management 1

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FFUUNNDDAAMMEENNTTEELLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

ORGANIZAŢIEI

CCAAPPIITTOOLLUULL 77

MMAANNAAGGEERRII ŞŞII LLEEAADDEERRSSHHIIPP

11.. CCUUPPRRIINNSS CCAAPPIITTOOLL

77..11 MMaannaaggeerriiii

7.1.1. Definirea managerului 7.1.2. Relaţia manager-subordonat

7.1.3. Competenţa managerului 7.1.4. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale

7.1.4.1. Definirea tipului şi stilului managerial 7.1.4.2. Abordarea tridimensională a managementului 7.1.4.3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale 7.1.4.4. Grila bidimensională a stilurilor manageriale 7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului 7.1.5.1. Timpul şi utilizarea sa de către manageri

7.1.5.2.Munca managerului – deficienţe şi cauze 7.1.5.3.Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului 7.1.5.4.Studiu de caz privind eficacitatea managerului

7.1.6. Modalităţi de eficientizare a muncii managerului 7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerului 7.1.6.2.Organizarea economică a muncii managerului 7.1.6.3.Optimizarea raporturilor cu subordonaţii 7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului 7.1.6.5.Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerului

77..22 LLeeaaddeerrsshhiipp 7.2.1 Definire şi conţinut 7.2.2 Raporturile leadership-management 7.2.3 Determinanţii leadershipului 7.2.4 Mecanismul leadershipului organizaţional 7.2.5 Instrumentarul leadershipului 7.2.6 Stilurile de leadership 7.2.7 Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei

BBiibblliiooggrraaffiiee

22.. MMOODD DDEE LLUUCCRRUU

11.. PPaarrccuurrggeeţţii,, ccuu aatteennţţiiee,, ccoonnţţiinnuuttuull ccaappiittoolluulluuii,, aall aanneexxeelloorr şşii

aall iinnffoorrmmaaţţiiiilloorr ssuupplliimmeennttaarree pprriimmiittee llaa ccuurrss ssaauu pprriinn nnootteellee

ddee ccuurrss

22.. LLooccaalliizzaaţţii,, îînn tteexxtt,, ccoonncceepptteellee pprriinncciippaallee şşii ccuuvviinntteellee--cchheeiiee

33.. PPaarrccuurrggeeţţii bbiibblliiooggrraaffiiaa ssuupplliimmeennttaarrăă

44.. RRăăssppuunnddeeţţii llaa îînnttrreebbăărriillee rreeccaappiittuullaattiivvee ssuubb ffoorrmmaa uunnoorr

eexxppuunneerrii vveerrbbaallee,, ddaarr şşii îînn ssccrriiss

55.. RReeaalliizzaaţţii tteesstteellee ddee aauuttooeevvaalluuaarree,, ffăărrăă aa aappeellaa llaa rrăăssppuunnssuurrii..

EEvvaalluuaaţţii rrăăssppuunnssuurriillee şşii rreelluuaaţţii ddooccuummeennttaarreeaa ppee bbaazzaa

mmaannuuaalluulluuii şşii aa bbiibblliiooggrraaffiieeii ssuupplliimmeennttaarree

66.. RReezzoollvvaaţţii ssttuuddiiiillee ddee ccaazz şşii eexxeerrcciiţţiiiillee,, eellaabboorraatteellee,,

aapplliiccaaţţiiiillee şşii rreeffeerraatteellee,, ccoonnsseemmnnâânndduu--llee îînn ccaaiieettuull ddee lluuccrrăărrii

ppeennttrruu sseemmiinnaarr

77.. CCoommpplleettaaţţii ccaaiieettuull ddee sseemmnniiaarr ccuu eexxeerrcciiţţiiiillee rreezzoollvvaattee îînn

ccaaddrruull sseemmiinnaarruulluuii,, ccuu aapplliiccaaţţiiiillee şşii rreeffeerraattuull îînnttooccmmiitt ddee

dduummnneeaavvooaassttrrăă şşii ccuu ccoonncclluuzziiiillee ddiinn ddeezzbbaatteerrii ssaauu ddiinn

rreeffeerraattee îînnttooccmmiittee ddee cceeiillaallţţii ccoolleeggii ddee ggrruuppăă

Da

Manual, notiţe

(1) Învăţare

(2) Rezumat şi cuvinte-cheie

(3) Consultare bibliografie

obligatorie şi suplimentară

(4) Întrebări

(5) Teste de autoevaluare

(6) Studii de caz, aplicaţii,

referate

(7) Seminar

Caiet de seminar

Documentaţie pentru examen

Nu

3. TEXTUL CAPITOLULUI 7.1. Managerii

7.1.1. Definirea managerilor Cel mai important personaj în exercitarea managementului, a proceselor de management, este managerul.

Două aspecte derivă din această definiţie. Primul se referă la faptul că, în ipostaza de manager se poate afla o persoană –cazul cel mai frecvent – sau un grup de persoane (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Al doilea aspect vizează, practic, preocupările unui manager, ce face acesta în cadrul firmei (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). 7.1.2. Relaţia manager-subordonat

Din elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că managerul

se deosebeşte de executanţi prin mai multe caracteristici (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Succinta trecere în revistă a acestor particularităţi ridică în discuţie o dilemă, respectiv dilema dintre cel care conduce şi cel care execută, abordată prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal. Încercând o cuplare cu aspectele prezentate în cap. 1.1. pot fi evidenţiate trei tipuri de perechi:

• perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă între cel care conduce şi cel care pune în operă deciziile primului(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

• perechea şef-subordonat, mult mai “normală” în comparaţie cu precedenta, distanţa dintre cele două personaje fiind mult mai redusă, (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

• perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o implicare activă, efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Definiţie

Aspecte esenţiale

În esenţă, managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane

Caracteristici

7.1.3. Competenţa managerului

Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în care activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă “libertate decizională şi acţională”.

Să urmărim împreună un minicaz (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia că abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus.

Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în două ipostaze: competenţa profesională şi competenţa managerială (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Un exemplu de conţinut al autorităţii structurată pe elementele teoretice prezentate anterior este edificatoare pe acest plan.

Îmbinarea armonioasă a elementelor de definire a competenţei creează condiţii prielnice pentru eficientizarea managementului şi a domeniului condus, după cum nesincronizarea lor generează ambiguitate şi un climat nefavorabil realizării obiectivelor. De aici, câteva probleme majore care îşi aşteaptă soluţionarea: • “patul lui Procust” sau dilema post-titular de post • “principiul lui Peter” şi mecanismele de selecţie, încadrare şi promovare a

personalului • raportul dintre interese şi competenţă şi implicarea managerilor în

armonizarea lor • “legile lui Parkinson” şi comportamentul managerilor într-o organizaţie

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.4. Tipuri şi stiluri manageriale 7.1.4.1. Definirea tipului şi stilului managerial Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de

management diferenţiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri şi stiluri de management.

Dunbă competenţă a managerului

Ipostaze ale competenţei

Probleme majore privind competenţa

Sunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările între tipurile de

manageri şi stilurile manageriale, după cum la fel de numeroase sunt şi elementele (factorii) de impact asupra operaţionalizării lor. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Este foarte greu, dacă nu imposibil, de evidenţiat cel mai semnificativ criteriu de clasificare a tipurilor de manageri şi stiluri manageriale deoarece literatura de specialitate abundă în astfel de criterii. Ne permitem trecerea în revistă a unora din acestea, considerate de noi importante.

7.1.4.2. Abordarea tridimensională a managementului Această abordare realizată de Redin constă în luarea în considerare a

caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri manageriale:

• negativ • birocrat • autocrat • autocrat cu bună-voinţă • altruist • ezitant, oscilant • promotor • realizator

Definiţie a managerului

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.

Definiţie a stilului de management

Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă

Stiluri manageriale

7.1.4.3. Relaţia autoritate-stiluri manageriale Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după

acest criteriu: • participativ • autoritar • mixt Caracteristicile acestora sunt prezentate în continuare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 7). 7.1.4.4. Grila bidimensională a stilurilor manageriale “Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru oameni” –

reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALĂ a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de grilă, cu 81 de pătrate, în care combinarea celor două dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri şi stiluri de management.

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

preo

cupa

re p

entru

oam

eni

preocupare pentru sarcini

Fig. nr. 1. Grila bidimensională Cele cinci portrete-robot au următoarea semnificaţie: 1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine

pentru a se menţine în organizaţie (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

9.1. – populistul - eficacitatea operaţiilor este cu atât mai mare cu cât munca este astfel concepută şi derulată încât elementul uman să intervină cât mai puţin posibil (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Tipuri şi stiluri manageriale

Conţinutul grilei bidimensio-nale

Portrete robot de manageri

- 1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaţii bune, situaţie ce creează o organizaţie în care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

- 9.9. – reformatorul - rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce crează relaţii de încredere şi respect (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

- 5.5. – conciliatorul - valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un echilibru între necesităţile producţiei şi menţinerea moralului salariaţilor (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Indiferent de clasificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de management delimitate după diverse criterii, semnalăm faptul că la nivel de firmă managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-recompense/sancţiuni ş.a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la bază manageri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată, dată de cunoştinţe solide în domeniul managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care să le permită promovarea şi menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.5. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului

7.1.5.1. Timpul şi utilizarea sa de către manageri

“Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează

comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane”. Am revenit la definiţia dată managerului în paragraful 7.1. pentru a arăta că,

de fapt, munca managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află, toate circumscrise funcţiilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Problemele domeniului condus – firmă, departament, compartiment etc. – s-au multiplicat, gradul lor de complexitate şi dificultate a crescut, impactul rezolvării acestora asupra rezultatelor obţinute s-a amplificat considerabil etc. Asemenea situaţii, generalizate la nivelul firmelor româneşti, solicită foarte mult managerii, indiferent de plasarea lor într-o ierarhie (nivel superior, mediu sau inferior).

Provocările interne şi externe firmei la care este supus managerul îl determină să rămână peste program, uneori să lucreze şi acasă. Numai aşa răspunsul la astfel de provocări poate fi unul pozitiv.

Aspecte majore privind utilizarea timpului


7.1.5.2. Munca managerului – deficienţe şi cauze În munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află şi de

importanţa postului ocupat – se manifestă multe deficienţe, în categoria cărora semnalăm:

a) depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore) b) structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:

• munca de concepţie, de documentare în domeniul de referinţă în care este pregătit, precum şi în domeniul managementului, ocupă o pondere foarte redusă în total timp de muncă

• ponderea timpului destinat participării la şedinţe este încă destul de ridicată (ne referim la şedinţele operative de producţie, şedinţele de “partid” etc.)

• fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti, la a căror părere subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvenţe de până în 10 minute; o asemenea situaţie generează, ceea ce literatura de specialitate numeşte “efectul lamă de fierăstrău”, ilustrat grafic în figura nr. 4.

Cauzele care provoacă asemenea deficienţe se regăsesc în următoarele: a. cauze obiective (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 7). b. cauze subiective (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 7). 7.1.5.3. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea

acestora rezultă sau nu eficienţa. Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale (vezi figura nr.2) • Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte • Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta “reuşeşte

să facă ceea ce trebuie să facă”, adică:

Deficienţe în utilizarea timpului

Conţinutul eficienţei şi eficacităţii

Fig. nr. 5. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului

7.1.6. Modalităţi de eficientizare a muncii managerului

Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficienţe

implică acţionarea în mai multe direcţii principale:

Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului

Eficienţa

Raportul cauzal dintre efecte şi eforturi;

obţinerea unor efecte superioare eforturilor

implicate de unele demersuri manageriale

SĂ FACI TOATE LUCRURILE

CUM TREBUIE, GENERÂND OUTPUTURI MAI MARI

DECÂT INPUTURI

Eficacitatea

Ţinând cont de suprasolicitarea

managerului, a te ocupa doar de problemele care

permit atingerea obiectivelor în condiţii de

timp şi calitate este esenţială. De aici şi

necesitatea unei trieri adecvate a problemelor

SĂ FACI TOATE

LUCRURILE CARE TREBUIE ŞI CÂND SUNT PROGRAMATE

7.1.6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare,

precum: • soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi

importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin pretenţioase (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

• concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă Specialiştii recomandă managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, regăsirea unor secvenţe temporale, după cum urmează: - 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate, fără

a fi deranjat (2-3 probleme de tip A) - 2-3- module de 60' (ore barate) → soluţionarea unor probleme ce

necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B) - 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente - restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,

documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d. C. Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a muncii

Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să apeleze la serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a muncii, precum: • programul de activitate, zilnic şi săptămânal • graficul de activitate, zilnic şi săptămânal • dosarul cu (de) probleme • foile volante • foile individuale, pe probleme • agenda (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaţiei, capitolul 7) În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de

”Legea lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din rezultate).

7.1.6.2. Organizarea ergonomică a muncii managerului În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de

particularităţi, date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile de execuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea în condiţii

Reguli de cunoscut şi respectat

Structura timpului

Metode şi tehnici de programare

Mod de abordare

de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni organizatorice.

Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii acestuia trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei şi subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activitate.

Pe baza acestor elemente şi având în vedere că pentru personalul managerial obiectul muncii este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţional, care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare exercitării procesului şi funcţiilor managementului.

Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaţiei “om-mijloc de muncă-mediu”, se referă la:

- comoditate - confort - amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere

funcţional şi estetic - mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în

timpul executării operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice

- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant - dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display, imprimantă,

xerox de birou etc.) De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager

sunt şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia.

Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7) Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la: gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare; trăsăturile adecvate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate); climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător şi colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber; etc. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7) 7.1.6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaţii O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor implică acţionarea în patru “zone”:

• promovarea unor reguli specifice în raporturile manager-subordonaţi • eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţi

Cerinţe ergonomice

Modalităţi de perfecţionare

• maximizarea motivării subordonaţilor • îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7) 7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului

Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post de management, ce asigură efectuarea unor lucrări de natură administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului. În categoria acestor lucrări de secretariat se include:

• dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrări • supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra stadiului

realizării acestora • organizarea şedinţelor managerului • organizarea informaţională • redactarea unor materiale de corespondenţă simplă • consemnarea unor programe de activitate • efectuarea unor formalităţi financiare Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi

competenţe specifice, care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore: • de asistare directă a managerului • de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri

telefonice, audienţe • de reprezentare • de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare) Secretarax (din latinescul “secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai

importante în economia muncii managerilor, în pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusă: statut profesional şi social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu scăzut şi competiţie diminuată.

Făcând parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a făcut în decursul istoriei, progrese notabile, de la “maestra hârtiilor” la “soţia de birou” a managerului, a cărei datorie este să se identifice complet cu interesele acestuia şi să se ocupe de confortul şi liniştea sa interioară. O asemenea metaforă este foarte potrivită deoarece secretara este un partener al şefului, un ajutor şi un confident în contextul muncii, în aceeaşi măsură ca şi soţia de acasă. Nu este necunoscut faptul că secretara se află în contact direct cu activităţile şefului ei atât pe terenul privat, cât şi pe cel al muncii, chiar mai mult decât soţia acestuia.

Rolul secretarei este în schimbare. El se transformă din acela de servitoare a managerului în cel de manager administrativ. De aceea, firmele care angajează secretare pentru îmbunătăţirea muncii managerilor trebuie să elaboreze abordări împotriva crizei secretariale. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)

Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil rolul secretarei, iar dezvoltările tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbărilor din firmă. Totul

Structura activităţii

Funcţii majore

Evoluţia muncii şi rolurilor

depinde acum de manageri să acţioneze în sensul schimbării şi la “aducerea” secretarei pe poziţia pe care o merită.

O secretară ideală trebuie să posede un set de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini, după cum urmează:

a) Cunoştinţe (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)

b) Calităţi şi aptitudini (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7) c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.1.6.5. Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial

A. Îmbogăţirea “sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management” prin promovarea şi utilizarea unor instrumente eficace, precum:

• management prin obiective • management prin bugete • management prin proiecte • management prin excepţii • metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.) • metode moderne de management prin costuri (normativă, THM, standard-cost,

analiza valorii) • metode de stimulare a creativităţii (brainstorming, Philips 66, sinectica,

Delphi, matricea descoperirilor ş.a.) • metode de analiză şi proiectare a sistemelor informaţional şi organizatoric

(diagramele de flux, ROF, organigrama, fişele de post) B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaţionalizarea

sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de către manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplifică eficienţa şi eficacitatea.

x x x

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului mileniului 3, care, în opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizează prin:

• să fie capabil, printr-o singură acţiune, să atingă mai multe obiective • să-şi planifice câţiva paşi înainte • să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a concurenţei • să ducă “bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi să le evite pe cele

fără sorţi de izbândă • să încerce realizarea de alianţe cât mai profitabile • să fie răbdător, să-şi îmbunătăţească noţiunea timpului • să acţioneze exact când situaţia o cere

Cerinţe

Instrumentar recomandabil

Portretul robot al managerului

• să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să reţină numai esenţialul din experienţele nereuşite

• să nu blufeze în situaţiile critice • să caute şi să exploateze slăbiciunile, greşelile şi omisiunile concurenţei • să folosească viteza şi elementele-surpriză ca un avantaj • să nu risipească resursele aflate în rezervă decât atunci când este cazul • să formeze alianţe cu rivalii concurenţei sale • să monitorizeze permanent activitatea din domeniu său de activitate • să se asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte perfect rolul şi

că are la dispoziţie toate condiţiile să reuşească • să se afle într-o permanentă ofensivă

7.2. Leadership 7.2.1. Definire şi conţinut Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în

toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesionişti. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi comerciale, administraţia publică, ministere etc. Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi actuale ale managementului - comportă o mare varietate de abordări. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). La baza leadershipului se află spiritul de echipă, ce prezintă o deosebită importanţă pragmatică.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

• construirea încrederii între persoanele implicate;

Rolul leadershipului

Definiţie a leadershipului

În accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Definiţie a spiritului de echipă

În esenţă, spiritul de echipă este definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat cu ceilalţi manageri ai grupului din care fac parte, în vederea realizării unui scop comun.

Conţinutul şi rolul spiritului de echipă

• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele; • derularea de procese decizionale participative; • motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea

ţelurilor comune. Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate. Sugestivă pe acest plan este figura nr.2, concepută de E. Jacques şi S. Clement, ce sugerează apariţia şi manifestarea spiritului de echipă, starea de emulaţie, în condiţiile participării şi dirijării procesului de către leader.

Fig. 2. “Leaderii” şi “susţinătorii” împreună


7.2.2. Raporturile leadership - management Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre leader şi manager opiniile specialiştilor sunt împărţite. Astfel, Jim Harris4, coautor al volumului The Best Companies to Work in Canada, consideră că există o clară delimitare între management şi leadership. Alţi autori consideră că, în special din raţiuni pragmatice, nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

După opinia noastră nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Aşa cum a rezultat şi din definiţiile prezentate

Abordări diferite

la începutul acestui paragraf, leadershipul are în vedere îndeosebi dimensiunea umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un leader. Aşa cum susţin cvasitotalitatea specialiştilor, managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea celor cinci funcţii ale conducerii, leadershipul constituind, în fapt, o componentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager unui grup de persoane în realizarea unor sarcini. Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de leader în sine, ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial subliniează că în fapt leadershipul are în vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi, “esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrală a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există”. Dacă se are în vedere structura muncii managerului general al unei companii (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7)- rezultă şi mai clar locul leadershipului în cadrul managementului.

Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o

pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.3. Determinanţii leadershipului

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor factori majori sau determinanţi. În opinia noastră trei sunt determinanţi. (vezi figura nr.3).

Abordarea aleasă

Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Definiţia leadershipului

Fundamentul leadershipului

Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul. Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi o altă calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România.

Figura nr.3. Determinanţii conţinutului şi formelor de manifestare a leadershipului


Caracteristicile native

Calităţile native ale leaderului

Pregătirea

leaderului

Leadership

Situaţia managerială

Definiţie charismă

Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni.

Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, de specialitate şi managerială (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). În sfârşit, al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului.

În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul - atât cea contextual-organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uşoară şi eficace. Din păcate şi situaţia inversă este valabilă. De aici decurge importanţa asigurării congruenţei dintre caracteristicile managerului şi cele ale abordării de leadership pe care o are, pe de o parte, şi parametrii situaţionali implicaţi, pe de altă parte.

7.2.4. Mecanismul leadershipului organizaţional

Punctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut în vedere. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:

• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;

• manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;

• conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate;

• determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza

Pregătirea leaderului

Situaţia managerială

Premisa leadershipului

Fazele leadershipului

acestor evoluţii şi rezultate se află capacitatea leaderului de a-i “inspira” pe ceilalţi;

• realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.

Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură apreciabilă de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute în vedere de leader. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane: a) care nu pot şi nu doresc să se implice; b) nu pot, dar doresc să se implice; c) pot, dar nu doresc să se implice; d) pot şi doresc să se implice.

În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de putere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua în considerare. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.5. Instrumentarul leadershipului

În exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în maniere diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre acestea menţionăm ca mai frecvente următoarele: • definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership; • transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere,

inspirare, acţionare a subordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri individuale;

• programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele leadershipului;

• apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii; • mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările

dezvoltate, prin care managerii promovează leadershipul. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

• negocierea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la exercitarea leadershipului;

• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, dietă şi exerciţii fizice;

• realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea leaderului, în vederea realizării scopurilor urmărite.

Relaţia leadership-putere şi cultură

Metode şi tehnici utilizabile

O categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţii derulării leadershipului. Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P. Hershey şi K. Blanchard5 denumită LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în considerare a relaţiei dintre leader şi cele 4 categorii de persoane delimitate în funcţie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O altă tehnică B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica, în funcţie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti, relaţionişti, sociali şi dinamici - care concretizează sensibil diferit leadershipul. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

În ultimul deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial în cadrul organizaţiilor. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).


7.2.6. Stilurile de leadership

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale1 cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinând cont de acest punct de plecare, în continuare prezentăm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuând asupra unor elemente de noutate.

O primă clasificare, cea mai larg uzitată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control.

b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.

c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.

d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune - ascendente, descendente - şi

**** ÎÎnn ccoonnttiinnuuaarree nnee ooccuuppăămm nnuummaaii ddee sstt ii lluurrii llee ddee lleeaaddeerrsshhiipp mmaannaaggeerriiaallee,, ccuu pprriivviirree ssppeecciiaallăă

aassuupprraa ff ii rrmmeeii.. DDaattăă ff ii iinndd ddeessttiinnaaţţ iiaa pprriinncciippaallăă aa aacceessttuuii vvoolluumm nnuu nnee rreeffeerriimm llaa lleeaaddeerrsshhiippuull ppooll ii tt iicc,, mmii ll ii ttaarr eettcc.. ccaarree,, ff ii rreeşş ttee.. pprreezziinnttăă oo sseerriiee ddee eelleemmeennttee ppaarrtt iiccuullaarree..

Program de dezvoltare

Tipologia 1

orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). O lucrare mai recentă, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conţine o tipologie parţial diferită, aşa cum se poate constata din informaţiile cuprinse în tabelul nr. prin care comparativ se punctează principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic.

Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul simbiotic.

Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager, subordonaţi şi celelalte persoane din cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează în principal leadershipul interpersonal şi leadershipul organizaţional. Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile dintre conducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, laborator etc. - şi personalul care-i este subordonat. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Cea de a doua categorie, leadershipul organizaţional, se referă fie la organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariaţii subordonaţi nemijlocit unui cadru de conducere. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7). În cadrul leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii, în funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le încorporează oorrggaanniizzaaţţiiaa. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul strategic - ce vizează organizaţia în ansamblul său - şi leadershipul organizaţional general - ce are în vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

7.2.7. Eficacitatea leadershipului şi performanţele oorrggaanniizzaaţţiieeii

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership rezidă în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cât mai performante de către organizaţie. Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadeship eficace. În literatura de specialitate se consideră că există o anumită structurare în ceea ce priveşte conţinutul leadershipului în funcţie, în special, de sarcinile de

Definiţie a leadershipului simbiotic

În esenţă, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi a promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit simbiotic.

Tipologia 2

Tipologia 3

Alegerea leadershipului

muncă implicate de intensitatea preocupărilor pentru operaţionalizarea lor şi, respectiv, de relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă. Sintetic, această structură este prezentată în graficul nr.12. Din examinarea sa rezultă că leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de muncă ale salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă într-o abordare autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priorităţii pentru realizarea sarcinilor, se promovează relaţii interpersonale mult mai intense.

Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în perioada actuală şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach4 a contrapus de o manieră sintetică caracteristicile managerului bun de tip “clasic”, cu cele ale managerului “leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor. Conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială cu care se confruntă managementul firmelor la sfârşitul mileniului al doilea.

Tabelul nr. 1. DDiiffeerreennţţeellee îînnttrree mmaannaaggeerruull ccllaassiicc şşii mmaannaaggeerruull ““lleeaaddeerr””

Nr. crt.

Elemente majore

Managerul “clasic” bun Managerul “leader” contemporan centrat pe schimbare

1. Optica generală a abordării

Analizează, optimizează, deleagă, organizează şi controlează; eu ştiu cel mai bine ce trebuie.

Realizează, încearcă, schimbă şi toate acestea încă o dată; nici o persoană nu cunoaşte cel mai bine ce trebuie făcut.

Gradul de disponibilitate (maturitate) a personalului

Figura nr.4. Evoluţia normală a leadershipului într-o organizaţie

MMAARREE PPEE MMAARREE PPEE RREELLAAŢŢIIII,, SSAARRCCIINNII,, MMIICCĂĂ PPEE MMAARREE PPEE SSAARRCCIINNII RREELLAAŢŢIIII MICĂ PE MARE PE RELAŢII SARCINI MICĂ PE MICĂ PE SARCINI RELAŢII

Mare (matur) Mic (imatur)

((MMiiccăă)) ((MMaarree))

STILURI

Cen

trar

epe

relaţii

inte

rper

sona

le

Paralelă manager clasic-manager leader

2. Priorităţile finale

Câştigul pe acţiune Cota parte din piaţă Obţinerea de resurse materiale avantajoase firmei. Promovarea personală. Toate exprimate numeric.

Furnizarea de valoare clienţilor, salariaţilor şi proprietarilor. Asigurarea loialităţii clienţilor. Avantajul de a poseda personal cu abilităţile esenţiale Dezvoltarea personală Satisfacerea clienţilor şi muncitorilor.

3. Concepţia pe care se bazează leadershipul

Centrată pe strategie. Decide, deleagă, monitorizează şi revizuieşte. “Cheltuieşte” timpul pentru probleme importante. Gospodăreşte timpul Cu câţiva oameni buni rezolv totul!

Centrată pe aspiraţiile umane. Realizează muncă efectivă “Cheltuieşte” timpul pentru problemele ce interesează oamenii Amplifică capacitatea leadershipului. Trebuie să fac toţi oamenii să dea ce au mai bun!

4. Sursele productivi-tăţii şi inovării

Rezultatul investiţiilor anterioare şi actuale Tehnologii superioare Controlul proceselor “Manipularea” oamenilor: Oamenii sunt o resursă ce trebuie exploatată!

Productivitatea anterioară şi actuală Superioritatea personalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezintă o resursă esenţială “critică”, ce necesită un tratament special.

5. Obţinerea responsabili-tăţii

Măsuri cuprinzătoare, aplicate în toate zonele organizaţiei. Stabilirea clară a responsabilităţilor individuale. Tu porţi responsabilitatea!

Un număr redus de măsuri, aplicate în zonele “critice” ale organizaţiei. Îmbinarea responsabilităţilor individuale şi reciproce (de grup). Noi avem responsabilitatea!

6. Riscuri, recompense, avantaje

Evită eşecurile şi greşelile cu orice preţ. Bazează-te pe abordări verificate. Limitează riscurile carierei proprii. Analizează până eşti sigur de rezultate. Eu nu pot să-mi permit să greşesc sau să părăsesc organizaţia !

Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi construieşte pornind de la ele. Încearcă ori de câte ori se prezintă posibilitatea de a realiza scopurile. Asumă-ţi riscurile pentru propria carieră. Dacă după analize ai îndoieli, încearcă şi vezi ce iese. Eu pot munci în această organizaţie sau în oricare alta.

În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar să ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare: “dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reîngheţarea sa”, prin decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse în figura bazată pe concepţia lui Lewin (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 7).

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să

determine amplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional. Aşa cum se rezultă din informaţiile cuprinse în tabelul nr.2, practic, leadershipul marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.

Tabelul nr.2. Impactul leadershipului la nivelul organizaţiei

Calitatea produselor şi serviciilor Productivitatea muncii

Principalele Intensitatea inovării elemente Loialitatea clienţilor

influenţate de Caracterul participativ al managementului leadership Intensitatea antrenării personalului

Performanţele echipelor de muncă Implementarea schimbărilor Dezvoltarea afacerii Profitabilitatea firmei * Adoptat după x x x Leadership and Teamwork, op. cit. Mai mult decât atât, specialişti renumiţi, cum ar fi profesorul belgian Philippe De Woot, afirmă că “în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai important decât metodele şi tehnicile de management”.

44.. RREEZZUUMMAATTUULL CCAAPPIITTOOLLUULLUUII ÎÎnnttrruuccââtt aa mmaannuuaalluull vviirrttuuaall ccoonnssttiittuuiiee oo pprreezzeennttaarree rreezzuummaattiivvăă aa

ccuurrssuulluuii ssccrriiss,, nnuu mmaaii eessttee nniiccii nneevvooiiee şşii nniiccii ppoossiibbiill ssăă ffaacceemm rreezzuummaatt llaa rreezzuummaatt..

5. CUVINTE

- Manager - Subordonat - Competenţă managerială - Autoritate personală

- Titular de post - Principiul lui Peter - Legea lui Parkinson - Tip de manager - Stil de management - Stil negativ - Stil birocrat - Stil autocrat - Caracteristicile stilului altruist - Stil ezitant-oscilant - Stil promotor - Stil “realizator” - Grila bidimensională a stilurilor manageriale - Buget de timp al managerului - Conduită a managerilor - Programare a timpului managerilor - Organizare a locului de muncă - Raporturi şefi-subordonaţi - Secretariat - Colaboratori ai managerului - Portretul robot al managerului “mileniului 3” - Leadership - Spirit de echipă - Determinanţii leadershipului - Charisma - Stiluri de leadership - Stil simbiotic - Leadership interpersonal - Leadership organizaţional - Manager “clasic” - Managerul “leader” - Manager leader

66.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE

66..11.. BBiibblliiooggrraaffiiee oobblliiggaattoorriiee

11.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, FFuunnddaammeenntteellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaaţţiieeii,, EEddiittuurraa TTrriibbuunnaa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeşşttii,, 22000022,, ccaappiittoolluull 11

66..22.. BBiibblliiooggrraaffiiee ssuupplliimmeennttaarrăă

1. W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992. 2. J. Clement, Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.

3. M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3, 1993.

4. J. Harris ş.a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages Toronto, 1995.

5. P. Hershez, K, Balanchard, Situational Leadership, Prentince Hall, New York, 1988.

6. B. Hayland, M. Yost, Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti, 1998.

7. J. Katzenbach, New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to Real Change Leader, Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.

8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 9. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti,

1999. 10. C. Russu, O. Nicolescu, Conducătorul în procesul conducerii moderne,

Editura Politică, Bucureşti, 1980. 11. R. M. Stoghill, Handbook of Leadership, free Press, New York, 1974. 12. S. Viunicambe, N. Colwill, Femeile în management, Editura Teora,

Bucureşti, 1998. 13. I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000. 14. I. Verboncu, Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000. 15. Ph.De Woot, Towards a European Management Model, in EFMD,

FORUM, nr. 3, 1992. 16. x x x Management, Ghid propus de The Economist, Editura Memoria,

Bucureşti, 1997 17. x x x Organizează-ţi bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti,

1998 7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Cum este definit managerul? 2. Care sunt cele 2 ipostaze ale managerului într-o firmă? 3. Indicaţi caracteristicile relaţiei manager-subordonat 4. Ce tipuri de relaţii manager-subordonat s-au cristalizat? 5. Care sunt tipurile competenţei manageriale? 6. Ce înseamnă dilema “Patului lui Procust”? 7. Cum definim “Principiul lui Peter”? 8. În ce constau “Legile lui Parkinson”? 9. Definiţi tipul de manager 10. Care este conţinutul stilului de management? 11. Ce variabile determină tipurile şi stilurile de management? 12. Prezentaţi tipologia stilurilor manageriale elaborată de Redin 13. Ce este stilul managerial negativ? 14. În ce constă stilul managerial birocrat? 15. Care este conţinutul stilului managerial autocrat? 16. Prin ce se caracterizează stilul managerial altruist?

17. Ce este specific stilului managerial ezitant? 18. Care este conţinutul stilului managerial promotor? 19. Prin ce se caracterizează stilul managerial realizator? 20. Care sunt elementele definitorii ale stilului participativ? 21. În ce constă stilul autoritar? 22. Ce este caracateristic stilului mixt? 23. Prezentaţi grila bidimensională elaborată de R. Blake şi J. Mouton 24. De ce timpul este resursa esenţială a managerului? 25. Care sunt deficienţele tipice în utilizarea timpului de muncă de către

manageri? 26. Enumeraţi cauzele obiective şi subiective ce determină utilizarea

necorespunzătoare a timpului de către manageri 27. Cum se asigură eficienţa muncii managerilor? 28. Care sunt modalităţile de asigurare a eficacităţii managerilor? 29. Indicaţi regulile de bază ale programării şi organizării muncii managerilor 30. Ce structură se recomandă pentru folosirea timpului de către managerii de

nivel superior? 31. Enunţaţi principalele metode şi tehnici de programare a timpului de muncă

de către manageri 32. În ce constă conţinutul cerinţelor ergonomice pentru locul de muncă al

unui manageri? 33. Care sunt factorii de solicitare fizică şi nervoasă a managerilor? 34. Indicaţi care sunt modalităţile majore de perfecţionare a raporturilor

managerilor cu subordonaţii lor 35. Care este structura muncii de secretariat? 36. Ce funcţii trebuie să îndeplinească un secretariat? 37. Prin ce se caracterizează “secretara ideală”? 38. Enumeraţi sistemele, metodele şi tehnicile ce trebuie cunoscute şi utilizate

cu prioritate de către un manager 39. Prezentaţi “portretul robot al managerului mileniului 3” 40. Care sunt principalele abordări privind leadershipul? 41. Definiţi spiritul de echipă 42. În ce constă relaţia manager-leadership? 43. Ce este leadeshipul? 44. Care sunt fundamentele leadershipului? 45. Descrieţi cei trei determinanţi ai leadershipului 46. Ce este charisma leaderului? 47. Indicaţi fazele ce alcătuiesc mecanismul leadershipului 48. Care sunt componentele instrumentarului leadershipului? 49. Ce metode se recomandă pentru evaluarea eficacităţii leadershipului? 50. În ce constă un program de dezvoltare a leadershipului? 51. Indicaţi cele 3 tipologii ale stilurilor de leadership 52. Ce este stilul de leadership autocratic? 53. Care este conţinutul stilului de leadership birocratic? 54. Indicaţi conţinutul stilului de leadership “laissez-faire” 55. Prezentaţi specificitatea stilului de leadership “democratic” 56. Care este conţinutul leadershipului simbiotic?

57. În ce constă leadershipul interpersonal? 58. Prin ce se caracterizează leadershipul organizaţional? 59. Ce este leadershipul strategic? 60. Care este conţinutul leadershipului organizaţional general? 61. Cum se asigură un leadership eficace? 62. Indicaţi principalele diferenţe între managerul “claisc” şi managerul

“leader” 63. În ce constă implicarea leaderului în procesele de schimbare? 64. Asupra cui are impact leadershipul la nivel de organizaţie?

management 1

Documents