ROXANA ŞTEFĂNESCU MANAGEMENT OPERAŢIONAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României ŞTEFĂNESCU, ROXANA

Management operaţional / Roxana Ştefănescu – Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine, 2007

ISBN 978-973-725-795-6

65.012.4(075.8)

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2007

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ROXANA ŞTEFĂNESCU

M A N A G E M E N T O P E R A Ţ I O N A L

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2007

5

CUPRINS Prefaţă ………………………………………………………………… 9 1. Conceptul, rolul şi importanţa managementului operaţional ….. 11

1.1. Conceptul de management operaţional ………………………. 11 1.2. Istoricul managementului operaţional ………………………... 14 1.3. Rolul managementului operaţional …………………………... 21 1.4. Importanţa şi eficienţa managementului operaţional ………… 23 1.5. Strategia operaţională ………………………….……………… 27

1.5.1. Componentele strategiei operaţionale …………………. 27 1.5.2. Funcţiile de producţie şi strategia operaţională pe baza optimizării combinaţiei în care sunt folosiţi factorii de producţie …………………………………………….

29 1.6. Obiectivele de eficacitate şi eficienţă ………………………… 31

2. Sisteme operaţionale – sisteme complexe ………………………... 33

2.1. Conceptul de sistem …………………………………………... 33 2.2. Principiile studiului şi analizei sistemelor ……………………. 35 2.3. Formalizarea conceptului de sistem ………………………….. 36 2.4. Sistemele cibernetice ………………………………………….. 38 2.5. Tipuri de arhitecturi ale sistemelor …………………………… 41 2.6. Sistemele operaţionale – sisteme complexe ………………….. 44 2.7. Relaţionalitatea dintre subsistemul operaţional şi mediul ambiant ………………………………………………………..

50

3. Producţia de bunuri şi servicii – caracteristici, diferenţe ……... 52

3.1. Conceptul de organizaţie producătoare de bunuri sau servicii … 52 3.2. Producţia de bunuri şi servicii ………………………………… 53 3.3. Diferenţe între organizaţiile producătoare de bunuri şi servicii ………………………………………………………

57

3.4. Aspecte legate de productivităţi ……………………………… 61 3.4.1. Măsurarea productivităţii ………………………………. 62 3.4.2. Variabilele productivităţii ………………………………. 63

6

4. Amplasarea organizaţiilor producătoare de bunuri şi servicii … 65 4.1. Alegerea locului de amplasare ………………………………... 65 4.2. Flexibilitatea amplasamentelor ……………………………….. 66 4.3. Algoritmul deciziei de amplasare …………………………….. 67 4.4. Factorii care afectează deciziile de amplasare ………………... 70 4.5. Determinarea punctului critic al amplasamentelor …………… 74 4.6. Evaluarea factorilor calitativi ………………………………… 77 4.7. Determinarea costurilor de transport ………………………….. 80

5. Proiectarea operaţiunilor ………………………………………… 81

5.1. Previziunea ……………………………………………………. 81 5.1.1. Principiile previziunii …………………………………… 81 5.1.2. Etapele procesului de previziune ……………………….. 82 5.1.3. Metodele de previziune ………………………………… 84 5.1.4. Evaluarea corectitudinii prognozei …………………….. 87

5.2. Proiectarea operaţiunilor ……………………………………... 92 5.2.1. Categoriile de operaţiuni ………………………………. 92 5.2.2. Proiectarea proceselor ………………………………….. 95 5.2.3. Evaluarea performanţelor proceselor …………………... 97 5.2.4. Legătura dintre proiectarea produsului şi selecţia procesului ……………………………………………….

98

5.3. Amplasarea operaţiunilor ……………………………………... 99 6. Proiectarea produselor şi serviciilor şi alegerea proceselor …… 102

6.1. Proiectarea produselor ………………………………………… 102 6.1.1. Algoritmul proiectării unui produs ……………………… 102 6.1.2. Factorii care influenţează proiectarea produselor ………. 106 6.1.3. Legătura dintre proiectarea produsului şi selectarea procesului ……………………………………………….

108

6.2. Proiectarea serviciilor …………………………………………. 111 6.2.1. Pachetul de servicii …………………………………….. 111 6.2.2. Orientări metodice de proiectare a serviciilor …………. 112

6.3. Alegerea proceselor …………………………………………… 114 7. Planificarea operaţiunilor ……………………………………….. 118

7.1. Obiectivele planificării ……………………………………….. 118 7.2. Bazele planificării …………………………………………….. 119 7.3. Planificarea şi scalele de timp ………………………………... 122 7.4. Planificarea şi controlul intrărilor …………………………….. 124 7.5. Strategii pentru planificare …………………………………… 127 7.6. Planificarea agregat …………………………………………... 130

7

8. Programarea operaţiunilor ……………………………………… 135 8.1. Programul calendaristic centralizator (master) ……………… 135 8.2. Programarea activităţilor ……………………………………... 138 8.3. Cozile de aşteptare …………………………………………… 141 8.4. Programarea proiectelor ………………………………………. 144

9. Programarea în cadrul funcţiunii de producţie ………………... 147

9.1. Programarea producţiei de serie mare şi în masă cu organizarea fabricaţiei în flux, în cadrul secţiilor ………………………….

147

9.1.1. Programarea producţiei la linia tehnologică în calitate de linie furnizoare ……………………………………….

147

9.1.2. Programarea producţiei la liniile în flux monovalente …. 148 9.1.3. Programarea producţiei la liniile în flux monovalente cu flux discontinuu ……………………………………..

151

9.2. Programarea producţiei la liniile tehnologice automate ……… 155 9.3. Programarea producţiei individuale în cadrul secţiilor de fabricaţie …………………………………………………...

157

10. Controlul operaţiunilor şi al calităţii în cadrul organizaţiilor … 160

10.1. Strategiile de control al operaţiunilor ……………………... 160 10.2. Controlul calităţii ………………………………………….. 162

10.2.1. Modelul decalajelor ………………………………... 162 10.2.2. Criteriile măsurării calităţii ………………………… 163 10.2.3. Obiectivele controlului calităţii ……………………. 164 10.2.4. Organizarea controlului ……………………………. 168 10.2.5. Costurile calităţii …………………………………… 170

11. Tehnici de control al calităţii …………………………………… 173

11.1. Tipuri de control …………………………………………… 173 11.2. Tehnici statistice de control al calităţii …………………….. 174 11.3. Diagramele de control statistic …………………………….. 175 11.4. Metoda tabelelor de eşantionare …………………………… 179

12. Metode actuale de management operaţional …………………... 182

12.1. Metoda de planificare a materialelor MRP ………………… 182 12.2. Metoda ERP ………………………………………………... 187 12.3. Planificarea materialelor prin metoda Just-in-time (JIT) ….. 190

13. Criterii şi standarde de performanţă a operaţiunilor ………... 194

13.1. Criteriile de performanţă …………………………………... 194 13.2. Standardele de performanţă ……………………………….. 197

8

14. Îmbunătăţirea performanţelor operaţiunilor …………………. 202 14.1. Îmbunătăţirea performanţelor din nevoia de schimbare …… 202 14.2. Schimbarea în salturi ………………………………………. 203 14.3. Îmbunătăţirea continuă a performanţelor ………………….. 204 14.4. Managementul schimbării ………………………………….. 205 14.5. Politici de îmbunătăţire continuă a performanţelor ………… 206

14.5.1. Politicile manageriale de asigurare a calităţii ………. 206 14.5.2. Politicile manageriale de înnoire şi diversificare a nomenclatorului de produse ………………………

209

14.5.3. Politicile manageriale de inovare a producţiei …….. 211 14.5.4. Politicile manageriale pentru informatizarea activităţii de producţie …………………………………………

212

Bibliografie …………………………………………………………… 213

9

PREFAŢĂ

În această lucrare, destinată în primul rând studenţilor de la facultăţile cu profil economic, am sistematizat concepte de bază, modele şi tehnici manageriale, a căror cunoaştere poate contribui la formarea de specialişti pe care îi va ajuta în procesul evoluţiei lor spre poziţii manageriale.

Am considerat-o utilă şi pentru cei care vor să-şi completeze cunoştinţele şi să aprofundeze probleme ale Managementului operaţional.

Este evident că studiul Managementului operaţional este esenţial în etapa actuală, când progresele şi schimbările economice rapide, precum şi evoluţiile tehnologiilor, e-business şi Internetul au modificat şi modifică neîncetat modul de operare.

De aceea, am acordat o atenţie deosebită problemelor Managementului operaţional, atât al organizaţiilor producătoare de bunuri, cât şi al celor prestatoare de servicii.

Pornind de la faptul că operaţiunile sunt acele activităţi care transformă resursele în bunuri şi servicii, consider că această lucrare reprezintă un instrument util managerilor din toate domeniile operaţionale pentru gestionarea şi transformarea resurselor pe baze ştiinţifice.

De asemenea, am abordat atât aspecte strategice privind includerea în cultura organizaţiilor a unor concepte cum ar fi sistemul just - in - time şi managementul calităţii totale, cât şi aspecte operaţionale curente, cum ar fi tehnici de programare, în cadrul activităţilor care duc la realizarea de bunuri şi servicii.

Autorul

10

1. CONCEPTUL, ROLUL ŞI IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

1.1. Conceptul de management operaţional Organizaţiile au drept scop crearea de bunuri şi servicii, printr-un

set de activităţi care, transformând intrările în ieşiri, realizează valoare. Activităţile de realizare a bunurilor şi serviciilor au loc în toate

organizaţiile, acestea fiind însă evidente doar în organizaţiile care produc bunuri (obiecte tangibile). În organizaţiile care produc servicii, activităţile de producţie (transfer de fonduri, operaţii chirurgicale, pregătire universitară etc.) sunt mai puţin vizibile, dar acestea se desfăşoară asemănător cu cele în urma cărora se realizează bunuri tangibile (televizoare, mobilă, autoturisme, produse alimentare etc.).

De aceea, indiferent de rezultatul lor, activităţile de producţie sunt denumite operaţii (fig.1.1.), iar managementul acestora – managementul operaţional (MO).

11

Fig. 1.1. Definiţia managementului operaţional

MANAGEMENTUL

GENERAL

OPERAŢII STUDIAZĂ

PROCESE

RELAŢII

FUNDAMENTEAZĂ

MANAGEMENTUL

OPERAŢIILOR

SISTEMUL METODOLOGIC AL OPERAŢIONALIZĂRII

ELEMENTELOR DE PRODUCŢIE

Conform modelului intrare – ieşire, resursele (elemente de intrare) suferă transformări tehnologice pentru a deveni bunuri sau servicii (elemente de ieşire) (fig. 1.2.).

INTRĂRI TRANSFORMĂRI TEHNOLOGICE

IEŞIRI

MATERIALE ECHIPAMENTE

ENERGIE INFORMAŢIE PERSONAL

BUNURI/ SERVICII

Fig. 1.2. Modelul de transformare Din acest punct de vedere, operaţiile pot fi definite ca suma

activităţilor care transformă intrările de resurse în ieşiri de bunuri sau servicii.

În tabelul 1.1 sunt prezentate câteva astfel de modele care arată sensul transformărilor din resurse în servicii.

Tabelul 1.1

ORGANI-ZAŢIA INTRĂRI

PROCES DE TRANSFOR-

MARE IEŞIRI

Universitate

Studenţi Profesori Bază materială Informaţii / cu-noştinţe

Învăţare Perfecţionare Specializare

Absolvenţi diplomaţi Absolvenţi master Specialişti atestaţi

Spital

Pacienţi bolnavi Personal medical Echipamente me-dicale Medicamente

Îngrijire medicală

Pacienţi trataţi medical (operaţi, amelioraţi)

Serviciul de telefonie

Informaţii Echipamente Abonaţi Personal

Procesare şi trans-mitere informaţii Comunicaţii

12

13

ORGANI-ZAŢIA INTRĂRI

PROCES DE TRANSFOR-

MARE IEŞIRI

Fabrică de automobile

Ansamble, suban-samble, piese Energie Personal Echipament teh-nologic Active

Fabricaţie automobile Automobile

În ceea ce priveşte intrările, se remarcă diversitatea (de la

materiale la informaţii), dar şi poziţia acestora faţă de transformări (unele intră direct în transformare – materiale, energie, ansamble, pacienţi, studenţi, altele asigură transformarea – echipamente şi linii tehnologice, iar altele participă, facilitează sau supraveghează transformarea – personal, active fixe, informaţii).

Procesele sunt operaţiuni tehnologice care asigură transfor-marea, având o mare diversitate şi complexitate (de la acţiuni simple la procese tehnologice sau sociale).

Ieşirile sunt bunuri sau servicii. Bunurile sunt tangibile şi pot fi, de regulă, depozitate, transformate sau utilizate ca atare. Serviciile sunt intangibile, nu pot fi depozitate, dar sunt caracterizate prin implicarea directă a clienţilor.

Managementul operaţional studiază procesele şi relaţiile de management corespunzător particularităţii activităţilor care fac parte din funcţia de producţie a organizaţiei şi fundamentează sistemul metodologic necesar operaţionalizării elementelor care creează bunuri şi servicii [4].

Privit din această ipostază, managementul operaţional reprezintă una din cele cinci funcţii importante ale unei organizaţii (funcţia operaţională – de producţie) şi se află în conexiune directă cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-contabilă şi de personal şi se bazează pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.

De fapt, celelalte funcţii ale organizaţiei au rolul de a sprijini funcţia operaţională, atât în organizaţiile mari, cât şi în cele mijlocii sau mici, atât pentru cele producătoare de bunuri sau de servicii, cât şi pentru cele care realizează profit sau sunt nonprofit.

Managementul operaţional reprezintă principalul factor de producţie, constituind o substanţială resursă economică, asigurând, în principal, o eficientă utilizare atât pentru muncă, cât şi pentru capital, contribuind la creşterea productivităţii.

Problematica managementului operaţional (fig. 1.3.) poate fi structurată pe trei domenii [4]:

− organizarea producţiei − strategii şi politici manageriale de producţie − conducerea operativă a producţiei (managementul operativ al

producţiei).

MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL

ORGANIZARE

STRATEGII ŞI POLITICI

CONDUCERE OPERATIVĂ

PRODUCŢIE

Fig. 1.3. Domeniile managementului operaţional al producţiei În sistemul de management al organizaţiei, managementul ope-

raţional îşi stabileşte obiectivul principal în menţinerea operativităţii producţiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate şi timp impuse de caracteristicile fundamentale ale producţiei, într-un raport optimal de eficienţă economică.

1.2. Istoricul managementului operaţional

14

Când ne gândim în ce constă managementul organizaţiei ne dăm seama că este vechi de când lumea. Dacă ne gândim la marile realizări ale lumii, cum ar fi organizarea primelor Olimpiade, construcţia Marelui Zid Chinezesc sau ridicarea piramidelor egiptene ne dăm seama de importanţa managementul organizaţiei. Managementul operaţional s-a conturat ca un domeniu de studiu formal spre sfârşitul anilor deceniului 5 şi începutul deceniului 6 al secolului 20 când s-a

15

observat că sistemele de producţie au aceleaşi probleme de rezolvat şi că abordarea sistemică trebuie să fie comună tuturor proceselor operaţionale. Vom descrie câteva dintre cele mai semnificative momente istorice şi vom explica influenţa lor asupra dezvoltării acestei ştiinţe.

* Revoluţia industrială a avut un impact semnificativ asupra modului de realizare a produselor din zilele noastre. Înaintea acestei mişcări bunurile erau realizate manual de meşteşugari, în atelierele sau casele acestora. Fiecare produs era unic. Revoluţia industrială a schimbat complet acest lucru, începând din anii 1760 cu apariţia unor invenţii care se bazau pe puterea maşinilor. Cea mai importantă dintre acestea a fost puterea aburului, care a fost inventată de James Watt în 1764. Maşinile cu abur au furnizat o nouă sursă de putere ce putea înlocui munca omului în fabricile de textile, fabricile producătoare de maşini etc. Apărea, astfel, conceptul de fabrică. În plus, motorul cu aburi a condus la dezvoltarea transporturilor, respectiv a căilor ferate, care a permis dezvoltarea distribuţiei bunurilor.

Cam la aceeaşi vreme a fost introdus conceptul de diviziune a muncii. Descris mai întâi de Adam Smith, în 1776 în Bunăstarea naţiunilor, acest concept important a devenit un element de bază pentru liniile de asamblare. Diviziunea muncii înseamnă că produce-rea de bunuri este descompusă într-o serie de operaţii simple, elementare, fiecare din ele fiind executate de muncitori diferiţi. Repetarea operaţiilor a făcut ca muncitorii să devină specializaţi în realizarea acestora. Diviziunea muncii a dus la realizarea de cantităţi mai mari de produse. Aceasta, dublată de dezvoltarea transporturilor, a permis deservirea unor pieţe îndepărtate cu ajutorul vapoarelor cu aburi şi a căilor ferate.

În 1790, Eli Whitney a introdus conceptul de piese interşan-jabile. Până la acel moment, fiecare piesă utilizată în producţie era unică. Piesele interşanjabile erau standardizate, astfel încât fiecare piesă dintr-un lot se putea utiliza în acelaşi mod. Acest concept a făcut posibilă trecerea de la componente unice la producţia în cantităţi mari, cum ar fi realizarea de ceasuri etc.

* Managementul ştiinţific a constituit o altă abordare a managementului promovată de Frederick W.Taylor. Taylor a fost preocupat în mod deosebit de eficienţă. Prin intermediul manage-

16

mentului ştiinţific el a urmărit să crească productivitatea muncitorilor şi a rezultatelor activităţilor acestora. Acest concept este marcat de doi factori cheie. Mai întâi se pleacă de la presupunerea că muncitorii sunt motivaţi numai de bani şi limitaţi numai de abilităţile fizice. Taylor credea că productivitatea muncitorilor este guvernată de legi ştiinţifice şi este problema managementului să descopere aceste legi prin intermediul măsurătorilor, analizei şi observaţiei. Muncitorii trebuie plătiţi direct proporţional cu cât produc.

A doua caracteristică a acestei abordări constă în separarea funcţiei de planificare de cea de producţie într-o întreprindere, ceea ce semnifică separarea managementului de producţie. Managementul este responsabil pentru proiectarea de sisteme productive şi de determinarea a cât trebuie să realizeze muncitorii. Muncitorii nu au nici o contribuţie la acest proces – lor li se permite doar să muncească.

Managementul ştiinţific a fost popularizat de Henry Ford, care a folosit aceste tehnici în fabricile sale. Combinând tehnologia cu managementul ştiinţific Ford a introdus linia de asamblare mobilă pentru a produce maşini Ford. Ford a combinat, de asemenea, conceptual, managementul ştiinţific cu diviziunea muncii şi a pieselor interşanjabile la elaborarea conceptului de producţie de masă. Aceste concepte şi inovaţii l-au ajutat să crească productivitatea şi eficienţa fabricilor sale.

* Începutul secolului 20 a fost dominat de abordarea manage-mentului ştiinţific.Totuşi, aceasta a fost schimbată de publicarea rezultatelor studiilor Hawthorne. Aceste studii au fost realizate la fabrica Western Electric din Hawthorne, Illinois, în anii 1930. Scopul era de a studia efectele modificării mediului ambiant, cum ar fi efec-tul modificării iluminatului şi temperaturii camerei asupra producti-vităţii muncitorilor de pe liniile de asamblare. Rezultatele studiului au fost neaşteptate, productivitatea muncitorilor a continuat să crească indiferent de modificările mediului ambiant. Elton Mayo, sociolog de la Harvard, a analizat rezultatele şi a concluzionat că muncitorii erau motivaţi de atenţia ce li se dădea. Ideea că muncitorii răspundeau atenţiei ce li se acorda a devenit cunoscută ca efectul Hawthorne.

Impactul acestor descoperiri asupra managementul organizaţiei a fost uriaş. Influenţa acestei noi filosofii poate fi văzută în implemen-

17

tarea unui număr de concepte care motivau lucrătorii prin transfor-marea muncii lor astfel încât aceasta să devină mai interesantă şi mai importantă. De exemplu, studiile Hawthorne au arătat că manage-mentul ştiinţific a făcut munca prea repetitivă şi plictisitoare. Lărgirea posturilor este o abordare în care muncitorilor li s-a dat să efectueze o mai mare parte din sarcina de realizat. O altă abordare constând în atribuirea de mai multă semnificaţie muncii constă în îmbogăţirea posturilor, care conferă muncitorilor un rol mai mare în planificare.

* Ştiinţa managementului s-a bazat pe elaborarea de tehnici cantitative pentru rezolvarea problemelor operaţionale. Primul model matematic de management al stocurilor a fost formulat de F.W. Harris în 1913. La scurt timp după aceea au apărut proceduri pentru teoria eşantionării statistice şi a controlului de calitate.

Cel de-al doilea război mondial a contribuit şi mai mult la necesitatea de a rezolva cantitativ probleme complexe de control logistic, proiectare de sisteme de arme, şi lansare de rachete. Ca urmare ştiinţa managementului s-a dezvoltat în timpul războiului şi a continuat să se dezvolte şi după încetarea acestuia. Au apărut multe instrumente cantitative care să rezolve probleme de prognoză, controlul stocurilor, managementul proiectelor şi altele. Ştiinţa mana-gementului este un domeniu orientat matematic care furnizează managementului operaţional instrumente ce pot fi utilizate în procesele de luare de decizii. Un exemplu bine cunoscut de astfel de instrument este programarea lineară.

* Deceniul 7 al secolului 20 a fost marcat de utilizarea pe scară largă a computerelor în afaceri. Cu ajutorul computerelor multe din modelele cantitative dezvoltate în cadrul ştiinţei managementului au putut fi utilizate pe o scară mai largă. Procesarea datelor se făcea mai uşor, cu efecte importante în domenii cum ar fi prognoza, programarea şi managementul stocurilor. Un sistem computerizat deosebit de important, planificarea cererii de materiale (material requirements planning – MRP) a fost dezvoltat pentru controlul stocurilor şi programare. MRP era capabilă să proceseze cantităţi imense de date pentru a calcula necesarul de stocuri şi pentru a programa producerea a mii de articole. Acest tip de procesare era imposibil înainte de era computerelor. Şi astăzi creşterea exponenţială a capabilităţilor de calcul computerizat continuă să influenţeze managementul operaţiilor.

18

* Metoda Just-in-Time este o filosofie majoră în cadrul managementului operaţiilor, dezvoltată în Japonia în deceniul 8 al secolului 20, care are ca scop să realizeze volume mari de producţie folosind stocuri de materiale minimale. Acest lucru se realizează prin coordonarea fluxului de materiale astfel încât piesele să ajungă în cantitatea în care sunt necesare în locul unde sunt necesare, de unde şi denumirea de Just-in-Time (tocmai la timp). Totuşi metoda Just-in-Time este mult mai mult decât coordonarea mişcării de bunuri. Este o filosofie organizaţională care utilizează echipe de lucrători pentru a obţine o continuă îmbunătăţire în procesele şi eficienţa organizaţională prin eliminarea irosirilor organizaţionale. Deşi metoda Just-in-Time a fost iniţial utilizată în producţia de bunuri, s-a putut utiliza şi în realizarea de servicii, cum ar fi în domeniul alimentaţiei. Metoda Just-in-Time a avut un impact profund asupra schimbării mediului în care firmele îşi administrează activitatea. Metoda a fost utilizată cu succes de multe companii, câteva exemple fiind Honda, Toyota, General Motors. Metoda Just-in-Time promite să continue să transforme afacerile şi în viitor.

* Pe măsură ce clienţii cereau calitate tot mai bună în produsele şi serviciile utilizate, companiile s-au axat pe îmbunătăţirea calităţii pentru a rămâne competitive. Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management –TQM) este o filozofie promulgată de un „guru al calităţii”, W.Eduards Deming, care căuta îmbunătăţirea calităţii produselor prin eliminarea cauzelor defectelor produselor şi considerând calitatea o problemă a întregii organizaţii. Cu TQM fiecare membru al companiei este responsabil de calitate. TQM a fost practicat de câteva companii în deceniul 8 al secolului 20 şi a devenit mai răspândit în deceniul 9. Acesta este un domeniu al managemen-tului operaţional pe care nici o companie nu îşi poate permite să îl ignore. Importanţa acestei mişcări este demonstrată de numărul mare de companii care obţin certificare ISO 9000. ISO 9000 este un set de standarde de calitate formulat pentru producătorii globali de către Organizaţia Internaţională de Standardizare (International Standardi-zation Organization – ISO) pentru a controla comerţul în ţările Comunităţii Economice Europene. Astăzi multe companii solicită furnizorilor să se conformeze acestor standarde ca o condiţie a obţinerii contractelor.

19

* Reengineeringul proceselor economice semnifică reproiectarea proceselor unei companii pentru a creşte eficienţa, a îmbunătăţi calitatea şi a reduce costurile. In multe companii activităţile se desfăşoară în modul tradiţional. Adesea managerii spun „Întotdeauna am făcut lucrurile în acest mod”. Reengineering-ul înseamnă să se pună întrebarea de ce operaţiile se desfăşoară într-un anumit mod, să se reanalizeze ipotezele şi apoi să se reproiecteze procesele. Managementul operaţiilor are un rol cheie în reengineering-ul proceselor economice.

* Flexibilitatea In mod tradiţional companiile concurau fie printr-o producţie de

masă a produselor standardizate fie prin oferirea de produse la comandă în cantităţi mici. Una dintre problemele curente cu care se confruntă companiile este necesitatea de a oferi în mai mare măsură alternative ale unui produs standardizat clienţilor. De exemplu Procter and Gamble oferă 13 tipuri de scutece din linia Pampers. Deşi scute-cele sunt un produs standardizat, modelele sunt adaptate diferitelor nevoi ale clienţilor, diferind după sex, vârstă etc.

Un exemplu de flexibilitate este producţia de masă adaptată diferitelor nevoi, ceea ce reprezintă capacitatea unei firme de a realiza produse adaptate cerinţelor clienţilor în cantităţi mari corespunzătoare unei producţii de masă. Producţia de masă adaptată diferitelor nevoi necesită proiectarea de operaţii flexibile şi utilizând „amânarea” producţiei diferenţiate. Aceasta înseamnă menţinerea produsului în formă generică cât mai mult posibil şi amânând completarea produ-sului până când sunt cunoscute preferinţele specifice ale clienţilor.

* Competiţia bazată pe timp este una din cele mai importante tendinţe în companiile de azi. Aceasta semnifică realizarea de noi produse şi servicii mai repede decât competiţia, satisfacerea pieţelor mai devreme, şi realizarea comenzilor clienţilor rapid. De exemplu, două companii pot realiza acelaşi produs, dar dacă una poate livra produsul în 2 zile, iar cealaltă în 5 zile prima dintre companii va face vânzarea şi va câştiga clientul. Competiţia bazată pe timp necesită o proiectare anume a operaţiilor pentru realizarea produselor cu o viteză cât mai mare.

* Managementul lanţului aprovizionării (Supply Chain Management – SCM) implică managementul fluxului materialelor şi

20

informaţiilor de la furnizori şi cumpărători, de la materia primă până la clientul final. Obiectivul este ca toţi participanţii la lanţ să lucreze împreună pentru a reduce costurile totale şi a îmbunătăţi calitatea şi furnizarea de servicii. SCM implică o abordare a lucrului în echipă, astfel încât să se realizeze o colaborare în cadrul funcţiunilor firmei. Rezultatul acestei abordări constă în clienţi satisfăcuţi, respectiv a membrilor lanţului. SCM a devenit posibil cu ajutorul dezvoltării tehnologiei informaţiei (Information Technology – IT) care a facilitat planificarea în colaborare. Tehnologiile permit executarea şi proiectarea sincronizată, ceea ce permite companiilor să răspundă mai bine şi mai repede cerinţelor în schimbare ale pieţelor. Multe companii au realizat un statut de clasă mondială prin acest sistem.

* În ziua de azi firmele trebuie să privească afacerile în termenii unor pieţe globale pentru a concura cu success. Aceasta include modul cum sunt văzuţi clienţii, competiţia şi furnizorii. Elementul cheie îl reprezintă răspunsul la cererea clienţilor şi furnizarea produsului corespunzător unor pieţe diverse cum ar fi Orientul Extrem, America sau Africa. Managementul operaţional este responsabil pentru aceste decizii. Managementul operaţional decide dacă să adapteze produsele la nevoile diverşilor clienţi, unde să amplaseze fabricile, cum să-şi aleagă furnizorii şi cum să răspundă standardelor guvernelor locale. De asemenea, competiţia globală a forţat companiile să atingă nivele ridicate de excelenţă ale produselor pe care le oferă. Competiţia continuă la nivel internaţional este garantată de tratatele de comerţ regionale ale Uniunii Europene sau Nord Americane (Nord American Free Trade Agreement – NAFTA) precum şi Tratatul General pentru Taxe şi Comerţ (General Agreement on Tariffs and Trade –GATT).

* In lume se manifestă un accent tot mai pronunţat asupra necesităţii de a reduce deşeurile, de a le recicla, şi de a reutiliza produsele sau componentele acestora. Societatea constrânge compa-niile să se orienteze asupra calităţii aerului şi apei, depozitării deşeurilor, încălzirii globale, şi altor aspecte ce vizează mediul înconjurător. Managementul organizaţiei joacă un rol cheie în reproiectarea proceselor şi produselor pentru a răspunde standardelor de calitate ce vizează aspectele de mediu. Importanţa acestor aspecte

21

este demonstrată de existenţa unui set de standarde numite ISO 14000. Formulate de către ISO, aceste standarde trasează liniile directoare precum şi un program de certificare pentru acţiunile responsabile ale companiilor în probleme ce vizează mediul ambiant.

* Comerţul electronic (e-commerce) se referă la utilizarea Internetului pentru desfăşurarea afacerilor, pentru comunicaţii, tranzacţii şi transferul de date. Internetul a apărut dintr-o reţea guver-namentală, ARPANET, care a fost creată în 1969, de Departamentul Apărării SUA. Din deceniul al 9-lea al secolului 20 Internetul a devenit un mediu esenţial de desfăşurare a afacerilor, permiţând o comunicaţie eficientă între producători, furnizori, distribuitori şi clienţi. A fost astfel posibil ca firmele să răspundă cerinţelor clienţilor cu o viteză foarte mare. De asemenea, au fost reduse costurile pe calea furnizării de legături directe între unităţi.

Comerţul electronic poate să aibă loc între firme, cunoscut sub denumirea de business to business (B2B) care reprezintă cel mai mare procentaj de tranzacţii. Cele mai multe schimburi B2B au loc între firme şi furnizorii acestora. Un alt tip de tranzacţii electronice au loc între firme şi clienţii acestora, cunoscute sub numele de schimburi business to customers (B2C) cum ar fi cele cu detailiştii on-line, ca de ex. Amazon.com. Comerţul electronic poate avea loc şi între clienţii purtând denumirea de tranzacţii customer to customer (C2C); un exemplu ar fi siturile de tip eBay. Comerţul electronic crează pieţe virtuale care continuă să modifice modul în care firmele funcţionează.

1.3. Rolul managementului operaţional

Managementul operaţional trebuie să asigure stabilitatea funcţio-

nală a producţiei în condiţiile variabilităţilor de intrare (comenzilor de sistem), a perturbaţiilor de mediu sau produse de disfuncţionalităţi proprii, precum şi a dinamicii cerinţelor de piaţă.

Pentru menţinerea operaţionalităţii producţiei, managementul operaţional acţionează asupra (fig. 1.4.):

− componentelor structurale – elaborarea programelor de pro-ducţie, lansarea în fabricaţie şi controlul îndeplinirii programelor de producţie

Fig. 1.4. Elementele acţiunii managementului operaţional

− variabilelor sistemului – de intrare (activităţile de desfacere,

planificare, pregătire tehnică a fabricaţiei, întreţinere, reparare utilaje şi gospodărire a energiei, aprovizionare, personal – retribuire, control tehnic de calitate), de ieşire (calităţi de produse, termene de livrare, abateri de calitate), perturbatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare, renunţări, căderi, listă personal) şi de comandă (decizii operative)

− obiectivelor sistemului de producţie – calitate, cantitate, termene şi costuri

22

− variantelor de sistem de producţie – în funcţie de mărimea şi periodicitatea obiectivelor, variabilitatea produselor şi tehnologiilor

− funcţiilor sistemului de producţie – aprovizionare, fabrica-ţie, depozitare, livrare etc.

În concluzie, principalul rol al producţiei îl constituie agregarea elementelor discontinui şi indirecte într-un proces de producţie continuu, capabil să asigure folosirea eficientă a capacităţilor de producţie, utilizarea maximă a bazei de materii prime şi folosirea superioară a forţei de muncă.

1.4. Importanţa şi eficienţa managementului operaţional Pentru urmărirea îndeplinirii funcţiilor sistemului de producţie

de programare, lansare şi urmărire a producţiei, managementul operaţional al producţiei îşi exercită funcţiile de previziune, orga-nizare, antrenare, coordonare şi control, în raportul prezentat în figura 1.5.

PREVIZIUNE

23

ORGANIZARE ANTRENARE COORDONARE CONTROL

PROGRAMARE

LANSARE

URMĂRIRE

M O P S P

P R O D U C Ţ I E

Fig. 1.5. Raportul dintre funcţiile managementului operaţional

al producţiei şi cele ale sistemului de producţie

Elaborarea programelor de producţie constituie ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul atingerii obiectivelor de producţie. Metodele şi tehnicile de elaborare a programelor de producţie se structurează, în funcţie de sarcinile de producţie şi de condiţiile de fabricaţie pe trei etape (fig. 1.6.):

- programarea calendaristică – centralizatoare - programarea producţiei la nivelul entităţilor de producţie - programarea operativă în cadrul entităţilor de producţie. CALENDARISTICE

24

Fig. 1.6. Etapele elaborării programelor de producţie Lansarea în fabricaţie cuprinde ansamblul de activităţi necesare

elaborării, multiplicării şi difuzării documentelor economice, potrivit programelor de producţie şi cuprinde: concentrarea informaţiilor, bonurile, fişele, dispozitivele şi desenele de execuţie.

Conceperea şi funcţionarea eficientă a managementului operativ al producţiei presupun respectarea următoarelor principii (fig. 1.7.):

− transparenţei – faţă de cerinţele pieţii şi ale consumatorilor; − balanţelor – presupune corelarea obiectivelor cu posibilităţile

de realizare şi cu resursele aflate la dispoziţie; − variantelor – în funcţie de ierarhizarea obiectivelor, terme-

nele de livrare şi continuitatea asigurării resurselor; − perspectivei – în vederea adaptării la varietatea pieţei, a

materiilor prime, tehnologiilor şi cerinţelor; − determinării incomplete – factorii de producţie şi de piaţă au

caracter de incertitudine;

LA NIVELUL ENTITĂŢILOR DE PRODUCŢIE PROGRAME DE

PRODUCŢIE

OPERATIVE ÎN CADRUL ENTITĂŢILOR DE PRODUCŢIE

− eficienţei – impune alegerea variantei optime. Pentru încadrarea în aceste principii fundamentale, manage-

mentul operaţional trebuie să asigure: cunoaşterea clienţilor, minimi-zarea muncii, reducerea timpilor schimbărilor productive, intensifi-carea ciclurilor de producţie, optimizarea calităţii şi perfecţionarea continuă a factorilor de producţie.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

OPERAŢIONAL

TRANSPARENŢEI BALANŢELOR

VARIANTELOR

PERSPECTIVEI

DETERMINĂRII INCOMPLETE

EFICIENŢEI

Fig. 1.7. Principiile eficienţei managementului operaţional În funcţie de analiza operaţională, parametrii fundamentali ai

managementului operaţional sunt: timpul operaţional (durata dintre timpul maxim al ciclului de producţie impus de timpul de livrare şi timpul minim tehnologic), capacitatea de integrare în mediu şi de adoptare la schimbările acestuia, structuralitatea şi densitatea funcţională, caracteristicile mecanismului de reglaj (timpii de regie, timpii de reglare, varietatea parametrilor reglabili, sensibilitatea şi stabilitatea acestora etc.), procesualitatea informaţională, capaci-tatea de decizie, caracteristicile de organizare, nivelurile calificării

25

26

răspunsurilor (oportunitate, eficienţă, accesibilitate, detectabilitate, observabilitate, controlabilitate), precum şi siguranţă în funcţionare şi mentenabilitatea suportului tehnic al acestuia.

Una dintre metodele care definesc eficienţa managementului operaţional al producţiei este metoda coeficienţilor organizatorici. Această metodă caracterizează variabilele organizatorice sub forma unor mărimi relative.

Din aceste mărimi relative se pot determina următorii indici sintetici:

− coeficientul îndeplinirii programului producţiei fizice – caracterizează realizarea îndeplinirii obiectivelor privind cantitatea de produse, termene de fabricaţie şi structura impusă de cerinţele pieţei;

− indicii îndeplinirii programului de producţie marfă şi coeficientul cifrei de afaceri – reprezintă gradul în care sunt îndeplinite obiectivele privind producţia marfă şi cifra de afaceri;

− coeficientul îndeplinirii programului de producţie pe sorti-mente;

− indicatorul folosirii fondului de timp disponibil programat al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor – caracterizează la nivelul unităţilor structurale de fabricaţie, pe intervale de timp, raportul dintre timpul efectiv şi cel disponibil programat;

− indicatorul folosirii capacităţii de producţie – reprezintă gradul de utilizare a potenţialului productiv;

− indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forţei de muncă – caracterizează gradul de utilizare a forţei de muncă;

− coeficientul vitezei de rotaţie a activelor circulante – caracterizează raportul dintre mărimea valorică a producţiei vândute şi valoarea mijloacelor circulante imobilizate;

− ponderea cheltuielilor neeconomicoase în totalul costurilor de producţie – se referă la salariile suplimentare, cheltuieli de înlocuire a materiilor prime, penalizări pentru întârzieri, diferenţe de calitate, rebuturi etc;

− costul acţiunilor de implementare a metodologiilor de ma-nagement operaţional.

1.5. Strategia operaţională Competiţia în mediul de afaceri (în piaţă sau în segmentele

acesteia) presupune creşterea rolului producţiei, organizaţia fiind nevoită să răspundă cerinţelor şi aşteptărilor consumatorilor în privinţa utilizării, calităţii şi prezentării bunurilor sau serviciilor.

Desfăşurată în condiţii de incertitudine, îmbunătăţirea perfor-manţelor producţiei necesită un demers strategic, astfel încât să se poată corela strategia de dezvoltare a organizaţiei cu deciziile opera-ţionale pentru a obţine un avantaj competitiv important.

1.5.1. Componentele strategiei operaţionale

Conform [19] strategia operaţională (fig. 1.8) este parte compo-

nentă a strategiei organizaţiei, având ca elemente centrale misiunea, competenţa distinctivă, obiectivele şi politicile.

Misiunea strategiei operaţionale defineşte scopul funcţiunii de producţie şi structurează priorităţile dintre obiectivele de producţie în funcţie de cost, calitate, termene de livrare şi flexibilitate.

Competenţa distinctivă implică acţiuni şi organizări astfel încât să se asigure cele mai mici preţuri, cea mai înaltă calitate, cel mai oportun mod de livrare şi cea mai bună flexibilitate.

27

Fig. 1.8. Elementele strategiei operaţionale de producţie

MISIUNE

COMPETENŢA DISTINCTIVĂ

STRATEGIA OPERAŢIONALĂ

ORGANIZAŢIEI

STRATEGIA OBIECTIVE

OPERAŢIONALE

POLITICI OPERAŢIONALE

28

Obiectivele operaţionale constituie rezultatele aşteptate în urma desfăşurării proceselor de producţie:

− strategia pentru cel mai redus preţ de cost; − procentul clienţilor satisfăcuţi, ca obiectiv de calitate; − timpul necesar realizării comenzilor, ca obiectiv operaţional; − perioada introducerii unui nou produs, ca obiectiv de flexibilitate. Politicile operaţionale definesc modurile în care sunt atinse

obiectivele operaţionale şi se referă, de pildă, la realizarea sistemului de control al inventarului sau la modalitatea de a dezvolta o forţă de muncă înalt calificată.

În tabelul de mai jos sunt prezentate exemple de politici operaţionale [19].

Tabelul 1.2

Elementul central de politici

Domeniul politicii Alegerea politicii

abordare prevenire sau inspecţie instruire tehnică sau managerială

Calitatea

furnizare selectaţi pe bază de cost sau calitate

iniţierea procesului proiectat şi executat sau cumpărat

automatizare rigidă sau flexibilă

Procesul

facilităţile procesului reduse sau multiple mărimea mare sau redusă investiţii permanente sau temporare

Capacitatea

amplasare lângă piaţă sau alte locuri cantitate mărimi ridicate sau scăzute distribuţia depozite centralizate sau nu

Inventarul(stocul)

sistemul de control total sau selectiv specializarea înaltă sau redusă supervizarea centralizată sau

descentralizată

Forţa de muncă

sistem de salarizare plată bună sau nefavorabilă lucrătorilor

comanda economică sau discretă tipologia producţiei monoobiect sau multiobiect

Flexibilitatea

costul redus sau adăugat

În ceea ce priveşte tipologia strategiilor operaţionale de producţie, distingem următoarele tipuri:

− de imitare a celor care au o poziţie dominantă pe piaţă, realizează produse standardizate, o bună integrare pe verticală şi un sistem de calitate viabil, adecvată unei pieţe mature;

− de inovaţie şi de introducere de produse noi adecvată pentru o piaţă în dezvoltare, accentuându-se flexibilitatea.

Problema esenţială a strategiei operaţionale este adaptarea la factorii de mediu: nevoile consumatorilor, noile tehnologii, materiile prime, factorii legali, schimbările în domeniul forţei de muncă, concurenţa etc.

Cel mai important dintre aceşti factori pare a fi concurenţa, care se reflectă în produse noi, diferenţa de calitate, schimbări de cereri, internaţionalizarea pieţelor, restructurarea segmentelor, caracterul static, dinamic sau turbulent al mediului de afaceri.

1.5.2. Funcţiile de producţie şi strategia operaţională pe baza optimizării combinaţiei în care sunt folosiţi factorii de producţie

În analiza producţiei ce reprezintă un sector cheie în economie,

în vederea determinării factorilor care acţionează asupra acesteia, de o mare utilitate s-au dovedit funcţiile de producţie.

Acestea reprezintă o modalitate matematică de a descrie relaţia dintre intrările – factorii de producţie cum ar fi munca, tehnica, investiţiile etc. şi ieşirile reprezentate de rezultatele obţinute în procesul de producţie.

Forma generală a unei astfel de funcţii este dată de: ( )n21 x,...x,xfY = .

Această formă generală a funcţiilor de producţie evidenţiază faptul că Y – producţia (rezultatul activităţii firmei) este rezultatul unei combinaţii în diverse proporţii a factorilor de producţie conside-raţi x1, x2, … xn.

Factorii de producţie sunt, cel mai adesea, substituibili, adică un număr de unităţi de factor de producţie (de exemplu mii de lei

29

mijloace fixe) poate fi înlocuit de o unitate din alt factor de producţie (un angajat).

Cobb C.W. şi Douglas P.H. au prezentat în 1928 funcţia de producţie ce le poartă numele, printr-o relaţie care descria dependenţa dintre rezultatul producţiei şi factorii de producţie capital şi muncă:

,CLhQ βα ⋅⋅=

unde: Q – rezultatul producţiei L – este numărul personalului C – mijloace fixe în funcţiune h – un factor de proporţionalitate. α şi β sunt coeficienţi de elasticitate ai funcţiei Q în raport cu

factorii de producţie L şi respectiv C. Elasticitatea funcţiei indică cu câte procente creşte producţia

dacă se aplică factorului de producţie respectiv o creştere de 1%, ceilalţi factori de producţie menţinându-se constanţi.

Coeficienţii de elasticitate ai funcţiei de producţie în raport de factorii de producţie pot lua următoarele valori:

– dacă α > 1 atunci funcţia Q este elastică în raport cu L, ceea ce înseamnă că o creştere a forţei de muncă (număr de angajaţi) antrenează o creştere a producţiei realizate Q;

– dacă 0 < α < 1 atunci Q este inelastic în raport cu L, ceea ce înseamnă că o creştere a numărului personalului L nu duce la o creştere a producţiei realizate Q.

Analog şi pentru celălalt factor de producţie C: – dacă β > 1 atunci funcţia Q este elastică în raport cu C, ceea ce

înseamnă că o creştere a capitalului (investiţiilor) C antrenează o creştere a producţiei realizate Q.

– dacă 0 < β < 1 atunci funcţia Q este inelastică în raport cu C, ceea ce înseamnă că o creştere a capitalului investit C nu duce la o creştere a producţiei realizate Q.

Pe baza acestei funcţii de producţie se poate formula o strategiei operaţională pe baza optimizării combinaţiei în care folosiţi factorii de producţie (L şi C).

30

Strategia operaţională se formulează pentru următoarele cazuri:

– dacă inelastic în raport cu L şi C. În acest caz se

recomandă o strategie operaţională în care nu se modifică proporţiile factorilor de producţie (nu se angajează personal suplimentar şi nu se măreşte capitalul investit – deoarece acesta nu vor antrena o creştere a producţiei);< >

Q⎭⎬⎫

<<

11

βα

– dacă elastic în raport cu L, se recomandă modificarea

pozitivă a factorului L deoarece această modificare va duce la creşterea producţiei realizate (adică se angajează forţă de muncă);

Q⎭⎬⎫

>>

1 1

βα

– dacă elastic în raport cu modificarea capitalului C şi

se poate îmbunătăţi factorul C (se creşte capitalul investit) pentru creşterea producţiei.

Q⎭⎬⎫

><

11

βα

Funcţia de producţie care are în vedere şi influenţa progresului tehnic este descrisă de relaţia:

Q = h · Lα · Cβ · eλ-t, unde: λ · t este ritmul mediu anual de creştere al lui Q sub

influenţa progresului tehnic. Valoarea lui λ · t indică strategia de urmat, respectiv dacă λ are

valori mici sau este în scădere, este necesară o intervenţie de reutilare a firmei cu mijloace mai avansate.

1.6. Obiectivele de eficacitate şi eficienţă

Dimensiunile strategiei operaţionale se concretizează în două

tipuri de obiective pragmatice: eficienţa managementului resurselor şi eficacitatea pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor (fig. 1.9).

Cele două obiective pot fi adesea contradictorii, dar succesul organizaţiei depinde de îndeplinirea simultană a amândorura.

Matricea eficienţă – eficacitate evidenţiază modalitatea în care poate prospera, supravieţui sau dispare o organizaţie.

31

SUPRAVIEŢUIRE PROSPERITATE

DISPARIŢIE (FALIMENT)

DISPARIŢIE LENTĂ

SCĂZUTĂ EFICIENŢĂ ÎNALTĂ

EFIC

AC

ITA

TE

ÎNALTĂ

SCĂZUTĂ

Fig. 1.9. Matricea eficienţă-eficacitate Dispariţia – falimentul-moartea – este inevitabilă atunci când

atât eficienţa, cât şi eficacitatea sunt scăzute. Organizaţia produce ceea ce nu trebuie şi, în plus, cu costuri foarte mari.

Dispariţia lentă – deşi eficienţa este mare, organizaţia produce bunuri sau servicii inutile.

Supravieţuirea – deşi are o bună eficacitate, asigurând satisfa-cerea clienţilor prin bunuri sau servicii utile, costurile de producţie sunt mari şi trebuie urgent reduse.

Prosperitatea – este singura situaţie viabilă pe termen lung. Organizaţia, în această situaţie, are atât o eficienţă, cât şi o eficacitate înaltă.

32

33

2. SISTEME OPERAŢIONALE – SISTEME COMPLEXE

2.1. Conceptul de sistem

Necesitatea perfecţionării conducerii, a managementului ştiinţi-

fic, este impusă de creşterea complexităţii proceselor şi fenomenelor. De aceea, perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de management reprezintă o necesitate operaţională, fără de care managementul, în sine, nu poate fi nici productiv şi nici optimal. De asemenea, noile tehnologii de management sunt legate de starea de dezvoltare a ciberneticii, informaticii şi cercetărilor operaţionale, care permit specialiştilor o practică productivă cu autoreglare.

Pentru depăşirea acestor elemente de mare complexitate, abor-darea sistemică a proceselor şi fenomenelor, pe baza analizei de sistem, se impune ca o cerinţă actuală, capabilă să integreze într-o disciplină matură, cu rol metodologic bine definit, atât elementele teoretice, cât şi activităţile practice, pentru a rezolva operaţional problemele reale ale devenirii proceselor şi fenomenelor. Iese în evidenţă, chiar şi din această succintă prezentare, rolul tot mai important al suportului proceselor şi fenomenelor, sistemul, obiectivul său, mediul în care se dezvoltă, structuralitatea şi interacţiunea sa.

Prin sistem, într-o definiţie largă şi neangajată, se poate înţelege (fig. 2.1.) un ansamblu de componente, care formează un întreg, cu interacţiuni şi funcţionalităţi guvernate, în vederea realizării unui obiectiv comun.

Organizarea părţilor face ca sistemul să fie mai mult decât suma părţilor, având proprietăţi noi faţă de acestea. Cu cât întregul diferă mai mult de suma părţilor sale, cu atât acesta este mai organizat, diferenţa fiind dată tocmai de relaţiile care se stabilesc între părţi. Cu alte cuvinte, prin sistem înţelegem un ansamblu de componente in-tegrate funcţional (subsisteme) în vederea îndeplinirii unui obiec-tiv comun (global, fundamental), într-o interacţiune cu mediul definită, capabil să producă efecte sinergetice datorită organizării şi conducerii sale (fig. 2.2.)

34

Fig. 2.1. Definiţia sistemului ca ansamblu

Fig. 2.2. Definiţia sistemului ca element integral

SISTEM

INTERACŢIUNI

ANSAMBLU

DE

COMPONENTE

INTREG FUNCŢIONAL

OBIECTIV COMUN

GUVERNABILITATE

SUBSISTEM 1

MEDIU INTERACŢIUNE

SUBSISTEM 2

SUBSISTEM 4

EFECTE SINERGETICE

SUBSISTEM 3

OBIECTIV COMUN

ORGANIZARE-CONDUCERE

35

Un sistem este caracterizat nu numai prin relaţiile dintre elemen-tele sale, ci şi prin relaţiile dintre elemente şi întreg sau dintre întreg şi elemente, deoarece în organizare se manifestă atât relaţii de coordo-nare a părţilor de către întreg, cât şi relaţii de influenţă ale părţilor asupra întregului.

Cu cât sistemul este mai puţin organizat, cu atât elementele influenţează mai mult întregul şi cu cât sistemul este mai avansat, cu atât întregul controlează mai mult elementele care îl compun.

Pentru a se integra într-un sistem, elementele trebuie să poată fi organizate în comun, în scopul atingerii unui obiectiv, deci să se atragă şi să se influenţeze reciproc. Elementele componente ale unui sistem sunt denumite subsisteme. Structura sistemică se realizează printr-un proces de supervizare. Prin procesul de supervizare, subsis-temul de ordin superior, pe lângă propriile proprietăţi, dobândeşte şi proprietăţi noi, datorită interacţiunii cu celelalte subsisteme.

Procesul de reflexie, de dobândire a unei proprietăţi este valabil pentru orice subsistem al sistemului, existând, deci, în afara supervizării şi o influenţă de vecinătate sau de mediu comun de acţiune.

Pe acest principiu, de descompunere a sistemului în subsisteme, se bazează analiza de sistem, care permite studiul conexiunilor dintre subsisteme, în raport cu obiectivele sistemului.

2.2. Principiile studiului şi analizei sistemelor

În dinamica existenţei sale, orice sistem care îşi păstrează

identitatea, reuşeşte să-şi menţină o anumită ordine, ordinea fiind, de fapt, structura sistemului, ceea ce înseamnă că partea sa invariantă definitorie se păstrează, chiar şi în condiţiile de variabilitate a intrărilor, ieşirilor şi stărilor sale evolutive.

Păstrarea identităţii sistemelor se datorează unor operaţiuni de organizare care acţionează, de pildă, asupra intrărilor pentru a menţine în limitele stabilităţii dinamice, deci, în anumite limite, stările şi ieşirile.

Complexitatea păstrării identităţii în dinamica evoluţiei impune în analiza sistemelor patru principii:

– principiul coordonabilităţii (Mesarovic 1970) – pentru păstrarea identităţii unui sistem se impune prezenţa unui subsistem coordonator, care să rezolve, în interiorul integrităţii sistemului,

36

conflictele şi contradicţiile ce apar între diferitele subsisteme compo-nente; o accentuare a reglării centralizate nu este avantajoasă, datorită neliniarităţii şi complexităţii conflictelor locale care apar, după cum nici o descentralizare excesivă nu poate fi acceptată, datorită tendinţei de rezolvare independentă a propriilor probleme de către subsisteme

– principiul incompatibilităţii (Zadeh 1974) – cu cât comple-xitatea unui sistem este mai mare, cu atât scade posibilitatea descrierii sale riguroase; nivelul limită al descrierii este cel de la care precizia şi relevanţa se exclud reciproc; ca o consecinţă, oricât de riguros ar fi modelul care descrie un sistem, acesta nu poate cuprinde sau reliefa întreaga gamă de legături şi interacţiuni între subsisteme;

– principiul optimalităţii (Stănciulescu 1982) – un sistem complex poate fi optimal, chiar dacă unul din subsistemele sale nu este optimal în relaţiile sale cu celelalte subsisteme; aceasta înseamnă că, pentru condiţia de optimalitate la nivelul sistemului, unele din subsisteme trebuie să-şi sacrifice optimalitatea pe care ar fi putut să o atingă dacă ar fi acţionat izolat;

– principiul incertitudinii (Stănciulescu 1982) – într-un sistem, starea unui subsistem component şi interacţiunea sa cu celelalte subsisteme pot fi simultan determinate numai până la un anumit grad de acurateţe; acest principiu reliefează diferenţa dintre realita-te, care este întotdeauna mai complexă, şi cunoaşterea sa.

2.3. Formalizarea conceptului de sistem

În analiza de sistem trebuie avut în vedere faptul că acesta nu

poate fi desprins din mediul său şi nici studiat izolat. Oricare sistem reprezintă un subsistem al unui sistem mai complex.

Desprinderea unui sistem din mediul său se poate face doar cu o tehnică de abstractizare în funcţie de scopul analizei.

De altfel, existenţa unui sistem nu poate fi concepută decât prin schimbul permanent de substanţă, energie şi informaţii realizat prin intrările sale, de la mediu, şi prin ieşirile sale, spre mediu.

Ca urmare, cunoaşterea unui sistem înseamnă studierea influenţelor mediului asupra intrărilor sale şi ale reacţiei sistemului la ieşirile sale.

Studiul acestor conexiuni duce, de fapt, la identificarea compor-tamentului dinamic al sistemului.

Pentru o primă formalizare vom avea în vedere un sistem deschis (fig. 2.3), în care legătura dintre intrări şi ieşiri este realizată doar prin intermediul operatorului de sistem

u y A

Fig.2.3 Modelul sistemului deschis unde:

u – este vectorul intrărilor y – vectorul ieşirilor A – operatorul sistemului. Dacă operatorul acţionează multiplicativ şi este de tip matrice,

vom avea: .UAY ⋅=

În cazul unui sistem închis, cu buclă de reglare sau cibernetic (fig. 2.4.), intervine blocul de reglare cu operatorul său R.

37

A

R

u y

Δu

Fig. 2.4 Modelul sistemului cu buclă de reglare Rolul operatorului R este de a compara ieşirea efectivă a

sistemului y cu o ieşire previzionată sau dorită y0, numită scop sau obiectiv, şi care, în cazul existenţei unei diferenţe ε între y şi y0 considerată semnificativă

ε⟩− 0yy

impune luarea unei decizii de modificare a vectorului intrărilor prin intermediul comenzii Δu.

Datorită faptului că Δu depinde de operatorul R şi de vectorul ieşirilor y

38

Δu = R · y. În acest caz, relaţia dintre intrarea sistemului şi ieşirea sa devine:

y = A (u + Δu) sau

y = A (u + R · y) = A· u + A ⋅ R⋅ y⋅ şi deci:

(E – A· R) y = A· u, unde E este operatorul identic.

Asumând ipotezele de inversabilitate necesare, rezultă: y = (E – A· R )-1 · A · u

sau în cazul unor operatori scalari y = (1/ (1-A· R))· A · u.

Această relaţie este cunoscută ca relaţia reglării, în care 1/(1– A· R) cuantifică acţiunea blocului de reglare, iar A cuantifică funcţionalitatea sistemului.

Este evident că în absenţa blocului de reglare (R≡0) se revine la cazul sistemului deschis y = A·u.

2.4. Sistemele cibernetice

Deoarece nici un sistem nu poate exista în afara mediului în care

se află şi cu care realizează schimburi de substanţă, de energie şi de informaţii, se exclude, din realitate, existenţa sistemelor închise, iar ca o consecinţă a integrării universale, nu există decât sisteme vagi.

Dacă organizarea sistemelor duce la generarea altor sisteme, flexibilitatea structurală şi interacţiunea cu mediul duc la o manifes-tare activă de adaptare şi readaptare, de autoorganizare şi deci de forţă sinergetică.

Din acest punct de vedere se disting sistemele cibernetice care sunt acele sisteme care au capacitatea de a-şi păstra stabilitatea dina-mică sau de a-şi atinge obiectivele prin contracararea factorilor perturbatori care acţionează asupra lor, direct sau prin intermediul mediului în care se manifestă.

Această capacitate se obţine prin proprietatea de autoreglare, prin comandă şi comunicare, cu ajutorul unei bucle de reacţie, un mecanism de reglare în circuit închis, sau de feed-back (fig. 2.5).

S

39

Fig. 2.5. Sistemul cibernetic

Ieşirea y a sistemului este comparată cu o funcţie obiectiv z, obţinându-se:

-Δy = (y-z), pentru y < z, care acţionează ca element regulator asupra intrării u, obţinându-

se, de fapt, o nouă intrare u -Δy. Sunt situaţii în care reacţia ce se realizează este pozitivă, asigu-

rând un regim de acumulare pentru sistemul ce este astfel controlat. În acest mod, se poate asigura amplificarea unei schimbări în nivelul unei variabile de stare a sistemului (fig. 2.6.).

Fig. 2.6. Reacţia pozitivă Ieşirea yi a sistemului este comparată cu ieşirea anterioară yi-1,

punându-se în evidenţă creşterea valorilor ieşirii la momentul i faţă de valorile ieşirii de la momentul i-1

Δy = ( yi – yi-1). Noua intrare este u + Δy. Dacă reacţia negativă este caracteristică sistemelor care tind să

facă comportamentul mai predictibil, reacţia pozitivă este specifică sistemelor mai puţin controlabile.

În sistemele complexe pot acţiona simultan sau în perioade diferite de timp atât reacţii negative, cât şi pozitive, controlând diferiţi parametrii sau acelaşi parametru.

z -Δy

u y

S

- yi-1 Δy

u y

yi

De asemenea, pentru sistemele complexe, dar şi pentru reglarea sau controlul unor procese, se pot utiliza bucle multiple de reacţie, de acelaşi tip sau de tipuri diferite. Combinaţiile depind nu numai de complexitatea şi sensibilitatea sistemului (procesului) ce urmează a fi controlat (monitorizat – reglat), ci şi de caracteristicile de oportunitate şi eficacitate ale reglării.

Cu cât creşte complexitatea unui sistem, cu atât se simte mai mult nevoia coordonării şi integrării mecanismelor de reglare.

În cazul unor sisteme unde reglajele postfactum nu mai sunt eficiente, se utilizează reglaje anticipative pentru a preveni erorile sau a le micşora efectele negative (fig.2.7.).

Fig. 2.7. Reglajul feedbefore

S

Δy

u y

Bloc de monitorizare- predicţie

Bloc reglare 1*+iy

Blocul de monitorizare – predicţie analizează tendinţa de

evoluţie a valorilor ieşirii y şi anticipează valoarea . Blocul de reglare realizează diferenţa dintre , determinând valoarea de reglaj Δy

1*+iy

1*+− ii yy

( ).*1+−=Δ ii yyy

Un alt mod de a determina valoarea de reglaj este de a compara tendinţele de evoluţie ale ieşirii cu norme, standarde sau valori criterii. În urma comparaţiilor apar valorile de reglare Δy, care corespund strategiei de reglare.

La o analiză empirică a comportamentului reglărilor feedback şi feedbefore, se observă că, în timp ce reacţia feedback presupune existenţa unui comparator sau traductor al diferenţelor dintre evoluţia 40

valorilor de ieşire şi a unor valori standard de comparaţie, reacţia de tip feedbefore necesită existenţa unui bloc special de predicţie a evoluţiei şi de comparare a acesteia cu normele sau standardele ce guvernează procesul sistemului respectiv.

Pentru sistemele complexe, dar şi pentru reglarea sau controlul unor procese, se pot utiliza bucle multiple de reacţie, de acelaşi tip sau de tipuri diferite. Combinaţiile depind nu numai de complexitatea şi sensibilitatea sistemului (procesului) ce urmează a fi controlat (moni-torizat – reglat), ci şi de caracteristicile de oportunitate şi eficacitate ale reglării.

2.5. Tipuri de arhitecturi ale sistemelor

Concretizarea conceptului de organizare, constând în modul în

care sunt interconectate (integrate) subsistemele pentru a realiza funcţionalitatea şi a răspunde influenţelor din mediu pentru atingerea obiectivului, defineşte arhitectura sistemului.

În funcţie de arhitectură şi comportament (interconectare şi răspunsul la mediu), sistemele se pot grupa pe patru tipuri:

− cu structură simplă (cu buclă primară) − cu structură cibernetică (cu reacţie sau cu buclă secundară) − cu învăţare (cu buclă terţiară) − cu structuri stratificate.

a) Sistemele cu arhitectură simplă (cu buclă primară) sunt ca-racterizate atât de faptul că au o structură simplă, cât şi de existenţa unor transferuri elementare între sistem şi mediu (energetice); bucla de acţi-une-reacţie între mediu şi sistem se numeşte buclă primară (fig. 2.8.).

MEDIU INTERPRETEAZĂ ACŢIUNEA

41

SISTEM EXECUTĂ ACŢIUNEA

ACŢIUNE REACŢIE

Fig. 2.8. Sistem cu arhitectură simplă

Specific acestor sisteme este funcţionarea după programe prestabilite, ceea ce face ca adaptabilitatea lor să fie scăzută.

b) Sistemele cibernetice (cu buclă secundară) – conţin în afara buclei primare şi o buclă secundară (de control) care realizează conexiunea inversă (feedback) specifică (fig. 2.9.)

MEDIU ACHIZIŢIE

PRELUCRARE INF/DATE

SISTEM

Buclă primară

BLOC CONTROL PROCES

DECIZIONAL

Buclă secundară (de control)

Decizii/

comenzi

Informaţii/ semnale

Domeniul acţiunii

Informaţii/date

Domeniul analizei

Domeniul conţi-nutului proce-sului (CE?)

Domeniul proce-sului (CUM?)

Fig. 2.9. Sistem cu arhitectură cibernetică Sistemele cu arhitectură cibernetică conţin, în afara fluxurilor

energetice din bucla primară, fluxuri informaţionale şi procese informaţional/decizionale care se manifestă în bucla de control. Blocul de achiziţie şi prelucrare sesizează schimbările de funcţionalitate şi de mediu şi realizează informaţii/semnale către blocul control, care le transformă în decizii/comenzi pentru sistem. Se pun în evidenţă patru domenii (acţiune, analiză, conţinut, proces/execuţie), care caracteri-zează orice sistem cibernetic şi-l face mai adaptiv, mai rezistent la perturbaţii. Pentru o funcţionare corectă sunt necesare:

− sesizarea oportună a evenimentelor din mediu care influenţea-ză obiectivele sistemului;

− orientarea informaţiilor – semnal către subsistemele informa-ţional-decizionale adecvate;

− selecţia corectă a acţiunii – decizie.

42

Un sistem cibernetic nu-şi poate schimba strategia (devine alt sistem), în timp ce mediul său îşi poate schimba tactica.

c) Sistemele cu învăţare (cu buclă terţiară)– au o arhitectură mai complexă decât sistemele cibernetice, conţinând în plus o buclă terţiară – bucla politicilor (fig. 2.10).

MEDIU ACHIZIŢIE

PRELUCRARE INF/DATE

SISTEM

Buclă primară

BLOC CONTROL PROCES

DECIZIONAL

Buclă secundară

Decizii/ comenzi

Informaţii semnale

Informaţii/date

POLITICI ANTERIOR FOLOSITE

Buclă terţiară (a politicilor)

Rezultate

Politica selectată

Domeniul politicilor

Fig. 2.10. Sistem cu învăţare Bucla terţiară conţine un bloc de măsurare a politicilor folosite

anterior şi care, în funcţie de rezultatele anterioare, sunt selectate pentru a fi realizate în sensul păstrării programului de răspuns. Schimbarea politicilor se face în funcţie de experienţa şi expertiza în domeniu şi de acumularea de către sistem a noi cunoştinţe despre mediu, situaţii, procese, acţiuni, printr-un proces de învăţare interac-tivă. Bucla terţiară permite sistemului să se autoinstruiască şi să se reorganizeze.

d) Sistemele cu structuri stratificate – sunt sisteme cu învăţare la care se adaugă niveluri suplimentare de control, ca, de pildă, o buclă de planificare şi evaluare a rezultatelor sistemului (fig. 2.11.).

Buclele multinivel reflectă proprietatea de conexiune inversă, în sensul utilizării informaţiilor referitoare la activităţile realizate pentru selectarea acţiunilor şi deciziilor viitoare. Bucla de nivel suplimentar (IV) planifică şi evaluează funcţiile şi rezultatele obţinute. O clasă specială de sisteme cu arhitecturi stratificate o reprezintă sistemele expert.

43

Fig. 2.11. Sistem cu arhitectură stratificată

2.6. Sistemele operaţionale – sisteme complexe

Un sistem de producţie reprezintă un ansamblu funcţional

organizat (într-o unitate sau într-o reuniune de unităţi) al cărui scop fundamental este producţia de bunuri (produse). În esenţă, sistemele de producţie reprezintă linii de producţie, linii de montaj, ateliere, secţii, întreprinderi sau holding-uri, care au drept obiectiv producerea unor produse sau grupuri de produse în interacţiunea lor cu mediul, cu varietăţile lor de intrare şi cu performanţele de ieşire.

Abordarea sistemică a producţiei permite reliefarea ansamblului funcţional integrat ca producător de valoare (sinergie), a obiectivelor acesteia, ca parametrii referitori la informaţii, procese, rezultate, control, constrângeri şi reglaje precum şi a atributelor ca proprietăţi obiectivale, prin care procesul se manifestă în exterior (în mediu).

De asemenea, abordarea sistemică permite o viziune analitică asupra elementelor integratoare, subsistemelor componente şi relaţiilor dintre acestea şi dintre acestea şi sistem.

Reliefarea ansamblului de realităţi (interne şi externe) într-un sistem de producţie scoate în evidenţă importanţa legăturilor necesare funcţionalităţii (de prim ordin), a celor cu implementare (de ordinul doi) care deşi nu exprimă o relaţie funcţională directă, contribuie la calitatea desfăşurării acestuia, precum şi a celor redobândite sau de contradicţie (de ordinul trei).

44

45

O altă cerinţă a abordării sistemice a producţiei o constituie definirea exactă a ansamblului (întregului) productiv cu frontierele (marginile, limitele) a acestuia, cu relaţiile de supervizare şi depen-denţă interioare, cu tendinţele de păstrare a identităţii tehnologice şi organizatorice, precum şi cu atributele fiecărui element constituent esenţial, uneori şi complementar sau redundant.

Ca şi celelalte sisteme, şi sistemele de producţie sunt studiate în raport de timp şi de relaţiile acestora cu celelalte sisteme învecinate. În raport cu timpul, dar şi în raportul lor cu alte sisteme, sistemele de producţie au elemente de autoreglare care au proprietatea de a reacţiona cu mijloace proprii la diferite perturbaţii şi de a-şi păstra, pe anumite perioade, pe întregul set de parametrii sau pe o parte a acestora, autocontrolul în funcţionare şi în atingerea obiectivului fundamental stabilit (uneori şi pe subobiective).

În afara autoreglajelor tehnologice sau procesuale, procesele de producţie – ca elemente mixte om – maşină – au integrate în structura lor subsisteme de conducere umană, care îndeplinesc şi funcţii operative de autoreglare. Cu alte cuvinte, sistemele de producţie au un mecansim de autoreglare complex: tehnologic şi uman, pe un grup de parametrii sau pe un parametru, cu reacţii pozitive sau negative, continue sau discrete etc. .

Caracteristicile de autoreglare impun sistemelor de producţie caracterul lor cibernetic. Pornind de la faptul că cibernetica economică reprezintă ştiinţa comportării sistemelor dinamice autoreglabile din economie, sistemele de producţie pot fi denumite şi sisteme ciberne-tice economico-social.

O reprezentare simplă a unui sistem de producţie (fig. 2.12.) scoate în evidenţă:

− intrările – sarcinile de producţie; − sistemul de producţie – întreprinderea; − ieşirile – produsele realizate; − elementul de comparaţie între aşteptări şi rezultate – între

profitul realizat şi cel previzionat ori între calitate sau vânzările, de asemenea, realizate şi previzionate;

− mecanismul de autoreglare amendează intrarea sistemului astfel încât să se îndeplinească funcţia, criteriul sau scopul adoptat.

SISTEM DE PRODUCŢIE /

ÎNTREPRINDERE

SARCINI DE PRODUCŢIE

PRODUSE REALIZATE PIAŢA PIAŢA

MECANISM DE AUTOREGLARE

PROFIT REALIZAT

Fig. 2.12. Reprezentarea simplificată a unui sistem de producţie Detaliind sistemul de producţie, se pot pune în evidenţă mai multe

subsisteme, din care cel puţin cinci au importanţă deosebită (fig. 2.13.): – subsistemul de planificare pentru: • forţa de muncă; • consumuri materiale; • costuri; • activităţi de cercetare – dezvoltare; • producţie; • desfacere. – subsistemul de producţie (prelucrare) care realizează: • lansarea în fabricaţie; • programarea operaţiilor; • aprovizionarea materială; • fabricarea produselor; • încercarea produselor; • transportul şi desfacerea acestora. – subsistemul de control asupra: • costurilor de muncă; • consumurilor materiale; • cheltuielilor de producţie; • calităţii; • numărului de produse; • desfacerii produselor; • autoreglărilor de producţie. – subsistemul financiar care realizează: • plata salariilor;

46

• plata materialelor şi costurilor tehnologice, de transport şi desfaceri; • încasările din desfaceri; • calculul profitului; • reinvestiţiile; • autoreglări financiare. – subsistemul informaţional care asigură: • informatizarea procesului de producţie; • procesarea informaţiilor; • legăturile informaţionale între subsisteme şi între subsistem

şi mediu; • informaţii de conducere; • informaţii de documentare; • informaţii de muncă; • informaţii de personal; • informaţii de valoare; • informaţii de situare în mediu şi de raport faţă de obiectivele

propuse; • informaţii de autoreglaj.

Fig. 2.13. Reprezentarea detaliată a sistemului de producţie

47

48

Dacă subsistemul de producţie (fabricare) reprezintă o succe-siune de operaţii tehnologice menite să transforme intrările (obiectele muncii) prin mijloace de muncă în produse finite, subsistemele de control şi informaţional asigură calitatea desfăşurării procesului, operativitatea şi fluiditatea acestuia, precum şi relaţiile şi strategiile de autoreglaj.

Tendinţa de globalizare fenomenologice a omenirii se manifestă şi în domeniul sistemelor de producţie, prin integrarea complexă a acestora în ierarhii socio-economice, holdinguri, uniuni statale, alianţe militare etc., precum şi în ştiinţe şi cercetări pluridisciplinare. Marea cuprindere obiectivală, distribuţia geografică întinsă, apartenenţa simultană a unor subsisteme la mai multe subsisteme dau o notă aparte de complexitate acestor sisteme mari şi complică mult analiza, sinteza şi optimizarea conducerii şi chiar a funcţionalităţii acestora.

O altă latură a complexităţii sistemelor de producţie o constituie legătura acestora cu mediul, precum şi schimburile energetice şi informaţionale cu acestea. Toate aceste sisteme, cu elemente vagi, cu relaţii multiple, dinamice şi neliniare, pot şi trebuie să fie guvernate, în condiţiile în care se înţeleg bine proprietăţile intrinseci şi factorii specifici ai acestora şi li se pot deduce ciclul ingineriei structurale, relaţiile dintre varietăţile de intrare şi ieşire, influenţa perturbaţiilor şi dinamica lor comportamentală (fig. 2.14.).

Un loc aparte în cadrul sistemelor de producţie îl ocupă sistemele militare şi de securitate, care urmează acelaşi ciclu de inginerie a devenirii, cu excepţia verificării operaţionalităţii (compor-tamentului) pentru care sunt necesare condiţii deosebite. Pe teatrul de operaţii sau pe cel al criminalităţii, sistemele respective sunt supuse nu numai unor încercări funcţionale sau unor perturbaţii, ci şi unor atacuri şi infracţiuni care le pot afecta structura, componenţa, consistenţa, performanţele, resursele şi le pot verifica gama performanţelor, de la potenţiale integrale proiectate, la potenţiale intermediare de acţiune şi până la potenţiale de „supravieţuire”, de criză sau de conservare.

Deşi este logic, „potenţialul nefuncţional” nu se ia în considerare, deoarece în acest caz sistemul este neoperaţional, fiind abandonat sau înlocuit cu acelaşi timp de sistem sau cu alte tipuri aflate la dispoziţie, dar care pot şi trebuie să poată atinge obiectivele fundamentale stabilite prin strategia lor de utilizare.

Fig. 2.14. Ingineria devenirii sistemelor de producţie

O altă categorie de sisteme de producţie o constituie sistemele

tehnice sau tehnologice (linii şi agregate de producţie, reţele de comunicaţii, sisteme informatice, sisteme de armament etc.). Şi în acest caz, principiile generale de structură şi funcţionalitate se păstrează, dar caracterul om-maşină are alte valenţe, în sensul că omul devine simplu operator, decizând asupra funcţionalităţii doar în limitele strategiilor funcţionale şi de reglaj antecalculate şi implemen-tate corespunzător în sistem.

Indiferent de obiective, structură sau categorie, sistemele de producţie constituie suportul a două tipuri de procese: procese reale, care pot fi urmărite şi guvernate printr-un set de indicatori şi procese de reglare prin intermediul cărora se asigură orientarea, cercetarea şi modificarea devenirii.

49

În ambele cazuri, conducerea acestor procese are un pronunţat caracter informaţional – decizional şi se desfăşoară pe bază de strategii de programe. Departe de a fi descurajatoare, complexitatea sistemică este totuşi o proprietate obiectivă, care derivă din multitu-dinea de componente, relaţii, factori, proprietăţi şi comportamente intrinseci specifice sistemelor mari, ceea ce impune necesitatea studiului acestor sisteme, nu numai faţă de dinamica operaţională de timp, ci şi faţă de schimbările şi transformările de calitate, optimalitate

50

şi stabilitate. Din acest punct de vedere, caracteristicile sistemelor de producţie – de structuralitate, operaţionalitate şi securitate (manifesta-rea fundamentală a calităţii în siguranţă şi stabilitate) – devin caracteristici fundamentale.

În acelaşi timp, procesele de analiză, sinteză şi conducere ierar-hică trebuie studiate în interacţiune şi mişcare, în timp ce complexita-tea trebuie nu numai definită ci şi cuantificată şi evaluată dinamic şi comportamental.

2.7. Relaţionalitatea dintre subsistemul operaţional

şi mediul ambiant Asigurarea unei funcţionalităţi eficiente a sistemului de producţie

necesită cunoaşterea profundă a tuturor variabilelor endogene şi exogene care influenţează activităţile de producţie. O importanţă deosebită o prezintă cunoaşterea factorilor exogeni, care provin din mediul ambiant extern, întrucât aceştia influenţează sensibil activitatea şi sunt influenţaţi de aceasta. Abordarea sistemului de producţie ca un sistem deschis aduce modificări importante în toate componentele sistemului de conducere – structura organizatorică, sistem informaţio-nal, proces decizional, sisteme, metode şi tehnici de management.

Organizaţia ca sistem ia naştere şi se dezvoltă în cadrul economiei naţionale care reprezintă macrosistemul, iar acesta se dezvoltă în cadrul economiei mondiale care este megasistemul.

Organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte organizaţii şi indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici ş.a. ai mediului în care acţionează. Astfel, sistemul de produc-ţie preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode şi tehnici de management ş.a. pe care le introduce în procesele de producţie şi management, din care rezultă bunuri şi servicii pe care le transferă aceluiaşi mediu.

Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbă-rilor ce intervin în cadrul lui, îndeosebi, sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse şi tehnologii, noi materii prime şi surse de energie, noi maşini şi instalaţii, noi sisteme, metode şi tehnici de management ş.a.

51

Organizaţia poate să desfăşoare o activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.

Sistemul de producţie este o componentă a mediului în care acţionează şi, în consecinţă, influenţează mediul ambiant. Aşadar, adaptarea la mediu nu este pasivă ci activă, prin influenţele pe care le exercită asupra mediului.

Cunoaşterea caracteristicilor şi mutaţiilor mediului ambiant se realizează, în principal, cu ajutorul sistemului informaţional şi a metodelor şi tehnicilor previzionale de management.

Pe baza informaţiilor asupra caracteristicilor şi mutaţiilor mediului ambiant, managementul elaborează strategii şi politici de dezvoltare şi adoptă decizii de adaptare la cerinţele mediului ambiant.

Interacţiunea dintre sistemul de producţie şi mediul lui extern se poate sintetiza sub forma a trei tipuri de mediu: stabil, dinamic şi turbulent.

a) Mediul stabil este caracterizat prin apariţia de modificări la intervale mari. Totodată, în mediul stabil, schimbările sunt uşor de prognozat şi, în consecinţă, sistemul de producţie se poate adapta uşor la cerinţele acestui mediu. Stabilitatea mediului asigură şi stabilitatea organizaţiei, iar managementul acestor firme se realizează mai uşor decât în condiţiile unui mediu instabil şi turbulent.

b) Mediul dinamic se caracterizează prin schimbări frecvente, dar în general previzibile. Prognozând modificările care intervin în sfera produselor, a tehnologiilor şi a pieţelor, sistemul de producţie poate fi adaptat la cerinţele schimbătoare ale mediului

c) Mediul turbulent se caracterizează prin schimbări frecvente, accentuate, bruşte şi dificil de anticipat. Acest tip de mediu este specific în industriile de vârf, precum şi în perioadele de mari schimbări economico-sociale, cum este şi perioada de tranziţie a României la economia de piaţă. Integrarea în piaţa vest-europeană, creşterea considerabilă a numărului de societăţi mixte, schimbări majore în sistemul de pârghii economice, mutaţii importante în menta-litatea angajaţilor, întărirea competiţiei, schimbările tehnice şi tehnolo-gice generează schimbări frecvente, bruşte şi greu de prognozat, ceea ce accentuează dificultăţile managementului organizaţiei. În aceste condiţii, cresc riscul şi incertitudinea şi se amplifică dificultăţile adaptării la cerinţele mediului.

3. PRODUCŢIA DE BUNURI ŞI SERVICII –

CARACTERISTICI, DIFERENŢE

3.1. Conceptul de organizaţie producătoare de bunuri sau servicii

Organizaţiile producătoare de bunuri sau servicii (întreprinde-

rile), indiferent de formele de organizare sau de proprietate, precum şi de mărime şi specializare, produc bunuri, execută lucrări sau servicii destinate vânzării pe piaţă, în scopul realizării de profit.

Mediul de afaceri contemporan este un mediu dinamic, chiar turbulent, care impune organizaţiilor cerinţe deosebite de viteză de adaptare, de calitate superioară şi costuri cât mai mici.

Aceste deziderate pot fi atinse numai ca urmare a unui management operaţional performant, bazat pe metode moderne de organizare şi activitate.

Un ascendent semnificativ al organizării îl constituie abordarea sistemică a conceptului de organizaţie, conform căreia organizaţia producătoare de bunuri şi servicii reprezintă un sistem economico-social cibernetic care transformă o varietate de intrare (energie, materiale, piese etc.) în ieşiri (produse şi servicii) cu o nouă valoare de întrebuinţare şi, evident, de piaţă (fig. 3.1.).

Fig. 3.1. Structura cibernetică a organizaţiilor producătoare

de bunuri şi servicii 52

53

Funcţia principală a unei întreprinderi este deci producţia. Abordarea funcţională reprezintă un concept de identificare a

funcţiilor, ca urmare identificarea unei întreprinderi prin funcţia sa de producţie nu reprezintă o simplificare a sistemului economico-social, ci doar o caracterizare a destinaţiei sale fundamentale –producţia. De altfel, noţiunea de funcţie la nivel de întreprindere a apărut ca urmare a studiilor referitoare la diviziunea muncii şi identifi-carea obiectivelor.

În esenţă, întreprinderea reprezintă un sistem complex, evolutiv şi adaptabil, a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţii sau a unor activităţi de producţie. Dacă funcţia reprezintă un concept teoretic, activitatea este un element concret, practic.

Activitatea constituie o însumare de atribuţii de o anumită natură (tehnică, economică, administrativă) pentru determinarea unui proces de muncă relativ omogen.

Gruparea activităţilor pe funcţii trebuie să ţină seama de trei criterii: − omogenitatea – defineşte activităţi de aceeaşi natură sau care

necesită aceeaşi pregătire profesională; − complexitatea – defineşte activităţi ce se completează

reciproc (fabricaţie şi reparaţii etc.) − convergenţa – defineşte activităţi care completează reciproc

aceleaşi obiective (documentare, proiectare etc.).

3.2. Producţia de bunuri şi servicii Guvernată de raportul calitate/cost, producţia de bunuri şi

servicii se organizează astfel încât să fie cât mai eficientă, utilizând curent metode moderne de analiză şi evaluare, de aplicare a celor mai productive concepte practice.

Din acest punct de vedere, deşi între bunuri şi servicii există diferenţe esenţiale de proiectare, de utilizare a resurselor, de evaluare a calităţii şi de punere la dispoziţia clienţilor, producţia în sine se organizează şi se planifică similar, în conformitate cu cerinţele metodelor performante care contribuie la realizarea excelenţei în procesul de organizare a producţiei.

Aplicarea acestor metode permite organizaţiilor să-şi valorifice eficient potenţialul tehnic şi economic pentru a face faţă concurenţei şi

mediului de afaceri în continuă schimbare, astfel încât să-şi sporească cifra de afaceri, mărească profiturile, crească productivitatea muncii, reducă ciclurile de producţie, minimizeze stocurile şi disponibilităţile şi să-şi accelereze viteza de rotaţie a activelor circulante.

Conform T. Peters si R. Waterman, în lucrarea lor „Preţul excelenţei: secretele celor mai bune întreprinderi”, se evidenţiază opt factori care guvernează excelenţa procesului de producţie (fig. 3.2.):

COMPETITIVI-

TATE

54

Fig. 3.2. Factorii care guvernează excelenţa procesului de producţie 1. acţiunea; 2. ascultarea permanentă a clientului; 3. competitivitatea – ca factor care depinde de oameni; 4. structuri lejere şi proceduri simple; 5. spiritul de întreprindere; 6. cultura specifică bazată pe valori însuşite de personal; 7. executarea vocaţiei profesionale; 8. coabitarea supleţei şi a rigorii. Acţiunea este prioritară, aceasta transformă, de fapt, decizia în

realizare. Acţiunea trebuie să fie calificată şi oportună şi cu perfor-manţe maxime.

FACTORI

CERINŢE CLIENŢI

PROCEDURI

ACŢIUNE

SPIRIT ÎNTREPRINZĂTOR

CULTURA VALORILOR SUPLEŢE

ŞI RIGOARE

VOCAŢIE PROFESIONALĂ

55

Ascultarea permanentă a clientului constituie garanţia cunoaş-terii, în permanenţă, a nevoilor şi cerinţelor acestora privind calitatea, utilitatea, diferenţierea şi disponibilitatea bunurilor sau serviciilor produse.

Competitivitatea impune angajarea responsabilă şi profesională a personalului la îndeplinirea obiectivelor de producţie în condiţii de incertitudine şi concurenţă.

Structurile lejere şi procedurile simple permit personalului iniţiativă constructivă, o bună circulaţie a informaţiilor şi un răspuns oportun atât în ceea ce primeşte acţiunea fiecărei persoane, cât şi controlul rezultatelor (performanţelor) acestor acţiuni.

Spiritul de întreprindere trebuie întreţinut spre a facilita spiritul matur, novator, motivaţia şi concurenţa internă, asumarea responsabilităţilor şi a riscului raţional în realizarea sarcinilor de producţie.

Cultura valorilor motivează personalul pentru respectarea organizaţiilor, a valorilor acestora, a potenţialului productiv şi pentru dezvoltarea ştiinţei de a conlucra pentru a desfăşura în bune condiţii o acţiune.

Executarea vocaţiei profesionale presupune focalizarea pe activităţi care sunt bine cunoscute şi executate, într-un timp tehnologic sau organizatoric considerat oportun.

Echilibrul dintre supleţe şi rigoare presupune existenţa unui echilibru între centralizare şi descentralizare, între responsabilitate, exactitate şi promptitudine şi flexibilitate, adaptabilitate, creativitate.

Realizarea excelenţei în organizarea producţiei întreprinderii presupune aplicarea unor politici care să mobilizeze personalul acesteia în acest scop. Aşa, de exemplu, unele înteprinderi şi-au prevăzut în proiectul de realizare a excelenţei aplicarea în întreprindere a metodei privind „multiplele zerouri”, potrivit căreia activitatea trebuie să se realizeze cu zero defecte, zero stocuri, zero întârzieri, zero hârtie, zero pene, zero accidente şi zero conflicte.

Conform [4] în tabelul 3.1. sunt prezentate efectele interne şi externe ale aplicării metodei „multiplelor zerouri” într-o organizaţie producătoare de bunuri şi servicii.

56

Tabelul 3.1

Efecte Interne Externe

− economie de timp – economie de materiale (fără rebuturi) − respectarea termenelor − diminuarea controlului după execuţia produselor

zero defecte

− diminuarea costurilor de garanţie

diminuarea costurilor

imaginea produselor sub

raportul calităţii şi al

preţurilor

− diminuarea stocurilor de pro-ducţie neterminată − economisirea de spaţii − reducerea cheltuielilor ne-productive de gestiune

zero stocuri

− micşorarea necesarului de mijloace circulante

diminuarea costurilor

răspuns sub raportul

competitivităţii

− reactivitate mai bună faţă de clienţi − reducerea stocurilor − îmbunătăţirea previziunilor

zero întârzieri

− stăpânirea perfectă a proce-selor

flexibilitate

calitatea activităţii

− organizare suplă − acces rapid la informaţie − comunicare eficace − autonomie şi control diferit

zero hârtie

− reducerea compartimentelor independente

informare mai bună reactivitate

− disponibilitatea mijloacelor productive − grad de folosire ridicat

zero pene

− uşurarea gestiunii

fiabilitate şi eficacitate

fiabilitatea cuplului

produs/sistem

57

Efecte Interne Externe

− respectarea termenelor − reducerea locurilor înguste − reducerea costului de asi-gurare − ambianţa bună a serviciului − protecţia indivizilor

zero accidente

− îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

condiţii de muncă

imagine socială

– participare, interes – ambianţă socială favorabilă – stăpânirea fluxurilor

zero conflicte

– reducerea diverselor pierderi

eficacitate imagine socia-lă favorabilă

3.3. Diferenţe dintre organizaţiile producătoare

de bunuri şi servicii În funcţie de natura producţiei, organizaţiile pot fi împărţite în

două mari categorii: producătoare de bunuri şi producătoare de servi-cii (fig. 3.3.).

Fig. 3.3. Diferenţele primare ale organizaţiilor producătoare

de bunuri şi servicii

58

Între cele două categorii de organizaţii există două diferenţe primare.

Prima diferenţă constă în aceea că organizaţiile producătoare de bunuri realizează produse fizice, tangibile, care pot fi direct utilizabile sau stocate în vederea utilizării. Spre deosebire de acestea, organizaţiile producătoare de servicii realizează produse intangibile, puse direct la dispoziţia utilizatorilor.

A doua diferenţă constă în faptul că în organizaţiile produ-cătoare de bunuri, utilizatorii (clienţii) nu au contact direct cu operaţiunile de producţie, în timp ce interacţiunea dintre client şi servicii le determină direct unicitatea (le personalizează), aceasta deoarece clienţii sunt prezenţi şi direct implicaţi în realizarea serviciilor.

De exemplu, un client când îşi cumpără un autoturism încheie o relaţie comercială cu un dealer (furnizor intermediar) fără a veni în contact direct cu organizaţia producătoare. În timp ce, spitalele, colegiile, teatrele şi frizeriile sunt prestatoare de servicii în care clientul este direct prezent şi implicat în realizarea acestora.

Diferenţierea dintre cele două categorii de organizaţii nu este totdeauna suficient de netă, existând cazuri în care organizaţiile producătoare de bunuri furnizează şi servicii (de utilitate, instruire sau mentenanţă), în timp ce organizaţiile producătoare de servicii produc şi bunuri tangibile pe care le eliberează către clienţi sau care le consumă în timpul prestării serviciilor (medicamente sau produse proprii pentru îngrijirea părului etc.).

Un alt tip de apropiere între bunuri şi servicii este ilustrat de faptul că managementul resurselor umane, logistica, contabilitatea, training-ul, service-ul şi reparaţiile în teren pot fi considerate acţiuni tip „servicii” care se regăsesc în cadrul activităţilor producătoare de bunuri.

Diferenţele dintre cele două categorii de organizaţii sunt sintetizate în figura 3.4.

Fig. 3.4. Diferenţele dintre organizaţiile producătoare de bunuri şi servicii

Dacă partea generală a managementului în cele două categorii de organizaţii este similară, managementul operativ al acestora se diferenţiază în funcţie şi de alte atribute specifice bunurilor şi serviciilor (tabelul 3.2.).

Tabelul 3.2

ATRIBUTE Bunuri Servicii

Tangibilitate Intangibilitate Pot fi revândute Sunt relative unice Parametrii de calitate strict măsurabili

Parametrii de calitate uneori dificil de măsurat

Vânzare distinctă faţă de producţie

Vânzarea poate fi componentă a serviciului

Transportabilitate Implementare Amplasamentul organizaţiei are importanţă semnificativă în cost

Amplasamentul organizaţiei are impor-tanţă pentru contactul cu clientul

Automatizare facilă Automatizare dificilă Venit direct din bunul vândut Venitul din serviciul prestat

59

60

Un alt aspect al diferenţelor dintre organizaţiile producătoare de bunuri şi servicii se referă la productivitatea muncii acestora. În timp ce aproape toate metodele actuale de evaluare a productivităţii muncii se referă la organizaţiile producătoare de bunuri, bazându-se, în cele mai multe cazuri, pe produsele direct măsurabile, în sfera serviciilor există particularităţi care trebuie să fie cuprinse în cadrul analitic al productivităţii muncii şi care influenţează substanţial metodologiile de evaluare. Printre aceste particularităţi amintim:

− serviciul este adesea un proces individual; − nivelul de intelectualitate poate fi relevant (diagnosticul medical); − automatizarea serviciului poate fi dificilă (tunsul, coafatul); − evaluarea calităţii poate fi subiectivă sau interpretabilă

(performanţele unui cabinet de avocatură, nivelul de pregătire a studenţilor) .

Diferenţele dintre bunuri şi servicii, în general, dar şi cele dintre categoriile de organizaţii producătoare, în special, determină o serie de particularităţi în ceea ce priveşte analiza operaţiilor şi controlul activităţilor de producere a acestora (tabelul 3.3.).

Tabelul 3.3.

PARTICULARITĂŢI BUNURI DOMENIUL DE

INFLUENŢĂ SERVICII

Stabilit în raport de locul de existenţă a materiilor prime, forţei de muncă şi stocurilor

Amplasamentul organizaţiei

Stabilit, în principal, faţă de aria de dispune-re a clienţilor

Interfeţele om-maşină Abilităţi tehnice Motivaţie

Resursele umane Interfaţa cu clienţii Abilităţi de comunicare Pregătire

Număr de bunuri Prognoza Număr de clienţi Disponibilitatea mate-rialelor componente

Managementul stocu-rilor

Disponibilitatea resurselor clienţilor

Cantitatea şi tipul mate-rialelor utilizate Cantitatea şi tipul produse-lor finale realizate

Planificarea agregat şi programul master

Numărul şi tipurile clienţilor

61

PARTICULARITĂŢI BUNURI DOMENIUL DE

INFLUENŢĂ SERVICII

Circuitul materialelor şi planificarea timpului de lucru al utilajelor

Planificarea materia-lelor şi a capacităţii de producţie

Circuitul clienţilor şi planificarea timpului personalului

Reguli de prioritate pentru materiale şi sarcini Controlul orelor şi unităţilor de producţie

Controlul activităţii de producţie

Reguli de priorităţi pentru clienţi Controlul orelor şi unităţilor de produs

Calitatea înglobată în produsele realizate

Controlul calităţii Calitatea serviciilor şi proceselor

Activitate de prevenire şi reparare a defectelor

Mentenanţa Pregătirea utilizatori-lor şi prestatorilor de servicii

3.4. Aspecte legate de productivităţi

Realizarea de bunuri şi servicii presupune transformarea

resurselor în bunuri şi servicii. Cu cât această transformare se face mai eficient , cu atât se adaugă mai multă valoare bunului sau serviciului realizat. Productivitatea este dată de raportul dintre ieşiri (bunuri şi servicii) şi intrări (resurse). Creşterea productivităţii este una dintre sarcinile managerului operaţional. Creşterea productivităţii înseamnă creşterea eficienţei.

Creşterea productivităţii poate fi realizată pe 2 căi : o reducere a intrărilor în timp ce ieşirile rămân constante, sau o creştere a ieşirilor în timp ce intrările rămân constante. În sens economic intrările se referă la muncă, capital şi management care sunt integrate într-un sistem productiv. Managementul creează acest sistem de producţie, care realizează conversia intrărilor în ieşiri. Măsurarea productivităţii este o modalitate de a evalua capacitatea unei ţări de a oferi cetăţenilor ei un standard de viaţă ridicat. Numai prin creşterea productivităţii poate să crească standardul de viaţă. Productivitatea este un aspect semnificativ, iar managementul operaţional are un rol decisiv în creşterea acestuia.

62

3.4.1. Măsurarea productivităţii Măsurarea productivităţii se poate realiza în mod direct. Acesta

este cazul când productivitatea poate fi măsurată ca tonă per ore muncă sau o altă unitate de produs (kilowatt, kilometru).

Un exemplu poate fi ilustrat în ecuaţia de mai jos: Productivitatea = Unităţi produse/Intrări utilizate

Ex: dacă unităţi produse = 1.000 şi ore-muncă utilizate = 250 atunci

Productivitatea = Unităţi produse/ore-muncă utilizate = 1000/250 = 4 unităţi per oră muncă.

Utilizarea doar a unei resurse intrare pentru măsurarea producti-

vităţii ca în exemplul de mai sus este cunoscută sub denumirea de productivitate unifactor. O productivitate analizată dintr-o perspectivă mai amplă este productivitatea multifactor. Productivitatea multi factor mai este cunoscută sub denumirea de productivitate total factor. Productivitatea multi factor se calculează combinând unităţile de intrare, ca mai jos: Productivitatea = ieşiri/muncă + materiale + energie + capital + diverse

Pentru a facilita calculul productivităţii, intrările individuale pot fi exprimate în unităţi monetare.

Utilizarea măsurărilor productivităţii îi ajută pe manageri în determinarea rezultatelor muncii lor (cât de bune sunt acestea). Măsu-rarea productivităţii furnizează informaţii referitoare la raporturile dintre factori, dar problemele substanţiale privind măsurarea acestui indicator rămân. Câteva dintre aceste probleme legate de măsurarea productivităţii sunt:

− calitatea se poate schimba în timp ce cantitatea intrărilor şi ieşirilor rămâne constantă. Comparaţi un radio actual cu unul din 1940. Ambele sunt radiouri, dar calitatea s-a îmbunătăţit cu trecerea timpului. Unitatea de măsură – un radio este aceeaşi, dar calitatea diferă mult, chiar substanţial.

− elementele externe pot contribui la creşterea sau descreşterea productivităţii sistemului analizat, fără ca acesta să fie direct

63

responsabil. De exemplu, o activitate de service mai bună pentru un produs electrocasnic, poate îmbunătăţi substanţial productivitatea fără aportul direct al deciziilor manageriale luate în cadrul firmei.

− lipsa unităţilor de măsură precise. Nu toate intrările folo-sesc unităţi de măsură precise. De exemplu, calitatea actului medical nu poate fi apreciată printr-o unitate de măsură. De altfel, măsurarea productivităţii este dificilă în sectorul serviciilor, unde produsul final poate fi greu de definit.

3.4.2. Variabilele productivităţii

Creşterea productivităţii este dependentă de 3 variabile ale

productivităţii: − munca, care contribuie cu cca.10% la creşterea anuală 1; − capitalul, care contribuie cu cca.38% la creşterea anuală; − managementul, care contribuie cu cca.52% la creşterea anuală. Aceşti 3 factori sunt critici în ceea ce priveşte creşterea

productivităţii. Ei reprezintă ariile largi în care managerii pot acţiona pentru creşterea productivităţii.

* Munca. Creşterea contribuţiei muncii la productivitate este rezultatul unei forţe de muncă mai sănătoase, cu o pregătire mai bună, mai bine hrănită. O oarecare creştere poate fi atribuită şi unei săptă-mâni de lucru mai scurtă. Pentru o productivitate a muncii îmbunătă-ţită sunt semnificativi 3 factori cheie:

− pregătirea de bază corespunzătoare; − alimentaţia forţei de muncă; − condiţiile sociale. În ţările dezvoltate o a 4-a problemă o reprezintă menţinerea şi

îmbogăţirea cunoştinţelor forţei de muncă, în condiţiile dezvoltării rapide a tehnologiei şi cunoştinţelor. Un al 5-lea factor ar consta în angajamentul pentru muncă al salariaţilor. Training-ul, motivarea, munca în echipă precum şi strategiile managementului resurselor umane sunt tot atâtea elemente care contribuie la creşterea productivităţii muncii.

1 Datele provin din economia SUA.

64

* Capitalul. Oamenii folosesc unelte în procesul muncii. Investiţiile de capital furnizează aceste unelte. Inflaţia şi impozitele cresc costul capitalului, făcând investiţiile de capital tot mai costisitoare. Când capitalul investit per angajat scade, ne putem aştepta la o scădere a productivităţii. Utilizarea muncii mai curând decât a capitalului poate reduce şomajul pe termen scurt, dar face ca economiile ţărilor să fie mai puţin productive şi să aibă ca efect, pe termen lung, scăderea salariilor. Investiţia în capital este adesea necesară, dar arareori este un ingredient suficient în lupta pentru creşterea productivităţii. Raportul dintre capital şi muncă este permanent în schimbare. Pe măsură ce cresc dobânzile , se renunţă la tot mai multe proiecte care necesită capital deoarece scade venitul adus de aceste investiţii. Managerii îşi adaptează planurile de investiţii la costurile capitalului.

* Managementul. Managementul este un factor de producţie şi o resursă economică. Managementul este cel care face ca munca şi capitalul să fie folosite efectiv la creşterea productivităţii.Tot datorită managementului este şi îmbunătăţirea rezultatelor firmei prin aplicarea tehnologei şi utilizării cunoştinţelor. Dar aplicarea tehnologiei şi utilizarea cunoştinţelor necesită şi pregătirea personalului. Pregătirea personalului rămâne o componentă importantă ca valoare a costului. În societăţile bazate pe cunoştinţe , societăţi în care forţa de muncă a migrat de la munca manuală la sarcini tehnice şi care procesează informaţii sunt necesare organizări specifice şi eficace pentru pregătirea personalului. Utilizarea mai eficace a capitalului, spre deosebire de investiţia de capital suplimentar este, de asemenea, importantă. Managerul, ca un catalizator al productivităţii, este cel în a cărui sarcină cade creşterea productivităţii capitalului în condiţiile constrângerilor. Creşterile de productivitate din societăţile bazate pe cunoştinţe necesită manageri care sunt pregătiţi în ceea ce priveşte tehnologia şi ştiinţa managementului.

4. AMPLASAREA ORGANIZAŢIILOR PRODUCĂTOARE DE BUNURI ŞI SERVICII

4.1. Alegerea locului de amplasare Amplasarea organizaţiilor producătoare de bunuri sau servicii

este un element de decizie economico-socială deosebit de important, având un impact esenţial asupra costurilor de producţie pe perioade lungi, angajărilor de personal şi a metodelor de marketing utilizate.

Niciun procedeu de amplasare nu garantează obţinerea unui amplasament optim, de aceea, mai importantă în decizia stabilirii am-plasamentului este evitarea unui amplasament generator de probleme.

Restricţiile de zonare, deficitul surselor de alimentare cu apă, depozitarea deşeurilor, costurile de transport, reglementările fiscale, implicaţiile economice etc. reprezintă probleme ce trebuie avute în vedere la stabilirea amplasamentului, astfel încât realizarea locaţiei organizaţiei să coste cât mai puţin, să ocupe un loc favorabil în piaţă, să producă efecte sociale cât mai benefice şi să nu genereze sau să accentueze efecte ecologice negative (fig. 4.1.).

Fig. 4.1. Elementele amplasării organizaţiilor

65

66

Amplasarea sau reamplasarea trebuie regândite pe măsură ce se schimbă condiţiile de muncă, resursele de materii prime sau cererea de piaţă.

4.2. Flexibilitatea amplasamentelor

Analiza asupra amplasamentelor organizaţiilor producătoare de

bunuri sau servicii evidenţiază doi factori principali: − sursa intrărilor şi destinaţia ieşirilor (piaţa pentru bunuri şi

servicii) − tipul procesării – obţinerii bunurilor sau serviciilor. În ceea ce priveşte resursele, cele voluminoase (miniere, lem-

noase, pentru construcţii) sau umane (înalt calificate, număr mare de muncitori), influenţează decisiv amplasarea. De asemenea, piaţa impu-ne amplasarea organizaţiilor de vânzare cu amănuntul sau prestatoare de servicii pentru populaţie. În fine, respectarea normelor ecologice restricţionează amplasarea unui număr însemnat de organizaţii producătoare de bunuri.

În tabelul 4.1. este prezentat raportul de flexibilitate a amplasării organizaţiilor producătoare de bunuri şi servicii, într-o ordine descres-cătoare.

Tabelul 4.1.

BUNURI SERVICII Depozitare şi distribuţie Electronică şi industrie mică Textilă, mobilă şi aparate Maşini grele şi echipamente Petrol, chimice şi plastice Minierit, industria lemnului şi agricultură

Turism, alimentaţie şi recreere Servicii profesionale Transporturi şi comunicaţii Educaţie Administraţie Medicale şi de urgenţă

Creşterea flexibilităţii pentru bunuri coincide cu activităţile productive ce aduc produsele de înaltă tehnologie sau superior finisate mai aproape de consumator, în timp ce pentru servicii, adresabilitatea directă către viaţa clientului (medicale, pompieri, poliţie, şcoală) reprezintă determinantul principal de flexibilitate, care, totuşi, creşte pe măsură ce natura competitivă a serviciului creşte.

67

Cele mai flexibile sunt însă serviciile legate de utilizarea informa-ţiei şi comunicaţiilor, datorită independenţei relative a acestora de distanţă.

4.3. Algoritmul deciziei de amplasare

Având în vedere importanţa economică şi socială deosebită a

amplasamentelor organizaţiilor producătoare de bunuri sau servicii, alegerea amplasamentelor trebuie să se supună unei analize interactive care se poate desfăşura după următorul algoritm (fig. 4.2.):

(1) - se definesc obiectivele şi se determină variabilele amplasării; (2) - se identifică criteriile de decizie:

o cantitative – economice; o calitative – sociale sau de altă natură;

(3) - se construieşte modelul amplasării pe baza relaţionalităţii dintre obiective şi criterii;

(4) - se simulează pe model amplasarea, generând date de intrare şi evaluând performanţele;

(5) - se selectează amplasarea cu cele mai bune performanţe. Desfăşurarea algoritmului se bazează pe modelarea amplasa-

mentului şi simularea comportamentului acestuia, în funcţie de variabilele de intrare şi de încadrarea în criteriile de apreciere a perfor-manţelor obţinute.

Algoritmul trebuie parcurs, etapă cu etapă, interactiv, astfel încât ajustările posibile să se realizeze în flux continuu, urmărindu-se determinarea variantei optimale.

Rezolvarea problemei amplasamentului aparţine unei grupe multiple de specialişti (economişti, sociologi, ingineri, tehnologi etc.) capabilă să analizeze soluţiile şi să le evalueze prin înscrierea acestora în criteriile stabilite.

Modelarea trebuie să se bazeze pe metode economice moderne, exprimate analitic (punct critic, programare liniară etc.) şi să permită construcţia unui model multivariabil atât în intrare, cât şi în ieşire.

Simularea, la rândul său, trebuie să se realizeze pe o variantă de model operaţional, optimal, faţă de criteriile impuse şi să se desfăşoare cu date reale, care caracterizează obiectiv situaţia amplasamentului, pe mai multe experimente de transformare a intrărilor în ieşiri, din care să rezulte mai multe variante de amplasamente.

68

Fig.4.2. Algoritmul deciziei de amplasare

69

70

Selecţia variantelor obţinute se realizează în conformitate cu criteriul fundamental sau cu criteriile considerate fundamentale (nu pot fi mai multe de trei-patru), alegându-se variante cu cele mai bune performanţe, cu un cost posibil a fi suportat, ori varianta costului minim, dacă performanţele satisfac obiectivele propuse.

De regulă, pentru situaţii neprevăzute, se selecţionează şi o altă variantă, peste cea optimală sau imediat sub cea optimală, ca variantă de rezervă în cazul unor modificări neprevăzute de situaţie.

4.4. Factorii care afectează deciziile de amplasare

Deciziile de amplasare sunt afectate de o seamă întreagă de

factori a căror analiză sistemică, absolut necesară, poate conduce la o decizie optimală.

Printre factorii care afectează amplasarea remarcăm (fig. 4.3.): − resursele umane – oferta, calificările, salariile, sindicatele; − materiile prime – oferta, costurile (energie, apă), serviciile

(poliţia, pompierii); − capitalul, datoriile, facilităţile bancare; − factorii economici – salarii, impozite, profituri; − factorii neeconomici – ecologici, sociali, culturali; − pieţele (locale, regionale, naţionale); − depozitarea şi distribuţia, transportul; − competiţia; − climatul; − în ceea ce priveşte comunitatea în care se va amplasa unitatea

– atitudinea, imaginea; − costurile terenului şi de construcţie; − posibilităţile de parcare; − locuinţele, şcolile, bisericile, magazinele din zonă.

FACTORI NEECONOMICI

71

FACTORI ECONOMICI

PIAŢA

RESURSE FINANCIARE

DISTRIBUŢIA

MATERII PRIME

COMPETIŢIA

RESURSE UMANE CLIMATUL

FACTORI ATITUDINEA

CONDIŢII SOCIALE

Fig. 4.3. Factorii care afectează amplasarea

ACCES

COSTURILE

72

− resursele umane reprezintă una dintre cele mai dinamice condiţii care afectează alegerea unui amplasament şi cuprinde: oferta de muncă, nivelul de calificare, nivelul salariilor, organizarea sindicală, condiţiile de muncă şi de viaţă oferite, asigurând un ascendent deosebit amplasamentului în care forţa de muncă necesară este disponibilă sau un handicap greu de trecut, dacă forţa de muncă trebuie adusă în zona amplasamentului, dacă trebuie calificată şi organizată sau dacă nivelurile de salariu ce trebuie oferite pentru a fi motivată să lucreze în amplasament sunt peste cele din piaţa resurselor umane din segmentul de piaţă al amplasamentului

− materiile prime reprezintă una din intrările fundamentale ale sistemului de producţie şi constituie şi un criteriu de bază al alegerii amplasamentului. Dacă producţia nu consumă materii prime voluminoase sau scumpe (fier, cărbune, textile, petrol etc.), atunci alegerea amplasamentului depinde doar de resursele de apă, de energie şi de existenţa serviciilor publice de securitate (poliţie, pompieri). În ambele cazuri, însă, materiile prime şi energetice sunt surse costisitoare care trebuie depozitate sau transportate şi, mai ales, asigurate ritmic.

− resursele financiare luate în calcul trebuie să asigure atât realizarea amplasamentului, cât şi organizarea şi desfăşurarea producţiei de bunuri şi servicii, cu prevederile de rambursare a creditelor şi de plată a dobânzilor aferente proiectului de amplasare. De asemenea, în dimensionarea resurselor se prevăd profitul posibil a fi realizat, precum şi alte cheltuieli adiacente. În concluzie, trebuie făcut un bilanţ al capitalului la dispoziţie, al datoriilor şi facilităţilor bancare

− factorii economici se referă la mediul de afaceri cu facilităţile sau constrângerile acestuia în privinţa resurselor şi distribuţiei de bunuri şi servicii, cu principalul parametru al afacerilor – puterea de absorbţie sau de cumpărare a pieţei.

În categoria factorilor economici se au în vedere modul de distribuţie a veniturilor, expansiunea sau recesiunea economică, impo-zitarea şi taxarea, rata dobânzilor, inflaţia, rata de schimb, mecanismul concurenţial etc. Analiza factorilor economici trebuie să aibă în vedere faptul că, în funcţie de evoluţie, acestea se pot transforma în serioase ameninţări pentru procesele ce se desfăşoară în amplasament sau le poate orienta şi favoriza.

73

− factorii neeconomici privesc elemente naturale de climă şi stabilitate (pericole de cutremur, de inundaţii, de incendii), demogra-fice care influenţează activitatea economică (densitatea populaţiei, structura socio-profesională, populaţia ocupată, durata medie de viaţă, ratele natalităţii şi mortalităţii) precum şi ecologice (efecte nocive, poluante sau neestetice).

− pieţele – locale, regionale, naţionale sau internaţionale - re-prezintă un factor determinant al alegerii amplasamentului şi se referă atât la posibilităţile de depozitare, transport şi desfacere a bunurilor şi serviciilor produse, cât şi la cele de aprovizionare cu materii prime, de asigurare a resurselor energetice, financiare sau umane.

− depozitarea, transportul şi destinaţia bunurilor şi serviciilor şi a materiilor prime, deşi este o variabilă ce afectează atât factorii economici, cât şi pieţele, se analizează şi separat, deoarece reprezintă unul dintre factorii cei mai costisitori (cu constrângeri fundamentale) sau cei mai favorizanţi ai amplasamentului atât pe perioada realizării acestuia, cât şi pe perioada desfăşurării activităţii productive. Contribuţia acestor costuri la preţul produselor şi serviciilor este, de asemenea, hotărâtoare şi, de aceea, ele trebuie analizate şi previzionate în consecinţă.

− competiţia reprezintă caracteristica fundamentală a mediului de afaceri şi se materializează prin confruntarea pe piaţă a agenţilor econo-mici şi antrenează în ea atât organizaţii care au interes în acelaşi segment de piaţă, cât şi autorităţi, consumatori, investitori, grupuri de interese sau reţele economice. Esenţa concurenţei, parte a competiţiei, este direct legată de repartiţia cotelor de piaţă. Un amplasament bun favorizează repartiţia, în timp ce unul insuficient fundamentat o diminuează.

− climatul mediului de afaceri este o variabilă greu de definit dar care influenţează decisiv alegerea amplasamentului. Într-un climat propice afacerilor (politic, economic, demografic, ecologic) amplasa-mentul este mai puţin costisitor şi devine mai repede eficient, pe când într-un climat ostil se realizează cu costuri mai mari, într-un timp mai îndelungat, devenind mult mai târziu profitabil.

− comunitatea socială în mediul căreia se realizează amplasa-mentul are o influenţă puternică asupra acestuia, prin atitudinea permisivă interesată sau respingătoare, prin imaginea de acţiune benefică colectivităţii sau dăunătoare, prin participare încurajatoare sau ostilă la acţiunile de sprijin al viitoarei producţii.

74

− costurile terenului şi al construcţiei reprezintă variabile directe, de natură financiară şi economică, şi sunt, de regulă, foarte bine analizate. Uneori, însă, aceste variabile, cu pondere de pornire foarte importantă, sunt absolutizate, fără a se lua în considerare şi posibilitatea transformării lor în valori imobiliare, cu rată de creştere importantă în viitor.

− posibilităţile de acces la amplasament cu pondere atât în evaluarea costurilor de construcţie (drumuri adiacente), cât şi în activi-tatea productivă a amplasamentului (acces furnizori, clienţi, colaboratori).

− amplasamentele sociale din zonă sau condiţiile locale pot favoriza apropierea resurselor umane de amplasament (locuinţe, şcoli, biserici, locaţii culturale) sau depozitarea, transportul şi distribuţia (depozite, drumuri, magazine, clădiri care pot fi uşor transformate) sau pot îngreuna, dacă lipsesc sau prestează servicii cu preţuri deosebit de ridicate.

4.5. Determinarea punctului critic al amplasamentelor

Toate organizaţiile au bugete limitate şi sunt constrânse econo-

mic să-şi controleze costurile. De aceea, locaţiile potenţiale sunt, de regulă, fundamentate pe baze economice prin estimarea costurilor fixe şi variabile, şi, apoi, comparate din punctul de vedere al relaţiei cost – profit potenţial.

Drept urmare, analiza amplasării trebuie să se bazeze pe metode ştiinţifice de evaluare, astfel încât riscul pierderilor să fie cât mai mic.

Una din metodele cele mai des folosite este metoda determi-nării punctului critic care constă în evaluarea amplasamentului în funcţie de costul său total.

Determinarea punctului critic se realizează conform următorului algoritm (fig. 4.4):

(1) se determină toate costurile relevante care sunt afectate de locul amplasamentului şi se calculează costul total (ct);

(2) se împarte costul total determinat în costuri anuale fixe (CAF) şi în costuri variabile (CV);

(3) se reprezintă costurile asociate (fixe şi variabile) pe o diagramă determinată de costul anual (pe verticală) şi volumul anual al producţiei (pe orizontală);

(4) alegerea locaţiei se face în funcţie de cel mai bun raport dintre volumul producţiei (real sau anticipat) şi costul total al amplasa-mentului.

(1)

(2)

(3)

COSTUL TERENULUI (C1)

75

COSTUL CONSTRUCŢIEI (C2)

COSTUL FACILITĂŢILOR

TAXE ŞI IMPOZITE COSTUL TEHNOLOGIC COSTUL PRODUCŢIEI

COSTURI ADIACENTE (Cn) COSTUL TOTAL AL AMPLASAMENTULUI

Fig. 4.4. Determinarea punctului critic

∑=

=n

iiA CC

1

DIVIZAREA COSTULUI TOTAL ÎN COSTURI FIXE ŞI VARIABILE

CA=CAF +CV

CONSTRUCŢIA DIAGRAMEI COST ANUAL (CA) VOLUM PRODUCŢIE ANUAL (VPA)

ALEGEREA AMPLASAMENTULUI CU COST MINIM [min(CA)] (4)

76

Aplicaţie Se pune problema ca din trei amplasamente să se aleagă cel care

are costurile cele mai mici. Amplasamentele potenţiale A, B şi C au structura costurilor

prezentată mai jos:

Locaţia Cost fix /an ($) Cost variabil / unitate ($) A 150.000 75 B 200.000 50 C 400.000 25

Produsul se va vinde la preţul de 130$ / buc. 1) Să se determine amplasamentul economic pentru un volum

anticipat de 6000 buc./an. 2) Să se calculeze profitul în cazul amplasamentului de la punctul 1. 3) Să se determine pentru ce volum de unităţi fiecare amplasa-

ment devine economic?

Rezolvare

1) costurile fiecărui amplasament format din costurile fixe (cos-turile la volum zero) şi costurile totale (costuri fixe + costuri variabile CF+CV) sunt:

A. CT = 150.000$ +75$ x 6000 = 600.000$ B. CT = 200.000$ + 50$ x 6000 = 500.000$ C. CT = 400.000$ + 25$ x 6000= 550.000$ Din prima analiză, cel mai economic amplasament este amplasa-

mentul B.

2) Profitul la care ne aşteptăm din amplasamentul B este: Profit = Veniturile totale – Costurile totale = 130$/buc x 6000

buc- 500.000$ = 280.000$/an Pentru rezolvarea problemei prin metoda punctului critic, se

reanalizează graficul din figura 4.5.

Fig. 4.5. Graficul amplasamentului

3) Din grafic rezultă că trebuie ales amplasamentul A, pentru o producţie de până la 2000 de bucăţi, amplasamentul B pentru o pro-ducţie între 2000 şi 8000 buc sau amplasamentul C pentru producţii de peste 8000 buc.

Analiza punctului critic pentru amplasamente se aplică în cazul realizării unui singur produs, în timp ce pentru situaţia în care sunt implicate mai multe produse trebuie să se atribuie costurilor şi volu-melor ponderi. În ambele situaţii, se consideră costurile fixe constante iar cele variabile rămân liniare.

4.6. Evaluarea factorilor calitativi

Dacă rapoartele volum producţie/cost total sunt apropiate pentru

două amplasamente, alegerea celui mai profitabil se face în urma evaluă-rii şi a altor factori calitativi, conform următorului algoritm (fig. 4.6):

(1) se stabilesc factorii calitativi relevanţi (2) se ponderează factorii calitativi relevanţi în funcţie de in-

fluenţa lor asupra eficienţei amplasamentului (suma ponderilor va fi egală cu 1)

(3) pe o scală de la 0-100 de puncte, se atribuie fiecărui factor relevant o cotă ce îi caracterizează relevanţa (calitatea faţă de consis-tenţa amplasamentului)

77

Fig. 4.6. Evaluarea factorilor calitativi

78

(4) se calculează cota amplasamentului ca suma ponderată a cotelor factorilor relevanţi:

∑=

⋅=i

iii

n

ijja CpC

1

unde: Cai – este cota amplasamentului i pji – ponderea factorului j al amplasamentului i Cji – cota factorului j al amplasamentului i ni – numărul factorilor relevanţi ai amplasamentului i.

(5) se compară cotele amplasamentelor şi se alege amplasa-mentul cu cota maximă max (Cai)

Evaluarea factorilor calitativi – Aplicaţie

Pentru o organizaţie nouă, sunt evaluate 3 amplasamente cu ponderile factorilor relevanţi prezentate în tabelul nr. 4.

Tabelul 4.2

Factor relevant Pondere atribuită

A Scor

A scor ponderat

B Scor

B Scor ponderat

C Scor

C Scor ponderat

Costuri de producţie

0,33 50 16,50 40 13,20 35 11,55

Oferta de mate-rii prime

0,25 70 17,50 80 20,00 75 18,75

Disponibilitatea forţei de muncă

0,20 55 11,00 70 14,00 60 12,00

Costurile traiului 0,05 80 4,00 70 3,50 40 2,00 Mediul 0,02 60 1,20 60 1,20 60 1,20 Pieţe 0,15 80 12,00 90 13,50 85 12,75 Scorul total al amplasamentului

62,20 65,40 58,25

Scorurile ponderate se obţin prin înmulţirea scorului cu ponde-rea atribuită, iar scorul total prin însumarea scorurilor ponderate pentru fiecare factor calitativ.

Din analiza valorilor din tabelul 4 se deduce că cel mai bun amplasament este amplasamentul B.

79

80

4.7. Determinarea costurilor de transport Unul din factorii cei mai relevanţi pentru un amplasament îl

constituie costul de transport. În costul de transport se includ atât costurile pentru transportul materiilor prime, cât şi costul de distribuţie a bunurilor produse.

Determinarea costului de transport este o problemă clasică de programare liniară, care trebuie să aibă în vedere următoarele ipoteze:

− soluţia problemei este minimizarea costului de transport; − costul de transport reprezintă o sumă a costurilor tuturor

unităţilor transportate; − toate cantităţile aferente cererilor şi ofertelor se exprimă în

unităţi omogene; − costul de transport per unitate nu variază în funcţie de

numărul de unităţi transportate; − cererea totală trebuie să fie egală cu oferta finală: a. dacă cererea este mai mare decât oferta, se adaugă diferenţa

de ofertă (pentru a asigura egalitatea dintre cerere şi ofertă) căreia i se atribuie un cost de transport 0

b. dacă oferta este mai mare decât cererea, se suplimentează cererea până se echilibrează oferta, iar acestei cereri suplimentare i se atribuie un cost de transport 0.

În formatul matriceal al programării liniare a transportului, cere-rea se înscrie pe linii, iar oferta pe coloane. La intersecţia liniilor şi coloanelor se înscriu unităţile transportate şi costul per unitate al transportului acestora.

Procedura de determinare a costului minim de transport este interactivă şi presupune găsirea, întâi, a unei soluţii fezabile, care apoi se optimizează (costul minim al unităţilor transportate pentru a acoperi cererea).

81

5. PROIECTAREA OPERAŢIUNILOR

5.1. Previziunea Înainte de a proiecta un sistem de operaţiuni trebuie să se

cunoască o serie de elemente privind viitorul acestora. De pildă, ce bunuri şi servicii urmează a fi produse? Ce nivel de producţie trebuie realizat pentru a răspunde cererii? Drept urmare, trebuie să se anticipeze nivelul cererii şi, pe această bază, să se elaboreze prognoza producţiei de bunuri şi servicii.

Previziunea este una dintre cele mai importante funcţiuni ale afacerilor deoarece toate deciziile, într-un mediu de incertitudine precum mediul de afaceri, se bazează pe previziuni ale viitorului. Deciziile privind pieţele pe care se acţionează, ce produse se realizează, ce stocuri sunt necesare sau câţi oameni trebuie angajaţi se bazează pe previziuni. Prognozele necorespunzătoare duc la decizii incorecte şi pun organizaţia în situaţia de a nu putea răspunde cererilor viitoare. Consecinţele pot fi foarte costisitoare în ceea ce priveşte rezultatele şi pot duce chiar la faliment.

5.1.1. Principiile previziunii

Există mai multe tipuri de metode de previziune. Acestea diferă

după gradul de complexitate, volumul de date utilizat şi modul în care se generează previziunea. Totuşi, există câteva elemente comune tuturor tehnicilor de previziune şi anume:

1. Previziunile sunt arareori perfecte Previziunile implică incertitudine. De aceea, este practic imposibil

să se realizeze o previziune perfectă. Previziunile se fac cu o anumită eroare, care este dată de diferenţa dintre valoarea previzionată şi ceea ce se întâmplă de fapt. Previziunea corectă este caracterizată de media valorilor în timp precum şi de o eroare cât mai mică a acestor valori.

82

2. Previziunile sunt mai precise pentru grupări de valori decât pentru valori individuale. Pentru grupările de valori există posibilitatea determinării unor medii mai apropiate de realitate, dat fiind faptul că în timp acestea sunt mult mai stabile, spre deosebire de valorile individuale care prezintă fluctuaţii relativ mai mari. Drept urmare, prognozele pentru grupări sunt mai precise decât prognozele pentru valori individuale.

3. Previziunile sunt mai precise pentru orizonturi de timp mai scurte decât pentru cele mai lungi. Cu cât intervalul de timp pentru care se face previziunea este mai scurt, cu atât gradul de incertitudine este mai mic. Valorile nu se schimbă prea mult în intervale scurte de timp. Pe măsură ce intervalul de timp creşte, este mai probabil să apară modificări în modul de comportare a variabilelor şi a relaţiilor dintre acestea. De aceea, previziunile pe termen scurt sunt mai precise decât cele pe termen lung. De exemplu, este mai uşor de prognozat cererea pe următoarele trei luni decât pe următorii trei ani.

5.1.2. Etapele procesului de previziune

Pentru realizarea unei previziuni, indiferent de metoda utilizată,

este recomandabil să se parcurgă următoarele etape (fig. 5.1): 1. Stabilirea şi formalizarea subiectului care trebuie

prognozat. Pentru o bună prognoză, stabilirea şi formalizarea fără echivoc a subiectului sunt fundamentale, deoarece pentru diferite ele-mente şi serii de valori se pot folosi diferite metode, mai mult sau mai puţin adecvate. În plus, după ce am stabilit ce anume ne interesează este util de stabilit nivelul de detaliu necesar (pentru ce produse sau grupe de produse) şi orizontul de timp (lunar, trimestrial, anual).

2. Evaluarea şi analiza valorilor. În această etapă trebuie identificate ce valori sunt necesare şi ce valori sunt disponibile. Această analiză are un rol deosebit asupra alegerii modelului de previ-ziune. De asemenea, trebuie urmărită ce evoluţie prezintă valorile.

3. Selectarea şi testarea modelului de previziune. Există mai multe modele de previziune. Frecvent pentru alegerea unuia se iau în considerare factori cum ar fi costul şi uşurinţa utilizării modelului. În alegerea unui model este importantă şi precizia rezultatelor obţinute.

Practic, alegerea modelului se limitează la selecţia a 2-3 modele cu ajutorul cărora se evaluează valorile existente şi apoi se alege modelul care oferă o precizie mai mare.

4. Elaborarea şi efectuarea previziunii. Se aplică datele pe modelul ales şi se elaborează o previziune.

5. Monitorizarea preciziei previziunii. Urmărind rezultatele obţinute şi comparându-le cu cele previzionate se poate determina precizia previziunii. Acest lucru trebuie realizat permanent deoarece mediul şi condiţiile în care se desfăşoară activitatea sunt în continuă schimbare. De aceea, să se revizuiască şi modelele de previziune utilizate, adaptându-se la schimbările valorilor.

STABILIREA ŞI FORMALIZAREA

SUBIECTULUI (1)

(2)

(3)

(4)

(5)

83

Fig. 5.1. Etapele previziunii

EVALUAREA ŞI ANALIZA VALORILOR

SELECTAREA ŞI TESTAREA MODELULUI

ELABORAREA PREVIZIUNII

MONITORIZAREA PRECIZIEI

PRECIZIA CORESPUNDE?

PROGNOZA UTILIZATĂ

DA

NU

5.1.3. Metodele de previziune Metodele de previziune pot fi încadrate în două categorii:

calitative şi cantitative (fig. 5.2.).

Fig. 5.2. Metodele de previziune

*Metodele calitative sunt metode în care previziunea este

relativ subiectivă. Alegerea metodei şi chiar a previziunii în sine se bazează pe intuiţia, cunoştinţele şi experienţa celui ce le face. În consecinţă, metodele calitative pot fi subiective, fie din cauza unei motivaţii personale, fie din cauza dispoziţiei sau convingerilor celui care realizează prognoza. Pentru exemplificare vom analiza trei dintre cele mai utilizate metode calitative de previziune.

1. Opinia managementului. Această este o metodă de previ-ziune în care un grup de manageri se întâlnesc şi elaborează în mod colectiv o prognoză. Această metodă este frecvent utilizată pentru previziunea strategică sau pentru previzionarea succesului unui produs nou. De asemenea, metoda mai este utilizată pentru a modifica o previziune existentă, luând în considerare elemente ce nu au putut fi 84

85

prevăzute; de pildă, apariţia unei concurenţe neaşteptate. Principalul dezavantaj al acestei metode este faptul că unul dintre manageri poate domina previziunea dacă el are ascendenţă faţă de ceilalţi membrii ai grupului.

2. Cercetările de marketing. Constituie o metodă care se bazează pe utilizarea chestionarelor şi interviurilor în vederea determinării preferinţelor clienţilor şi identificării unor noi idei de produse. De multe ori, pentru o astfel de cercetare sunt angajate organizaţii specializate de marketing. Principalul neajuns al acestei metode este determinat de alegerea întrebărilor din chestionare sau interviuri. În cazul în care acestea nu sunt corespunzător formulate se pot interpreta greşit rezultatele aplicării chestionarelor.

3. Metoda Delphi. Constituie o metodă care impune ajungerea la un consens într-un grup de specialişti, în condiţiile menţinerii anonimatului acestora. Pentru aplicarea metodei se constituie un grup de specialişti într-un anumit domeniu. Aceşti experţi nu trebuie să se afle în aceiaşi clădire şi nici măcar în aceiaşi ţară. Ei nu ştiu cine sunt ceilalţi membri ai grupului. Procesul constă în trimiterea de chestionare membrilor grupului, în analiza şi compararea răspunsu-rilor acestora, eliminarea inadvertenţelor, îmbunătăţirea chestionarelor pe baza rezultatelor şi transmiterea acestora membrilor grupului pentru noi răspunsuri. Procesul continuă până la obţinerea consensului.

Ideea care stă la baza metodei Delphi este că părerile membrilor unui grup de specialişti dintr-un anumit domeniu s-ar putea să nu coincidă asupra unor anumite chestiuni, dar că acestea ar putea fi armonizate şi puse de acord. Sarcina cercetătorului este să identifice aspectele asupra cărora membrii grupului au ajuns la consens şi să le utilizeze ca previziune. Această metodă prezintă avantajul de a nu permite unei anumite persoane să domine consensul. Deşi metoda ia mult timp, s-a dovedit a fi foarte bună pentru prognozarea cererilor de produse pe termen lung, a schimbărilor tehnologice şi a progresului ştiinţific.

*Metodele cantitative sunt bazate pe modelare matematică, ceea ce le conferă consecvenţă în analiza valorilor. Aceasta înseamnă că acelaşi model aplicat asupra aceloraşi date va furniza întotdeauna aceeaşi previziune. Aceste metode, însă, necesită valori în forme cuantificabile. De multe ori aceste valori nu sunt uşor disponibile, aşa

86

cum ar fi în cazul previziunilor strategice sau al prognozelor vizând vânzarea de produse noi. De asemenea previziunile realizate prin metode cantitative sunt tot atât de precise cât de precise sunt valorile pe care se bazează. Acestea pot fi grupate în două categorii: modelele seriilor de timp şi modelele cauzale.

Cele două categorii de metode diferă prin ipotezele pe care le iau în considerare şi prin modul în care este generată previziunea.

Modelele seriilor de timp pleacă de la ipoteza că toată informaţia necesară elaborării previziunilor este conţinută în valorile seriilor de timp. O serie de timp reprezintă un set de observaţii asupra unei variabile cantitative, colectate într-o anumită perioadă de timp (valorile vânzărilor, costurilor, profiturilor, stocurilor, comenzilor colectate zilnic, săptămânal, lunar sau trimestrial). Prin această metodă se analizează comportarea din trecut a seriei de timp a unei variabile pentru a prezice comportarea ei viitoare. Dacă se stabileşte o anumită comportare sistemică în seria de timp a variabilei se poate construi un model al acestui comportament pentru a putea prognoza evoluţia sa.

La prognozarea cu ajutorul seriilor de timp se caută anumite modele de comportament al valorilor şi se încearcă obţinerea unei prognoze prin proiectarea modelului în viitor. Cel mai simplu mod de a identifica modele este de a reprezenta grafic valorile şi a examina rezultatul. Există patru tipuri de bază de modele. Oricare dintre aceste modele (tipare) sau o combinaţie a acestora poate fi caracteristică unei serii de timp, astfel:

− modelul orizontal, acest model se configurează atunci când valorile variază în jurul unei valori medii. Un exemplu de astfel de model îl reprezintă vânzările unui produs care nu cresc sau scad mult în timp. Acest model este specific produselor aflate în faza de maturitate a ciclului lor de viaţă, când cererea este relativ constantă şi previzibilă.

− trendul (tendinţa) se manifestă când valorile prezintă o creşte-re sau o descreştere în timp. Trendul poate fi ascendent sau descendent.

− sezonalitatea constituie un model care se caracterizează printr-o repetare a unui segment al său de lungime constantă. Sezonalitatea apare atunci când variabila analizată este afectată de factori sezonieri, cum ar fi vânzările la sfârşitul anului sau cererea la restaurante la sfârşit de săptămână.

87

− ciclicitatea caracterizează modelele care apar datorită fluctua-ţiilor ciclice. Cele mai cunoscute cicluri economice sunt: recesiunea, inflaţia sau ciclul de viaţă a unui produs. Diferenţa dintre sezonalitate şi ciclicitate constă în aceea că sezonalitatea variază doar în lungime pe când ciclicitatea variază atât în lungime cât şi în magnitudine.

Modelul unei serii de timp poate fi formalizat astfel:

Valori = nivelul orizontal + trend + sezonalitate + ciclicitate + variaţie aleatorie,

sau Valori = model + variaţie aleatorie.

Variaţia aleatorie este o variaţie care nu poate fi prevăzută.

Primele patru elemente ale formalizării constituie modelul pe care încercăm să-l prognozăm, în timp ce variaţia aleatorie nu poate fi anticipată. Cu cât valorile prezintă variaţii aleatorii mai mari, cu atât prognozarea este mai dificilă.

Modelele cauzale analizează relaţia dintre o variabilă continuă, dependentă, Y, şi una sau mai multe variabile independente, X1, X2,...,Xn. Scopul analizei este identificarea unei relaţii între variabile astfel încât să putem prognoza ce valoare va lua variabila dependentă date fiind valorile specifice ale variabilelor independente. Un exemplu ar putea fi găsirea unei relaţii matematice între vânzări şi cheltuielile cu reclama. Pe baza acestei relaţii obţinute în urma analizei comporta-mentului (variaţiilor) valorilor trecute putem prognoza vânzările viitoare. Modelele cauzale sunt mai complicate decât modelele seriilor de timp.

5.1.4. Evaluarea corectitudinii prognozei

Din cauza incertitudinii mediului de prognoză precum şi a varia-

ţiilor valorilor care nu pot fi strict formalizate, în majoritatea cazurilor analizate este greu de apreciat care este cea mai potrivită metodă pentru un anumit set de valori. Prin urmare, de regulă, se utilizează mai multe metode şi apoi se evaluează corectitudinea acestora.

Pentru determinarea corectitudinii prognozei se analizează eroa-rea de apreciere a acesteia. Cu cât eroarea este mai mică cu atât

prognoza este mai precisă. Eroarea este dată de diferenţa dintre valoarea prognozată şi valoarea reală, pentru o anumită perioadă de timp:

ttt YAH −= , unde - este eroarea prognozei pentru perioada t tH

tA - valoarea reală pentru perioada t

tY - prognoza pentru perioada t. Pentru prognoza comportamentului unei variabile intr-o

perioadă de timp nedeterminată se utilizează deviaţia medie absolută (DMA) sau/şi eroarea medie pătratică(EMP):

nYA

DMA ii∑ −= şi

nYA

EMP ii∑ −=

2)(

Prognoza este cu atât mai corectă cu cât aceste valori sunt mai mici. Eroarea medie pătratică are dezavantajul că ridicându-le la pătrat,erorile mai mari sunt amplificate.

A. Prognozarea modelului orizontal

1. Media simplă mobilă. Acesta este unul din cele mai simple modele de mediere. Prognozarea în acest caz se face prin simpla considerare a valorilor medii a celor mai recente n valori.

nAAA

nA

Y nttttt

−−+

+++== ∑ ...1

1

unde - este valoarea prognozată pentru perioada următoare t+1 1+tY

tA - valoarea observată pentru perioada curentă t n- numărul de observaţii analizat.

88

Pe măsură ce apar noi valori se renunţă la cele mai vechi, numărul de valori luate în considerare la calculul mediei rămânând constant. În acest mod, media se mişcă în timp. Nu există o regulă pentru determinarea celui mai bun n pentru o serie de timp. Acesta se determină prin încercări, în funcţie de caracteristicile valorilor. Este demonstrat faptul că, pe măsură ce calculul mediei ia în considerare mai multe valori (n este mai mare), variaţia aleatorie şi previziunea

devin mai stabile. Cu cât numărul de observaţii considerat este mai mic, cu atât prognoza răspunde mai bine modificărilor, dar este şi mai mult expusă la modificările aleatorii ale valorilor.

2. Media ponderată mobilă. În cazul mediei simple mobile fiecare observaţie avea pondere egală. Bazându-se pe informaţiile din respectivele domenii de activitate, managerii pot atribui ponderi diferite la diversele observaţii.

În cazul mediei mobile ponderate, fiecărei observaţii i se acordă o pondere, dar suma ponderilor pentru toate observaţiile trebuie să fie egală cu 1. Drept urmare

ttttt AwAwAwAwY +++== ∑+ ...22111

unde - este valoarea prognozată pentru perioada următoare t+1 1+tY

tA -valoarea observată pentru perioada curentă t

tw - ponderile atribuite valorilor observate şi mediate, ∑ tw = 1 iar . 10 ≤≤ iw

3. Netezirea exponenţială. În acest caz modelul prezintă următoarea formă:

)(1 tttt YAYY −+=+ α

unde – este valoarea prognozată pentru perioada următoare t+1 1+tY

tA – valoarea observată pentru perioada curentă t

tY – valoarea prognozată pentru perioada t α – coeficientul de netezire 10 ≤≤ α .

Ecuaţia de mai sus indică că valoarea previzionată pentru perioada t+1 ( ) este egală cu valoarea prognozată pentru perioada t plus o ajustare pentru eroarea apărută în prognozarea precedentă. O valoare a lui

1+tY

α mai apropiată de 1 produce o prognozare care răspunde mai rapid la modificările valorilor şi poate fi influenţată de variaţiile aleatorii ale acestora. O valoare a luiα mai apropiată de 0 produce o prognozare mai stabilă, deoarece modelul nu pune greutate pe valoarea observată pentru perioada curentă.

89

Aşadar, prognoza în funcţie deα , poate să depindă mai mult de ceea ce s-a întâmplat recent sau de prognoza curentă.

B. Prognozarea modelului cu trend

1. Metoda lui Holt. Metoda lui Holt utilizează un sistem de trei ecuaţii şi constă în estimarea nivelului seriei de timp(Et) şi apoi a ratei trendului pe perioadă Astfel, pe lângă coeficientul).( tT α , care netezeşte nivelul seriei, se foloseşte un al doilea coeficient β , care netezeşte trendul seriei ( β variază şi el între 0 şi 1), dar tendinţa este de a folosi valori apropiate de 0, cum ar fi 0,1 sau 0,2.

Pentru generarea prognozei se parcurg următorii paşi: – netezirea nivelului seriei

))(1( 11 −− +−+= tttt TEAE αα

– netezirea trendului

11 )1()( −− −+−= tttt TEET ββ

– calculul prognozei

ttt TEY +=+1

unde – este prognoza pentru perioada t+1 1+tY

tE – nivelul seriei de timp

tT – valoarea trendului α – coeficientul de netezire al nivelului β – coeficientul de netezire al trendului.

2. Trendul liniar. Este o tehnică care determină o prognoză trasând o dreaptă mediană printre punctele reprezentării grafice a unui set de valori. Este o aplicaţie a tehnicii de regresie liniare.

Modelul regresiei este: bXaY +=

unde Y – este prognoza pentru perioada X X- numărul de perioade de la X=0 a- valoarea lui Y pentru X=0 b- panta dreptei.

90

Coeficienţii a şi b se calculează utilizând metoda celor mai mici pătrate, cu ajutorul relaţiilor:

∑∑

−

−= 22 XnX

YXnXYb şi XbYa −= ,

apoi se determină ecuaţia trendului bXaY += şi se generează o prognoză Y în funcţie de valoarea timpului considerată X.

C. Prognozarea sezonalităţii

Sezonalitatea implică orice model care are o variaţie sistematică. Valoarea sezonalităţii este dată de măsura în care valorile variabilei deviază de la medie. Procentul prin care valoarea pentru fiecare sezon este peste sau sub medie se numeşte indexul sezonier. De exemplu, dacă înscrierile studenţilor la universitate pentru semestrul de toamnă sunt de 1,30 faţă de medie, înseamnă că înscrierile în semestrul de toamnă sunt cu 30% peste medie.

În modelul următor se determină o sezonalitate trimestrială pentru cerere, dar această procedură poate fi utilizată pentru orice tip de sezonalitate.

Procedura se desfăşoară după următoarele etape: 1. Calculul cererii medii pentru un trimestru. Acesta se face

împărţind cererea totală anuală la patru(numărul de trimestre dintr-un an).

2. Calculul indexului sezonalităţii pentru fiecare trimestru al fiecărui an pentru care există date. Aceasta se realizează prin raportul dintre cererea existentă pentru fiecare trimestru la cererea medie (calculată la punctul 1).

3. Calculul indexului sezonalităţii mediu pentru fiecare trimestru. Acesta se obţine prin împărţirea sumei indecşilor sezonieri ai fiecărui trimestru la numărul anilor pentru care există date.

4. Calculul cererii medii pe trimestru pentru anul viitor. Cererea medie pe trimestru pentru anul viitor se obţine prin împărţirea cererii totale prognozate pentru anul viitor la numărul de trimestre.

5. Înmulţirea cererii medii a anului viitor cu fiecare index al sezonalităţii.

91

92

5.2. Proiectarea operaţiunilor

5.2.1. Categoriile de operaţiuni Dacă se analizează organizaţiile şi procesele producătoare de

bunuri şi servicii, diversitatea poate crea greutăţi deosebite în comparaţia acestora şi, de asemenea, în încercările de standardizare a activităţilor, bunurilor şi serviciilor produse.

Pentru a depăşi o astfel de dificultate, se poate orienta analiza către două grupuri mari de procese, în funcţie de operaţiunile agregate: procese cu operaţiuni intermitente şi procese cu operaţiuni repetitive.

Operaţiunile intermitente sunt acele operaţiuni agregate proce-selor care realizează bunuri sau servicii cu cerinţe diferite de procesa-re. Se realizează în acest fel, de regulă, o varietate însemnată de pro-duse şi servicii cu probleme de procesare diverse, dar în volume mici.

De pildă, un service auto sau un centru de servicii medicale îşi stabileşte procesele în funcţie de caracteristicile fiecărui client. Un autoturism venit în service parcurge un drum specific de operaţiuni, în funcţie de defecţiunea sau de categoria întreţinerilor ori verificărilor la care este supus, de cele mai multe ori, diferit şi în funcţie de tipul sau anii de fabricaţie (lotul) ai autoturismului. De asemenea, un pacient este condus pe un ciclu de operaţiuni în funcţie de caracteristicile afecţiunii sale. Pacientul care trebuie să facă o radiografie, apoi să efectueze analize de sânge, urmate de un control efectuat de către un medic generalist parcurge drumul între cabinetele respective, în timp ce alt pacient este întâi examinat de medicul generalist şi apoi trebuie să facă terapie fizică.

În raport cu munca sau capitalul, operaţiunile intermitente sunt mai intensive faţă de muncă. Operatorii care le prestează sunt calificaţi astfel încât să fie capabili să realizeze diferite sarcini care depind atât de specificul proceselor, cât şi de cel al produselor realizate.

Utilajele sau echipamentele utilizate sunt însă, mai degrabă, specializate pe tipuri de procese şi, mai puţin, pe tipuri de bunuri sau servicii, deşi nu se exclude şi cealaltă variantă.

Automatizarea se realizează pe operaţiune şi, mai puţin, pe proces, dat fiind faptul că algoritmul de agregare a operaţiunilor în procese poate diferi de la client la client.

93

Volumul de bunuri şi servicii produse este direct legat de numărul comenzilor clienţilor.

Operaţiunile repetitive sunt acele operaţiuni agregate procese-lor care realizează bunuri sau servicii standardizate, în volume mari.

Liniile de asamblare, spălătoriile auto sunt două exemple relevante. Resursele necesare pot fi organizate în linie, astfel încât să poată

fi produs bunul sau serviciul respectiv. Acest lucru este total diferit de ceea ce se întâmplă în cazul

operaţiunilor intermitente. Datorită caracteristicii de repetitivitate, aceste operaţiuni sunt

mai intensive faţă de capital decât de muncă. Un exemplu îl reprezintă „producţia de masă” care se realizează

cu investiţii consistente în facilităţi şi echipamente, pentru a realiza un grad înalt de constanţă a acestor produse. Adesea, facilităţile se bazează pe un înalt nivel de automatizare şi sunt înalt tehnologizate, ceea ce permite creşterea eficienţei şi a volumului producţiei puţin dependentă de calificarea forţei de muncă.

Volumul de bunuri produs este bazat pe prognoza cererii viitoare. Diferenţele dintre cele două categorii de operaţiuni sunt prezentate

în tabelul 5 şi se încadrează în următoarele două dimensiuni: volumul de produse realizat şi gradul de standardizare a produselor. Volumul de produse realizat poate varia de la obţinerea unui produs la un anumit moment până la producerea unui număr mare de produse în acelaşi timp. Standardizarea produsului implică o oarecare rigiditate fată de varietatea produsului realizat. Exemplele cele mai edificatoare privind realizarea de produse standardizate sunt: calculatoarele, prăjitoarele de pâine, televizoarele etc. Tipul operaţiunilor, inclusiv echipamentele şi munca diferă în cazul în care se realizează un singur produs la un moment dat, conform specificaţiilor clientului, de cazul în care se realizează producţia de masă a unui produs standardizat.

Tabelul 5.1.

Diferenţe Caracteristica Operaţiuni intermitente Operaţiuni repetitive Varietatea produselor Mare Mica Gradul de standardizare Mic Mare Organizarea resurselor Grupare pe funcţiuni Grupare pe linii de

flux de procesare

94

Diferenţe Caracteristica Operaţiuni intermitente Operaţiuni repetitive Traseul produselor Variabil de la produs

la produs Organizat în linie în flux

Factorul ce determină volumul produselor

Comenzile clienţilor Prognoza cererii

Resursele critice Intensive faţă de muncă Intensive faţă de capital Tipul de echipamente Universal Specializat Nivelul de automatizare Mic Mare Durata de execuţie Mare Mică Stocul de materii prime şi materiale în curs de execuţie

Mare Mic

Categorisirea proceselor poate fi realizată în funcţie de aceste două dimensiuni, adică de volumul producţiei şi de nivelul de standardizare a produselor.

Din acest punct de vedere, procesele cu operaţiuni intermitente pot fi divizate în procese de realizare de proiecte şi procese în serie, pe loturi, în timp ce procesele cu operaţiuni repetitive pot fi divizate în procese în linie în flux şi procese continue.

Procesele de realizare de proiecte sunt utilizate pentru realizarea unui produs unicat conform specificaţiilor clientului. În această situaţie fiecare produs este diferit. Exemple: construcţii, construcţii de nave, proceduri medicale, opere de artă, croitorie la comandă şi design interior. În cazul acestui tip de procese clientul este de obicei implicat în proiectarea produsului.

Procesele în serie, pe loturi sunt folosite pentru a produce mici cantităţi de produse în grup sau loturi bazate pe comenzile clientului sau specificaţiile produsului. Volumele din fiecare produs sunt însă mici şi pot avea un grad ridicat de diferenţiere. Exemple pot fi întâlnite în brutării, educaţie, tipografii.

Produsele în linie în flux sunt proiectate pentru a produce mari volume de produse standardizate pentru producţia de masă. Ele se mai numesc linii de asamblare. Produsele realizate sunt în volume mari, nediferenţiate sau cu mici diferenţe. Exemple: autoturisme, compute-re, televizoare.

Procesele continue operează neîntrerupt pentru a produce un mare volum dintr-un produs complet standardizat. De regulă, astfel de procese au o singură intrare (un tip de materie primă) şi mai multe ieşiri (diverse produse). Exemple: rafinăriile de petrol, uzinele de tratare a apei.

În timp ce procesele de realizare de proiecte reprezintă cazul extrem al operaţiunilor intermitente, procesele continue reprezintă cazul extrem al proceselor repetitive.

5.2.2. Proiectarea proceselor

Analiza fluxului de operaţii reprezintă o tehnică de evaluare a

unui proces în relaţie cu etapele algoritmului de procesare, începând cu intrările şi terminând cu ieşirile.

Analiza se realizează cu ajutorul diagramelor de flux pe care produsele le parcurg pe timpul proceselor. Analiza de flux permite atât evidenţierea succesiunii operaţiunilor, cât şi identificarea ariilor cu probleme potenţiale.

Diagramele de flux depind exclusiv de proces şi pot fi, fie foarte complicate, fie foarte simple.

Pentru înţelegerea diagramelor de flux se folosesc următoarele simboluri:

− săgeţile stabilesc orientarea operaţiunilor; − triunghiurile cu vârful în sus reprezintă punctele de decizie; − triunghiurile cu vârful în jos reprezintă depozitele de bunuri; − dreptunghiurile reprezintă sarcinile. De exemplu, în fig. 5.3. este reprezentată diagrama de flux a

unui proces liniar, multioperaţional. Săgeţile indică circulaţia materia-lelor între operaţiuni.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Fig. 5.3. Proces multioperaţii

În fig. 5.4. este reprezentat un proces care presupune, între două operaţiuni, existenţa unei zone de depozitare (buffer).

95

96

Fig. 5.4. Proces multioperaţii cu buffer

Existenţa zonei de depozitare permite ca cele două operaţiuni să

se desfăşoare independent una de cealaltă, indiferent de timpul cât durează fiecare operaţiune.

De exemplu, dacă prima operaţiune se desfăşoară în 40 de secunde, în timp ce a doua necesită 60 de secunde, apare un surplus de produse care au suferit operaţiunea 1, permiţând o reglare de flux cu realizarea unui stoc de produse operate în avans.

Dacă situaţia este inversă, operaţiunea 1 necesită 60 de secunde şi cea de a doua 40 de secunde, apare o reglare în întârziere, care poate compactiza relaţia de timp dintre cele două operaţiuni, astfel încât fluxul să fie, relativ, continuu.

Dacă operaţiunile se desfăşoară în paralel, relaţionalitatea acestora este prezentată în fig. 5.5.a, pentru două produse finite sau în fig. 5.5.b, cu două operaţiuni pentru un singur produs.

Fig. 5.5.a) Operaţiuni paralele ce realizează produse distincte

Fig. 5.5.b) Operaţiuni paralele ce realizează acelaşi produs

ETAPA 1 STOC INTER-

OPERAŢIONAL ETAPA 2

ETAPA 1

ETAPA 2

PRODUS FINIT 1

PRODUS FINIT 2

ETAPA 1

ETAPA 2

PRODUS FINIT

97

În funcţie de caracteristicile produselor, se pot adopta următoa-rele strategii de realizare:

− strategia de execuţie pe stoc pentru produse standardizate cu livrare imediată;

− strategia de asamblare la comandă pentru produse complexe care pot fi asamblate la cererea clientului;

− strategia de execuţie la comandă pentru produse realizate conform cerinţelor clientului exprimate prin comandă.

5.2.3. Evaluarea performanţelor proceselor

Pentru a controla desfăşurarea proceselor şi pentru a le eficien-

tiza sau optimiza, este necesară realizarea unui regim continuu de măsurare a performanţelor acestora.

Cei mai vizaţi indicatori de performanţă sunt următorii: − durata de procesare este dată de media timpului producerii

unei unităţi. În durata de procesare se includ atât timpii cât se lucrează efectiv la produs, cât şi timpii de aşteptare. Scopul analizei acestui indicator este minimizarea sa;

− viteza de desfăşurare a procesului se calculează ca raportul dintre durata de procesare şi timpul efectiv lucrat.

Viteza de desfăşurare = Durata de procesare / timpul efectiv lucrat

Cu cât valoarea indicatorului este mai apropiată de 1, cu atât timpul irosit este mai redus.

− productivitatea se exprimă în timpul necesar realizării unui produs sau în numărul de produse realizate în unitatea de timp;

− timpul de utilizare se calculează ca raportul dintre timpul cât o resursă este efectiv utilizată şi timpul cât această resursă este disponibilă.

Timpul de utilizare = Timpul de utilizare resursă / timpul de disponibilitate a resursei

Cu cât valoarea indicatorului este mai apropiată de 1, cu atât utilizarea este mai eficientă.

98

5.2.4. Legătura dintre proiectarea produsului şi selecţia procesului

Selecţia proceselor este o decizie ce depinde direct de proiec-

tarea produselor. Există o corelaţie directă între tipul de produs realizat şi tipul operaţiunilor de proces, iar tipul acestor operaţiuni determină structura organizaţiilor producătoare.

Decizia, în sine, este o decizie de optimizare, dar depinde şi de posibilitatea de planificare a procesului, de robotizarea şi automati-zarea operaţiunilor, de criticitatea economicităţii acestora, precum şi de rezultatele simulării desfăşurării operaţiunilor.

Procesul de planificare presupune stabilirea succesiunii operaţiilor, timpii de desfăşurare şi resursele necesare, corelându-se, pentru eficientizare fluxurile, intrările cu succesiunile şi ieşirile.

Robotizarea asigură executarea unor operaţiuni ca răspuns direct la comenzi standard, într-o succesiune fixă. Inteligenţa roboţilor şi integrarea acestora în sisteme flexibile de producţie aduc plusuri remarcabile atât economice, cât şi calitative.

Selecţia echipamentelor se face în raport de un punct critic determinat de economicitatea folosirii acestora.

Simularea operaţiunilor este indicată, mai ales, pentru depăşirea momentelor de incertitudine, rezolvarea situaţiilor în care intervin variabile aleatorii sau în situaţii de risc.

Simularea este o metodă de aproximare, bazată pe modele şi analiză a raporturilor dintre intrările în model şi determinarea regimului de performanţe al ieşirilor.

În esenţă, simularea se poate desfăşura conform schemei logice 5.1.

Schema logică 5.1. Simularea operaţiunilor

5.3. Amplasarea operaţiunilor

Odată stabilit tipul proceselor care urmează să se desfăşoare este

util să se stabilească atât amplasarea resurselor şi operaţiunilor care se vor desfăşura, cât şi traseul pe care îl vor parcurge resursele în cadrul proceselor de transformare.

Amplasamentele pot genera investiţii costisitoare, dar ele afec-tează manipularea materialelor, utilizarea echipamentelor, mărimea stocurilor, productivitatea muncitorilor. Orice modificare semnificativă a operaţiunilor poate determina o schimbare a amplasamentului prezent.

Tipul de amplasament este determinat în mod semnificativ de: − tipul procesului (cum ar fi tehnologia, tipul de materiale sau servicii);

99

100

− tipul produsului (dacă avem de a face cu produse sau servicii, proiectarea produsului şi standardele de calitate);

− volumul producţiei ( în cantităţi mari procesate continuu sau în volume mici procesate intermitent).

Principalele tipuri de bază de amplasament sunt: − pe procese sau funcţionale; − pe produse sau în linie; − cu poziţie fixă. În practică se întâlnesc adesea combinaţii ale acestora.

Amplasamentul pe procese grupează pe arii separate oamenii şi echipamentele care realizează funcţii similare. Resursele care trebuie prelucrate trec de la o zonă la alta, în funcţie de necesităţile de prelucrare. Exemple de astfel de abordări sunt atelierele de prelucrări mecanice, atelierele de sudură, de vopsitorie sau secţiile specializate ale spitalelor (analize de laborator, sală de operaţii, terapie intensivă). Procesele adecvate unui astfel de amplasament sunt cele intermitente, utilizate în cazul volumelor mici de produse sau servicii distincte, furnizate conform cerinţelor clienţilor, folosind o mare varietate de echipamente universale.

Datorită faptului că personalul execută produse sau servicii diverse (conform cerinţelor clienţilor) aceste amplasamente creează o anumite flexibilitate în adaptarea la cerinţele acestora. În ceea ce pri-veşte transportul materialelor, aceste amplasamente presupun costuri sporite de transport. De aceea, în cadrul proiectării acestui tip de amplasament trebuie ţinut seama de minimizarea distanţelor pe care se deplasează materialele sau clienţii.

Avantajele unui astfel de amplasament sunt următoarele: − dispun de sisteme flexibile uşor adaptabile la cerinţele clienţilor; − sunt mai puţin vulnerabile în cazul unor defecţiuni sau avarii; − măresc satisfacţia muncii datorită diversităţii sarcinilor. Dezavantajele unui astfel de amplasament sunt următoarele: − costuri mai mari pentru manipularea şi transportul resurselor; − necesită muncitori înalt calificaţi; − activităţile de control sunt mai complexe.

Amplasamentul pe produse impune deplasarea resurselor care urmează a fi procesate într-o succesiune predeterminată de

101

etape de la o zonă la alta. Exemple de activităţi la care se utilizează un astfel de amplasament sunt producţia de autoturisme, de televizoare sau servirea clienţilor într-o linie cu autoservire. Acesta este adecvat (cum este cazul liniilor de asamblare) la utilizarea conveierelor şi echipamentului automat pentru procesarea de volume mari de produse. Numărul de tipuri de produse distincte care se realizează este relativ scăzut. Amplasamentele pe produse se utilizează în cazul operaţiunilor repetitive. Muncitorii nu au de executat decât operaţii specializate, repetitive.

Amplasarea pe produse este mai bine structurată din punctul de vedere al proiectării şi necesită abilităţi de inovare sau decizie reduse din partea muncitorilor.

Dificultatea proiectării unei astfel de activităţi constă în obţine-rea unui flux tehnologic fără întreruperi, întârzieri sau aglomerări, astfel încât activitatea pe linie să fie echilibrată.

Avantajele unui astfel de amplasament sunt următoarele: – utilizarea cu multă eficienţă a oamenilor şi maşinilor; – costul redus pentru manipularea şi transportul materialelor; – forţă de muncă mai slab calificată şi deci mai puţin costisitoare; – control al producţiei redus. Dezavantajele unui astfel de amplasament sunt următoarele: − sistem cu flexibilitate scăzută; − echipament specializat scump; − operaţiuni interdependente; − muncă monotonă, plictisitoare. Amplasamentul cu poziţie fixă este utilizat pentru produse

foarte mari sau care trebuie realizate într-un anumit punct. Toate resursele necesare realizării unui astfel de produs, echipamente, scule, materii prime şi materiale, forţa de muncă, trebuie aduse în locul unde este realizat produsul. Exemple de astfel de ampla-samente sunt: construcţia de clădiri, de baraje sau poduri, de vapoare sau avioane.

Pentru realizarea unor astfel de produse se recurge la tehnici de management al proiectelor.

102

6. PROIECTAREA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

ŞI ALEGEREA PROCESELOR

6.1. Proiectarea produselor Proiectarea unui produs este mult mai mult decât ceea ce

înseamnă o proiectare tehnică, deoarece, în afara realizării tehnolo-gice, produsul trebuie să mai răspundă la cerinţe de utilitate, de design, comerciale şi financiare. În plus, proiectarea produselor se bazează şi pe o prognoză de penetrare a segmentului de piaţă căreia îi este destinat.

Ca proces, proiectarea produselor este un proces de definire a tuturor trăsăturilor şi caracteristicilor unui bun sau serviciu (aspect, materiale componente, utilitate, dimensiuni, toleranţe, tehnologie, mentenanţă, deschidere-perfecţionare etc.).

6.1.1. Algoritmul proiectării unui produs

Ca proces interactiv, proiectarea unui produs parcurge

următoarele etape (fig. 6.1.): (1) – generarea ideii; (2) – evaluarea şanselor de succes ale produsului; (3) – proiectarea şi testarea preliminară; (4) – proiectarea finală. * Generarea ideii este momentul iniţial de la care pleacă pro-

iectarea unui produs. În acelaşi timp însă, generarea ideii este funda-mentală, de aceea, trebuie să constituie, în esenţă, un proces de analiză şi decizie.

Izvoarele generării ideilor pot fi considerate următoarele: − managerii de produse; − inginerii cercetători şi inovatori; − clienţii – cu cerinţe şi nevoi de utilitate (marketingul);

GENERAREA DE IDEI (1)

(2)

(3)

(4)

103

Fig. 6.1. Algoritmul proiectării unui produs

SELECŢIA IDEII

EVALUAREA ŞANSELOR DE SUCCES

FUNCŢIA OPERAŢIONALĂ

CERINŢELE DE PIAŢĂ

CERINŢELE FINANCIARE

PROIECTAREA ŞI TESTAREA PRELIMINARĂ

REALIZAREA PROTOTIPULUI TESTAREA PROTOTIPULUI

DEFINITIVITAREA PROIECTULUI

PROIECTAREA FINALĂ

SPECIFICAŢII DE PRODUS TEHNOLOGIA DE FABRICAŢIE ORGANIZAREA PRODUCŢIEI

PRODUS FINAL

ACCEPTUL CLIENŢILOR

LANSARE PE PIAŢĂ

104

− competiţia cu ceilalţi furnizori şi compararea performanţelor organizaţiei proprii cu cele ale organizaţiilor cele mai bune din domeniu (benchmarking-ul);

− ingineria inversă – se bazează pe analiză de produse realizate cărora li se studiază compunerea, funcţionarea, tehnologia, utilitatea;

− parteneriatul cu furnizorii care cunosc direct cerinţele pieţei şi nevoile de utilitate ale clienţilor.

* Evaluarea şanselor de succes ale produsului reprezintă o altă etapă fundamentală a proiectării de produse şi constituie un proces complex de evaluare în care se stabilesc:

− funcţia operaţională care defineşte resursele necesare, tehno-logia, capacităţile, materiile şi materialele necesare producţiei noului produs;

− cerinţele de piaţă – segmentul de piaţă adresabil, rapoartele de penetrare pe segmentul existent, implicaţiile de realizare a noi segmente de piaţă;

− cerinţele financiare necesare noii investiţii, precum şi costul real al acesteia (producţie şi lansare) şi rentabilitatea sa.

O metodă des utilizată pentru evaluarea şanselor de succes ale produselor este metoda punctului critic. Un produs la care numărul de unităţi (cantitatea) din punctul critic este greu de atins, ar putea să nu fie o alegere bună.

Esenţa aplicării metodei punctului critic pentru producţia şi lansarea unui produs este următoarea:

Costul total (al produsului) = Cf + Cv ⋅ Q

unde: Cf – reprezintă costurile fixe pentru producerea produsului

(chirii, salarii, asigurări etc.) Cv – costurile care variază în mod direct cu numărul de unităţi

produse (modulul de producţie) Q – numărul de unităţi vândute. În fig. 6.2. este reprezentată formalizarea unui punct critic:

VENIT

TOTAL

105

UNITĂŢI

MONETARE PROFIT

COST TOTAL

COSTURI FIXE

PIERDERE

Qpc UNITĂŢI DE PRODUCŢIE (CANTITATE, VOLUM) (PUNCT CRITIC)

Fig. 6.2. Formalizarea punctului critic Costurile fixe sunt reprezentate de o linie orizontală, acestea

fiind constante. Costul total este reprezentat de diagonală care pleacă din punctul

de intersecţie al costului fix cu axa unităţilor monetare şi trece prin punctul critic.

Când Q=0, costul total este egal cu costul fix, iar venitul este 0. Venitul (V) este egal cu produsul dintre numărul de produse Q şi

preţul unitar P ( QPV ⋅= ) şi este reprezentat de o dreaptă care pleacă din origine şi trece prin punctul critic.

Dacă vânzările se plasează sub punctul critic, organizaţia înregistrează pierderi. Dacă vânzările depăşesc punctul critic, organizaţia obţine profit.

Deoarece în punctul critic costul total este egal cu venitul total, rezultă că:

pcpcvf QPQcC ⋅=⋅+ şi deci:

)/( vfpc cPCQ −= .

*Proiectarea şi testarea preliminară presupun, pe de o parte, transformarea specificaţiilor de performanţă în caracteristici tehnice şi

106

construcţia prototipurilor, iar, pe de altă parte, testarea prototipurilor şi ameliorarea performanţelor tehnologice şi utilitare ale acestora, în funcţie de costurile posibil a fi suportate şi timpul la dispoziţie până la lansarea produselor.

* Proiectarea finală presupune realizarea specificaţiilor produsului final care sunt traduse, apoi, în instrucţiuni specifice de procesare pentru producerea bunurilor şi includ selectarea echipamentelor de producţie, descrierea operaţiunilor tehnologice, identificarea materialelor specifice necesare şi a furnizorilor, precum şi rezolvarea tuturor problemelor legate de organizarea producţiei.

Proiectarea unui produs nu se încheie nici după ce produsul a fost realizat într-o fază finală. Lansarea acestuia pe piaţă, confruntarea acestuia cu clienţii, din punctul de vedere al utilităţii, precum şi cerinţele de mentenanţă fac ca produsul să fie supus, în permanenţă unor analize obiective de comportament şi cost şi, ca atare, să fie supus unei perfecţionări continue.

6.1.2. Factorii care influenţează proiectarea produselor

În afara factorului fundamental care guvernează proiectarea unui

produs – utilitatea pentru client, proiectarea produselor noi este influenţată şi de o seamă de factori care se subînscriu în elementele proiectării pentru producţie (PPP).

Aspectele definitorii ale proiectării pentru producţie se referă la (fig. 6.3):

− simplitatea proiectării care este direct influenţată de complexitatea produsului

− standardizarea proiectării care presupune utilizarea de componente comune interşanjabile şi facilitează:

o minimizarea numărului de componente utilizate; o proiectarea unor componente comune mai multor produse şi deci interşanjabile; o proiectarea pe module sau în sistem modular; o evitarea utilizării unor scule absolut specifice; o simplificarea operaţiunilor de producţie.

FACTORI

SIMPLITATE STANDARDIZARE

CICLUL DE VIAŢĂ

REPRODUCŢIA INGINERIA SIMULTANĂ

PROIECTARE PRODUCŢIE

Fig. 6.3. Factorii care influenţează proiectarea produsului Un alt factor care influenţează proiectarea produselor este ciclul

de viaţă al acestora (fig. 6.4.).

107

Etapele timpurii ale ciclului de viaţă al produselor

Etapele târzii ale ciclului de viaţă al produselor

CEREREA

MATURITATE

DECLINCREŞTERE

Fig. 6.4. Ciclul de viaţă al produselor Definirea ciclului de viaţă pentru un produs influenţează decisiv

proiectarea atât ca durată în sine, cât şi ca momente de concentrare a modificărilor de proiectare.

Ingineria simultană influenţează modalitatea de proiectare a unui produs deoarece impune lucrul în echipe multifuncţionale pentru a proiecta simultan atât produsul, cât şi procesul de producţie a acestuia.

INTRODUCERE TIMPUL

108

Metoda scurtează mult timpul de trecere de la proiectare la producţie, asigurând, în acelaşi timp, calităţi superioare atât produ-sului, cât şi producţiei acestuia.

Reproducţia, un alt factor al proiectării produselor, permite utilzarea unor componente de la produse mai vechi, asigurându-se astfel interşanjabilitatea, pe de o parte, iar, pe de altă parte, vizează reciclarea unor elemente şi eliminarea deşeurilor. Această orientare este strâns legată şi de cerinţele de protecţie a mediului şi reduce costurile de producţie substanţial.

6.1.3. Legătura dintre proiectarea produsului

şi selectarea procesului Deciziile privind proiectarea produsului şi selectarea procesului

sunt legate între ele şi nu pot fi realizate independent una de alta. Tipul de produse pe care le realizează o firmă defineşte tipul operaţiunilor necesare. Tipul de operaţiuni necesare, la rândul său, defineşte multe alte aspecte ale organizaţiei. Acestea includ modul în care o organizaţie concurează pe piaţă (priorităţile competiţionale), tipul de echipamente şi modul de amplasare a acestora în fabrică, tipul de structură organizatorică şi viitoarele tipuri de produse ce pot fi realizate de unitatea respectivă.

Operaţiunile intermitente şi repetitive în mod tipic se axează pe fabricarea produselor în diferite etape ale ciclului de viaţă al produsului. Operaţiunile intermitente se axează pe produse în etapele timpurii ale ciclului de viaţă, deoarece producţia este pentru scopuri generale şi poate fi adaptată la nevoile produsului.

Odată ce un produs este bine definit, cu o piaţă predictibilă, tipul de operaţiuni repetitive reprezintă o soluţie mai bună. De aceea, operaţiunile repetitive tind să se axeze pe produsele aflate în fazele târzii ale ciclului de viaţă.

Concentrarea pe un anumit tip de produs, în cazul ambelor tipuri de operaţiuni are implicaţii semnificative pentru opţiunile privind viitoarele produse ale întreprinderii. În momentul în care o firmă este axată pe operaţiuni intermitente, proiectate pentru a produce o varietate de produse în volume mici, este o opţiune strategică nefericită să înceapă producerea unui produs cu nivel ridicat de

109

standardizare în aceeaşi unitate. Acelaşi lucru este valabil şi pentru tentativa de a realiza un produs nou în operaţiuni repetitive.

Decizia asupra modului în care organizaţia va concura pe piaţă – priorităţile competitive – este afectată de tipul de operaţiuni pe care le realizează. Operaţiunile intermitente sunt în mod tipic mai puţin competitive în ceea ce priveşte costul decât cele repetitive. Motivul este că operaţiunile repetitive – de masă produc un volum mare dintr-un tip de produs. Costul produsului este aplicabil la un număr mare de produse, permiţând organizaţiei să ofere produsul la un preţ comparativ mai mic.

Amplasamentul unităţilor, aşa cum de altfel s-a şi arătat, influenţează în mare măsură decizia de selectare a procesului de producţie, în strânsă legătură cu locurile de aprovizionare cu materii prime şi cu piaţa de desfacere a produselor, cu existenţa şi calitatea forţei de muncă, precum şi cu existenţa reţelelor de transport şi de intermediari.

În afara amplasamentului organizaţiilor, foarte important pentru eficienţa producţiei este şi amplasamentul unităţilor de producţie (echipamentelor).

Dificultatea în cazul operaţiunilor intermitente constă în a aranja resursele astfel încât să se maximizeze eficienţa şi să se minimizeze distanţele de transport dintre resurse. Dacă operaţiunile intermitente nu au fost proiectate corespunzător, multe produse vor trebui transportate pe distanţe lungi.

Operaţiunile repetitive au resursele aranjate secvenţial pentru a permite producerea eficientă a produsului standardizat. Câtă vreme se realizează un singur produs sau numai câteva produse similare, toate resursele sunt astfel dispuse pentru a răspunde în mod eficient necesităţilor de proiectare. Deşi operaţiunile repetitive au durate mai mici, costuri de manipulare a materialelor mai mici şi eficienţă mai mare decât operaţiunile intermitente, ele au şi neajunsuri. Utilajele sunt foarte specializate, iar operaţiunile sunt inflexibile relativ la cererile pieţei. Acest tip de operaţiuni nu pot răspunde rapid la modificările apărute în cererile pieţei sau la schimbările privitoare la volumul cererii. În acest caz, dificultatea constă în a aranja utilajele secvenţial şi a proiecta operaţiunile ce trebuie efectuate de fiecare utilaj astfel încât să se realizeze produsul în modul cel mai eficient posibil.

110

Tipul operaţiunilor ce se execută în cadrul unei unităţi este direct legat de strategia de produs şi serviciu.

Strategiile de produs şi serviciu pot fi clasificate în: a produce pe stoc, a asambla la comandă şi a executa la comandă. Aceste strategii diferă prin durata timpului de livrare, precum şi prin gradul de adaptare la cerinţele clientului.

În cazul producţiei pe stoc, avem de a face cu o strategie care realizează produsele finale pentru vânzare imediată, în anticiparea cererii. Companiile ce utilizează această strategie produc bunuri standardizate în volume mari, prin operaţiunile repetitive. Timpul de livrare este cel mai scurt, dar clientul nu este implicat în nici un fel în proiectarea produsului.

Strategia de asamblare la comandă produce componente standardizate care pot fi combinate conform specificaţiilor clientului. Timpul de livrare este mai lung decât în cazul strategiei producţiei pe stoc, dar permite o oarecare adaptare la cerinţele clientului. Ca exemple, pot fi date sistemele de calcul, mobila prefabricată la care se poate alege culoarea materialului textil sau pachetele de vacanţă cu opţiuni standard.

Cea de a treia strategie, producerea la comandă, este o strate-gie prin intermediul căreia se obţin produse conform specificaţiilor clientului după ce a fost lansată comanda. Durata de livrare este cea mai mare şi volumele produselor sunt mici. Exemple pot fi considerate confecţiile la comandă, casele executate la comandă şi serviciile profesionale adaptate cererii clientului. Această strategie este foarte potrivită pentru operaţiunile intermitente.

O altă categorie de decizii de proiectare a produselor şi de selectare a proceselor de producţie o constituie deciziile privind tehnologia, dintre care amintim:

− informatizarea; − automatizarea; − manipularea automată a materialelor; − realizarea sistemelor flexibile de producţie; − robotizarea; − fabricarea electronică (e-factoring).

6.2. Proiectarea serviciilor

6.2.1. Pachetul de servicii Succesul organizaţiilor prestatoare de servicii nu apare în mod

spontan. În mediul de incertitudine (dinamic sau turbulent) în care îşi desfăşoară activitatea, trebuie gândită şi planificată fiecare activitate atât la nivelul managementului general, cât şi la nivelul managemen-tului operaţional al producţiei.

Continuarea prestării unui serviciu şi, mai ales, lansarea unuia nou trebuie să se bazeze pe un concept clar şi pe un plan amănunţit de acţiune.

În plus, trebuie ştiut faptul că atunci când este achiziţionat un serviciu, clientul achiziţionează, de fapt, un pachet de servicii (fig. 6.5) care reprezintă un grup de caracteristici achiziţionate ca părţi ale serviciului.

Din pachetul de servicii fac parte, de regulă, următoarele trei componente:

− bunurile fizice – produsele; − beneficiile senzoriale; − beneficiile psihologice.

SERVICIU

GRUP DE

CARACTERISTICI

BUNURI FIZICE (PRODUSE)

BENEFICII SENZORIALE

BENEFICII PSIHOLOGICE

Fig. 6.5. Pachetul de servicii Bunurile fizice – produsele – reprezintă elementele tangibile

ale serviciului primit sau cu care clientul este în contact (mâncărurile consumate, băuturile, scaunele şi mesele, vesela, de exemplu).

Beneficiile senzoriale sunt elementele pe care le recepţionăm cu ajutorul simţurilor legate direct de serviciul achiziţionat (mirosul mâncărurilor, gustul, aspectul, dar şi sunetele muzicii etc.).

111

112

Beneficiile psihologice sunt date de confortul şi gradul de mulţumire şi satisfacţie pe care le oferă serviciul.

Din acest punct de vedere este foarte important ca fiecare proiectant de servicii să identifice toată gama de elemente care se agregă serviciului, începând, e drept, de la aspectele tangibile, cele care răspund direct cerinţelor clientului şi până la cele, considerate, adiacente dar de mare importantă pentru atragerea şi fidelizarea clienţilor. Proiectarea trebuie, de asemenea, să aibă în vedere că aspectele tangibile şi cele senzoriale sau psihologice nu răspund de fapt cerinţelor unui client, ci cerinţelor subsumate unui grup de clienţi.

Pentru servicii, standardizarea, adaptabilitatea şi flexibilitatea lor trebuie să corespundă acestor cerinţe complexe, adeseori, greu de definit şi de satisfăcut.

6.2.2. Orientări metodice de proiectare a serviciilor

Nu există un model unic care să poată fi folosit pentru proiec-

tarea serviciilor, date fiind complexitatea şi diversitatea acestora, de aceea, se vor examina trei orientări metodice capabile să dea unele indicii de proiectare sau să stabilească comportamentul general al proiectanţilor de servicii (fig. 6.6.).

* Înlocuirea oamenilor cu tehnologia este o soluţie de proiectare abordată în 1972, de Theodore Levitt în revista Harvard Business Review (articolul „Abordarea serviciilor prin intermediul liniilor de producţie”).

Prin această soluţie se propune reducerea incertitudinii livrării serviciilor prin utilizarea tehnologiei organizate sub formă de linie de producţie. Compania McDonald’s a utilizat această soluţie cu succes, concretizându-o în câteva elemente ce sporesc randamentul fabricaţiei dar dau şi satisfacţie clienţilor:

− avertizoare sonore şi luminoase care indică prăjirea, în acelaşi mod, a cartofilor;

− dimensionarea ambalajelor pentru o porţie; − utilizarea unei măsurători exacte a porţiei de cartofi; − primirea materiei prime în forma necesară de utilizare (mură-

turile, roşiile şi cartofii tăiaţi aşa cum se folosesc); − utilizarea unor ambalaje în culori diferite pentru o identificare

uşoară.

METODE DE PROIECTARE A SERVICIILOR

ÎNLOCUIREA OAMENILOR CU TEHNOLOGIE

IMPLICAREA CLIENŢILOR

ATENŢIE DEOSEBITĂ CLIENTULUI

Fig. 6.6. Orientări metodice de proiectare a serviciilor În esenţă, procesul de producţie este structurat tehnologic, iar

amplasamentele, organizarea şi curăţenia sunt similare. Un alt exemplu al realizării acestei orientări îl constituie

aplicaţia din spital de a monitoriza instrumental bătăile inimii şi presiunea sângelui, fără intervenţia asistentelor.

* Implicarea clienţilor reprezintă o altă abordare a proiectării serviciilor care a fost propusă de C.H. Lovelock şi R.F. Young, urmărind angajarea directă a clienţilor, prezenţi la locul livrării acestora, în realizarea serviciului respectiv.

Această orientare a dus la creşterea autoservirii în firmele de servicii. Multe restaurante pun la dispoziţia clienţilor elementele necesare pentru prepararea băuturilor sau salatelor. În supermarketuri produsele cumpărate sunt ambalate de clienţi, iar în unele hoteluri există posibilitatea de a prepara singuri cafeaua.

Această abordare uşurează mult sarcina furnizorului de servicii, livrarea este mai promptă, mai puţin costisitoare şi dă satisfacţie clienţilor care se implică direct.

* Acordarea de atenţie deosebită clientului reprezintă o orientare care se concretizează în personalizarea serviciilor sau în particularizarea acestora pentru fiecare client.

Această abordare se bazează pe dezvoltarea unei relaţii personale cu fiecare client în parte, oferindu-i satisfacţia că obţine exact ceea ce îşi doreşte.

Spre deosebire de celelalte două orientări, această abordare nu scade costul serviciilor, ci îl creşte, îl face unic sau dedicat, şi, de aceea, se adresează în special clienţilor dispuşi să plătească mai mult. 113

6.3. Alegerea proceselor Între proiectarea şi realizarea produselor şi serviciilor şi alegerea

proceselor de fabricaţie este o strânsă legătură. Pentru produsele fizice stabilirea procedurilor de fabricaţie

reprezintă faza prin care se asigură realizarea tehnologică a acestora, diminuarea (optimizarea) costurilor şi creşterea calităţii.

Pentru servicii o altă corelare este şi mai importantă dat fiind faptul că implicaţia clientului este evidentă în proces. În esenţă, procesul poate fi considerat chiar o parte integrantă a unui serviciu.

În raport cu operaţiunile de producţie, se pot evidenţia următoarele tipuri de procese (fig. 6.7.):

− proiectul – reprezintă procesul prin care se realizează produse sau servicii, distincte sau unice, complexe şi specializate, de regulă, de mare anvergură;

− lucrarea – reprezintă producţia unui volum mic de produse sau chiar a unei tranşe unice, într-un amplasament amenajat pentru producţie de acest tip;

− lotul – reprezintă producţia unui volum mai mare de bunuri similare şi/sau identice, organizată pe activităţi, de regulă, supravegheate de către un operator.

TIPURI

PROIECT

LUCRARE

LOT

LINIA DE PRODUCŢIE

PROCESE DE PRELUARE CONTINUĂ

Fig. 6.7. Tipuri de procese Fiecare etapă (activitate) presupune procesarea întregului lot,

după care acesta este trecut la etapa următoare.

114

− linia de producţie – reprezintă un grup de operaţiuni utilizate pentru producţia de bunuri identice sau similare. Linia de producţie este organizată pe operaţiuni, care se execută într-un anumit loc al liniei, după care produsul aflat în procesare se transmite către locul operaţiei următoare.

− procesele de preluare continuă – reprezintă o organizare a producţiei pentru repetarea unei operaţiuni invariabile în cadrul unei secvenţe neîntrerupte de livrare a unui produs. Procesul este, de regulă, neîntrerupt, funcţionând continuu o mare perioadă de timp (zile, săptămâni sau ani ).

Alegerea procesului, în funcţie de caracteristicile produselor sau serviciilor produse, trebuie să se facă în raport de costuri şi consumuri de resurse, de randament şi oportunitate.

În fig. 6.8. este prezentată matricea situării proceselor descrise în funcţie de varietatea produselor şi volumul producţiei.

Fig. 6.8. Tipurile de procese în operaţiunile de producţie

În domeniul serviciilor se regăsesc aproape toate aceste procese: − operaţiunile de proiect – realizarea unui proiect de

consultanţă în domeniul managementului; − operaţiuni de lucrări – într-un atelier de coafură sau în

camera de gardă a unui spital; − operaţiunile de lot – serviciul de masă într-un restaurant sau

în sectorul administrativ; − operaţiunile de linie – servicii de turism.

115

Din punct de vedere al specificului, procesele se pot categorisi astfel:

− pentru servicii profesionale – sunt în contact strâns sau direct cu clienţii şi se adaptează cerinţelor acestora (consultanţă în domeniul managementului, servicii de arhitectură);

− pentru servicii de masă – au o componenţă strict stabilită de furnizor, sunt mai depărtate de client şi se desfăşoară, în majoritate, în zona de lucru (aeroporturile);

− pentru servicii combinate – sunt situate între profesionale şi de masă, având legături cu clienţi dar desfăşurându-se în spaţii speciale de producţie (restaurantele).

Alegerea unui astfel de proces se poate face în funcţie de situarea sa pe matricea varietate / volum (fig. 6.9).

Fig. 6.9. Matricea situării proceselor în operaţiuni de servicii

O altă matrice care orientează posibilitatea de alegere a unui

proces este matricea Chase (fig. 6.10), determinată de raportul dintre contactul cu clienţii şi nivelul implicării forţei de muncă.

Procesele pentru servicii profesionale sunt mari consumatoare de manoperă şi au un contact strâns cu clienţii.

Procesele serviciilor combinate au un control strâns cu clienţii şi se desfăşoară cu consumuri mari de capital.

Procesele pentru servicii de masă sunt mari consumatoare de manoperă şi au un contact redus cu clientul.

116

Fig. 6.10. Matricea Chase

Procesele pentru servicii cvasi-productive au un consum mare de

capital, dar un contact redus cu clienţii. Aceste procese realizează servicii strict standardizate în care predomină operaţiunile în zona de lucru. În cadrul proiectării operaţiunilor, alegerea procesului este o decizie fundamentală. Stabilirea celui mai potrivit tip de proces se face în funcţie de tipul de produs ce urmează să fie executat prin sistemul de operaţiuni. La rândul său, acest fapt este determinat în urma analizei caracteristicilor pieţei căreia îi este destinat produsul. Hayes şi Wheelwright (1984) au realizat o matrice cu ajutorul căreia se poate stabili care este cea mai bună combinaţie între tipul de produs şi procesul care trebuie realizat în sistemul de operaţiuni (fig. 6.11.). Combinaţia optimă produs/proces (în sensul costului celui mai redus) se situează pe diagonala dintre colţul din stânga sus şi cel din dreapta jos.

Tipul procesului de producţie

Tipul procesului Flux neordonal de servicii (producţie de lucrări

de unicat sau de serie foarte mică)

Serviciu profesional Flux întrerupt

(producţia în loturi) Servicii combinate Fluxuri corelate

(producţie pe linii) Servicii de masă Fluxuri continue

Fig. 6.11. Combinaţia optimă dintre tipurile de procese şi de produse 117

118

7. PLANIFICAREA OPERAŢIUNILOR

7.1. Obiectivele planificării Planificarea operaţională constă în proiectarea şi implementarea

unui sistem de lucru pentru a obţine produsele sau serviciile dorite în cantităţile dorite, la momentele cerute în limita costurilor acceptabile

Planificarea operaţională vizează deciziile asupra investiţiilor care determină capacitatea operaţională a organizaţiei, astfel încât să se asigure echilibrarea performanţelor de procesare asigurate de echipamente şi forţă de muncă cu durata de funcţionare şi de nivelul de eficienţă realizat.

Un alt obiectiv al planificării operaţiunilor îl constituie asigura-rea coordonării operaţiunilor atât pe un orizont temporal îndelungat, cât şi pe unul scurt, vizând investiţii majore în facilităţi şi utilaje noi, precum şi repartizarea concretă a resurselor.

Controlul intrărilor reprezintă principala preocupare a mana-gerilor, de aceea, planificarea şi gestiunea acestora sunt elemente de incertitudine care necesită organizare din timp pentru a asigura o eficientă recrutare, instruire, motivare, retribuire, organizare a muncii, gestiune a resurselor, precum şi un bun control al tehnologiei producerii bunurilor şi serviciilor.

Un proces operaţional implică planificarea şi controlul său în acţiune astfel încât să se asigure satisfacerea cerinţelor clientului la cele mai scăzute costuri. Aceasta presupune ajustarea producţiei la cererea clientului.

Concretizată în planul de producţie, planificarea operaţională îşi propune să previzioneze (fig. 7.1.):

− resursele necesare pentru asigurarea producţiei (echipa-mente, instalaţii, materii prime, personal, bani şi servicii);

− perioadele de timp – termene calendaristice în care să se încadreze acţiunile pregătitoare producţiei (marketing, concepţie, cercetare), precum şi cele de producţie (timpul de lansare, timpul de fabricaţie, timpul de încercări, ordinea de fabricaţie etc.);

− resursele şi datele necesare pentru măsurarea performan-ţelor şi pentru reglarea, în consecinţă, a ciclurilor de producţie;

− modul de utilizare a resurselor în producţie. RESURSE

119

Fig. 7.1. Obiectivele planului de producţie

7.2. Bazele planificării Producţia se poate esenţializa sub forma modelului de intrare-

ieşire, care descrie procesul de transformare a resurselor intrate în ieşiri sub formă de bunuri sau servicii.

Elementele de coordonare a managementului operaţiunilor sunt (fig. 7.2.):

Planul este documentul care precizează ce urmează să producă funcţionarea operaţională într-o perioadă de timp, luând în conside-rare resursele necesare pentru realizarea nivelului de producţie stabilit.

Planul este prezentat de regulă în termeni financiari, sub forma unui buget şi stabileşte totodată şi volumul producţiei prevăzute.

OBIECTIVE

TIMP

PERFORMANŢE

PRODUCŢIE

BUGET

120

PLAN

Fig. 7.2. Elementele de coordonare a managementului operaţional

Mecanismele de măsură permit măsurarea ieşirilor pe o anu-

mită perioadă de timp şi pun în valoare volumul, cantitatea şi sortimentele produselor realizate.

Elementele de comparaţie asigură evaluarea a ceea ce s-a realizat în practică cu ceea ce se planificase. O analiză a abaterilor faţă de plan poate oferi informaţii asupra cauzelor nerealizării acestuia.

Măsurile de control se adoptă în funcţie de concluziile analizei asupra abaterilor rezultatelor faţă de ceea ce se prevăzuse în plan.

Stabilirea măsurilor de control şi de reglare a producţiei repre-zintă un proces cibernetic care se bazează pe comparaţia dintre perfor-manţele realizate (profit, costuri, abateri) şi normele sau standardele impuse prin planificare, ca urmare a strategiei de dezvoltare a organizaţiei. În funcţie de abaterile performanţelor faţă de normele impuse se iau deciziile de consolidare a producţiei, de ameliorare a erorilor, de îmbunătăţire tehnologică sau de management operaţional astfel, încât performanţele să fie cât mai apropiate de cele stabilite.

ELEMENTE DE COORDONARE

VOLUM

CANTITATE

MECANISME DE MĂSURĂ

ELEMENTE DE COMPARAŢIE

MĂSURI DE CONTROL

REGLAJE

Mecanismul de reglaj (fig. 7.3.) trebuie să fie flexibil, adaptabil la costurile de ameliorare şi desfăşurare a producţiei, să permită o intervenţie eficace şi oportună, dar să lase suficientă libertate de mişcare celor ce lucrează direct în producţie. Un mecanism prea larg al reglajelor micşorează eficienţa, iar un mecanism prea strâns încorsetează desfăşurarea firească a producţiei.

Fig. 7.3. Mecanismul de reglaj

Pentru a elabora un plan de producţie (fig. 7.4.), se impune

parcurgerea unor etape obligatorii care să dea consistenţă planului şi să-l orienteze către atingerea obiectivelor stabilite:

− stabilirea produsului sau familiilor de produse ce urmează a fi realizate;

− determinarea perioadelor de timp care urmează a fi introduse în plan (timpul de lansare, durata ciclului de producţie, timpul de livrare, timpii operaţiunilor zi/ore, săptămânale, lunare, trimestriale şi anuale, timpii de refinanţare şi modernizare etc.);

− determinarea volumului de vânzări – maxim şi minim – în funcţie de cererile previzionate;

− calculul producţiei totale aferentă perioadei de plan; − repartizarea producţiei totale pe întreaga perioadă de planificare; − stabilirea timpilor şi amplitudinilor de reglaj al procesului de

producţie şi a măsurilor necesare pentru ameliorarea sau creşterea performanţelor.

121

STARE

STABILIRE PRODUSE

DETERMINARE PERIOADE DE

TIMP

STABILIRE STOCURI

DETERMINARE VÂNZĂRI

CALCULUL PRODUCŢIEI

TOTALE

REPARTIZAREA ÎN TIMP A PRODUCŢIEI

TOTALE

STABILIREA REGLAJELOR

Fig. 7.4. Etapele elaborării planului de producţie

7.3. Planificarea şi scalele de timp Planificarea trebuie să vizeze atât orizonturi strategice de timp,

cât şi timpul real al desfăşurării operaţiunilor. Acest lucru este necesar pentru a asigura organizaţiei o viziune

corectă atât asupra investiţiilor majore în facilităţi şi utilaje, cât şi a desfăşurării curente a producţiei, a ameliorării performanţelor şi a coordonării vânzărilor şi repartiţiei resurselor.

În fig. 7.5. este prezentat spectrul scalelor de timp al planificării [3] în scopul orientării organizaţiilor spre o planificare omogenă şi cuprinzătoare.

Planificarea strategică a operaţiunilor vizează deciziile asupra investiţiilor pe termen lung pentru amenajări, instalaţii şi echipamente. Fiind decizii strategice, acestea trebuie aprobate la nivelurile cele mai înalte ale organizaţiei.

Deciziile pot viza crearea unor noi spaţii de producţie sau amenajări corespunzătoare, de înlocuirea sau completarea echipamen-telor ori de adaptarea sau perfecţionarea unor strategii de producţie sau de marketing.

122

Fig. 7.5. Scalele tipice de timp pentru diferite niveluri

ale planificării operaţionale Planificarea strategică este strâns legat de metodele de progra-

mare şi reprezintă, de fapt, o prognoză pe timp relativ mediu. Planificarea globală asigură corelarea capacităţii operaţionale

cu prognoza cererii pe o perioadă variind între 3 luni şi un an. Indicii de planificare se actualizează lunar şi vizează măsuri de suplimentare a capacităţii sau acţiunii de dirijare a cererii.

Scopul acestei acţiuni este de a determina dacă există capacitate suficientă pentru satisfacerea cererii prognozate. În funcţie de relaţio-nalitatea cerere-capacitate, aceasta din urmă poate fi suplimentată sau diminuată.

Variabilele planului agregat au un grad de incertitudine apreciabil, o variaţie de frecvenţă şi de amplitudine considerabilă, de aceea, acesta trebuie să fie foarte bine documentat, să aibă rezerve de acoperire a necorelaţiilor şi un grad de glisare care să permită reglaje oportune şi eficiente.

Programarea activităţilor reprezintă o detaliere a planului agregat.

Dacă planul agregat este evaluat şi actualizat lunar, programul calendaristic centralizator se revizuieşte săptămânal sau chiar zilnic. În cadrul acestui program sunt specificate explicit fiecare tip de produs finit.

În continuare prezentăm un exemplu simplificat de plan agregat şi program master pentru o producţie de motoare electrice.

123

124

Tab.7.1 Planul agregat

Luna I F M A M I I A S Număr demotoare 40 25 50 30 30 50 30 40 40

Tab.7.2 Programul master

Luna I F M A M I I A S Motoare CA

5 CP 25 CP

Motoare CC 20 CP

15 - 30 - - 30 - - 10 20 25 20 15 15 15 20 20 20 5 - - 15 15 5 10 20 10

Rezolvarea urgentă permite intervenţii operaţionale pentru

reprogramarea unor lucrări pentru termen scurt ca răspuns la anumite cerinţe (modificări în comanda clienţilor, asigurarea cu resurse). Chiar dacă aceste operaţiuni sunt desfăşurate de operatori specializaţi, între acestea este necesară o strânsă corelaţie, astfel încât să se asigure un flux continuu şi oportun de producţie, distribuţie şi vânzare.

Indiferent de orizontul de timp, un plan trebuie să se bazeze pe informaţii veridice şi precise şi trebuie să fie realist în a aprecia resursele şi corelaţiile atât din timpul elaborării planului, cât şi în dinamica acestora pe timp scurt şi, mai ales, lung.

Cu cât orizontul de timp este mai lung, cu atât nivelul de incertitudine a informaţiilor este mai ridicat. În ceea ce priveşte planificarea pe termen scurt, aceasta este supusă unor presiuni de analiză precipitată a rezultatelor sau de evaluare nerealistă a acestora, mai mult din dorinţa aşteptării unor recompense, decât eventuala suportare a unor penalităţi. Cea mai periculoasă mentalitate în această situaţie este aceea conform căreia „este timp suficient pentru a remedia unele neajunsuri” sau „timpul le rezolvă pe toate”.

7.4. Planificarea şi controlul intrărilor

Prin această operaţiune se asigură gestiunea resurselor astfel

încât să permită alimentarea în timp, cantitativ şi calitativ a proceselor (fig. 7.6).

CATEGORII DE INTRĂRI

OAMENI

MATERIALE

INFORMAŢII

ECHIPAMENTE

Fig. 7.6. Categoriile de intrări Oamenii – personalul organizaţiei şi clienţii – fac obiectul

managementului resurselor umane. Planificarea şi controlul personalului fac obiectul managemen-

tului resurselor umane, fiind o componentă majoră a activităţii mana-geriale şi cuprind: instruirea, motivarea, retribuirea, definirea postu-rilor, organizarea muncii etc.

Cele mai importante acţiuni ale planificării şi controlului personalului vizează:

− angajări şi concedieri de personal; − calificarea personalului – are în vedere ca personalul că acumu-

leze o gamă de aptitudini care să-i permită să se adapteze şi să poată lucra la diferite locuri de muncă, în funcţie de cererea de forţă de muncă;

− asigurarea de personal cu norme parţiale; − angajarea de personal temporar; − participarea clientului – referitoare la participarea directă la

realizarea, adaptarea sau ameliorarea unor servicii. Materialele prelucrate sau consumate asigură fluiditatea

proceselor, dar generează costuri deosebite de stocuri sau strangulări. Majoritatea organizaţiilor caută metode de minimizare a

costurilor de stocare şi de îmbunătăţire a relaţiilor cu furnizorii. Reducerea costurilor de stocare a materiilor şi materialelor

pentru producţie se înscrie, de fapt, în politica generală de reducere a costurilor stocurilor, care prevede:

125

126

− dimensionarea stocurilor de materii prime la situaţiile strict necesare: asigurarea regularităţii producţiei, obţinerea rabaturilor pentru achiziţia unor cantităţi mai mari, valorificarea unor facilităţi sezoniere sau temporare de preţ, asigurarea împotriva unui deficit anticipat de materii prime, sau pentru a face faţă unor cereri neprevăzute;

− dimensionarea stocurilor de producţie neterminată pentru a spori flexibilitatea în programarea diferitelor activităţi sau pentru îmbunătăţirea ratelor de utilizare a diferitelor operaţiuni, prin facilitarea unor procese de producţie mai îndelungate, cu mai puţine acţiuni de pregătire;

− dimensionarea stocurilor de producţie finite la strictul necesar pentru a asigura: cantităţile necesare desfacerii curente, acoperirea variaţiilor sau incertitudinilor de livrare şi producţie, fluctuaţiilor cererii, în general, sau a celei sezoniere, în special;

− asigurarea stocurilor necesare pentru întreţinere, reparaţii şi utilizare. Informaţiile reprezintă o resursă de mare actualitate, asigurând

procesele sau constituind materia primă a acestora. Dezvoltarea tehnologiei de procesare şi de transmitere a

informaţiilor reprezintă un segment principal al modernizării producţiei şi al apropierii de client şi de necesităţile sale.

Planificarea informaţiilor, ca resursă primară, dar şi ca produs finit – rezultate – , este deosebit de importantă şi strict profesională, având în vedere implicaţiile acestora în producţie, organizare, mana-gement, dar şi în legătura cu clienţii, colaboratorii şi chiar competitorii.

Planificarea informaţiilor cuprinde deci culegerea acestora, procesarea, comunicarea şi analiza rezultatelor precum şi utilizarea şi modernizarea sistemelor informatice.

Echipamentele şi celelalte amenajări determină capacitatea procesului operaţional.

Echipamentele determină în mod hotărâtor capacitatea procesului operaţional şi, de aceea, planificarea echipamentelor trebuie realizată pe un orizont de timp mai îndelungat decât în cazul altor resurse.

Planificarea echipamentelor trebuie să se refere atât la comple-tările de echipamente necesare susţinerii continuităţii procesului de producţie, cât şi la cele necesare modernizării producţiei.

127

7.5. Strategii pentru planificare Planificarea strategică vizează capacitatea operaţională a organi-

zaţiei, depinzând de durata de funcţionare şi de nivelul de eficienţă realizat; aceasta deoarece costurile unitare încep să crească pe măsură ce producţia se aproprie de cota maximă (fig. 7.7.) deoarece:

− nu toate costurile fixe au putut fi estimate; − costurile variază în timp; − eficienţa operaţională se poate diminua în timp. În afara acestor elemente, există şi alţi factori importanţi care

impun planificare şi previziune: − ştrangulările pot apărea datorită necorelărilor dintre intrări şi

ieşiri, deoarece o operaţiune, indiferent de mărimea sa, nu poate funcţiona complet izolată. De aceea, în planificare trebuie ţinută seama atât de desfăşurarea operaţiunilor precedente, cât şi viitoare. De exemplu, dacă se planifică o creştere a producţiei, aceasta trebuie corelată cu creşterea furnizărilor de materii prime, precum şi cu capacităţile de transport şi distribuţie;

− momentul creşterii capacităţii reprezintă un moment de alegere pentru o nouă investiţie de capital care să corespundă:

o momentului în care capacitatea depăşeşte cererea pentru a asigura satisfacerea unei creşteri de cerere prognozate. Avantajul unei asemenea decizii este oportunitatea de ofertă, dar menţinerea unei capacităţi în surplus înseamnă costuri suplimentare şi asumarea riscului de a avea o capacitate supradimensionată dacă cererea prognozată nu se materializează;

o momentul în care capacitatea este depăşită de cerere este oportun din punct de vedere al costurilor, dar poate apărea pericolul de a nu putea onora cererea şi de a pierde astfel clienţii.

Volumul producţiei realizate maxim

Cost unitar

minim

optim

Fig. 7.7. Costurile unitare reale Ajustarea producţiei este un element fundamental de planificare

şi presupune satisfacerea creşterii cererilor, cu costuri cât mai scăzute. Pentru acest tip de planificare, se pot urmări două strategii:

urmărirea cererii sau menţinerea constantă a capacităţii. Urmărirea cererii presupune schimbarea nivelului de producţie

astfel încât acesta să urmărească cererea. Elementele de planificare în acest caz sunt resursele umane şi stocurile atât de materiale, cât şi de producţie.

Indiferent că urmărirea presupune creştere sau diminuare de capacitate, aceasta ca procedură nu satisface optimalitatea costurilor de producţie.

Capacitatea constantă dă posibilitatea unei optimizări a costurilor în funcţie de asigurarea maximizării utilizării capacităţii proiectate, dar are destule elemente de mărire a costurilor sau a stocurilor în cazul fluctuaţiilor mari ale cererii .

O strategie combinată poate asigura o optimalitate crescută faţă de cererile din piaţă. (fig. 7.8.).

128

129

Volum producţie

Fig. 7.8. Planul nivelului de producţie Indiferent de strategia abordată, managementul cererii este

deosebit de important deoarece acesta asigură urmărirea dinamicii ce-rerii, precum şi o prognozare a evoluţiei sale viitoare.

Pentru a controla cererea, atât în domeniul produselor cât şi al serviciilor, trebuie luate o seamă de măsuri, atât de sectorul de marketing, cât şi de cel operaţional, astfel (fig. 7.9):

Fig. 7.9. Măsuri pentru controlul cererii

Urmărirea cererii Epuizare stocuri

Stocuri

Capacitate constantă

Feb. Mar. Apr. Ian. Mai Iun. Iul. Aug. Sept.Oct. Nov.Dec.

STABILIREA PRE

PROMOVAREA ŢURILOR

REZERVAREA MANAGEMENTUL CERERII

BUNURI SUPLIMENTARE AŞTEPTAREA

130

− stabilirea preţurilor trebuie să ţină seama de mai multe consideraţii, printre care şi fluctuaţia sezonieră a cererilor. Cele mai edificatoare exemple sunt scăderile de preţuri la transport în perioadele neaglomerate sau la serviciile de turism în extrasezon;

− promovarea prin reclame sau alte tipuri de activităţi promo-ţionale pentru a stimula cererea clienţilor;

− rezervările asigură clienţilor posibilitatea de a intra în posesia produselor sau serviciilor în momentele în care doresc, ceea ce le asigură o siguranţă a livrării mai ales pentru momente importante din viaţa clienţilor (nunţi, botezuri, mese festive, aniversări, concedii sau alte tipuri de evenimente);

− aşteptarea poate fi condiţionată de rezervare şi atunci este benefică asigurării cu produse şi servicii, dar poate constitui şi un handicap în afaceri dacă cererea depăşeşte oferta şi clientul este obligat să aştepte livrarea. În această situaţie „coada de aşteptare” trebuie controlată, astfel încât, conform opiniilor lui Davis şi Heineke (1994), clientul este satisfăcut dacă urmăreşte dimensiunea cozii, timpul de aşteptare şi deci timpul de livrare, care, în nici un caz, nu trebuie depăşit. Aşteptarea este direct legată de justificarea ei şi de satisfacerea cererii clienţilor cu anumite bonusuri sau facilităţi suplimentare;

− produsele şi/sau serviciile suplimentare pot ocupa capacită-ţile suplimentare în cazul în care acestea însă sunt flexibile şi adaptabile.

7.6. Planificarea agregat

În activitatea de producţie de bunuri sau servicii de o importanţă

deosebită este planificarea globală sau agregat. Am menţionat deja că prin aceasta se înţelege procesul de planificare a cantităţilor ce urmează a fi realizate şi a timpului necesar obţinerii de produse pe o anumită perioadă, de regulă, de un trimestru.

Obiectivul planificării agregat este de a răspunde cererii neregu-late prin utilizarea corespunzătoare a resurselor organizaţiei.

Prin planificarea agregat se indică cantităţile globale atât cele ce vizează resursele (exprimate de exemplu în tone de materii prime, număr de muncitori sau ore maşină ) cât şi cele ce privesc produsele ce trebuie realizate (cum ar fi număr de produse).

În procesul ulterior de programare pe termen scurt, planul agregat se detaliază atât în ceea ce priveşte tipurile de produse, cantităţile acestora cât şi momentele la care trebuie realizate.

Intrucât prin planificarea agregat se urmăreşte maximizarea profitului trebuie găsită o soluţie de planificare astfel încât să se dimensioneze optim producţia pentru satisfacerea cererii existente, în condiţiile în care costurile de atragere de noi resurse pot fi importante sau diminuarea profitului prin renunţarea la o parte din comenzi în cazul capacităţilor insuficiente.

Pentru soluţionarea acestor probleme propunem în continuare un model de planificare agregat [19].

În cadrul acestui model se porneşte de la o funcţie obiectiv şi anume costul realizării strategiilor de planificare agregat.

În modelul propus vom analiza o serie de costuri implicate de strategiile de planificare şi anume:

C1 – costul de întreţinere a stocului de produse finite C2 – costul de supramuncă C3 – costul de inactivitate C4 – costul deficitului de produse C5 – costul angajării şi demiterii. Costul de realizare a strategiei C îl considerăm ca fiind dat de

formula: C = C1 + C2 + C3 + C4 + C5

Scopul urmărit este minimizarea unei funcţii obiectiv, respectiv C minim.

Categoriile de costuri prezentate mai sus, întrucât sunt diferite de cele ce se regăsesc în contabilitatea firmei, vor fi definite ca extracosturi.

Pentru a putea formaliza în continuare cele 5 tipuri de extra-costuri vom considera în continuare următoarele variabile:

StQ – cantitatea produsă în trimestrul t, conform strategiei alese DtQ – cererea de produse în trimestrul t

tS – stocul de produse finite la sfârşitul perioadei t unde t =1,2,...,N

StQ pe care urmărim să o determinăm este dată de relaţia:

)( 11St

Dt

St

St QQAQQ −− −+=

131

unde StQ 1− - cantitatea produsă în trimestrul t-1 iar

A o constantă ∈[0,1]. Valorile A=0 şi A=1 determină 2 strategii, denumite strategii

pure şi anume: Pentru A=0 care reprezintă o strategie de planificare a

unei producţii trimestriale constante.

St

St QQ 1−=

Această strategie se poate realiza concret fie prin acoperirea cererii din stocurile de produse finite în trimestrele în care producţia constantă a fost mai mare decât cererea, fie prin amânarea satisfacerii cererii superioare posibilităţilor de producţie.

Pentru A=1 şi ne aflăm în cazul celeilalte strategii pure şi anume strategia de urmărire a cererii.

Dt

St QQ =

Această situaţie, de planificare a unei cantităţi de produse egală cu volumul cererii poate fi realizată prin intermediul a două modali-tăţi: fie prin efectuarea de ore suplimentare de către muncitori când cererea depăşeşte producţia sau prin existenţa unor timpi de inacti-vitate în programul muncitorilor când cererea este mai mică decât posibilităţile de producţie; fie prin angajări sau demiteri de personal corelate cu fluctuaţiile cererii.

Pentru valori ale lui A cuprinse între 0 şi 1 avem de a face cu strategii combinate cum ar fi programarea unei producţii variabile dar care nu este egală cu cererea prognozată.

În aplicarea unei strategii, de regulă se ţine cont şi de protecţia socială pentru a reduce fenomene cum ar fi şomajul.

In continuare vom determina relaţiile de determinare a celor 5 extracosturi enumerate anterior.

1) Pentru calculul lui -costul de întreţinere a stocului de produse finite, pentru trimestrul t – se porneşte de la un cost trimestrial unitar, pe unitate de produs echivalent -

tC1

tc1

tC1 este dat de:

111 ( −+−= tDt

Sttt SQQcC )

unde variabilele au semnificaţiile prezentate anterior.

132

Se ştie că tDt

St SQQ =−

Aşadar se poate determina numai în situaţia în care >0.

tC1

1−+ tt SS

2) Cel de-al doilea extracost analizat, - costul realizării produselor prin supramuncă vizează costurile plăţii muncitorilor ce lucrează ore suplimentare, peste norma de 8 ore.

tC2

Calculul acestui extracost porneşte de la costul unitar de supramuncă - , în trimestrul t şi se determină cu ajutorul relaţiei: tc2

)(22rt

Sttt QQcC −=

Notaţiile utilizate au semnificaţiile de mai sus, iar rtQ - reprezintă producţia ce poate fi fabricată în trimestrul t,

potrivit normativelor interne. Se observă că în cazul acestui extracost este necesară condiţia

. rt

St QQ >

3) Cel de-al treilea extracost, - costul de inactivitate în trimestrul t se referă la situaţia în care muncitorii au perioade de inac-tivitate, deoarece cererea este mai mică decât posibilităţile de producţie.

tC3

Şi la calculul acestui extracost se porneşte de la costul unitar trimestrial de inactivitate şi este dat de relaţia:

tc3

m

St

rt

tt QQQcC −

⋅= 33

unde notaţiile au aceeaşi semnificaţie ca mai sus iar mQ -norma de producţie trimestrială pe muncitor.

Condiţia care se impune este . St

rt QQ >

4) În cazul în care producţia planificată este mai mică decât cererea apare costul deficitului de produse . Calculul acestui extra-cost porneşte de la costul unitar, pe produs echivalent, al deficitului de produse şi se calculează în funcţie de existenţa unui stoc sau deficit de produse cu una din formulele:

tC4

tc4

133

A. Când la sfârşitul trimestrului t-1 există stoc de produse ( )[ ]144 −−−= t

St

Dttt SQQcC

B. Când la sfârşitul trimestrului t-1 există un deficit de produse ( )[ ]144 −+−= t

St

Dttt DQQcC şi

C. Când la sfârşitul trimestrului t-1 nu există nici stoc nici deficit de produse

).(44St

Dttt QQcC −=

Notaţiile sunt cele cunoscute iar este deficitul de produse la sfârşitul trimestrului t-1 şi este dat de:

1−tD

St

Dtt QQD 111 −−− −=

Pentru cele trei situaţii prezentate trebuie respectate inegalităţile: A. 01 >−− −t

St

Dt SQQ

B. 01 >+− −tSt

Dt DQQ

C. 0>− St

Dt QQ

5) Cel de-al cincilea extracost analizat, de angajare sau demitere a muncitorilor este determinat de corelarea exactă între cerere şi producţia planificată, asociate cu un anumit număr de muncitori.

Numărul de muncitori va corespunde necesarului de producţie şi costul demiterilor se va datora taxelor de şomaj care trebuie plătite muncitorilor concediaţi, iar cel de angajare poate fi datorat activităţilor de recrutare sau de formare a noilor angajaţi.

Extracostul de angajare sau demitere se determină cu ajutorul formulei

)(55m

rt

St

tt QQQcC −

±= unde notaţiile îşi păstrează semnificaţiile pre-

zentate mai sus iar tc5 – costul trimestrial unitar (pe muncitor) de angajare sau demitere.

Rolul semnelor ± din formulă este acela de a se menţine pozitiv semnul extracostului . tC5

134

135

8. PROGRAMAREA OPERAŢIUNILOR Programarea operaţiunilor urmăreşte să dezvolte planul opera-

ţional global pe termen lung în detaliu, ajustând capacităţile operaţionale la cererea pieţei pe o bază de timp din ce în ce mai scurtă.

Rezultatul programării este un grafic cotidian al activităţilor pentru alocarea resurselor disponibile cadrului sectorului operaţional care determină ce urmează să se execute, când, de cine şi cu ce echipament.

8.1. Programul calendaristic centralizator (master)

Este elementul de programare care stabileşte producţia săptă-

mânală a fiecărui produs sau serviciu, în funcţie de comenzile şi prognozele asupra vânzărilor pe fiecare linie de producţie.

Programul calendaristic centralizator ajustează nivelul livrărilor la cererea existentă, bazându-se pe un proces interactiv de încercare-eroare, fundamentat pe o evaluare a producţiei.

Principalele elemente care definesc programul calendaristic cen-tralizator sunt (fig. 8.1.):

− stabilirea produselor ce se produc, pe ansamble sau suban-samble;

− dimensionarea volumului producţiei în produse finite; − corelarea cererii de produse cu producţia acestora şi cu posibi-

lităţile de livrare; − stabilirea precisă a termenelor scadente la care se execută

activităţile de producţie; − compatibilizarea capacităţii de producţie cu previziunile co-

merciale prin adaptarea capacităţii de producţie la variaţiile cererilor de livrare.

ELEMENTE

GAMA DE PRODUSE

VOLUMUL PRODUCŢIEI

POSIBILITĂŢI DE LIVRARE

TERMENE SCADENŢA

ADAPTAREA CAPACITĂŢII DE

PRODUCŢIE

Fig. 8.1. Elementele planului calendaristic centralizator Principala constrângere a programului este să prevadă o

corelaţie strânsă între capacitatea de producţie, durata de fabricaţie şi cererea clienţilor.

Principalele obiective ale programului calendaristic centralizator sunt (fig. 8.2.):

− cuprinderea informaţiilor care să servească la calculul nevoilor brute şi nete;

− generarea ordinelor de producţie pentru produsele finite pro-gramate;

− urmărirea modificărilor şi adaptarea, în consecinţă, a capacită-ţilor;

− urmărirea vânzărilor reale şi compararea acestora cu previ-ziunile făcute;

− determinarea disponibilului de vânzare; − managementul stocurilor.

136

OBIECTIVE

CALCULUL NEVOILOR

ORDINELE DE PRODUCŢIE

VÂNZĂRI REALE

DISPONIBIL DE VÂNZARE

MANAGEMENTUL STOCURILOR

ADAPTĂRI DE CAPACITATE

Fig. 8.2. Obiectivele programului calendaristic centralizator Fiecare produs inclus în planul principal de producţie trebuie să

fie însoţit de următoarele informaţii: previziunile vânzărilor, comen-zile primite de la clienţi, stocul previzionat, stocul de siguranţă, ordinele lansate, orizontul de planificare.

Stocul previzionat poate fi calculat cu relaţia: )( tS

[ ]ttttt PCOSS ,max1 −+= − ,

unde: St este stocul previzionat la începutul perioadei t St-1 – stocul la sfârşitul perioadei t-1 Ot – ordinele ferme lansate Ct – comanda fermă pentru perioada t Pt – previziunea pentru perioada t Stocul de siguranţă este prevăzut pentru situaţiile în care cererea

depăşeşte previziunile, fiind, de fapt, o rezervă disponibilă:

Ss = D-S,

unde Ss este stocul de siguranţă fixat D – disponibilul iniţial previzionat S – stocul real existent.

137

Managementul operaţional al producţiei se face după acest program, de aceea, programul trebuie să prevadă şi să orienteze programarea şi reprogramarea operaţiunilor de prelucrare şi montaj efectuate în capacităţile de producţie, atât pentru produsul finit, cât şi pentru ansamblele sau subansamblele componente (fig. 8.3):

-2 -1 1 2 3 4 5 6

S1

S2

S3

S4

S5

A1

A2

A3

P

SĂPTĂMÂNI

MOMENTUL INIŢIAL

Fig. 8.3. Ciclograma de fabricaţie a produsului P1, compus din 5 subansamble şi 3 ansamble

8.2. Programarea activităţilor

Programarea activităţilor detaliază planul agregat pentru

distribuirea lucrărilor curente şi punerea la dispoziţie a echipamentelor şi resurselor necesare.

Programarea activităţilor este influenţată de o serie de factori (fig. 8.4.)

Stabilirea traseelor asigură, pentru procesele liniare sau continue, circuitul normal al elementelor care sunt transformate în procesul de producţie (materiale, informaţii sau chiar şi oameni-servicii medicale). Traseele se stabilesc încă din faza lansării producţiei şi ţin seama de furnizori şi de punctele de lucru şi cuprind succesiunea de etape pe care trebuie să o parcurgă elementele supuse transformării. 138

Fig. 8.4. Factorii care influenţează programarea activităţilor

139

140

Stabilirea nivelurilor de încărcare se realizează în funcţie de numărul lucrărilor care urmează a fi executate şi perioadele acestora de execuţie. Ştiind cât durează fiecare operaţiune, se poate calcula perioada în care urmează să fie executată întreaga lucrare. În cazul în care se depăşeşte capacitatea trebuie calculat un timp de aşteptare.

Stabilirea nivelului de încărcare se poate face prin două abordări: − încărcarea în funcţie de capacitatea existentă impune stabi-

lirea celei mai scurte durate de realizare a lucrărilor, pentru aceasta se stabilesc lucrările care pot fi executate cu capacitatea existentă. Dacă termenul de realizare nu corespunde cu cerinţele clientului, trebuie suplimentată sau perfecţionată capacitatea existentă.

− încărcarea în funcţie de termenele de execuţie impune considerarea termenelor de predare a fiecărei lucrări şi de finalizare a acestora, ignorând capacitatea existentă, punându-se în evidenţă eventualele supraîncărcări, redistribuind forţa de muncă sau alocând alte resurse.

Stabilirea succesiunii lucrărilor se realizează în funcţie de ordinea de prioritate a lucrărilor, astfel încât să se asigure finalizarea fiecărei lucrări la termenul programat, în condiţiile unui cost minim. Pentru o operaţiune complexă, cu mai multe activităţi şi un număr mare de posturi de lucru, stabilirea succesiunii lucrărilor nu duce întotdeauna la o soluţie optimă, într-o scală de timp realistă.

Pentru a simplifica acest proces complicat şi riguros încadrat în perioade scurte de timp (săptămâni sau zile), se mizează pe câteva reguli practice cu un nivel apreciat de eficienţă:

− regula celui mai scurt timp de procesare impune definirea precisă a produsului care are cea mai mică perioadă de timp între începutul şi finalizarea lucrării, pentru a realiza un ritm ridicat al activităţii şi utilizarea eficientă a utilajelor;

− regula primului venit, primul servit stabileşte ordinea preci-să în coada de aşteptare, pentru a asigura corectitudinea serviciilor;

− regula celui mai apropiat moment de începere impune stabilirea precisă a lucrării care începe prima, conform planului;

− regula rezervei minime de timp - urmăreşte să se asigure predarea produsului la termenul stabilit. Prin rezervă de timp se înţelege intervalul de timp dintre termenul de predare şi durata de execuţie;

141

− regula celui mai apropiat termen de predare, impune alegerea lucrării care are cel mai scurt timp de predare.

Baza alocării resurselor prevede atât lucrările ce trebuie executate, cât şi resursele ce trebuie alocate, folosind următoarele tipuri de scheme de programare:

− programarea ordinii lucrărilor prevede succesiunea activităţilor, termenele de începere şi terminare a lucrărilor şi procesele prin care se execută acestea (diagrame Gantt);

− programarea resurselor umane stabileşte activităţile pe care trebuie să le execute fiecare angajat pe perioada luată în consideraţie (zi, săptămână);

− programarea materialelor prezintă necesarul de materiale; − programarea echipamentelor prezintă modul de utilizare a

fiecărei componente de echipament a procesului. Restricţiile în utilizarea resurselor se referă la: − echipamente, vizând capacităţile de procesare sau cerinţele de

mentenanţă; − personal, concedii, instruiri etc.; − materiale, greutăţi de aprovizionare sau de transport.

8.3. Cozile de aşteptare Cozile de aşteptare reprezintă o metodă statistică de asigurare a

unui ritm corespunzător de servire a clienţilor în ordinea sosirii – primul sosit, primul servit.

Considerând că: − indiferent de lungimea cozii, toţi clienţii sosiţi se aşează la

coadă; − sosirile clienţilor sunt independente, iar rata medie de sosire

este invariabilă; − acumularea clienţilor corespunde unei distribuţii Poisson; − media duratelor de servire a clienţilor este cunoscută, iar

duratele de servire, independente, variază probabilistic; − rata medie a servirilor este mai rapidă decât rata medie a

sosirilor, atunci

lungimea medie a cozii =ac

a−

,

unde: a – este numărul mediu al clienţilor sosiţi într-o oră c – numărul mediu al clienţilor serviţi într-o oră iar timpul mediu de aşteptare a clientului =

)( acca−

ore.

Dacă a=8 şi c=10, ceea ce arată o capacitate de servire mai mare cu 12,5% decât cererea, atunci:

lungimea medie a cozii va fi= ore4810

8=

−,

iar timpul mediu de aşteptare a clientului =

( ) ore4,081010

8=

−, adică 24

de minute. În realitate, cozile pot fi şi mai mari dacă: − clienţii sosesc în grupuri; − cererea are fluctuaţii de la oră la oră; − duratele de servire variază mai mult decât exponenţial; − capacitatea de servire variază în timp, aceasta însemnând că şi dacă se poate asigura o utilizare medie de

50% din capacitatea nominală, cozile pot deveni inacceptabil de lungi. Deci folosirea cozilor de aşteptare trebuie să se bazeze pe un

calcul riguros şi pe o atentă servire a clienţilor astfel încât aceştia să nu fie iritaţi.

Conform [3], câteva configuraţii ale cozilor de aşteptare sunt prezentate în fig. 8.5. Aşteptarea la coadă influenţează comportamentul clienţilor şi îi face susceptibili şi pot deveni chiar nervoşi, deoarece:

1. Timpul neocupat pare mai lung decât cel ocupat 2. Timpul de dinaintea procesării pare mai lung decât cel din

timpul acesteia 3. Anxietatea face aşteptarea să pară mai lungă 4. Aşteptările lipsite de certitudini par mai lungi decât cele certe 5. Aşteptările pentru care nu se oferă o explicaţie par mai lungi

decât celelalte

142

6. Aşteptările inechitabile par mai lungi decât celelalte 7. Un serviciu mai valoros poate fi aşteptat mai multă vreme 8. Aşteptarea de unul singur pare mai lungă decât în grup

Fig. 8.5. Configuraţii ale cozii de aşteptare

Rezolvarea urgentă presupune o intervenţie necesară imediată

pentru soluţionarea unor cerinţe ale clienţilor, care pot apărea datorită complexităţii activităţii de programare şi a incertitudinilor unui mediu

143

extern dinamic. Pentru acest lucru trebuie să existe capacităţi de producţie şi echipe disponibile pentru a asigura intervenţia. Acest lucru se datorează faptului că, oricât de bine ar fi planificate sau prognozate activităţile, nivelul de incertitudine poate duce la ştrangulări de producţie, nesincronizări sau chiar la accidente.

Situaţiile de urgenţă pot fi provocate de furnizor (prin întârzieri de livrare), de personalul angajat în operare (îmbolnăvire, accident, neatenţie, erori), de un utilaj care se poate defecta sau deregla, precum şi de clienţi care pot solicita schimbarea ordinii de prioritate a cererii lor. Rezolvarea urgenţei este, deci, o componentă vitală a asigurării continuităţii procesului de producţie, de aceea, decizia privind rezol-varea cazurilor de urgenţă trebuie să fie delegată la un nivel adecvat şi să fie oportună şi calificată.

8.4. Programarea proiectelor

În cadrul planificării şi controlului proiectelor se realizează şi o

programare de proiect care presupune defalcarea unei sarcini în lucrări componente. Fiecărei lucrări trebuie să i se aloce resursele adecvate şi să i se stabilească bugetul şi termenele de predare.

Lucrările se programează în ordinea în care trebuie executate, precizându-se termenele de începere şi de finalizare.

Dintre cele mai cunoscute tehnici de programare a unui proiect sunt: analiza de reţea şi diagramele Gantt.

Analiza de reţea asociază unei diagrame reprezentarea tuturor activităţilor cuprinse într-un proiect.

Pentru realizarea diagramei se utilizează două simboluri: Săgeata → reprezintă o activitate cu durata sa de timp. Cercul reprezintă un eveniment, un punct în timp (început,

final, fără durată de timp). Pentru constituirea unei diagrame de reţea se parcurg

următoarele etape: − se stabilesc toate activităţile din proiect; − se determină ordinea activităţilor şi dependenţele dintre acestea; − se estimează duratele necesare;

144

− se trasează diagrama, de la stânga la dreapta (de la început – la sfârşit).

De pildă, pentru activităţile: − dezvoltare concept; − proiectarea sistemică; − schema funcţională; − proiectarea de detaliu a echipamentelor se poate realiza urmă-

toarea diagramă (fig. 8.6.):

Fig. 8.6. Diagrama de reţea

Diagrama se poate completa cu alte informaţii în nodurile

evenimentelor (fig. 8.7.):

145

Fig. 8.7. Date suplimentare Durata minimă a proiectului poate fi determinată prin identi-

ficarea celei mai îndelungate succesiuni de activităţi din reţea. Această succesiune se numeşte drum critic.

Diagramele Gantt permit programarea şi sincronizarea diferite-lor activităţi şi pot fi utilizate în monitorizarea desfăşurării activităţilor prin comparaţie cu planul întocmit.

NUMĂRUL EVENIMENTULUI 5

10 20DATA ÎNCEPERII

ACTIVITĂŢII DATA TERMINĂRII ACTIVITĂŢII

Pentru aceleaşi activităţi ca şi la analiza de reţea, diagrama Gantt are următoarea formă (fig. 8.8.):

Activitatea Durata în zile 1 2 3 4 5 6 7 8 . . . . . dezvoltare concepte proiectare sistemică schema funcţională proiectarea de detaliu

Fig. 8.8. Diagrama Gantt

146

9. PROGRAMAREA ÎN CADRUL FUNCŢIUNII

DE PRODUCŢIE În cadrul acestui capitol vom analiza metode de elaborare a

programelor de producţie în cazul diferitelor tipuri de producţie.

9.1. Programarea producţiei de serie mare şi în masă cu organizarea fabricaţiei în flux, în cadrul secţiilor

9.1.1. Programarea producţiei la linia tehnologică

în calitate de linie furnizoare Seria mare de fabricaţie impune o detaliere mai mare a

programelor de producţie ale liniilor de fabricaţie în flux, până la perioade de o zi sau de un schimb, stabilindu-se astfel programul zilnic al întreprinderii sau chiar al secţiei ori al liniei de fabricaţie în flux.

În cazul în care organizarea întreprinderilor este pe mai multe secţii legate din punct de vedere al procesului tehnologic, adică pe mai multe linii de fabricaţie în flux, programul zilnic al secţiilor coincide cu programul de fabricaţie al liniei finale, de aceea, aceste programe trebuie corelate cu legăturile de tipul furnizor-beneficiar.

Programul zilnic de producţie al unei linii tehnologice, într-o relaţie furnizor-beneficiar, se determină după relaţia:

( )rz

enzbzf N

SSLKPP

−++⋅=

unde: Pzf – este programul zilnic al liniei furnizoare; K – numărul de elemente constructive de pe linia furnizoare ce

intră în componenţa unui produs de pe linia beneficiară; Pzb – programul zilnic al liniei beneficiare; L – cantitatea de elemente constructive fabricate pe linia furnizoare;

147

Sn – stocul normat de producţie neterminată între cele două linii; Se – stocul efectiv de producţie neterminată între cele două linii; Nrz – numărul zilelor lucrătoare ale lunii. Pentru liniile tehnologice la care se admit rebuturi, programul

zilnic al liniei furnizoare se va stabili conform relaţiei:

( )⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡ −++⋅=

1001 r

NSSL

KPPrz

enzbzf

,

unde r este procentul admisibil de rebuturi în linia furnizoare. După stabilirea programului zilnic de producţie al fiecărei linii

de fabricaţie în flux, se vor stabili ceilalţi parametrii specifici de proiectare şi funcţionare a liniilor de producţie în flux: ritmul, tactul, numărul locurilor de muncă, numărul de lucrători, lungimea liniei, viteza, stocurile de producţie etc.

9.1.2. Programarea producţiei la liniile în flux monovalente Stabilirea programului producţiei la liniile în flux monova-

lente se realizează cu ajutorul graficului de programare şi urmărire a producţiei zilnice, graficului îndeplinirii programului de producţie după nomenclator şi graficului alternant al circulaţiei pieselor.

Sarcini de producţie

148

Fig. 9.1. Graficul de programare şi urmărire a producţiei zilnice

Zile lucrătoare 0 1 2 3 4 5 7 8 9 6

100 200 300 400 500 600

A B C

1000

D 360

realizat

programat

25

* Graficul de programare şi urmărire a producţiei zilnice prezintă pe axa Ox scara timpului (fig. 9.1.), numărul de zile lucrătoare din luna respectivă, iar pe diagonală ritmicitatea producţiei.

Pe axa OY se prezintă sarcinile de producţie zilnice, cumulate. Pe graficul din fig. 9.1. considerând că producţia liniei

monovalente ar fi de 1000 de repere pe lună înseamnă că zilnic vor trebui produse 40 de repere.

Producţia zilnică se marchează pe grafic (OA) şi se poate determina decalajul, în plus sau în minus, faţă de cel planificat.

Astfel, în ziua a 9-a ar fi trebuit să se producă 360 de repere, punctul D, deci faţă de planificare decalajul este (în minus) de 60 de repere (AD).

* Graficul îndeplinirii programului de producţie după

nomenclator Prevăzut cu rânduri pentru programat şi realizat, pentru fiecare

linie tehnologică, prin trasarea unor benzi care să redea stadiul îndeplinirii programelor de producţie, graficul prezintă succesiv nivelul îndeplinirii sarcinilor programate din fiecare reper.

Considerând că într-un produs finit intră la montaj trei repere (R1, R2 şi R3), care se produc pe trei linii de producţie diferite, graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator va evidenţia încadrarea sau decalajul în producţie al celor trei repere faţă de nevoile de montaj (fig. 9.2).

Fig. 9.2. Graficul îndeplinirii programului de producţie

149

150

Din analiza producţiei după o săptămână de lucru, se observă că reperul R2 se încadrează strict în prevederile graficului îndeplinirii programului de producţie după nomenclator, nefiind nevoie de nici o corecţie asupra procesului de fabricaţie. Producţia reperului R1 se situează sub prevederile de plan, astfel încât după prima săptămână de lucru (5 zile) să observăm un decalaj de 30 de bucăţi.

Este necesară intervenţia managementului operaţional al produc-ţiei pentru a spori producţia suplimentând resursele, îmbunătăţind operaţiunile tehnologice sau prelungind timpul de lucru.

Pentru reperul R3, fabricaţia depăşeşte prevederile în program (20 buc. la sfârşitul săptămânii de lucru) ceea ce impune, dacă reperele în plus nu sunt destinate unor stocuri de siguranţă, micşorarea ritmului de producţie astfel încât să se realizeze întocmai prevederile de program fără a creşte numărul reperelor în stocuri.

* Graficul alternant al circulaţiei pieselor (fig. 9.3.) redă

modul de circulaţie a pieselor de la locurile de muncă, precum şi momentele de începere şi terminare a fiecărei piese care face obiectul programului de producţie şi permite:

– stabilirea momentelor de intrare şi de ieşire a pieselor; – identificarea locurilor de muncă la care se produc piesele; – stabilirea programelor operative de producţie pentru o anumită

perioadă; – urmărirea cantitativă şi calitativă a îndeplinirii programelor

operative de producţie. Pe baza acestui grafic se poate întocmi programul operativ

pentru fiecare grupă de echipamente sau locuri de muncă.

Fig. 9.3. Graficul alternant al circulaţiei produselor în funcţie

de operaţiune, durată şi loc de muncă 9.1.3. Programarea producţiei la liniile în flux monovalente

cu flux discontinuu

Dacă fluxul în liniile tehnologice monovalente este discontinuu, atunci se calculează gradul de inegalizare a fluxului, astfel:

ttt

K mi

−=

unde: ki – este gradul de inegalizare; t – tactul teoretic al liniei; tm – durata medie a unei operaţii pe un loc de muncă.

Gradul de utilizare a liniei se stabileşte ca un raport între timpul necesar executării unei piese la toate operaţiile tehnologice şi timpul în care piesa se află efectiv pe linia tehnologică astfel:

151

∑

∑

=

=

⋅= n

ij

n

jj

u

tM

tk

1

1 ,

unde: reprezintă durata normată a operaţiei j jt

∑=

n

jjM

1

– numărul de locuri de muncă la care se execută piesa;

t – tactul teoretic. Între gradul de inegalizare a fluxului şi gradul de utilizare a

liniei există relaţia: Ki+Ku= 1

Aceasta înseamnă că la o creştere a gradului de inegalizare se produce o scădere a timpului de utilizare, ceea ce impune o încărcare cât mai judicioasă a liniei tehnologice.

Aceasta se poate realiza, pe de o parte, prin cumularea executării mai multor operaţii de către acelaşi muncitor, iar pe de altă parte, prin încărcarea locurilor de muncă cu alte operaţiuni, la alte repere.

Instrumentul practic folosit în programarea producţiei la liniile monovalente cu flux discontinuu este graficul standard, pornind de la informaţiile privind perioada de programare şi numărul de produse ce urmează a se prelucra în această perioadă.

Pentru detalierea programului pe locuri de muncă şi pe unităţi de timp, deci pentru construcţia graficului standard se parcurg următoa-rele etape:

1) Calculul tactului teoretic al liniei:

pPTt 60⋅

= ,

unde: t – reprezintă tactul teoretic al liniei; T – durata în ore a perioadei de programare; Pp – programul de producţie al liniei în perioada T.

152

2) Determinarea numărului teoretic de locuri de muncă pentru fiecare operaţiune:

ttM i

i =′′ ,

unde: Mi′′ – reprezintă numărul teoretic de maşini de la operaţia i; ti – durata operaţiei i; t – tactul teoretic de funcţionare a liniei. Pentru toate operaţiile care nu sunt egale sau multiple cu tactul,

numărul practic de maşini se va stabili prin rotunjire în plus.

3) Stabilirea necesarului practic de locuri de muncă M prin rotunjirea în plus a numărului teoretic Mi.

4) Determinarea pentru fiecare operaţiune a gradului de încăr-care a locurilor de muncă neîncărcate complet:

( ) MMg −+′′= 1 ,

unde g – reprezintă gradul de încărcare a locurilor de muncă,

neîncărcate complet; M’’ – numărul teoretic de locuri de muncă; M – numărul practic de locuri de muncă.

5) Stabilirea operaţiilor care se vor executa de acelaşi muncitor în funcţie de gradul de încărcare a locurilor de muncă neocupate complet, de omogenitatea operaţiilor din punct de vedere al specializării cerute de executarea lor şi de apropierea locurilor de muncă pe care se execută operaţiunile respective.

6) Determinarea timpului de funcţionare a fiecărui loc de muncă (maşină), neocupat complet în cadrul perioadei de programare după relaţia:

ijij gTT ×= ,

unde Tij – reprezintă timpul de funcţionare a locului de muncă j la

operaţia i

153

T – durata repetării graficului standard (perioadei de programare)

gij – gradul de încărcare a locului de muncă j cu operaţia i.

7) Determinarea stocurilor de producţie neterminată între opera-ţiile care urmează a se executa de acelaşi muncitor şi între operaţiile cu randamente diferite, după relaţia:

,1

11,

+

++

⋅−

⋅=

i

i

i

iii t

Tmt

TmN

unde 1, +iiN – reprezintă stocul de producţie neterminată între

operaţia i şi operaţia i+1; mi – numărul de locuri de muncă (maşini) la care se execută

operaţia i în perioada T; mi+1 – numărul de locuri la operaţia i+1 în perioada T; ti, ti+1 – durata operaţiei i, respectiv i+1; T – perioada de funcţionare comună a locurilor de muncă de la

operaţia i, respectiv i+1.

Fig. 9.4. Graficul standard pentru o linie tehnologică monovalentă

în flux discontinuu

154

În fig. 9.4 este prezentat graficul standard pentru o linie tehnologică monovalentă în flux discontinuu pe care se realizează 96 de bucăţi dintr-un reper care trebuie să parcurgă (în minute) operaţiile tt=15, t2=3, t3=12, t4=10, t5=5. Se lucrează într-un singur schimb, cu durata de 8 ore.

9.2. Programarea producţiei la liniile tehnologice automate

Liniile tehnologice automate asigură executarea automată a

operaţiunilor de producţie, sincronizarea acestora şi transportul auto-mat al pieselor de la o operaţiune la alta.

Datorită faptului că încă din proiectarea liniilor automate se prevăd ritmul de lucru şi cantitatea de produse ce se obţin în unitatea de timp, programarea unei linii automate se poate reduce la programarea duratei zilnice de funcţionare.

Programarea duratei zilnice de funcţionare a unei linii automate cuprinde două etape:

− determinarea numărului zilnic de ore de funcţionare a liniei automate;

− eşalonarea duratei de funcţionare a liniei în cursul unei zile. In etapa întâi se determină numărul zilnic de ore de funcţionare a

liniei automate în condiţiile unui program de producţie stabilit:

PnP

T f= ,

unde: T – este durata de funcţionare zilnică a liniei automate Pf – programul zilnic al liniei automate Pn – producţia orară a liniei automate. Producţia orară a liniei depinde de tactul liniei (t) şi deci:

tPf 60

= ,

iar

60tPf

T⋅

= .

Considerând că avem de fabricat pe zi 600 de piese, în cazul în care tactul liniei automate este de un minut, iar tactul liniilor de

155

aprovizionare şi beneficiare este de două minute, durata de funcţionare a liniei este:

( ) 1060/1600 =×=T ore,

în timp ce pentru liniile furnizoare şi beneficiară, durata de timp este: ( ) 2060/2600 =×=jT ore.

* În cea de a doua etapă, se eşalonează durata de funcţionare a liniei automate în decursul perioadei de programare astfel încât să se asigure:

− continuitatea funcţionării, ceea ce presupune ca linia automată să dispună de cantitatea necesară de piese pentru prelucrare;

− minimizarea stocului de producţie neterminată pentru a reduce imobilizarea mijloacelor circulante;

− utilizarea eficientă a timpului operatorilor; − utilizarea judicioasă a capacităţii de producţie, printr-o

mentenanţă judicios programată. Ţinând seama de valorile calculate, eşalonarea liniei de produc-

ţie automată poate fi realizată astfel: − funcţionarea liniei automate este de 10 ore pe zi, şi

întreruperea activităţii până a doua zi; − funcţionarea liniilor furnizoare şi beneficiară este de 20 de ore. Desigur că pot exista şi alte variante de funcţionare pe zi, cu un

anumit număr de ore pe schimb, care să asigure capacitatea de producţie necesară.

Pentru liniile automate un parametru important este determina-rea gradului de utilizare:

%4124

33410024

551002410

disponibil efunctionar % ≈

++=⋅

+=⋅==

TTg .

În fig. 9.5 este prezentat graficul de funcţionare a celor trei linii.

156

157

Fig. 9.5. Relaţionalitatea funcţionării celor trei linii de producţie

La începutul zilei de producţie între linia furnizoare şi linia de

producţie automată trebuie să existe un stoc de piese pentru a asigura continuitatea:

16750033325002

35002

−=−=⋅

−⋅

=aSf buc.

În ultimele ore de producţie linia furnizoare va avea un stoc de produse necesare liniei automate pentru a doua zi:

16733350035002

25002

=−=⋅

−⋅

=aSf buc.

9.3. Programarea producţiei individuale în cadrul

secţiilor de fabricaţie Programarea producţiei individuale, sau la nivel de articol, se

bazează pe o metodologie diferenţiată în raport de rezultatele testului preferenţial tip ABC (fig. 9.6.).

Zona A este caracterizată de faptul că cele 15% elemente din nomenclator totalizează 75%din valoarea producţiei.

20 de ore 2 ore2 oreLinia furnizoare

Linia automată

133 Linia beneficiară

8 ore 8 ore 8 oreore

24

Fig. 9.6. Testul preferenţial tip ABC

Pentru programarea acestor sarcini se utilizează metode funda-

mentate pe zile calendaristice, iar intrarea în fabricaţie (z) constituie o funcţie de termenele finale (tf) şi de duratele devansărilor calendaris-tice (d). Deci

( )dwfz ,= .

Pentru derularea programării acestor repere sunt necesare liste cu normative riguroase, iar criteriile de repartizare a acestor compo-nente se supun unor criterii tehnico-economice şi organizatorice foarte amănunţite.

Zona B este caracterizată de realizarea a 35% din sarcini, cu 20% din valoarea producţiei. În această zonă componentele produselor se programează pe bază de priorităţi care desemnează ordinea şi succesiunea de lansare în fabricaţie (Pi,j). Deci z = f (Pi,j)

Zona C se caracterizează prin realizarea a 50% din sarcinile de producţie cu o valoare doar de 51%. Reperele din zona C sunt de dimensiuni reduse, costuri mici şi cicluri scurte şi se programează pe bază de stocuri. În acest caz z = f(w, s) unde s = stocuri

Modelul logic al programelor de producţie în cadrul secţiilor este prezentat în fig. 9.7.[19].

158

Fig. 9.7. Elaborarea programelor în cadrul secţiilor

159

10. CONTROLUL OPERAŢIUNILOR ŞI AL CALITĂŢII

ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR Controlul reprezintă una din principalele funcţii ale managemen-

tului organizaţiei având drept scop evaluarea stadiului îndeplinirii operaţiunilor, activităţii sau sarcinilor şi stabilirea măsurilor de efi-cientizare a producţiei.

10.1. Strategiile de control al operaţiunilor

Sistemul de operaţiuni este format din subsisteme interconectate

care determină două abordări de efectuare a controlului: determinat de producţie sau determinat de cerere.

Controlul determinat de producţie are drept obiectiv maximi-zarea procesului de producţie, în ansamblul său, dar şi al subproce-selor subsistemelor componente.

Această strategie se bazează pe un punct central de control care supervizează (fig. 10.1) toate subprocesele din sistem.

Fig. 10.1. Strategia controlului determinat de producţie

Din punctul central de control se emit instrucţiuni de lucru

pentru fiecare subproces, asigurând pentru fiecare subsistem o intrare şi o ieşire corespunzătoare agregării de proces.

160

Dezavantajul major al acestei strategii de control îl constituie faptul că dacă un subproces nu-şi realizează sarcina, atunci se poate produce o perturbare a întregului proces.

Dacă întreruperile apar frecvent, se poate întâmpla ca fiecare subsistem să-şi acumuleze stocuri pentru materialele de intrare, ceea ce duce la acumularea unor stocuri de produse neterminate şi la scăderea performanţelor tehnologice şi financiare ale întregului proces.

Pentru a se preîntâmpina o astfel de situaţie, controlorul principal trebuie să armonizeze şi, în caz de nevoie, să sancţioneze subprocesele astfel încât să se respecte regula optimului general de proces.

Controlul determinat de cerere este direct orientat către optimizarea întregului sistem (proces), indiferent de regimul de lucru impus subsistemelor (subproceselor). Metoda de control se sub-înscrie principiului JIT (la momentul potrivit) şi stabileşte regula potrivit căreia un subproces trebuie să producă numai atât cât este necesar subprocesului din aval să-şi continue activitatea, fără perturbări sau întreruperi. Instrucţiunile de lucru ale unui subproces vin direct de la subprocesul următor (fig. 10.2.). Dacă activitatea nu se desfăşoară conform planului, acesta îşi adaptează singur instrucţiunile de livrare. În acest mod nu se acumulează stocuri de producţie neterminate.

Fig. 10.2. Controlul determinat de cerere

Dacă apar întreruperi, subprocesele din amonte îşi opresc

producţia până ce incidentul este remediat, cu responsabilitatea şi participarea tuturor subproceselor.

161

10.2. Controlul calităţii O altă componentă principală a controlului managerial al

organizaţiei o constituie activitatea de control al calităţii.

10.2.1. Modelul decalajelor La baza controlului de calitate poate sta modelul decalajelor în

calitate (adoptat după Paraswaman), conform reprezentării din fig. 10. 3.

CERINŢELE CLIENTULUI

162

EXPERIENŢA CLIENT

(UTILITATE)

Fig.10.3. Modelul Paraswaman Decalajul 1 reflectă diferenţa dintre cerinţele de calitate ale clienţi-

lor şi modul cum sunt percepute de către managementul organizaţiei. Decalajul 2 reprezintă modul cum managerii de produs transpun

cerinţele de calitate (utilitate) ale clientului în specificaţiile de produs fie datorită perceperii eronate a acestora, fie unor limitări profesionale, tehnologice sau materiale.

Decalajul 3 provine din diferenţele dintre utilitatea reală a produselor (specificaţii) şi experienţa clientului ca utilizator.

SPECIFICAŢII DE PRODUS

CALITATEA PRODUSULUI

PE PIAŢĂ

PERCEPŢIA CERINŢELOR CLIENTULUI DE CĂTRE MANAGEMENT

DECALAJUL 1

DECALAJUL 2

DECALAJUL 3 DECALAJUL 4

DECALAJUL 5

163

Decalajul 4 apare datorită diferenţelor dintre oferta promoţio-nală sau de prospect şi cea reală reprezentată de produsul final pe piaţă.

Decalajul 5 reprezintă diferenţa dintre aşteptările reale ale clienţilor şi percepţia acestora asupra produselor real utilizate.

Modelul Paraswaman oferă un instrument atât pentru o analiză detaliată a diferenţelor de calitate reale, cât şi pentru identificarea cauzelor problemelor de asigurare a calităţii şi de evaluare a diferen-ţelor şi măsurilor de ameliorare a acestora.

10.2.2. Criteriile măsurării calităţii

O problemă principală a controlului calităţii o constituie stabi-

lirea criteriilor care să permită măsurarea calităţii în sine. Dintre cele mai utilizate criterii, consemnăm următoarele: operaţionale, finan-ciare şi ale clientului (fig.10.4).

Criteriile operaţionale sunt asociate definiţiei potrivit căreia calitatea reprezintă conformarea produsului cu specificaţiile sale şi se referă la: proporţia rebuturilor, rata pierderilor, procentajul de produse realizate necorespunzător, ori punctualitatea (operativitatea) livrărilor sau efectuării sarcinilor (ca rată).

Criteriile financiare se referă la măsurarea costurilor de producţie, livrare şi mentenanţă ale produselor şi serviciilor realizate, în raport de performanţele financiare ale organizaţiei, de costul etapelor parcurse pentru îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor, la fel ca orice alte cheltuieli. De apreciat faptul că estimarea costurilor pentru calitate se situează în jur de 25% din costurile totale de producţie.

Criteriile clientului provin din adecvarea produsului sau serviciului la scopul pentru care a fost cumpărat sau solicitat. De regulă, aceste criterii sunt de prezentare, de utilitate, de fiabilitate, de disponibilitate.

Criteriile clientului domină în sfera sarcinilor, dar sunt deosebit de importante şi în sfera produselor, fiind dominate de compararea performanţelor acestora cu cele din reclamele pentru alte produse sau din utilităţile puse la dispoziţie de produsele altor firme.

Fig. 10.4. Criteriile măsurării calităţii

O altă componentă a criteriilor clienţilor este dată de dorinţele

acestora de personalizare a produselor şi, mai ales, de realizare a unor produse sau servicii unicat.

10.2.3. Obiectivele controlului calităţii

Obiectivele strategice ale controlului calităţii constituie

principala problemă a controlului de calitate, reprezentând punctul de plecare al planurilor de implementare şi măsurare a calităţii. 164

165

La rândul lor, obiectivele depind de principalii factori care influenţează calitatea (fig.10.5):

− pieţele devin tot mai exigente în ceea ce priveşte atât ofertele, cât şi cererile şi se specializează continuu, pe măsura creşterii progresului tehnic şi al modernizării vieţii sociale. Ca atare, un prim obiectiv al controlului calităţii în organizaţii îl constituie asigurarea flexibilităţii de producţie, diversităţii şi calităţii produselor şi serviciilor astfel încât să se facă faţă operativ cererilor pieţelor. Flexibiliatea impune deci urmărirea şi perfecţionarea continuă a performanţelor produselor şi serviciilor, precum şi a productivităţii, fiabilităţii, disponibilităţii, randamentului şi reducerii poluării. În consecinţă, se impun măsuri tehnologice – echipamente şi metode de control - apte să evalueze şi să măsoare performanţele produselor şi serviciilor.

− personalul, ca factor principal al producţiei şi al calităţii acesteia, atât cel de concepţie, cât şi de execuţie, trebuie să se adapteze noilor cunoştinţe şi deprinderi impuse de cerinţele tot mai ridicate ale pieţelor şi consumatorilor. Informatizarea, automatizarea şi robotizarea proceselor de producţie, dar şi adaptarea permanentă la cerinţele de tehnologie şi performanţă impun creşterea organizării locurilor de muncă, planificarea şi programarea strictă a producţiei, precum şi creşterea exigenţei controlului la locul de muncă. Aceste obiective se concretizează în anumite concepte de organizare, execuţie şi control, cum ar fi, de exemplu, conceptul „zero defecte”.

− resursele financiare, al căror cost sporeşte continuu, impun organizări speciale pentru reducerea costurilor de producţie. O cale sigură o reprezintă creşterea productivităţii muncii, prin mijloace tehnologice şi prin micşorarea costurilor de calitate. Un obiectiv direct al calităţii se adresează deci organizării controlului calităţii şi în prevenirea defectelor, de exemplu, prin controlul calităţii pe fluxurile de producţie.

− materialele necesare fabricării produselor şi serviciilor se diversifică continuu, se perfecţionează şi devin tot mai scumpe. Din această cauză, controlul materialelor devine un obiectiv de calitate prin profesionalizarea şi standardizarea controalelor acestora.

− utilajele şi tehnologiile folosite devin tot mai influenţate de automatizare, de dezvoltarea şi utilizarea tehnologiei IT şi contribuie direct la creşterea calităţii pieselor, ansamblelor şi produselor finite.

Din acest punct de vedere, controlul calităţii trebuie să prevadă mijloace şi proceduri adecvate de control şi de evaluare a rezultatelor.

− managementul are impact direct asupra procesului de calita-te, dacă este bine organizat şi coordonat corespunzător. Obiectivul calităţii se referă la evaluarea organizării şi a acţiunilor eficiente ale managementului general al organizaţiei şi operaţional al producţiei.

Fig. 10.5. Factori care influenţează calitatea

şi obiectivele controlului calităţii Controlul calităţii, pe lângă faptul că reprezintă o funcţie funda-

mentală a managementului operaţional al producţiei, este considerat şi o etapă definitorie a dezvoltării ideii de calitate, nefiind abandonat conceptual, ci dezvoltat şi agregat celor două etape superioare de dezvoltare a calităţii.

Inspecţia de calitate, reprezintă prima etapă a dezvoltării conceptului de calitate şi a impus verificarea şi testarea produselor şi serviciilor, de regulă, la momentul finalizării acestora.

Atributul de inspector de calitate presupune o calificare profe-sională superioară şi o investire cu puterea de decizie de acceptare sau nu a produsului sau serviciului în consum.

Problemele inspecţiei de calitate decurg atât din posibilitatea inspectării tuturor operaţiunilor produselor şi serviciilor, cât şi din

166

167

posibilele contradicţii dintre producătorii produselor sau prestatorii de servicii şi controlorii de calitate.

A doua etapă a dezvoltării conceptului de calitate este reprezentată de controlul calităţii care reprezintă o inspecţie de calitate realizată pe mai multe planuri: tehnici statistice de evaluare şi control, analiza cauzelor apariţiei defectelor, precum şi controlul procesului de producţie în sine. De asemenea, controlul calităţii se extinde şi la operaţiunile de autocontrol.

Asigurarea calităţii aduce mutaţii de fond în conceptul de calitate, trecându-l din zona pasivă (de inspecţie şi măsurare) în zona activă, participativă, menită să preîntâmpine apariţia defectelor. Asigurarea calităţii reprezintă un sistem de management al calităţii, operaţional, desfăşurat pe baza unui manual care expune în detaliu măsurile care trebuie adoptate.

Ca măsură, asigurarea calităţii se referă la materialele şi reperele achiziţionate de la furnizorii care au implementat un sistem de management al calităţii, la tehnici de eşantionare, tehnici statistice de control, de planificare, de analiză a erorilor şi defectelor, de anticipare a problemelor şi la adoptarea măsurilor preventive. Măsu-rile se pot extinde chiar la modificarea substanţială sau reproiectarea produselor şi serviciilor.

Managementul calităţii totale (TQM) impune trecerea de la aplicarea unei strategii, cu instrumente sau tehnici de asigurare a calităţii, la schimbarea atitudinii faţă de calitate, impunând-o ca pe o componentă majoră a conceptelor şi valorilor organizaţiei.

Se impune astfel o nouă cultură de organizaţie, capabilă nu numai să facă faţă cerinţelor clienţilor, ci chiar să le depăşească, funcţionabilă atât în sistemul de operaţiuni, cât şi în relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii.

În esenţă, sistemul TQM reprezintă şi o filosofie care ridică importanţa calităţii la nivelul unei surse a avantajului competitiv, un obiectiv al managementului strategic şi o perspectivă pe termen lung care angrenează:

− conducerea organizaţiei; − relaţii bune şi corecte între conducere şi personal; − comunicare între toate departamentele organizaţiei; − încurajarea şi valorificarea tuturor iniţiativelor;

− relaţii bune cu clienţii; − educaţie continuă la toate nivelurile; − relaţii bune cu furnizorii.

10.2.4. Organizarea controlului În organizarea controlului este necesară reevaluarea a două

aspecte fundamentale: − determinarea rolului, poziţiei şi misiunilor compartimen-

tului de control al calităţii în cadrul structurii organizaţiei; − sistematizarea activităţilor de control al calităţii. Determinarea rolului, poziţiei şi misiunilor compartimentului

de control al calităţii depinde direct de orientarea managementului organizaţiei privind centralizarea şi descentralizarea managementului calităţii. Rolul compartimentului calităţii este direct operaţional şi vizează îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor fabricate de organizaţie.

Conform [31] , poziţia compartimentului controlului calităţii (fig.10.6) este direct subordonată factorului răspunzător al mana-gementului operaţional al producţiei.

Fig. 10.6. Poziţionarea controlului calităţii în structura

organizatorică a firmei 168

169

Există şi o altă managerului gener

iunile compartimentului calităţii se referă, în esenţă, la imple

ă după

soluţie de subordonare, direct al. Mismentarea şi gestionarea controlului calităţii în organizaţie. Sistematizarea activităţilor de control al calităţii se realizeazpatru tipuri de activităţi (fig. 10.7).

Fig.10.7 Sistematizarea activităţii controlului calităţii

cadrul proiectării controlului se elaborează planul calităţii

şi se ua obiectivelor şi scopurilor calităţii;

tul de vedere al

r de control pentru minimizarea costurilor;

cepţia echipamentelor de control vizea-ză ce

urarea calităţii; e-

entării planului de calitate;

operaţiuni-lor de control şi evaluare a calităţii obţinute.

Înrmăresc: − definire− analiza produselor şi serviciilor din punc

asigurării calităţii acestora; − planificarea reţelelo− determinarea responsabilităţii proceselor de a asigura calitatea; − analiza informaţiilor despre calitate, controalelor de calitate şi

a măsurilor organizatorice. Activitatea privind conrcetarea, proiectarea şi procurarea instrumentelor şi aparatelor

necesare pentru evaluarea şi testarea calităţii şi proceselor de fabricaţie şi de mentenanţă a produselor şi serviciilor realizate.

Concepţia operaţiunilor de control vizează: − evaluarea capabilităţii proceselor pentru asig− asigurarea asistenţei tehnice pentru implementarea standard

lor de calitate şi evaluarea performanţelor; − elaborarea metodelor necesare implem− asigurarea instrumentelor şi aparaturii de control; − efectuarea controlului de recepţie şi perfecţionarea

170

control necesar aplicării planu

auditorilor direct în locurile de producţie, pe

Gestiunea calită vizea , pe de o parte, îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi servic

multane a celor două tendinţe astfel încât să se îmbu

Cc;

ate conceperii, imple-mentă m agement al calităţii şi includ:

eraţionalităţii sistemu-

ii; ;

datelor privind calitatea; e a calităţii.

Efectuarea operaţiunilor de control şi testare se referă la: − elaborarea sistemului metodelor de lui calităţii − implementarea activităţii de control în ateliere şi la punctele de lucru − implicarea

fluxuri, locuri de muncă, pe procese de operaţiuni.

10.2.5. Costurile calităţii

ţii include două tendinţe contradictorii carezăiilor, în conformitate cu cerinţele consumatorilor şi presupune o

creştere substanţială a costurilor, iar pe de altă parte, reducerea substanţială a costurilor calităţii, ca element fundamental al politicii de preţuri.

Obiectivul principal al acestei gestiuni este să asigure condiţiile existenţei si

nătăţească continuu calitatea, reducându-se costurile. Conform [12 ] se pun în evidenţă patru tipuri de costuri: − costurile prevenirii non-calităţii Ca; − costurile controlului Cb; − costurile interne generate de defecte − costurile externe Cd..

e – C – sunt asoci– costurile de prevenir a

rii şi menţinerii sistemului de ano costurile determinării cerinţelor; o costurile planificării mijloacelor de calitate; o costurile realizării şi menţinerii op lui de calitate; o costurile de instruire a personalului; o cercurile calităţo implementarea unui sistem al calităţiio culegerea şi analizao costurile pentru proiecte de îmbunătăţir

171

contr ţilo

lor de verificare a materia-l

; ăţii;

ă diferenţele de ati d:

cţiei; itate;

ţie.

momentul când en

lor; ecte;

cturilor ări.

De regulă, există proporţionalitate între cheltu

e costurile calităţii se prezintă sub formă de diagr

consecinţă a celor pentru rebuturi şi penalizări externe.

– costurile de evaluare – bC – sunt costurile activităţilor deol al calităţii şi ale activită r pentru asigurarea conformării

produsului cu specificaţiile sale şi includ: o costurile testelor şi operaţiuni

elor, proceselor tehnologice, a produselor sau serviciilor; o costurile echipamentului de control al calităţiio costurile auditării sistemului de asigurare a calito costurile evaluării şi avizării furnizorilor.

– costurile interne ale pierderilor – – reprezintcCngere a standardelor de calitate şi inclu

o costurile rebuturilor; o costurile reluării produo costurile reverificărilor de calo costurile stocurilor suplimentare; o costurile analizei de pierderi; o întârzierile cauzate de defectările în produc

– costurile externe ale pierderilor – C – apar în d

diferenţele de calitate sunt depistate de cli ţi şi includ: o costurile de reparaţii în garanţie; o costurile de rezolvare a reclamaţiio costurile manipulării produselor cu defo costurile datorate întârzierilor de achitare a fao costurile de imagine a firmei şi de scădere a volumului de vânz

Costurile totale C reprezintă suma directă a celor patru tipuri de costuri: C = Ca + Cb + Cc + Cd.

o corelaţie de inversă ielile pentru implementarea şi controlul calităţii şi cele provo-

cate de rebuturi, precum şi între daunele provocate de calitatea scăzută şi costurile asigurării unui control strict de calitate pe timpul fabrica-ţiei şi al mentenanţei.

Proporţiile dintrame (fig.10.8), urmărindu-se, cel puţin trimestrial, corelaţia

acestora, în sensul creşterii costurilor obţinerii calităţii şi scăderea, în

Fig. 10.8 Structura ponderilor costurilor calităţii

Comparând cele dou ă creşterii costurilor pe (de la 14% la 55%

alitate (Ca+Cb) şi ale costurilor cauzate de non-calita

ă diagrame se observă că datoritntru prevenirea non-calităţii şi pentru control

), costurile cauzate de defecte şi de cauze externe au scăzut (de la 86% la 45%).

Această tendinţă este ilustrată (fig.10.9) şi de curbele variaţiilor costurilor pentru c

te (Cc + Cd ).

Fig. 10.9. Evoluţia costurilor calităţii în funcţie de eforturile

de prevenire şi control 172

173

11. TEHNICI DE CONTROL AL CALITĂŢII

11.1. Tipuri de control Pentru oricare stadiu al desfăşurării ciclului de producţie (intrări

materiale şi componente, desfăşurare operaţiuni, testare produse finite), există trei metode fundamentale de control (fig. 11.1):

− controlul bucată cu bucată (control 100%); − controlul selectiv experimental; − controlul statistic. Controlul 100% sau controlul bucată cu bucată se practică în

producţia de unicate sau de serii mici ori pentru produse de mare complexitate (aeronave, nave, locomotive etc.). În acelaşi timp, controlul 100% se practică şi pe liniile de fabricaţie, fiecare muncitor controlându-şi piesele executate la locul de muncă.

În controlul 100% se controlează atât performanţele produ-selor, cât şi atributele acestora vizând aspectul, finisajul, culoarea, mirosul etc.

* Controlul selectiv experimental presupune controlul unui anumit procent dintr-o serie de fabricaţie, prin alegerea aleatorie a produselor controlate sau a unui eşantion de produse alese în diferite perioade de fabricaţie ori aleatoriu.

* Controlul statistic are la bază determinarea unui eşantion de produse care trebuie controlate prin metode statistice (media aritmetică, abaterea medie pătratică, amplitudinea, eşantionul, etc.).

Eşantionarea este elementul de bază al metodelor statistice utili-zate în controlul calităţii, deoarece este imposibil ca testarea de calitate să cuprindă toate operaţiunile, toate reperele şi toate produsele, inclusiv în cazul tehnicilor de evaluare distructive.

174

Fig. 11.1. Metode de control al calităţii

11.2. Tehnici statistice de control al calităţii Ca urmare, eşantionul reprezintă o dimensiune determinată

ştiinţific pentru aprecierea calităţii populaţiei din care face parte, definit cu un anumit nivel de încredere şi în limita unui cost care poate fi suportat pentru asigurarea calităţii (circa 25% din costurile totale).

După stabilirea raporturilor de reprezentare (cât la sută înseamnă eşantionul) se recurge la evaluarea atributelor pentru a vedea dacă corespund sau nu standardelor de calitate. Dacă procentajul articolelor cu defecte nu depăşeşte un prag convenit, lotul este acceptat, dacă nu, întregul lot este respins.

De exemplu, dintr-un lot de 5000 de produse se determină un eşantion de 50 de bucăţi, la care numărul acceptat de defecte este de 2. Dacă eşantionul conţine 3 sau mai multe defecte, întregul lot de produse se respinge.

Orice schemă de eşantionare impune furnizorului şi clientului să convină asupra următoarelor probleme:

− procentajul maxim de defecte – nivelul acceptat de calitate (NAC); − clientul trebuie să-şi asume riscul de a accepta un lot cu mai

multe defecte decât nivelul stabilit; − furnizorul trebuie să-şi asume riscul că un lot de produse

poate fi respins din cauza procedurii de eşantionare;

METODE

100%

SELECTIV EXPERIMENT

STATISTIC

BUCATĂ CU BUCATĂ

PRIN ÎNCERCĂRI

EŞANTION

175

− toleranţa procentajului de defecte dintr-un lot dată de nivelul produselor defecte asupra căruia ambele părţi convin că dacă nu este depăşit lotul de produse se acceptă.

Odată ce furnizorul şi clientul convin asupra acestor probleme, se pune la punct o schemă de eşantionare, pe baza unui eşantion a cărui mărime este acceptată de ambele părţi şi pe baza pragului de acceptabilitate, de asemenea, acceptat.

11.3. Diagramele de control statistic

Metoda diagramelor de control, asigură un sistem de control în

timp real, care permite verificarea parametrilor în care se desfăşoară operaţiunile şi formularea măsurilor de corectare a erorilor. Se stabileşte, în acest fel, o buclă de reacţie (un sistem cibernetic de corecţie) menită să menţină sub control abaterile de proces aleatoriu, în limitele de eroare proiectate.

Tehnica diagramelor de control statistic se practică, în special, la controlul operaţiunilor, ca o măsură suplimentară peste controlul executat de fiecare lucrător în parte şi se înscrie în tehnica controalelor selective la care eşantioanele sunt determinate statistic.

Comparaţia între cele două tipuri de control este prezentată în tabelul 11.1.

Tabelul 11.1.

Criterii de comparaţie

Controlul 100% Control statistic

Număr de produse controlate

Toate (100%) O parte din lot într-o proporţie stabilită

Manoperă de control Maximă Conform procentului controlat

Momentul efectuării controlului

Pe parcursul fabricaţiei La sfârşitul fabricaţiei

Pe parcursul fabricaţiei

Dificultatea aplicării Nesemnificativă Semnificativă Caracterul previzional

Control postfactum Control preventiv

Din compararea celor două metode se deduc o serie de avantaje

pentru controlul statistic constând în consumul redus de manoperă şi în atitudinea de control preventiv. În acelaşi timp, se remarcă

dezavantajul dificultăţii de aplicare, în sensul că impune o pregătire tehnică şi analitică pretenţioasă atât pentru culegerea datelor, cât şi pentru reprezentarea şi interpretarea rezultatelor.

Pentru fiecare operaţiune a cărei ieşire este caracterizată prin dimensiuni şi toleranţe bine stabilite, se elaborează două diagrame de control: diagrama mediei x şi diagrama amplitudinii R.

Media se calculează cu formula:

n

xx

n

ii∑

== 1

şi evidenţiază măsura în care reglajul utilajului se menţine în jurul parametrului cotă nominală μ .

Amplitudinea se calculează cu formula: R = max xi – min xi

unde . ( )ni ,1∈

Dat fiind faptul că unele valori alternative cu + sau – se pot anula, iar media poate fi astfel denaturată, precizia aproprierii de parametrul μ poate fi mai bine gestionată cu ajutorul abaterii medii pătratice σ .

( )2

1

1∑=

−=n

ii xx

nσ .

Diagramele distribuţiei teoretice a valorilor rezultate în urma controlului de calitate dau o imagine (fig. 11.2) sugestivă asupra modului cum se prezintă lotul de piese.

176

Fig. 11.2. Distribuţiile posibile ale cotelor xi pentru un lot de piese

executat în condiţii de calitate diferite

Diagramele de control sunt alcătuite pe baza valorii medii a caracteristicilor de calitate controlate. Aceste valori medii sunt deter-minate prin eşantionări ale performanţelor.

Fig. 11.3. Diagrama de control al unui proces

177

Linia mijlocie a diagramei de control reprezintă media carac-teristicii de calitate respective. De asemenea, se stabilesc nivelurile superior şi inferior ale abaterilor de la medie (de exemplu, ±3%). Dacă

valorile măsurate se situează între aceste limite, atunci procesul se află sub control (fig. 11.3.).

În diagrama de control se trasează şi două linii de avertizare situate la ± 2% faţă de linia mijlocie, care stabilesc avertismente reale dacă măsurile eşantionului depăşesc aceste linii de avertizare. Pentru aceste valori măsurate se stabilesc buclele de reacţie şi măsurile de ameliorare a calităţii.

Scopul urmărit prin folosirea diagramelor de control este să se asigure funcţionarea normală a procesului şi să detecteze eventualele puncte în care procesul poate scăpa de sub control.

Principalul avantaj al diagramelor de control este abordarea calităţii în mod activ, asigurând un feedback cu oportunitate de reacţie pentru ameliorarea calităţii.

Pentru exemplificarea utilizării diagramelor de control vom pre-zenta diagrama de control şi analiza acestuia (fig. 11.4), conform [31].

Fig. 11.4. Diagramele de control la operaţia de înfăşurare

a condensatoarelor de 8,3nF (standard de control: 8,3±0,83)

Unde LST – limita superioară a toleranţei; LSC – limita superioară de control a mediei;

178

179

LCI – limita inferioară de control a mediei; LIT – limita inferioară a toleranţei; LSR – limita superioară a amplitudinii.

Metoda controlului statistic este deosebit de eficace, dacă se ţine seama de următoarele reguli:

− controlul trebuie să se facă, de regulă, după operaţiunile sus-ceptibile de a produce rebuturi;

− controlul se aplică înaintea operaţiunilor costisitoare; − se controlează obligatoriu înaintea operaţiunilor care, în cazul

unor elemente necorespunzătoare, pot duce la deteriorarea utilajelor; − se controlează operaţiunile dinaintea celor care pot ascunde defecte; − se controlează liniile automate la intrare şi la ieşire; − se controlează produsele înainte de depozitare.

11.3. Metoda tabelelor de eşantionare Tabelele de eşantionare se utilizează pentru recepţia materialelor

şi componentelor, precum şi pentru livrarea produselor finite. În timp ce diagramele de control pentru medie şi amplitudine

vizează calitatea viitoare, tabelele eşantionării de recepţie se referă la calitatea trecută.

Inspecţia calităţii loturilor de produse se execută prin eşantioane. Se prelevează mostre din lot şi se verifică în funcţie de atribute (fiabil-nefiabil, corespunde-nu corespunde), sau în funcţie de caracteristicile de bază putere, memorie operativă etc.).

Procentajul obiectelor găsite necorespunzătoare într-un eşantion se compară cu valorile standard. Dacă valoarea standard este depăşită, întregul lot se respinge. Dacă procentajul se situează sub valoarea standard, întregul lot este admis.

Tabelele pot fi cu eşantionare simplă, dublă sau multiplă. Indiferent de eşantionare, tabelele constituie, de fapt, o curbă a

caracteristicii operative care descrie un plan de recepţie în termeni probabilistici.

Caracteristica operativă a unui plan de recepţie este o funcţie ce leagă probabilitatea de acceptare de nivelul de conformitate al lotului.

Planul de recepţie este definit de trei mărimi: N – mărimea lotului; n – mărimea eşantionului; C – cota de acceptare – numărul de defecte admise. În cazul controlului bucată cu bucată, unde riscul producătorului

α şi riscul beneficiarului β sunt inexistente, avem de a face cu o curbă a caracteristicii operative ideală reprezentată în fig. 11.5.

180

Fig. 11.5. Curba caracteristicii operative Pe caracteristica operativă sunt reprezentate probabilităţile P2,

probabilitatea standard acceptată şi P probabilitatea determinată pentru eşantionul ales.

Dacă P<P2, atunci lotul este acceptat, dacă P>P2, atunci lotul este respins.

O curbă operativă asociată controlului statistic, deci existenţei

riscurilor producătorului şi beneficiarului se prezintă ca în fig.11.6.

0

1

P P2 Proporţia defectelor din lot

Probabilitatea acceptării

aP

181

Fig. 11.6. Curba operativă asociată riscurilor α şi β α şi β se stabilesc prin înţelegere între producător şi beneficiar. În figura 11.6 sunt evidenţiate punctele semnificative: =NAC

(Nivelul acceptat de calitate) şi =PDTL (proporţia defectelor tolerate de către cumpărător la un lot).

1p

2p

Cunoscându-se α , β , NAC şi PDTL, prin căutare în tabelele de eşantionare se determină componentele planului de recepţie (N, n, c).

1,0=α (riscul producătorului)

NAC=0,01 (p1)

05,0=β (riscul beneficiarului)

PDTL =0,25 (p2)

1,0

0,05 0

0,9

1

Probabilitatea acceptării lotului (pa)

proporţia defectelor din lot (p)

182

12. METODE ACTUALE DE MANAGEMENT

OPERAŢIONAL Planificarea cererii de materiale se referă la o seamă de repere

care circulă pe fluxurile de producţie într-un mod agregat, constituind piese şi subansambluri necesare produselor asamblate.

Prin planificarea producţiei unor loturi de astfel de entităţi (produse asamblate), stocurile diverselor componente vor fi diferite, fiind necesară asigurarea proporţionalităţilor corespunzătoare cerinţe-lor de producţie.

Cele mai importante metode de planificare a cererilor de materiale sunt:

− metoda “Materials Requirements Planning” (MRP); − metoda “Just-in-time” (JIT).

12.1. Metoda de planificare a materialelor MRP Metoda MRP (Materials Requirements Planning – Planificarea

cererii de materiale) a fost pusă în practică în SUA, în 1965, având ca scop determinarea necesarului de componente şi materiale pentru realizarea sarcinilor de fabricaţie.

Metoda MRP este un sistem computerizat ce poate asigura o reprezentare arborescentă a producţiei, evidenţiind atât componenţa pe module, blocuri, subansamble sau piese, cât şi ordinea agregării acestora în produse.

Structura MRP este prezentată în fig. 12.1.[31].

La lansarea unei comenzi, sistemul monitorizează aprovizio-narea reperelor conform specificaţiilor de proiect atât cantitativ, cât şi ca încadrare în timp, şi stabileşte graficul de producţie pentru reperele proprii şi bunurile ce agregă subansamblele, lansând comenzile pentru reperele procurate de la terţi.

Fig. 12.1. Planificarea cererii de materiale (MRP) în context

cu datele de intrare şi ieşire Astfel pentru produsul al cărui arbore de producţie este prezentat

în fig. 12.2, se poate întocmi tabelul 12.1. care redă necesarul de repere, precum şi decalajele de aprovizionare.

T

183

R1 R2 R11 R21 R22

Fig. 12.2. Arborescenţa produsului T

Tabelul 12.1.

Cererea pe săptămâni Articolul Decalajul

(săptămâni) Stoc în depozit 1 2 3 4

T 2 50 50 50 100 50 R1 1 100 0 0 100 50 R2 1 10 500 500 5000 500 R11 1 0 200 200 400 200

Metoda a evoluat şi s-a transformat în MRP-2 (Manufacturing

Resources Planning), concretizându-se într-un sistem complet de gestiune industrială.

Aplicarea metodei MRP-2 pleacă de la Programul Director de Producţie care ţine seama de piesele aflate în curs de fabricaţie în toate stadiile şi de stocurile existente la diferite niveluri ale nomenclaturii. Metoda permite conducerea şi gestionarea producţiei atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt.

În esenţă, metoda reprezintă o simulare a activităţii de producţie permiţând: evaluarea capacităţii de producţie, gestiunea procesului de fabricaţie, modul de realizare a comenzilor, eliminarea ştrangulărilor etc.

MRP-2 operează cu sintagmele nevoi brute şi nevoi nete. Nevoile brute rezultă din însumarea perioadă după perioadă a

previziunilor de consum al unui articol: ( ) ( ) ijj NPFOPCiNB ⋅= ,

unde: NB reprezintă nevoile brute ale componentului Ci (piese,

materiale etc.); OP – ordinul de fabricaţie al produsului final ; jPFNij – cantitatea din componentul i care intră într-o unitate de

produs finit . jPFNevoile nete rezultă din veniturile nete după ce se scad stocurile:

( ) ( ) ( ) ( )1−−−= TSTOLCiNBCiNN , unde: NN reprezintă nevoile nete ale perioadei T privind componentul Ci; NB – nevoile brute ale componentei Ci pe aceeaşi perioadă T;

184

OL– ordinul de fabricaţie al produsului finit lansat pentru perioada T;

S – stocul privind componentul Ci în perioada T-1.

Deci nevoile nete ale unei perioade reprezintă diferenţa dintre nevoile brute şi producţia în curs de fabricaţie ce urmează a fi formată în cursul perioadei de programare şi produsele aflate în stoc.

Conform [19], în fig. 12.3 sunt prezentate elementele compo-nente ale MRP-2:

Fig. 12.3. Elementele MRP2

185

* Obiectivele urmărite şi elementele de plecare constau în următoarele:

− cunoaşterea fiecărui produs finit, în ce cantităţi trebuie fabricat şi în ce perioadă de timp;

− determinarea în mod precis a componentelor necesare, în ce cantităţi şi la ce momente.

Pentru fiecare produs finit trebuie să se cunoască (fig. 12.4.): − structura pe componente; − durata necesară pentru fabricaţie sau cumpărare ori montare a

componentelor, − cantitatea aflată în stoc; − cantitatea din stocul de siguranţă; − mărimea lotului de fabricaţie, produse finite cu eventualele rebuturi; − ordinele de fabricaţie lansate; − ordinele de fabricaţie planificate.

ELEMENTE

STRUCTURA DURATA FABRICAŢIE

STOC

STOC DE SIGURANŢĂ

ORDINE PLANIFICATE

ORDINE LANSATE

LOT DE FABRICAŢIE

Fig. 12.4. Elementele cunoscute despre un produs * Planul industrial şi comercial cuprinde trei secţiuni: − previziunile vânzărilor; − previziunile de producţie; − nivelurile stocurilor rezultante.

186

187

Analiza îndeplinirii planului industrial şi comercial permit stabi-lirea diferenţelor dintre realizări şi previziuni şi identificarea cazurilor de subîncărcare sau supraîncărcare.

*Calculul încărcărilor globale şi încărcărilor detaliate are la bază previziunile de producţie pe termen lung înscris în Planul industrial şi comercial, respectiv pe toate ordinele de lansare, planificate sau produse, astfel încât să se realizeze o încărcare continuă şi echilibrată a fiecărui punct de lucru.

* Elementele de reglaj ale MRP-2 care au fost prezentate în fig. 12.3. au următoarea semnificaţie:

− prima buclă permite modificarea Programului director de producţie în cazul în care încercările detaliate demonstrează imposibilitatea respectării angajamentelor;

− a doua buclă asigură încadrarea în capacităţile de producţie disponibile;

− a treia buclă asigură respectarea priorităţilor de execuţie. Implementarea metodei MRP-2 necesită un puternic sistem

informatic şi un grup de specialişti capabili să gestioneze informaţiile necesare urmăririi producţiei şi determinării încărcării capacităţilor, să analizeze rezultatele şi să intervină operativ pentru încadrarea acestora în performanţele stabilite, astfel:

− să stabilească nomenclatorul de produse; − să ţină la zi calculul nevoilor; − să stabilească originea nevoilor, − să identifice măsurile pentru evitarea riscului de creştere accen-

tuată a producţiei neterminate; − să coreleze nevoile cu producţia sau stocurile şi cu livrările.

12.2. Metoda ERP Anumite probleme ale metodei MRP, în ceea ce priveşte mana-

gementul comenzilor, stocurile şi planurile de producţie, precum şi nevoia de a integra componentele externe ale activităţii, au dus la dezvoltarea metodei ERP- Enterprise Resource Planning (Planificarea resurselor întreprinderii).

ERP este un software proiectat pentru organizarea şi manage-mentul proceselor – atât a celor de bază (includ planificarea şi controlul producţiei, managementul stocurilor, aprovizionarea şi distribuţia), cât şi a celor administrative (contabilitatea şi manage-mentul resurselor umane) pentru a putea utiliza informaţiile în toate domeniile funcţionale.

Obiectivul primar al ERP este de a integra toate departamentele şi funcţiunile interne şi externe, într-un singur sistem computerizat care să servească nevoilor întreprinderii. Utilizarea acestui sistem poate duce la creşterea productivităţii şi a satisfacţiei clienţilor. Întreprinderile care au utilizat acest sistem au putut constata o creştere a vânzărilor cu circa 20% şi o scădere a investiţiilor în stocuri cu aproximativ 30%. Aceste sisteme sunt formate din mai multe module care pot fi utilizate individual sau în diverse configuraţii.

Toate modulele sunt complet integrate, utilizează o bază de date comună şi vizează procesele din toate domeniile funcţionale.

O înregistrare sau operaţie efectuată în unul din module este imediat disponibilă şi în celelalte module şi către toate părţile implicate.

Principalele module ale sistemului sunt (fig. 12.5): − finanţe şi contabilitate; − vânzări şi marketing; − producţie şi managementul materialelor; − resurse umane. FINANŢE ŞI CONTABILITATE

188

Fig. 12.5 Modulele sistemului ERP

MODULE

VÂNZĂRI ŞI MARKETING

PRODUCŢIE ŞI MANAGEMENT MATERIALE

RESURSE UMANE

189

Modulul de finanţe şi contabilitate poate include următoarele: generarea de raportări financiare, managementul investiţiilor şi analiza costurilor. El defineşte centrele de costuri şi profituri şi poate efectua o analiză a profitabilităţii şi urmărirea performanţelor organizaţiei. Astfel, organizaţia poate vedea implicaţiile financiare ale fiecărei tranzacţii.

Modulul de vânzări şi marketing operează activităţile legate de clienţi. Clienţii pot urmări preţurile, existenţa mărfurilor şi operaţiunile de transport precum şi promoţiile.

Modulul de vânzări poate face o analiză a profitabilităţii, considerând diferite variante de preţuri, discounturi şi rabaturi. Modelul permite o planificare mai precisă a livrărilor, precum şi accesul la informaţiile din programul master. Sunt incluse şi datele referitoare la distribuţie, cum ar fi: documentaţia, modul de ambalare, precum şi modul de transport şi programare a livrărilor. De asemenea, modulul operează facturările, asigură procesarea rabaturilor şi a reclamaţiilor clienţilor.

Modulul producţia şi managementul materialelor vizează planificarea materialelor, generarea documentelor de evidenţă şi circulaţie a materialelor şi costul produselor.

Modulul implementează comenzile privind schimbările propuse, alocă resurse, planifică şi monitorizează producţia.

Acest modul face legătura între producţie, vânzări şi finanţe în timp real. Tot el elaborează necesarul de aprovizionare şi adminis-trează stocurile şi depozitele.

Modulul de resurse umane include planificarea forţei de muncă, planificarea activităţilor angajaţilor, descrierile de posturi, structura organizaţională şi analiza fluxului productiv.

O altă opţiune pentru organizaţiile care necesită funcţii ERP este, mai curând, să ia în leasing aplicaţii decât să construiască sisteme. În aplicaţiile în leasing, furnizorul de ERP are grijă de funcţionalitatea şi problemele de integrare internă. Vânzătorul de ERP se mai numeşte furnizor de service de aplicaţii (aplication service provider ASP). Acest ASP iniţializează toate datele de pornire ale sistemului şi derulează operaţiunile desfăşurate în cadrul sistemului. Livrarea programelor se face pe Internet. Această abordare este mult mai utilizată de întreprinderile mici şi mijlocii.

190

Întrucât multe organizaţii implicate în comerţul electronic au sisteme ERP, iar sistemul ERP impune interfaţarea cu comerţul electronic, aceste organizaţii beneficiază de o modalitate eficientă de rezolvare a comenzilor şi de colaborare cu partenerii de afaceri.

Un alt beneficiu al ERP constă în faptul că ERP-ul integrează toate gama de operaţiuni ale organizaţiei, pentru ca să prezinte o vedere de ansamblu a funcţiunilor organizaţiei pe baza unei singure arhitecturi de tehnologie a informaţiei. Această unică sursă de informaţii îmbunătăţeşte fluxul informaţional din cadrul organizaţiei. Acest lucru facilitează controlul managerial, accelerarea procesului decizional şi reducerea costurilor în cadrul organizaţiei. Beneficiile utilizării de sisteme ERP sunt tangibile şi intangibile.

Cele tangibile vizează reducerea stocurilor şi a numărului de personal, creşterea productivităţii, un mai bun management al comen-zilor, cicluri de producţie reduse, costuri de achiziţie mai mici, flux de numerar mai bun, venituri şi profituri crescute, costuri de transport şi de logistică mai scăzute precum şi livrări mai rapide.

Beneficiile intangibile constau în disponibilitatea crescută a datelor în cadrul organizaţiei, o mai bună integrare între subsisteme, flexibilitate crescută, standardizarea sistemelor computerizate etc.

Un studiu al implementărilor ERP a dus la concluzia că perioada necesară pentru a se observa îmbunătăţirile este de 8 luni. Costul sistemelor ERP variază între câteva sute sau mii de dolari, până la câteva milioane. Pe lângă costul software-ului trebuie considerat şi costul consultanţilor externi implicaţi în selecţia, configurarea şi implementarea sistemelor ERP (de 3 ori costul software-ului). Alte costuri implicate sunt cele pentru noul hard necesar rulării progra-mului şi pentru formarea unei baze de date noi, integrată.

12.3. Planificarea materialelor prin metoda

Just-in-time (JIT) Acţiunea de reducere a costurilor pentru stocuri a scos la iveală

necesitatea reducerii nu numai a costurilor materialelor aflate în stoc (minimizarea stocurilor), ci şi a costurilor de depozitare, conservare şi manipulare a materialelor.

191

Potrivit metodei JIT (tocmai la timp), furnizorii livrează materia-lele numai la momentul în care sunt necesare şi strict în cantităţile cerute. Acest fapt asigură o fluenţă deosebită producţiei, fără a fi nevoie de stocuri de materiale, repere sau materii prime.

Dimensiunea stocurilor influenţează direct costurile atât în cazul comandării materialelor aprovizionate de la furnizori, cât şi în cazul loturilor din fabricaţia internă.

Proporţional, cu cât loturile de produse şi stocurile de materiale sunt mai mici, cu atât costurile comenzilor de materiale şi de reglare a utilajelor sunt mai mari.

JIT ţine seama de această realitate şi propune soluţii de micşo-rare a acestor costuri prin micşorarea numărului de furnizori, selectarea atentă a acestora şi reducerea traseelor de aprovizionare.

Costurile reglării utilajelor se pot reduce prin aplicarea metodelor de reglare rapidă, reorganizarea amplasării utilajelor pe produs, precum şi prin modificări ale structurii constructive a utilajelor (comandă numerică, schimbarea automată a sculelor, roboţi, selecţii de meniu).

Stocurile de siguranţă trebuie evitate ca urmare a analizelor atente şi a eliminării cauzelor care le determină (avarii de utilaje sau absenţe ale lucrătorilor).

Stocurile de produse finite sunt, de asemenea, minimizate, reduse la necesităţile operaţiunilor de verificare cantitativă şi calitativă şi de capacitatea containerelor şi mijloacelor de transport. Strategia “tras din aval” reglează aceste stocuri, impunând o circulaţie strict legată de capacitatea de producţie. Strategia tractării este strict controlată de mişcarea lotului pe flux, dar şi de micşorarea reperelor de la furnizor. Se exclude astfel producţia pe stoc, iar întreg fluxul de producţie se desfăşoară strict la comanda utilizatorilor.

Metoda JIT asigură şi creşterea productivităţii muncii prin reducerea tuturor stocurilor şi a problemelor care le generează.

De asemenea, metoda JIT stimulează creşterea calităţii produ-selor prin detectarea operativă a defectelor şi eliminarea lor. În plus, aplicarea acestei metode obligă forţa de muncă să-şi îmbunătăţească pregătirea.

În fine, JIT implică un management al producţiei mai uşor, prin comandarea reaprovizionării după necesitate.

192

Compararea elementelor de gestiune convenţională a stocurilor şi prin metoda JIT, conform [31] este prezentată în tabelul 12.2.

Tabelul 12.2.

Nr. crt.

Elemente ale gestiunii stocurilor

Gestiunea convenţională

Just-in-Time (JIT)

1. Dimensiunea relativă a stocului Mare Mică 2. Practicarea stocurilor de siguranţă Da Nu 3. Existenţa stocului de produs finit Da Nu 4. Strategia propulsării stocurilor

pe flux “Împins” din amonte (Push)

“Tras” din aval (Pull)

5. Stimularea productivităţii Nu Da 6. Stimularea calităţii Nu Da 7. Dificultatea conducerii Mare mică

Din analiza acestui tabel comparativ se pot trage următoarele

concluzii: − dimensiunea stocurilor are implicaţii asupra costurilor atât în

cazul comandării materialelor ce se cer aprovizionate de la furnizori, cât şi în cazul loturilor din fabricaţia internă. Cu cât stocurile, respectiv loturile sunt mai mici, cu atât cheltuielile pentru comandarea materialelor, respectiv reglarea utilajelor, sunt mai mari la nivelul produsului şi al organizaţiei. Metoda JIT asigură o bună selecţie a furnizorilor în funcţie de situarea geografică (cât mai aproape) de calitatea produselor, precum şi de operaţionalitatea acestora.

− metoda JIT evită stocurile de siguranţă preferând analiza şi eliminarea cauzelor care le determină. De exemplu, dacă o maşină se defectează, este mai bine să se repare din timp decât să se lase să intre în avarie, sau dacă un lucrător lipseşte nemotivat, este mai bine să fie înlocuit spre a evita oprirea lucrului care necesită stoc pentru alimentarea operaţiei următoare de pe flux

− stocurile de produse finite sunt reduse la minimum sau sunt evitate − strategia tractării stocului din aval guvernează mişcarea

lotului pe flux, precum şi a stocului de la furnizor la beneficiar. Se foloseşte tehnica de control Kanban, care în japoneză înseamnă cartelă. Cartela este ataşată unui container standard în care lotul este transportat. Pe cartelă se scriu codul reperului, secţia producătoare,

conţinutul containerului ş.a. Atunci când la un stadiu consumator al fluxului, containerul s-a golit, el este trimis înapoi la furnizor şi astfel furnizorul ia cunoştinţă de necesitatea livrării mărfii indicate în cartela care însoţeşte containerul.

Numărul de cartele Kanban utilizate este egal cu numărul de containere şi este o variabilă importantă în sistem.

Numărul ideal de containere din sistem se poate determina cu formula:

CTDN ⋅

=

unde: N – numărul total de containere; D – ritmul planificat la locul de muncă respectiv; T – timpul mediu de aşteptare plus timpul de fabricaţie pentru un

container de piese; C – capacitatea unui container standard. − metoda JIT stimulează productivitatea prin eliminarea

stocurilor pe baza eliminării cauzelor care le generează − metoda JIT stimulează ridicarea calităţii prin posibilitatea

detectării defectelor şi eliminarea operativă a acestora. Aplicarea metodei JIT obligă forţa de muncă să se pregătească continuu

− metoda JIT asigură implementarea unui management mai puţin complicat, elimină o parte a birocraţiei, precum şi a unor evidenţe inutile sau paralele. Se simplifică conlucrarea cu furnizorii şi sunt facilitate comunicările cu partenerii de afaceri.

193

13. CRITERII ŞI STANDARDE DE PERFORMANŢĂ

A OPERAŢIUNILOR

13.1. Criteriile de performanţă Orice îmbunătăţire în domeniul operaţiunilor necesită întâi

măsurători şi evaluări, cu referinţă la anumite criterii sau standarde de performanţă.

Acest lucru este necesar pentru a putea stabili cum funcţionează o operaţiune, adică cât de economică, de eficientă şi de eficace este.

Cei trei E caracterizează (fig.13.1) toate cele trei planuri ale transformării şi reprezintă adevărate criterii de performanţă.

RESURSE BUNURI

194

TRANSFORMĂRI

ECONOMIE EFICACITATE EFICIENŢĂ

Fig. 13.1 Acţiunea celor trei E Criteriile de performanţă pentru operaţiuni îmbracă trei aspecte

principale (fig.13.2): − de economie cu referire la achiziţionarea resurselor necesare

la preţurile cele mai mici, dar cu respectarea riguroasă a specificaţiilor acestora;

− de eficienţă cu referire la respectarea în totalitate a sarcinilor de ieşire (producţie) în condiţiile unui consum minim de resurse;

− de eficacitate cu referire la producerea acelor produse şi servicii pe care le doresc clienţii.

Criteriile de economie au în vedere minimizarea cheltuielilor pentru asigurarea materiilor, reperelor şi materialelor necesare produc-ţiei. Criteriile de economie nu sunt însă absolute, având în vedere că necesităţile de producţie trebuie satisfăcute atât calitativ, cât şi operativ.

PREŢURI MICI ALE

RESURSELOR

195

DE ECONOMIE

Fig.13.2 Criteriile de performanţă Fig.13.2 Criteriile de performanţă

Dacă s-ar ţine seama doar de criteriile de economie, producţia ar putea suferi pe cel puţin patru planuri (fig.13.3):

Dacă s-ar ţine seama doar de criteriile de economie, producţia ar putea suferi pe cel puţin patru planuri (fig.13.3):

− al calităţii, din cauza riscului de a cumpăra produse la preţuri foarte mici dar care nu respectă, în totalitate, specificaţiile tehnologice sau procesuale;

− al calităţii, din cauza riscului de a cumpăra produse la preţuri foarte mici dar care nu respectă, în totalitate, specificaţiile tehnologice sau procesuale;

− al cantităţii, din cauza posibilităţii de a achiziţiona mai mult decât necesar, pentru a obţine un anumit rabat şi deci o anumită reducere a costurilor, cu creşterea însă a costurilor de transport şi depozitare;

− al cantităţii, din cauza posibilităţii de a achiziţiona mai mult decât necesar, pentru a obţine un anumit rabat şi deci o anumită reducere a costurilor, cu creşterea însă a costurilor de transport şi depozitare;

− al programării în timp a lucrărilor, din cauza creşterii livrărilor, a preţurilor de depozitare sau a întârzierilor ori întreruperilor producţiei din cauza neaprovizionării la timp;

− al programării în timp a lucrărilor, din cauza creşterii livrărilor, a preţurilor de depozitare sau a întârzierilor ori întreruperilor producţiei din cauza neaprovizionării la timp;

CRITERII DE PERFORMANŢĂ

RESPECTAREA SPECIFICA-ŢIILOR

DE EFICACITATE

DE EFICIENŢĂ

RESPECTAREA SARCINILOR

CONSUM MINIM

BUNURI DORITE DE

CLIENŢI

− al furnizorilor, din cauza existenţei unor furnizori tentaţi de creşterea exclusivă a profiturilor.

Fig. 13.3 Limitele aplicării singulare a criteriilor de economie

În concluzie, criteriul de economie se referă la minimizarea

costului total al aprovizionării şi nu doar la preţul de achiziţie. Criteriile de eficienţă au drept expresie fundamentală produc-

tivitatea muncii (Pm) ca raport al ieşirilor supra intrări:

intrariiesiri

=Pm

Ieşirile pot fi apreciate prin volumul sau valoarea lor (număr de clienţi serviţi, număr de vânzări), în timp ce pentru intrări se poate lua în considerare un singur factor (numărul de ore lucrate) sau mai mulţi (cost manoperă, capital, energie, materiale etc.).

196

Pentru orice operaţiune se pot adopta mai multe criterii de eficienţă sau de productivitate.

197

valoare ieşiri număr de ore lucrate Productivitatea muncii =

Productivitatea totală = valoare ieşiri

cost manoperă + capital + energie + materiale + alte achiziţii

Criteriile de eficacitate stabilesc corespondenţa între perfor-manţele procesului şi cerinţele clientului şi pot fi stabilite în funcţie de cota de participare pe piaţă sau de răspunsurile clienţilor la chestionarele prin care se determină gradul de satisfacţie.

Alegerea criteriilor de performanţă are un impact direct asupra comportamentului personalului în sensul înţelegerii ideii de control şi de comparare a rezultatelor cu standardele de performanţă.

Este deosebit de important ca stabilirea criteriilor să promoveze comportamentul dorit de organizaţie privind creşterea productivităţii, a calităţii, a responsabilităţii, dar şi a recompenselor. Se afirmă că este deosebit de greu să controlezi ceea ce nu se poate măsura şi nu poţi să convingi personalul dacă nu operezi cu valori cantitative care să ilustreze clar diferenţele de performanţă.

Pe baza acestor elemente de performanţă se stabilesc, de regulă, în organizaţii sistemele de plată care reprezintă stimulente directe pentru un comportament angajat şi responsabil.

13.2. Standardele de performanţă

Cibernetica asigurării calităţii producţiei impune, pe lângă

elementele materiale de evaluare, şi standarde de performanţă care să cuantifice precis activitatea şi să dea posibilitate intervenţiei prin controale şi reglaje pentru asigurarea stabilităţii dinamice a proceselor.

În acest context, criteriile de performanţă stabilite devin efi-ciente numai dacă se stabilesc valorile etalon faţă de care se rapor-tează performanţele.

Standardele sunt deci valori etalon faţă de care se compară rezultatele muncii, performanţele produselor şi ale activităţii economice şi ele pot fi (fig.13.4):

Fig.13.4. Categoriile standardelor de performanţă

− interne referitoare la ţintele sau performanţele anterioare ale

organizaţiei; − externe referitoare la performanţele concurenţilor, practicile

cele mai bune din ramură sau cerinţele pieţei. Carta cetăţeanului cuprinde elemente care stabilesc, de regulă

în sfera serviciilor, necesitatea respectării şi îndeplinirii performan-ţelor conform următoarelor principii (fig.13.5):

o standardizarea presupune atât publicarea standardelor explicite, cât şi a rezultatelor obţinute;

o informarea şi deschiderea presupun diseminarea de informaţii exacte, realiste, vizând costurile şi calitatea prestaţiilor;

o consultarea şi posibilitatea opţiunilor multiple asigură clienţilor dreptul de replică, de sugestie, dar şi de alegere a unor opţiuni convenabile;

o curtoazia şi solicitudinea asigură echitabilitatea oferirii servi-ciilor tuturor clienţilor, precum şi satisfacerea exigenţelor acestora;

o rezolvarea reclamaţiilor trebuie să fie promptă şi eficace; o echitabilitatea valorilor trebuie să asigure servicii

echitabile la preţurile solicitate.

198

Fig.13.5 Principiile cartei cetăţeanului

Carta cetăţeanului a apărut în Marea Britanie, ca iniţiativă a gu-

vernului, în anul 1991, urmărind îmbunătăţirea radicală a serviciilor publice.

În esenţă, carta cetăţeanului dezvoltă elementele de performanţă pe baza unor criterii de eficacitate.

Standardele interne: – performanţele trecute ale organizaţiei pot fi adoptate ca repere

pentru comparaţie cu rezultatele curente sau cu cele viitoare. În funcţie de diferenţele rezultate din comparaţie se stabilesc obiectivele de perfecţionare ale organizaţiei. Deşi practică, metoda performanţelor trecute nu asigură legătura cu piaţa şi nici cu performanţele concurenţilor.

Dacă organizaţia are mai multe locaţii de producţie, se poate utiliza o comparaţie între performanţele acestora, iar elementele se stabilesc în funcţie de cele mai bune performanţe.

– ţintele fixate de organizaţie se concentrează, de regulă, în zona bugetelor anuale sau a ţintelor de producţie fixate prin plan. Bugetul este cel ce poate specifica, direct sau indirect, nivelul perfor-manţelor operaţiunilor, precum şi al recompenselor sau penalizărilor.

199

200

Stabilirea bugetelor ca standarde, are la bază, de fapt, perfor-manţele interne, având o oarecare detaşare de concurenţi şi piaţă, deci un anumit grad de subiectivism. În al doilea rând, bugetele dau doar o proiecţie financiară, ceea ce face ca alte aspecte de performanţă, fizice sau tehnologice ale producţiei şi vânzărilor să fie, într-un fel, ignorate.

Criteriile interne au avantaje că pot folosi informaţii disponibile şi accesibile, fiind ale organizaţiei respective, cu costuri reduse de colectare şi chiar de protejare, dar sunt limitate faţă de relaţia de concurenţă cu piaţa şi competitorii.

Standardele externe Într-un mediu de afaceri dinamic şi turbulent, în care concurenţa,

şi deci incertitudinea, devin tot mai generalizate, necesitatea comparării propriilor performanţe cu cele ale organizaţiilor cu care concurezi pe piaţă devine absolut necesară.

Printre standardele externe se înscriu: o performanţele concurenţilor; o practicile demne de urmat din ramură; o cerinţele pieţei.

– performanţele concurenţilor permit compararea rezultatelor organizaţiei cu piaţa şi cu concurenţa, dar sunt mai complicat de fundamentat din cauza accesului dificil la informaţiile despre perfor-manţele concurenţilor. Este nevoie de o cercetare intensă şi de un comportament proactiv astfel încât să se poată culege informaţii despre concurenţi (Intelligence competitive), legal şi loial, care să poată fi utilizate pentru comparaţie. Este nevoie de un departament specia-lizat, capabil să culeagă, să proceseze şi să valorifice astfel de informaţii, consultând o serie întreagă de surse ca:

o materiale bibliografice: rapoartele anuale, reviste, litera-tură de specialitate, rapoartele analiştilor, rapoartele guvernamentale;

o interviurile analiştilor, jurnaliştilor, specialiştilor din domeniu; o contactul direct: vizite, asociaţii comerciale, observaţii; o conferinţe ale asociaţiilor industriale, seminarii tehnice, în cadrul camerelor de comerţ; o cercetări de piaţă: sondaje ale consumatorilor, studii comerciale, industriale etc.;

201

o auditarea vânzătorilor: pierderile de licitaţii, licitaţiile câştigate, oferte, promoţii; o cercetări tehnice; o informaţii personale: de la manageri, angajaţi, supervizori, clienţi, controlori.

– practicile demne de urmat presupun identificarea organiza-ţiilor care par a fi cele mai bune în domeniu, performanţele acestora putând fi considerate drept demne de urmat (benchmarking-ul). Pot fi utilizate etaloane şi din afara concurenţilor, cu avantajul că acestea pot fi mai uşor obţinute şi sunt mai realiste, dar nu reprezintă avantajele căutării de comportamente de referinţă în organizaţii necunoscute şi se concretizează pe de o parte, prin posibilitatea colaborării cu acestea, dat fiind faptul că nu sunt în regim de concurenţă, iar pe de altă parte, în stimularea gândirii novatoare, dat fiind faptul că etaloanele identificate trebuie analizate şi adaptate atât ca relevanţă, cât şi ca mod de aplicare. În cazuri mai complicate, se poate apela la organizaţii specializate care pot identifica atât etaloanele relevante, cât şi modalităţile de utilizare eficientă a acestora.

– cerinţele pieţii sunt legate de necesitatea satisfacerii cerinţelor clienţilor, ceea ce presupune o confruntare directă cu aceştia, dar şi o posibilitate de colaborare în beneficiul amândurora. Activitatea de marketing asigură o legătură directă şi profesională cu piaţa şi cu clienţii, punând la dispoziţia specialiştilor (analiştilor) o serie de date primare şi secundare care permit înţelegerea necesităţilor şi cerinţelor clienţilor, precum şi a exigenţelor acestora.

14. ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR OPERAŢIUNILOR

14.1. Îmbunătăţirea performanţelor din nevoia de schimbare

Prin aplicarea criteriilor şi standardelor de performanţă se pot

determina operaţiunile care necesită îmbunătăţiri şi schimbări. În acest context, trebuie pusă la punct o strategie operaţională care să sprijine atingerea obiectivelor organizaţiei, vizând dimensiunile de cost calitate, inovaţie şi serviciu.

Îmbunătăţirea criteriilor de economie şi de eficienţă presupune reducerea costurilor operaţionale, în timp ce îmbunătăţirea criteriilor de eficacitate vizează creşterea vânzărilor.

Matricea lui Slack (fig. 14.1.) indică o relaţie între performanţă şi importanţa operaţiunii pentru client, care poate fi utilizată pentru evaluarea performanţei şi a factorilor de performanţă pentru clienţii operaţiunii, determinând modalităţile de îmbunătăţire a acestora:

Fig. 14.1. Matricea lui Slack

202

− adecvat specifică faptul că factorii de performanţă care intră în locaţia respectivă a matricei sunt satisfăcători, dar nu se exclude monitorizarea acestora în vederea depistării unei eventuale deteriorări;

− nevoia de îmbunătăţiri indică faptul că factorii de perfor-manţă respectivi trebuie perfecţionaţi;

− de luat măsuri urgente indică necesitatea îmbunătăţirii de urgenţă a factorilor respectivi de performanţă;

− exces indică existenţa unor factori de performanţă peste cerinţele procesului, iar intervenţia în acest caz trebuie să vizeze redirecţionarea unor resurse către alte operaţiuni.

În îmbunătăţirea performanţelor în raport de nevoia de schimbare pot fi evidenţiate două tipuri de categorii de schimbare: în salturi sau prin îmbunătăţirea continuă a performanţelor (fig. 14.2.).

203

Îmbunătăţire continuă a performanţelor

Performanţă

Schimbare în salturi

Timp

Fig. 14.2. Categorii de schimbări

14.2. Schimbarea în salturi Schimbarea în salturi urmăreşte să obţină îmbunătăţiri de

performanţă, dintr-o dată, de regulă, majore. Principalul obiectiv al schimbării în salturi îl constituie

reducerea deficitului competitiv (fig. 14.3.). Schimbările majore se pot datora: tehnologiilor noi, metodelor

noi de lucru şi tehnicii manageriale noi.

Schimbare în salt

Timp

Performanţă

Deficitul competitiv

Performanţa organizaţiei

Performanţa concurenţilor

Fig. 14.3. Reducerea deficitului competitiv Adoptarea de noi tehnologii oferă oportunităţi pentru realizarea

unor salturi abrupte în calitatea performanţei. Cel mai relevant exemplu tehnologic îl constituie îmbunătăţirea rapidă a proceselor prin adoptarea tehnologiilor IT.

Adoptarea unor noi metode de lucru este strâns legată de adoptarea de noi tehnologii, dar pot fi şi noi metode capabile să îmbunătăţească rapid performanţele proceselor existente: definirea setului de sarcini individuale, algoritmizarea rezolvării sarcinilor, organizarea grupurilor de lucrători, supervizarea angajaţilor, raţiona-lizarea programului de muncă sau respectarea strictă a clauzelor şi condiţiilor contractuale.

Adoptarea unor noi tehnici manageriale facilitează organiza-ţiilor posibilităţi de a profita de toate oportunităţile de a realiza salturi de performanţă.

14.3. Îmbunătăţirea continuă a performanţelor

Schimbările incrementale neîntrerupte pot duce la îmbunătăţirea

continuă a performanţelor. Aceste schimbări urmăresc să găsească domenii de îmbunătăţire în toate laturile organizaţiei.

În timp ce schimbările în salturi sunt conduse de la vârful organizaţiei şi sunt, de regulă, dominate de tehnologie, abordarea bazată pe îmbunătăţirile continue este controlată de jos în sus şi are o orientare către oameni. Prin îmbunătăţirea continuă a performanţei, se 204

205

caută să se utilizeze inteligenţa oamenilor, în timp ce schimbările în salturi reclamă, de obicei, mari sume de bani.

Schimbarea continuă impune în permanenţă retehnologizări, motivaţii şi îmbunătăţiri de tehnologii şi utilaje, dar şi de metode şi tehnici de lucru.

De importanţă majoră în schimbarea continuă este atitudinea angajaţilor de a-şi perfecţiona permanent pregătirea profesională dar şi dorinţa acestora de a face lucruri din ce în ce mai bune.

Grupurile de îmbunătăţire a calităţii au roluri definitorii în îmbunătăţirea continuă a performanţelor. De asemenea, schemele de colectare a sugestiilor lucrătorilor pot constitui elemente de analiză şi de performanţă.

În esenţă, îmbunătăţirea continuă a performanţelor îşi propune să înlăture excesul, risipa şi să amelioreze fluctuaţiile. Din punct de vedere acţional, îmbunătăţirea continuă a performanţelor vizează zero defecte, zero timp de pregătire a utilajelor, zero manipulare pentru materiale, zero stocuri, zero avarii, zero intervale de aşteptare la aprovizionare, precum şi zero fluctuaţii.

Integrând schimbarea continuă în cultura organizaţională, aceasta devine normă vizând nevoia adoptării, în permanenţă, a unor schimbări substanţiale şi de fond.

14.4. Managementul schimbării

Îmbunătăţirea performanţei constituie, în sine, o schimbare de-

terminată de nevoia de a atinge sau depăşi anumite standarde sau performanţe.

Dat fiind faptul că atât standardele şi performanţele, cât şi schimbările reprezintă elemente specifice, este necesară o continuă adaptare la variaţii şi adoptarea unor metode de management care să guverneze incertitudinea, să analizeze riscurile, să impună decizii eficiente şi să asigure îmbunătăţirea continuă a performanţelor.

Managementul schimbării, ca strategie operaţională, nu trebuie orientată strict către un tip de schimbare, deoarece ambele tipuri (în salturi, îmbunătăţire continuă) sunt necesare organizaţiilor atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.

206

Trăsătura comună a acestor abordări de îmbunătăţire a perfor-manţelor este schimbarea, iar consecinţa firească este pregătirea organizaţiilor pentru asigurarea unui management eficient al schimbării.

Cea mai sensibilă problemă a schimbării o constituie managementul resurselor umane, care necesită o pregătire continuă şi adecvată, dar şi o educare în sensul adoptării unei atitudini favorabile schimbării şi comportamentului proactiv.

14.5. Politici de îmbunătăţire continuă a performanţelor Politicile de îmbunătăţire continuă a performanţelor organizaţiei

se înscriu în politicile manageriale pentru operaţionalizarea producţiei care se referă la:

− fundamentarea producţiei; − asigurarea calităţii; − înnoirea şi diversificarea nomenclatorului de produse; − inovarea producţiei; − utilizarea eficientă a capacităţii de producţie; − fundamentarea şi reducerea costurilor; − informatizarea activităţii de producţie. Dintre aceste politici, cele care au impact direct asupra

îmbunătăţirii continue a performanţelor sunt: − asigurarea calităţii; − înnoirea şi diversificarea nomenclatorului de produse; − inovarea producţiei; − utilizarea eficientă a capacităţii de producţie; − fundamentarea şi reducerea costurilor; − informatizarea activităţii de producţie.

14.5.1. Politicile manageriale de asigurare a calităţii Fără a asigura o calitate a produselor sale la nivelul compe-

titivităţii pieţei, producţia devine ineficientă. Adaptarea dinamică la cerinţele pieţei presupune politici manageriale operaţionale cu misiuni zilnice, pe termene medii şi pe termen lungi, capabile să asigure şi să gestioneze calitatea.

207

Asigurarea calităţii realizează stabilitatea calităţii produselor la nivelul cerinţelor clienţilor, în timp ce gestiunea calităţii asigură analiza diferenţelor de calitate şi luarea măsurilor pentru corectarea oportună a acestora.

Pentru asigurarea calităţii producţiei trebuie stabilit un sistem de indicatori şi realizat un plan de control.

Stabilirea sistemului de indicatori presupune realizarea unui concept pentru sistemul calităţii, determinarea parametrilor de calitate (criteriile de funcţionare, factori care afectează criteriile şi factorii de control), precum şi determinarea toleranţelor (limita inferioară şi limita superioară).

O importanţă deosebită o au costurile pentru asigurarea calităţii care presupun cheltuieli pentru prevenire, de evaluare şi care reflectă slăbiciunile producţiei.

Politica de calitate totală reflectă preocuparea de adaptare permanentă a produselor şi serviciilor la cerinţele clienţilor, precum şi la dinamica acestora. Această politică impune folosirea unui ansamblu de metode şi principii care să permită angrenarea capacităţii de producţie pentru o cât mai bună calitate cu un cost cât mai scăzut.

Programul de aplicare în practică a acestei politici prevede: − constituirea echipei de punere în aplicare a politicii de calitate

totală; − evaluarea costurilor de implementare a politicii; − evaluarea permanentă a progreselor de aplicare; − organizarea învăţării politicii; − urmărirea aplicării continue a politicii. Planificarea politicii de asigurare a calităţii trebuie să asigure

un regim continuu de creştere a calităţii într-un ritm impus de nece-sitatea adaptării oportune la dinamica cerinţelor de piaţă şi să prevadă:

− alocarea producţiei care se realizează pe mai multe calităţi şi ponderea acesteia în totalul producţiei;

− valoarea producţiei care se realizează pe mai multe calităţi; − valoarea producţiei produselor de calitate superioară; − produsele învechite sau de calitate inferioară care se scot din

producţie; − măsurile pentru ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al producţiei.

Programul de măsuri tehnico-organizatorice pentru asigura-rea calităţii trebuie să vizeze toate laturile de activitate, precum şi ansamblul unităţilor de producţie. Măsurile prevăd ridicarea nivelului tehnic şi de organizare şi contribuie direct la îndeplinirea indicatorilor economici ai întreprinderii.

Elaborarea programului de măsuri are în vedere următoarele cerinţe: − perfecţionarea şi raţionalizarea activităţilor pentru îmbunătă-

ţirea indicatorilor cantitativi şi calitativi ai producţiei; − indicarea operaţiunilor ce trebuie executate; − determinarea precisă a eficienţei economice a măsurilor; − corelarea îmbunătăţirilor cu dinamica rezultată a indicatorilor

de producţie. Măsurile tehnico-organizatorice au o diversitate de forme, ceea

ce impune clasificarea lor în funcţie de diferite criterii (fig. 14.4):

Fig. 14.4. Clasificarea măsurilor tehnico-organizatorice

208

209

14.5.2. Politicile manageriale de înnoire şi diversificare a nomenclatorului de produse

Asigurarea competitivităţii şi perenităţii unei întreprinderi necesită

o permanentă diversificare a nomenclatorului de produse, fie prin îmbunătăţirea caracteristicilor tehnico-economice ale produselor aflate în portofoliul întreprinderii, fie prin includerea unor noi produse.

Necesitatea înnoirii şi diversificării produselor trebuie să fie în concordanţă cu evoluţia pieţei, ţinând seama de faptul că beneficiarul îşi caută un produs care îl satisface şi îi asigură un serviciu dorit. De asemenea, prin aceste politici de înnoire, întreprinderea trebuie să-şi asigure un avantaj concurenţial pe segmentul de piaţă pe care îl ocupă faţă de ceilalţi clienţi actuali, cât şi cei viitori, proveniţi fie din consumatorii actuali, fie din clienţii actuali ai întreprinderii concurente.

Pe baza folosirii analizelor privind politicile de înnoire şi diversificare a produselor se stabilesc: liniile de produse, gamele de produse şi mixul de produse – dozajul între linii şi game de produse, ţinându-se seama de elasticitatea preţurilor, riscurile care derivă din stabilirea producţiei şi fazele ciclului de viaţă al produselor.

În raport de evoluţia produsului, ciclul său de viaţă poate fi descompus în patru faze:

− introducerea – alegerea momentului când produsul este lansat pe piaţă;

− creşterea – reprezintă perioada când produsul creşte în vânzări; − maturitatea - este perioada în care vânzările produsului ajung

la maximum; − declinul şi scoaterea de pe piaţă – reprezintă perioada când

vânzările scad dramatic, şi ca urmare scoaterea de pe piaţă este decizia de oprire a fabricaţiei.

Adaptarea operativă a producţiei la cerinţele pieţei se bazează pe managementul dezvoltării unui produs, care se referă la măsurile ce trebuie luate atât pentru punerea în fabricaţie a unor noi produse, cât şi pentru perfecţionarea produselor deja existente.

Prin modul său de organizare, dezvoltarea unui produs trebuie să asigure:

− fabricarea unor noi produse la nivel tehnologic de vârf;

− asigurarea condiţiilor optimale pentru îndeplinirea ritmică şi uniformă a producţiei;

− reducerea la minimum posibil a duratei de dezvoltare a unui nou produs şi a cheltuielilor pentru dezvoltare.

Etapele dezvoltării unui produs sunt: − pregătirea tehnică; − proiectarea produsului sau pregătirea constructivă; − pregătirea tehnologică; − executarea prototipului, încercarea şi omologarea acestuia; − executarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului

experimental şi omologarea; − pregătirea material-organizatorică. Asimilarea în producţie a noilor produse se poate face (fig.14.5): – după concepţie proprie – valorifică inteligenţa şi baza

materială proprie şi asigură independenţă de producţie; – după licenţă – prin achiziţionarea documentaţiei tehnice de la

alte întreprinderi; – după model de referinţă- presupune şi o modernizare a

modelului. ASIMILAREA ÎN

PRODUC ŢIE

210

Fig. 14.5. Căile asimilării în producţie a noilor produse

CONCEPŢIE PROPRIE LICENŢĂ

MODEL DE REFERINŢĂ

BA

ZA M

ATE

RIA

LĂ

PRO

PRIE

MO

DER

NIZ

AR

EA

MO

DEL

ULU

I

AC

HIZ

IŢIE

D

OC

UM

ENTA

ŢIE

TEH

NICĂ

IND

EPEN

DEN

ŢĂ

DE

PRO

DU

CŢI

E

INTE

LIG

ENŢĂ

PR

OPR

IE

14.5.3. Politicile manageriale de inovare a producţiei Procesul de inovare a producţiei constituie o parte a progre-

sului economic şi o formă concretă de manifestare a progresului tehnic şi presupune:

− introducerea în producţie a tehnicilor şi tehnologiilor noi; − modernizarea şi restructurarea activităţii productive; − aplicarea inovaţiilor tehnice şi de gestiune; − elaborarea unei strategii economice adecvate politicilor mana-

geriale de inovare. Procesul de inovare a producţiei se concretizează în Planul de

cercetare ştiinţifică, dezvoltare tehnologică şi de introducere a progre-sului tehnic, cu următoarele componente principale (fig.14.6):

OBIECTIVE DE CERCETARE

TEHNOLOGII NOI

INOVAREA PRODUCŢIEI

MECANIZARE AUTOMATIZARE

INFORMATIZARE TIPIZARE STANDARDIZARE

Fig. 14.6. Componentele procesului de inovare a producţiei

– obiectivele de cercetare ştiinţifică, dezvoltare tehnologică şi de introducere a progresului tehnic – prevăd atât elementele fundamentale, cât şi aplicative, de cercetare curentă şi de perspectivă, fiind caracterizate de: problematica de cercetare, potenţialul de cercetare şi de încasările din contractele de cercetare; potenţialul de cercetare ştiinţifică şi de dezvoltare tehnologică (Pcd) se poate determina astfel:

Pcd = (Nsa + Nsna + Ksna)Tf . K1.K2

unde: Nsa – este numărul mediu al cercetărilor şi proiectanţilor tehnologi; Nsna – numărul mediu al personalului cu studii superioare neatestat ca cercetători sau proiectanţi;

211

Ksna – coeficient de echivalare pentru personalul neatestat; Tf – numărul de ore fizice posibil de efectuat de o persoană care lucrează în cercetare; K1 – coeficientul de asigurare al unui cercetător cu mijloace fixe active; K2 - coeficientul de asigurare al unui cercetător cu personal fără studii superioare.

– tehnologiile noi şi tehnologiile avansate care se aplică sau se extind – reprezintă ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor şi ope-raţiilor folosite pentru fabricarea unui produs; tehnologiile noi se pot difuza în toate domeniile, sunt combinatorii, penetrante, expansive şi complexe;

– mecanizarea şi automatizarea producţiei- reprezintă o cale a progresului tehnic şi cuprinde toată gama de elemente de la introducerea şi folosirea unor maşini, până la roboţi şi sisteme expert de producţie; indicii de mecanizare Im şi de automatizare Ia exprimă ponderea producţiei ce se obţine prin mecanizarea Qm, respectiv automatizarea Qa, faţă de producţia totală:

100×=t

mm Q

QI ; 100×=

t

aa Q

QI

– tipizarea şi standardizarea – asigură competitivitatea produ-selor fabricate pe plan mondial şi măresc eficienţa producţiei;

– informatizarea activităţii întreprinderii – reprezintă cea mai eficientă formă de perfecţionare a organizării.

14.5.4. Politicile manageriale pentru informatizarea

activităţii de producţie Informatizarea activităţii de producţie are două direcţii funda-

mentale de aplicaţie: − informatizarea activităţii întreprinderii – cuprinde introdu-

cerea sistemelor informatice pentru managementul activităţilor de planificare tehnico-economice, a încărcării utilajelor şi a activităţilor auxiliare, de conducere operativă a producţiei şi de lansare şi urmărire, de aprovizionare şi desfacere, de resurse umane şi finan-ciar –contabile;

− optimizarea procesului de producţie – cuprinde atât organi-zarea, cât şi tehnologiile. 212

213

Bibliografie

1. Badea, F., Managementul producţiei industriale, vol.I, Editura All

Educaţional S.A., Bucureşti, 1998. 2. Badea, F., Strategii economice ale întreprinderii industriale, vol. II,

Editura All-B, Bucureşti,1998. 3. Barnes, D., Managementul operaţiunilor, The Open University,

Codecs, Bucureşti, 1996. 4. Bărbulescu, C., Bâgu, C., Managementul producţiei, vol. I,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001. 5. Bărbulescu, C., Bâgu, C., Managementul producţiei, vol. II,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002. 6. Bărbulescu, C., Managementul producţiei industriale, vol.1,2,3,

Editura Sylvi, Bucureşti,1997. 7. Cătuneanu,V.M., (coord.), Materiale pentru electronică. Teoria

fiabilităţii şi control statistic, Editura Didactică şi Pedagogică, 1981. 8. Cârstea, Ghe., Managementul producţiei, Editura Interprint,

Bucureşti,1994. 9. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi,1998. 10. Dilworth, J.B., Operations Management Providing Value in

Goods and Services, Edition The Dryden Press, 2000. 11. Gâf-Deac, I.,Gâf-Deac, M., Tratat de tehnologii moderne, Editura

Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2000. 12. Garrison, R.H., Noreen, E.W.,Chesley, G.R., Carroll, R.F.,

Managerial Accounting, Edition Irwin, 1996. 13. Heizer, J.,Render, B., Principles of Operations Management,

Edition McGraw Hill, 2003.

214

14. Ionescu, S., Păunescu, I., Managementul producţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 2001.

15. Ishikawa,K., Guide to Quality Control, Edition Asian Productiviy Organization, Tokyo,1990.

16. Jaba, O., Gestiunea producţiei şi a operaţiilor, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

17. Laudon, K.C., Laudon, J.P., Information Systems, A Problem Solving Approach, Edition Dryden, US, 1991.

18. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureşti, 1991.

19. Moldoveanu, G., Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureşti,1999.

20. Moldoveanu, G., Dobrin, C., Metode actuale în managementul operaţional, Editura Matrix Rom Bucureşti, 1999.

21. Monks, J.G., Operations Management, Edition McGraw Hill, 1985. 22. Nagashima, S., 100 Management Charts, Edition Asian

Productivity Organization, Tokyo, 1992. 23. Nicolescu O.,Verboncu I., Management, Editura Economică,

Bucureşti,1999. 24. Petrescu, I., Management, Editura Tipocart, Braşov,1993. 25. Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Editura Lux

Libris, Braşov,1996. 26. Petrescu, I., Managementul performanţei, Editura Lux Libris,

Braşov,2002. 27. Reid, R.D., Operations Management. An Integrated Approach,

Edition Wiley, 2005. 28. Ragsdale, C.T., Spreadsheet Modeling and Decision Analysis,

Edition Course, US,1995. 29. Românu, I., Vasilescu, I.,(coord.), Managementul Investiţiilor,

Editura Mărgăritar, Bucureşti,1997. 30. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureşti,1993. 31. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti,1999. 32. Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucureşti, 1998.

215

33. Ştefănescu,R., Managementul operaţional al producţiei, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005.

34. Ştefănescu, R., Strategiile investiţionale ale proceselor de produc-ţie/operaţionale, comunicare la simpozionul „Tehnologii moderne, Calitate, Restructurare”, Universitatea Tehnică a Moldovei, Chişinău, mai 2001.

35. Ştefănescu, R., Teză de doctorat, Rolul investiţiilor în strategia firmei, Biblioteca ASE, 2002.

36. Thompson, S., Strategic Management, Edition Irwin, Home-wood,1987.

37. Tricker,R., ISO 9000 pentru întreprinderi mici şi mijlocii, Editura All Beck, Bucureşti,1997.

38. Unguru, I., Managementul producţiei industriale, Editura Lumina Lex, 1998.

39. Zorlenţan, T., Căprărescu, Gh., Burduş Managementul organiza-ţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Redactor: Andreea DINU Tehnoredactor: Florentina STEMATE Coperta: Marilena BĂLAN

Bun de tipar: 12.04.2007; Coli tipar: 13,5 Format: 16/61 × 86

Editura Fundaţiei România de Mâine Bulevardul Timişoara nr. 58, Bucureşti, Sector 6 Tel./Fax 021/444.20.91; www.spiruharet.ro e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

216