CAPITOLUL 1 - ÎNTREPRINDEREA COMERCIALĂ. SISTEM SOCIAL -

ECONOMIC

1. Definirea firmei comerciale.

2. Trăsăturile definitorii ale firmei comerciale

3. Rolul firmei comerciale în cadrul economiei

1. Definirea firmei comerciale

Economia naţională este compusă din întreprinderi (firme economice), ele fiind

unităţile de bază ale acesteia. Firmele economice au un rol hotărâtor, întrucât în cadrul acestora se

produc bunuri materiale, se prestează servicii, se execută lucrări, într-un cuvânt se realizează

toate formele de activitate economică.

Firmele economice sunt organizate într-un mod specific în vederea atingerii unor

obiective prestabilite. Abordarea firmei economice (întreprinderii comerciale) necesită mai întâi

cunoaşterea conceptului de întreprindere ( firmă).

Există numeroase modalităţi de a defini întreprinderea :

Alain Cotta defineşte întreprinderea ca un ansamblu de factori de producţie reuniţi sub

autoritatea unui individ (întreprinzător) sau a unui grup, cu scopul de a obţine un câştig bănesc

ca urmare a producerii de bunuri si servicii destinate pieţei.

Victor Beretta afirmǎ cǎ: întreprinderea este un sistem care transformă resurse variate în

vederea atingerii obiectivelor esenţiale şi care există în interacţiune cu mediul său ambiant.

După Francois Perroux, întreprinderea este microcosmosul economiei de piaţă moderne. Ea

este inima producţiei, repartiţiei şi schimbului.

În S.U.A., firma este definită ca fiind o entitate socio-economică ce desfaşoară o activitate

lucrativă pe cont propiu şi plăteşte impozite.

În România, specialiştii definesc firma comercială ca fiind unitatea producătoare de

bază ce se caracterizează prin :

un gen specific de activitate, funcţionalitate şi organizare tehnologică ;

capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce şi autogestiona ;

1

autonomia sa financiară.

2. Trăsăturile definitorii ale firmei comerciale

Firma comercială este caracterizată prin 3 trăsături :

a. Trăsături organizatorico - administrative;

b. Trăsături tehnico - productive;

c. Trăsături economico-financiare.

a. Trăsăturile organizatorico - administrative se concretizeazǎ în faptul că firmei comerciale

i se atribuie de la înfiinţare:

- o denumire,

- un sediu,

- un obiect de activitate,

- un complex de mijloace de producţie,

- o conducere proprie,

- un colectiv organizat de oameni.

Firma comercială are statutul de persoană juridică. Ea poate fi desfiinţată, reorganizată (prin

fuziune, absorbţie, divizare) sau poate să-şi modifice obiectul de activitate, denumirea şi sediul.

b. Trǎsǎturile tehnico-productive. Ca unitate tehnico-productivă, firma asigură desfăşurarea

proceselor tehnologice la nivelul fiecărei verigi sau unităţi de bază specializate în producţia anumitor

tipuri de produse sau servicii sau executarea unor lucrări.

c. Trǎsǎturile economico-sociale. Firma comercială ca unitate economico-socială este

înzestrată încă de la înfiinţare cu mijloace fixe şi circulante proprii şi funcţioneazǎ pe baza a două

principii :

- principiul autonomiei funcţionale şi financiare - presupune autonomia de decizie,

posibilitatea finanţării în condiţii de risc şi asumarea responsabilităţii pentru rezultatele obţinute.

2

- principiul eficienţei şi rentabilităţii impune conducerii o preocupare permanentă pentru

utilizarea cu eficienţă cât mai ridicată a resurselor proprii, asigurând acoperirea cheltuielilor din

venituri şi obţinerea unui profit mulţumitor.

3. Rolul firmei comerciale în cadrul economiei

Firma comercială are un dublu rol în cadrul economiei: unul economic şi unul social.

a. Rolul economic al firmei se explică prin câteva aspecte :

- finalitatea activităţii firmei constă în producerea şi comercializarea de bunuri şi servicii ;

- pentru realizarea finalităţii sale, firma atrage şi combinǎ factorii de producţie ;

- conducerea firmei caută să obţină cele mai multe bunuri la cele mai reduse costuri ;

- firma comercială distribuie veniturile pe categorii de beneficiari, utilizând diferite

forme de repartiţie :

BENEFICIARI FORME DE REPARTIŢIE

Personalul angajat Salarii

Organisme sociale Cotizaţii sociale

Statul Taxe şi impozite

Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane

Acţionari Dividende

Firma Autofinanţare

b. Rolul social al firmei comerciale este determinat de faptul cǎ aceasta nu poate exista decât

în contextul social existent. Orice firmă există prin indivizi (prin salariaţii săi şi prin consumatorii

bunurilor şi serviciilor oferite pe piaţă) faţǎ de care ea manifestă un rol social specific:

- faţă de salariaţi (care îşi consumǎ o mare parte din viaţǎ muncind în cadrul firmei)

întreprinderea trebuie să asigure condiţii bune de muncă şi o salarizare mulţumitoare. În plus, trebuie

creat un climat organizaţional favorabil muncii şi inovării, recunoaşterii şi recompensării

performanţelor ridicate, stimulăii competiţiei, creşterii adeziunii faţă de firmă şi ţelurile sale etc.

3

- faţă de consumatori ,firma trebuie să realizeze cea mai bună adaptare a bunurilor şi serviciilor

produse la cerinţele clienţilor. Ea trebuie să furnizeze o informare completă şi obiectivă, prin acţiuni de

publicitate şi reclamă adecvate.

Exercitarea rolurilor firmei comerciale generează interese dificil de armonizat, care fac ca la

nivelul firmei să se manifeste unele contradicţii :

- între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor capitalului ;

- între interesele titularilor de venituri (generate de întreprindere), care doresc să câştige

cât mai mult si cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai

redus.

CAPITOLUL 2 - ÎNTREPRINZǍTORUL-PROMOTORUL FIRMEI

COMERCIALE

1. Definirea conceptului de întreprinzător

2. Trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului

3. Variabilele antreprenoriale

4. Funcţiile întreprinzătorului

5. Tipuri de întreprinzători

1. Definirea conceptului de întreprinzător

Noţiunea de întreprinzǎtor provine din termenul francez „entrepreneur”, care desemnează

persoana ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu.

Întreprinzătorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin iniţiativă, concepţie,

creativitate şi dinamism, asumarea riscului, potenţează modernizarea şi dezvoltarea întregii economii.

Conceptul de întreprinzǎtor a fost abordat în numeroase lucrări şi studii. Existǎ numeroase modalităţi

de definire a acestui concept.

4

În literatura americană, întreprinzătorul este definit ca fiind persoana care întreprinde o

afacere lucrativǎ de mici dimensiuni.

În literatura germană, întreprinzǎtorul este definit ca fiind o persoană care dispune de un

capital pe care îl investeşte, urmărind demararea unei afaceri care să producă bunuri / servicii destinate

pieţei.

Alţi specialişti definesc întreprinzătorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care, pornind

de la o idee de afaceri, procură capitalul, înfiinţează o firmă şi orientează activitatea acesteia către piaţă

şi client.

Peter Drucker apreciază că întreprinzătorul modern este persoana care urmăreşte schimbarea

şi o exploatează ca pe o oportunitate, creând o nouă piaţă şi un nou client.

În prezent, cea mai mare parte a definiţiilor privind conceptul de întreprinzător sunt grupate în

două concepţii:

a. Prima concepţie pune accent pe procesul de iniţiere a unei firme şi afirmă că „întreprinzătorul

este persoana care îndeplineşte sarcina identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţǎrii unei

afaceri şi care îşi asumă riscul utilizării resurselor alocate”.

b. A doua concepţie se bazează pe spiritul inovator al întreprinzătorului- „întreprinzătorul este

iniţiatorul unei afaceri care se concentrează pe inovaţie, elaborând noi produse şi servicii, creând o

noua piaţă şi un nou client”.

Ţinând seama de realităţile actuale putem defini întreprinzătorul astfel: întreprinzătorul este

persoana sau grupul care iniţiazǎ o activitate lucrativǎ, promovând schimbarea, inovând noi produse pe

piaţă şi îşi asumă riscurile inerente afacerii în schimbul unor satisfacţii şi interese personale.

2. Trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului

Principalele trăsături ale întreprinzătorului au fost studiate de diverşi specialişti, care au ajuns la

concluzia că acestea pot fi sintetizate astfel:

1. Inovator - simte nevoia de a-şi folosi creativitatea, inovând ceva nou şi diferit.

5

2. Lider - posedă forţa de a influenţa oamenii.

3. Asumator de riscuri moderate - are încredere în sine şi îşi asumă riscuri

calculate.

4. Independent - doreşte să lucreze pentru sine, să se bucure de independenţă, de

autonomie.

5. Energic - este energic şi plin de iniţiativă.

6. Tenacitate şi perseverenţă - este disponibil pentru învăţare şi efort prelungit.

7. Originalitate - urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi

personale.

8. Optimism - are încredere în reuşita eforturilor depuse.

9. Centrat pe rezultate - dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv urmărind

obţinerea rezultatelor dorite.

10. Flexibillitate- se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii.

11. Materialism- banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor.

Studierea caracteristicilor şi trăsăturilor de personalitate a întreprinzătorului a condus la

conturarea “portretului robot” al acestuia:

- bărbat ;

- vârsta 25-30 ani ;

- singurul copil la pǎrinţi ;

- absolvent de facultate ;

- pǎrinţii deţin sau au deţinut o afacere ;

- încă de mic a fost atras de activităţile de afaceri ;

- s-a născut sub semnul unei zodii favorabile afacerilor ;

- este de religie protestantă.

Trăsăturile personale ale oamenilor care devin întreprinzători au fost grupate în trei categorii, în

funcţie de importanţa lor pentru succesul afacerilor întreprinse:

6

A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.

B. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.

C. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.

i. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.

a.1. Dorinţa de asumare a riscului economic :

Implicarea în afaceri presupune şi riscuri personale şi financiare. Dacă afacerile nu merg, se

pierde reputaţia, poziţia socială, prestigiul întreprinzătorului. De aceea, este nevoie ca întreprinzătorul

să-şi asume un risc calculat, ca raport între posibilitatea de succes şi posibilitatea de eşec, astfel încât

şansele de succes să devanseze perspectiva eşecului.

Rc = S/E*100 Rc – risc calculat

S – succes

E – eşec

Întreprinzătorul poate încerca să reducă riscul prin controlul afacerii urmărind:

- alegerea atentă a produsului şi a pieţei;

- finanţarea creativă;

- formarea unei echipe competitive;

- planificarea riguroasă a activităţii.

a.2. Dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus.

a.3. Spirit inovator. Ideile inovatoare reprezintă elemente care-i deosebesc pe întreprinzători de

ceilalţi indivizi. Inovarea este o nouă modalitate de abordare a utilităţii şi calităţii produselor şi

serviciilor, folosirea unor noi metode de distribuţie, introducerea unor noi produse şi servicii.

a.4. Nevoia de succes (de împlinire, realizare). Întreprinzătorul se orientează spre atingerea

unui anumit obiectiv şi este motivat în permanenţă de perspectiva realizăii acestuia.

7

a.5. Acceptarea incertitudinii. Munca întreprinzătorului este un proces dinamic, complex,

incert şi nesigur. Întreprinzătorii nu sunt speriaţi de incertitudine. Ei o acceptǎ şi acţionează căutând să

obţină chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini.

a.6. Încrederea în sine. Întreprinzătorul de succes are o mare încredere în forţele proprii şi în

capacitatea de a atinge scopurile propuse.

a.7. Perseverenţa şi hotărârea. Înpreprinzătorii nu sunt descurajaţi de obstacolele pe care

trebuie să le depăşească şi îmbină perseverenţa cu realismul (care le arată ce trebuie să facă, unde să

persevereze, la ce trebuie să renunţe).

a.8. Spiritul de iniţiativă. Întreprinzǎtorii sunt oameni de acţiune, dinamici şi manifestă

iniţiativă în domenii noi şi necunoscute.

a.9. Sesizarea oportunităţilor de afaceri. Întreprinzătorii au capacitatea de a anticipa tendinţele

şi oportunităţile de afaceri, pe care să le poată valorifica.

a.10. Potenţialul energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra intens, timp îndelungat.

ii. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.

b.1. Lăcomia. Poate îmbrăca mai multe forme : refuzul de a plǎti salariile, sacrificarea calităţii

produselor/serviciilor, implicarea în prea multe afaceri.

b.2. Necinstea. Multe afaceri falimentează datorită necinstei întreprinzătorului. Se pierd:

încrederea comunităţii, finanţatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea.

b.3. Acţiunile pripite. Nerăbdarea în a accepta o comandǎ din partea unui client, închirierea în

pripă a unui local, graba în angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra afacerilor.

b.4. Neîncrederea în oameni. Întreprinzătorul este înconjurat de parteneri, asociaţi, salariaţi,

clienţi. Multe nereuşite în afaceri sunt rezulatul neîncrederii în oameni. Concentrarea pe aparenţe şi nu

pe realităţi, ignorarea faptelor şi a realităţii pot duce la consecinţe grave.

b.5. Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri poate duce la faliment..

8

iii. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.

c.1. vârsta ;

c.2. sexul;

c.3. starea civilă ;

c.4. nivelul de educaţie;

c.5. religia.

În afaceri, informaţia este foarte importantǎ. Mai puţin important este modul de dobândire a

cunoştinţelor. Sunt cunoscuţi întreprinzǎtori autodidacţi care au iniţiat afaceri de succes.

Max Weber afirma cǎ persoanele de religie protestantǎ au trǎsǎturile şi mentalitatea cele mai

adecvate întreprinzǎtorilor. Ţǎrile cu religie protestantǎ sunt şi cele cu economie de piaţǎ dezvoltatǎ:

S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totuşi practica a demostrat cǎ sunt întreprinzǎtori şi de alte

religii care au succes în afaceri.

2.3. Variabilele antreprenoriale

În literatura occidentală există numeroase lucrări referitoare la ceea ce americanii denumesc

entrepreneurship ( acea stare ce declanşează activitatea antreprenorială).

Albert Shapero afirma cǎ "existǎ patru factori (variabile) care determină indivizii să devină

întreprinzători" :

a. variabila de situaţie ;

b. variabila psihologică ;

c. variabila sociologică;

d. variabila economică.

a. Variabila de situaţie. Aceasta se explică prin schimbările pozitive sau negative ce pot

interveni în situaţia (starea) actuală a individului. Exemplu : schimbări negative pot fi transferul unei

persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă ; concedierea unor colegi, ceea ce indică

9

perspectiva şomajului. Schimbări pozitive pot fi îndemnurile familiei de a intra într-o afacere,

încurajarea din partea prietenilor de a iniţia o afacere pe cont propriu.

b.Variabila psihologică. Se concretizează în predispoziţia pentru acţiunea de a întreprinde o

afacere, determinată de anumite trăsături ale personalităţii individului, care fac din nevoia de

independenţă a acestuia lucrul cel mai important pentru el.

c. Variabila sociologică. Poate stimula un individ să devină întreprinzător prin încrederea

persoanei în a întreprinde o afacere. El poate să se imagineze în postura unui întreprinzǎtor de succes.

Experienţa profesională poate să amplifice încrederea unei persoane în actul de înfiinţare a unei

întreprinderi.

Cele trei variabile pregătesc persoana să treacă de la stadiul de întreprinzător potenţial la stadiul

de întreprinzător real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie şi de variabila economică.

d. Variabila economică. Este reprezentată de disponibilitatea resurselor necesare (local,

maşini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Această variabilă este decisivă

pentru transformarea persoanei în întreprinzător efectiv.

4. Funcţiile întreprinzătorului

Rolul întreprinzătorului în economie este relevat prin funcţiile pe care le îndeplineşte:

a. Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei.

Întreprinzătorul este persoana care iniţiază şi derulează o afacere. El este un promotor în

domeniul lui de activitate. Întreprinzătorul iniţiază, în baza informaţiilor oferite de piaţă despre nevoile

umane ( ce cerere de bunuri trebuie satisfăcută cu resursele disponibile la un moment dat), acţiuni şi

decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigură utilizarea şi combinarea resurselor

necesare desfăşurării raţionalea procesului de producţie pentru a obţine cel mai ridicat rezultat posibil.

Ca organizator al producţiei, întreprinzătorul îndeplineşte două grupuri de sarcini majore :

10

- sarcini tehnice, care constau în organizarea procesului de producţie (stabilirea

amplasamentului, alegerea utilajelor şi angajaţilor, salariile, asigurarea materiilor prime, găsirea pieţei

de desfacere).

- sarcini economice, care constau în diagnosticarea situaţiei economice, alegerea strategiei,

controlul realizării planului, adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor.

b. Funcţia de autoritate. Întreprinzătorul exercită autoritatea sa de iniţator al afacerii,

impunându-şi viziunea şi concepţia privind înfiinţarea şi desfiinţarea întreprinderii.

c. Funcţia de asumare a riscurilor. Esenţa activităţii economice este de a încredinţa

prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce însă la nesiguranţă şi risc. Întreprinzătorul este acea

persoană ce-şi asumă riscurile derivate din acţiunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice,

sociale. Se poate spune că întreprinzătorul împărtăşeşte soarta întreprinderii, rea sau bună. Funcţia sa

esenţială este de a-şi asuma riscul economic.

d. Funcţia de inovare. Întreprinzătorul este un inovator. El realizeazǎ mereu combinaţii noi ale

resurselor. Întreprinzătorul modern este cel care caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează ca pe o

oportunitate.

Rolul de inovator al întreprinzătorului se exprimă prin :

- capacitatea de a combina idei noi şi de folosire eficientă a resurselor de care dispune.

- producerea de produse noi şi crearea de noi pieţe.

- găsirea unor noi pieţe de desfacere.

- găsirea unor noi surse de aprovizionare şi căi de comercializare.

5. Tipuri de întreprinzători

Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la întreprinzători este clasificarea lor.

Există numeroase clasificări dupǎ diferite criterii.

O clasificare recentă diferenţiază întreprinzătorii după două categorii de atitudini şi

comportamente ale acestora :

11

creativ- dinamice

managerial- administrative

Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de întreprinzători:

1. Întreprinzătorul de tip A (universal sau complet). Acesta posedă o bună pregătire

economică şi tehnică, manifestând o capacitate ridicată de înţelegere a problemelor antreprenoriale. El

demonstrează o disponibilitate de adaptare la mediu, urmărind diversificarea afacerii.

Obiectivele urmărite sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii personale.

Temperamentul care corespunde cel mai des acestui întreprinzător este temperamentul coleric. Aceşti

întreprinzători sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.

2. Întreprinzătorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifestǎ disponibilitate

spre asumarea risculu, se adaptează bine la schimbările din mediul antreprenorial. Acestor

întreprinzători le corespunde temperamentul sangvinic. Urmăreşte penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea

producţiei. Sunt dinamici. Urmăresc aceleaşi obiective ca şi întreprinzătorul de tip A (câştig bănesc,

stil de viaţă bogat în satisfacţii personale).

Ca performanţe sunt situaţi pe locul doi, după tipul A.

3. Întreprinzătorul de tip O (organizatorul). Acordă o atenţie majoră aspectelor

organizatorice. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe raţionamente profunde. Acţiunile desfăşurate sunt

gândite cu atenţie. Posedă un puternic spirit organizatoric.

Acordă importanţă egală opţiunilor de diversificare, modernizare a producţiei şi penetrare pe

noi pieţe.

Ca obiective de prim ordin sunt realizările unor scopuri de natură familial-antreprenorială.

Corespunde tipului de temperament melancolic.

3. Întreprinzătorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizează prin prudenţă

apreciabilă. Deciziile şi acţiunile sale sunt de mică amploare. Nu urmăreşte să dezvolte

12

o firmă puternică şi dinamică. Orientarea strategică predilectă este diversificarea. Ca

performanţă se situează pe ultimul loc. Temperament- flegmatic.

CAPITOLUL 3 - MANAGEMENTUL COMERCIAL. DEFINIRE, CONŢINUT,

ORIENTARE PRAGMATICĂ

1. Definirea şi conţinutul managementului comercial.

2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept.

3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale.

4. Managementul pragmatic al firmei comerciale.

4.1. Definiţia managementului pragmatic.

4.2. Elementele managementului pragmatic.

4.3. Factorii cheie ai succesului marilor firme comerciale

competitive.

1. Definirea şi conţinutul managementului comercial

Managementul comercial reprezintă o componentă importantă a ştiinţei managementului, o

parte apreciabilă a literaturii mondiale de management fiind consacrată acestui domeniu. Termenul

" comercial" din denumirea disciplinei subliniază faptul că ea se bazează pe aplicabilitatea conceptelor

şi metodelor sale în cadrul firmelor (de comerţ, turism, servici), care urmǎresc sǎ realizeze

comercializarea produselor şi serviciilor prin intermediul actelor de comerţ.

Managementul comercial studiază sistemul de management al firmei comerciale şi mediul

ambiant în care aceasta acţioneazǎ, cu scopul identificǎrii modalitǎţilor de conducere care sǎ

contribuie la ridicarea eficienţei.

Conţinutul managementului comercial este alcătuit dintr-un ansamblu de decizii şi acţiuni

privind procesele de dimensionare, structurare şi execuţie a prestaţiilor în conformitate cu cerinţele şi

aşteptǎrile clienţilor, în condiţiile unei eficienţe acceptabile.

13

Managementul comercial urmǎreşte, în principal, două obiective :

a. gestionarea capacităţilor, resurselor şi fondurilor firmei şi asigurarea unei corelări

raţionale între componente, unitǎţi, resurse umane şi între acestea şi dotările tehnice existente.

b. asigurarea unei poziţii cât mai bune a firmei pe piaţa pe care acţionează , interacţionând

sub impactul diverşilor factori de mediu şi urmărirea atingerii obiectivelor economice fixate în condiţii

de eficienţă.

Pentru realizarea acestor obiective trebuie îndeplinite trei grupe de decizii şi acţiuni:

A. Proiectarea sistemului de management al firmei şi a componentelor sale.

B. Proiectarea sistemului funcţional al firmei, cuprinzând decizii şi acţiuni pe termen lung

privind :

- structurarea, conceperea şi organizarea activităţii de bază ;

- alegerea şi organizarea activităţilor auxiliare;

- stabilirea formei juridice de constituire şi organizare generală a firmei ;

- procurarea dotărilor, echipamentelor şi resurselor umane şi asigurarea organizării şi utilizării

lor raţionale.

C. Organizarea operativă, exploatarea şi controlul funcţionǎrii firmei şi subsistemelor

sale, activitǎţi ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea şi controlul tuturor

activităţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al încadrǎrii în anumite niveluri de costuri.

Firmele prestatoare de servicii comerciale şi de turism îşi asigură :

- forţa de muncă necesară realizării diverselor prestaţii;

- condiţiile tehnice şi materiale (clădiri, instalaţii, materii prime şi materiale etc.);

- unităţi auxiliare.

Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productivă specifică

obiectului de activitate.

Firmele de comerţ, turism şi servicii prezintă o diferenţiere evidentă faţă de firmele industriale,

la care unitatea tehnico-productivă (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul

14

cu clienţii, unitatea economico-comercială fiind cea principală şi nu unitatea de producţie. Însuşi

sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării spaţiale, pe contactul cu clienţii, pe

întâmpinarea cererii.

Spre deosebire de firmele de producţie materialǎ, organizate în unităţi mari, care transformǎ

mari cantităţi mari de materii prime, materiale şi alte input-uri în produse materiale (bunuri tangibile,

de regulă stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spaţiu, în căutarea contactului cu

clientela şi diferenţiate (după profilul de activitate, dimensiuni şi alte criterii), transformând resursele

în servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).

2. Sistemul de management al firmei comerciale. Concept

Fiecare firmă are un management propriu, care se prezintă ca un proces de utilizare şi

coordonare a funcţiilor şi personalului care îndeplineşte aceste funcţii, urmărind realizarea unor

obiective în condiţii de eficienţă. Managementul are rolul hotărâtor în asigurarea succesului oricǎrei

activităţi. Întreprinderile pot dobândi o rentabilitate durabilǎ numai dacă managerii lor ştiu să aplice o

strategie şi dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona şi controla activităţile proprii.

Altfel spus, managementul decide şansele de supravieţuire a firmei. Acest lucru devine posibil doar

printr-o concepere şi funcţionare eficientă a sistemului de management al firmei economice.

Generic sistemul reprezintă un ansamblu de elemente intercorelate şi coordonate spre aceleaşi

obiective.

Sistemul de management al firmei se defineşte ca fiind ansamblul elementelor cu caracter

decizional şi informaţional prin intermediul căruia se execută procesul de conducere (funcţiile

managementului) şi se îndeplinesc funcţiunile întreprinderii în vederea realizării obiectivelor

prestabilite în condiţiile unei eficienţe cât mai mari.

La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură

aplicarea sa, conform preceptelor ştiinţei conducerii.

15

În conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate în considerare elementele

specifice fiecărei firme :

- profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii acesteia ;

- dispersia teritorială a unitǎţilor;

- structura resurselor umane, materialeşi financiare ;

- nivelul dotǎrii tehnice ;

- potenţialul şi mentalitatea personalului ;

- gradul de specializare şi cooperare în producţie ;

- poziţia firmei în contextul economic naţional şi internaţional.

3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale

Indiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde mai multe

componente :

1. Sistemul decizional.

2. Sistemul informaţional

3. Sistemele care rezultă din exercitarea procesului de conducere (funcţiilor

managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.

4. Sistemele care rezultă din derularea funcţiunilor întreprinderii: comercială, producţie,

cercetare dezvoltare, finanţe-contabilitate, resurse umane.

16

Fig. 1 Sistemul de management al firmei

Între funcţiile managementului şi funcţiunile firmei există o strânsă interdependenţă, procesul

de management fiind implicat în toate activităţile (care compun funcţiunile întreprinderii) pe care le

desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor oferină informaţii pentru luarea deciziilor de perfecţionare

a managementului.

17

Funcţiilemanagementului

Funcţiunile întreprinderii

Sistemul informaţional

Sistemul decizional

Sistemul de planificare

Sistemul de organizare

Sistemul de coordonare

Sistemul de motivare

Sistemul de control-evaluare

Producţie

Comercială

Cercetare - dezvoltare

Finanţe şi contabilitate

Resurse umane

După cum se observă din figura 1, fiecare funcţiune se află sub influenţa procesului de

management (funcţiilor managementului). De aceea, putem vorbi despre: managementul producţiei,

managementul financiar sau despre managementul resurselor umane.

De asemenea, fiecare funcţie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funcţiuni

a întreprinderii rezultând astfel: organizarea producţiei, planificarea resurselor umane, controlul

financiar etc.

4. Managementul pragmatic al firmei comerciale

Realităţile şi pragmatismul economiei libere nu permit o conducere în sine, ci solicită cu

acuitate, un management pragmatic şi competitiv a cărui caracteristică dominantă trebuie să fie

obţinerea unor rezultatele de înaltă performanţă.

4.1. Definiţia managementului pragmatic

Problema principală a managementului în firma comercială modernă nu constă doar în a orienta

acţiunile care se desfăşoară în cadrul ei spre realizarea ţelurilor proprii, ci trebuie să asigure realizarea

acestora în condiţii de eficienţă maximă. Întreaga activitatea care se desfăşoară în cadrul firmei trebuie

să fie eficienă, să respecte anumite standarde de eficienţă referitoare la timp, la consumul de resurse

materiale şi umane, la încorporarea de idei noi, fără de care realizarea intereselor participanţilor la

activitatea firmei nu ar fi posibilă. Eficienţa este înainte de toate o problemă de management

pragmatic: a combina, în maniera cea mai avantajoasǎ resursele disponibile (de muncă, de capital şi

materiale), în scopul de a produce bunuri şi servicii cât mai utile, în cantităţi mai mari şi de calitate cât

mai bunǎ. Succesul firmei comerciale performante ţine mai mult de calitatea managementului decât de

tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de către aceste firme sunt consecinţa intervenţiei

decizionale şi acţionale a conducerii firmei.

18

Profesorul american Harold Koontz defineşte managementul pragmatic al firmelor

comerciale ca fiind procesul prin care se asigură şi se menţin condiţiile ambiante în care indivizii,

lucrând în echipe (teams) realizează în mod eficient scopurile fixate.

Managementul pragmatic se aplică la toate nivelele firmei şi include planificarea, organizarea,

coordonarea, motivarea şi controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui

surplus şi obţinerea unui profit.

Elementul cel mai important al acestei definiţii este precizarea scopului esenţial al

managementului pragmatic: obţinerea eficienţei, a câştigului şi profitului. Orice acţiune

managerială este orientată spre acest scop, iar succesul managerului sau eficacitatea procesului

managerial se măsoară de cele mai multe ori prin mărimea câştigului.

4.2. Elementele managementului pragmatic

Principalele elemente care exprimă conţinutul managementului pragmatic sunt:

a. Oameni competenţi şi un climat de muncǎ favorabil colaborǎrii;

b. Climatul organizaţional;

c. Creativitatea;

d. Echipele de lucru;

e. Scopurile (ţelurile firmei) raţionale şi realiste;

f. Un marketing performant;

g. O rigoare financiarǎ;

h. Metode de producţie, de planificare şi control care sǎ permitǎ obţinerea de produse

competitive.

a. Oameni competenţi şi un climat de muncǎ favorabil colaborǎrii.

Participanţii la procesul de management sunt indivizii, managerii şi executanţii. Modul de

selecţie al acestora trebuie să corespundă cerinţelor activităţii pe care ei trebuie s-o desfăşoare.

19

Misiunea strategică a managementului resurselor umane este de a achiziţiona, dezvolta şi

motiva competenţele.

Firma trebuie să se “doteze” cu oameni competenţi care stabilesc între ei relaţii de încredere,

colaborare şi de coresponsabilitate.

Prima condiţie a reuşitei constă în amplificarea spiritului de participare şi

coresponsabilitate în întregul colectiv. Managerul trebuie să se considere ca un animator

stimulând o veritabilă echipă şi nu ca un pseudosavant. În acest sens, el trebuie să acorde

fiecăruia maximum şi nu minimum de participare la viaţa firmei, să facă să circule cât mai larg

posibil toate informaţiile utile şi să asigure un dialog permanent. Iniţiativa şi participarea

fiecăruia trebuie să fie favorizată şi încurajată, iar dreptul la eroare să fie recunoscut tuturor.

A doua condiţie constă în impunerea spiritului de competitivitate ca parte integrantă a

mentalităţii de producţie. Îmbunătăţirea competitivităţii necesită ceva mai mult decât un plan

organizatoric. Ea implică o schimbare de atitudine; iar această atitudine să se reflecte în

mentalitatea firmei. O mentalitate care integrează schimbările, inovaţia, riscul, cooperarea şi

calitatea va conduce la creşterea eficienţei. Iar managerii merituoşi sunt cei care acţionează în

direcţia definirii şi creerii tipului de mentalitate care stimulează productivitatea. Managerii

trebuie să formeze un colectiv în care oamenii au sentimentul unui destin comun, adică o etică

comună a productivităţii; o mentalitate de producţie care va genera o insatisfacţie acută

oricăruia vede risipa sau ineficienţa, trebuie să fie tipul de atitudine dorit.

În al treilea rând, pregătirea personalului pentru concurenţă constituie o altă condiţie a

reuşitei. Pregătirea continuă, pentru a face faţă concurenţei constituie semnul distinctiv al unei

firme cu un program judicios de creştere a eficienţei; implementarea programelor de pregătire

profesională inovativă care pune accentul pe schimbarea atitudinilor faţă de tehnologie, pe

policalificarea şi învăţarea de noi deprinderi duce la ridicarea productivităţii. Pentru manager

este important a se înconjura de colaboratori pregătiţi şi motivaţi. Dar la fel de important este a

asigura formarea şi perfecţionarea lor permanentă; creşterea firmei trece prin formarea şi

20

dezvoltarea oamenilor care, la rândul lor dezvoltă întreprinderea. În plus, managerul trebuie să

prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fără ambiguităţi pentru a se elimina falsele

concepţii şi a umple lacunele din cunoştinţele acestora printr-o comunicare adaptată faptelor.

Conducătorul eficient ştie că cea mai bună valorificare a lucrătorilor cu o bună pregătire se

realizează prin munca în echipă; el îşi selecţionează cu grijă echipa de conducere, îşi alege cu

atenţie experţii, îşi desemnează şi-şi formează succesorul şi îşi constituie echipe de lucru lejere

şi suple, apte schimbărilor.

În sfârşit, a motiva şi a răsplăti pe cei care produc şi a-i trata cu consideraţie –

constituie o altă condiţie a reuşitei şi eficienţei. Angajaţii firmei sunt resursa ei cea mai de preţ;

această resursă trebuie motivată si apreciată. Pentru conducător a defini orientarea, a suscita

idealul revelator al acţiunii coerente şi a convinge personalul că acţiunile care se derulează sunt

benefice şi favorabile pentru ei şi pentru firmă, reprezintă modalităţi reale de stimulare. Pentru

manager, a răsplăti pe cei care produc şi a-i trata cu consideraţie trebuie să însemne o “regulă

de aur”. Performanţele angajaţilor trebuiesc riguros apreciate şi echitabil recompensate.

Managerul trebuie să demonstreze acest lucru, şi nu numai prin recompense materiale;

ascensiunea ierarhică, de exemplu constituie o motivaţie puternică şi o recompensă stimulatorie

care trebuie utilizată prin promovarea competenţelor. În plus, relaţiile politicoase, pline de

respect şi consideraţie dintre manageri şi lucrători constituie o trăsătură caracteristică a firmelor

performante; pentru managerul eficient, consideraţie înseamnă a-i trata pe toţi angajaţii aşa cum

îşi doreşte el însuşi să fie tratat. A menţine relaţii bune cu lucrătorii, a le asculta şi a le înţelege

nevoile, sunt modalităţi de realizare a unui climat favorabil colaborării ca una din căile spre

reuşită şi performanţă.

b. Climatul organizaţional.

21

Angajaţii beneficiază în cadrul firmei de condiţii ambientale create şi menţinute, considerate

ca fiind necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţii. Cunoscute şi sub denumirea de

climat organizaţional, aceste condiţii includ:

- siguranţa la locul de muncă;

- condiţiile de muncă;

- securitatea muncii;

- supravegherea şi controlul;

- relaţiile interpersonale (cu şeful, colegii, subordonaţii);

- politica firmei;

- salariul şi alte câştiguri;

- competenţa profesională a şefilor;

- aprecierea meritelor şi a realizărilor în muncă;

- posibilitatea de dezvoltare profesională şi de promovare;

- satisfacţia muncii etc.

Asigurarea acestor condiţii constituie o sarcină de baza a conducerii, deoarece permit atingerea

scopului urmărit. În timp, este posibilă modificarea condiţiilor interne ca urmare a influenţei unor

factori, care conduc la deteriorarea climatului organizaţional. De fiecare dată, managerii trebuie să

intervină pentru a restabili condiţiile organizatorice optime în care grupurile de lucru să poată

funcţiona.

c. Creativitatea.

Managerul trebuie să fie animat permanent de creativitate pentru a putea să genereze şi să

conducă un proces creativ.

Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i oferă

posibilitatea de a contura perspective noi pentru firmă sau soluţii pentru problemele apărute. El

trebuie sa fie creativ, mai creativ decât ceilalţi colegi din conducerea firmei şi mult mai creativ decât

concurenţii săi.

22

Creativitatea singură nu este suficientă. Ea trebuie secondată de o altă caracteristică de bază,

indispensabilă managerului – pragmatismul, care-l ajută să nu confunde realitatea cu rezultatele

imaginaţiei sale.

Managerul de astăzi trebuie să fie capabil ca prin creativitate şi inovare, să găsească idei şi

soluţii practice, care să ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. El trebuie

să manifeste o atitudine inovatoare prin care să caute şi să vadă mereu schimbarea şi să o exploateze

ca pe o nouă oportunitate de afaceri, întrucât numai schimbarea oferă întotdeauna ocazia pentru ceva

nou şi diferit.

d. Echipele de lucru (work-teams).

În firma modernă în care diviziunea muncii atinge un nivel înalt, unui manager îi este

imposibil să-şi atingă ţelul (realizarea profitului) fără sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. În

timpul procesului de muncă, prin cooperare, participarea individuală a fiecărui membru al echipei

trebuie armonizată astfel încât să întărească buna cooperare între aceştia. Fiecare firmă economică

trebuie percepută ca un sistem multidimensional în cadrul căruia diverse grupuri pot coopera, pot

împărtăşi informaţii, valori, concepţii. Fiecare firmă economică, ca organizaţie, este un ansamblu de

grupuri, a căror coordonare este de multe ori o sarcină dificilă. O caracteristică importantă a firmelor

economice este aceea că o bună parte din activitatea lor se face desfăşoară în grup sau în echipă.

Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de bază a firmei.

Viabilitatea firmei şi succesul ei sunt influenţate de doi factori majori:

- abilitatea conducerii de a influenţa grupurile sale constitutive pentru ca acestea să lucreze în

direcţia scopurilor firmei.

- abilitatea de a crea şi menţine relaţii de cooperare în cadrul grupului şi intergrupuri.

e. Scopurile (ţelurile).

Procesul de alegere a scopurilor trebuie să fie judicios şi raţional. Numai pentru scopurile

astfel alese, indivizii se angajează cu întreaga lor capacitate de muncă şi de creaţie. Aşa se poate

asigura un profit care să fie mai mare decât cel pe care-l realizează alte firme concurente.

23

Pentru aceasta managerii trebuie să supravegheze permanent activitatea firmei şi să ia imediat

măsurile necesare prin care să se iniţieze schimbări în mediul organizatoric intern. Ei trebuie de

asemenea, să urmărească şi să măsoare permanent realizările şi performanţele, acestea fiind singurele

care contează cu adevărat.

f. Un marketing performant.

Realizarea acestuia demarează totdeauna cu integrarea gândirii marketing sistemului de

management şi orientarea firmei spre client şi calitate. Printr-un marketing performant, conducerea

firmei urmăreşte creşterea şi diversificarea clientelei sale, adaptându-şi produsele şi serviciile la cerere

printr-un bun raport între calitate, preţ şi servicii oferite şi influenţând astfel clientul. Clienţii sunt cei

care menţin activitatea firmei, iar ei solicită calitate şi servicii. Calitatea superioară presupune un

management eficient al sistemelor şi proceselor. Este interesant de remarcat că greşelile pur umane au

o pondere minoră din totalul erorilor care reduc calitatea activităţii. De fapt, mai puţin de 20% din

sursele erorilor aparţin lucrătorilor, în timp ce 80% din probleme îşi au originea în sistem, deficienţe

tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesită acţiuni de prevenire din

partea managementului, întrucât lucrătorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul problemelor.

Eficienţa şi calitatea sunt două faţete inseparabile ale aceleeaşi monede. Eficienţa creşte atunci

când există un efort organizat de a pune în ecuaţie calitatea cu productivitatea, iar calitatea

nesatisfăcătoare poate dăuna oricărui program de creştere a eficienţei. Fără calitate firma nu va avea

clienţi şi fără clienţi nu va face afaceri. Dar pentru a obţine calitatea, managerul trebuie să o solicite, să

o pretindă şi să o răsplătească; şi mai trebuie să stimuleze personalul de a-şi dezvolta capacităţile de

anticipare, să încurajeze inovarea şi căutarea unor alternative noi, ameliorate.

g. O rigoare financiarǎ.

O disciplină financiară riguroasă pretinde de a accepta ca aprecierea activităţii economice a

firmei să fie financiară, iar rata rentabilităţii, indicatorul sintetic de măsurare a performanţei, a

eficienţei (rata rentabilităţii este completată de profitul pe o acţiune pentru o societate cu acţiunile

24

cotate la bursă sau rata rentabilităţii fondurilor proprii pentru un întreprinzător-proprietar). Prin

conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune acţiuni pe următoarele planuri:

- urmărirea obţinerii unui profit suficient, printr-o politică raţională de fixare a preţurilor de vânzare

integrând costurile;

- să definească o schemă strategică a rentabilităţii cu scopul de a pune sub supraveghere elementele

caracteristice, punctele limită şi a defini posibilităţile de crştere în raport cu rentabilitatea;

- obţinerea fondurilor necesare şi a selecţiona sursele lor;

- să urmăreasă securitatea fondurilor permanente adoptând o politică adecvată faţă de riscuri;

- evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat în mod regulat;

- să aleagă un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de înregistrare şi de analiză a tuturor

acţiunilor conduse (care permit obţinerea promptă a elementelor tabloului de bord), să aleagă

consultanţi valoroşi;

- să elimine clienţii puţin solvabili printr-o politică de credit judicioasă;

- a formaliza, a planifica şi a ameliora relaţiile cu comunitatea financiară;

- să menţină relaţii mulţumitoare între investitori, clienţi şi personal;

- să integreze raţionamentul financiar în sistemul de management.

h. Metode de producţie, de planificare şi control care sǎ permitǎ obţinerea de produse

competitive.

Aceste metode urmăresc de a concepe un ansamblu de produse şi servicii orientat spre nevoile

clientelei cu scopul declarat de a obţine şi a păstra două avantaje decisive:

- un preţ competitiv prin ameliorarea competitivităţii şi inovării;

- un nivel de calitate riguros controlat, un raport calitate-utilitate ridicat.

În acest sens, pentru conducerea firmei, analizarea şi înlocuirea metodelor de producţie depăşite

reprezintă un imperativ; este important de cercetat fiecare detaliu al activităţii pentru a hotărî dacă

există metode mai bune şi mai eficiente de a realiza programul de producţie şi, dacă se găsesc căi mai

bune de a valorifica resursele materiale şi umane, sau de a reorganiza activitatea. Eliminarea a ceea ce

25

este învechit, perimat, conectarea firmei la dinamismul evoluţiei contemporane necesită conturarea

unei mentalităţi de tip previzional, în special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, care

trebuie să se exprime prin abordarea şi soluţionarea problemelor de management predominant prin

prisma necesităţilor viitoare. Imprimarea unui caracter anticipativ managementului duce la creşterea

substanţială a capacităţii conducătorilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil pentru firme evoluţiile

care se produc în mediul ambiant; ajută de asemenea la preîntâmpinarea şi diminuarea efectelor uzurii

morale a produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor prin adoptarea din timp de decizii care ţin cont de

evoluţia respectivelor elemente, în strânsă conexiune cu transformările din mediul înconjurător. Ori

perfecţionarea continuă a tehnologiilor este una din căile majore de ameliorare a productivităţii.

Investiţii judicioase trebuie făcute în echipamente şi noi tehnologii. În mediul de afaceri concurenţial,

evaluarea şi planificarea unor investiţii de capital raţionale sunt esenţiale; conducerile firmelor

performante cunosc că investiţiile în tehnologie aduc profituri apreciabile, iar a fi în pas cu progresul

tehnologic perfecţionând în mod continuu tehnologiile este o condiţie primordială a ameliorării fără

încetare a productivităţii.

Pe acelaşi plan, al creşterii eficienţei, conducerea firmei trebuie să urmărească: cicluri de

inovaţie mai rapide; să scurteze ciclul de producţie pentru a-şi favoriza adaptabilitatea; să-şi înoiască

produsele pe curba de viaţă şi să ofere clientelei ceea ce începe, produse mai bune la preţuri mai

convenabile. Pentru aceasta este necesar de a organiza şi coordona printr-o acţiune metodică,

planificată şi controlată ansamblele: marketing, oameni, resurse financiare, producţie metodică.

Managerii trebuie să coordoneze activităţile, procesele şi oamenii. Ei trebuie să fie capabili să asigure

integrarea şi coordonarea şi să împartă responsabilităţile. Iar capabilitatea managerului de a coordona

şi controla întreaga activitate constituie în cele din urmă cheia succesului.

4.3. Factorii cheie ai succesului managementului firmelor

comerciale competitive

Cercetările efectuate în cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la concluzia că

succesul acestor firme se bazează pe următorii factori:

26

a. Concentrarea resurselor şi eforturilor;

b. Rapiditate în reacţii şi acţiuni;

c. Flexibilitate;

d. Preocuparea permanentă pentru cerinţele clienţilor.

a. Concentrarea resurselor şi eforturilor.

Resursele şi eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate asupra

produselor şi tehnologiilor cheie prin care firma să poată obţine excelenţa.

Încercările de diversificare a producţiei şi a activităţilor trebuie să se facă numai dacă firma

deţine competenţe deosebite în mai multe domenii.

De regulă, managerii firmei trebuie să se concentreze în domeniile cunoscute şi stăpânite bine

şi să nu risipească resursele şi eforturile în prea multe activităţi şi acţiuni, întrucât aceastǎ dispersare

poate produce dificultǎţi în timp, chiar şi în domeniul de bază.

b. Rapiditate în reacţii şi acţiuni: firma comercială trebuie să reacţioneze repede la

modificările de pe piaţă. Mărirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi,

adaptate cerinţelor actuale trebuie să se facă rapid.

Mai importantă este însă necesitatea ca managerii firmei să intervină cu o concepţie nouă,

provocând ei însăşi modificări ale pieţei în interesul propriu, creând o nouă piaţă şi un nou client.

În practica managerială firmele comerciale se grupeazǎ în trei categorii în funcţie de reacţia lor

la modificǎrile de pe piaţǎ:

- firme care reuşesc să reacţioneze rapid, reuşind să producă ceva nou pentru piaţă;

- firme care urmăresc atent şi analizează ce se petrece pe piaţă şi încearcă să se adapteze;

- firme care sunt surprinse de schimbările care se produc.

Firmele care reuşesc să reacţioneze rapid la schimbare sunt cele care se integrează rapid în

modificările pieţei şi au cele mai mari şanse de viitor.

Firmele care urmăresc şi analizează evoluţia pieţei dar nu participǎ efectiv la ea au şanse totuşi

să se integreze în acest proces.

27

Firmele care se lasă surprinse de evoluţia pieţei şi nu reacţionează la schimbările ei nu au nici

o şansă de succes în viitor.

c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie să mărească flexibilitatea ofertei lor pe piaţă din

punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietăţii produselor etc.

d. Preocupare permanentă pentru cerinţele clienţilor.

Pe o piaţă determinată de cererea cumpărătorilor (clienţilor), răspunsul managerilor firmelor

comerciale trebuie îndreptat spre servicii prompte, fără nemulţumiri din partea clienţilor, ceea ce

implică dezvoltarea unor relaţii puternice cu aceştia (relaţii bazate pe colaborare, încredere,

promptitudine şi respectarea clauzelor contractuale).

CAPITOLUL 4 - MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI COMERCIALE

1. Firma de comerţ, turism, servicii – produs şi agent al mediului

social-economic.

2. Definirea mediului ambiant al firmei de comerţ – turism. Tipuri de mediu.

3. Necesitatea cunoaşterii mediului ambiant.

4. Abordări ale relaţiilor dintre mediu şi firma comercialǎ.

5. Factorii de influenţă a mediului ambiant ai firmei comerciale.

6. Principalii factori de influenţă asupra managementului firmelor comerciale

din România în perioada tranziţiei la economia de piaţǎ.

7. Reacţia managementului firmelor la influenţa factorilor de mediu.

1. Firma de comerţ, turism, servicii – produs şi agent al mediului

social-economic

Firma de comerţ, turism, servicii, poate fi privitǎ într-o abordare sistemicǎ în care intrările

(factorii de producţie) sunt utilizate în vederea obţinerii unor ieşiri (produse şi servicii) destinate

28

clienţilor. Aceasta presupune că firmele se află în relaţii cu celelalte componente ale mediului

ambiant extern în care acestea funcţionează.

Factori de producţie: -bunuri

-resurse materiale -prelucrări -servicii

-resurse de muncǎ

-materiale, energie,

combustibili etc. Figura 1. Abordarea sistemicǎ a firmei comerciale

Firma comercială apare în acest mediu în primul rând ca produs al mediului ambiant. Ea este

produs al mediului întrucât a apărut şi existǎ pentru a satisface cerinţele pe care unele componente

ale mediului ( firme, parteneri, clienţi) le solicită.

În acelaşi timp, firma comercială este agent al mediului economic deoarece produce şi oferă

bunuri şi servicii în scopul desfăşurării activităţii sale conform obiectului său specific de activitate.

Firma comercială nu poate exista izolat. Ea vine permanent în contact cu piaţa (internă şi

externă), cu clienţii, furnizorii, finanţatorii, cu firmele concurente, organele statului.

internă

Organele statului piaţa externă

concurenţii clienţii

finanţatorii furnizorii

29

FirmaIntrǎri Ieşiri

FIRMA

Figura 2 Interdependenţele firmei cu mediul ambiant

Evoluţia firmei comerciale este marcată în permanenţă de interdependenţele sale cu mediul

ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.

2. Definirea mediului ambiant al firmei de comerţ – turism.

Tipuri de mediu

Definirea mediului ambiant nu este simplǎ. Existǎ numeroase modalităţi de a-l defini.

Diferitele definiţii ale acestui concept exprimă de fapt complexitatea lui, multiplele sale

interdependenţe şi componente.

Mediul ambiant (extern) al firmei comerciale este alcătuit din ansamblul factorilor exogeni

de natura economică, socială, tehnologică, culturală, politică, demografică, geografică şi

internaţională care influenţează:

- stabilirea obiectivelor;

- obţinerea şi alocarea resurselor;

- fundamentarea planului;

- adoptarea şi aplicarea deciziilor de management;

- alegerea structurilor organizatorice adecvate;

- performanţele firmei.

Analiza diferitelor caracteristici ale mediului ambiant (extern) şi a efectelor acestora asupra

managementului firmei comerciale pune în evidenţă trei tipuri de mediu:

a. Mediu stabil, specific perioadelor în care evoluţia fenomenelor este lentă, schimbările sunt

rare, de mică amploare şi uşor previzibile. Acest tip de mediu este din ce în ce mai puţin întâlnit.

b. Mediu instabil (schimbător) este caracterizat prin frecvente schimbări în majoritatea

componentelor sale. Este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă firmele comerciale din aproape

toate domeniile.

30

Confruntarea cu acest tip de mediu solicită firmelor comerciale o atitudine prospectivǎ,

anticiparea direcţiei şi dimensiunilor schimbărilor şi creşterea aptitudinilor de adaptare la schimbare.

c. Mediu turbulent este mediul ostil firmei, punând-o în dificultatea de adaptare şi chiar de

supravieţuire. Schimbările componentelor sale sunt bruşte, imprevizibile, conducând la modificări

substanţiale în fizionomia mediului cu incidenţe profunde asupra activitǎţii firmei.

3. Necesitatea cunoaşterii mediului ambiant

Cunoaşterea caracteristicilor şi schimbărilor din mediul ambiant este necesară pentru

conducerea firmei din următoarele considerente:

a. Reprezintă o condiţie a identificării şi satisfacerii trebuinţelor consumatorilor pe piaţa pe care

acţionează.

b. Contribuie la crearea unor strategii realiste, cu o bună fundamentare.

c. Permite realizarea unor sisteme organizatorice adecvate condiţiilor actuale şi asigurǎ

informaţiile care să permită aplicarea unor decizii şi acţiuni în concordanţă cu necesităţile şi

oportunităţile mediului ambiant.

Reprezentarea schematică a legăturilor firmei cu mediul ambiant este redată mai jos:

Figura 3. Legǎturile firmei cu mediul ambiant

4. Abordări ale relaţiilor dintre mediu şi firma comercialǎ.

Printre cele mai cunoscute abordări ale relaţiei dintre mediu şi firmă sunt modelul ecologic şi

modelul dependenţei de resurse.

31

Decizii

FirmaMediul ambiant Informaţii

a. Modelul ecologic se axează pe studiul influenţei factorilor de mediu asupra firmei. Aceşti

factori determinǎ ca anumite firme, care posedă caracteristicile necesare, să supravieţuiască pe piaţă .

De aceea, acest model se mai numeşte modelul selecţiei naturale. Atunci când o firmă nu se poate

adapta rapid la schimbările factorilor de mediu ea nu poate supravieţui pe piaţă.

În 1987, revista Forbes a realizat un studiu care redă schimbările potenţiale din mediul firmei.

Acest studiu a căutat să identifice câte din cele 100 de firme aflate în top în 1917 au mai rămas în

acest top peste 70 de ani. Doar 22 de firme mai erau pe listă în 1987. Dintre acestea, 11 mai purtau

acelaşi nume, celelalte schimbându-şi denumirea. Celelalte firme au cunoscut evoluţii diferite. Unele

s-au dezvoltat, dar prea încet pentru a mai rămâne în top. Altele au fost preluate de alte firme, iar

altele au dat faliment.

De exemplu, firma Baldwine Locomotive nu mai există în prezent, întrucât conducerea firmei nu

a crezut niciodată că noua tehnologie va înlocui locomotiva cu abur.

b. Modelul dependenţei de resurse este un model ce subliniază dependenţa faţă de resurse şi

faptul că firma încearcă să reducă această dependenţǎ. Modelul susţine că nu există firmă care să-şi

asigure cu forţe proprii toate resursele de care are nevoie (ex.: General Motors preferǎ să cumpere din

exterior multe din resursele de care are nevoie, deoarece costurile producerii în interiorul firmei ar fi

prea mari).

Prin stabilirea de relaţii de aprovizionare cu alte firme, o firmă poate să rezolve multe dintre

problemele legate de resurse. Totuşi, asemenea relaţii cu alte firme produc dependenţe şi reduc

flexibilitatea firmei. De aceea, orice firmă încearcă sǎ fie cât mai independentǎ prin exercitarea unui

control asupra resurselor absolut necesare.

În opoziţie cu modelul selecţiei naturale, care susţine că acţiunile manageriale sunt limitate,

acest model arată că un manager poate alege soluţii adecvate pentru a face ca activitatea firmei pe care

o conduce sǎ fie eficientă. Managerii nu numai cǎ pot alege o strategie pentru a se adapta mediului dar

pot să influenţeze mediul extern prin acţiunile lor.

32

În concluzie, managerii trebuie să cunoască, să ia în considerare, să înţeleagă, să încerce să

folosească şi sǎ influenţeze elementele de mediu în favoarea lor.

5. Factorii de influenţǎ ai mediului ambiant al firmei comerciale

Factorii mediului ambiant ce acţioneazǎ asupra firmelor de comerţ şi turism şi asupra

managementului lor sunt grupaţi în mai multe categorii.

A. Factorii economici – reprezintǎ totalitatea elementelor de naturǎ economicǎ cu acţiune

distinctǎ asupra activitǎţilor microeconomice. Cei mai importanţi sunt:

a.1. piaţa internǎ;

a.2. piaţa externǎ;

Aceşti factori pot fi cunoscuţi prin studiul pieţei (studii de marketing), prin care se procurǎ

informaţiile necesare despre cerere, ofertǎ, preţuri, concurenţǎ. Acestea sunt utilizate pentru

fundamentarea deciziilor de aprovizionare, producţie, vânzare etc.

a.3. pârghiile economico-financiare ale statului, care trebuie sǎ asigure pluralismul economic

şi înfǎptuirea unui mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei de piaţǎ. În cadrul

acestora un rol central îl deţine cointeresarea materialǎ, realizatǎ prin intermediul sistemului de

salarizare (pentru stimularea salariaţilor) şi prin sistemul de însuşire a profitului (pentru stimularea

întreprinzǎtorilor). Alǎturi de aceasta, o poziţie importantǎ ocupǎ şi preţurile, tarifele, creditul,

dobânda, taxele, impozitele.

B. Factorii de management exogeni firmei includ:

b.1. mecanismul de planificare macroeconomicǎ, care trebuie sǎ asigure o planificare

economicǎ orientativǎ, îndrumând strategiile economice ale firmelor de afaceri.

b.2. sistemul de organizare a economiei naţionale, care trebuie sǎ asigure restructurarea

economiei naţionale, stabilirea clarǎ a atribuţiilor ministerelor şi sǎ asigure posibilitǎţile de acţiune

autonomǎ în cadrul economiei pentru toţi agenţii economici.

33

b.3. modalitǎţile de coordonare a economiei, care trebuie sǎ susţinǎ acţiunile de privatizare,

retehnologizare şi sǎ asigure aplicare celor 3 D (descentralizare, debirocratizare, dezetatizare).

b.4. mecanismele de control şi întǎrirea acţiunii instituţiilor cu atribuţii de control în

economie: Garda Financiarǎ, Poliţia Economicǎ, Poliţia Sanitarǎ, Vama, Oficiul pentru Protecţia

Consumatorului, Curtea de Conturi, Oficiul Concurenţei etc.

b.5. mecanismele motivaţionale, care sǎ asigure motivarea tuturor participanţilor la viaţa

economicǎ (întreprinzǎtori, salariaţi), care sǎ-şi poatǎ însuşi venituri suficiente pentru satisfacerea

propriilor interese economice.

C. Factorii tehnici şi tehnologici includ:

- nivelul tehnic al utilajelor;

- calitatea tehnologiilor;

- nivelul cercetǎrii ştiinţifico-tehnice;

- creativitatea şi inovarea;

- preţul tehnologiilor;

- politica de investiţii.

D. Factorii demografici, care pot influenţa managementul firmei:

- numǎrul populaţiei;

- structura socioprofesionalǎ a populaţiei;

- ponderea populaţiei ocupate;

- populaţia activǎ;

- nivelul de pregǎtire şi culturǎ a populaţiei;

- competenţa profesionalǎ a managerilor;

- capacitatea profesionalǎ a lucrǎtorilor.

E. Factorii socioculturali:

- structura socialǎ a populaţiei;

- ocrotirea sǎnǎtǎţii;

34

- învǎţǎmântul;

- cultura;

- ştiinţa;

- mentalitatea.

F. Factorii politici, care includ:

- politica economicǎ a statului;

- politica monetarǎ;

- politica vamalǎ;

- politica valutarǎ;

- politica fiscalǎ;

- politica finaciarǎ;

- politica investiţiilor etc.

G. Factorii naturali (ecologici) includ:

- resursele naturale;

- apa;

- solul;

- clima;

- vegetaţia;

- fauna etc.

6. Principalii factori de mediu cu influenţǎ asupra managementului

firmelor comerciale din România în perioada tranziţiei la economia

de piaţǎ

În perioada tranziţiei intervin schimbǎri radicale în societatea şi economia româneascǎ: se

modificǎ legislaţia, apar noi instituţii, în timp ce altele dispar, se restructureazǎ economia, se modificǎ

35

formele de proprietate, se dezvoltǎ concurenţa între firmele economice – se restructureazǎ societatea în

ansamblul ei.

Toate aceste modificǎri genereazǎ o sumǎ de factori de influenţǎ asupra firmelor de afaceri. În

funcţie de efectul pe care aceştia îl au asupra activitǎţii şi managementului firmelor, ei se pot grupa în

2 categorii:

A. Factori favorizanţi;

B. Factori perturbatori.

A. Factorii favorizanţi au o influenţǎ pozitivǎ asupra firmelor, potenţându-le activitǎţile şi

eficienţa. În aceastǎ categorie se includ:

- depolitizarea managementului firmelor economice;

- autonomia deplinǎ a conducerii firmelor şi reducerea intervenţiei statului în activitatea lor;

- dezvoltarea tehnicii de calcul, a informaticii şi telecomunicaţiilor, creşterea posibilitǎţilor

de îmbunǎtǎţire a pregǎtirii managerilor şi executanţilor;

- accesul firmelor la realizǎrile cercetǎrii ştiinţifice şi la tehnologiile moderne;

- amplificarea relaţiilor economice între firme;

- dezvoltarea concurenţei, ce favorizeazǎ diversificarea şi creşterea calitativǎ a producţiei de

bunuri şi servicii, reducerea consumurilor, reducerea preţurilor etc.

B. Factorii perturbatori influenţeazǎ negativ activitǎţile şi performanţele firmelor:

- relaţiile tensionate management-sindicate şi instabilitatea economico-socialǎ (manifestatǎ

cu precǎdere în anii de început ai tranziţiei);

- criza de subproducţie (de materii prime, energie, combustibil, produse agricole etc.);

- uzura moralǎ a mǎrfurilor oferite pieţei;

- reducerea cererii interne, datoratǎ scǎderii puterii de cumpǎrare;

- reducerea cererii externe, datoratǎ scǎderii competitivitǎţii produselor oferite la export;

- blocajul financiar ce perturbǎ fluxurile financiare între întreprinderi;

- inflaţia, care provoacǎ dificultǎţi în previzionarea şi planificarea activitǎţii firmelor;

36

- manifestarea riscului în afaceri şi ameninţarea falimentului;

- fiscalitatea ridicatǎ, ce diminueazǎ posibilitǎţile de acumulare şi investiţii;

- sistemul bancar, insuficient dezvoltat, generând servicii deficitare şi dificultǎţi de finanţare,

creditare;

- legislaţia instabilǎ şi interpretativǎ;

- lupta pentru putere în cadrul întreprinderilor de stat şi instituţiilor publice;

- birocraţia din administraţie;

- criza proprietǎţii de stat;

- criza managerialǎ, îmbrǎcând mai multe aspecte:

criza de competenţǎ, autoritate şi responsabilitate;

criza creativitǎţii tehnice, datoratǎ lipsei elitelor profesionale;

criza înţelegerii fenomenului economic;

criza motivaţiei;

criza de mentalitate.

7. Reacţia managementului firmei de comerţ şi turism la influenţa

factorilor de mediu

Studiile efectuate asupra mediului ambiant au dus la identificarea a trei opţiuni principale ale

managementului firmei pentru a face faţǎ acţiunilor mediului extern:

1. Adaptarea.

2. Influenţarea factorilor de mediu.

3. Schimbarea orientǎrii.

1. Adaptarea presupune schimbarea modului de desfǎşurarea a activitǎţii unei firme astfel

încât sǎ devinǎ mai compatibilǎ cu caracteristicile mediului. Aceastǎ procedurǎ acceptǎ mediul extern

aşa cum este şi cautǎ sǎ gǎseascǎ metode pentru adaptarea firmei la acesta. Existǎ 4 metode de

realizare a adaptǎrii firmei:

37

a. Metoda stocului tampon – presupune stocarea unei cantităţi de resurse sau a unei părţi din

producţia realizată în scopul amortizării influenţei fluctuaţiilor de mediu. Această metodă se foloseşte

atunci când firma nu este sigură de cantitatea aprovizionată sau de resursele pentru producţie. De

asemenea, producţia se stochează atunci când pe piaţă există mari fluctuaţii ale cererii. Dezavantajul

acestei metode este reprezentat de cheltuielile ridicate cu depozitarea şi perisabilitatea produselor.

b. Metoda atenuării fluctuaţiilor – constă în adoptarea unor decizii ce reduc efectele

variaţiilor factorilor de mediu caracteristici unor anumite pieţe.

Exemplu: întreprinderile energetice acordă reduceri periodice de preţuri pentru a încuraja

folosirea masivă a energiei electrice. Similar, la sfârşitul fiecărui sezon, lanţurile de magazine oferă

reduceri de preţuri pentru epuizarea stocului rămas. De asemenea, unele firme acceptă diminuarea pe

termen scurt a profitului prin reducerea unor preţuri. Alte firme introduc noi modalităţi de vânzare, de

asociere a vânzărilor cu anumite servicii şi facilităţi şi urmăresc să depisteze noi segmente de piaţă

interesate de anumite produse.

c. Previzionarea – reprezintă un proces de anticipare a schimbărilor condiţiilor de mediu şi a

potenţialelor evenimente ce pot afecta activitatea firmei. Dacă previziunea este făcută cu acurateţe

cresc şansele firmei de a face faţă schimbărilor din mediul extern. De exemplu: unele magazine

angajează în part time personal suplimentar pentru a face faţă perioadelor aglomerate. În această

situaţie, previziunea se bazează pe experienţă. Însă, în cazul în care fluctuaţiile se referă la factori în

dinamică sau cu o complexitate ridicată (tendinţele economice), activitatea de previziune este mai

complexă. De aceea, multe firme importante şi-au înfiinţat departamente specializate, care se ocupă cu

activitatea de previziune.

d. Raţionalizarea – reprezintǎ limitarea accesului clienţilor la produsele sau serviciile pentru

care existǎ o cerere ridicatǎ. Prin intermediul raţionalizǎrii firma poate evita creşterea temporarǎ a

capacitǎţii de producţie atunci când se confruntǎ cu o cerere în creştere. Acest lucru constituie un

avantaj deoarece multe costuri asociate extinderii capacitǎţii de producţie (construirea unei fabrici,

achiziţionarea de noi echipamente) continuǎ sǎ existe şi în perioadele în care cererea este în scǎdere.

38

Raţionalizarea este folositǎ şi atunci când cererea este mai mare decât cea previzionatǎ sau când

extinderea producţiei se face lent (deoarece sunt previzionate riscuri crescute pe piaţǎ sau datoritǎ

costurilor ridicate). Totuşi raţionalizarea are şi un dezavantaj: refuzând sǎ serveascǎ un client firma

poate pierde potenţiale afaceri. Exemplu: Dupǎ ce firma suedezǎ IKEA (producǎtor de mobilǎ) a

deschis primele magazine în S.U.A. a pierdut 500 milioane $ datoritǎ faptului cǎ stocurile existente

din produsele cele mai populare nu au acoperit volumul de marfǎ solicitat de clienţi.

2. Influenţarea factorilor de mediu

În opoziţie cu adaptarea aceastǎ opţiune implicǎ încercarea de a influenţa factorii de mediu

pentru a-i face mai compatibili cu activitatea firmei. În loc sǎ accepte factorii de mediu ca atare, o

firmǎ poate încerca sǎ-i modifice astfel încât aceştia sǎ devinǎ favorabili firmei. Existǎ câteva metode

de realizare a acestei opţiuni. Cele mai des folosite sunt:

a. Promovarea produselor şi relaţiile cu publicul

O modalitate de a influenţa mediul extern este promovarea, adicǎ utilizarea comunicǎrii prin

mass-media pentru a face publicitate produselor şi/sau serviciilor oferite de firmǎ. Înrudite cu

promovarea sunt relaţiile cu publicul (public relations), care implicǎ utilizarea comunicǎrii în mass-

media şi a activitǎţilor asociate pentru crearea unei imagini favorabile despre firmǎ în rândul

publicului.

Promovarea şi relaţiile cu publicul pot duce la influenţarea în bine a factorilor de mediu. De

asemenea, în plus faţǎ de campaniile publicitare obişnuite, numeroase firme sponsorizeazǎ diferite

activitǎţi sportive, universitǎţi sau participǎ la acţiuni caritabile.

b. Persoanele de interfaţǎ

O altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu este crearea unui sistem de interfaţǎ

între firmǎ şi principalele elemente ale mediului. Persoanele care au rolul de a asigura interfaţa cu

mediul îndeplinesc douǎ funcţii:

- pot colecta informaţii din mediul extern şi pot filtra ceea ce este important şi

transmite informaţiile importante în interior;

39

- pot rǎspândi informaţii favorabile despre firmǎ în exterior.

Aceste persoane pot fi: agenţi de vânzǎri, specialişti în vânzǎri, în recrutarea personalului,

recepţioneri, avocaţi, oameni de ştiinţǎ.

c. Recrutarea personalului

Recrutarea este procesul de identificare şi atragere în firmǎ a candidaţilor capabili sǎ ocupe

locurile vacante. Se cautǎ candidaţii ce au cunoştinţe şi legǎturi strânse cu diferiţi factori de mediu. De

exemplu: multe firme angajeazǎ salariaţi ai firmelor concurente.

d. Negocierea contractelor

În unele cazuri aceasta poate avea o influenţǎ semnificativǎ dacǎ se urmǎreşte obţinerea unor

acorduri favorabile în domenii importante. Contractele cu furnizorii şi clienţii sunt mijloace des

întâlnite pentru îmbunǎtǎţirea relaţiilor cu mediul.

e. Cooptarea este o altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu. Aceasta presupune

atragerea de persoane din mediul extern în funcţii de conducere într-o firmǎ. De exemplu: Atragerea de

persoane importante ale vieţii politice, culturale, ştiinţifice în Consiliul de Administraţie al unei firme.

O metodǎ înruditǎ este interconexiunea conducerii, caz în care firme diferite au membrii comuni în

Consiliul de Administraţie.

f. Societǎţile mixte (joint ventures)

Un fenomen ce ia amploare este crearea acestor societǎţi. O societate mixtǎ ia naştere atunci

când douǎ sau mai multe firme hotǎrǎsc sǎ producǎ în comun bunuri sau servicii. Societǎţile mixte

oferǎ anumite avantaje reciproce ce ar fi greu de atins în alte condiţii (reducerea costurilor, extinderea

pe piaţǎ, perfecţionarea tehnologiilor, creşterea eficienţei).

g. Asociaţii ale comercianţilor - aceste unesc persoane şi firme cu preocupǎri comune în

afaceri. Membrii unei asociaţii pot fi producǎtori, distribuitori, importatori, brokeri sau vânzǎtori ai

unui produs/grupǎ de produse. De asemenea, pot fi firme sau persoane interesate de un anume sector

economic. O astfel de asociaţie este C.C..I.R. (Camera de Comerţ şi Industrie a României). Asociaţiile

40

de comercianţi pot conduce cu succes campaniile de promovare a diferitelor produse, pot influenţa

legislaţia şi alte elemente ale mediului extern.

h. Acţiuni pe plan politic

Mediul extern poate fi influenţat şi de activitatea politicǎ prin care comercianţii încearcǎ sǎ

influenţeze legislaţia şi comportamentul autoritǎţilor statului. Activitatea politicǎ poate fi condusǎ de

fiecare firmǎ în parte sau de o singurǎ organizaţie în numele mai multor firme.

3.Schimbarea domeniului de activitate este o altǎ opţiune pentru rezolvarea problemelor de

mediu, ce presupune modificarea produselor şi serviciilor oferite de firmǎ, astfel încât sǎ beneficieze

de factori de mediu mai favorabili. O firmǎ îşi poate schimba în totalitate domeniul de activitate sau

poate doar sǎ-şi diversifice oferta de bunuri/servicii. Exemplu: O firmǎ americanǎ, producǎtoare de

azbest a întâmpinat dificultǎţi la reînnoirea asigurǎrii de rǎspundere civilǎ. Ca urmare, s-a decis sǎ

investeascǎ în domeniul asigurǎrilor, înfiinţându-şi propria companie de asigurare şi oferind asigurǎri

de rǎspundere civilǎ tuturor producǎtorilor de azbest din S.U.A.

CAPITOLUL 5 - Planificarea activitǎţii firmei

1. Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare.

2. Viziunea firmei.

3. Misiunea firmei.

4. Obiectivele firmei:

4.1. Clasificarea obiectivelor.

4.2. Importanţa stabilirii obiectivelor.

4.3. Ierarhizarea obiectivelor.

4.4. Caracteristicile obiectivelor.

4.5. Procedura stabilirii obiectivelor.

5. Implicarea personalului în realizarea obiectivelor planificate.

41

6. Comportamentul în muncǎ al personalului implicat în realizarea planului

7. Elementele care influenţeazǎ performanţele firmei prin intermediul obiectivelor.

8. Timpul de realizare a planului şi obiectivelor.

9. Dificultăţi potenţiale în procesul de planificare. Mǎsuri de prevenire şi depǎşire.

1. Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare

Este imposibil ca o firmǎ comercialǎ sǎ funcţioneze fǎrǎ planificare. Acest proces are ca punct

de plecare viziunea firmei. Pe baza acesteia se elaboreazǎ şi se declarǎ misiunea firmei, prin care se

defineşte scopul pe care şi-l propune firma. Atingerea scopului se face prin fixarea unor obiective ce se

pot realiza pe baza unor planuri judicios elaborate. Realizarea obiectivelor planificate duce la obţinerea

eficienţei şi a performanţelor dorite.

Fig.1 Schema procesului general de planificare

2. Viziunea firmei

Reprezintǎ o concepţie, un set de idei ce direcţioneazǎ scopurile, obiectivele, funcţionarea şi

evoluţia viitoare a firmei.

Viziunea exprimǎ ideile, valorile şi aspiraţiile generale ale firmei formulate la nivelul de vârf al

conducerii. Ea serveşte ca sursǎ de inspiraţie şi motivaţie pentru depǎşirea problemelor şi dificultǎţilor

prezente şi se aflǎ în concordanţǎ cu scopurile morale şi convingerile etice ale firmei. Viziunea are un

rol mobilizator asupra oamenilor, având darul sǎ îmbunǎtǎţeascǎ munca de conducere şi execuţie

pentru realizarea obiectivelor vizate.

Viziune Misiune Obiective Planuri Realizarea obiectivelor

- Eficienţa- Performanţele

42

Formularea viziunii asupra afacerii în care aceasta urmǎreşte sau intenţioneazǎ sǎ se angajeze

este primul pas obligatoriu pentru evoluţia viitoare. Realizarea acestui demers este sarcina primordialǎ

a conducerii de vârf a firmei şi se bazeazǎ pe:

- cunoaşterea evoluţiei trecute a firmei şi a activitǎţii ei;

- identificarea stǎrii actuale a firmei;

- anticiparea schimbǎrilor care pot afecta firma;

- luarea în considerare a relaţiilor firmei pe diferite pieţe (piaţa capitalurilor, piaţa bunurilor

materiale, piaţa forţei de muncǎ, piaţa produselor finite);

- evaluarea celei mai potrivite traiectorii de evoluţie pe termen lung.

Cunoscând aceste aspecte conducerea de vârf a firmei va trebui sǎ rǎspundǎ la câteva întrebǎri:

- Care este domeniul principal operare actual al firmei şi care va fi în viitor?

- Care sunt principalele activitǎţi pe care le desfǎşoarǎ şi pe care le va desfǎşura?

- Care sunt principalele atuuri ale firmei?

- Ce categorii de clienţi şi ce cerinţe ale acestora intenţioneazǎ firma sǎ serveascǎ?

Rǎspunsul la aceste întrebǎri trebuie sǎ conţinǎ în mod concret şi precis imaginea firmei:

- profilul activitǎţii;

- caracteristicile activitǎţii;

- domeniile de bazǎ ale activitǎţii.

De asemenea, aceste rǎspunsuri trebuie sǎ conţinǎ şi viziunea firmei (principalele idei şi

concepţii ce-i vor direcţiona evoluţia).

De exemplu:

Hilton Corporation şi-a formulat viziunea astfel: „Noi nu avem clienţi, ci oaspeţi. Datoria

noastrǎ este sǎ depunem toate eforturile pentru ca oaspeţii noştri sǎ primeascǎ aceleaşi condiţii de

confort şi curǎţenie ca acasǎ.”

43

Mariott Corporation are o altǎ viziune: „Noi dorim sǎ transformǎm şederea oaspeţilor la unul

dintre hotelurile noastre într-un eveniment important. Noi vrem sǎ oferim oaspeţilor noştri condiţii

deosebite şi servicii ireproşabile care sǎ le lase o amintire de neuitat.”

Viziunea afacerii astfel formulatǎ a poziţionat clar serviciile oferite de cele douǎ companii pe

piaţa serviciilor turistice şi a determinat alegerea celor mai potrivite soluţii pentru toate problemele

privind înfiinţarea şi funcţionarea unitǎţilor hoteliere proprii:

- alegerea locaţiei;

- concepţia constructivǎ;

- amenajarea interioarǎ;

- alegerea decoraţiunilor şi mobilierului;

- selecţionarea personalului;

- selecţionarea furnizorilor;

- prestarea serviciilor hoteliere;

- stabilirea preţurilor.

Astfel, deosebirea dintre cele douǎ viziuni se face simţitǎ încǎ din exteriorul clǎdirii: hotelurile

Hilton au o arhitecturǎ clasicǎ, rectangularǎ, interior luxos, fǎrǎ ostentaţie. Hotelurile Mariott

extravagante, somptuoase, camere înalte, grǎdini interioare naturale, asigurând colţuri de odihnǎ cu

muzicǎ relaxantǎ etc.

Putem spune cǎ ambele companii îşi realizeazǎ pe deplin viziunea. Rezultatul este diferenţierea

prestaţiilor hoteliere şi preţurilor practicate (o noapte de cazare la hotelurile Mariott este cu 50% mai

scumpǎ decât la hotelurile Hilton).

3. Misiunea firmei

Aşa cum s-a precizat, viziunea este asociatǎ cu un scop legat de derularea unei activitǎţi utile

unei anumite clientele. Acest scop este descris în misiunea firmei.

44

Misiunea explicǎ scopul (ţelul) fundamental al firmei sau motivele existenţei sale. Formularea

şi declararea misiunii unei firme nu este un lucru foarte recent. Încǎ din anii ’20 ai secolului trecut au

fost firme care şi-au formulat misiunea. Exemplu: Marks & Spencer şi-a definit misiunea astfel: sǎ

devinǎ numǎrul 1 în vânzarea de bunuri cu amǎnuntul.

Viziunea în comparaţie cu misiunea are o arie mai largǎ de cuprindere şi un orizont de timp mai

îndelungat.

Misiunea reprezintǎ o translaţie a viziunii într-un orizont de timp precis. Ea defineşte un scop

(ţel) defalcat în obiective mǎsurabile. Astfel, misiunea reprezintǎ modul în care conducerea de vârf a

firmei gândeşte realizarea viziunii firmei.

Pentru firmele comerciale noi, îndeplinirea misiunii firmei trebuie sǎ asigure explicarea a trei

elemente:

1) nevoile clienţilor sau ce trebuie satisfǎcut;

2) clientul (consumatorul) sau cine trebuie satisfǎcut;

3) tehnologia şi funcţiile îndeplinite sau cum trebuie satisfǎcut clientul.

Pentru firmele comerciale în activitate, formularea misiunii conţine 10 componente ce trebuie

sǎ rǎspundǎ la întrebǎrile:

1) clienţi – cine sunt clienţii firmei?

2) piaţa – care este piaţa pe care firma concureazǎ?

3) produse şi servicii – care sunt principalele produse şi servicii furnizate de firmǎ?

4) tehnologie – care este tehnologia folositǎ de firmǎ?

5) obiective – care sun principalele obiective ale firmei?

6) filozofie – care sunt valorile de bazǎ, idealurile, aspiraţiile şi prioritǎţile firmei?

7) domeniul geografic – în ce zonǎ geograficǎ va acţiona firma?

8) autodefinirea – care sunt punctele forte şi avantajele competitive ale firmei?

9) imaginea publicǎ – care sunt responsabilitǎţile sociale ale firmei?

10) preocuparea pentru angajaţii firmei – care este atitudinea firmei faţǎ de angajaţii sǎi?

45

Calitatea formulǎrii misiunii va fi cu atât mai bunǎ cu cât se va rǎspunde la mai multe dintre

întrebǎrile anterioare şi la alte eventuale întrebǎri, care sǎ diferenţieze firma de celelalte firme

concurente.

4. Obiectivele firmei

Misiunea defineşte ţelul (scopul) firmei care apoi se dezvoltǎ într-un set de obiective.

Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreazǎ intens pe baza unor planuri în vedrea

realizǎrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri detaliate ale felului în care va fi atins scopul.

Obiectivele nu trebuie confundate cu scopul. Obiectivele sunt întotdeuna subordonate unui scop

fixat anterior. Obiectivele trebuie sǎ fie mǎsurabile pentru a permite evaluarea şi controlul

performanţelor firmei.

a. Clasificarea obiectivelor

Aceasta se face dupǎ mai multe criterii:

A. Dupǎ forma pe care o îmbracǎ:

a.1) Obiective “prag” – aceste stabilesc un nivel minim acceptabil al obiectivului

(Exemplu: rentabilitatea capitalului propriu sǎ fie minim 8%);

a.2) Obiective ţintǎ – acestea fixeazǎ un nivel dorit a fi atins (Exemplu: creşterea

anualǎ a cifrei de afaceri cu 12%).

B. Din punct de vedere al conţinutului obiectivelor acestea se împart în douǎ categorii:

b.1) Obiective economice care se referǎ la:

- câştigul pe activitate (alimentaţie, cazare);

- volumul profitului;

- rata profitului;

- cifra de afaceri totalǎ şi pe activitǎţi;

- calitatea produselor sau serviciilor.

b.2) Obiective sociale care se referǎ la:

46

- controlul poluǎrii;

- cooperarea cu autoritǎţile;

- salarizarea şi condiţiile de muncǎ;

- satisfacerea clienţilor (calitate, preţuri, satisfacţie);

- relaţiile cu furnizorii.

C. Dupǎ orizontul de timp la care se referǎ obiectivele:

c.1) Obiective strategice se fixeazǎ pentru o perioadǎ de peste 5 ani şi indicǎ

poziţia la care aspirǎ sǎ ajungǎ firma dupǎ o perioadǎ de 5-10 ani;

c.2) Obiective tactice – fixate pentru o perioadǎ de 1-3 ani;

c.3) Obiective operaţionale – fixate pentru maxim 1 an.

D. Din punct de vedere al nivelului organizaţional la care se adreseazǎ existǎ douǎ tipuri

de obiective:

d.1) Obiective ale firmei ce se referǎ la firmǎ în ansamblul ei;

d.2) Obiective funcţionale ce privesc funcţiunile de bazǎ ale firmei (cercetare-dezvoltare,

producţie, vânzǎri marketing, de personal, financiarǎ).

b. Importanţa stabilirii obiectivelor

Stabilirea corectǎ a obiectivelor este importantǎ deoarece oferǎ managementului firmei o serie

de avantaje:

a) Obiectivele determinǎ creşterea performanţelor angajaţilor. Se estimeazǎ cǎ atunci

când se stabilesc obiective stimulative, mobilizatoare performanţele pot creşte cu 10-25%

sau chiar mai mult. Aceste creşteri au fost identificate la toate categoriile de salariaţi:

muncitori din producţie, vânzǎtori, ingineri, funcţionari şi manageri.

b) Obiectivele ajută la crearea unei imagini clare asupra rezultatelor aşteptate. Cu

ajutorul obiectivelor angajaţii firmei îşi pot forma o idee clară despre ceea ce trebuie să

realizeze. Fără obiective ei ar putea devia de la direcţia de acţiune necesară.

47

c) Obiectivele srijină îndeplinirea funcţiei de control deoarece ele reprezintă repere pentru

evaluarea activităţii, iar atunci când rezultatele nu sunt corespunzătoare se pot lua măsuri de

corectare. Se poate spune că obiectivele îi ajută pe angajaţi să se autoevalueze, iar pe

manageri să controleze activităţile conduse.

d) Creşterea gradului de motivare a angajaţilor. Îndeplinirea obiectivelor, sentimentul de

împlinire, recunoaşterea muncii de către ceilalţi şi unele recompense acordate pentru

rezultatele obţinute constituie elemente motivaţionale care duc la creşterea gradului de

antrenare în realizarea sarcinilor încredinţate.

4.3. Ierarhizarea obiectivelor

Firmele comerciale au de regulă trei nivele la care se stabilesc obiective:

1. Nivelul superior al managementului (top management) – la care se stabilesc obiectivele

strategice.

2. Nivelul mediu al managementului (middle management) – la care se stabilesc obiective

tactice.

3. Nivelul inferior al managementului (lower management) – la care se stabilesc obiective

operaţionale.

48

Managementul de nivel superior

Managementul de nivel mediu

Managementul de nivel inferior

Obiective strategice

Obiective tactice

Planuri strategice

Planuri tactice

Obiective operationale

Planuri operationale

Figura 2 Ierarhia obiectivelor

1. Obiectivele strategice reprezintă rezultatele finale viitoare stabilite la nivel de firmă de către

managementul de nivel superior. Aceste obiective se adresează întregii firme (Exemplu:

Calitatea ridicată a produselor coroborată cu livrarea la timp a acestora). Peter Drucker a

sugerat că firma comercială trebuie să-şi fixeze obiective pentru cel puţin opt domenii

importante.

Tabelul nr. 1 Cele opt domenii pentru care firma comercială trebuie să-şi fixeze obiective

Nr. Domeniile importante Descrierea acestor domenii

1. Poziţia pe piaţă - cota dorită din piaţa existentă şi din alte pieţe, precum şi

serviciile furnizate pentru câştigarea loialităţii clienţilor.

2. Inovarea - înnoirea produselor, serviciilor şi tehnologiilor

3. Resursele umane - recrutarea, perfecţionarea şi creşterea performanţelor

managerilor şi executanţilor;

- atitudinea angajaţilor;

- relaţiile cu sindicatele.

4. Resurselefinanciare - sursele de capital şi modul lor de utilizare.

5. Resursele materiale - echipamentele de producţie şi modul lor de utilizare în

realizarea produselor şi serviciilor.

6. Productivitatea - consumurile de resurse raportate la venituri.

7. Responsabilitatea

socială

- responsabilitatea faţă de comunitate şi perseverenţa în

adoptarea unui comportament etic.

8. Profitabilitatea - nivelul de rentabilitate şi alţi indicatori ai situaţiei

financiare.

49

2. Obiectivele tactice sunt ţinte viitoare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de

nivel mediu pentru activităţile anumitor departamente. La acest nivel, obiectivele trebuie stabilite

astfel încât, îndeplinirea lor să ducă la realizarea obiectivelor strategice. Obiectivele tactice sunt

mai precise decât cele strategice (Exemplu: O firmă ce furnizează subansamble pentru industria de

automobile îşi poate fixa ca obiectiv tactic să devină furnizorul principal pentru cei mai importanţi

producători ai zonei respective).Calitatea de furnizor principal al unei firme poate constitui un

avantaj în negocierea cu alte firme şi conduce deobicei la creşterea vânzărilor şi preţurilor.

3. Obiectivele operaţionale reprezintă ţinte sau rezultate finale viitoare stabilite de managerii de

nivel inferior pentru activităţile specifice (Exemplu: Pentru firma furnizoare amintită, managerii de

nivel inferior pot stabili ca obiective operaţionale – “0 defecte şi 0 minute întârziere la

livrare”).Cele trei niveluri la care se stabilesc obiectivele (superior, mediu şi inferior) formează

ierarhia obiectivelor. În această ierarhie obiectivele trebuie astfel sincronizate încât eforturile

depuse în întreaga firmă să conducă la realizarea obiectivelor principale ale acesteia. Pentru a se

îndeplini obiectivele tactice trebuie realizate obiectivele operaţionale. Similar, pentru atingerea

obiectivelor strategice trebuie îndeplinite obiectivele tactice.

50

MISIUNEA FIRMEI

Sǎ furnizeze mǎrfuri şi servicii pe teritoriul României şi în alte ţǎri pentru a obţine profit, ţinând cont de responsabilitǎţile sociale şi de etica firmei

Obiective strategice

Sǎ atingǎ şi sǎ menţinǎ:Poziţia de lider O rentabilitate financiarǎ de 16%O creştere a veniturilor de 11%O ratǎ de platǎ a dividendelor 35-45%

Obiective tactice

Director Departament operativ

Sǎ deschidǎ 20 de magazine noiSǎ închidǎ 21 de magazine ce nu aduc profitSǎ reducǎ cu 2% costurile

Director Departament vânzǎri

Retragerea treptatǎ a produselor electro-casnice şi a articolelor sportive de folosinţǎ îndelungatǎ

Creşterea profitului brut cu 5%

Director Departament marketing

Creşterea vânzǎrilor cu 15%

Realizarea unei campanii marketing pentru atragerea a 5 noi segmente de piaţǎ

Director de magazineSǎ înlocuiascǎ 5 vânzǎtori

full-time cu 10 vânzǎtori part-time

Sǎ reducǎ plângerile clienţilor cu 5%

Sǎ reducǎ cu 5% costurile

Manager de produsSǎ atingǎ cifra de afaceri

propusǎ în diferite departamente

Creşterea profitului brut cu 5%

Sǎ reducǎ preţurile cu 10%

Manager cu publicitateaRealizarea unei campanii

publicitare pentru atragerea a 5 noi segmente de piaţǎ

Sǎ testeze noua formǎ de publicitate pe 4 pieţe

Obiective operationale

51

MISIUNEA FIRMEI

Sǎ furnizeze mǎrfuri şi servicii pe teritoriul României şi în alte ţǎri pentru a obţine profit, ţinând cont de responsabilitǎţile sociale şi de etica firmei

Obiective strategice

Sǎ atingǎ şi sǎ menţinǎ:Poziţia de lider O rentabilitate financiarǎ de 16%O creştere a veniturilor de 11%O ratǎ de platǎ a dividendelor 35-45%

Obiective tactice

Director Departament operativ

Sǎ deschidǎ 20 de magazine noiSǎ închidǎ 21 de magazine ce nu aduc profitSǎ reducǎ cu 2% costurile

Director Departament vânzǎri

Retragerea treptatǎ a produselor electro-casnice şi a articolelor sportive de folosinţǎ îndelungatǎ

Creşterea profitului brut cu 5%

Director Departament marketing

Creşterea vânzǎrilor cu 15%

Realizarea unei campanii marketing pentru atragerea a 5 noi segmente de piaţǎ

Director de magazineSǎ înlocuiascǎ 5 vânzǎtori

full-time cu 10 vânzǎtori part-time

Sǎ reducǎ plângerile clienţilor cu 5%

Sǎ reducǎ cu 5% costurile

Manager de produsSǎ atingǎ cifra de afaceri

propusǎ în diferite departamente

Creşterea profitului brut cu 5%

Sǎ reducǎ preţurile cu 10%

Manager cu publicitateaRealizarea unei campanii

publicitare pentru atragerea a 5 noi segmente de piaţǎ

Sǎ testeze noua formǎ de publicitate pe 4 pieţe

Obiective operationale

Figura 3 Obiective stabilite la diferite niveluri ierarhice

4.4. Caracteristicile obiectivelor

Obiectivele trebuie să posede o serie de caracteristici:

a) argumentarea – Aceasta înseamnă prezentarea obiectivelor în formă scrisă şi însoţirea

de raportul de evaluare, recomandări şi argumentări scrise.

b) precizie şi măsurabilitate – Obiectivele trebuie să fie definite precis, evitându-se

formulările neclare, vagi. Obiectivele trebuie să fie exprimate în mărimi cuantificabile,

care să permită evaluarea şi controlul performanţelor şi utilizarea acestora într-un

sistem informaţional.

c) acceptabilitate – Obiectivele trebuie să fie acceptate nu numai conducerea de vârf, ci

şi de salariaţi şi de mediul ambient în care firma acţionează. Dacă nu sunt acceptate,

atingerea obiectivelor va fi îndoielnică.

d) comprehensibilitate – Formularea obiectivelor trebuie făcută astfel încât acestea să fie

înţelese corect de către salariaţi. Dacă le vor înţelege, aceştia vor şti ce li se cere şi vor

putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare.

e) tangibilitate – Pentru a fi tangibile obiectivele trebuie să fie realiste şi realizabile.

Obiectivele fixate trebuie să se bazeze pe posibilităţile reale ale firmei şi pe utilizarea

eficientă a resurselor de care firma dispune. Dacă obiectivele sunt nerealizabile, fiind

52

plasate în zona imposibilului, ele vor deveni irealizabile întrucât nu vor mai fi depuse

eforturi pentru atingerea lor.

f) motivabilitate – Obiectivele stabilite trebuie să fie mobilizatoare, să motiveze, să

stimuleze eforturile pe care le presupune atingerea lor.

g) precizarea în timp – Obiectivele trebuie să fie precizate în timp, să se stabilească

perioada de timp în care obiectivele trebuie îndeplinite. Astfel, dacă se va permite ca

executanţii să amâne realizarea obiectivelor, acestea îşi pierd semnificaţia. În

numeroase firme obiectivele sunt stabilite anual, însă progresele realizate sunt analizate

la intervale mai mici de timp (trimestrial, lunar).

h) Flexibilitatea – Stabilirea obiectivelor înseamnă proiectarea unor deziderate într-un

viitor incert şi nesigur. Elemente imprevizibile pot afecta realizarea obiectivelor. Pentru

evitarea acestor situaţii, obiectivele trebuie să permită modificarea mărimii lor iniţiale,

atunci când condiţiile interne ale firmei sau factorii de mediu impun revizuirea acestora,

fie în sensul îmbunătăţirii lor (când apar situaţii favorabile), fie în sensul reducerii

obiectivelor (în cazul unor situaţii nefavorabile).

4.5. Procedura stabilirii obiectivelor

Pentru obţinerea rezultatelor dorite este nevoie să cunoaştem procedura stabilirii obiectivelor.

Aceasta începe cu definirea obiectivelor ce trebuie atinse. Această definire se face căutând să obţinem

răspunsul la câteva întrebări:

- Ce vrem să realizăm?

- Vrem să creştem vânzările?

- Vrem să reducem costurile?

- Vrem să creştem calitatea?

- Vrem să dezvoltăm serviciile către clienţi?

După definirea obiectivelor, trebuie parcurse cinci etape:

53

1. Precizarea modului în care firma va măsura performanţele – Unele rezultate pot fi

măsurate mai uşor ca altele (Exemplu: cantitatea de produse vândute, volumul valoric al

vânzărilor). Rezultatele muncii sunt de regulă măsurate cu ajutorul unuia dintre următorii

parametrii:

- unităţi fizice: cantitatea produsă, cota de piaţă, numărul de erori, numărul de produse

refuzate etc;

- unităţi de timp: respectarea scadenţelor, servirea promptă a clienţilor, încheierea unui

proiect, sosirea la servici în fiecare zi, punctualitatea în servire etc;

- unităţi valorice: profit, buget, creanţe, costuri.

2. Specificarea normei sau a ţintei care trebuie atinsă urmăreşte definirea mărimii

performanţei aşteptate (Exemple: norma prin care se stabileşte producerea a 40 de bucăţi de

produs pe oră; creşterea vânzărilor cu 10%; realizarea unui proiect până la 1 decembrie).

3. Specificarea timpului de realizare a obiectivului - Pentru a avea un efect pozitiv asupra

performanţelor, obiectivele trebuie să prevadă un timp de realizare. În producţie,

obiectivele se stabilesc sub forma numărului de produse fabricate pe oră, zi, lună, an. În

sectorul serviciilor, obiectivele se exprimă în unităţile de timp necesare furnizării serviciilor

către client (Exemplu: o firmă de reparat copiatoare poate avea ca obiectiv să răspundă în

cel mult două ore solicitărilor clienţilor)

4. Întocmirea unei liste de priorităţi – Atunci când se stabilesc mai multe obiective ele

trebuie să fie clasificate în funcţie de importanţa lor.

5. Determinarea necesităţilor de coordonare a obiectivelor – Înainte de a se finalizeze

procesul de stabilire a obiectivelor este important să vedem dacă realizarea lor depinde de

cooperarea cu alte persoane. Dacă se întâmplă aceasta, este necesară corelarea acţiunilor cu

aceste persoane şi cu obiectivele acestora. În cadrul firmei coordonarea pe verticală este de

obicei uşoară, însă cea pe orizontală s-ar putea să fie dificilă

5. Implicarea personalului în realizarea obiectivelor planificate

54

Un element important al eficacităţii stabilirii obiectivelor este determinarea (implicarea)

angajaţilor sau echipelor de lucru să le realizeze.

Implicarea în realizarea obiectivelor planificate reprezintă hotărârea unei persoane de a

realiza un obiectiv stabilit. Fără implicare, stabilirea unor obiective precise şi mobilizatoare va avea un

efect redus asupra performanţelor firmei. Se pune problema cum îi pot determina managerii pe angajaţi

să se implice în realizarea obiectivelor importante ale firmei.

Managerii se pot folosi de cel puţin 6 factori pentru a determina implicarea salariaţilor în

realizarea obiectivelor:

a) autoritatea superiorului – angajaţii, individual sau în grup, se implică în realizarea unui

obiectiv atunci când semnificaţia acestuia şi necesitatea realizării lui sunt explicate de o

persoană cu autoritate, de obicei superiorul direct. Explicaţiile şi instrucţiunile date de acesta

au o eficacitate mai mare atunci când managerul practică un stil participativ şi nu unul

autoritar. În loc să traseze sarcini pe un ton autoritar, şeful trebuie să încurajeze şi să ofere

posibilitatea angajaţilor de a cere lămuriri atunci când apar neînţelegeri şi chiar să formuleze

propuneri.

b) presiunea grupului – presiunea exercitată asupra unui angajat de către grupul de muncă creşte

gradul de implicare a acestuia în îndeplinirea obiectivelor dacă întregul grup de lucru îşi

canalizează eforturile în această direcţie. Acest lucru se întâmplă deoarece, de obicei,

entuziasmul privind realizarea unui obiectiv este contagios. În plus, unii angajaţi servii drept

model pentru ceilalţi. În unele cazuri presiunea grupului poate avea o influenţă negativă dacă

obiectivele sunt percepute de acesta ca fiind incorect stabilite.

c) angajamentul în public – s-a dovedit că gradul de implicare în realizarea obiectivelor creşte

atunci când managerul îşi ia angajamentul atingerii lor în public (în cadrul şedinţelor Adunării

Generale a Acţionarilor, în cadrul unor şedinţe ale Consiliului de Administraţie, apariţia în

mass-media).

55

d) percepţia succesului – un angajat se implică mai mult în realizarea obiectivelor atunci când

crede că va avea succes, atunci când consideră că probabilitatea de a realiza sarcinile este

ridicată. Dacă el crede că nu poate îndeplini sarcinile este foarte puţin probabil că se va angaja

în îndeplinirea acestora.

e) stimulente şi recompense – implicarea este mai mare atunci când se stabilesc stimulente şi se

acordă recompense. Stimulentele sunt oferite în timpul procesului de stabilire a obiectivelor,

în timp ce recompensele se oferă la terminarea realizării obiectivelor. Stimulentele pot fi

materiale (bani) sau morale (noi provocări în realizarea sarcinilor, prezenţa unui sentiment de

împlinire, laudele, recunoaşterea meritelor). De exemplu, în cadrul unei firme comerciale

vânzătorii cu rezultate deosebite sunt menţionaţi în topul lunar al celor mai buni vânzători şi li

se oferă o primă şi reduceri de preţuri pentru produsele pe care vor să le cumpere din

magazinele firmei. Cele mai bune performanţe sunt înregistrate în topul anual al firmei, iar

managerilor ce şi-au îndeplinit cu succes sarcinile li se gravează numele pe placa ce cuprinde

lista managerilor de succes ai firmei.

În timp ce rezultatele pozitive încurajează gradul de implicare, rezultatele negative

inhibă participarea la realizarea obiectivelor. De asemenea, este important să se depisteze

eventualele consecinţe nefavorabile asociate realizării obiectivelor (Exemplu: Dacă angajaţii

consideră că obiectivul creşterea productivităţii muncii va duce la concedieri, ei nu vor mai

îndeplini sarcinile privitoare la creşterea productivităţii muncii).

f) participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor – Deşi studiile au demonstrat că

participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor nu este absolute necesară, totuşi atunci când se

adoptă această metodă, implicarea salariaţilor este mai mare. Participarea este deosebit de utilă

atunci când se stabileşte planul de realizare a obiectivelor. De aceea, managerii inteligenţi

implică deseori angajaţii în procesul de stabilire a obiectivelor şi a modalităţilor de realizare a

acestora.

56

6. Comportamentul în muncă al personalului implicat în realizarea planului

După ce au fost stabilite obiectivele şi persoanele ce răspund pentru realizarea acestora, trebuie

să studiem cum funcţionează comportamentul angajaţilor, procesul de stabilire a obiectivelor.

Caracteristicile obiectivelor şi implicarea în realizarea acestora influenţează comportamentul în

muncă al personalului angajat în câteva moduri:

a) orientarea activităţii;

b) creşterea efortului depus;

c) perseverenţă;

d) planificarea muncii.

a) Orientarea activităţii. Obiectivele orientează activitatea angajaţilor prin canalizarea atenţiei şî

efortului acestora către acele activităţi ce duc la realizarea obiectivelor. De aceea, atunci când

angajaţii cunosc obiectivele pe care trebuie să le atingă, ei pot stabili mai corect activităţile ce

trebuie întreprinse.

b) Creşterea efortului depus. Obiectivele duc la creşterea efortului depus de angajaţi. Oamenii

depun un efort mai mare atunci când obiectivele sunt stimulative, dificil de atins, decât în cazul

când acestea sunt uşor de îndeplinit.

c) Perseverenţa. Implică menţinerea direcţiei de acţiune şi efort susţinut până la îndeplinirea

obiectivului propus.

d) Planificarea muncii. Obiectivele au impact şi asupra planificării muncii. Persoanele care s-au

angajat în realizarea unor obiective îşi elaborează propriile planuri de muncă şi caută metode

pentru îndeplinirea acestora. Totuşi dacă obiectivele sunt uşoare, planificarea muncii va fi puţin

necesară.

7. Elementele care influenţează performanţele firmei prin intermediul obiectivelor

57

Elementele care, prin intermediul obiectivelor influenţează performanţele firmei de comerţ şi

turism sunt:

a) Calitatea şi cunoştinţele angajatului care conduce la realizarea mai bună sau mai rea a

obiectivelor.

b) Complexitatea obiectivului. Stabilirea obiectivelor are un efect mai favorabil atunci când

sarcinile trasate sunt simple decât în cazul când acestea sunt complexe, deoarece în cazul

sarcinilor simple direcţia de acţiune, efortul, perseverenţa şi planificarea sunt focalizate într-un

singur sens.

c) Constrângerile materiale. Acestea influenţează impactul obiectivelor asupra performanţelor

firmei deoarece cu ajutorul unor echipamente, materiale şi dotări adecvate pot fi atinse în bune

condiţii chiar şi cele mai dificile obiective.

d) Feed-back-ul (cunoaşterea progresului înregistrat în realizarea obiectivului propus). În timp ce

obiectivele stabilesc ţinta urmărită, feed-back-ul influenţează realizarea obiectivelor permiţând

persoanelor să evalueze progresul pe care l-au făcut în atingerea ţintei propuse. Pentru

îmbunătăţirea performanţelor unei firme este nevoie atât de stabilirea judicioasă a obiectivelor,

cât şi de existenţa unui mecanism de feed-back care să permită analiza progreselor înregistrate.

8. Timpul de realizare a planurilor şi obiectivelor

Planurilor şi obiectivelor stabilite la diferite niveluri ierarhice le corespund perioade de timp

diferite.

Planurile şi obiectivele strategice implică o perioadă mai mare de timp, 5 ani sau mai mult.

Atunci când condiţiile de mediu se schimbă cu rapiditate, planificarea pe termen lung se realizează pe

perioade mai mici de 5 ani, iar în cazul unui mediu stabil, planificarea pe termen lung se realizează

pentru o perioadă între 10-20 de ani.

Planurile şi obiectivele tactice se realizează pe termen mediu : între 1-5 ani.

Planurile operaţionale pe termen scurt se realizează pe perioade de 1 an sau chiar mai puţin.

58

Obiective

Curente Tactice Strategice

termen scurt termen mediu termen lung

Planuri

Figura 4 Orizontul de timp al diferitelor categorii de planuri şi obiective

9. Dificultăţi potenţiale în procesul de planificare. Măsuri de prevenire

şi depăşire

Există câteva dificultăţi (obstacole) ce pot sta în calea unei planificări eficiente.

a) Schimbarea rapidă a condiţiilor de mediu, care face ca planurile să nu mai fie actuale.

b) Concepţia unor manageri potrivit cărora planificarea nu este necesară. Acest lucru se poate

întâmpla când managerul respectiv are o idee generală despre mijloacele de realizare a

obiectivelor firmei. Trebuie precizat că pentru a fi realizat în bune condiţii, un plan trebuie să

fie elaborat în formă scrisă şi descris în detaliu. De asemenea, planul trebuie comunicat tuturor

celor care urmează să participe la implementarea lui. În caz contrar, planul va fi dificil de

realizat şi implementat.

c) Lipsa de timp a unor manageri. Unii manageri îşi risipesc timpul asupra unor sarcini mărunte şi

curente şi scapă din vedere acţiunea în perspectivă şi planificarea. Chiar dacă ei consideră că

planificarea e continuă lipsa permanentă de timp îi determină să neglijeze planificarea.

d) Slaba pregătire în domeniul planificării a unor manageri.

59

1 an

1-5 ani5 ani +x ani ani

e) Conducerea procesului de planificare de către specialişti în planificare. Când procesul de

planificare este încredinţat unor specialişti, managerii de regulă se implică mai puţin în

planificare influenţând negativ implementarea şi succesul planului.

În vederea prevenirii şi depăşirii acestor dificultăţi (obstacole) se pot lua o serie de măsuri :

a) Implicarea managerilor de nivel superior în procesul de planificare. Această implicare va

stimula şi managerii de la nivelurile inferioare să practice şi să sprijine planificarea.

b) Angajarea de specialişti în planificare care să sprijine elaborarea planurilor fără a le realiza

efectiv. Specialiştii în planificare reprezintă un grup de angajaţi care ajută managerii în procesul

de planificare. Aceşti specialişti evaluează influenţa factorilor de mediu intern şi extern şi

sugerează posibilele schimbări în misiunea, în obiectivele şi planurile firmei. Începând cu anii

’60 şi până în anii ’80 importanţa acestor specialişti în planificare a crescut, însă s-a dovedit că

folosirea lor nu este întotdeauna eficientă.

c) Antrenarea în planificare cu seriozitate şi perseverenţă a tuturor persoanelor responsabile

pentru implementarea planificării. Aceasta impune o bună pregătire a acestora în domeniul

planificării.

d) Revizuirea (actualizarea) periodică a planurilor, în special atunci când condiţiile de mediu

tind să se modifice cu rapiditate. În această situaţie, managerii pot aplica planificarea

contextuală. Planificarea contextuală presupune elaborarea unor planuri alternative pentru

situaţiile în care condiţiile de mediu evoluează altfel decât s-a anticipat.

CAPITOLUL 6 - CONDUCEREA STRATEGICĂ A FIRMEI DE COMERŢ ŞI TURISM

1. Necesitatea şi rolul conducerii strategice.

2. Conceptul de strategie economică a firmei. Elementele componente ale strategiei.

3. Abordări ale conducerii strategice.

4. Cerinţele unei strategii economice realiste şi performante.

60

5. Elaborarea strategiilor economice a firmei de comerţ şi turism. 5.1 Premise ale elaborării strategiilor economice a firmei. 5.2 Etapele procesului de elaborare a strategiei economice.

6. Tipuri de strategii economice de firmă.

1. Necesitatea şi rolul conducerii strategice

Firma de comerţ şi turism există şi funcţionează într-un mediu ambiant mobil, uneori turbulent

şi pe o piaţă concurenţială ceea ce impune schimbări şi adaptări permanente. O gamă variată de factori

influenţează şi afectează activitatea şi performanţele firmei de comerţ şi turism :

- modificarea rapidă a tehnologiilor ;

- creşterea dimensiunii firmelor ;

- instabilitatea surselor de aprovizionare şi a debuşeelor ;

- modificarea duratei ciclului de fabricaţie a produselor ;

- reducerea longevităţii unor mărfuri şi servicii;

- schimbări generale de ordin economic, social, politic cultural, demografic, etc. ;

Drept urmare, firmele de comerţ şi turism sunt obligate la adaptări şi organizări frecvente

pentru a putea face faţă influenţei acestor factori şi schimbări produse în mediul ambiant. Pentru

aceasta este nevoie de o conducere strategică a firmei.

Conducerea strategică (managementul strategic) este o formă de management corelată

organic cu funcţia de previziune şi care utilizează ca instrument de bază strategia economică a firmei.

Conducerea strategică urmăreşte:

- descifrarea şi anticiparea schimbărilor în mediul ambiant şi a modelărilor ce trebuie realizate în

cadrul firmei şi în relaţiile ei cu mediul;

- să instaureze iniţiativă, dinamism şi flexibilitate în toate funcţiile manageriale astfel încât să fie

eliminate discordanţele între cerere şi ofertă, între perimat şi modern, între nou şi vechi,

asigurându-se firmei o competitivitate ridicată şi posibilităţi de creştere economică.

61

Conducerea strategică este necesară şi benefică pentru firma de comerţ şi turism, deoarece ea

îndeplineşte o serie de roluri esenţiale:

a) Stabileşte şi oferă o viziune şi un cadru general unitar de acţiune, orientând toate activităţile.

b) Contribuie la responsabilizarea tuturor factorilor decizionali din structura organizatorică în

realizarea procesului de management al firmei.

c) Generează schimbări conceptuale, comportamentale şi antreprenoriale în rândul cadrelor

manageriale conducând la performanţe ridicate.

d) Asigură pregătirea firmei pentru confruntarea ei cu alte firme într-un proces concurenţial (altfel

spus firma devine aptă pentru concurenţă).

e) Permite să se realizeze o perfecţionare şi o adaptare continuă a firmei astfel încât ea să fie cât

mai bine adecvată noilor exigenţe care apar pe pieţele de desfacere, în tehnologii şi mai ales în

cerinţele şi exigenţele crescânde şi în continuă schimbare a consumatorilor.

2. Conceptul de strategie economică a firmei. Elementele componente ale strategiei

“Strategie” derivă din grecescul ” strategya”. Acest termen a fost folosit prima dată de greci în

armată şi semnifica un ansamblu de activităţi privitoare la pregătirea şi ducerea luptei în vederea

asigurării victoriei. Francezii au preluat termenul ”stratégie” tot în armată cu aceeaşi semnificaţie. Pe

la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat şi folosit în firmele americane pe considerentul că

în afaceri orice piaţă este un război, iar lupta concurenţială pentru a asigura supravieţuirea şi

dezvoltarea firmei trebuie să se bazeze pe o strategie.

Firmele economice au avut întotdeauna o strategie cu precizarea că strategia era emanaţia

intuiţiei şi a experienţei întreprinzătorului fără a fi bazată pe anumite concepte strategice şi fără a avea

o conceptualizare ştiinţifică. Există numeroase modalităţi de definire a strategiei. Alfred Chandler

defineşte strategia economică a firmei ca fiind un set de decizii şi activităţi prin care se stabilesc

scopurile şi obiectivele pe termen lung, mijloacele de acţiune, resursele necesare şi termenele de

realizare a obiectivelor fixate. După cum rezultă din definiţie principalele elemente ale strategiei

economice a firmei de comerţ şi turism sunt următoarele:

62

a) obiectivele strategice

b) mijloacele de acţiune

c) resursele

d) termenele

a) Obiectivele strategice sunt de regulă obiective pe termen lung (3-5 ani). Ele se referă la

ansamblul activităţilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. De exemplu o firmă îşi

propune ca obiectiv strategic creşterea în următorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 70%, reducerea

costurilor cu 20% şi obţinerea unui profit anual de 210 miliarde lei.

b) Mijloacele de acţiune reprezintă modalităţile de realizare a obiectivelor. Astfel de modalităţi

pot fi : retehnologizarea, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe

noi pieţe, specializarea în producţie, modernizarea, perfecţionarea pregătirii personalului,

informatizarea activităţilor. Aceste modalităţi strategice sunt cunoscute sub denumirea de

vectori de creştere ai firmei deoarece indică direcţia în care firma evoluează. Adoptarea uneia

sau alteia din modalităţile amintite influenţează caracteristicile cantitative si calitative ale

activităţilor firmei. (de exemplu : diversificarea producţiei implică între altele : completarea

bazei materiale prin noi investiţii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi

activităţi, noi sarcini, noi responsabilităţi şi noi resurse).

c) Resursele sunt prevăzute în strategii de regulă global sau sub forma fondurilor de investiţii. Se

specifică provenienţa acestor fonduri : resurse proprii, resurse împrumutate.

d) Termenele încorporate în strategie cuprind :

- termen iniţial care reprezintă data declanşării strategiei ;

- termene intermediare care reprezintă evoluţiile semnificative în realizarea obiectivelor

strategice;

- termen final care prevede data la care se încheie implementarea strategiei.

Principalul aspect cu privire la termene îl reprezintă sincronizarea termenelor

63

stabilite ţinând cont de evoluţiile şi particularităţile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei

(obiective, modalităţi de acţiune, resurse).

3. Abordări ale conducerii strategice

Firma de comerţ şi turism care practică conducerea strategică poate opta pentru diferite

abordări ale acesteia în funcţie de condiţiile economico-organizatorice şi scopurile urmărite. Există trei

abordări specifice ale conducerii strategice:

a) Abordarea antreprenorială

b) Abordarea adaptivă

c) Abordarea planificată

d)

a) Abordarea antreprenorială este adecvată firmelor mici şi/sau tinere. Urmăreşte creşterea

economică prin valorificarea promptă a unor posibilităţi şi oportunităţi ale pieţei chiar şi în

condiţii de incertitudine. Abordarea antreprenorială presupune centralizarea autorităţii şi

responsabilităţii conducerii firmei în mâinile întreprinzătorului. Aceasta este persoana care

orientează folosirea unui capital propriu sau aflat în proprietatea altor persoane. El exercită

concomitent şi funcţia de manager al întreprinderii.

b) Abordarea adaptivă este adoptată de firme comerciale mari şi foarte mari cu evoluţia

insuficient definită, cu scopurile insuficient clarificat care nu au o studiere atentă şi o anticipare

a cerinţelor pieţei. Conducerea firmei se exercită de către membrii conducerii de vârf (echipa

de conducere). Are loc astfel dispersia autorităţii şi responsabilităţii.

c) Abordarea planificată este recomandabilă firmelor comerciale de dimensiuni mijlocii.

Abordarea planificată presupune evaluarea, cunoaşterea şi direcţionarea acţiunilor firmei în

diverse variante de planificare şi pune accentul pe managementul participativ (de grup) şi o

concepţie strategică unitară.

64

Cea mai formalizată abordare este abordarea planificată şi cea mai puţin formalizată este

abordarea antreprenorială.

4. Cerinţele unei strategii economice realiste şi performante

Orice strategie trebuie sǎ furnizeze cadrul şi coordonatele generale ale dezvoltǎrii şi eficienţei

viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei de comerţ şi turism depinde de gradul de realism al

acesteia. Realismul strategiei este determinat de câteva aspecte:

- calitatea previziunii;

- evaluarea corectǎ a potenţialului şi capacitǎţii competitive a firmei;

- cunoaşterea, cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţǎ externi;

- cunoaşterea şi anticiparea operativǎ a unor influenţe neprevǎzute;

- spiritul întreprinzǎtor şi capacitatea managerialǎ a întreprinzǎtorului.

O strategie realistǎ şi performantǎ trebuie sǎ studieze şi sǎ gǎseascǎ soluţii la o serie de

probleme viitoare:

- raportul cerere/ ofertǎ pe piaţǎ;

- de unde, cât, şi cum se cumpǎrǎ;

- ce mǎrfuri şi servicii sunt profitabile;

- dacǎ putem sǎ oferim ceva în plus consumatorilor în raport cu concurenţa;

- dacǎ pot fi descurajaţi legal concurenţii prin preţ, servicii, calitate;

- care este cea mai adecvatǎ politicǎ de preţuri (mari, mijlocii, mici);

- de unde se va asigura capitalul necesar;

- ce destinaţie va avea profitul;

- dacǎ motivaţia salariaţilor este suficientǎ;

- dacǎ politica de personal este corectǎ;

- colaborarea cu sindicatele.

65

5. Elaborarea strategiilor economice a firmei de comerţ turism

Metodologia de elaborare a strategiilor firmei de comerţ turism cuprinde douǎ pǎrţi:

Partea I: Premise ale elaborǎrii strategiei economice

Partea II: Etapele procesului de elaborare a strategiei economice

5.1. Premise ale elaborǎrii strategiei economice

Pentru a corespunde cerinţelor unor strategii economice performante, elaborarea strategiilor

trebuie sǎ respecte patru premise:

a) Srategiile sǎ fie fundamentate pe temeinice prognoze (tehnologice, economice, organizatorice)

efectuate de colective şi persoane cu o înaltǎ pregǎtire.

b) Fundamentarea strategiilor pe cercetǎri de marketing pentru a se cunoaşte aprofundat volumul

şi structura cererii pe piaţa pe care acţionǎm cu scopul anticipǎrii evoluţiilor viitoare ale cererii

pe o perioadǎ cât mai lungǎ.

c) Abordarea sistemicǎ a ansamblului aspectelor implicate în procesul dezvoltǎrii firmei.

Aceasta presupune ca firma de comerţ turism sǎ fie tratatǎ ca un sistem, iar strategia ca o

rezultantǎ a variabilelor din cadrul sǎu şi a factorilor din mediul înconjurǎtor.

d) Folosirea în toate etapele elaborǎrii şi implementǎrii strategiei a formelor de management

participativ. Aceasta presupune atragerea tuturor factorilor decizionali în procesul de

fundamentare şi aplicare a strategiei. Strategia nu poate fi doar emanaţia unui şef. Ea este

inspiratǎ de întreaga echipǎ de conducere şi de toţi colaboratorii care pot participa la

elaborarea, fundamentarea şi implementarea ei.

5.2. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice

Elaborarea strategiei economice a firmei de comerţ turism este un proces complex care

parcurge mai multe etape:

Etapa 1 – Evaluarea factorilor strategici

66

Etapa 2 – Formularea obiectivelor strategice

Etapa 3 – Elaborarea variantelor de strategie

Etapa 4 – Implementarea strategiei

Etapa 5 – Evaluarea strategiei şi controlul

Etapa 1 - Evaluarea factorilor strategici

Fundamentarea strategiei are ca punct de plecare douǎ aspecte:

- evaluarea potenţialului de care firma dispune (natural, material, uman, financiar);

- evaluarea factorilor de mediu în care firma acţioneazǎ.

În aceastǎ primǎ etapǎ firma trebuie sǎ precizeze şi sǎ analizeze urmǎtorii factori

strategici:

a) Firma însǎşi ale cǎrei resurse şi poziţie deja obţinute indicǎ posibilitǎţile de evoluţie certe

invalidând alte orientǎri posibile. Analiza firmei poate evidenţia resursele interne insuficient

valorificate a cǎror atragere şi utilizare pot duce la îmbunǎtǎţirea performanţelor.

b) Concurenţa ale cǎrei stǎri şi situaţii şi evoluţii permit evidenţierea punctelor forte şi a

factorilor de reuşitǎ a firmei în cadrul fiecǎrui segment de piaţǎ. Analiza concurenţei trebuie sǎ

urmǎreascǎ activitǎţile, produsele, obiectele de activitate ale firmelor concurente, costurile

realizate şi preţurile practicate de acestea cât şi calitatea şi structurile utilizate.

c) Piaţa cǎreia trebuie sǎ i se evalueze tendinţele de evoluţie atât cantitativ, calitativ şi structural.

Se va urmǎri în ce mǎsurǎ produsele pe care le comercializeazǎ sunt în concordanţǎ cu

tendinţele de evoluţie exprimate pe piaţǎ.

Etapa 2 – Formularea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice ale firmei de comerţ turism sunt multiple, diverse, uneori greu de

precizat. Utilizarea obiectivelor în cadrul strategiilor urmǎreşte o bunǎ cunoaştere a acestora.

Obiectivele incluse în strategii pot fi de mai multe categorii:

67

a) în funcţie de amploarea activitǎţii vizate obiectivele strategice pot fi:

- Obiective globale. Ele vizeazǎ ansamblul activitǎţii firmei şi sunt formulate de regulǎ în

legǎturǎ cu profitul pe care firma trebuie sǎ-l obţinǎ într-o perioadǎ de timp.

- Obiective parţiale. Ele sunt derivate din obiectivele globale şi se referǎ la sectoare distincte ale

activitǎţii (producţie, aprovizionare, desfacere).

b) În funcţie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite obiectivele :

- Obiective nedeterminate . ele nu au o referire precisǎ la o perioadǎ de timp anume (de

exemplu, obiectivul asigurǎrii unei calitǎţi înalte a serviciilor comerciale este un obiect

nedeterminat întrucât este este urmǎrit în permanenţǎ);

- Obiective determinate. Acestea sunt formulate pentru un orizont de timp determinat.

c) Dupǎ intensitatea obiectivelor existǎ trei categorii:

- Obiective de maximizare. Obiectivul este formulat astfel încât sǎ exprime nivelul maxim

posibil de atins într-o perioadǎ în domeniul vizat (de exemplu maximizarea profitului la

activitatea de alimentaţie publicǎ de la 10 miliarde lei la 14 miliarde lei într-un an).

- Obiective de optimizare. Avem în vedere mai multe obiective al cǎror efect este conjugat (de

exemplu optimizarea profitului unui complex hotelier prin realizarea câtorva obiective : 

creşterea gradului de utilizare a capacitǎţii de cazare cu 10%, ridicarea nivelului serviciilor la

activitatea de alimentaţie publicǎ, scǎderea numǎrului de personal corelat cu ridicarea nivelului

de pregǎtire a acestuia).

- Obiective de satisfacţie. De regulǎ, aceste obiective au în vedere asigurarea unor cerinţe

minime pe care trebuie sǎ le îndeplineascǎ produsul/serviciul vizat (un nivel minim de calitate,

un nivel minim al serviciilor, un nivel minim de design, un nivel minim de fiabilitate) care sǎ

asigure satisfacerea consumatorului.

Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească câteva cerinţe:

68

- Să fie realiste . Să fie formulate fără a scăpa din context realitatea şi obiectivele firmei ;

- Să fie mobilizatoare, ambiţioase, stimulative, astfel încât să nu permită relaxarea eforturilor;

- Să fie tangibile (să poată fi realizabile) în condiţiile date ;

- Să fie comprehensibile (să fie uşor de coordonat şi executat).

Etapa 3 - Elaborarea variantelor de strategie

Această etapă urmăreşte formularea unor variante corecte de strategie şi alegerea din mai multe

variante a strategiei cea mai avantajoasă. Această etapă cuprinde o serie de activităţi desfăşurate de o

serie de specialişti din diverse domenii (management strategic, finanţe, analiză economică, marketing,

prognoză). Alegerea variantei strategice este rezultatul unei munci participative de un înalt nivel

profesional. Este cea mai dificilă etapă de care depinde succesul elaborării şi implementării strategiei.

Etapa 4 – Implementarea strategiei

Această etapă necesită stabilirea măsurilor prin intermediul cărora să se acţioneze asupra

factorilor de natură economică cu scopul de a se asigura condiţiile cele mai bune pentru punerea în

aplicare a strategiilor adoptate.

Etapa 5 – Evaluarea strategiei şi controlul

În această etapă trebuie analizate două aspecte: evaluarea şi controlul strategiei.

A. Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective de apreciere care

trebuie să stabilească:

b) compatibilitatea;

c) consonanţa;

d) avantajul aplicării;

e) fezabilitatea strategiei alese.

69

a) Analiza compatibilităţii strategiei trebuie să stabilească dacă strategia adoptată corespunde

scopurilor stabilite de către firmă, că nu conduce la conflicte între compartimentele structurii

organizatorice şi că poate da un impuls corespunzător cooperării între compartimente în

vederea realizării strategiei.

b) Consonanţa presupune existenţa unui acord între conţinutul strategiei şi tendinţele majore din

mediul înconjurător ce ar putea afecta condiţiile aplicării strategiei alese.

c) Analiza avantajului aplicării strategiei trebuie sa demonstreze aplicarea strategiei adoptate

oferă firmei avantaje în raport cu celelalte firme concurente cu scopul obţinerii unei poziţii mai

bune pe pieţele respective şi sub aspectul valorificării a resurselor mai bune.

d) Fezabilitatea strategiei trebuie să confirme că strategia este realizabilă (fezabilă) şi că strategia

aplicată va conduce la amplificarea funcţionalităţii firmei conducând la valorificarea superioară

a resurselor existente (resurse umane, financiare, materiale).

B. Controlul aplicării strategiei trebuie să se efectueze cu regularitate şi rigurozitate având

rolul de a scoate la iveală riscurile şi dificultăţile în aplicarea şi adoptarea de măsuri pentru redresarea

situaţiei atunci când este cazul.

6. Tipuri de strategii economice de firmă

Firma de comerţ şi turism luând în consideraţie factorii strategici prezentaţi anterior poate opta

pentru una din strategiile posibile. Acestea sunt determinate de luarea în considerare a factorilor

strategici implicaţi: piaţa şi concurenţa. În funcţie de aceşti factori importanţi există două categorii de

strategii :

A. Strategii de piaţă

B. Strategii concurenţiale

A. Strategii de piaţă

Exprimă atitudinea pe care firma o adoptă faţă de piaţă. Ele se prezintă în câteva variante.

70

a1) strategia extinderii activităţii se bazează pe capacitatea firmei de a valorifica tendinţele de

creştere ale firmei prin utilizarea unui volum mai mare de resurse decât concurenţii săi, mărind în acest

fel cota sa de piaţă (investiţiile prin care firmele de comerţ şi turism înfiinţează noi hoteluri, noi unităţi

de alimentaţie şi agrement sunt astfel de strategii).

a2) strategia specializării activităţii (profilării) presupune concentrarea eforturilor firmei în

domeniul unor produse şi servicii ce oferă acesteia o poziţie dominantă în cadrul pieţei (de exemplu, o

firmă de comerţ şi turism se specializează în organizarea de excursii şi concedii în străinătate cu turişti

români). Este o strategie riscantă. Ea este utilizată cu obiectivele de creştere a rentabilităţii

(specializarea oferă posibilitatea îmbunătăţirii permanente a activităţii şi eficienţei).

a3) strategia diversificării activităţii este o strategie care caută să diminueze riscul specific

strategiei. Este o strategie care necesită angajarea unui volum ridicat de resurse.

a4) strategia de lichidare a firmei şi reprofilarea activităţii este o opţiune strategică radicală

impusă de regulă de modificări profunde în fizionomia pieţei şi de apariţia unor tehnologii care fac

imposibilă contracararea concurenţei. Reprofilarea se poate face în două modalităţi:

- reprofilarea parţială în cadrul aceluiaşi domeniu;

- reprofilarea totală reprezintă trecerea într-un domeniu diferit (de exemplu desfiinţez o unitate

de patiserie şi înfiinţez în acelaşi loc o spălătorie auto).

B. Strategii concurenţiale

Acestea exprimă atitudinea firmei faţă de concurenţă. Acestea se prezintă în câteva variante :

b1) strategia ofensivă impune firmei un comportament activ, ofensiv, agresiv prin care urmăreşte

păstrarea iniţiativei şi a priorităţii în care acţionează. Această strategie este specifică unor firme cu un

potenţial ridicat şi un grad înalt de adaptare la mediu.

b2) strategia defensivă este caracteristică perioadelor de tatonări, de căutări ale firmei. Se

concretizează în restructurări şi reorganizări de activitate şi modificări ale poziţiei firmei pe piaţă.

Această strategie este implicată în perioade de tranziţie pentru multe firme româneşti.

71

b3) strategia de diferenţiere constă în oferirea unui produs, serviciu diferit de cel al concurenţei

care prin diverse însuşiri ajung să se diferenţieze de produsele, serviciile concurenţilor. Diferenţierea

produselor comerciale şi turistice se poate comercializa şi plecând de la o tradiţie a firmei în

producerea şi oferirea unor produse, servicii de o calitate excelentă.

b4) strategia calităţii înalte (strategia Mercedes) se bazează pe oferirea unor produse de înaltă

calitate care ajung să fie imbatabile în triada preţ – calitate - satisfacţie.

b5) strategia preţurilor joase (strategia japoneză) este inspirată din strategiile firmelor din anii ’60

(construcţii nave, automobile, industria oţelului). Se bazează pe oferirea unor produse cu preţuri

inferioare concurenţei dar la acelaşi nivel calitativ.

CAPITOLUL 7 - ORGANIZAREA FIRMELOR DE COMERŢ ŞI TURISM

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ

1.1 Definirea şi componentele organizării procesuale

1.2 Funcţiunile firmei comerciale

1.3 Interdependenţele funcţiunilor firmei

1.4 Sinergia firmei comerciale

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

2.1 Structura organizatorică. Concept. Elemente componente

2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de comerţ şi turism

2.3 Factori care influenţează structura organizatorică

2.4 Procesul de elaborare a structurii organizatorice

2.5 Documente de exprimare a structurii organizatorice

2.5.1 Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.)

2.5.2 Organigrama

2.5.3 Fişa postului

2.6 Tendinţe (orientări) în organizarea structurală a firmelor comerciale

72

moderne

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Organizarea firmei cuprinde două componente:

- organizarea procesuală

- organizarea structurală

1.1 Definirea şi componentele organizării procesuale

Organizarea procesuală a firmei comerciale reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin

care acestea sunt grupate şi coordinate pe domenii (funcţiuni) distincte. Elementele componente ale

organizării procesuale sunt:

a) Funcţiunea firmei este o componentă majoră a organizării procesuale. Cuprinde ansamblul

activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate

folosind metode şi tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor stabilite. Funcţiunile firmei

comerciale sunt:

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Funcţiunea de producţie

Funcţiunea comercială

Funcţiunea financiar – contabilă

Funcţiunea de personal

b) Activitatea cuprinde ansamblul atribuţiilor (îndatoririlor) omogene care se îndeplinesc de

personalul care posedă cunoştinţe de specialitate într-un domeniu distinct (producţie, financiare,

comercial, personal) cu scopul îndeplinirii unor obiective.

c) Atribuţia (îndatorirea) reprezintă ansamblul sarcinilor de muncă, a drepturilor şi obligaţiilor, a

condiţiilor de realizare a sarcinilor repartizate unor persoane sau grupuri de persoane din cadrul

firmei.

73

d) Sarcina este concretizarea sub formă de lucrări sau operaţii din cadrul atribuţiilor ce revin unui

post sau compartiment din cadrul firmei. Sarcinile se grupează în atribuţii. Ele concură la realizarea

unui obiectiv individual în cadrul firmei.

Organizarea procesuală în cadrul firmei de comerţ şi turism trebuie să pornească de la sistemul de

obiective al firmei care reprezintă exprimarea cantitativă şi calitativă a scopurilor urmărite de

respectiva firmă.

1.2 Funcţiunile firmei comerciale

Firma comercială are o activitate complexă care se desfăşoară într-o anumită modalitate în

funcţie de obiectul de activitate, complexitatea activităţii, mărimea firmei. În desfăşurarea obiectului

său de activitate, firma comercială exercită următoarele funcţiuni :

a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţi de cercetare-dezvoltare a firmei.

Cuprinde:

a1) activitatea de planificare include :

- elaborarea planurilor anuale şi de perspectivă;

- întocmirea planului de investiţii;

- întocmirea planului de dezvoltare.

a2) activitatea de cercetare cuprinde:

- elaborarea studiilor şi asigurarea documentaţiilor pentru modernizarea şi

extinderea capacităţilor de cazare, alimentaţie, vânzare şi extinderea lor;

- îmbunătăţirea soluţiilor de transport şi depozitare a mărfurilor;

- elaborarea unor studii privind amplasarea, dimensionarea şi profilarea

unităţilor de alimentaţie, cazare, agrement.

a3) activitatea de organizare cuprinde:

- perfecţionarea organizării firmei;

- elaborarea sistemului organizaţional şi informaţional;

- întocmirea fişelor de post.

74

a4) activitatea de inovare se referă la :

- elaborarea unor soluţii originale de producţie, de promovare, de vânzare,

de autoutilare şi modernizare a produselor şi serviciilor comerciale.

a5) activitatea de investiţii:

- asigurarea documentaţiilor tehnico-economice necesare pentru realizarea

investiţiilor şi planificarea activităţilor pentru realizarea la termen a

obiectivelor de investiţii.

b) Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul de activităţi care generează fluxuri de producere

şi obţinere de bunuri şi servicii de producţie legate de obiectul direct de activitate al firmei de

turism şi comerţ. Principalele activităţi incluse aici sunt :

b1)- pregătirea organizatorică a producţiei pe faze ale procesului tehnologic sau pe categorii de

produse şi servicii;

b2) - elaborarea normelor de consum pentru diferite materii prime;

b3) - planificarea producţiei ;

b4) - asigurarea funcţionării, folosirii raţionale, întreţinerii şi modernizării dotărilor tehnice;

b5) - aplicarea normelor de producţie, de protecţie a muncii şi a celor igienico-sanitare;

b6) - controlul calităţii producţiei.

c) Funcţiunea comercială cuprinde:

c1) aprovizionarea:

- determinarea în volum şi structură a necesarului de aprovizionat (din producţie internă şi

import);

- încheierea contractelor economice cu furnizorii;

- stabilirea necesarului de mijloace de transport şi încheierea contractelor cu firmele de

transport.;

- normarea şi gestionarea stocurilor;

- recepţionarea şi depozitarea mărfurilor.

75

c2) desfacerea este activitatea de vânzare a produselor şi serviciilor:

- asigurarea portofoliului de contracte pentru utilizarea cât mai bună a capacităţii de cazare şi

alimentaţie a firmei;

- asigurarea livrării la termen a mărfurilor contractate;

- organizarea vânzării mărfurilor şi serviciilor în condiţiile de calitate exemplară ;

- stabilirea componentelor produsului ce urmează să fie vândut clienţilor: meniul, cazare, servicii

suplimentare, etc.

c3) activitatea de marketing:

- cercetarea cererii de consum actuale şi potenţiale;

- reclama comercială şi promovarea vânzărilor;

- testare în rândul consumatorilor a noilor produse şi servicii;

- alegerea formelor corespunzătoare de vânzare;

- determinarea locului de amplasare a profitului şi a dimensiunilor unităţilor comerciale.

d) Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde:

d1) activitatea financiară:

- asigurarea fondurilor băneşti;

- folosirea raţională a fondurilor;

- repartizarea rezultatelor financiare obţinute.

d2) activitatea contabilă:

- înregistrarea şi evidenţierea în volum şi structură a tuturor mijloacelor materiale şi băneşti ale

firmei;

- evidenţierea mişcării acestor mijloace materiale şi băneşti.

e) Funcţiunea de personal

- previziunea personalului;

- recrutarea, selecţia şi integrarea personalului;

- formarea şi perfecţionarea resurselor umane;

76

- utilizarea personalului;

- administrarea salarizării;

- promovarea personalului;

- managementul conflictelor organizaţionale.

1.3 Interdependenţele funcţiunilor firmei

Interdependenţele dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei determină în mod implicit

interdependenţe (interacţiuni) între funcţiuni. Drept urmare, manifestarea corectă a unei funcţiuni

permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni după cum apariţia unei dereglări în cadrul unei

funcţiuni produce perturbaţii în celelalte funcţiuni.

A - aprovizionare

B - dotare tehnică

Dacă în cadrul unei funcţiuni f1 (comercială) se va produce o dereglare atunci va apare un efect

defavorabil în desfăşurarea activităţii A (aprovizionare) care la rândul său va influenţa defavorabil

desfăşurarea activităţii B (producerea unor produse de laborator, cofetărie, patiserie) care va produce

dereglări în funcţiunea F2 (de producţie). Desigur este posibilă şi influenţa inversă, adică dereglări în

F1 ca urmare a dereglărilor în F2. Luând în considerare cele două cicluri ale reglementărilor de la F1 la

F2 şi invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglărilor. În aceste condiţii rolul

managementului constă în a întrerupe procesul de autoagravare a dereglărilor şi asigurarea echilibrului

necesar. Pe lângă procesul de autoagravare a dereglărilor între două funcţiuni se poate vorbi şi de

procesul de dereglare în lanţ. Astfel, dacă exemplul de mai sus, dereglarea F2 cauzată de dereglări de

Funcţiunea f1 (comercială)

A

B Funcţiunea f2 (producţie)

77

F1 produce dereglări în F3 (financiar-contabilă) aceasta la rândul ei poate genera cauzele altor

dereglări. Uneori, conducerea firmei, preocupată de dereglarea problemelor curente, întârzie în

identificarea cauzelor care ar trebui eliminate prin decizii de management curente.

Importanţa studierii şi cunoaşterii interdependenţelor dintre funcţiunile firmei constă în

necesitatea ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să acţioneze pentru asigurarea şi îndeplinirea

corespunzătoare a tuturor funcţiunilor.

1.4 Sinergia firmei comerciale

Realizarea funcţiunilor prezentate nu se reduce la reluarea fără întrerupere a unor activităţi

omogene succedate ritmic. Firma comercială nu reprezintă doar un mecanism care o dată pus în

mişcare evoluează de la sine. Funcţiunile firmei nu sunt activităţi separate, ci ele se intercondiţionează

reciproc constituind un organism complex şi dinamic. Supusă condiţiilor concurenţiale în continuă

mişcare, firma de comerţ şi turism se găseşte într-un proces permanent de adaptare: activitatea sa

cunoaşte variaţii sezoniere, extinderi alternând cu restrângeri, orientări de la un produs la altul. În

acelaşi timp, în evoluţia sa, firma comercială înregistrează un proces de inovare şi modernizare în

urma căruia se modifică volumul şi eficienţa activităţii desfăşurate. Făcând abstracţie de factorii

externi, dinamica firmei de comerţ şi turism depinde de capacităţile sale interne numite şi forţe

motrice interne ireductibile. Aceste forţe sunt:

- capacităţile tehnice sau materiale;

- resursele financiare;

- capacităţile umane.

Aceste forţe pot interveni fie separat, dar mai ales împreună cu activităţile iniţiate de

managementul firmei. De exemplu, realizarea unei acţiuni vizând creşterea vânzărilor presupune

antrenarea resurselor umane dar şi înfiinţarea unor capacităţi de desfăşurare adecvate şi modernizarea

celor existente. Aceste capacităţi explică dinamismul diferit al firmelor comerciale sau folosind o

noţiune introdusă de H. I. Ansoff., diferenţe în ceea ce priveşte sinergia firmei. Prin sinergia firmei se

78

înţelege rezultanta forţelor motrice ireductibile ale firmelor. Trebuie să menţionăm că nu este

suficientă prezenţa acestor forţe în mod cantitativ în cadrul firmei. Este necesar ca ele să poată fi

transformate de către managementul firmei din forţe potenţiale în forţe motrice efective, care să

participe în mod real la puterea sau efectul sinergetic al firmei.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală este a doua componentă de bază a organizării formale a firmei

comerciale. Ea mai este cunoscută şi sub denumirea de structură organizatorică.

2.1 Structura organizatorică. Concept. Elemente componente

Cuvântul structură provine din cuvântul latin „structura” care semnifică construcţie, clădire,

alcătuire. Generic, prin structură înţelegem un ansamblu, o alcătuire de elemente împreună cu relaţiile

dintre acestea. Structura organizatorică a firmei comerciale este considerată într-o abordare funcţională

ca fiind scheletul întregului organism care este firma comercială.

Funcţionarea structurii şi a firmei în ansamblul său depinde de modul cum sunt asamblate şi

utilizate resursele de care firma dispune.

Definire: Structura organizatorică este un sistem unitar şi coerent de elemente materiale şi imateriale

alcătuite din colective omogene bazate pe departamentări, subordonări şi ierarhizare. Elementele

materiale se referă la infrastructură (unităţi de cazare, alimentaţie, amenajare). Elementele imateriale se

referă la factorul uman şi la relaţiile organizatorice şi canalele de comunicaţie. Structura organizatorică

cuprinde două părţi:

a) Structura de conducere (funcţională) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor

funcţionale şi a relaţiilor organizatorice astfel constituite şi plasate încât să asigure condiţiile

necesare desfăşurării procesului de conducere şi a proceselor de execuţie.

b) Structura de producţie (operativă) este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi

relaţiilor organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea directă a obiectului de

activitate al firmei, inclusiv infrastructura (elementele materiale ale firmei).

79

Atât structura funcţională cât şi structura de producţie sunt alcătuite din aceleaşi elemente

componente :

a) Postul

b) Compartimentul

c) Relaţiile organizatorice

d) Nivelul ierarhic

e) Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere)

a) Postul

Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, elementul de bază al

acesteia.

Postul este alcătuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile stabilite

pentru anumite perioade de timp fiecărui angajat din organizaţie.

Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de

ansamblu ale organizaţiei şi justifică utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o

anumită perioadă.

Realizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigură îndeplinirea scopului final al

organizaţiei.

Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă desfăşurate cu scopul

realizării obiectivelor individuale şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se

atribuie fiecărui titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.

Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi

au dreptul de a acţiona în vederea îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.

Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în post, fiind oficializată prin

reglementări, dispoziţii, decizii ale conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau

“de jure”.

În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi ierarhică şi funcţională

80

Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi de conducere. Ea se exercită

asupra subordonaţilor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când

trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care lucrează în domeniul operativ

(producţie, transport, aprovizionare, desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc.).

Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi funcţionale (cercetare-dezvoltare,

comercial-marketing, producţie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea

obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna funcţionare a întregii firme.

Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii metodologice, care exprimă cum

trebuie executate diferitele activităţi ale firmei.

Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi autoritatea

informală (neoficială, personală, reală, autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire

şi experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului autoritatea profesională necesară

îndeplinirii în bune condiţii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.

Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din

obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul

de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.

Proiectarea conţinutului postului trebuie să asigure un echilibru între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini, autoritate şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească corespondenţă în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii şi în amploarea sarcinilor, clar şi precis exprimate.

Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.

81

Autoritate

(competenţă)

Responsabilităţi

Sarcini

Obiective

Figura 1 Triunghiul organizării

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună definire.Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele postului.

Descrierea postului prezintă în detaliu toate elementele ce caracterizează postul atribuit:

denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile

postului cu alte posturi.

Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile), experienţa şi calităţile personale

(aptitudini, cunoştinţe, capacităţi, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini

obiectivele individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.

În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate în:

- posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi responsabilităţi implică cu preponderenţă

exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor;

- posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi responsabilităţi care implică aplicarea

deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.

b) Compartimentul

Compartimentul este o componentă agregată a structurii organizatorice, cuprinzând mai multe

posturi cu conţinut similar şi/sau complementar.

Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiaşi

manager, care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate

de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-umane) care contribuie la

realizarea aceloraşi obiective.

Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii

organizatorice sunt:

- existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului, determinată de omogenitatea sau

complementaritatea activităţilor ce se execută;

82

- existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului faţă de

acelaşi conducător;

- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit respectivul grup de oameni.

În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi de volumul acestora,

compartimentele pot fi:

- compartimente simple (de bază sau elementare);

- compartimente complexe (de ansamblu).

Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în care se realizează, de regulă, o

activitate omogenă. Managerul acestui tip de compartiment se situează în managementul de bază

(Lower Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.

M = manager

E = executant

Figura 2 Compartiment simplu (de

bază, elementar)

Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o autoritate unică fie mai multe

compartimente simple, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit (Figura

3).

83

M

E1 E2 E3 E4

Figura 3 Compartimente complexe (de ansamblu)

După natura autorităţii, compartimentele sunt:

1. Compartimente ierarhice;

2. Compartimente funcţionale;

3. Compartimente de stat major.

1. Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi de control pe

care-l au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.

2. Compartimente funcţionale – se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a

da îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic,

financiar etc.).

M

MM

E EEEE E

M

M

E EEEE E

84

3. Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate

pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le

ia conducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor decizii.

Şefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în cadrul organizaţiei.

c) Relaţiile structurale (sau relaţiile organizatorice) – se stabilesc ca urmare a necesităţii

comunicării între personalul organizaţiei (între angajaţi) .

Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale de transmitere a informaţiilor.

Principalele tipuri de relaţii structurale sunt:

- c.1.) relaţiile ierarhice;

- c.2.) relaţiile funcţionale;

- c.3.) relaţiile de stat major;

- c.4.) relaţiile de cooperare;

- c.5.) relaţiile de reprezentare;

- c.6.) relaţiile de control.

c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi executanţi, adică între şefi şi

subordonaţi, fiind legături de autoritate. Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi

exprimă procesul de management; ea se concretizează în dispoziţii, ordine, sarcini transmise de la şefi

la subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de

îndeplinire a sarcinilor stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea responsabilităţilor şi

subordonărilor în vederea unei bune conduceri.

c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională,

unele asupra altora. Autoritatea funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se

desfăşoare acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie

făcut, iar autoritatea funcţională precizează cum trebuie acţionat.

c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din “statul major” şi celelalte

încadrate în celelalte compartimente ale organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de

85

specialişti la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea temporară şi în numele căreia

acţionează direct în vederea soluţionării unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.

c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceeaşi

treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei

informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.

c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între persoane reprezentând

conducerea de vârf a firmei şi asociaţii sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi,

diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaţiei.

c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul însărcinat cu efectuarea

controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul

organizaţiei.

d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate

pe nivele ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei,

managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a organizaţiei.

e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de conducere) reprezintă numărul de

persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager.

Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi a căror

activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.

Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de subordonaţi) deoarece nu s-ar

realiza o încărcare cu sarcini corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului de

posturi de conducere în cadrul organizaţiei.

Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar apărea dificultăţi în coordonarea şi

controlul persoanelor din subordine, datorită încărcării excesive cu sarcini a managerului.

Prin urmare, aria de control este necesar să fie stabilită la o mărime adecvată, în funcţie de

factorii ce influenţează numărul, durata şi complexitatea acestor relaţii. Dintre aceşti factori se

remarcă:

86

natura problemelor şi a lucrărilor ce se execută şi care pot fi: de concepţie (cercetare, studii

şi proiecte, analize etc., situaţie în care aria de control este mai mică) şi de rutină, cu caracter repetitiv,

măsurabile (cum sunt unele activităţi de producţie în secţii, lucrările de evidenţă etc., în care caz, aria

de control poate fi sensibil mai mare);

gradul de independenţă a sarcinilor ce revin executanţilor. Aria de control poate fi mai

mare, dacă executanţii sunt legaţi între ei prin natura sarcinilor pe care le execută;

dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acţionează subordonaţii. În cazul în care

personalul este grupat în acelaşi loc, aria de control poate fi mai mare şi invers, în cazul activităţii

subordonaţilor în locuri dispersate la distanţe relativ mari, aria de control este mică;

capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire al managerului şi al subordonaţilor; cu cât

acestea sunt mai elevate şi aria de control poate fi mai mare.

Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control

să fie mai mică la niveluri superioare şi mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciază că numărul

optim de subordonaţi pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane.

Mărimea ariei de control influenţează configuraţia structurii organizatorice atât în ce priveşte

numărul compartimentelor cât şi al treptelor (nivelurilor) ierarhice.

2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de comerţ şi turism

Structurile organizatorice diferă între ele în funcţie de:

- modalităţile de grupare a activităţilor în concordanţă cu funcţiunile organizaţiei;

- elementele de bază ale structurii organizatorice;

- constituirea compartimentelor, subordonarea lor şi stabilirea legăturilor structurale.

Toate aceste aspecte determină tipul de structură organizatorică: structură ierarhică; structură

funcţională; structură mixtă (ierarhic - funcţională).

a) Structura ierarhică

Este denumită şi structura simplă, liniară, directă, administrativă sau de tip militar.

87

Structura ierarhică a fost concepută de H. Fayol. Ea prezintă următoarele caracteristici:

- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi îndrumă activitatea în toate

domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) şi care deţine în exclusivitate dreptul de a decide

şi de a controla, asigurându-se astfel unitatea de decizie şi de acţiune;

- managerul (conducătorul) fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate funcţiile

managementului, realizându-se o veritabilă conducere unică;

- cuprinde un număr redus de compartimente cu caracter operaţional în care se desfăşoară

principalele activităţi;

- coordonarea se face în principal prin comunicări directe şi prin informări orale (verbale).

Figura 4. Structura ierarhică

Structura ierarhică prezintă unele avantaje, dar şi dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:

- se asigură o circulaţie rapidă

a informaţiilor şi deciziilor,

ascendent şi descendent (pe

verticală);

- autoritatea, sarcinile şi

responsabilităţile sunt clar

definite, precise, favorizând

o bună înţelegere şi

- managerii trebuie să aibă o pregătire şi

cunoştinţe complexe în toate domeniile de

activitate a organizaţiei;

- supraîncărcarea cu sarcini a managerilor

de la nivelurile superioare;

- inhibă iniţiativa subalternilor;

- impune centralizarea deciziilor;

- generează rigiditate, birocraţie, formalism

88

A

B1 B2 B3

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

-Nivel ierarhicI (A)

-Nivel ierarhicII (B)

-Nivel ierarhicIII (C)

C8

îndeplinire a atribuţiilor;

- dispoziţiile şi informaţiile se

transmit rapid, pe linii de

autoritate precise;

- permite menţinerea ordinii şi

a disciplinei în muncă;

- este o structură simplă şi

necostisitoare.

şi subiectivism;

- circulaţie greoaie a informaţiilor în plan

orizontal (legăturile dintre managerii de pe

acelaşi nivel ierarhic se fac numai prin

intermediul şefului ierarhic);

- calitatea mai slabă a deciziilor.

Structura ierarhică poate constitui scheletul altor variante de structuri organizatorice.

Structura ierarhică este aplicabilă la firme mici, cu un grad redus de dotare tehnică şi un nivel

scăzut de complexitate al activităţii.

b) Structura funcţională

A fost concepută de Fr. Taylor cu intenţia de a anihila deficienţele structurii ierarhice. Ea

prezintă câteva caracteristici:

- este compusă atât din compartimente operaţionale cât şi din compartimente funcţionale, fiecare

compartiment fiind specializat într-un anumit domeniu şi răspunzând de realizarea activităţii

respective;

- existenţa unor manageri specializaţi pe funcţiuni ale organizaţiei (producţie, comercial,

financiar-contabilitate, personal, cercetare);

- în domeniul său managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare;

- un subaltern este condus de mai mulţi manageri specializaţi pe funcţiuni şi de nici unul în

ansamblu;

- executanţii primesc dispoziţii atât din partea şefilor ierarhici cât şi din partea şefilor

compartimentelor funcţionale (managerilor specializaţi pe funcţiuni), fiind multiplu subordonaţi;

- existenţa unor relaţii de autoritate funcţională;

- nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite respectarea

principiului unităţii de conducere.

89

Figura 5. Structura funcţională

Structura funcţională reuneşte o serie de avantaje şi dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:

- posibilitatea specializării

unor manageri pe funcţiuni;

- managerul de vârf

beneficiază de asistenţa de

specialitate a managerilor

specializaţi pe funcţiuni şi

ca atare nu mai trebuie să

aibă cunoştinţe în toate

domeniile;

- managerul de vârf este

eliberat de atribuţii de

rutină;

- adoptarea unor decizii

bine fundamentate şi

realizarea obiectivelor la un

- pot apare dificultăţi de coordonare

funcţională;

- poate duce la conflicte între

compartimentele funcţionale;

- poate provoca superspecializarea şi

managementul limitat, îngust;

- managerii funcţionali pun problemele

domeniului lor de activitate pe o poziţie

prioritară faţă de problemele şi obiectivele

organizaţiei;

- poate genera “miopia” funcţională,

care afectează cooperarea şi adaptarea prin

schimbare;

- diluarea sau difuzarea responsabilităţii;

90

A

B1 B2

C1 C2 C3

-Nivel ierarhicI (A)

-Nivel ierarhicII (B)

-Nivel ierarhicIII (C)

înalt nivel calitativ;

- poate utiliza inteligent

experienţa asociată cu

specializarea funcţională.

- diminuarea disciplinei şi ordinii;

- comunicaţii complicate pe orizontală şi

pe verticală datorită relaţiilor oblice;

- posibilitatea apariţiei unor dispoziţii

contradictorii;

- creşterea numărului de salariaţi.

Structura funcţională poate fi aplicată cu bune rezultate în firmele mijlocii cu o singură afacere,

în care activităţile de bază sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în

firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.

Structura funcţională serveşte pentru conceperea unor variante combinate de structuri organizatorice.

c) Structura mixtă (ierarhic - funcţională)

Acest tip de structură reprezintă o combinare a celor două tipuri de structuri anterioare, care

preia avantajele şi elimină (fie şi parţial) deficienţele acestora.

Această structură are următoarele caracteristici:

- păstrează utilizarea compartimentelor funcţionale (specializate), dar menţine şi autoritatea liniei

ierarhice (executanţii primesc dispoziţii numai de la şeful ierarhic);

- personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care gândesc şi cei care acţionează;

- atribuţia principală a compartimentelor funcţionale constă în efectuarea de studii, analize,

cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri şi soluţii managementului de vârf, care adoptă

deciziile şi îşi asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atât utilizarea cunoştinţelor de specialitate cât

şi unitatea de decizie şi acţiune necesare pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente);

- utilizează mai multe categorii de compartimente:

operative (de bază, de exploatare) – îndeplinesc activităţile specifice obiectului de activitate

al firmei (de exemplu, în întreprinderile de comerţ acestea sunt compartimentele comerciale);

funcţionale – care execută o anumită activitate menită să ajute compartimentele operative

(financiar, contabilitate, personal etc.);

91

de stat major – pregătesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioară şi controlează

aplicarea acestora (planificare, marketing);

auxiliare – prestează servicii necesare bunei desfăşurări a activităţii firmei (administrativ,

întreţinere - reparaţii).

- la nivelul superior şi la cel inferior există relaţii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt

relaţii funcţionale;

asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică (a şefului direct), cât şi autoritatea

funcţională a managerilor responsabili pe funcţiuni (pe domenii).

Figura 6. Structura mixtă (ierarhic - funcţională)

Structura mixtă cumulează câteva avantaje şi dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:

- asigură o încărcare echilibrată

cu sarcini a managerilor;

- permite specializarea

managerilor pe funcţiuni;

- număr mare de niveluri ierarhice;

- sistem mai complicat de legături;

- impune o delimitare clară a

autorităţii şi responsabilităţii;

92

A

B1 B2

C1 C2

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

-Nivel ierarhicIII (C)

-Nivel ierarhicIV (D)

-Nivel ierarhicII (B)

-Nivel ierarhicI (A)

- promovează delegarea de

autoritate;

- favorizează descentralizarea

deciziilor;

- degrevează top managerii de

un număr important de probleme.

- pot apare tensiuni între

compartimentele de stat-major şi

compartimentele operative.

Structura mixtă este folosită în firmele mari, cu activitate complexă.

2.3 Factori care influenţează structura organizatorică

Factori care influenţează structura organizatorică se mai numesc şi variabile organizatorice.

Funcţionalitatea structurii organizatorice depinde de aceşti factori endogeni şi exogeni firmei. Aceştia

pot condiţiona într-o măsură apreciabilă caracteristicile structurii organizatorice astfel încât

modificarea unora să necesite schimbări în structura organizatorică. Aceşti factori (variabile

organizatorice) se grupează în două categorii: factori externi (de mediu) şi factori interni.

A. Factori externi

Reflectă condiţiile mediului economic, social, politic, cultural din ţara respectivă şi factorii

internaţionali care pot influenţa structura organizatorică a firmei. Între aceşti factori cei mai importanţi

sunt:

a) Factori economici: piaţa, concurenţa, preţurile, referinţele consumatorilor, structura clienţilor,

cursul valutar.

b) Caracteristicile produselor: apariţia de noi produse şi servicii, modificările în preferinţele

consumatorilor

c) Politica guvernamentală în ramura în care firma acţionează (influenţează strategia de afaceri a

firmei)

B. Factori interni

a) dimensiunea firmei

93

b) complexitatea activităţii

c) domeniul de activitate şi specificul activităţii

d) dispersia teritorială a unităţilor ce aparţin firmei

e) caracterul particular al activităţii fiecărei firme în parte determinat de:

- caracteristicile procesului de dezvoltare a produselor şi serviciilor

- ritmul de înnoire a produselor şi serviciilor

- gradul de automatizare a tratării informaţiilor

- nivelul dotării tehnice

- volumul, structura şi nivelul calitativ al resurselor umane

f) experienţa firmei (firmelor pot fi cu experienţă sau firme novice)

g) strategia firmei care se regăseşte în modul de concepere şi funcţionare a structurii

organizatorice (se afirmă că structura organizatorică urmează strategia)

h) cultura firmei promovată de proprietarii şi /sau managerii firmei. Se reflectă în modul de

organizare (de exemplu o cultură etnocentrică care se bazează pe convingerea ca numai

managerii de la centru pot realiza corespunzător sarcini ce revin unităţilor operative va implica

existenţa unei structuri centralizate caracterizată prin centralizarea structurilor majore şi un

grad ridicat de control asupra activităţilor. În schimb, o cultură geocentrică favorizează

dezvoltarea unei structurii descentralizate cu transfer de competenţe şi responsabilităţi către

conducerea unităţilor operative.)

2.4. Procesul de elaborare a structurii organizatorice

Procesul de elaborare a structurii parcurge cinci etape descrise în continuare:

I. Analiza obiectivelor firmei

Aceastǎ analizǎ se axeazǎ pe obiectivele fundamentale şi cele derivate ale firmei. Prin aceastǎ

analizǎ se contureazǎ conţinutului şi importanţa fiecǎrei funcţiuni a firmei şi conţinutului funcţiilor

managementului. Tot acum şi în strânsǎ legǎturǎ cu analiza obiectivelor se realizeazǎ şi o investigaţie

referitoare la produsele, serviciile şi lucrǎrile ce urmeazǎ a fi prestate.

94

II. Definirea activitǎţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor

Se stabilesc activitǎţile ce urmeazǎ sǎ se desfǎşoare în cadrul firmei pentru obiectivele deja

conturate. Pentru aceasta se determinǎ, pentru fiecare activitate principalele sarcini şi atribuţii ce

urmeazǎ a fi realizate precum şi sistemul informaţional corespunzǎtor.

III. Constituirea compartimentelor

În aceastǎ etapǎ se realizeazǎ o grupare a compartimentelor pe manageri (Exemplu:

Compartimentele subordonate managerului general, compartimentele subordonate directorului

comercial, directorului economic, de producţie etc.).

Tot acum se reglementeazǎ legăturile organizaţionale dintre compartimente. În acest proces de

grupare trebuie sǎ avem în vedere câteva criterii:

- compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general (Exemplu:

compartimentul personal-organizare, planificare, producţie, juridic);

- prevenirea apariţiei discrepanţelor între ponderile ierarhice prin asigurarea repartizǎrii

corecte a competenţelor, sarcinilor şi responsabilitǎţilor între managerii firmei;

- scurtarea comunicaţiilor prin introducerea pe cât posibil a formelor de comunicare oralǎ.

Tot în aceastǎ etapǎ se determinǎ volumul de muncǎ necesar şi principalii factori de influenţǎ

asupra fiecǎrei activitǎţi. Pe aceastǎ bazǎ se stabileşte numǎrul de personal necesar şi structura acestuia

pe fiecare activitate.

La constituirea propriu-zisǎ a compartimentelor se au în vedere câteva aspecte:

- stabilirea corectǎ a personalului necesar pentru fiecare activitate (Exemplu: cât personal

este necesar pentru activitatea de producţie, comercialǎ etc.);

- studiul necesitǎţilor şi posibilitǎţilor de grupare a activitǎţilor (Exemplu: gruparea activitǎţii

de aprovizionare cu cea de transport, cea financiarǎ cu cea de contabilitate);

- stabilirea normelor unitare de compartimentare şi a celor de personal.

IV. Stabilirea propriu-zisǎ a structurii organizatorice

95

În acest scop se au în vedere principiile de concepere a structurii organizatorice, cât şi cerinţele

de raţionalitate şi economicitate. Se desfǎşoarǎ câteva acţiuni:

- plasarea compartimentelor în cadrul structurii şi stabilirea legǎturilor dintre ele;

- alegerea tipului de structurǎ organizatoricǎ consideratǎ cea mai potrivitǎ;

- elaborarea Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.) şi a fişelor posturilor.

V. Evaluarea structurii

Aceasta constǎ în douǎ proceduri:

a) Evaluarea funcţionalitǎţii structurii organizatorice

b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraţiei structurii)

a) Evaluarea funcţionalitǎţii structurii organizatorice

Urmǎreşte trei obiective:

- determinarea gradului în care structura organizatoricǎ corespunde cu obiectivele firmei;

- evidenţierea capacitǎţii structurii organizatorice de a acoperi necesitǎţile de funcţionare ale

firmei în concordanţǎ cu cerinţele preconizate;

- constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificǎrile intervenite

în cadrul firmei sau apǎrute în mediul ambiant.

b) Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraţiei structurii)

Constǎ în aprecierea numǎrului de compartimente şi niveluri ierarhice prevǎzute în structurǎ şi

evaluarea ponderilor ierarhice pe funcţiuni, pe activitǎţi, compartimente.

Evaluarea structurii organizatorice se raporteazǎ la particularitǎţile firmei şi la alte firme

identice ca profil.

Trebuie sǎ menţionǎm cǎ structura organizatoricǎ nu este imuabilǎ. Ea trebuie sǎ fie modificatǎ

şi adaptatǎ periodic strategiilor firmei şi modificǎrilor ce apar în activitatea firmei şi modificǎrilor

mediului ambiant. Aceastǎ modificare şi adaptare periodicǎ se numeşte reactualizarea structurii

organizatorice.

96

Dacǎ structura organizatoricǎ nu s-ar modifica şi nu ar fi actualizatǎ la noile condiţii am avea o

structurǎ anchilozatǎ, care ar afecta întregul sistem de funcţionare a firmei.

2.5. Documentele de exprimare a structurii organizatorice

Eficienţa structurii organizatorice şi funcţionalitatea acesteia depind de corectitudinea

delimitǎrii şi repartizǎrii atribuţiilor, sarcinilor şi reponsabilitǎţilor între compartimentele şi posturile

de lucru.

Pentru aceasta este nevoie de o bunǎ reprezentare a structurii organizatorice. Aceastǎ

reprezentare se realizeazǎ cu ajutorul a trei documente:

A. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.).

B. Fişa postului.

C. Organigrama.

A. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.)

Este documentul ce realizeazǎ o reprezentare cuprinzǎtoare şi detaliatǎ a structurii

organizatorice a firmei. Acesta descrie mecanismul de funcţionare a firmei prin:

- stabilirea sarcinilor ce revin fiecǎrui compartiment;

- stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilitǎţilor tuturor posturilor existente în

cadrul compartimentelor;

- stabilirea relaţiilor organizatorice între posturi şi compartimente. Acestea se exprimǎ sub

forma diagramelor de relaţii.

97

Figura 7 Diagramǎ de relaţii

R.OF. cuprinde mai multe pǎrţi:

I. Aspecte generale referitoare la:

- baza legalǎ a constituirii şi funcţionǎrii firmei (actul normativ de înfiinţare);

- obiectul de activitate a firmei;

- tipul firmei (S.A., S.R.L. etc.);

- statutul juridic al firmei.

II. Atribuţiile firmei

III. Conducerea firmei , care precizeazǎ:

- atribuţiile Adunǎrii Generale a Acţionarilor (A.G.A.);

- atribuţiile Consiliului de Administraţie (C.A.) şi Comitetului de Direcţie (C.D.);

- atribuţiile conducerii executive (director general, directori executivi pe domenii – producţie,

comercial, personal, financiar etc.);

- responsabilitǎţile şi competenţele fiecǎruia.

IV. Compartimentele funcţionale şi de producţie (operative)

98

Personal

Contabilitate Productie

Financiar Comercial

Se procedeazǎ la o descriere în detaliu a compartimentelor firmei şi a posturilor încorporate în

fiecare dintre ele. Descrierea compartimentelor se face potrivit succesiunii lor în organigramǎ.

Compartimentele se grupeazǎ pe module potrivit subordonǎrii lor faţǎ de membrii Comitetului

de Direcţie.

Se precizeazǎ atribuţiile fiecǎru compartiment din structura funcţionalǎ şi cea de producţie şi se

ilustreazǎ prin diagramele de relaţii, legǎturile fiecǎrui compartiment cu restul compartimentelor

structurii organizatorice.

R.O.F. îndeplineşte un dublu rol:

a) Rolul de stabilire şi delimitare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilitǎţilor

organelor participative de conducere (A.G.A., C.A., C.D.) şi a tuturor posturilor de nivel

superior;

b) Rolul de a oferi posibilitatea cunoaşterii de cǎtre fiecare salariat a atribuţiilor,

sarcinilor şi responsabilitǎţilor corespunzǎtoare compartimentului în care lucreazǎ şi a

relaţiilor cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

B. Fişa postului

Acest document reprezintǎ schema generalǎ a postului:

- denumirea postului;

- obiectivele individuale ale postului;

- compartimentul din care face parte;

- cerinţele specifice postului (studii, vechime, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi) necesare

realizǎrii obiectivelor individuale ale postului respectiv;

- relaţiile cu alte posturi (ierarhice, funcţionale, de cooperare);

- sarcinile, autoritatea (competenţa) şi responsabilitǎţile fiecǎrui post.

C. Organigrama

99

Organigrama este reprezentarea graficǎ a structurii organizatorice a firmei. Este reprezentatǎ

prin cǎsuţe dreptunghiulare semnificând compartimentele, posturile şi prin linii ce definesc relaţiile

organizaţionale, stabilite între pǎrţile componente ale structurii organizatorice.

Organigrama este o anexǎ a R.O.F. şi are un rol de dublu instrument:

- rol de instrument pasiv, de reprezentare schematicǎ, de vizualizare a structurii

organizatorice;

- rol de instrument activ, de analizǎ a modului de elaborare a structurii organizatorice.

În funcţie de sfera lor de cuprindere organigramele pot fi:

a) organigrame generale (de ansamblu), care ilustreazǎ structura organizatoricǎ a firmei în

ansamblul ei;

b) organigrame parţiale, care redau în detaliu componenţa organizatoricǎ a unor

compartimente, unitǎţi de producţie, magazine, hoteluri etc.

Dupǎ forma construirii şi reprezentǎrii lor, organigramele por fi:

a) organigrame piramidale sau ordonate de sus în jos - sunt cele mai des folosite;

b) organigrame ordonate de stânga la dreapta;

c) organigrame circulare.

2.6. Tendinţe (orientǎri) în organizarea structuralǎ a firmelor comerciale

moderne

Organizarea structuralǎ a firmelor comerciale cunoaşte un proces de modernizare, subordonat

obiectivelor de creştere a eficienţei, funcţionalitǎţii structurii organizatorice.

Principalele tendinţe şi orientǎri în proiectarea structurilor organizatorice ale firmelor

comerciale competitive sunt urmǎtoarele:

a) Constituirea şi integrarea organelor de management participativ (conducere

colectivǎ) în structura organizatoricǎ de ansamblu a firmei. Constituirea acestor organe de

100

management participativ (Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie) reprezintǎ o

cale de rezolvare superioarǎ a unor probleme complexe de conducere şi de adoptare a unor

decizii de management cu o eficienţǎ sporitǎ.

b) Înfiinţarea unor compartimente expresie a progresului ştiinţifico-tehnic

contemporan: compartimente de cercetare-dezvoltare, informaticǎ, planificare, organizare,

marketing, psihosociologice.

c) Modificarea manierei de exercitare a relaţiilor ierarhice. Aceastǎ manierǎ devine

mai puţin imperativǎ. Controlul exercitat este mai puţin autoritar şi mai puţin rigid.

Impunerea autoritǎţii este mai relaxatǎ mai ales în activitǎţile cu caracter inovaţional.

d) Manifestarea unui “proces de îmbogǎţire” a posturilor. Acest proces impune ca

presonalul din numeroase domenii sǎ-şi lepede gradul prea mare de specializare. Posturile

trebuie sǎ încorporeze sarcini cu o mai mare diversitate, cu caracter complementar sau

convergent, de naturǎ sǎ favorizeze un interes şi un efort intens şi continuu pentru

realizarea cu eficienţǎ ridicatǎ de cǎtre titularul lor. Specialiştii au stabilit câteva

caracteristici ale unui post raţional:

- varietate de sarcini;

- autonomia operaţionalǎ;

- identificarea cu sarcinile de realizat;

- asigurarea unui feed-back operativ;

- stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane, care sǎ ofere ocazii pentru

împrietenire.

Pe aceastǎ bazǎ s-au elaborat metode pentru îmbogǎţirea posturilor care sǎ asigure

diminuarea ponderii sarcinilor de rutinǎ în favoarea celor ce necesitǎ creativitate,

îndrumare, sprijin şi control constructiv.

e) Constituirea de colective intercompartimentale pentru soluţionarea unor probleme

deosebit de importante şi extinderea folosirii lor. Cele mai rǎspândite colective sunt

101

cercurile de calitate, care urmǎresc îmbunǎtǎţirea calitǎţii activitǎţii, a producţiei şi

serviciilor, diversificarea acestora.

f) Trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic:

- structurile organizatorice de tip mecanicist se caracterizeazǎ prin:

abordarea firmei ca un sistem închis, static, centrat pe producţie;

structura organizatoricǎ se caracterizeazǎ printr-un grad ridicat de formalizare

(adesea cu tente cazone);

predilecţie pentru ierarhie şi informaţie scrisǎ;

utilizarea redusǎ a elementelor de naturǎ consultativǎ şi participativǎ, fapt ce

favorizeazǎ manifestarea birocraţiei.

- structurile organizatorice de tip organic se bazeazǎ pe tratarea firmei ca un sistem

deschis, dinamic şi multidimensional. Aceste structuri organizatorice prezintǎ şi ele

câteva caracteristici:

structura este definitǎ într-o manierǎ mai puţin formalizatǎ;

elementele ierarhice nu mai dominǎ absolut;

se apeleazǎ pe scarǎ largǎ la formele şi relaţiile organizatorice de naturǎ

participativǎ;

se pune accentul pe implementarea noului;

structura organizatoricǎ este revizuitǎ (actualizatǎ) permanent, urmǎrindu-se

asigurarea unei structuri organizatorice cu o eficienţǎ ridicatǎ.

102