul individual este influentat de normele sociaoculturale,atituini si valori.Pt schimbare este nevoie educatia indivizilor pt deprinderea de noi valori,norme,atitudini.ex : proiecte pilot. (3)abordare coercitiva: persoanele care au putere de decizie trebuie sa decida,trebuie sa accepte schimbarea.Schimbarea are nevoie continua de putere. Ex:seful decide sa schimbe fisele postului imediat fara consultare; (4) abordare consensuala –oamenii doresc sa coopereze,daca sunt facuti sa participe la proces,vor face tot posibilul pt reusita schimbarii la care au participat.

88.Fenomenul de rezistenta la schimbare .Cauzele si solutiile de invingere a rezistentei.

Schimbarea este intotdeauna insotita de rezistenta.Cauze : (1)organizationale-inertia structurilor, legatura strinsa dintre subsisteme,experienta negativa,rezistenta la transmiterea previlegiilor. (2)interpersonale – lipsa de timp,fonduri;frica de necunoscut;insecuritate personala; negarea necesitatii schimbarii. Cauzele interpersonale mai pot fi clasificate si :* blocaje de perceptie-stereotipie,neevidenierea adevaratelo probleme,inabilitatea de a privi din perspectiva celorlalti; *blocaje emotionale – frica de riscuri,preferinta de a judeca ,incapacitatea de a gestiona situatii ambigue ; * blocaje culturale – tabuu,prejudecati;interes in fantezie;lipsa umor;predominanta logicii; * blocaje datorate mediului – lipsa suportului,,incapacitate de a accepta critica; * blocaje cognitive – limbaj incorec;info insuficiente;neadaptarea strategiei

Manifestari rezistenta: indiferenta, rezistenta pasiva, rezistenta pasivaMasuri de influentare a rezistentei:* training si informare; *invitare la cooperare,* negocieri; *simulare si sustinere; * miscari de personal; *masuri de impunere inchise sau deschise.

89. Managerrul eficient. Implicatii si efecte in practica medicala. ? 90. Obiectivele si functiile psihologiei manageriale.?Functii : (1) cognitiva- cunoasterea om,grup; (2)de prognosticare- determinarea directiei dinamicii schimbarilor; (3)proiectiva-determin misiunii; (4)comunicativ-informationala –formarea mentinerea retelelor de comunicare; (5)motivationala (6)de conducere-responsabilit pt decizii; (7)organizationala- realizarea scopurilor si poblemelor; (8)instructiva- transmiterea cunostintelor necesare; (9)de dezvoltare- transformarea rationala a psihologiei grupului; (10)de apreciere-formarea,utiliz normelor si standartelor activitatii; (11)de control-aprecierea corespunderii starii organiz cu scopurileei; (12)de corectie-intoducerea schimbarilor necesarein obiective si programul de conducere.