management militar 1

8/3/2019 Management Militar 1

http://slidepdf.com/reader/full/management-militar-1 1/55

I NTRODUCERE

M-am decis să strudiez managementul organizaţiei, modul de conducere a uneiinteprinderi, instituţii etc. din punct de vedere sistemic, datorită faptului că:

– sistemul a fost apreciat de Aristotel ca fiind mai mult decât suma părţilor

(compartimentelor); el reprezintă un ansamblu unitar de elemente aflate

într-o permanentă legătură, urmărind înfăptuirea unui scop;

– aşa cum arată Mircea Maliţa în cartea sa AURUL CENUŞIU - Eseuri Rostite

- "Sistemele sunt de două feluri: unele care pot să fie nemijlocit controlate de

om şi altele care pot fi numai mijlocit controlate de om";

– ştiinţa managementului devine una din ştiinţele cele mai importante, oferind

metode raţionale, sigure de tratare a unor probleme;

– întregul univers este compus din sisteme simple sau complexe sub şi/sau

supraordonate.

Acestea reprezintă principalele motivaţii care m-au condus la luarea deciziei de

a studia managementul organizaţiei, arta de a conduce, din punct de vedere sistemic.

Totodată am considerat că orice proces sau fenomen poate fi privit ca un sistem,

că orice activitate în concepţie modernă se comportă ca aparţinând unei tipopogii

sistemice, teoria contemporană a sistemelor confirmând vechea axiomă că unităţile

întregului nu se rezumă la cele ale părţilor sale. De pildă, conducerea unei organizaţii

economice are de-a face nu numai cu legile funcţionării părţilor - economice,

tehnologice, sociale, etc., ci şi cu legile întregului; este deci vorba nu numai de luarea în

considerare a tuturor aspectelor, ci în primul rând despre unitatea lor organică.

Înainte de a încheia şi de a trece la prezentarea cuprinsului acestei lucrări, mă

simt dator să prezint opinia lui Drucker care face referiri la conexiunea conducerii cu

cultura, identificând cele două noţiuni - managementul reprezentând o cultură şi un

sistem de valori.

Când conducerea unei organizaţii nu reuşeşte să valorifice moştenirea culturală

specifică a unei ţări, a unui popor, nu poate avea loc dezvoltarea socială şi economică

sau aşa cum afirmă autorul citat, este lecţia pe care o dă Japonia şi faptul că ea a reuşit,

cu un secol în urmă să aplice valorile tradiţionale ale propriei comunităţi şi valorile sale

umane în vederea îndeplinirii unor obiective ale unui stat industrializat modern.

1



Desfăşurarea proceselor complicate care au loc în societate nu se pot explica

decât dacă şi ea este socotită un sistem dinamic şi complex. Astăzi, acest concept s-a

afirmat în majoritatea ştiinţelor, iar abordarea lor nu este posibilă fără a folosi adecvat

teoria generală a sistemelor.

2



CUPRI NS

CAPITOLUL1

De la teoria sistemelor la teoria organizaţiilor

1.1 Structura sistemelor

1.2. Concepţii privind teoria organizaţiilor

1.3. Climatul organizaţional şi practica managerială

CAPITOLUL2

Redimensionarea sistemului militar

2.1.Particularităţi ale climatului în organizaţia militară 2.2. Transformarea Armatei României

2.3. Strategia de dimensionare a sistemului militar

2.4.Contextul intern şi internaţional în care se desfăşoară

procesul de dimensionare

2.5. Importanţa redimensionării pentru apărarea naţională

CAPITOLUL3

Aspecte concrete ale redimensinării

3.1. Componente ale redimenisonării în sistemul militar

3.2. Variabile interne şi externe în procesul de redimensionare

BIBLIO GRAFIE

CAPITOLUL 1

3



DE LA TEORIA SISTEMELOR LA TEORIA ORGANIZAŢIILOR

1.1. STRUCTURA SISTEMELOR

În reprezentarea realităţii, conceptul de sistem scoate în evidenţă, cu precădere,

interacţiunea, corelarea, relaţiile dintre elementele întregului, altfel spus, organizarea

lui, iar într-un anume sens, noţiunea de sistem este opusă haosului. Ştiinţa conducerii

priveşte întreaga natură ca o ierarhizare de sisteme care se includ şi se depăşesc, care

semnifică totodată acţiunile ce concură în acest scop. Dar crearea unui sistem nu

înseamnă şi înlăturarea totală şi definitivă a dezordinii în sectorul respectiv al mediului

ci numai reducerea ei într-o măsură mai mică sau mai mare.În 2000 de ani conceptul de sistem a evoluat; la începutul secolului XX-lea, între

1928-1950 biologul german Ludwig von Bertalanffy a pus bazele teoriei generale a

sistemelor. Acesta a formulat o primă variantă a teoriei ce studiază sistemele deschise

care schimbă fără discontinuitate materie şi energie cu mediul exterior. În anii 1950-

1970, alţi cercetători s-au preocupat de punerea la punct a aparatului logic - conceptual

şi matematic al teoriei generale a sistemelor.

Intenţia teoriei generale a sistemelor este a dezvălui proprietăţi, principii şi legi

care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura

elementelor lor componente. Principala consecinţă a teoriei o constituie introducerea

unei noi viziuni ştiinţifice - denumită sistemică - datorită virtuţiilor metodologice ale

triadei conceptuale "sistem - structură - funcţie", în cercetarea totalităţilor

(ansamblurilor organizate).

Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietăţile şi procesele,

indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură

în măsura în care ele reprezintă un întreg ale cărui elemente se află în relaţii logic

determinate unele faţă de altele şi posedă, astfel, însuşiri ireductibile la elemente sau la

relaţii. SISTEMUL ar putea astfel definit, în mod cu totul general, ca fiind o muţime de

elemente care se regăsesc într-o legătură organizată şi între care se stabilesc relaţii

dinamice.

În ceea ce priveşte domeniul social, noţiunea de sistem reprezintă o repartiţie a

funcţiilor şi a sarcinilor, o anumită formă de organizare, în aşa fel încât oamenii să ia în

final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.

4



În general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemnete interconectate,

aflate în interacţiune activă sau potenţială şi care poate fi identificat în orice domeniu

fizic, social sau conceptual.

Analizând cele prezentate până acum putem concluziona că SISTEMUL este un

ansamblu de elemnete în interacţiune, care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi

specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor care îl compun, o formaţiune

distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător, şi, care poate fi identificat

în orice domeniu (fizic, biologic, social, etc.).

Elementele (obiectele) sistemului sunt, la rândul lor, totalităţi structurale

(subsisteme), în cadrul cărora legile întregului nu sunt identice cu cele ale elementelor

componente.

Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se

includ elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el.

STRUCTURA ŞI STRUCTURALITATEA

STRUCTURA (de la verbul latinesc Struere, a construi, a clădi, adică arhitectura

sistemului), pare elementul învariabil al acestuia cel care asigură o ordine relativ stabilă.

Ea (structura) devine importantă pentru legătura ei cu conceptul de funcţie, cu care se

determină reciproc. La organismele vii - ca sisteme complexe - se află în permanent

echilibru cu mediul, având capacitatea de autoreglare sau hemostază.

Categoria de sistem şi concepţia sistemică sunt legate nemijlocit de categoria de

structură, deoarece orice sistem are elemente structurate într-un anumit mod, iar

structura joacă un rol principal în determinarea sistemului. Sistemul şi structura se

presupun reciproc.

Structura desemnează modul de organizare a interacţiunilor, principalele relaţii

dintre elementele unui sistem, care determină funcţionalitatea acestuia. Structura pune

în evidenţă termenii constitutivi ai sistemului, pe baza cărora se delimitează de celelalte

sisteme. În acest sens, structura reprezintă atât o modalitate de organizare a sistemului,

cât şi conţinutul său relativ stabil şi invariabil, care determină întregul sau

comportament în raport cu mediul înconjurător. Structura este proprie tuturor sistemelor

materiale şi ideale, de la cele mai simple până la cele mai complexe.

Fără o singură componentă, element, parte din sistem nu se mai poate vorbi deexistenţa lui.

5



Înţelegerea categoriei de structură presupune cu necesitate cunoaşterea

categoriei de element deoarece orice sistem este constituit din elemente şi posedă o

structură. Elementele sunt părţi constitutive ale sistemului respectiv.

Cercetarea ştiinţifică a pus în evidenţă unele caracteristici contradictorii ale

structurii.

CARACTERISTICILE STRUCTURII

Orice sistem are caracteristici proprii ca delimitări precise: se cunosc elementele

componente şi relaţiile dintre ele; o evoluţie în timp şi spaţiu fiind în strânsă legătură cu

mediul inconjurător; legătura cu mediul se realizează prin una sau mai multe intrări şi

ieşiri; intrările sunt conexiunile prin care mediul exterior acţionează asupra sistemului,

iar ieşirile sunt conexiunile prin care sistemul acţionează asupra altor sisteme din

mediul înconjurător. Elementele sistemului pot fi la rândul lor sisteme (adesea numite

subsisteme); interacţiunea dintre ele se materializează prin intrările şi ieşirile sistemului.

De pildă, automobilul este un sistem, dar şi subsistem într-un sistem de

trasporturi; aceasta este o caracteristică a lumii materiale în care toate constituentele ei

se află într-o strânsă interdependenţă. Această caracteristică devine un instrument de

studiu şi analiză a fenomenelor.

Altă caracteristică a sistemului - ca ansamblu de elemente - este menţinerea în

stare de funcţionare adecvată, în aşa fel încât obiectivul să fie atins; fiecare element

poate avea o funcţionare între anumite limite admisibile pentru întregul sistem;

interacţiunea cu mediul are o influenţă hotărâtoare asupra sistemului; dacă limitele sunt

depăşite, nu se poate acţiona conform cerinţelor stabilite, sistemul nu-şi mai păstrează

starea de echilibru normală, funcţionarea lui se abate de la obiectivul propus şi adesea

aceste tulburări duc la distrugerea sistemului.

Legătura dintre elemente şi structură nu este univocă. Structura influenţează la

rândul său comportarea elementelor, modifică unele trăsături ale acestora în raport cu

interacţiunile specifice sistemului. În anumite limite structura are o independenţă

relativă faţă de elementele componente. Aceasta constă în:

– stabilitate;

– capacitatea aceloraşi elemente de a se strctura în mod diferit şi a unor elemente diferite de a genera structuri similare;

6



– influenţa activă a structurii asupra elementelor şi asupra transformărilor

calitative ale obiectivelor şi porceselor.

Stabilirea structurii este porporţională cu gradul de integralitate şi de

complexitate al sistemului respectiv. În sistemele integrale creşte gradul de stabilitate a

structurii. În acest fel ea asigură o constantă calitativă sistemului dat, în cadrul căruia

elementele se modifică treptat, odată cu condiţiile necesare diversificării.

Stabilitatea structurii nu este absolută ci relativă, dependentă de elementele şi de

condiţiile în care există şi funcţionează sistemele.

Alte caracteristici sunt:

– integritatea - coerenţa dintre elemente;

– ierarhizarea şi autoorganizarea se traduc în integritate şi autocorectare, adică

configuraţie stabilă a unui sistem într-un mediu schimbător prin compensarea

fluctuaţiilor exterioare şi păstrarea unor parametrii proprii ai sistemului.

Ierarhizarea înseamnă capacitatea unui sistem de a fi concomitent

suprasistem pentru părţile sale şi subsistem în componenţa altor sisteme.

Autoorganizarea reprezintă crearea de noi stări stabile, menite să asigure

supravieţuirea sistemului în schimbările şi solicitările mediului, acest mod

superior de adaptare presupune organizări în interiorul sistemului.

Reglarea prin conexiune directă şi autoreglare - prin cea inversă - proces invers

de reglare sunt alte caracteristici, completate cu dinanismul, adică modificarea în timp a

variabilelor (de mediu, de pildă) şi a legăturilor dintre ele, adaptibilitatea şi stabilitatea

între anumite limite, finalitatea, deci orientarea către un scop exprimată prin valori de

comandă. Au mai rămas câteva caracteristici în legătură cu intrările, parametri impuşi

de operatori care repetă influenţele - şi ieşirile cu caracter de criterii, ambele de natură

materială, de muncă şi informaţională, cu adăugarea că sistemul nu înlocuieşte un

proces, ci îl foloseşte în desfăşurarea lui; aceste caracteristici fac metoda sistemicăfoarte potrivită în procesele de cunoaştere sau cercetare a lumii înconjurătoare.

PROPRIETĂŢILE SISTEMULUI

Proprietăţile mai importante ale unui sistem sunt: – fiecare subsistem, luat separat, poate fi considerat ca un sistem;

7



Sistemele pot fi clasificate pe baza mai multor criterii. Astfel, ţinând seama de

gradul lor de coeziune, sistemele au fost clasificate în două mari clase:

SISTEMELE SUMATIVE - se caracterizează prin aceea că, interacţiunile între

elementele lor componente fiind slabe, ele nu dobândesc o stabilitate proprie, relativ

independentă faţă de componentele lor şi nici capacitatea de a restabili interacţiunea

acestora în cazul alterării ei. De exemplu, mecanismul unui ceasornic, un colectiv de

oameni adunaţi întâmplător (într-o sală de spectacol) constituie sisteme sumative.

Părţile componete ale acestora îşi păstrează individualitatea şi chiar însuşirile lor

specifice. Ca urmare, sistemele sumative pot fi uşor descompuse şi recompuse, uneori

chiar în mod mecanic fără a afecta calitatea componentelor. Un ceasornic poate fi

demontat şi montat la loc, fără ca piesele să-şi modifice calitatea lor. Dacă îi scoatem o

rotiţă, ceasornicul nu mai funcţionează, dar pusă la loc, sistemul îşi recapătă

funcţionalitatea.

SISTEMELE INTEGRALE se constituie pe baza legăturilor interne, a unor

interacţiuni puternice între elementele componente, alcătuind unităţi funcţionale

autonome, însuşirile specifice întregului devenind mult mai evidente. Ca rezultat al

interacţiunilor apar proprietăţi noi, integrative, pe care nu le posedă părţile componente

ale sistemului. De aceea, sistemele integrale au o relativă independenţă în raport cu

părţile, care se accentuează pe măsura apariţiei unor formaţii mai complexe înzestrate

cu proprietatea autoreglării, cum ar fi organismele vii sau colectivităţile sociale. În cazul

sistemelor integrale, componente nu pot fi scoase din sistem fără a-şi modifica sau chiar

pierde însuşirile avute anterior. Calitatea de viu, de plidă, o posedă numai organismul ca

întreg şi nu fiecare în parte luată separat.

După raportul dintre sistem şi mediul ambiant, distingem sisteme închise şi

sisteme deschise.

Sistemele închise sunt acelea ale căror interacţiuni cu mediul nu le provoacămodificări de substanţă sau de funcţionalitate. Schimburile lor cu mediul sunt de natură

energetică sau informaţională, dar nu de substanţă sau de alte activităţi. În astfel de

sisteme mişcarea are loc în circuit închis. De pildă, o maşină cibernetică se autoreglează

prin prelucrarea informaţiilor cu privire la influenţa perturbatoare existentă şi prin

conexiunea inversă, asigurând astfel menţinerea funcţionalităţii.

Sistemelor deschise - le sunt proprii interacţiunile cu mediul ambiant în cadrul

cărora se produce un schimb permanent nu numai de energie şi de informaţii, dar şi desubstanţă şi activităţi (sociale). Datorită acestui fapt, sistemele deschise funcţionează

9



prin adaptare şi prin dezvoltare. De exemplu, un sistem economic, a cărui caracteristică

este tocmai schimbul activităţilor productive ale oamenilor, reprezintă un sistem deschis

care se dezvoltă prin relaţiile sale cu celelalte sisteme ale vieţii sociale (demografice,

politice, cercetare ştiinţifică, etc.).

Sistemele după geneza lor, se împart în sisteme naturale, apărute ca urmare a

evoluţiei natural-istorice şi sisteme artificiale, create prin activitatea materială şi

spirituală a oamenilor.

De asemenea, după posibilitatea de prevedere pot exista: sisteme deterministe, în

care părţile sistemului acţionează în mod cu totul previzibil şi sisteme probalistice, în

care nu este posibilă o prevedere strict detaliată.

După posibilitatea de descriere pot exista:

– sisteme simple, care pot fi analizate în ansamblu lor şi care pot fi integral

descrise;

– sisteme complexe, care pot fi descrise complet însă cu dificultate;

– sisteme extrem de complexe, care de cele mai multe ori nu pot fi descrise

integral (sistemul informaţional-decizional organizaţional).

Abordarea problemelor sistemelor de mare complexitate, se face în general,

pornind de la mai multe principii, printre care:

– complexitatea reprezintă o proprietate a unui sistem. Ea este generată de

varietatea de factori aferenţi sistemului şi complică observarea şi

înţelegerea acestuia de către om;

– aspectul structural al sistemului joacă un rol important în comportarea sa;

– cunoaşterea structurii sistemului reprezintă dificultăţi care cresc adată cu

creşterea numărului de elemente (subsisteme) şi de relaţiile dintre

acestea;

– cunoaşterea sistemului poate fi îmbunătăţită prin modelare, întrucâtmodelul implică o structură care poate da mai multe informaţii asupra

complexităţii sistemului însuşi;

– în studierea unui sistem complex, P.C.-ul devine indispensabil, dar acesta

nu poate rezolva singur problemele; el doar asistă omul în activitatea de

analiză şi decizie. Utilizarea P.C.-ului presupune modularizarea

softwar-ului în scopul obţinerii flexibilităţii necesare fiecărei aplicaţii în

parte;

10



– obţinerea unui model al structurii unui sistem complex este justificată

chiar şi numai prin buna înţelegere a acestuia, dobândită pe durata

modelării precum şi prin experienţa care poate fi utilizată la analiza

acestor sisteme.

Între diferite sisteme există o legătură "genetică". Structura sistemelor superioare

este condiţionată de modul de structurare a celor inferioare. Structura unui sistem nu

poate epuiza realitatea altor niveluri de organizare a materiei. Ludwig von Bertalanffy

prezintă următoarea ierarhiere a acestora:

– particule elementare;

– atomi;

– molecule;

– macromolecule;

– virusuri;

– sisteme biologice elementare;

– celule;

– ţesuturi;

– organe;

– sisteme de organe;

– organizaţii supraindividuale;

– colonii de animale;

– sisteme simbiotice şi de populaţie;

– populaţii umane;

– iar unitatea supremă este integralitatea vieţii pe pământ.

Deci prin teoria generală a sistemelor, realitatea ne apare, ca o ierarhie de

ansambluri organizate, demonstrându-se faptul că sistemul social-uman realizează o

inserţie specifică, de rang ierarhic superior în raport cu celelalete sisteme ale universuluiaccesibil nouă sau, cum preciza von Bertalanffy, "societatea umană nu este o

comunitate de furnici sau de termite guvernată de un instict ereditar şi controlată de legi

ale unui tot supraordonat; ea este fondată de pregătirea individului şi este pierdută dacă

atribuie individului doar rolul unei rotiţe într-un mecanism social".

Concluzionând problemele avute în vedere până acum, se pot reţine următoarele:

Un sistem este constituit dintr-o multitudine de obiecte (subsisteme) care

interacţionează între ele atât de intens încât stările lor sunt interdependente. Cu altecuvinte, sistemul este un ansamblu de componente care conlucrează formând un întreg.

11



Ideea de întreg, are în vedere, în cel mai general sens cu putinţă caracterul unitar, notele

comune, pe care o mulţime de obiecte le prezintă, acestea fiind legate între ele şi

existând împreună.

SISTEMELE DESCHISE

De ce sistemele deschise? Practic, nu pot fi întâlnite sisteme total deschise

(pentru că s-ar "dizolva" în mediu extern, n-ar mai exista ca întreg) sau total închise

(prin imposibilitatea izolării totale de mediu - perpetummobile).

Sistemul ca întreg, decupează distinct un anumit "fragment" din realitate, fapt

care face necesară delimitarea între mediul interior al sistemului şi mediul exterior. În

principiu, sistemele sunt deschise - primesc şi transmit influenţe în şi din mediul extern.

În raport cu mediul exterior, orice sistem are o intrare, o ieşire, o comportare şi

funcţiuni, iar în raport cu el însuşi, o structură, o stare şi transformări ale stării realizate

în timp.

Schematic sistemul deschis poate fi reprezentat astfel:

MEDIUL EXTERN MEDIUL INTERN MEDIUL EXTERNINFLUENŢE INFLUENŢE

FIGURA 1.1.

Intrările sunt, influenţe pe care sistemul le primeşte din partea mediului, iar

ieşirile sunt influenţe pe care sistemul le exercită asupra mediului.

COMPORTAREA SISTEMULUI

Comportarea sistemului poate fi definită ca fiind toate acţiunile pe care le

intreprinde sistemul. Orice sistem cu autoreglare are o funcţie care exprimă finalitatea

lui, iar eficienţa oricărei comportări se măsoară prin orientarea comportării conformscopului urmărit.

12



Legăturile care acţionează în interiorul sistemului asupra intrărilor şi ieşirilor

variază în timp, deci îşi schimbă mărimile.

Starea sistemului rezultă din constanta legăturilor într-un anumit interval de

timp. Deci se poate vorbi de starea intrării, starea interioară a sistemului şi starea ieşirii.

Starea interioară a sistemului sunt de fapt mărimile care caracterizează comportarea sa.

În timp, se schimbă şi, o dată cu ele, se modifică starea sistemului. Trecerea de la o stare

la alta se numeşte transformare. Cum un sistem poate trece printr-o multitudine de stări

se poate vorbi de "cicluri de viaţă" ale sistemului.

Sistemele deschise sunt, ca rezultat al intrărilor şi ieşirilor, al influenţelor

"dinspre" şi "către" mediul exterior şi al proceselor interne, sisteme dinamice.

Caracteristicile sistemelor deschise sunt:

Integrarea este coerenţa dintre elementele sistemului, astfel încât funcţionarea

lor normală nu este posibilă decât în cadrul întregului din care fac parte.

Dinamismul sistemului reprezintă schimbarea continuă, dezvoltarea, evoluţia

sau involuţia în timp.

Ierarhizarea, care exprimă modul de agregare a sistemelor după cum între ele

există raporturi de subordonare sau supraordonare.

Reglarea este procesul prin care ieşirile se menţin într-o anumită măsură

dependente de intrări.

Autoreglarea reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării (conexiunea inversă,

feed-beeck) şi determină orientarea comportării sistemului în raport cu mediul exterior.

Adaptabilitatea şi stabilitatea exprimă capacitatea sistemului ca prin modificarea

valorii sale de funcţionare, să se adapteze continuu mediului, fiind în acelaşi timp şi

stabil între anumite limite.

Finalitatea reprezintă orientarea permanentă a sistemului către un anumit scop.

Din punct de vedere al capacităţii sistemelor de a se schimba, trebuie menţionat,că acestea se impart în:

Sisteme cu autoreglare care nu-şi schimbă structura internă în mod substanţial.

În acest caz, este vorba doar despre influenţa ieşirilor asupra intrărilor, despre corecţiile

pe care fenomenele, comportamentele depistabile la ieşire le impun asupra intărilor,

astfel încât sistemul să-şi conserve starea de funcţionare.

Sisteme cu autoorganizare sunt cele care se adaptează la mediul exterior

schinbându-şi structura, adică sisteme care îşi modifică legăturile între elemente. Oricesistem cu autoorganizare este şi un sistem cu autoreglare, dar nu şi invers.

13



Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o

componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de

conducere. În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o

funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca sistem

deschis ale cărui procese interne se află interrelaţie cu mediul.

Sistemul închis este o construcţie ipotetică care nu există şi nu poate exista în

realitate. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată,

deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului.

Aceasta înseamnă că organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem

vorbi de "grade de permeabilităţi la influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis".

Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resure umane)

şi resure materiale prin intermediul cărora realizează scopul pentru care a fost creată:

produse, servicii, lucrări, în concordanţă cu cererea socială.

Oricare ar fi organizaţia, ea s-a constituit conştient şi deliberat de către oameni

pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul

care stă la baza apariţiei organizaţiei şi în acelaşi timp este motivarea menţinerii ei în

continuare. Chiar dacă, în timp, scopul s-a schimbat şi cel prezent nu mai coincide cu

cel pentru care a fost creată, organizaţia se menţine totuşi dacă are un scop, dacă

satisface o nevoie.

Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt

determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile lui cu

mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece

reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături, supusă unor

factori perturbatori, dar capabilă să-şi menţină funcţionalitatea în cadrul unor limite

care-i definesc maniera de comportare. Totodată, organizaţia este un sistem autoreglabil

şi autoorganizabil, deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil,

organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se regleză în

funcţie de mai multe elemente.

Printre acestea se numără:

– elementele umane aflate în interacţiune reciprocă;

– acţiunea transformatoare;

15



– faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi

căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formare a scopurilor viitoare,

adică are flexibilitate;

– activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi

convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul

complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele

adaptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.

Autoorganizare exprimă capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul componentelor

sale în raport cu perturbabilităţile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o

are de a folosi experenţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.

Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii

precisă, iar indivizii au status-uri şi roluri clar definite. Una din caracteristicile de bază

ale organizaţiilor este existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui

colectiv sau a unor "echipe" care funcţionează având în frunte conducători de diverse

ranguri.

Dar pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să

subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca "suprasistem".

Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte

sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o

funcţie specifică.

O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante la "viaţa"

internă a organizaţiei o furnizează D.Katz şi R.Kahn, indicând cinci tipuri generice

esenţiale.

– Subsistemul de producţie (production subsystem) care este cel mai important,

deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării "intrărilor"

în sistem. – Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură "intrările" din mediu

(oameni, materiale, enerigii, etc.), plasează "ieşirile" şi realizează legăturile

instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.

– Subsistemul de menţienre (maintenance subsystem) care echipează interiorul

organizaţiei cu ccea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a

activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de

muncă, de socializare şi motivare conform normelor organizaţiei de aplicare asancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

16



– Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie,

de adaptare a sistemului în urma cercetării influenţelor din mediul înconjurător.

– Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile

organizate în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme

ale structurii organizaţiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglare şi

este investit cu autoritatea structurală pe mai multe nivele. El este cel care

produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsiteme.

Concluzionând cele prezentate anterior putem spune că:

Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce

trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa

organizaţională. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din

perspectiva capacităţilor de a integra variabile organizaţionale cu factori

umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului

extern.

Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie aplicării la nivelul socialului a

teoriei generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor

interumane, precum şi asupra relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria

organizaţiilor nu este după cum spunea L.von Bertalanffy "un manual pentru

dictarorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele umane, aplicând

ştiinţific legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leuiathanul

organizaţiei nu poate înghiţi individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă".

NECESITATEA ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII UMANE

Organizaţiile constituie realitatea care ne înconjoară. Dintotdeauna trăim în

organizaţii. De la începuturi omenirea există şi se dezvoltă în interiorul unor forme de

organizare. Putem aprecia că desprinderea lentă a oamenilor din animale este

determinată de organizarea legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să

realizeze prin propria lor forţă alte obiecte decât cele existente în natură. Pe de altă

parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale într-o multitudine de organizaţii

coexistente sau mecanisme (familia, şcoala etc.).

Necesitatea organizării activităţii umane şi a constituirii organizaţiilor izvorâte

din imperatismul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibileactivităţi şi scopuri extrem de restrânse.

17



Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior

sunt limitate.

Încercând să sugereze temeiurile partea cea mai importantă a apariţiei

organizaţiilor, Chaster Barnard, în perioada interbelică, arată că atât în raport cu

solicitările mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile capacităţi, omul, ca

individ izolat este limitat, depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiune socială de

cooperare.

În organizaţii, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe care nu le

pot realiza singuri. Condiţiile generale ale constituirii unei organizaţii sunt:

– existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop

care este al fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;

– capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru

realizarea scopului comun.

Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini

adânci, care merg spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta se deosebeşte

radical de celelalte vieţuitoare.

Omul este o "fiinţă gânditoare", o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere.

Ca homo sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra

realităţii înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se

lărgesc în permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în

principiu, în permanentă creştere. Omul, însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse,

limitate de cunoaştere, fapt care impune:

– acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor făcute

de generaţiile anterioare, care prin însumare, constituie tezaurul cultural al

omenirii (sau, în situaţii particulare, fondul de cunoştinţe existente într-un

domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea de laînceput a cunoaşterii de către fiecare generaţie umană;

– specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei,

în acest mod fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea

indivizilor care alcătuiesc aceeaşi generaţie, noile achiziţii fiind comunicate,

atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor comunităţi

profesionale.

18



În ambele iopstaze, arătate, ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala

generaţiilor nu pe orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în

cunoaştere.

Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine.

Omul cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, pentru a-şi

înlesni condiţiile de viaţă. Ca fiinţă transformatoare, ca individ care realizează şi

mânuieşte unelte, care produce obiecte noi, omul este supus aceloraşi limite ale actiunii

izolate şi are deschisă aceeaşi cale de apărare a limitelor sale:

– organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt

care presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi

mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei ar acţiona singuri;

– simultan fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai redepe şi

mai clar propria forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular,

obţinut prin diviziunea obiectivului general, furnizând manifestarea unei

game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor, inclusiv

în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv

dat, decât dacă ar încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând

toate acţiunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporeşte

eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acestuia. În societăţile

moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea

lor fiind unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.

Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară în acest caz, în

calitate de cooperare în acţiune.

În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul ca entitate, ca

individ, trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de

relaţie. El nu există decăt ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţioameni. Socienatea ca ţesătură socială, este formată din mutitudinea relaţiilor

interumane.

Din acestă stare de fapt, decurg consecinţe destul de importante:

– omul se valorizează prin semenii săi; măsura valorii individului (general -

umană, morală, profesională) este dată de către societate, de către semeni;

chiar propria imagine a omului despre sine însuşi este dată, în principal şi de

regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la "ceilalţi" şi prin "ceilalţi",

19



deci, omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o

organizaţie, într-o colectivitate umană;

– nu în ultimil rând, nevoile umane esenţiale (altele decât cele ce privesc

cunoaşterea şi acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale

vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de căldură şi satisfacţie sufletească, de

comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin existenţa activă a

omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv

satisfacţia în muncă, muţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei

împlinite are sens şi sunt cu putinţă doar în interiorul unor forme de

organizare umană. Cu alte cuvinte cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în

acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea

socio-morală şi afectivă.

În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor

constă atât în caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor

care alcătuiesc organizaţia) mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată,

cât şi în capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale.

NATURA ORGANIZAŢIILOR

Până acum am studiat din punct de vedere sistemic organizaţiile ajungând la

concluzia că acestea sunt sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare şi

autoinstruire. Am reuşit să pun în evidenţă subsistemele funcţionale ale organizaţiei - de

producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere.

Prin prisma celor arătate, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin

reliefarea specificităţii umane a acestora. În esenţă, organizaţia este un sistem social în

care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuricomune.

Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare atât între oameni şi

scopuri, cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială,

definitorie a sistemelor).

Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea constituirii şi existenţei

organizaţiilor. Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă.

Afirmarea scopului, enunţarea sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar

un prim pas. Este importantă procedura de realizare, de îndeplinire a scopului, în

20



condiţiile în care, simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperişul unui scop

comun nu garantează, în sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie

observat că orice scop organizaţional este un scop general. Transformarea scopului

general în rezultate practice finale presupuse:

– garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile

individuale, între interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc

organizaţia, acest imperativ este aplicabil atât momentului de început al unei

organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi momentelor

ulterioare din viaţa organizaţiei;

– atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii, şi mai ales atunci când

organizaţia îşi modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca

membrii organizaţiei să participe la remodelarea şi redefinirea scopului

organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale

în cadrul scopului general;

– nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a

corespondenţei dintre scopul general şi scopurile individuale, în acest sens

fiind necesare:

– formularea scopului general "traducerea" sa în forme accesibile

indivizilor din organizaţie; în acest mod, scopul general,

păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile

tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă fiecăruia în

parte);

– simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu

necesitatea înţelegerii şi formulării adecvate a propriilor interese,

a propriilor scopuri, drept bază pentru o comunicare reală a

scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilăa scopului general (intră şi rămâne în organizaţie numai acei

indivizi care ştiu foarte bine, "ce vor" atât "ei" cât şi

"organizaţia").

Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior, esenţială, fără

a epuiza prin aceasta complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru

organizaţie sunt, simultan relaţiile oamenilor - interacţiunea umană - şi relaţiile fiecărui

om şi ale tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei (subsistemele şidomeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.).

21



Calitatea interacţiuni uname este la fel de importantă ca şi scopul organizaţional.

Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului

organizaţional nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura

raporturilor interumane este modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea

umană îmbracă forma cooperării - evitându-se şi depăşindu-şi conflictele interumane.

Interacţunea umană reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii.

Concomitent structura organizaţiei influenţează decizia nativă interacţinuii

umane. Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice - diferenţa pe veriticală -

numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale - diferenţa pe orizontală -

complexitatea activităţii - diviziunea muncii, specializarea - îşi pun amprenta asupra

întregii activităţi organizaţionale.

Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a

activităţii organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor comportamentelor

enumerate până acum - oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

SISTEMELE ORGANIZAŢIEI

Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din

relaţionalizarea oamenilor, grupurilor şi liderilor.

Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al

organizaţiei:

- subsistemul individual;

- subsistemul grupal;

- subsistemul conducerii.

Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă

din stimulii de intrare şi se exprimă prin comportamente de ieşire.

Pentru subsistemul individual procesele caracteristice sunt:

- motivaţia;

- dezvoltarea;

- adaptarea.

Subsistemul grupal cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri puternic

interferente:

- planul intragrupal - în interiorul grupului;- planul extragrupal;

22



- planul intergrupal la nivelul suporturilor dintre grupuri.

Aceste planuri sunt caracterizate de procesele specifice:

- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor în interiorul fiecărui

grup;

- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri.

Subsistemul conducerii implică procese cum ar fi:

- influenţarea indivizilor şi a grupului (grupurilor) aflate sub autoritatea

liderului;

- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia – conducerea propriu-

zisă;

- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate.

1.3. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL ŞI PRACTICA

MANAGERIALĂ

CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL

Climatul organizaţional reprezintă un concept fundamental în domeniul

psihologiei organizării şi conducerii. El se referă la ansamblul caracteristicilor sociale şi

umane ale organizaţiei ca sistem complex; respectiv: practicile de luare a deciziilor de-a

lungul ierarhiei, funcţionarea organelor de conducere, reanalizarea funcţiilor sociale ale

unităţii, strategice generală de stimulare a performanţelor în activitate şi a participării la

conducere, relaţiile de cooperare între colectivele de lucru, între secţii, servicii, birouri,

relaţii ierarhice etc.

Acest concept desemnează factori şi variabile care influenţează sensibil

activitatea şi compartimentul membrilor organizaţiei şi ale structurilor funcţionale ale

acesteia – respectiv: norme şi reglementări, constrângeri organizatorice (sau de mediu),

strategii de motivare, modalităţi şi tehnici de transmitere a informaţiilor etc. în acest

sens climatul organizaţional trebuie analizat în strânsă interdependenţă cu cultura

organizaţională, reprezentând un produs al interacţiunii dintre dimensiunea formală şi

cea informală a culturii organizaţionale.

Ca atare, în psihologia organizaţională, climatul psihosocial este definitiv ca

fiind o calitate în general durabilă a mediului intern al unui colectiv, resimţit de membriisăi şi care le influenţează opiniile, atitudinile şi comportamentelor.

23



În acest sens, o definiţie cu caracter extensiv o prezintă Traian Herseni care,

relevând că atât la nivel microsociologic cât şi la nivel macrosociologic (organizaţional)

întâlnim un anumit climat psihosocial, consideră că acesta reprezintă o “rezultantă pe

planul conştiinţei colective, foarte complexă a tuturor activităţilor interumane…., de la

sistemul de selecţie, încadrare, promovare, supraveghere, control şi sancţionare, până la

stilul de muncă, prin grija pentru oameni, respectul faţă de aspiraţiile lor, gradul de

moralitate….”1.

CARACTERISTICILE CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

Reprezentând practiv mediul organizaţional, social şi uman al fiecărui colectiv

de lucru, cadrul general al activităţii sale, climatul nu trebuie considerat ca o realitate

omogenă, ci, dimpotrivă, multiformă. Fiecare colectiv de lucru, în funcţie de poziţia sa

în cadrul organizaţiei, va avea o perspectivă specifică asupra acesteia -–unele aspecte

vor fi mai importante altele mai puţin importante. Există desigur o serie de caracteristici

generale, comune, care se manifestă, deşi poate în grade diferite, în acelaşi fel în raport

cu toate subunităţile. Astfel, climatul dintr-o unitate poate fi caracterizat în general de

elemente ca reprezentând un nivel ridicat de cooperare în activitate, de recepţionalitate

faţă de punctele de vedere exprimate de cadre, de o atmosferă pozitivă, stimulativă

pentru performanţe etc.; sau, dimpotrivă relaţii interpersonale încordate, lipsă de

cooperare, indiferenţă faţă de munca de performanţă, indiferenţă faţă de problemele

sociale şi profesionale ale cadrelor.

Conceptul de climat organizaţional poate fi şi trebuie utilizat în două sensuri

distincte:

1. pentru a desemna caracteristicile generale ale unităţii aşa cum aceasta se

manifestă în raport cu toate colectivele de lucru, sau, cel puţin cu marea lor

majoritate;

2. pentru a desemna mediul organizaţional specific al unui colectiv de lucru,

caracterizat atât prin aspecte generale, cât şi prin aspecte particulare. Este

recomandabil, de aceea, atunci când se analizează un colectiv de lucru, să se

ia în consideraţie şi climatul său organizaţional particular – climatul

psihologic de grup.

1 în Psihologia organizării intreprinderilor industriale, Editura Academiei 1969, p.22724



Fiecare participant individual, fiecare colectiv de lucru îşi aduce contribuţia la

cristalizarea unui climat organizaţional. În mod special însă, climatul este determinat de

stilul conducerii generale a unităţii, motiv pentru care – aşa cum s-a mai subliniat –

acesta este considerat ca element central al climatului organizaţional.

În această ordine de idei climatul trebuie definit, totodată ca o variantă

psihologică. El rezultă din comportamentele membrilor organizaţiei (inclusiv ale

liderilor), fiind, totodată, o realitate percepută de către aceştia – climatul psihosocial

(îndeosebi la nivel de grup).

Climatul constituie o realitate percepută şi resimţită ca atare de participanţii la

viaţa organizaţiei, aceştia contribuind totodată, la formarea acestei realităţi. Membrii

organizaţiei percep şi apreciază climatul pe baza propriilor criterii (determinate de

caracteristicile de personalitate, nevoi, motivaţii, satisfacţii), rezultanta este “o percepţie

globală” ce însumează şi sintetizează percepţiile individuale. Climatul joacă, în acest

context, rol de variabilă intermediară între caracteristicile organizaţiei şi cele ale

individului uman.

Accepţiunile existente în literatura de specialitate evidenţiază prezenţa unor note

comune în definirea climatului psihosocial şi a unor coordonate importante în care

trebuie circumscrisă analiza acestui fenomen complex.

În primul rând trebuie subliniat faptul că, climatul psihosocial este considerat de

către psihosociali (cercetători) ca un fenomen cheie pentru înţelegerea dinamicii

grupurilor sociale, pe de o parte, datorită faptului că la nivelul său regăsim, într-o formă

sintetică, ansamblul trăirilor subiective ale membrilor grupului, generate în contextul

obiectiv al vieţii de grup, iar pe de altă parte, datorită funcţiei pe care o îndeplineşte

climatul în mecanismul reglării interne a grupului.

În al doilea rând trebuie subliniat caracterul sintetic al climatului în sensul că

reprezintă o rezultantă a unui ansamblu de factori interni şi externi, obiectivi şisubiectivi.

În al treilea rând, o altă caracteristică a climatului psihosocial ce trebuie

evidenţiată constă în relativa lui stabilitate şi indepnedenţă în raport cu factorii care i-au

generat.

Un anumit tip de climat nu se dezvoltă imediat după declanşarea acţiunii unor

factori determinaţi, după cum nu se modifică foarte uşor în cazul variaţiei

nesemnificative sau a dispariţiei de scurtă durată a unora dintre aceşti factori.

25



Se poate spune că fenomenul prezintă o anumită inerţie, calitate ce face posibilă

explicarea funcţiei reglatoare şi compensatoare pe care o îndeplineşte climatul în

dinamica grupurilor sociale.

În al patrulea rând subliniem faptul că climatul psihosocial are un caracter

generalizat la nivelul grupului, chiar dacă atitudinea dintre membrii grupului în raport

cu unele aspecte care contribuie la generarea climatului poate fi diferită.

CONDIŢIONĂRI PSIHOSOCIALE ŞI MANAGERIALE ALE

CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

Studiul atent al acestui fenomen psihosocial complex, pune în evidenţă, aşa

cum s-a evidenţiat deja, determinările sale multiple, faptul că este generat de o serie de

factori: fizico-materiali (condiţiile fizice şi materiale ale activităţii), sociabil (care ţin ce

cadrele sociale generale, sistemul juridic, cadrul normativ-organizaţional etc.),

psihosociali (rezultaţi din interacţiunea membrilor grupului, ce definesc personalitatea

acestora) atât factori de natură obiectivă cât şi factori subiectivi.

În această ordine de idei este semnificativ de relevant faptul că, pentru a putea

influenţa climatul psihosocial de grup, unul sau altul dintre factorii mai sus menţionaţi

trebuie să capete o anumită semnificaţie de grup.

Climatul organizaţional depinde de calitatea acţiunilor intreprinse pentru

asigurarea condiţiilor de mediu fizic şi social (fără disfuncţii organizatorice şi

funcţionale - în cazul unui climat favorabil performanţelor), respectiv de modul de

constituire şi de structura microgrupurilor de muncă şi de ambianţă socială, de sistemul

de apreciere al muncii, de acţiunile existente pentru perfecţionare şi promovare, de

sistemul de informare şi comunicare, de stilul şi metodele de conducere etc.

Climatul fiind o reacţie subiectivă la existenţa grupului în totalitatea

manifestărilor sale, factorii care îl determină nu acţionează asupra indivizilor în mod

direct, ci nemijlocit, prin felul în care sunt percepuţi prin prisma personalităţii

membrilor, în special a atitudinilor, convingerilor şi idealurilor acestora; tocmai de

aceea el este, în acelaşi timp, şi rezultatul concordanţei sau al neconcordaţei, în diferite

grade, dintre ceea ce aşteaptă indivizii de la instituţie şi colectivul din care fac parte şi

ceea ce li se oferă în mod practic.

26



În categoria factorilor obiectivi de înscriu: condiţiile de muncă, vechimea

grupului (perioada de când membrii acţionează împreună), nivelul pregătirii

profesionale a membrilor colectivului, nivelului retribuţiei oamenilor.

În categoria factorilor subiectivi, sunt cuprinşi pe de o parte, factorii ce ţin de

individ - îndeosebi în cazul celor investiţi cu atribuţii de conducere, cum sunt: atitudinea

faţă de om, competenţa profesională, stilul de conducere (priceperea de a repartiza

echitabil sarcinile, de a aprecia obiectiv, principial eforturile şi rezultatele muncii

oamenilor, de a-i stimula, de a le rezolva corespunzător problemele de muncă şi de viaţă

cu care se confruntă), prestigiul şi autoritatea etc., iar pe de altă parte, factorii

psihosociali ce ţin de caracteristicile colectivului: coeziunea, sintalitatea (coeziunea

grupului), relaţiile dintre membri grupului, modalitatea de manifestare a opiniei

colective ş.a.

Climatul organizaţional are aşadar determinări multiple, ce ţin de nivelul de

pregătire şi competenţă al oamenilor, de relaţiile dintre ei, de motivaţia activităţii, de

interese, idealuri şi aspiraţii, de modul cum sunt organizaţi şi conduşi, de satisfacţiile pe

care le trăiesc ca urmare a muncii şi activităţii în colectiv, astfel că efectele pe care le

exercită (de exemplu condiţiile de muncă) nu trebuie privite în mod izolat, ci în context,

în strânsă legătură cu ceilalţi factori obiectivi şi subiectivi ce determină climatul

psihosocial.

Acest fenomen psihosocial complex reprezintă deci o funcţie cu mai multe

variabile incluzând factori organizaţionali, acţiunile managerului, comportamentul de

grup şi, în anumite situaţii şi factorii externi ai organizaţiei. Variabilele care definesc

climatul se referă atât la constrângerile organizaţionale, cât şi la cele de mediu (care

depăşesc graniţele organizaţiei). În această perspectivă se poate vorbi nu numai de

influenţa normelor şi valorilor organizaţiei asupra comportamentului de conducere sau

de execuţie, dar şi de influenţa cadrului cultural mai larg în care funcţioneazăorganizaţia.

În ceea ce priveşte factorii determinaţi ai climatului (psihosocial) de grup,

dificultatea constă însă nu în a releva aceşti factori sau grupuri de factori, ci de a stabili

categorii, deci de a releva dimensiunile conceptului într-un anumit spaţiu operaţional.

În această privinţă literatura de specialitate evidenţiază diferite grupări de

factori. Una dintre cele mai nesemnificative este perspectiva - asupra climatului

psihosocial de grup -, avansată de Dumitru Cristea, pe baza unui laborios efort de

27



cercetare în lucrarea “Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii”2. Pe

baza investigaţiilor realizate, autorul a identificat şase dimensiuni ale climatului

psihosocial, fiecare dimensiune implicând mai multe categorii de factori:

1. dimensiunea socio-afectivă;

2. dimensiunea motivaţional-atitudinală;

3. dimensiunea cognitiv-axiologică;

4. dimensiunea instrumental-executivă;

5. dimensiunea proiectiv-anticipativă;

6. dimensiunea structurală (ANEXA 1).

În cadrul acestora, o semnificaţie deosebită o are pentru activitatea profesională

în cadrul organizat dimensiunea instrumental-executivă care include factorii ce se referă

la condiţiile şi miljoacele de realizare a sarcinii grupului, şi anume:

1. relaţiile funcţionale dintre membrii grupului;

2. gradul de coparticipare la realizarea sarcinii;

3. stilul de conducere şi competenţă al liderului formal;

4. condiţiile obiective în care se desfăşoară activitatea (mediul fizic, condiţiile

materiale, dificultatea sarcinii ş.a.);

5. coordonarea externă a grupului pe linia realizării sarcinii sale;

6. numărul de membrii în raport cu cerinţele obiective ale sarcinii; gradul de

încărcare a membrilor grupului; conflicte intra şi inter grupale generate în

contextul activităţii de rezolvare a sarcinii.

Climatul unei organizaţii nu constituie aşadar o realitate uşor de observat şi de

evaluat – aceasta fiind efectul mai multor factori formali şi informali, ce determină

profilul personalităţii organizaţiei.

Climatul este dependent atât de caracteristicile organizaţiei (structura sa

organizatorică, dimensiunea, profilul activităţii, vârsta membrilor organizaţiei, tradiţiile

existente, politica de personal etc.), de: caracteristicile resurselor umane (nivelul de

pregătire, categorii de vârstă, nivelul cultural etc.), dar îndeosebi este dependentă de:

stilul de lucru al conducerii organizaţiei – factorul de influenţă cu cele mai ample efecte

asupra climatului organizaţional care îşi imprimâ caracteristicile esenţiale şi îi determină

un mod specific de concretizare.

2Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii., Editura Academiei Bucureşti, 198428



Cercetările psihosociologice au scos în evidenţă faptul că, prin metodele de

lucru, conducerea unităţii are contribuţia cea mai importantă la orientarea întregului

climat. Funcţiile ei sunt tocmai de a organiza şi coordona întreaga activitate de a rezolva

problemele majore ale unităţii, de a facilita cooperarea şi activitatea fiecărei subunităţi.

De aici şi responsabilitatea organizatorică a tuturor factorilor de conducere din unitate

pentru profilul general al climatului organizaţional.

În această ordine de idei, Rensis Likert, a relevat, prin cercetările sale, că există

patru tipuri esenţiale de climat organizaţional corespunzător categoriilor sistemelor

(stilurilor) de conducere (ANEXA nr.2), respectiv: 1. autor-exploatator; 2.

autoritar-binevoitor; 3. consultativ; 4. participare de grup3. Fiecare dintre sisteme se

bazează pe gradul de participare a subordonaţilor la aspectele importante ce definesc

climatul organizaţional – respectiv: conducerea şi participarea la conducere,

comunicarea, motivaţia, modalitatea de luare a deciziilor şi exercitarea controlului în

organizaţie.

Cercetările efectuate relevă că, de regulă, cu cât conducătorul (şi în rezonanţă

climatul) se îndepărtează de sistemul autoritar-exploatator şi se apropie de sistemul

participativ de conducere, cu atât productivitatea/ performanţa în activitatea

grupului/organizaţiei este mai ridicată.

Stilul de conducere pe care îl adoptă un conducător nu poate fi independent de

nici una dintre condiţiile importante care formează climatul organizaţional. Astfel, de

exemplu, la nivelurile superioare ale ierarhiei organizaţionale există un spaţiu mai larg

de libertate cu privire la stabilirea obiectivelor, a strategiilor decizionale şi

motivaţionale, modalităţi de control etc. Dacă, de la nivele ierarhice înalte sunt impuse

constrângeri cu privire la modalităţile de recompensare/sancţionare a angajaţilor, sau

referitor la necesitatea centrării exclusiv pe rezultate şi performanţe înalte, este greu de

presupus că un lider de la un nivel ierarhic inferior nu dispune de un mare grad delibertate în a alege o strategie de conducere diferită, centrată pe oameni sau pe alte

sisteme de motivare.

Totodată, dacă eşaloanele superioare de conducere impun strategii restrictive cu

privire la angajarea unor discuţii de grup, sau în ce priveşte implicarea oamenilor în

procesul de luare a deciziei, aceştia vor avea un efect descurajator pentru alegerea unor

3 cf. Elena Istrate, Viorica Ghinea, “Cultura organizaţiilor” în Teoria organizaţiilor - Note de curs,

Buletinul Învăţământului Militar, anul III, nr.1-2, 1996, pag.172-17529



alternative diferite în compartimentul de conducere la nivele ierarhice inferioare

(subordonate).

RELAŢIA DINTRE CLIMAT ŞI PERFORMANŢA

ORGANIZAŢIONALĂ. CARACTERISTICI ALE CLIMATULUI

FAVORABIL PERFORMANŢEI

Cercetările psihosociologice au demonstrat că datorită multiplelor condiţionări

(în care este implicat), climatul mijloceşte, printr-un complex de conexiuni inverse,

desfăşurarea vieţii şi activităţii de grup, reprezentând o verigă esenţială a mecanismului

de autoreglare internă a acestuia ca sistem şi a performanţelor sale în activitate. Datorită

acestui fapt optimizarea oricărui element determinant al climatului va avea, pe lângă un

efect pozitiv specific factorului respectiv şi un efect pozitiv manifestat la nivelu

climatului psihosocial de grup organizaţional. Cele două categorii de efecte coraborate

pot determina creşterea nivelului performanţei în activitatea grupului. Influenţa

determinată a climatului se înregistrează atât la nivelul performanţelor membrilor

organizaţiei, cât şi satisfacţiilor obţinute din identificarea cu atmosfera de muncă, din

partea membrilor acesteia.

Climatul poate influenţa direct calitatea angajării socio-umane a membrilor

organizaţiei (eficienţa şi satisfacţiile); prin intermediul enfluenţei exercitate de factorii

afectivi (sentimentul de încredere, teama de pedeapsă, atmosfera de destindere etc.).

Climatul poate deveni un stimulent sau după caz, o frână în realizarea scopurilor

organizaţiei.

Un climat favorabil elimină stările de inhibiţie şi orientează membrii grupului

asupra sarcinilor, stimulând entuziasmul lor în muncă, în aşa fel încât activitatea lor să

corespundă cu nivelul capacităţii lor.

DIMENSIUNILE CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

Într-o cercetare realizată de Adrian Neculau, acesta propune următoarele opt

dimensiuni ale climatului organizaţional4, în legătură cu performanţa profesională:

4 Adrian, Neculau, Cultură şi personalităţi, editura Militară, Bucureşti, 1995, pag. 209-21030



a) caracteristicile sarcinilor şi rolurilor; claritatea, impactul asupra eficacităţii;

autonomie în realizare şi decizie, absenţa stresului, interesul pentru sarcină,

confortul fizic al muncii;

b) relaţiile cu superiorii ierarhici (direcţi): relaţiile formale (supleţea

supervizării, importanţa dată informaţiilor), personalizarea relaţiilor,

tonalitatea lor afectivă (afectivitate, suport, receptivitate, încredere);

c) relaţiile cu colegii (în cadrul profesional şi extraprofesional);

d) implicarea individului în sarcină (salarizare, posibilitate de a beneficia de un

statuts social şi de satisfacerea unor nevoi sociale) şi în viaţa din organizaţie

(adeziune, angajare personală, loialitate, ataşament faţă de filosofia

organizaţiei);

e) politica de personal (activitatea în recrutare, promovare, renumerare şi

formare, implantarea noutăţilor);

f) reguli de funcţionare (claritatea şi supleţea regulamentelor interne,

comunicarea informaţiilor);

g) atitudinea de încurajare a lucrului în echipă, acceptarea unor atitudini

nonconformiste, a diferenţelor individuale şi a exprimării acestora,

salarizarea iniţiativelor personale de către organizaţie;

h) rolul social al unităţii (procupări sociale, ecologice etc.).

Studiile au evidenţiat o serie de corelaţii între itemii chestionarului pentru

diagnoză climat, respectiv corelaţii semnificative între următoarele scale: 1. coerenţa

strategiei şi funcţionării; 2. politica de deschidere socială; 3. confortul material şi moral;

4. claritatea sarcinilor şi rolurilor; 5. disponibilitatea şi fluiditatea informaţiilor; 6.

supleţea supervizării; 7. încurajarea ideilor noi; 8. spiritul de chipă; 9. calitatea relaţiilor

personale; 10. sentimentul echităţii; 11. responsabilitate, autonomie; 12. implicare; 13.

libertate de expresie; 14. racordarea conştientă a fiecărui membru cu scopurileorganizaţiei, participarea sa la viaţa profesională. Se constată că toate aceste elemente

evidenţiază tot atâţia factori ce au semnificaţie pentru performanţă în activitatea

organizaţională, fapt ce solicită abordarea acestor factori transpuşi în variabile şi

indicatori - în cercetări viitoare.

În perspectiva asigurării condiţiilor necesare defăşurării cu succes a activităţii, a

obţinerii de performanţe în activitate şi a stabilităţii psihosociale a colectivelor - ca una

din direcţiile de optimizare a climatului social – rezultatele cercetărilor de psihosiciologie organizaţională recomandă să se ţină seama de citirea cerinţelor:

31



- la momentul intrării într-o nouă colectivitate (instutiţie) fiecare persoană

simte nevoia să fie tratată cu atenţie, să i se acorde respect şi încredere în

capacităţile sale;

- fiecare membru al unei instituţii doreşte să cunoască, în situaţia în care nu

există deja standarde stabilite, ce anume înţelege şeful nemijocit şi ceea ce

înţeleg superiorii şi colegii săi prin “îndeplinirea corespunzătoare a

atribuţiilor” ce decurg din funcţia pe care o obţin – respectiv dacă ceea ce

gândeşte persoana respectivă concordă cu dezideratul colectiv. Din acest

punct de vedere, stabilirea unor srandarde de performanţă profesională, în

termeni de timp, cantitate şi calitate reprezintă o condiţie a activităţii

fiecăruia şi ca atare, a reuşitei în profesie;

- fiecare persoană doreşte să primească ordine simple şi raţionale din care să

rezulte în mod clar ceea ce se aşteaptă de la ea, ce anume, în mod concret,

trebuie să întreprindă(în plan profesional);

- fiecare membru al organizaţiei preferă să activeze sub conducerea unui şef

competent, pe care să îl respecte şi în care se poate avea încredere;

- fiecare persoană doreşte să i se recunoască importanţa activităţii pe care o

desfăşoară, meritele sale şi să i se confirme dacă ceea ce face este potrivit

sau nu – pe această cale i se probează capacitatea, orientarea adecvată în

activitate;

- fiecare membru al unei colectivităţi doreşte să fie ascultat şi să fie luate în

considerare opiniile şi sugestiile sale;

- asigurarea comunicării dintre şef şi subordonat constituind un real stimulent

în activitate, o dovadă de responsabilitate comună, cu influenţe deosebite

asupra climatului psihosocial de lucru;

- oamenii simt nevoia de stabilitate pe funcţie, de a avea o persperctivă sigurăîn activitatea pe care o desfăşoară - respectiv nevoia de securitate socială.

Complexitatea climatului, sub aspectul conţinutului, cât şi al determinăriilor

sale, obligă la înţelegerea faptului că, în perfectarea metodologiei influenţării lui

în sens pozitiv, nu este suficient să se acţioneze asupra unui factor sau altul –

obiectiv sau subiectiv - ,ci, trebuie luaţi în calcul toţi factorii, date fiind

interdependenţele strânse care există între aceştia.

32



CAPITOLUL 2

DIMENSIONAREA SISTEMULUI MILITAR

2.1. PARTICULARITĂŢI ALE CLIMATULUI ÎN ORGANIZAŢIA

MILITARĂ

În cazul grupului/şi organizaţiei militare se manifestă o serie de particularităţi ce

le diferenţiază de celelalte colectivităţi sociale, mai mult chiar, în cadrul lor apar şi

unele caracteristici specifice în funcţie de categoria de militari la care ne raportăm –

militari în termen, militari angajaţi, subofiţeri şi maiştrii militari, ofiţeri.

33



În acest sens se impun atenţiei câteva aspecte ce definesc specificitatea culturii

organizaţionale şi a climatului şi coeziunii colectivelor militare.

În primul rând, trebuie relevat faptul că, principal, sistemul de norme şi valori

promovat în armată este cel general, propriu întregii societaţi, dar, în mod concret,

acesta capătă nuanţe, interpretări, evaluări şi efecte în funcţie de specificul instituţiei

militare. Relaţiile inter umane din armată, date fiind conţinutul şi scopurile lor, sunt

riguros reglementate, orientate, conduse şi controlate, pentru a răspunde în întregime

cerinţelor obiective ale funcţionalităţii instituţiei militare, pe coordonatele oportunităţii

acţiunilor în raport cu realitatea luptei armate, convergenţei eforturilor, subordonării

necondiţionate şi execuţiei prompte a ordinelor şi dispoziţiunilor, ale coeziuni

subunităţilor, de cerinţele disciplinei militare.

Specificitatea climatului psihosocial, a relaţiilor inter umane este imprimată de

caracteristicile culturii organizaţiei militare – o cultură de tip rol, proprie organizaţiei

clasice formale. Organizaţia militară este caracterizată prin puternice sectoare

funcţionale şi/sau specializate. Există un grad înalt de formalizare şi standardizare,

activitatea diferitelor compartimente funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind

controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţilor conferite

acestora. Comunicarea şi relaţiile dintre compartimente şi dintre posturi sunt strict

reglementate. Poziţia ierarhică este principala sursă de putere în organizaţia militară;

oamenii sunt selectaţi şi apreciaţi în funcţie de îndeplinirea corepunzătoare a rolului lor.

O serie de valori şi atitudini au o importanţă evidentă în activitatea grupului,

respectiv: ierarhia, autoritatea, disciplina (ascultarea), loialitatea faţă de comandant,

organizarea, cooperarea, atitudinea faţă de misiunile şi sarcinile primite şi atitudinea

faţă de interesele grupului, competenţa, spiritul de corp, ş.a. Normele, ca reguli, au rolul

de a conserva aceste valori, deci de a le impune indivizilor.

Climatul organizaţional nu se manifestă de-sine-stătător în cadrul unităţii şi nuapare ca singurul determinant al eficienţei unităţii. Întotdeauna elementele climatului

condiţionează, însă şi sunt influenţate de factorii culturii organizaţionale – respectiv:

normele în cadrul instituţiei armate, reguli de comportament, valorile prioritare cu

privire la activitatea militară, legile acţiunii eficiente şi nu în ultimul rând filosofia

politicii faţă de resursa umană.

Practica a demonstrat faptul că efectele performante ale activităţii de instruire se

obţin în anumite condiţii ale climatului organizaţional care favorizează valorificarea potenţialului uman şi competiţia între militari, grupuri, colective.

34



Desigur şi la nivelul unităţilor militare factorii care determină climatul

organizaţional sunt, în mare parte, aceeaşi ca şi în cadrul unităţilor economice –

respectiv: vârsta structura şi mărimea unităţi profilul activităţi şi natura activităţi,

caracteristicile factorului uman, valoarea managerilor şi stilul lor de conducere, dotarea

tehnico-materială - dar toţi aceşti factori sunt la rândul lor, puternic influenţaţi de

specificitatea instituţiei militare şi a culturii organizaţiei armate.

Evoluţia pozitivă a climatului psihosocial în colectivele militare este apreciată

numai în raport cu preluarea în conduita militarilor a valorilor organizaţionale; pentru

aceasta se impune ca, în primele zile ale participării la viaţa armatei, noii veniţi în

grupul militar să fie orientaţi asupra înţelegerii semnificaţiei normelor şi principiilor

vieţii ostăşeşti a raţiunii existenţei, a necesităţii unităţii de acţiune, a coeziunii şi

solidarităţii, a executării cu maximă operativitate a oricărei misiuni, a valorii deosebite

pe care o reprezintă ordinea şi diciplina pentru capacitatea de luptă a armatei. În acest

sens, datele de cercetare relevă că normele şi valorile concurează la consolidarea

climatului psihosocial numai în măsura în care, în practica de zi cu zi, acestea sunt:

uniforme-aceleaşi pentru toţi militarii, fară deosebire de grad şi funcţie; constante-sunt

permanent considerate ca norme imperative, cadrul de referinţă obligatoriu în toate

situaţiile şi activităţile grupului militar; clare şi exacte-atât în ceea ce priveşte

conţinutul, forma,cât şi semnificaţiile lor; accesibile-înfăţişate şi explicate astfel încât să

fie percepute corect de către toţi militarii, să fie înţeles caracterul lor obiectiv, necesar.

În această ordine de idei, trebuie subliniat faptul că viaţa militară impune celor

implicaţi să facă apel la prevederile regulamentare, în ceea ce priveşte rolul acestora în

reglarea relaţiilor interumane şi funcţionale sub aspect etic şi juridic; la nivelul grupului

militar disciplina nu constituie o problemă de-sine-stătătoare ci însoţirea permanentă a

tuturor activităţilor, indiferent de conţinutul lor- ea cuprinde relaţile omului cu sine

însuşi, cu ceilalţi, cu îndatoririle ce-i revin, cu colectivul din care face parte.Organizarea tuturor activităţilor în strictă coordonare cu cerinţele legilor,

regulamentelor militare, concomitent cu desfăşurarea unei activităţi educative intense şi

diferenţiate în direcţia asimilării normelor şi valorilor proprii instituţiei militare

reprezintă garanţia unei intervenţii eficiente pentru a crea şi menţine un climat de

ordine, de respect faţă de prevederile regulamentare şi Cerinţele Jurămîntului Militar.

În acest sens, un rol foarte mare revine, în special, comandanţilor care, prin tot

ceea ce întreprind, trebuie să convingă, şi în acelaşi timp, să impună o atitudine dereceptivitate faţă de normele şi principile de conduită şi viaţă specifice activităţii

35



militare. Prin tot ceea ce face, prin tot ceea ce spune, comandantul trebuie să militeze

pentru respectarea valorilor instituţiei militare, pentru a crea un adevărat cult faţă de tot

ceea ce intră în patrimoniul legalităţii şi utilităţii sociale şi instituţionale.

În al doilea rând, se impune subliniat faptul că rigorile şi existenţa vieţii ostăşeşti

nu conduc şi nu trebuie să conducă la restrângerea spaţiului necesar înţelegerii umane, a

apropierii faţă de om, sau la îngrădirea unor manifestări de personalitate militarului,

cum ar fi: entuziasmul, optimismul, întrajutorarea, conlucrarea activă, împărtăşirea

reciprocă a bucuriilor, a căutărilor şi frământărilor ş.a. Dimpotrivă, dată fiind

specificitatea instituţiei militare, cu cât activitatea este mai complexă, mai dificilă,

obstacole care trebuiesc depăşite mai mari, instrucţia mai riguroasă, viaţa mai austeră,

cu atât mai mult este nevoie de înţelegere deplină şi conlucrare activă de un climat care

să genereze angajarea conştientă, motivată, valorificarea tuturor energiilor şi

capacităţilor individuale şi colective.

Comandantul (şeful), pentru a crea şi menţine coeziunea colectivului pe care-l

conduce, pentru a consolida climatul de lucru trebuie să cunoască modul în care

evoluează colectivul (cum se structurează relaţiile neoficiale, numărul şi natura

raporturilor dintre subgrupurile informale) stadiul atins în formarea coeziunii (creşte,

stagnează sau este în regres), cauzele care afectează procesul de închegare a colectivului

(conduita unor membri, stilul de conducere etc).

Şi nu în ultimul rând foarte important pentru activitatea în profesia militară sunt

condiţile materiale şi organizatorice asigurate.

2.2. TRANSFORMAREA ARMATEI ROMÂNIEI

FAZELE PROCESULUI DE RESTRUCTURARE ŞI MODERNIZARE

A FORŢELOR ARMATE

Integrarea în structurile de securitate europene şi euroatlantice reprezintă pentru

România un obiectiv strategic care influenţează decisiv politica sa militară.

În acest scop, încă din 1990, s-a declanşat, o amplă reformă a organismului

militar, demersurile întreprinse urmând să pună în evidenţă elementele de

compatibilitate şi interoperabilitate, să indentifice deosebirile existente şi să sugereze

căi şi modalităţi practice de rezolvare a acestora.

36



Procesul de restructurare a armatei s-a desfăşurat în perioada 1990-1999, în trei

etape, astfel:

- prima etapă (1990-1993) a avut ca obiective prioritare ajustarea structurală

rapidă a sistemului militar, crearea noului cadru legislativ pentru organizarea

şi funcţionarea lui, precum şi declanşarea unor programe de modernizare şi

de înzestrare;

- a doua etapă (1994-1996) s-a axat pe operaţionalizarea structurilor realizate

şi pe declanşarea procesului de realizare a interoperabilităţi cu armatele

statelor membre NATO;

- a treia (1997-1999) a vizat asigurarea unei capacităţi defensive credibile.

În anul 2000, procesul de restructurare şi operaţionalizare a continuat în

baza “Planului cadru de acţiune” pentru implementarea “Programului de

restructurare şi modernizare a forţelor armate ale României (FARO

2005/2010)”. Planul cadru a fost conceput să se realizeze în două faze:

- faza întâi (2000-2003) a vizat restructurarea şi operaţionalizarea structurii de

forţe la nivelul cerinţelor minime, impuse de necesitatea asigurării unei

capacităţi defensive credibile şi a nivelului de interoperabilitate planificat şi

asumat;

- faza a doua (2004-2007) vizează modernizarea înzestrării şi continuarea

realizării capacităţi operaţionale a structurilor armatei.

Ca urmare a iniţiativei lansată la Washington, în luna septembrie 1999 a

fost adoptat primul “Program Naţional Anual” care a inclus primul ciclu de

planificare multianuală care cuprindea perioada 2000-2007. Ca urmare a Legii

nr.63 de planificare a apărării, adoptată în anul 2000, a fost elaborată “Directiva

de Planificare a Apărării”, care a introdus “Sistemul de Planificare, Programare,

Bugetare şi Evaluare (PPBES)” după modelul folosit în NATO. Procesul de planificare multianuală a fost integrat ca element principal în directiva de

planificare a apărării.

PRINCIPALELE REALIZĂRI ALE PROCESULUI DE

RESTRUCTURARE

În ceea ce priveşte procesul de restructurare a sistemului militar notabilesunt următoarele realizări:

37



- îmbunătăţirea relaţiilor şi a comunicării dintre armată şi societatea civilă,

asigurându-se tranparenţă, control democratic, încrederea în instituţia

militară, în ansamblu, sprijinul populaţiei pentru aderarea României la

NATO – lucru demonstrat de toate sondajele de opinie realizate, indiferent

de agenţia care a efectuat sondajul;

- indentificarea şi iniţierea unor programe în scopul îndeplinirii cerinţelor

minime pentru integrare – pentru aceasta şi pentru indentificarea soluţiilor de

implementare beneficiem de consiliere din partea unor ţări membre NATO şi

de personal aparţinând firmei CUBIC APPLICATIONS Ltd;

- instituţionalizarea PPBES;

- reorganizarea sistemului de conducere şi comandă;

- reorganizarea Statului Major General;

- stabilirea rolului marilor unităţi şi unităţilor conform categoriilor de structuri

care funcţionează în NATO, respectiv apărarea teritoriului naţional

capabilitatea de a contribui la operaţiuni în sprijinul păcii şi participarea la

posibile misiuni sub incidenţa art.5 din Tratatul de la Washington;

- iniţierea procesului de restructurare şi modernizare a marilor unităţi şi unităţi

după modelul NATO;

- procesul de restructurare şi modernizare s-a desfăşurat conform planurilor

structurii de forţe “Forţa Program 2003” care, este finalizată, constituind

premisa trecerii la definitivarea şi implementarea planurilor pentru noua

structură de forţe “Forţa Obiectiv 2007”;

- operaţionalizarea structurilor, inclusiv fundamentarea unui nou sistem de

evaluare, concomitent cu procesul de restructurare;

- introducerea “Ghidului carierei militare” potrivit căruia a fost adoptat

principiul construcţiei piramidale;- eliminarea prin adoptarea noi Constituţii a obligativităţii satisfacerii stagiului

militar – forţele armate vor fi create în viitorul apropiat doar din militari

profesionişti.

2.3. STRATEGIA DE DIMENSIONARE A SISTEMULUI MILITAR

Perioada pe care o parcurgem va rămâne, fără îndoială, în istoriamodernă a omenirii ca o etapă de transformări majore, politice, economice şi

38



sociale, care modernizează fundamental destinul întregii societăţi. Sensul

evoluţiei al acestor mutaţii îl constituie integrarea în NATO şi UE şi accederea

României pe locul meritat între statele democratice ale lumii. Ori, acest

deziderat presupune eforturi concertate, ce necesită a fi coordonate printr-o

strategie de largă cuprindere şi deschidere, menită a ne oferi şanse reale de

reuşită în definitivarea procesului integrării europene şi euroatlantice.

Pentru îndeplinirea acestei strategii, sistemul militar trece printe-un

amplu proces de reevaluare, reorganizare şi modernizare structurală a tuturor

entităţilor militare. Finalitatea acestui proces constă în realizarea “Forţei

Obiectiv 2007”, care să răspundă următoarelor cerinţe:

- o forţă cu o structură de comandă optimă, modernă, robustă, interoperabilă,

credibilă, aptă să execute operaţiuni de apărare colectivă, dislocabilă rapid,

în locul şi la momentul solicitat, capabilă de autosusţinere în teatru de

operaţiuni, în lipsa sprijinului naţiuni gazdă;

- o forţă decisivă impotriva oricărui adversar, bazată pe informaţii clare şi

oportune, care să desfăşoare operaţiile în întreg spectrul de misiuni;

- pregătită împotriva tuturor ameninţărilor, capabilă să opereze în acelaşi fel

cu forţele celor aliaţi.

Concentrarea procesului de reformă militară din ţară cu cel de integrare

în structurile Alianţei şi dezvoltarea mecanismelor participării la sistemele şi

procedurile de planificare NATO produc o transformare fundamentală a

conceptelor de apărare şi securitate, orientate spre integrarea eforturilor proprii

în cele colective ale Alianţei. Aceasta presupune o reconsiderare a modului de

planificare a forţelor, prin trecerea de la o abordare teritorială a apărării, exclusiv

naţională, spre una destinată contribuţiei armatei la securitatea colectivă.

Conduita României în dubla sa calitate de membru al NATO şi candidatla integrarea în UE până în anul 2007 se va ghida după urmatoarele repere:

- sprijinirea legăturii transatlantice pe baza complementarităţi între NATO şi

UE şi între rolurile strategice pe care cele două organizaţii şi le vor asuma;

- implicarea pe măsura capacităţilor şi ponderii sale la operaţiunile de

gestionare a crizelor desfăşurate de UE, în special în cele din Europa de

Sud-Est;

- implicarea în Planul de Acţiune privind capabilităţile Europene, ca statmembru NATO.

39



În concluzie România, ca stat, îşi dezvoltă propriul său profil strategic şi

militar, în condiţiile unei dezvoltări economice reale, participând la efortul de

apărare colectivă în cadrul Alianţei Nord-Atlantice şi la construcţia dimensiunii

militare a UE, precum şi la întreaga gamă de misiuni pentru îndeplinirea

angajamentelor de cooperare şi parteneriat asumate pe plan internaţional. Ca ţară

invitată să facă parte din Alianţa Nord-Atlantică, a demonstrat un proces intens

de revizuire a structurii de forţe şi de transformare a structurilor de comandă,

pentru a asigura adaptarea acestora la cerinţele Angajamentului de la Praga

privind capabilitaţile, în sensul optimizării şi menţinerii capacităţilor militare

adecvate pentru a răspunde pe deplin misiunilor armatei în noul context intern şi

internaţional în conformitate cu interesele şi obiective militare proprii.

NECESITATEA UNEI STRATEGII DE DIMENISONARE A

SISTEMULUI MILITAR

Îndeplinirea obiectivelor militare ce rezultă pentru România, impun

modernizarea administraţiei publice în cadrul Ministerului Apărării Naţionale.

Elaborarea strategiei, contribuie la perfecţionarea conducerii activităţii în

domeniul apărării naţionale, potrivit prevederilor legii şi strtegiei de securitate

naţională, în condiţiile unui mediu politic ce are la bază controlul civil asupra

forţelor armate.

Problema principală o constituie managementul reformei militare şi

procesul de aplicare a acesteia în practică.

Îmbunătăţirea standardelor privind managementul condiţionează

funcţionarea eficientă şi efectivă a administraţiei publice în Ministerul Apărării

Naţionale. Aceasta presupune delimitarea riguroasă a consensului asupra

funcţiilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor părţilor implicate în reformă, precum

şi stabilirea procedurilor de lucru şi a celor de coordonare a schimburilor de

informaţii.

Diminuarea comportamentului tehnocratic, dominant încă în sistemul

public, şi optimizarea fluxurilor informaţionale şi decizionale necesită abordări

acţionale pragramatice.

40



Elaborarea strategiei privind modernizarea administraţiei publice în

domeniul apărării este cerută de simplificarea procedurilor administrative,

eliminarea paralelismelor şi suprapunerilor din activitatea diverselor structuri,

pregătirea şi instruirea cadrelor militare şi funcţionarilor publici care lucrează

direct cu cetăţenii şi agenţii economici şi extinderea utilizării echipamentelor şi

tehnologiilor informatice.

PRINCIPIILE CARE STAU LA BAZA ELABORĂRII STRATEGIEI

DE DIMENSIONARE

Modernizarea administraţiei publice în domeniul sistemului militar are în

vedere îndeplinirea obiectivelor politicii de securitate naţională, orientând ferm

politica de apărare a ţării către îndeplinirea angajamentelor/obligaţiilor ce îi

revin în calitate de membră NATO şi de candidat la integrarea în UE.

Elementele definitorii ale strategiei sunt performanţa, eficienţa,

flexibilitatea, optimizarea şi interoperabilitatea.

Strategia în domeniul apărării vizează, aşadar, un nou mod de abordare a

problematicii apărării, fundamentat pe principii care să asigure transformarea

sistemului militar într-o instituţie cu un sistem public modern, interoperabil cu

cel al ţărilor membre NATO şi UE.

Principile strategiei de modernizare a administraţiei publice în sistemul

de apărare se întemeiază pe experienţa acumulată în domeniu şi tradiţile militare

naţionale, adaptate la schimbările din contextul internaţional şi la tendinţele ce

se manifestă în structurile europene şi euroatlantice.

Principiile care stau la baza fundamentării strategieii de modernizare şi

dimensionare a sistemului militar sunt:

- transparenţa în actele decizionale şi în actele normative emise;

- contrrolul democrat şi civil exercitat de către factorul politic conform

cadrului juridic naţional;

- crearea şi consolidare corpului funcţionarilor publici de carieră, profesional

şi neutru politic;

- protejarea drepturilor indivizilor şi respectarea cetăţeanului;

41



- orientarea interesului pentru rezultate în termeni de eficienţă şi calitate a

serviciilor;

- cooperarea regională şi subregională, ca un element complementar, prioritar

pentru integrarea în UE;

- implicarea activă în procesul de realizare a Politici de Securitate a Europei;

- îndeplinirea responsabilităţilor asumate de statul român în cadrul

capabilităţilor comune europene;

- dezvoltarea parteneriatelor speciale, bilaterale şi multilaterale şi a

iniţiativelor de cooperare militară cu structurile de apărare ale UE;

- participarea la operaţiile de sprijin sub egida ONU, OSCE, NATO şi UE.

2.4. CONTEXTUL INTERN ŞI INTERNAŢIONAL ÎN CARE SE

DESFĂŞOARĂ PROCESUL DE DIMENSIOANRE ŞI MODERNIZARE A

SISITEMULUI MILITAR

În conformitate cu aprecierile cuprinse în strategia militară a Romaniei, la

început de mileniu, situaţia geopolitică globală şi, implicit, cea regională cunoaşte

transformări profunde, determinate de evoluţia unor procese şi fenomene de natură

militară şi nemilitară, care au impact atât asupra stării de securitate a statelor, cât şi

asupra politicii de protejare şi promovare a intereselor naţionale ale acestora.

În plan intern, principalele vulnerabilităţi sunt cele de natură nemilitară. Pe

termen scurt şi mediu, România nu este ameninţată de o agresiune armată directă

împotriva teritoriului ei. De asemenea, riscurile apariţiei unei confruntări militare

majore în Europa s-au diminuat semnificativ, menţinându-se totuşi unele surse de

instabilitate şi criză la nivelul regional/subregional şi tendinţe de divizare, marginalizare

şi izolare a unor state, care pot conduce la o posibilă declanşare a unor conflicte locale

de joasă intesitate.

În condiţile evoluţiei către un sistem de relaţii şi interdependenţă la nivel global,

terorismul, crima organizată transfrontalieră, traficul de persoane, de armament,

materiale radioactive şi strategice constituie serioase ameninţări la adresa stabilităţii

regionale şi globale.

Din această perspectivă, adaptarea sistemului militar la caracteristicile mediului

de securitate intern şi internaţional şi îndeplinirea criteriilor de aderare la NATO, încadrul Ministerului Apărării Naţionale a fost pus în aplicare în primăvara anului 2003,

42



un proces de revizuire fundamentală a structurii de forţe. În conformitate cu calendarul

de aderare de care aminteam la sfârştul anului 2003 s-a definitivat proiectul structurii de

forţe, a cărui implementare se v-a derula pe termen mediu, cu respectarea de finalizare

în 2007. Nucleul acestui proces este generat de proiectul profesionalizării complete a

forţelor armate. Crearea unui sistem militar mai mic, modern şi flexibil, format numai

din militari profesionişti, corespunde modului adoptat de foarte multe state membre

NATO şi corespunde cerinţelor actuale privind angajarea substanţială a armatei în

misiuni de sprijin al păcii, reconstrucţie şi stabilizare în diferite zone de pe glob.

Una dintre componentele procesului de reformare şi redimensionare o constituie

renalizarea structurii de comandă şi control a sistemului. Din această perspectivă, planul

de implementare a noii structuri de forţe, v-a încorpora elemente importante privind

locul şi rolul structurilor de coducere administrativă la nivelul ministerului, precum şi

interacţiunea acestora cu structurile de conducere operaţională. Obiectivele acestor

(schimbări) adaptări vizează atingerea unui grad ridicat de coerenţă a actului de

conducere, inclusiv interrelaţionarea şi desfăşurarea procesului de consultare a

structurilor de decizie naţionale cu cele ale NATO şi, în perspectiva integrării, cu cele

ale UE.

MISIUNILE ŞI CERINŢELE SPECIFICE SISTEMULUI MILITAR

Ca urmare a schimbării contextului intern şi internaţional şi diminuării

considerabile a posibilităţii apariţiei unei confruntări militare, specifică perioadei

Războiului Rece, tipul şi conţinutul misiunilor s-au modificat punându-se accent pe

angajarea noilor capabilităţi necesare îndeplinirii noilor misiuni, a regulilor de angajareşi a reducerii efectivelor, reorganizării structurilor şi îmbunătăţirii dotării acestora. În

concordanţă cu premiza că nu există un risc major de apariţie a unui conflict militar în

următorii zece ani, se apreciază că este mai importatn aspectul cantitativ al forţelor

participante, la operaţii faţă de dotarea cu sisteme de armamente şi echipamente

moderne, pregătirea, antrenamentul, instrucţia la nivelul profesionist fiind cerinţe

extrem de importante.

Scopul revizuirii fundamentale a „Forţei Obiectiv-2007” este acela de atransforma Armata României pentru viitorul mediu de securitate, astfel ca structura de

43



forţe rezultată să îndeplinească angajamentele României ca ţară membră NATO şi

candidată la integrare în UE, să contribuie la îndeplinirea întregii game de misiuni

privind:

- contribuţia la securitate pe timp de pace;

- participarea la întreaga gamă de operaţii NATO;

- participarea la operaţii în sprijinul păcii, operaţii post-conflict, altele decât

cele conduse de NATO;

- contribuţia la securitatea regională;

- asistenţă şi transfer de expertiză în domeniul apărării;

- participarea la diplomaţia apărării;

- asigurarea asistenţei pentru alte structuri guvernamentale şi autorităţi locale;

- participarea la activităţi de coaliţie şi misiuni UE.

PRIORITĂŢI ÎN MINISTRUL APĂRĂRII NAŢIONALE, ÎN

PERIOADA 2004 - 2006

Priorităţile Ministerul Apărării Naţionale, în această perioadă, vizează

îndeplinirea angajamentelor cuprinse în capitolul II „Problematica de apărare” şi cele ce

privesc capitolul III „Resurse” din „Calendarul pentru reformă al României” (actadiţional la protocolul de aderare a României la NATO).

La nivelul Ministerului Apărării Naţionale este în plină desfăşurare modificarea

profundă a procesului de construcţie, înzestrare şi pregătire a forţelor, caracterizată prin

trecerea de la o concepţie de apărare strategică autarhică, la una ce presupune o

transformare radicală la nivelul resurselor armatei, materializată în dezvoltarea cu

precădere a forţelor destinate participării la întreaga gamă de misiuni a NATO şi la

redefinirea conceptului apărării naţionale, în contextul participării la realizarea apărăriicolective a Alianţei.

Totodată, se are în vedere trecerea la o deplină profesionalizare a armatei, prin

renunţarea la serviciul militar obligatoriu şi adoptaterea sistemului de recrutare bazat pe

voluntariat, proces prin care se vor materializa şi obiectivele armatei în cadrul iniţiativei

de la Helsinki pentru operaţionalizarea componentei de securitate şi apărare la nivelul

UE.

44



Pentru îndeplinirea obiectivelor politicii de securitate naţională, politica de

apărare a României este ferm orientată către îndeplinirea angajamentelor, obligaţiilor ce

îi revin în calitate de membru al NATO şi de candidată la integrarea în UE.

SCOPUL ŞI OBECTIVELE PROCESULUI DE MODERNIZARE A

ARMATEI

Scopul procesului de modernizare al armatei îl reprezintă realizarea unui nivel

corespunzător al structurilor militare din punct de vedere numeric şi al dotării forţelor,

care să asigure capacitatea operativă la nivelul impus de cerinţele Programului de

aderare la NATO, concomitent cu asigurarea capacitaţii de a participa la prevenirea

conflictelor, gestionarea crizelor şi apărarea colectivă în plan regional.

Corespunzător scopului propus şi direcţiilor de acţiune menţionate Ministerul

Apărării Naţionale îşi propune pentru această perioadă următoarele obiective:

- aprofundarea procesului de reorganizare a Ministerului Apărării în scopul

realizării unor structuri de forţe, de conducere operaţională şi administrativă,

suple şi eficiente, cu un ridicat nivel de profesionalism;

- operaţionalizarea structurilor destinate apărării colective în cadrul Alianţei la

standarde NATO şi îmbunătăţirea actului decizional, conformangajamentelor semnate;

- perfecţionarea managementului resurselor umane, îmbunătăţirea nivelului de

pregătire lingvistică şi de cunoaştere a procedurilor de apărare aliate a

personalului militar;

- îmbunătăţirea implementării sistemului de planificare, programare, bugetare,

evaluare şi îmbunatăţirea managementului resurselor financiare alocate;

- modernizarea sistemului de control intern şi auditare;- modernizarea metodelor şi instrumentelor de gestionare publică;

- perfecţionarea comunicării interne şi îmbunătăţirea relaţiilor cu cetăţenii;

- realizarea programelor contractate de modernizare a tehnicii şi

echipamentelor în condiţii bine definite;

- iniţierea rapidă a unor programe de modernizare şi înzestrare, pe măsura

disponibilităţii resurselor financiare necesare ca rezultat al reorganizării

armatei, pentru creşterea interoperabilităţii cu NATO şi consolidarea poziţieiRomâniei în cadrul alianţei;

45



- eliminarea blocajelor birocratice;

- perfecţionarea activităţii de protecţie socială a personalului;

- îmbunătăţirea activităţii de servicii, infrastructuri şi asistenţă medicală.

2.5. IMPORTANŢA REDIMENSIONĂRII PENTRU APĂRAREA

NAŢIONALĂ

Integrarea României în NATO şi UE reprezintă un proces complex, continuu,

care presupune reforme susţinute. Reforma sistemului militar românesc, în contextul

integrării, este abordată din două perspective. Pe de o parte, va fi continuată acţiunea de

eliminare a decalajului faţă de armatele statelor membre NATO, în ceea ce priveşte

structura, gradul de pregătire şi înzestrarea. Pe de altă parte transformarea Armatei

României se desfăşoară concomitent cu transformarea şi adaptarea Alianţei înseşi la

nevoile provocării impuse de mediul de securitate diversificat şi fluid.

Noile proiecte privind revizuirea fundamentală a structurii de forţe privind

reducerea efectivelor actuale până la maxim 90000 de militari şi civili. Măsuri adecvate

vor fi aplicate pentru dotarea progresivă a forţelor cu echipamente necesare pentru a

permite participarea forţelor la înteaga gamă de misiuni ale alianţei, începând de la

operaţiuni de luptă de mare intensitate, până la acţiuni umanitare şi de menţinere a păcii.Discuţiile de aderare desfăşurate la NATO cu autorităţile naţionale au evidenţiat nevoi

de acţiune clare pentru adaptarea organismului militar românesc la cerinţele integrării.

Dimensionarea sistemului militar prezintă o serie de caracteristici cum ar fi:

intensificarea eforturilor pentru îndeplinirea obiectivelor din Planul naţional de aderare,

operaţionalizarea în special a forţelor pe care România s-a angajat să le pună la

dispoziţia Alianţei, adaptarea mecanismelor specifice procesului de planificare al

NATO şi UE.Reforma organismului uman militar vizează, de asemenea, perfecţioarea

cadrului legislativ în domeniul apărării naţionale şi a modului de aplicare a acestuia în

procesul de reorganizarea a structurilor militare.

Conform prevederilor legale, Ministerul Apărării Naţionale este instituţia de

specialitate a administraţiei publice centrale responsabilă cu implementarea politicii de

apărare a României şi conducerea activităţii în domeniul apărării naţionale. De

asemenea, contribuie la elaborarea principalelor documente de planificare a apărării lanivel naţional, elaborează şi supune spre aprobare Strategia Militară a României.

46



Conducerea ministerului se exercită de către ministrul apărării naţionale, care răspunde

în faţa Parlamentului, a Guvernului şi a Consiliului Suprem de Apărare a Ţării pentru

aplicarea politicii de securitate naţională în sectorul militar şi alocarea resurselor pentru

îndeplinirea obiectivelor în acest domeniu.

În baza acestor prerogative prevăzute de lege, ministrul apărării naţionale

conduce prin intermediul secretarilor de stat, şeful Statului Major General şi şefii

celorlalte structuri centrale, activitatea structurilor din subordine acestora.

În scopul îmbunătăţirii şi armonizării relaţiilor dintre structurile Ministerului

Apărării Naţionale s-au creat grupuri de lucru, comitete şi subcomitete pentru

coordonarea reformei şi integrării în NATO. De asemenea, sub conducerea ministerului

apărării naţionale funcţionează Consiliul de Planificare a Apărării, pentru stabilirea

priorităţilor privind planificarea şi alocarea resurselor.

Noul statut al României, de viitor membru NATO, implică un nivel superior al

interacţiunii politico-strategice cu Alianţa Nord-Atlantică atât din punct de vedere

calitativ cât şi cantitativ. În acest concept, în cadrul Ministerului Apărării Naţionale,

structurile de conducere şi procedurile de lucru informaţionale/decizionale sunt în curs

de adoptare în vederea accelerării şi flexibilizării procesului decizional, asigurării

compatibilităţii de sistem cu armatele statelor aliate, participării la procesul de

planificare a forţelor şi resurselor.

CAPITOLUL 3

ASPECTE CONCRETE ALE REDIMENSIONĂRII

3.1. COMPONENTE ALE REDIMENISONĂRII ÎN SISTEMUL

MILITAR

Îndeplinirea obiectivelor asumate privind continuarea şe dezvoltarea decapabilităţi militare necesare pentru desfăşurarea în mod profesional şi performant a

misiunilor în care Armata României este angrenată s-a bazat pe o politică raţională de

alocare a resurselor pe obiective, programe şi proiecte.

Este foarte bine cunoscut că bugetul Ministerului Apărării Naţionale a fost

afectat în fiecare an de credite externe angajate anterior, care au adus obligaţii de plată

scadente de aproximativ 670 mil USD. Vârful de sarcină a fost înregistrat în anul 2003

când rambursările de credite externe şi dobânzile aferente acestora au atins un nivel decirca 240 mil USD.

47



În acest sens a fot necesară aplicarea unei politici coerente de utilizare a

resurselor diponibile şi de un management al acestora eficient, în scopul susţinerii

restructurării şi modernizării sisitemului militar în toate componentele sale, în ritmul şi

la temenele angajate.

Activitate depusă în domeniul dotării armatei în această perioadă a urmărit

finanţarea cu prioritate a achiziţiilor de echipamente şi sisteme necesare pentru

implementarea obiectivelor de parteneriat asumate de Ministerul Apărării Naţionale prin

ciclurile MAP, pentru susţinerea procesului de reformă, precum şi pentru

operaţionalizarea şi susţinerea în teatrele de operaţii a forţelor participante la misiuni

internaţionale. Este unanim recunoscut şi apreciat faptul că la nivelul dotărilor de care

dispunem, chiar dacă nu sunt de ultimă generaţie, forţele participante la acţiuni militare

şi-au îndeplinit cu succes toate misiunile.

Fondurile utilizate în anul 2003 pentru înzestrare, în sumă totală de 185 mil

USD s-au constituit din credite externe şi cheltuieli de capital. Aceste fonduri au permis

înzestrarea armatei cu sisteme complexe de tehnică militară. Principalele sisteme şi

echipamente intrate în înzestrarea armatei în perioada 2001-2003 pe categori de forţe

armate s-a făcut astfel:

Pentru FORŢELE TERESTRE: 25 tancuri TR-85 M1, 10 maşini MLI 84, 10

sisteme GEPARD, 2 divizioane 2x35 mm VIFORUL, 30 sisteme LAROM, 18 maşini

de transport şi încărcare rachete, 20 containere MK4 şi un sistem ACCS, un sistem

comandă-control la nivel brigadă mecanizată, sistemul AZUR, 156 staţii radio

PHANTER şi 9 autostaţii radio Harris, 9 complete de aparatură pe bază de radiaţii

termice, 200 terminale de voce DELTA-01, 37 terminale de comunicaţii prin satelit

IMNARSAT şi 1965 complete de protecţie balistică individuală, precum şi 18.850

lovituri de artilerie de calibre între 25-152 mm ş.a.Pentru FORŢELE AERIENE: 28 avioane MIG21-LACER, 10 elicoptere

IAR-330 cu sistem SOCAT, operaţionalizarea avioanelor SHADOW-600, 4 avioane

IAR-99 ŞOIM, integrare 17 sisteme de identificare amic-inamic pe elicoptere, avioane

şi alte platforme, sistemul pilot final ASOC, sitemul ATTNA la Feteşti, un sistem C2I la

o bază aeriană, finalizarea prototipului radarului GAP FILLER, 20 lansatoare LM-52M

ş.a.

Pentru FORŢELE NAVALE: reparaţia capitală a Navei – şcoală „Mircea”,modernizarea Fregatei Mărăşeşti cu sistemul integrat de comunicaţii şi cu sistemul de

48



realimentare pe mare, primele 4 faze din programul fregate tip 22, echipamente speciale

pentru scafandri, staţii radio ş.a.

Pentru ALTE CATEGORII DE UTILIZATORI: Operaţionalizarea a 84 centre

de transmisiuni din reţeaua STAR/RTP şi a 78 centre transportabile, instalarea

sistemului de securitate pentru obiectivul M-100 şi a sistemului de securitate pentru

Comandamentul SEEBRIG5.

În noul context strategic internaţional în care spectrul ameninţărilor asimetrice a

condus la deplasarea „Centrului de greutate” la nivel global spre Asia Centrală şi zona

Caucazului, importanţa Mării Negre crescând aproape exponenţioal a fost necesară

adpotarea strategiei politico-militare prin redefinirea priorităţilor pe termen mediu şi

conectarea spre acele programe de înzestrare destinate asigurării interoperabilităţii şi

capabilităţii cu ţările membre.

Rezultatele obţinute în domeniul activităţii de protecţie socială a personalului

armatei au fost următoarele:

Pentru CADRELE MILITARE ÎN ACTIVITATE: pentru a preveni diminiarea

drepturilor salariale ale cadrelor militare, s-a reglementat posibilitatea menţinerii

coeficineţilor de ierarhizare iniţiali, pentru militarii din unităţile reorganizate, numiţi în

funcţii prevăzute cu coeficient de ierarhizare mai mic decât cel avut, precum şi pentru

cele numite în funcţii prevăzute cu coeficiente de ierarhizare mai mare, cărora li s-a

diminuat temporar funcţia, corepunzător gradului deţinut şi se va aplica până la 31

decembrie 2007.

S-au stabilit locurile de muncă şi activităţile cu condiţii deosebite, condiţii

speciale şi alte condiţii specifice pentru cadrele militare în activitate.

A fost aprobată vânzarea locuinţelor de serviciu în garnizoanele unde activitate

militară a încetat.

În ceea ce priveşte acordare plăţilor compensatorii conform Legii nr.37/2001termenul s-a redus la cel mult 60 de zile. Practic aceste plăţi sunt asigurate în termen de

30 de zile.

Pentru PERSONALUL AFLAT ÎN MISIUNI ÎN STRĂINĂTATE: a fost

dublată diurna pentru militarii care participă la misiuni în Afganistan şi în Irak.

În vederea refacerii capacităţii fizice şi psihice, prin hotărâre de Guvern, s-a

acordat concediu de odihnă suplimentare de 2,5 zile pentru fiecare lună de prezenţă în

5 Observatorul Militar anul XVI nr.3 (731) pag. 649



zona de operaţii. Acestea se efectuează gratuit în centrele de refacere a capacităţii de

muncă şi întărirea sănătăţii sau în staţiuni balneoclimaterice din ţară sau străinătate.

Asistenţa medicală, medicamentele şi materialele sanitare au fost acordate

gratuit pe timpul internării în unităţi sanitare şi pe timpul tratamentului ambulatoriu în

zona de operaţii.

Pentru protecţia socială a familiilor militarilor perticipanţi la misiuni, s-a

costituit la nivel Ministrului Apărării Naţionale, Grupul de Iniţiativă pentru legătura

socială cu familiile militarilor care aprticipă la misiuni în afara teritoriului naţional.

Pentru asigurarea legăturii cu familia au fost asigurate sume cuprinse între 10-25

USD/lună (în funcţie de zona de operaţii) pentru efectuarea de convorbiri telefonice.

Pentru PENSIONARII MILITARI: a fost adoptată o lege care a intrat în vigoare

la 01 aprilie 2001, prin care s-a urmărit eliminarea diferenţelor dintre veniturile

pensionarilor din sistemul public de apărare, ordine publică şi siguranţă naţională, care

s-au pensionat anterior intrării în vigoare a Legii nr.164/2001 şi veniturile celor

pensionaţi după aprilie 2001, şi, s-au acordat majorări în procent de 10%, începând cu

01 ianuarie 2002, 10%, începând cu 01 iulie 2002, 20%, începând cu inanuarie 2004 şi

tot cu 20%, începând cu iulie 2004.

Au fost indexate pensiile militare cuvenite sau aflate în plată cu diferite

procente.

Contractele de închiriere s-au prelungit cu încă un an pentru personalul

ministerului care nu mai este în activitate şi care nu deţine locuinţă proprietate

personală.

Pentru SALARIAŢII CIVILI: începând cu 01 ianuarie 2004 s-a acordat şi

personalului civil din Ministerul Apărării Naţionale norma de hrană.

De asemenea, s-a propus ca persoanele care ocupă funcţii de demnitate publică,

funcţionari publici şi personalul contractual din Ministrul Apărării Naţionale să beneficieze de transport gratuit pentru efectuarea concediului de odihnă, dus şi întors, o

singură dată pe an.

S-a reglementat acordarea salariului de merit pentru fincţionarii publici şi

personalul contractual din unităţile militare cu număr redus de personal.

RECONVERSIA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI DISPONIBILIZAT:

una din componentele importante ale procesului de integrare a României în NATO o

reprezintă reducerea personalului, în special a numărului de ofiţeri.

50



Mare parte din aceştia nu beneficiază de pensie s-au au fost trecuţi în rezervă cu

drept de pensie anticipată, fiind cadre tinere. Pentru aceste categorii de disponibilizatţi a

fost creat un Program special de reconversie profesională, care beneficiază de finanţarea

Băncii Mondiale, începând cu anul 2001.

Până la sfârşitul anului 2003 au beneficiat de măsuri active de reconversie

profesională un număr de 10.686 militari disponibilizaţi. Dintre aceştia 157 au fost

plasaţi pe piaţa muncii, iar 322 au început o afacere proprie, 1.775 au urmat cursuri de

calificare/recalificare6.

Pe lângă o serie de măsuri active de protecţie socială, s-a trecut la elaborarea

unui proiect – pilot, prin crearea unor incubatoare de afaceri în Bucureşti, Sibiu şi

Timişoara.

3.2. VARIABILE INTERNE ŞI EXTERNE ÎN PROCESUL DE

REDIMENSIONARE

Într-un interval relativ scurt de timp, politica de apărare a României şi reforma

militară au condus la un semnificativ câştig de credibilitate pentru ţară, oferind totodată

baza principală pentru o politică externă şi de securitate solide şi de o diplomaţie activă

a României. Poltica de apărare a devenit una de natură proactivă şi creativă, adaptabilă

şi dinamică, şi nu limitată strict la aşteptarea statică autarhică a pericolelor, fiind extinsă

conceptual şi geografic pentru o abordare multidimensională a securităţii şi apărării,

pornind de la spaţiul Mării Negre până la zona Caucazului de Sud, a Golfului şi AsieiCentrale. În sfârşit, polituca de apărare şi armate au devenit într-adevăr vehicului de

integrare a României în structurile euroatlantice.

OBIECTIVE ŞI POLITICI DE APĂRARE

În domeniul restructurării: s-a trecut la o analiză serioasă a structurii de forţe, în

raport cu viitoarea calitate de mebru NATO, cu misiunile pe care armata le va avea şi cu6 Observatorul Militar anul XVI nr.3 (731) pag. 7

51



resursele financiare s-a stabilit ca numărul total de militari şi civili să fie de maxim

90.000. Aceasta reprezintă aproximativ 60% din structura anterioară, totodată, s-a

renunţat la Forţele de Rezervă. Peste 60% din forţele armate la ora actuală sunt formate

din militrai profesionişti.

În perioada scursă de la începerea procesului de restructurare şi modernizare

s-au desfiinţat 161 structuri din care 25 comandamente, 12 mari unităţi şi 124 unităţi7.

În domeniul planurilor de aderare s-au stabilit nouă domenii prioritate în Ciclul

III MAP şi s-au calculat costurile fiecărui obiectiv. În acest context oficialii Alianţei au

apreciat modul în care România a înţeles să-şi îndeplinească sarcinile asumate pentru

aderare. Tototată, s-au revizuit complet implementarea obiectivelor de parteneriat

împreună cu oficialii NATO iar în urma bilanţului din anii anteriori s-a constatat că

numai în 2001 s-au realizat 21 de obiective de parteneriat, iar pentru 2002 au fost

realizate toate cele 17 obiective. Statistic s-a constatat o creştere procentuală, faţă de

anul 2002, practic mai mare cu 400% ori mai multe decât în 2001 şi de 300% ori mai

multe decât în 2002.

Ca factor politico-diplomatic şi militar de securitate Munistrul Apărării

Naţionale a contribuit la operaţiuni NATO în Balcani, diversificându-şi substanţial

activitatea (la nivel de informaţii, poliţie militară, jandarmi). România s-a angajat să

menţină în teatrul de operaţii un nivel de 900 de militari simultan pe o perioadă de 6

luni, cu asigurarea rotirii forţelor. Această cifră este depăşită din anul 2002. Tot în anul

2002, pentru prima oară, România a fost capabilă să ofere infrastructura necesară rotirii

efectivelor trupelor aliate dislocate în regiune.

În acelaşi an, 2002 România pune la dispoziţia Alianţei mijloace proprii pentru

dislocarea în Afganistan a forţelor, lucru apreciat în mod deosebit de către oficialii

NATO, în condiţiile în care nici chiar unele state membre nu dispun de astfel de

capacităţi de transport.Tragicele evenimente de la 11 septembrie au intervenit pe un fond în care

România era repusă pe harta extinderii datorită eforturilor interne de reformă şi

integrare din 2001. De aceea, România a fost capabilă să răspundă imediat şi adecvat

prin fapte materiale şi nu doar la nivel retoric imperativelor politice, militare şi

strategice generate de acest moment cu repercursiuni majore asupra ordinii

internaţionale.

7 Observatorul Militar anul XVI nr.3 (731) pag. 352



Astfel, de la luarea deciziei privind participarea la lupta împotriva terorismului

au trecut numai 3 luni până la angajarea efectivă în Afganistan, la Kabul. În operaţiunile

de luptă Enduring Freedom, militarii români au participat pentru prima oară după Al

Dolilea Război Mondial la misiuni efective de război în condiţii deosebite de mediu.

Angajamentele României pe acestă linie au beneficiat de consistenţă şi

continuitate. În 2003 România a dezvoltat încă de la începutul operaţiunilor din Irak o

ofertă importantă de forţe. În faza actuală a procesului de stabilizare şi reconstrucţie a

Irakului, România participă cu aproape 800 de militari. Aceştia participă la acţiuni

militare, şi în cadrul Autorităţii Provizorii a Coaliţiei, la procesul de construire a

structurilor statale şi de securitate.

Obiectivul Românie de aderare la Alianţa Nord Atlantică a fost atins prin

invitarea ţării noastre la summit-ul NATO de la Praga, în toamna anului 2002.

Participarea la procesul decizional al Alianţei va conferi României un nou statut în

planul relaţiilor internaţionale, ceea ce va reprezenta un atuu în negocierile privind

integrarea în UE.

În aceste condiţii în prezent, România are o identitate strategică şi politică

distinctă în aceste ecuaţii majore, ajungând în acestă postură printr-o utilizare echilibrată

a factorilor politici, strategici, militari, economici şi sociali. Cu alte cuvinte, realitatea

internă a României a permis realitatea sa politico-strategică externă.

53



BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Bălan, Neculai, Iacob, Dumitru (coord.) – Teoria organizaţiilor, Buletinul

Învăţământului Militar, anul III, nr. 1-2, Bucureşti, 1996.

Bonciu, Cătălina – Instrumente manageriale psihosociologice, ALL BECK, Bucureşti,

2000.

Buzărnescu, Ştefan – Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii,

Editura Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti, 1995.

Cioloca, Ion (coord.) – Psihosociologie şi pedagogie militară , Editura Militară,

Bucureşti, 1992.

Cristea, Dumitru – Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii, Editura

Academiei, Bucureşti, 1994.

De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord.) – Dinamica grupurilor , Editura

Polirom, Iaşi, 2001.

Johns, Gary – Comportament organizaţional , Editura Economică, Bucureşti, 1996.

Lafaye, Claudette- Sociologia organizaţiilor , Editura Polirom, Iaşi, 1998.

Neculau, Adrian (coord.) – Psihologie socială. Aspecte contemporane, Editura

Polirom, Iaşi, 1996.

Neculau, Adrian (coord.) – Cultură şi personalitate, Editura Militară, Bucureşti,

1991.

54



Stoica, Mircea (coord.) – Managementul organizaţiilor militare, Buletinul

Învăţământului Militar, anul III, nr. 3-4, Bucureşti, 1996.

Vlăsceanu, Mihaela – Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,

Bucureşti, 1993.

Zamfir, Cătălin – Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, Bucureşti,

1980.

Zlate, Mielu – Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.

Zorlenţan, Tiberiu, Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţă – Managementul

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

*** - Observatorul Militar , Anul XVI, Nr.3(731) din 21-27 ianuarie 2004.

management militar 1

Documents