MANAGEMENTUL ŞI MEDIUL EXERCITĂRII LUI

-referat-

Mănescu AncaDesign Ambiental

An III

Capitolul 1 Evoluţie şi etape icircn ştiinţa conducerii (icircn management)

Icircn general oamenii nu pot trăi izolaţi iar icircn domeniul economic şi nu numai ei sunt obligaţi să-şi unească eforturile pentru că numai icircmpreună icircşi pot atinge atacirct obiectivele comune cacirct şi pe cele individuale

Conducerea neştiinţifică se bazează pe calităţile personale şi experienţa de viaţă a conducătorului Reuşita depinde icircn acest caz doar de intuiţia flerul imaginaţia experienţa şi talentul acestuia

Conducerea ştiinţifică bazată pe metode şi tehnici ştiinţifice de culegere şi prelucrare a informaţiilor şi de analiză a realităţilor economice şi sociale icirci dă posibilitate managerului să sintetizeze principalele direcţii de evoluţie a factorilor interni şi externi endogeni şi exogeni care vor influenţa viitorul unui compartiment sau al icircntregii icircntreprinderi (icircn funcţie de nivelul de decizie la care este situat conducătorul respectiv) şi să acţioneze - să decidă - icircn cunoştinţă de cauză

12 Conceptul de managementManagementul este ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a

icircndruma oameni cu funcţii şi specializări diferite (dar care cooperează icircnăuntrul icircntreprinderii) pentru a atinge un obiectiv comun Definiţia evidenţiază icircn parte caracterul eterogen al activităţii de conducere şi justifică icircn consecinţă aptitudinile diferite (tehnice de concepţie şi creativitate umane) pe care trebuie să le aibă un manager

Managementul este realizarea cu ajutorul comunicării a unui proces de influenţare interpersonală exercitat icircntr-o situaţie anumită şi icircndreptat spre atingerea sau icircndeplinirea unor obiective

Din multitudinea definiţiilor date conducerii icircn literatura de specialitate din ţara noastră o prezentăm pe cea a profesorului T ZORLENŢAN care prin management ca ştiinţă icircnţeleg studierea procesului de management icircn vederea sistematizării şi generalizării unor concepte legi principii reguli a conceperii de noi sisteme metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective

13 Etape şi şcoli icircn managementConducerea activităţii a evoluat de-a lungul timpului o dată cu

dezvoltarea forţelor de producţie iar teoria conducerii (managementul) a fost influenţată de dezvoltarea ştiinţelor aşa-zise premergătoare din care fac parte ştiinţele economice psihologia sociologia etc

131 Etape icircn evoluţia gacircndirii despre conducerea organizaţiilor

Etapa I ndash a conducerii ştiinţifice ndash s-a desfăşurat icircn SUA sub numele de mişcarea pentru conducerea ştiinţifică concepută ca o filozofie a utilizării inteligente a efortului uman

Conducerea ştiinţifică punea pe primul plan obţinerea unor realizări maxime cu eforturi minime prin evitarea atacirct a irosirii cacirct şi a ineficienţei muncii direct productive

Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere specifice acestei etape au fost

Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor şi cercetărilor şi se refereau la personal condiţii de lucru echipament proceduri şi performanţe

Planificarea a devenit o activitate separată de producţie fapt ce a condus la preluarea de către conducere a sarcinii de a elabora planul şi a răspunderii pentru corectitudinea acestuia iar salariaţii au devenit răspunzători de executarea muncii de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri

S-a simţit nevoia creării unui cadru organizatoric care să evidenţieze specializarea funcţiilor de conducere şi a celor operative icircn consecinţă s-au dezvoltat structuri organizatorice de tip funcţional

Planurile de salarizare erau concepute icircn aşa fel icircncacirct pe de o parte să stimuleze muncitorii iar pe de altă parte să suscite interesul şi colaborarea acestora

S-a dezvoltat funcţia de control a conducerii icircn vederea asigurării corelării activităţii propriu-zise cu planul normativele elaborate şi remunerarea muncii

Icircn această etapă s-a ajuns la convingerea existenţei mai multor funcţiilowast ale activităţii de conducere legate de stabilirea obiectivelor de precizarea instrucţiunilor privind realizarea acestora şi de participarea conştientă a oamenilor la executarea planurilor

Etapa a II-a ndash a organizării Icircn această etapă preocupările icircn domeniul conducerii se axau icircn principal pe problemele organizării aceasta determinacircnd structura muncii de conducere

Administrarea (reprezentacircnd punctul de vedere al proprietarilor) şi conducerea (respectiv punctul de vedere al managerilor) erau părţi distincte ale muncii de icircndrumare a activităţii Astfel administrarea preciza politica economică şi stabilea schema organizatorică icircn vreme ce organizarea era considerată un instrument icircn macircna conducerii prin care trasa sarcini icircn structura aprobată care asigurau icircndeplinirea obiectivelor stabilite şisau icircnsuşite de aceasta

Criteriile organizatorice se bazau mai curacircnd pe regulamente cu precepte categorice rigide icircn dauna unor condiţii stimulative şi a muncit novatoare icircn organizaţii

Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus icircn jos asiguracircnd diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor acordacircndu-se mai puţină atenţie mobilizării angajaţilor spre munca de concepţie spre

integrarea fiecăruia icircn munca colectivă Structura organizatorică rezultată nu icircncuraja aportul de noi idei şi nici munca colectivă

Etapa a III-a ndash a conducerii bazate pe obiective Cea de a treia etapă icircn evoluţia managementului ca urmare a evoluţiei concepţiei despre conducere se caracterizează prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii icircntregii organizaţii sau numai unor compartimente din structura acesteia

La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii icircn etapa I respectiv a II-a se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor finanţarea activităţii şi politica economică a organizaţiei

Acestei perioade icirci este specifică munca de identificare şi rafinare a funţiilor specifice procesului de conducere Apariţia managerilor profesionişti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administraţie şi conducere (management) Procesele specifice adminstraţiei au icircnceput să fie considerate drept procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului şi importanţei managerului şi a managementului asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii

Etapa a IV-a ndash a apariţiei teoriei generale a dezvoltării Se apreciază că actualmente suntem la icircnceputul acestei etape a evoluţiei gacircndirii despre conducere despre rolul ei şi domeniile prioritare de interes

Numeroasele concepte apărute pacircnă acum au suferit un proces de definire şi precizare icircn aşa măsură icircncacirct ele pot fi integrate icircntr-un concept general integrat despre procesul cuprinzător de conducere

Tehnologia cu precădere a icircnceput să aibă astfel de efecte asupra conducerii icircncacirct a devenit evident faptul că o serie de concepte de bază ale ştiinţei conducerii vor trebui reexaminate şi puse de acord cu modul cum funcţionează azi icircntreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizării al automatizării al robotizării etc)

Definiţii ale managementului1 A prevedea şi a planifica a organiza a conduce a coordona şi a

controla2 Asumarea răspunderii pentru deciderea planificarea şi

reglementareaactivităţii unor oameni lucracircnd pentru un scop comun astfel icircncacirct

rezultatul corect să fie eficient şi economic3 Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru icircndeplinirea unor obiective

organizaţionale4 Dirijarea aspectelor tehnologice comerciale şi umane ale unei

situaţii icircn scopul obţinerii unui progres5 Organizarea sistematică a resurselor economice6 A da socoteală unei autorităţi superioare pentru o muncă făcută de

alţii7 Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni

8 Procesul de coordonare a resurselor (materiale umane financiare şi informaţionale) unei organizaţii pentru atingerea scopurilor acesteia

9 Procesul prin care un grup cooperativ orientează acţiunile către scopuri comune

10 O ştiinţă şi o artă legate de utilizarea eficientă sistematică a tuturor resurselor şi beneficiilor

11 Managementul constituie o ştiinţă adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe - concepte principii metode şi tehnici - prin care se explică icircn mod sistematic fenomenele si procesele ce se produc icircn conducerea organizaţiilor

12 Managementul reprezintă de asemenea o artă care reflectă latura sa pragmatică şi care constă icircn măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii cu rezultate bune icircn condiţii de eficienţă cunoştinţele ştiinţifice

13 Managementul constituie şi o stare de spirit specifică reflectată de un anumit fel de a vedea a dori a căuta şi a accepta progresul

14 Procesul de coordonare a resurselor umane informaţionale fizice şifinanciare icircn vederea realizării scopurilor organizaţiei

Capitolul 2Organizaţia şi mediul său extern

21 Organizaţia - obiectul exercitării managementuluiImportanţa acordată studierii organizaţiei de către teoria economică

deriva dn faptul că ea este principala formă prin care oamenii icircşi satisfac nevoile şi icircşi aing scopurile icircn societate este principala structură prin care societatea icircşi icircndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor

Pentru a dezvolta această idee este necesară o clarificare a conceptului de organizaţie a funcţiilor şi responsabilităţilor sale precum şi o trecere icircn revistă a principalelor tipuri de icircntreprinderi organizaţia poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri icircn lucrarea de faţă vom lua icircn considerare exclusiv organizaţiile create icircn scopuri economice - respectiv icircntreprinderile icircn acest context icircntreprinderea poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii utilizacircnd o serie de resurse - materiale financiare umane şi informaţionale

Rezultă că succesul unei icircntreprinderi este condiţionat de găsirea celei mai bune combinaţii icircntre cele patru categorii de resurse

Pornind de la definiţiile prezentate mai sus elementele care caracterizează o organizaţie sunt

bull obiectivele stracircns legate de crearea sa de misiunea acesteia exprimă icircntr-o forma concretă şi măsurabilă scopurile activităţii acestea pot fi

- generale corespunzacircnd rolului (sau misiunii) icircntreprinderii Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp

- derivate eşalonate astfel icircncacirct realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcţiuni ale icircntreprinderii

- specifice care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate icircn parte sau pentru fiecare compartiment al icircntreprinderii

bull resursele necesare desfăşurării activităţii care sunt aşa cum am văzut

- materiale (utilaje materii prime unelte mobilier etc)- financiare (capital propriu credite surse atrase etc)- umane (ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu toatenevoile motivaţiile cunoştinţele experienţa atitudinile abilităţileinteresele lor)- informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)

bull planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse

bull conducerea (managementul) reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor

Avacircnd icircn vedere aceste elemente care se combină icircntr-un mod unic particular de la o organizaţie la alta considerăm interesantă abordarea icircntreprinderii prin prisma teoriei sistemelor tot mai des icircntacirclnită icircn literatura de specialitate

Aceasta permite tratarea icircntreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente ci ca elemente care se intercondiţionează icircn spaţiu şi timp şi care de asemenea depind icircn mare măsură de componentele mediului extern al firmei

Sistemul icircntreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsăturieste un sistem social cuprinzacircnd un ansamblu de activităţi umane cu o

finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice tehnologice şi de altă natură sub acest aspect icircntreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale icircn care indivizii diferenţiaţi icircn funcţie de autoritate status rol se constituie icircn grupuri distincte pe baza cărora este clădită icircn mod efectiv icircntreprinderea

este un sistem tehnico-productiv avacircnd la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şisau servicii folosind icircn acest scop un ansamblu de mijloace materiale tehnice şi tehnologice

este un sistem economic care prin natura activităţilor desfăşurate aprovizionare desfacere creditare plata unor taxe şi impozite etc

icircşiatinge scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere icircntr-o anumită cantitate şi de o anume calitate şi de a obţine profit

Rolul organizaţiilor icircn societate este foarte complex de la realizarea funcţiei economice a societăţii pacircnă la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun Astfel icircntreprinderea poate fi percepută

ca o unitate de producţie de bunuri sau serviciica o unitate de repartiţie dacă se are icircn vedere faptul că ea creează

valoareadăugată care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense

băneştiacţionarilor sub formă de dividende statului sub formă de impoziteca o celulă socială fiind un ansamblu de persoane şi grupuri cu aspiraţiiadesea divergente dar care participă la realizarea unor obiective

comuneca un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua decizii şi dea-şi asuma riscuri

212 Funcţiile organizaţieiO definiţie acceptată icircn prezent este aceea conform căreia funcţiaicircntreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor icircn cadrul cărora se

folosesc

tehnici specializate icircn vederea realizării obiectivelor derivate rezultate din

obiectivele generale ale organizaţiei Altfel spus funcţia icircntreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii suntde identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplucumpărări şi vacircnzări icircn cadrul funcţiei comerciale)de complementaritate - se grupează activităţile care se completează

reciproc de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură care folosesc

tehnici foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate

213 Tipologia organizaţiilorVarietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare Principalele criterii utilizate icircn literatura de specialitate şi tipurile corespunzătoare de icircntreprinderi sunt prezentate icircn continuare

A După forma juridică pot fi delimitate următoarele tipuri deicircntreprinderiicircntreprinderea publică - este cea icircn care statul sau unele colectivităţi

publice deţin proprietatea asupra patrimoniului avacircnd de regulă şi iniţiativa icircnfiinţării ei există unele diferenţe icircntre icircntreprinderea de stat de tip socialist caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa icircn economia naţională şi icircntreprinderea publică de tip capitalist cu un grad mai mare de autonomie fiind creată icircn scopul asigurării controlului statului icircn unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung icircn ţara noastră acest al doilea tip de icircntreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional icircn industria energetică poştă exploatarea minelor şi gazelor naturale transporturi feroviare sau la nivel municipal pentru distribuirea gazului transport icircn comun etc)

icircntreprinderea semipublică - icircn care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii formele concrete de existenţă ale acesteia sunt concesiunea prin care puterea publică deleagă o icircntreprindere privată să administreze un serviciu public potrivit unor condiţii contractuale stipulate icircntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii autonomie decizională obligaţii etc) societatea icircn proprietate mixtă icircn care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare

icircntreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane avacircnd totală independenţă icircn orientarea şi administrarea afacerii

B După scopul icircnfiinţării şi modul de funcţionare pot exista

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 1 Evoluţie şi etape icircn ştiinţa conducerii (icircn management)

Icircn general oamenii nu pot trăi izolaţi iar icircn domeniul economic şi nu numai ei sunt obligaţi să-şi unească eforturile pentru că numai icircmpreună icircşi pot atinge atacirct obiectivele comune cacirct şi pe cele individuale

Conducerea neştiinţifică se bazează pe calităţile personale şi experienţa de viaţă a conducătorului Reuşita depinde icircn acest caz doar de intuiţia flerul imaginaţia experienţa şi talentul acestuia

Conducerea ştiinţifică bazată pe metode şi tehnici ştiinţifice de culegere şi prelucrare a informaţiilor şi de analiză a realităţilor economice şi sociale icirci dă posibilitate managerului să sintetizeze principalele direcţii de evoluţie a factorilor interni şi externi endogeni şi exogeni care vor influenţa viitorul unui compartiment sau al icircntregii icircntreprinderi (icircn funcţie de nivelul de decizie la care este situat conducătorul respectiv) şi să acţioneze - să decidă - icircn cunoştinţă de cauză

12 Conceptul de managementManagementul este ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a

icircndruma oameni cu funcţii şi specializări diferite (dar care cooperează icircnăuntrul icircntreprinderii) pentru a atinge un obiectiv comun Definiţia evidenţiază icircn parte caracterul eterogen al activităţii de conducere şi justifică icircn consecinţă aptitudinile diferite (tehnice de concepţie şi creativitate umane) pe care trebuie să le aibă un manager

Managementul este realizarea cu ajutorul comunicării a unui proces de influenţare interpersonală exercitat icircntr-o situaţie anumită şi icircndreptat spre atingerea sau icircndeplinirea unor obiective

Din multitudinea definiţiilor date conducerii icircn literatura de specialitate din ţara noastră o prezentăm pe cea a profesorului T ZORLENŢAN care prin management ca ştiinţă icircnţeleg studierea procesului de management icircn vederea sistematizării şi generalizării unor concepte legi principii reguli a conceperii de noi sisteme metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective

13 Etape şi şcoli icircn managementConducerea activităţii a evoluat de-a lungul timpului o dată cu

dezvoltarea forţelor de producţie iar teoria conducerii (managementul) a fost influenţată de dezvoltarea ştiinţelor aşa-zise premergătoare din care fac parte ştiinţele economice psihologia sociologia etc

131 Etape icircn evoluţia gacircndirii despre conducerea organizaţiilor

Etapa I ndash a conducerii ştiinţifice ndash s-a desfăşurat icircn SUA sub numele de mişcarea pentru conducerea ştiinţifică concepută ca o filozofie a utilizării inteligente a efortului uman

Conducerea ştiinţifică punea pe primul plan obţinerea unor realizări maxime cu eforturi minime prin evitarea atacirct a irosirii cacirct şi a ineficienţei muncii direct productive

Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere specifice acestei etape au fost

Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor şi cercetărilor şi se refereau la personal condiţii de lucru echipament proceduri şi performanţe

Planificarea a devenit o activitate separată de producţie fapt ce a condus la preluarea de către conducere a sarcinii de a elabora planul şi a răspunderii pentru corectitudinea acestuia iar salariaţii au devenit răspunzători de executarea muncii de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri

S-a simţit nevoia creării unui cadru organizatoric care să evidenţieze specializarea funcţiilor de conducere şi a celor operative icircn consecinţă s-au dezvoltat structuri organizatorice de tip funcţional

Planurile de salarizare erau concepute icircn aşa fel icircncacirct pe de o parte să stimuleze muncitorii iar pe de altă parte să suscite interesul şi colaborarea acestora

S-a dezvoltat funcţia de control a conducerii icircn vederea asigurării corelării activităţii propriu-zise cu planul normativele elaborate şi remunerarea muncii

Icircn această etapă s-a ajuns la convingerea existenţei mai multor funcţiilowast ale activităţii de conducere legate de stabilirea obiectivelor de precizarea instrucţiunilor privind realizarea acestora şi de participarea conştientă a oamenilor la executarea planurilor

Etapa a II-a ndash a organizării Icircn această etapă preocupările icircn domeniul conducerii se axau icircn principal pe problemele organizării aceasta determinacircnd structura muncii de conducere

Administrarea (reprezentacircnd punctul de vedere al proprietarilor) şi conducerea (respectiv punctul de vedere al managerilor) erau părţi distincte ale muncii de icircndrumare a activităţii Astfel administrarea preciza politica economică şi stabilea schema organizatorică icircn vreme ce organizarea era considerată un instrument icircn macircna conducerii prin care trasa sarcini icircn structura aprobată care asigurau icircndeplinirea obiectivelor stabilite şisau icircnsuşite de aceasta

Criteriile organizatorice se bazau mai curacircnd pe regulamente cu precepte categorice rigide icircn dauna unor condiţii stimulative şi a muncit novatoare icircn organizaţii

Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus icircn jos asiguracircnd diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor acordacircndu-se mai puţină atenţie mobilizării angajaţilor spre munca de concepţie spre

integrarea fiecăruia icircn munca colectivă Structura organizatorică rezultată nu icircncuraja aportul de noi idei şi nici munca colectivă

Etapa a III-a ndash a conducerii bazate pe obiective Cea de a treia etapă icircn evoluţia managementului ca urmare a evoluţiei concepţiei despre conducere se caracterizează prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii icircntregii organizaţii sau numai unor compartimente din structura acesteia

La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii icircn etapa I respectiv a II-a se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor finanţarea activităţii şi politica economică a organizaţiei

Acestei perioade icirci este specifică munca de identificare şi rafinare a funţiilor specifice procesului de conducere Apariţia managerilor profesionişti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administraţie şi conducere (management) Procesele specifice adminstraţiei au icircnceput să fie considerate drept procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului şi importanţei managerului şi a managementului asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii

Etapa a IV-a ndash a apariţiei teoriei generale a dezvoltării Se apreciază că actualmente suntem la icircnceputul acestei etape a evoluţiei gacircndirii despre conducere despre rolul ei şi domeniile prioritare de interes

Numeroasele concepte apărute pacircnă acum au suferit un proces de definire şi precizare icircn aşa măsură icircncacirct ele pot fi integrate icircntr-un concept general integrat despre procesul cuprinzător de conducere

Tehnologia cu precădere a icircnceput să aibă astfel de efecte asupra conducerii icircncacirct a devenit evident faptul că o serie de concepte de bază ale ştiinţei conducerii vor trebui reexaminate şi puse de acord cu modul cum funcţionează azi icircntreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizării al automatizării al robotizării etc)

Definiţii ale managementului1 A prevedea şi a planifica a organiza a conduce a coordona şi a

controla2 Asumarea răspunderii pentru deciderea planificarea şi

reglementareaactivităţii unor oameni lucracircnd pentru un scop comun astfel icircncacirct

rezultatul corect să fie eficient şi economic3 Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru icircndeplinirea unor obiective

organizaţionale4 Dirijarea aspectelor tehnologice comerciale şi umane ale unei

situaţii icircn scopul obţinerii unui progres5 Organizarea sistematică a resurselor economice6 A da socoteală unei autorităţi superioare pentru o muncă făcută de

alţii7 Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni

8 Procesul de coordonare a resurselor (materiale umane financiare şi informaţionale) unei organizaţii pentru atingerea scopurilor acesteia

9 Procesul prin care un grup cooperativ orientează acţiunile către scopuri comune

10 O ştiinţă şi o artă legate de utilizarea eficientă sistematică a tuturor resurselor şi beneficiilor

11 Managementul constituie o ştiinţă adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe - concepte principii metode şi tehnici - prin care se explică icircn mod sistematic fenomenele si procesele ce se produc icircn conducerea organizaţiilor

12 Managementul reprezintă de asemenea o artă care reflectă latura sa pragmatică şi care constă icircn măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii cu rezultate bune icircn condiţii de eficienţă cunoştinţele ştiinţifice

13 Managementul constituie şi o stare de spirit specifică reflectată de un anumit fel de a vedea a dori a căuta şi a accepta progresul

14 Procesul de coordonare a resurselor umane informaţionale fizice şifinanciare icircn vederea realizării scopurilor organizaţiei

Capitolul 2Organizaţia şi mediul său extern

21 Organizaţia - obiectul exercitării managementuluiImportanţa acordată studierii organizaţiei de către teoria economică

deriva dn faptul că ea este principala formă prin care oamenii icircşi satisfac nevoile şi icircşi aing scopurile icircn societate este principala structură prin care societatea icircşi icircndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor

Pentru a dezvolta această idee este necesară o clarificare a conceptului de organizaţie a funcţiilor şi responsabilităţilor sale precum şi o trecere icircn revistă a principalelor tipuri de icircntreprinderi organizaţia poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri icircn lucrarea de faţă vom lua icircn considerare exclusiv organizaţiile create icircn scopuri economice - respectiv icircntreprinderile icircn acest context icircntreprinderea poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii utilizacircnd o serie de resurse - materiale financiare umane şi informaţionale

Rezultă că succesul unei icircntreprinderi este condiţionat de găsirea celei mai bune combinaţii icircntre cele patru categorii de resurse

Pornind de la definiţiile prezentate mai sus elementele care caracterizează o organizaţie sunt

bull obiectivele stracircns legate de crearea sa de misiunea acesteia exprimă icircntr-o forma concretă şi măsurabilă scopurile activităţii acestea pot fi

- generale corespunzacircnd rolului (sau misiunii) icircntreprinderii Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp

- derivate eşalonate astfel icircncacirct realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcţiuni ale icircntreprinderii

- specifice care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate icircn parte sau pentru fiecare compartiment al icircntreprinderii

bull resursele necesare desfăşurării activităţii care sunt aşa cum am văzut

- materiale (utilaje materii prime unelte mobilier etc)- financiare (capital propriu credite surse atrase etc)- umane (ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu toatenevoile motivaţiile cunoştinţele experienţa atitudinile abilităţileinteresele lor)- informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)

bull planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse

bull conducerea (managementul) reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor

Avacircnd icircn vedere aceste elemente care se combină icircntr-un mod unic particular de la o organizaţie la alta considerăm interesantă abordarea icircntreprinderii prin prisma teoriei sistemelor tot mai des icircntacirclnită icircn literatura de specialitate

Aceasta permite tratarea icircntreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente ci ca elemente care se intercondiţionează icircn spaţiu şi timp şi care de asemenea depind icircn mare măsură de componentele mediului extern al firmei

Sistemul icircntreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsăturieste un sistem social cuprinzacircnd un ansamblu de activităţi umane cu o

finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice tehnologice şi de altă natură sub acest aspect icircntreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale icircn care indivizii diferenţiaţi icircn funcţie de autoritate status rol se constituie icircn grupuri distincte pe baza cărora este clădită icircn mod efectiv icircntreprinderea

este un sistem tehnico-productiv avacircnd la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şisau servicii folosind icircn acest scop un ansamblu de mijloace materiale tehnice şi tehnologice

este un sistem economic care prin natura activităţilor desfăşurate aprovizionare desfacere creditare plata unor taxe şi impozite etc

icircşiatinge scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere icircntr-o anumită cantitate şi de o anume calitate şi de a obţine profit

Rolul organizaţiilor icircn societate este foarte complex de la realizarea funcţiei economice a societăţii pacircnă la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun Astfel icircntreprinderea poate fi percepută

ca o unitate de producţie de bunuri sau serviciica o unitate de repartiţie dacă se are icircn vedere faptul că ea creează

valoareadăugată care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense

băneştiacţionarilor sub formă de dividende statului sub formă de impoziteca o celulă socială fiind un ansamblu de persoane şi grupuri cu aspiraţiiadesea divergente dar care participă la realizarea unor obiective

comuneca un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua decizii şi dea-şi asuma riscuri

212 Funcţiile organizaţieiO definiţie acceptată icircn prezent este aceea conform căreia funcţiaicircntreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor icircn cadrul cărora se

folosesc

tehnici specializate icircn vederea realizării obiectivelor derivate rezultate din

obiectivele generale ale organizaţiei Altfel spus funcţia icircntreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii suntde identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplucumpărări şi vacircnzări icircn cadrul funcţiei comerciale)de complementaritate - se grupează activităţile care se completează

reciproc de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură care folosesc

tehnici foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate

213 Tipologia organizaţiilorVarietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare Principalele criterii utilizate icircn literatura de specialitate şi tipurile corespunzătoare de icircntreprinderi sunt prezentate icircn continuare

A După forma juridică pot fi delimitate următoarele tipuri deicircntreprinderiicircntreprinderea publică - este cea icircn care statul sau unele colectivităţi

publice deţin proprietatea asupra patrimoniului avacircnd de regulă şi iniţiativa icircnfiinţării ei există unele diferenţe icircntre icircntreprinderea de stat de tip socialist caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa icircn economia naţională şi icircntreprinderea publică de tip capitalist cu un grad mai mare de autonomie fiind creată icircn scopul asigurării controlului statului icircn unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung icircn ţara noastră acest al doilea tip de icircntreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional icircn industria energetică poştă exploatarea minelor şi gazelor naturale transporturi feroviare sau la nivel municipal pentru distribuirea gazului transport icircn comun etc)

icircntreprinderea semipublică - icircn care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii formele concrete de existenţă ale acesteia sunt concesiunea prin care puterea publică deleagă o icircntreprindere privată să administreze un serviciu public potrivit unor condiţii contractuale stipulate icircntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii autonomie decizională obligaţii etc) societatea icircn proprietate mixtă icircn care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare

icircntreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane avacircnd totală independenţă icircn orientarea şi administrarea afacerii

B După scopul icircnfiinţării şi modul de funcţionare pot exista

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Etapa I ndash a conducerii ştiinţifice ndash s-a desfăşurat icircn SUA sub numele de mişcarea pentru conducerea ştiinţifică concepută ca o filozofie a utilizării inteligente a efortului uman

Conducerea ştiinţifică punea pe primul plan obţinerea unor realizări maxime cu eforturi minime prin evitarea atacirct a irosirii cacirct şi a ineficienţei muncii direct productive

Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere specifice acestei etape au fost

Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor şi cercetărilor şi se refereau la personal condiţii de lucru echipament proceduri şi performanţe

Planificarea a devenit o activitate separată de producţie fapt ce a condus la preluarea de către conducere a sarcinii de a elabora planul şi a răspunderii pentru corectitudinea acestuia iar salariaţii au devenit răspunzători de executarea muncii de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri

S-a simţit nevoia creării unui cadru organizatoric care să evidenţieze specializarea funcţiilor de conducere şi a celor operative icircn consecinţă s-au dezvoltat structuri organizatorice de tip funcţional

Planurile de salarizare erau concepute icircn aşa fel icircncacirct pe de o parte să stimuleze muncitorii iar pe de altă parte să suscite interesul şi colaborarea acestora

S-a dezvoltat funcţia de control a conducerii icircn vederea asigurării corelării activităţii propriu-zise cu planul normativele elaborate şi remunerarea muncii

Icircn această etapă s-a ajuns la convingerea existenţei mai multor funcţiilowast ale activităţii de conducere legate de stabilirea obiectivelor de precizarea instrucţiunilor privind realizarea acestora şi de participarea conştientă a oamenilor la executarea planurilor

Etapa a II-a ndash a organizării Icircn această etapă preocupările icircn domeniul conducerii se axau icircn principal pe problemele organizării aceasta determinacircnd structura muncii de conducere

Administrarea (reprezentacircnd punctul de vedere al proprietarilor) şi conducerea (respectiv punctul de vedere al managerilor) erau părţi distincte ale muncii de icircndrumare a activităţii Astfel administrarea preciza politica economică şi stabilea schema organizatorică icircn vreme ce organizarea era considerată un instrument icircn macircna conducerii prin care trasa sarcini icircn structura aprobată care asigurau icircndeplinirea obiectivelor stabilite şisau icircnsuşite de aceasta

Criteriile organizatorice se bazau mai curacircnd pe regulamente cu precepte categorice rigide icircn dauna unor condiţii stimulative şi a muncit novatoare icircn organizaţii

Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus icircn jos asiguracircnd diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor acordacircndu-se mai puţină atenţie mobilizării angajaţilor spre munca de concepţie spre

integrarea fiecăruia icircn munca colectivă Structura organizatorică rezultată nu icircncuraja aportul de noi idei şi nici munca colectivă

Etapa a III-a ndash a conducerii bazate pe obiective Cea de a treia etapă icircn evoluţia managementului ca urmare a evoluţiei concepţiei despre conducere se caracterizează prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii icircntregii organizaţii sau numai unor compartimente din structura acesteia

La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii icircn etapa I respectiv a II-a se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor finanţarea activităţii şi politica economică a organizaţiei

Acestei perioade icirci este specifică munca de identificare şi rafinare a funţiilor specifice procesului de conducere Apariţia managerilor profesionişti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administraţie şi conducere (management) Procesele specifice adminstraţiei au icircnceput să fie considerate drept procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului şi importanţei managerului şi a managementului asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii

Etapa a IV-a ndash a apariţiei teoriei generale a dezvoltării Se apreciază că actualmente suntem la icircnceputul acestei etape a evoluţiei gacircndirii despre conducere despre rolul ei şi domeniile prioritare de interes

Numeroasele concepte apărute pacircnă acum au suferit un proces de definire şi precizare icircn aşa măsură icircncacirct ele pot fi integrate icircntr-un concept general integrat despre procesul cuprinzător de conducere

Tehnologia cu precădere a icircnceput să aibă astfel de efecte asupra conducerii icircncacirct a devenit evident faptul că o serie de concepte de bază ale ştiinţei conducerii vor trebui reexaminate şi puse de acord cu modul cum funcţionează azi icircntreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizării al automatizării al robotizării etc)

Definiţii ale managementului1 A prevedea şi a planifica a organiza a conduce a coordona şi a

controla2 Asumarea răspunderii pentru deciderea planificarea şi

reglementareaactivităţii unor oameni lucracircnd pentru un scop comun astfel icircncacirct

rezultatul corect să fie eficient şi economic3 Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru icircndeplinirea unor obiective

organizaţionale4 Dirijarea aspectelor tehnologice comerciale şi umane ale unei

situaţii icircn scopul obţinerii unui progres5 Organizarea sistematică a resurselor economice6 A da socoteală unei autorităţi superioare pentru o muncă făcută de

alţii7 Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni

8 Procesul de coordonare a resurselor (materiale umane financiare şi informaţionale) unei organizaţii pentru atingerea scopurilor acesteia

9 Procesul prin care un grup cooperativ orientează acţiunile către scopuri comune

10 O ştiinţă şi o artă legate de utilizarea eficientă sistematică a tuturor resurselor şi beneficiilor

11 Managementul constituie o ştiinţă adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe - concepte principii metode şi tehnici - prin care se explică icircn mod sistematic fenomenele si procesele ce se produc icircn conducerea organizaţiilor

12 Managementul reprezintă de asemenea o artă care reflectă latura sa pragmatică şi care constă icircn măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii cu rezultate bune icircn condiţii de eficienţă cunoştinţele ştiinţifice

13 Managementul constituie şi o stare de spirit specifică reflectată de un anumit fel de a vedea a dori a căuta şi a accepta progresul

14 Procesul de coordonare a resurselor umane informaţionale fizice şifinanciare icircn vederea realizării scopurilor organizaţiei

Capitolul 2Organizaţia şi mediul său extern

21 Organizaţia - obiectul exercitării managementuluiImportanţa acordată studierii organizaţiei de către teoria economică

deriva dn faptul că ea este principala formă prin care oamenii icircşi satisfac nevoile şi icircşi aing scopurile icircn societate este principala structură prin care societatea icircşi icircndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor

Pentru a dezvolta această idee este necesară o clarificare a conceptului de organizaţie a funcţiilor şi responsabilităţilor sale precum şi o trecere icircn revistă a principalelor tipuri de icircntreprinderi organizaţia poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri icircn lucrarea de faţă vom lua icircn considerare exclusiv organizaţiile create icircn scopuri economice - respectiv icircntreprinderile icircn acest context icircntreprinderea poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii utilizacircnd o serie de resurse - materiale financiare umane şi informaţionale

Rezultă că succesul unei icircntreprinderi este condiţionat de găsirea celei mai bune combinaţii icircntre cele patru categorii de resurse

Pornind de la definiţiile prezentate mai sus elementele care caracterizează o organizaţie sunt

bull obiectivele stracircns legate de crearea sa de misiunea acesteia exprimă icircntr-o forma concretă şi măsurabilă scopurile activităţii acestea pot fi

- generale corespunzacircnd rolului (sau misiunii) icircntreprinderii Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp

- derivate eşalonate astfel icircncacirct realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcţiuni ale icircntreprinderii

- specifice care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate icircn parte sau pentru fiecare compartiment al icircntreprinderii

bull resursele necesare desfăşurării activităţii care sunt aşa cum am văzut

- materiale (utilaje materii prime unelte mobilier etc)- financiare (capital propriu credite surse atrase etc)- umane (ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu toatenevoile motivaţiile cunoştinţele experienţa atitudinile abilităţileinteresele lor)- informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)

bull planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse

bull conducerea (managementul) reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor

Avacircnd icircn vedere aceste elemente care se combină icircntr-un mod unic particular de la o organizaţie la alta considerăm interesantă abordarea icircntreprinderii prin prisma teoriei sistemelor tot mai des icircntacirclnită icircn literatura de specialitate

Aceasta permite tratarea icircntreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente ci ca elemente care se intercondiţionează icircn spaţiu şi timp şi care de asemenea depind icircn mare măsură de componentele mediului extern al firmei

Sistemul icircntreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsăturieste un sistem social cuprinzacircnd un ansamblu de activităţi umane cu o

finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice tehnologice şi de altă natură sub acest aspect icircntreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale icircn care indivizii diferenţiaţi icircn funcţie de autoritate status rol se constituie icircn grupuri distincte pe baza cărora este clădită icircn mod efectiv icircntreprinderea

este un sistem tehnico-productiv avacircnd la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şisau servicii folosind icircn acest scop un ansamblu de mijloace materiale tehnice şi tehnologice

este un sistem economic care prin natura activităţilor desfăşurate aprovizionare desfacere creditare plata unor taxe şi impozite etc

icircşiatinge scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere icircntr-o anumită cantitate şi de o anume calitate şi de a obţine profit

Rolul organizaţiilor icircn societate este foarte complex de la realizarea funcţiei economice a societăţii pacircnă la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun Astfel icircntreprinderea poate fi percepută

ca o unitate de producţie de bunuri sau serviciica o unitate de repartiţie dacă se are icircn vedere faptul că ea creează

valoareadăugată care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense

băneştiacţionarilor sub formă de dividende statului sub formă de impoziteca o celulă socială fiind un ansamblu de persoane şi grupuri cu aspiraţiiadesea divergente dar care participă la realizarea unor obiective

comuneca un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua decizii şi dea-şi asuma riscuri

212 Funcţiile organizaţieiO definiţie acceptată icircn prezent este aceea conform căreia funcţiaicircntreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor icircn cadrul cărora se

folosesc

tehnici specializate icircn vederea realizării obiectivelor derivate rezultate din

obiectivele generale ale organizaţiei Altfel spus funcţia icircntreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii suntde identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplucumpărări şi vacircnzări icircn cadrul funcţiei comerciale)de complementaritate - se grupează activităţile care se completează

reciproc de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură care folosesc

tehnici foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate

213 Tipologia organizaţiilorVarietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare Principalele criterii utilizate icircn literatura de specialitate şi tipurile corespunzătoare de icircntreprinderi sunt prezentate icircn continuare

A După forma juridică pot fi delimitate următoarele tipuri deicircntreprinderiicircntreprinderea publică - este cea icircn care statul sau unele colectivităţi

publice deţin proprietatea asupra patrimoniului avacircnd de regulă şi iniţiativa icircnfiinţării ei există unele diferenţe icircntre icircntreprinderea de stat de tip socialist caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa icircn economia naţională şi icircntreprinderea publică de tip capitalist cu un grad mai mare de autonomie fiind creată icircn scopul asigurării controlului statului icircn unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung icircn ţara noastră acest al doilea tip de icircntreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional icircn industria energetică poştă exploatarea minelor şi gazelor naturale transporturi feroviare sau la nivel municipal pentru distribuirea gazului transport icircn comun etc)

icircntreprinderea semipublică - icircn care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii formele concrete de existenţă ale acesteia sunt concesiunea prin care puterea publică deleagă o icircntreprindere privată să administreze un serviciu public potrivit unor condiţii contractuale stipulate icircntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii autonomie decizională obligaţii etc) societatea icircn proprietate mixtă icircn care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare

icircntreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane avacircnd totală independenţă icircn orientarea şi administrarea afacerii

B După scopul icircnfiinţării şi modul de funcţionare pot exista

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

integrarea fiecăruia icircn munca colectivă Structura organizatorică rezultată nu icircncuraja aportul de noi idei şi nici munca colectivă

Etapa a III-a ndash a conducerii bazate pe obiective Cea de a treia etapă icircn evoluţia managementului ca urmare a evoluţiei concepţiei despre conducere se caracterizează prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii icircntregii organizaţii sau numai unor compartimente din structura acesteia

La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii icircn etapa I respectiv a II-a se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor finanţarea activităţii şi politica economică a organizaţiei

Acestei perioade icirci este specifică munca de identificare şi rafinare a funţiilor specifice procesului de conducere Apariţia managerilor profesionişti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administraţie şi conducere (management) Procesele specifice adminstraţiei au icircnceput să fie considerate drept procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului şi importanţei managerului şi a managementului asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii

Etapa a IV-a ndash a apariţiei teoriei generale a dezvoltării Se apreciază că actualmente suntem la icircnceputul acestei etape a evoluţiei gacircndirii despre conducere despre rolul ei şi domeniile prioritare de interes

Numeroasele concepte apărute pacircnă acum au suferit un proces de definire şi precizare icircn aşa măsură icircncacirct ele pot fi integrate icircntr-un concept general integrat despre procesul cuprinzător de conducere

Tehnologia cu precădere a icircnceput să aibă astfel de efecte asupra conducerii icircncacirct a devenit evident faptul că o serie de concepte de bază ale ştiinţei conducerii vor trebui reexaminate şi puse de acord cu modul cum funcţionează azi icircntreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizării al automatizării al robotizării etc)

Definiţii ale managementului1 A prevedea şi a planifica a organiza a conduce a coordona şi a

controla2 Asumarea răspunderii pentru deciderea planificarea şi

reglementareaactivităţii unor oameni lucracircnd pentru un scop comun astfel icircncacirct

rezultatul corect să fie eficient şi economic3 Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru icircndeplinirea unor obiective

organizaţionale4 Dirijarea aspectelor tehnologice comerciale şi umane ale unei

situaţii icircn scopul obţinerii unui progres5 Organizarea sistematică a resurselor economice6 A da socoteală unei autorităţi superioare pentru o muncă făcută de

alţii7 Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni

8 Procesul de coordonare a resurselor (materiale umane financiare şi informaţionale) unei organizaţii pentru atingerea scopurilor acesteia

9 Procesul prin care un grup cooperativ orientează acţiunile către scopuri comune

10 O ştiinţă şi o artă legate de utilizarea eficientă sistematică a tuturor resurselor şi beneficiilor

11 Managementul constituie o ştiinţă adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe - concepte principii metode şi tehnici - prin care se explică icircn mod sistematic fenomenele si procesele ce se produc icircn conducerea organizaţiilor

12 Managementul reprezintă de asemenea o artă care reflectă latura sa pragmatică şi care constă icircn măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii cu rezultate bune icircn condiţii de eficienţă cunoştinţele ştiinţifice

13 Managementul constituie şi o stare de spirit specifică reflectată de un anumit fel de a vedea a dori a căuta şi a accepta progresul

14 Procesul de coordonare a resurselor umane informaţionale fizice şifinanciare icircn vederea realizării scopurilor organizaţiei

Capitolul 2Organizaţia şi mediul său extern

21 Organizaţia - obiectul exercitării managementuluiImportanţa acordată studierii organizaţiei de către teoria economică

deriva dn faptul că ea este principala formă prin care oamenii icircşi satisfac nevoile şi icircşi aing scopurile icircn societate este principala structură prin care societatea icircşi icircndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor

Pentru a dezvolta această idee este necesară o clarificare a conceptului de organizaţie a funcţiilor şi responsabilităţilor sale precum şi o trecere icircn revistă a principalelor tipuri de icircntreprinderi organizaţia poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri icircn lucrarea de faţă vom lua icircn considerare exclusiv organizaţiile create icircn scopuri economice - respectiv icircntreprinderile icircn acest context icircntreprinderea poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii utilizacircnd o serie de resurse - materiale financiare umane şi informaţionale

Rezultă că succesul unei icircntreprinderi este condiţionat de găsirea celei mai bune combinaţii icircntre cele patru categorii de resurse

Pornind de la definiţiile prezentate mai sus elementele care caracterizează o organizaţie sunt

bull obiectivele stracircns legate de crearea sa de misiunea acesteia exprimă icircntr-o forma concretă şi măsurabilă scopurile activităţii acestea pot fi

- generale corespunzacircnd rolului (sau misiunii) icircntreprinderii Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp

- derivate eşalonate astfel icircncacirct realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcţiuni ale icircntreprinderii

- specifice care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate icircn parte sau pentru fiecare compartiment al icircntreprinderii

bull resursele necesare desfăşurării activităţii care sunt aşa cum am văzut

- materiale (utilaje materii prime unelte mobilier etc)- financiare (capital propriu credite surse atrase etc)- umane (ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu toatenevoile motivaţiile cunoştinţele experienţa atitudinile abilităţileinteresele lor)- informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)

bull planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse

bull conducerea (managementul) reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor

Avacircnd icircn vedere aceste elemente care se combină icircntr-un mod unic particular de la o organizaţie la alta considerăm interesantă abordarea icircntreprinderii prin prisma teoriei sistemelor tot mai des icircntacirclnită icircn literatura de specialitate

Aceasta permite tratarea icircntreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente ci ca elemente care se intercondiţionează icircn spaţiu şi timp şi care de asemenea depind icircn mare măsură de componentele mediului extern al firmei

Sistemul icircntreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsăturieste un sistem social cuprinzacircnd un ansamblu de activităţi umane cu o

finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice tehnologice şi de altă natură sub acest aspect icircntreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale icircn care indivizii diferenţiaţi icircn funcţie de autoritate status rol se constituie icircn grupuri distincte pe baza cărora este clădită icircn mod efectiv icircntreprinderea

este un sistem tehnico-productiv avacircnd la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şisau servicii folosind icircn acest scop un ansamblu de mijloace materiale tehnice şi tehnologice

este un sistem economic care prin natura activităţilor desfăşurate aprovizionare desfacere creditare plata unor taxe şi impozite etc

icircşiatinge scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere icircntr-o anumită cantitate şi de o anume calitate şi de a obţine profit

Rolul organizaţiilor icircn societate este foarte complex de la realizarea funcţiei economice a societăţii pacircnă la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun Astfel icircntreprinderea poate fi percepută

ca o unitate de producţie de bunuri sau serviciica o unitate de repartiţie dacă se are icircn vedere faptul că ea creează

valoareadăugată care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense

băneştiacţionarilor sub formă de dividende statului sub formă de impoziteca o celulă socială fiind un ansamblu de persoane şi grupuri cu aspiraţiiadesea divergente dar care participă la realizarea unor obiective

comuneca un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua decizii şi dea-şi asuma riscuri

212 Funcţiile organizaţieiO definiţie acceptată icircn prezent este aceea conform căreia funcţiaicircntreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor icircn cadrul cărora se

folosesc

tehnici specializate icircn vederea realizării obiectivelor derivate rezultate din

obiectivele generale ale organizaţiei Altfel spus funcţia icircntreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii suntde identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplucumpărări şi vacircnzări icircn cadrul funcţiei comerciale)de complementaritate - se grupează activităţile care se completează

reciproc de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură care folosesc

tehnici foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate

213 Tipologia organizaţiilorVarietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare Principalele criterii utilizate icircn literatura de specialitate şi tipurile corespunzătoare de icircntreprinderi sunt prezentate icircn continuare

A După forma juridică pot fi delimitate următoarele tipuri deicircntreprinderiicircntreprinderea publică - este cea icircn care statul sau unele colectivităţi

publice deţin proprietatea asupra patrimoniului avacircnd de regulă şi iniţiativa icircnfiinţării ei există unele diferenţe icircntre icircntreprinderea de stat de tip socialist caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa icircn economia naţională şi icircntreprinderea publică de tip capitalist cu un grad mai mare de autonomie fiind creată icircn scopul asigurării controlului statului icircn unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung icircn ţara noastră acest al doilea tip de icircntreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional icircn industria energetică poştă exploatarea minelor şi gazelor naturale transporturi feroviare sau la nivel municipal pentru distribuirea gazului transport icircn comun etc)

icircntreprinderea semipublică - icircn care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii formele concrete de existenţă ale acesteia sunt concesiunea prin care puterea publică deleagă o icircntreprindere privată să administreze un serviciu public potrivit unor condiţii contractuale stipulate icircntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii autonomie decizională obligaţii etc) societatea icircn proprietate mixtă icircn care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare

icircntreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane avacircnd totală independenţă icircn orientarea şi administrarea afacerii

B După scopul icircnfiinţării şi modul de funcţionare pot exista

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

8 Procesul de coordonare a resurselor (materiale umane financiare şi informaţionale) unei organizaţii pentru atingerea scopurilor acesteia

9 Procesul prin care un grup cooperativ orientează acţiunile către scopuri comune

10 O ştiinţă şi o artă legate de utilizarea eficientă sistematică a tuturor resurselor şi beneficiilor

11 Managementul constituie o ştiinţă adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe - concepte principii metode şi tehnici - prin care se explică icircn mod sistematic fenomenele si procesele ce se produc icircn conducerea organizaţiilor

12 Managementul reprezintă de asemenea o artă care reflectă latura sa pragmatică şi care constă icircn măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii cu rezultate bune icircn condiţii de eficienţă cunoştinţele ştiinţifice

13 Managementul constituie şi o stare de spirit specifică reflectată de un anumit fel de a vedea a dori a căuta şi a accepta progresul

14 Procesul de coordonare a resurselor umane informaţionale fizice şifinanciare icircn vederea realizării scopurilor organizaţiei

Capitolul 2Organizaţia şi mediul său extern

21 Organizaţia - obiectul exercitării managementuluiImportanţa acordată studierii organizaţiei de către teoria economică

deriva dn faptul că ea este principala formă prin care oamenii icircşi satisfac nevoile şi icircşi aing scopurile icircn societate este principala structură prin care societatea icircşi icircndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor

Pentru a dezvolta această idee este necesară o clarificare a conceptului de organizaţie a funcţiilor şi responsabilităţilor sale precum şi o trecere icircn revistă a principalelor tipuri de icircntreprinderi organizaţia poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri icircn lucrarea de faţă vom lua icircn considerare exclusiv organizaţiile create icircn scopuri economice - respectiv icircntreprinderile icircn acest context icircntreprinderea poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii utilizacircnd o serie de resurse - materiale financiare umane şi informaţionale

Rezultă că succesul unei icircntreprinderi este condiţionat de găsirea celei mai bune combinaţii icircntre cele patru categorii de resurse

Pornind de la definiţiile prezentate mai sus elementele care caracterizează o organizaţie sunt

bull obiectivele stracircns legate de crearea sa de misiunea acesteia exprimă icircntr-o forma concretă şi măsurabilă scopurile activităţii acestea pot fi

- generale corespunzacircnd rolului (sau misiunii) icircntreprinderii Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp

- derivate eşalonate astfel icircncacirct realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcţiuni ale icircntreprinderii

- specifice care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate icircn parte sau pentru fiecare compartiment al icircntreprinderii

bull resursele necesare desfăşurării activităţii care sunt aşa cum am văzut

- materiale (utilaje materii prime unelte mobilier etc)- financiare (capital propriu credite surse atrase etc)- umane (ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu toatenevoile motivaţiile cunoştinţele experienţa atitudinile abilităţileinteresele lor)- informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)

bull planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse

bull conducerea (managementul) reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor

Avacircnd icircn vedere aceste elemente care se combină icircntr-un mod unic particular de la o organizaţie la alta considerăm interesantă abordarea icircntreprinderii prin prisma teoriei sistemelor tot mai des icircntacirclnită icircn literatura de specialitate

Aceasta permite tratarea icircntreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente ci ca elemente care se intercondiţionează icircn spaţiu şi timp şi care de asemenea depind icircn mare măsură de componentele mediului extern al firmei

Sistemul icircntreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsăturieste un sistem social cuprinzacircnd un ansamblu de activităţi umane cu o

finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice tehnologice şi de altă natură sub acest aspect icircntreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale icircn care indivizii diferenţiaţi icircn funcţie de autoritate status rol se constituie icircn grupuri distincte pe baza cărora este clădită icircn mod efectiv icircntreprinderea

este un sistem tehnico-productiv avacircnd la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şisau servicii folosind icircn acest scop un ansamblu de mijloace materiale tehnice şi tehnologice

este un sistem economic care prin natura activităţilor desfăşurate aprovizionare desfacere creditare plata unor taxe şi impozite etc

icircşiatinge scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere icircntr-o anumită cantitate şi de o anume calitate şi de a obţine profit

Rolul organizaţiilor icircn societate este foarte complex de la realizarea funcţiei economice a societăţii pacircnă la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun Astfel icircntreprinderea poate fi percepută

ca o unitate de producţie de bunuri sau serviciica o unitate de repartiţie dacă se are icircn vedere faptul că ea creează

valoareadăugată care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense

băneştiacţionarilor sub formă de dividende statului sub formă de impoziteca o celulă socială fiind un ansamblu de persoane şi grupuri cu aspiraţiiadesea divergente dar care participă la realizarea unor obiective

comuneca un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua decizii şi dea-şi asuma riscuri

212 Funcţiile organizaţieiO definiţie acceptată icircn prezent este aceea conform căreia funcţiaicircntreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor icircn cadrul cărora se

folosesc

tehnici specializate icircn vederea realizării obiectivelor derivate rezultate din

obiectivele generale ale organizaţiei Altfel spus funcţia icircntreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii suntde identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplucumpărări şi vacircnzări icircn cadrul funcţiei comerciale)de complementaritate - se grupează activităţile care se completează

reciproc de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură care folosesc

tehnici foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate

213 Tipologia organizaţiilorVarietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare Principalele criterii utilizate icircn literatura de specialitate şi tipurile corespunzătoare de icircntreprinderi sunt prezentate icircn continuare

A După forma juridică pot fi delimitate următoarele tipuri deicircntreprinderiicircntreprinderea publică - este cea icircn care statul sau unele colectivităţi

publice deţin proprietatea asupra patrimoniului avacircnd de regulă şi iniţiativa icircnfiinţării ei există unele diferenţe icircntre icircntreprinderea de stat de tip socialist caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa icircn economia naţională şi icircntreprinderea publică de tip capitalist cu un grad mai mare de autonomie fiind creată icircn scopul asigurării controlului statului icircn unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung icircn ţara noastră acest al doilea tip de icircntreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional icircn industria energetică poştă exploatarea minelor şi gazelor naturale transporturi feroviare sau la nivel municipal pentru distribuirea gazului transport icircn comun etc)

icircntreprinderea semipublică - icircn care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii formele concrete de existenţă ale acesteia sunt concesiunea prin care puterea publică deleagă o icircntreprindere privată să administreze un serviciu public potrivit unor condiţii contractuale stipulate icircntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii autonomie decizională obligaţii etc) societatea icircn proprietate mixtă icircn care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare

icircntreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane avacircnd totală independenţă icircn orientarea şi administrarea afacerii

B După scopul icircnfiinţării şi modul de funcţionare pot exista

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 2Organizaţia şi mediul său extern

21 Organizaţia - obiectul exercitării managementuluiImportanţa acordată studierii organizaţiei de către teoria economică

deriva dn faptul că ea este principala formă prin care oamenii icircşi satisfac nevoile şi icircşi aing scopurile icircn societate este principala structură prin care societatea icircşi icircndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor

Pentru a dezvolta această idee este necesară o clarificare a conceptului de organizaţie a funcţiilor şi responsabilităţilor sale precum şi o trecere icircn revistă a principalelor tipuri de icircntreprinderi organizaţia poate fi creată pentru a servi unor variate scopuri icircn lucrarea de faţă vom lua icircn considerare exclusiv organizaţiile create icircn scopuri economice - respectiv icircntreprinderile icircn acest context icircntreprinderea poate fi considerată o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi servicii utilizacircnd o serie de resurse - materiale financiare umane şi informaţionale

Rezultă că succesul unei icircntreprinderi este condiţionat de găsirea celei mai bune combinaţii icircntre cele patru categorii de resurse

Pornind de la definiţiile prezentate mai sus elementele care caracterizează o organizaţie sunt

bull obiectivele stracircns legate de crearea sa de misiunea acesteia exprimă icircntr-o forma concretă şi măsurabilă scopurile activităţii acestea pot fi

- generale corespunzacircnd rolului (sau misiunii) icircntreprinderii Ele sunt fixate pentru perioade lungi de timp

- derivate eşalonate astfel icircncacirct realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcţiuni ale icircntreprinderii

- specifice care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate icircn parte sau pentru fiecare compartiment al icircntreprinderii

bull resursele necesare desfăşurării activităţii care sunt aşa cum am văzut

- materiale (utilaje materii prime unelte mobilier etc)- financiare (capital propriu credite surse atrase etc)- umane (ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu toatenevoile motivaţiile cunoştinţele experienţa atitudinile abilităţileinteresele lor)- informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă)

bull planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse

bull conducerea (managementul) reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor

Avacircnd icircn vedere aceste elemente care se combină icircntr-un mod unic particular de la o organizaţie la alta considerăm interesantă abordarea icircntreprinderii prin prisma teoriei sistemelor tot mai des icircntacirclnită icircn literatura de specialitate

Aceasta permite tratarea icircntreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente ci ca elemente care se intercondiţionează icircn spaţiu şi timp şi care de asemenea depind icircn mare măsură de componentele mediului extern al firmei

Sistemul icircntreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsăturieste un sistem social cuprinzacircnd un ansamblu de activităţi umane cu o

finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice tehnologice şi de altă natură sub acest aspect icircntreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale icircn care indivizii diferenţiaţi icircn funcţie de autoritate status rol se constituie icircn grupuri distincte pe baza cărora este clădită icircn mod efectiv icircntreprinderea

este un sistem tehnico-productiv avacircnd la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şisau servicii folosind icircn acest scop un ansamblu de mijloace materiale tehnice şi tehnologice

este un sistem economic care prin natura activităţilor desfăşurate aprovizionare desfacere creditare plata unor taxe şi impozite etc

icircşiatinge scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere icircntr-o anumită cantitate şi de o anume calitate şi de a obţine profit

Rolul organizaţiilor icircn societate este foarte complex de la realizarea funcţiei economice a societăţii pacircnă la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun Astfel icircntreprinderea poate fi percepută

ca o unitate de producţie de bunuri sau serviciica o unitate de repartiţie dacă se are icircn vedere faptul că ea creează

valoareadăugată care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense

băneştiacţionarilor sub formă de dividende statului sub formă de impoziteca o celulă socială fiind un ansamblu de persoane şi grupuri cu aspiraţiiadesea divergente dar care participă la realizarea unor obiective

comuneca un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua decizii şi dea-şi asuma riscuri

212 Funcţiile organizaţieiO definiţie acceptată icircn prezent este aceea conform căreia funcţiaicircntreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor icircn cadrul cărora se

folosesc

tehnici specializate icircn vederea realizării obiectivelor derivate rezultate din

obiectivele generale ale organizaţiei Altfel spus funcţia icircntreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii suntde identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplucumpărări şi vacircnzări icircn cadrul funcţiei comerciale)de complementaritate - se grupează activităţile care se completează

reciproc de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură care folosesc

tehnici foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate

213 Tipologia organizaţiilorVarietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare Principalele criterii utilizate icircn literatura de specialitate şi tipurile corespunzătoare de icircntreprinderi sunt prezentate icircn continuare

A După forma juridică pot fi delimitate următoarele tipuri deicircntreprinderiicircntreprinderea publică - este cea icircn care statul sau unele colectivităţi

publice deţin proprietatea asupra patrimoniului avacircnd de regulă şi iniţiativa icircnfiinţării ei există unele diferenţe icircntre icircntreprinderea de stat de tip socialist caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa icircn economia naţională şi icircntreprinderea publică de tip capitalist cu un grad mai mare de autonomie fiind creată icircn scopul asigurării controlului statului icircn unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung icircn ţara noastră acest al doilea tip de icircntreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional icircn industria energetică poştă exploatarea minelor şi gazelor naturale transporturi feroviare sau la nivel municipal pentru distribuirea gazului transport icircn comun etc)

icircntreprinderea semipublică - icircn care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii formele concrete de existenţă ale acesteia sunt concesiunea prin care puterea publică deleagă o icircntreprindere privată să administreze un serviciu public potrivit unor condiţii contractuale stipulate icircntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii autonomie decizională obligaţii etc) societatea icircn proprietate mixtă icircn care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare

icircntreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane avacircnd totală independenţă icircn orientarea şi administrarea afacerii

B După scopul icircnfiinţării şi modul de funcţionare pot exista

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

bull planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor propuse

bull conducerea (managementul) reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor

Avacircnd icircn vedere aceste elemente care se combină icircntr-un mod unic particular de la o organizaţie la alta considerăm interesantă abordarea icircntreprinderii prin prisma teoriei sistemelor tot mai des icircntacirclnită icircn literatura de specialitate

Aceasta permite tratarea icircntreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente ci ca elemente care se intercondiţionează icircn spaţiu şi timp şi care de asemenea depind icircn mare măsură de componentele mediului extern al firmei

Sistemul icircntreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsăturieste un sistem social cuprinzacircnd un ansamblu de activităţi umane cu o

finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice tehnologice şi de altă natură sub acest aspect icircntreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale icircn care indivizii diferenţiaţi icircn funcţie de autoritate status rol se constituie icircn grupuri distincte pe baza cărora este clădită icircn mod efectiv icircntreprinderea

este un sistem tehnico-productiv avacircnd la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şisau servicii folosind icircn acest scop un ansamblu de mijloace materiale tehnice şi tehnologice

este un sistem economic care prin natura activităţilor desfăşurate aprovizionare desfacere creditare plata unor taxe şi impozite etc

icircşiatinge scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere icircntr-o anumită cantitate şi de o anume calitate şi de a obţine profit

Rolul organizaţiilor icircn societate este foarte complex de la realizarea funcţiei economice a societăţii pacircnă la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun Astfel icircntreprinderea poate fi percepută

ca o unitate de producţie de bunuri sau serviciica o unitate de repartiţie dacă se are icircn vedere faptul că ea creează

valoareadăugată care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense

băneştiacţionarilor sub formă de dividende statului sub formă de impoziteca o celulă socială fiind un ansamblu de persoane şi grupuri cu aspiraţiiadesea divergente dar care participă la realizarea unor obiective

comuneca un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua decizii şi dea-şi asuma riscuri

212 Funcţiile organizaţieiO definiţie acceptată icircn prezent este aceea conform căreia funcţiaicircntreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor icircn cadrul cărora se

folosesc

tehnici specializate icircn vederea realizării obiectivelor derivate rezultate din

obiectivele generale ale organizaţiei Altfel spus funcţia icircntreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii suntde identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplucumpărări şi vacircnzări icircn cadrul funcţiei comerciale)de complementaritate - se grupează activităţile care se completează

reciproc de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură care folosesc

tehnici foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate

213 Tipologia organizaţiilorVarietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare Principalele criterii utilizate icircn literatura de specialitate şi tipurile corespunzătoare de icircntreprinderi sunt prezentate icircn continuare

A După forma juridică pot fi delimitate următoarele tipuri deicircntreprinderiicircntreprinderea publică - este cea icircn care statul sau unele colectivităţi

publice deţin proprietatea asupra patrimoniului avacircnd de regulă şi iniţiativa icircnfiinţării ei există unele diferenţe icircntre icircntreprinderea de stat de tip socialist caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa icircn economia naţională şi icircntreprinderea publică de tip capitalist cu un grad mai mare de autonomie fiind creată icircn scopul asigurării controlului statului icircn unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung icircn ţara noastră acest al doilea tip de icircntreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional icircn industria energetică poştă exploatarea minelor şi gazelor naturale transporturi feroviare sau la nivel municipal pentru distribuirea gazului transport icircn comun etc)

icircntreprinderea semipublică - icircn care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii formele concrete de existenţă ale acesteia sunt concesiunea prin care puterea publică deleagă o icircntreprindere privată să administreze un serviciu public potrivit unor condiţii contractuale stipulate icircntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii autonomie decizională obligaţii etc) societatea icircn proprietate mixtă icircn care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare

icircntreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane avacircnd totală independenţă icircn orientarea şi administrarea afacerii

B După scopul icircnfiinţării şi modul de funcţionare pot exista

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

tehnici specializate icircn vederea realizării obiectivelor derivate rezultate din

obiectivele generale ale organizaţiei Altfel spus funcţia icircntreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia

Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii suntde identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplucumpărări şi vacircnzări icircn cadrul funcţiei comerciale)de complementaritate - se grupează activităţile care se completează

reciproc de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură care folosesc

tehnici foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate

213 Tipologia organizaţiilorVarietatea formelor sub care poate exista şi funcţiona o organizaţie face

necesară stabilirea unor criterii de clasificare Principalele criterii utilizate icircn literatura de specialitate şi tipurile corespunzătoare de icircntreprinderi sunt prezentate icircn continuare

A După forma juridică pot fi delimitate următoarele tipuri deicircntreprinderiicircntreprinderea publică - este cea icircn care statul sau unele colectivităţi

publice deţin proprietatea asupra patrimoniului avacircnd de regulă şi iniţiativa icircnfiinţării ei există unele diferenţe icircntre icircntreprinderea de stat de tip socialist caracterizată printr-un grad de autonomie redus şi prin preponderenţa icircn economia naţională şi icircntreprinderea publică de tip capitalist cu un grad mai mare de autonomie fiind creată icircn scopul asigurării controlului statului icircn unele sectoare de interes deosebit pentru economia naţională (sectoare strategice) şi al influenţării de către stat a unor evoluţii social-economice pe termen lung icircn ţara noastră acest al doilea tip de icircntreprindere publică se regăseşte mai ales sub forma regiei autonome (organizată la nivel naţional icircn industria energetică poştă exploatarea minelor şi gazelor naturale transporturi feroviare sau la nivel municipal pentru distribuirea gazului transport icircn comun etc)

icircntreprinderea semipublică - icircn care puterea publică deţine doar o parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii formele concrete de existenţă ale acesteia sunt concesiunea prin care puterea publică deleagă o icircntreprindere privată să administreze un serviciu public potrivit unor condiţii contractuale stipulate icircntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii autonomie decizională obligaţii etc) societatea icircn proprietate mixtă icircn care capitalul este deţinut de stat şi de persoane particulare

icircntreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei persoane sau unui grup de persoane avacircnd totală independenţă icircn orientarea şi administrarea afacerii

B După scopul icircnfiinţării şi modul de funcţionare pot exista

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

regii autonome societăţi comerciale care sunt persoane juridice ce efectuează

activităţi de producţie şi comercializare a produselor şisau serviciilor icircn scopul obţinerii de profit ele pot fi de stat sau particulare

organizaţii nonprofit create icircn scopul sprijinirii unor activităţi de naturăsocială educaţională religioasă sau alte asemenea servicii

necomerciale fără a se urmări obţinerea profitului unele muzee şcoli particulare activităţi de caritate funcţionează sub această formă Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale diferite de celelalte categorii

C După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a patrimoniului icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi private individuale aflate icircn proprietatea unei singure persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică) care poate să utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este icircn totalitate responsabilă de bunurile icircntreprinderii aceasta asigură conducerea firmei şi icircn acelaşi timp efectuează integral sau parţial munca de execuţie Ca variante ale acestui tip icircntacirclnim icircntreprinderea impersonală (cu un singur acţionar) icircntreprinderea familială al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai cărei membri de regulă sunt şi lucrători şi icircntreprinderea cooperatistă icircn care patrimoniul este deţinut de un anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau activităţi similare icircn calitate de mici producători

icircntreprinderi societare caracterizate prin icircmpărţirea icircntre mai multe persoane a capitalului divizat icircn titluri de valoare numite fie acţiuni fie părţi sociale precum şi a profitului obţinut proporţional cu mărimea capitalului investit de către fiecare persoană Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau societăţilor de persoane) caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a partenerilor faţă de creditorii firmei garantacircnd cu toate veniturile lor prin formalităţi simple de icircnfiinţare prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste ca dimensiuni etc fie sub forma corporaţiilor (sau societăţilor de capitaluri) icircn care responsabilitatea acţionarilor este limitată la nivelul capitalului adus iar puterea de decizie a fiecăruia depinde de numărul acţiunilor deţinute13 Datorită numeroaselor avantaje pe care le oferă societăţile pe acţiuni sunt cele mai răspacircndite icircn lume

D Icircn funcţie de apartenenţa naţională icircntacirclnimicircntreprinderi naţionale al căror patrimoniu se află integral icircn

proprietatea membrilor unei anumite ţăriicircntreprinderi multinaţionale al căror patrimoniu aparţine unui grup

economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii icircşi desfăşoară activitatea icircn două sau mai multe ţări

firmele joint-venture create prin participarea cu capital icircn proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

E După dimensiuni (respectiv mărimea factorilor de producţie ndash capital financiar şi tehnic forţa de muncă utilizată) icircntreprinderile pot fi grupate icircn

icircntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversitate a activităţii resurse financiare importante un număr important de lucrători (peste 250 salariaţi icircn ţara noastră) organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe subsisteme (subunităţi filiale şa) dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările din mediul extern

icircntreprinderile mici şi mijlocii icircncadrate astfel după anumite criterii precise dar neuniforme de la o ţară la alta criteriile se referă icircn general la numărul de angajaţi şi uneori la cifra de afaceri icircn mai toate ţările europene precum şi icircn SUA icircnsă limitele sunt diferite Icircn ţara noastră conform legii criteriile de definire a icircntreprinderilor mici şi mijlocii sunt

a) un număr de pacircnă la 49 angajaţi pentru icircntreprinderea micăb) 50-249 angajaţi pentru icircntreprinderile mijlociiAvacircnd icircn vedere caracteristicile mediului economic romacircnesc alte surse

consideră mai potrivită următoarea clasificarea) microicircntreprinderi cu 1-9 angajaţib) icircntreprinderi mici cu 10-49 angajaţic) icircntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi

F Icircn funcţie de forţa conducătoare care defineşte profilul activităţiiunei organizaţii distingem organizaţiiaxate pe produs a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui

produs sau serviciu ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decacirct de eficienţa acestuia sau icircn cazul sectorului public de costul său

axate pe profit - sunt icircn general cele din sectorul financiar companii care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing ele sunt pregătite mereu să speculeze oportunităţi de piaţă diversificacircndu-şi activitatea pătrunzacircnd pe noi pieţe etc sunt foarte dinamice

axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă drept raţiunea principală a existenţei lor aparţin icircn general sectorului public se implică puternic icircn activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor

axate pe client flexibile nebirocratice cu o structură descentralizată dornice să asculte şi să icircnţeleagă nevoile clienţilor sunt considerate cele mai bune modele

caritabile etnice şi religioase a căror forţă conducătoare este icircn general explicită şi corect icircnţeleasă de angajaţi şi clienţi

Indiferent de categoria icircn care se icircncadrează organizaţia reprezintă cadrul juridic şi de management icircn care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale din cadrul fiecărei ţări De aceea importanţa şi responsabilitatea acesteia sunt deosebit de mari pentru societate

214Responsabilitatea organizaţieiBeneficii Pentru indivizi icircntreprinderea oferă locuri de muncă venituri

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

sănătate beneficii materiale dezvoltare acumulare de experienţăsatisfacţie identitate personală securitate Pentru comunitate icircntreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice asigurărilor sociale a activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii icircntr-o societate mai amplă Pentru o naţiune icircntreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii contribuind la stabilitatea şi creşterea economică

Prejudicii Activitatea icircntreprinderilor nu este icircn totalitate benefică societăţii Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului apelor şi solului produsele riscante condiţiile de lucru nesigure publicitatea falsă discriminările tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc Chiar dacă o icircntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii există oricacircnd riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi icircn această privinţă prin diferite modalităţi ndash legi reglementări diverse propagandă etc

Conceptul de responsabilitate socială este tot mai des abordat icircn literatura economică Prin el icircnţelegem recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor areun impact serios asupra societăţii care trebuie luat icircn considerare icircn procesul decizional Reglementările guvernamentale şi acţiunile publice sunt principalele forţe externe care au contribuit la impunerea responsabilităţii sociale a icircntreprinderilor Dar deciziile sunt luate icircn interiorul firmei unde responsabilitatea socială icircncepe prin atitudinea managerilor Există două modele contrare care definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială modelul economic si modelul socio-economic

22 Mediul extern al organizaţieiPentru o bună conducere a unei organizaţii pentru atingerea obiectivelor

sale este necesară icircnţelegerea relaţiilor sale cu mediul icircnconjurător precum şi a obligaţiilor şi responsabilităţilor pe care un manager trebuie să şi le asume icircn virtutea acestui rol şi acestei relaţii Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele organizaţia este o instituţie socială icircntr-un mediu complex şi turbulent organizaţiile şi conducătorii lor deţin o putere considerabilă dar şi multe responsabilităţi pentru a-şi asuma aceste responsabilităţi managerii trebuie să icircnţeleagă mediul extern şi relaţiile cu acesta

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 3Cultură organizaţională ndashvariabilă de management

31 Organizaţia ca identitate cu valori propriiOrganizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură o anumită

combinaţie de valori atitudini norme obiceiuri tradiţii comportamente şi ritualuri care icircn totalitatea lor sunt unice pentru organizaţia respectivă

Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor consideracircnd-o ca pe un puternic instrument strategic folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura icircnţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură

Valorile culturale specifice unei organizaţii se pot referi de exemplu la

misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vacircrf calitate superioară macircndria de a fi icircn fruntea sectorului dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor spiritul inovator tendinţa puternică spre iniţiativă)

vechimea icircn muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane respectul pentru experienţă şi autoritate vechimea icircn muncă drept criteriu al autorităţii)

importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare ndash dezvoltare ale celui de producţie sau marketing)

modul icircn care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor tratamentul echitabil sau favoritismul privilegiile respectul pentru drepturile individuale posibilităţile de instruire şi perfecţionare garantarea locului de muncă remunerarea echitabilă cum sunt motivaţi oamenii)

rolul femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi (acceptarea femeilor icircn conducere şi icircn alte posturi posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei respectul pentru cadrele de conducere femei tratamentul egal condiţii speciale)

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea icircn muncă sau competenţa profesională prioritatea acordată celor din interior criterii etnice de naţionalitate sau de altă natură influenţa relaţiilor neoficiale şi ldquoclicilorrdquo)

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită icircn contrast cu cea impusă punctualitatea utilizarea ceasurilor de pontaj flexibilitatea icircn schimbarea rolurilor icircn muncă utilizarea unor noi forme de organizare a muncii)

stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar consultativ sau participativ utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme exemplul personal al conducătorilor flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului)

procesele de luare a deciziei (cine decide cine trebuie să fie consultat luarea deciziilor individual sau colectiv necesitatea de a realiza un consens)

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă foarte puţin informaţiile sunt uşor disponibile sau nu)

tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă rigiditate sau flexibilitate icircn utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite importanţa acordată aspectelor formale accesul la cadrele de conducere superioare utilizarea şedinţelor cine este invitat şi la ce şedinţe comportamentul practicat icircn desfăşurarea şedinţelor)

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru bariere şi căi de inhibare existente facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate)

modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale implicarea conducerii superioare)

evaluarea performanţei (oficială sau neoficială confidenţială sau publică de cine e realizată cum se folosesc rezultatele)

identificarea cu organizaţia (icircn ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei loialitate şi integritate spiritul de echipă icircn ce măsură este agreabil să lucrezi icircn organizaţie)

32 Cultura organizaţiei şi managementulImportanţa pe care cultura o are icircn organizaţie este argumentul esenţial

ca managementul să o ia icircn considerare A acţiona icircntr-o organizaţie icircnseamnă a acţiona icircn mediul cultural specific acesteia

Cultura organizaţională constituie un context icircn care se icircnscriu şi practicile manageriale Aceasta are două tipuri de consecinţe relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management şi o sursă de potenţialităţi

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri

icircn creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei icircnţelegerea climatului social analiza meseriilor auditul sistemelor de evaluare a activităţii şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii

icircn alimentarea reflecţiilor strategice amelioracircnd diagnosticul şi punerea sa icircn aplicare Icircn acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei a ceea ce are şanse de reuşită

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

icircn lărgirea cacircmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi icircn incitarea sa

la explicarea funcţionării organizaţiei icircnainte de a o schimbaCultura icircntăreşte principiile inteligenţei şi raţionalităţii icircn organizaţie aceasta nu icircnseamnă a te feri de schimbare ci a-i cunoaşte bine efectele

icircn aducerea icircn plan etic a unui cadru stimulativ pentru manager Icircn mod cert managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor dar cultura este o contrapondere colectivă constacircnd icircn ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont

33 Cultura organizaţională şi manageriiManagerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin icircn mod

deliberat ideologii care cacircteodată se deduc din comportamentele lorSunt situaţii icircn carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce

despre credinţe şi valori pe care le admiră prezentacircnd entuziasm pentru lansarea unui nou produs icircmpingacircnd aceste ideologii şi valori icircn organizaţie speracircnd că pot cacircştiga ldquoinimile şi minţilerdquo angajaţilor lor A devenit cunoscut faptul că managerii consideră că prin comunicarea unei dogme ei vor determina angajaţii să-şi concentreze atenţia asupra productivităţii profitului sau serviciilor Dar din păcate sunt puţine dovezile care susţin această teorie Cultura necesită ani pentru a se dezvolta De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe a unei culturi opuse celei existente sunt necesare energie şi timp icircndelungat chiar dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV video ziare simboluri mituri uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri obiceiuri şi ceremonii)

Un management conştient de dimensiunea culturală implică comunicarea angajamentului personal confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale transmiterea unei idei repetarea constantă a ceea ce este important a avea o gacircndire pozitivă explicarea situaţiilor arătarea corelaţiilor oferirea de exemple icircncurajarea comunicăriiacordarea de timp pentru colaboratori a face acte simbolice a ţine cont de cele mai mici detalii

Pot fi identificate trei roluri ale managerilor al purtătorului de cuvacircnt cultural al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii

- Rolul managerilor de purtători de cuvacircnt culturali este icircn primul racircnd unul de recomandare sprijinire şi educare Purtătorii de cuvacircnt ajută alţi membri să identifice şi să aprecieze ldquoimportulrdquo simbolic şi impactul evenimentelor lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii

- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei icircn cunoaşterea propriei sale culturi Aceasta poate avea mai multe forme De exemplu managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor icircn a determina ce se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să icircncurajeze mecanismele interne de feedback ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică responsabilitate este să ldquorăspacircndească culturardquo atacirct icircn cadrul firmei cacirct şi icircn afara ei Această persoană cunoscută icircn cadrul organizaţiei drept ldquoOfiţer de Culturărdquo evaluează cacirct de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc icircn afara culturii şi planifică ldquoevenimentele culturalerdquo

- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural Culturile se schimbă şi se adaptează obiectivelor şi icircmprejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt niciodată cu adevărat statice Rolul managerului icircn calitate de facilitator cultural implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste schimbări Rolul lor cel mai critic este al gacircndirii despre ldquoce efect ar putea avea modificările propuserdquo asupra ldquocentrului culturalrdquo sau a setului de valori credinţe şi norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei

Icircncercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea icircn considerare a impactului lor

Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii icircn afectarea comportamentului de cooperare Cultura produce unitate icircn muncă icircn echipă şi loialitate dacircndu-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 4Managerul icircn lumea contemporană

41 A deveni managerO icircntreprindere o administraţie o instituţie de icircnvăţămacircnt o bibliotecă

se pot dezvolta căpătacircnd o excelentă reputaţie numai graţie unor colaboratori creativi competenţi disponibili ce sunt puşi icircn valoare de activitatea conducătorilor lor

Se poate deveni manager voit sau din icircntacircmplare Mai ales icircn funcţiile publice anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din convingerea şi voinţa persoanei icircn cauză

Pregăirea şi perfecţionarea pentru funcţia de manager poate fi realizată prin programe de training dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare icircnsă pentru ca perfecţionarea să fie posibilă este necesar ca icircn procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi exploatării celor cinci analizate anterior cum ar fi

sănătate fizică şi mentală (solicitată mai ales de necesitatea unei puteri de muncă şi rezistenţă la stres deosebite)

personalitate şi caracter (corectitudine curaj integritate imparţialitate fermitate sociabilitate perseverenţă iniţiativă creativitate şamd)

experienţă atitudini educaţie şi abilităţi (cultură generală competenţă profesională capacitatea de a lucra cu oamenii de a comunica de a negocia de a lua decizii de a-şi asuma riscuri

capacitatea de a prognoza pe termen lung de analiză şi sinteză viziunea de ansamblu diferite icircndemacircnări necesare etc)

motivaţieCalităţile cerute pentru un bun manager variază icircn funcţie de cultura ţării

şisau organizaţiei respective de nivelul ierarhic de specificul activităţii de reglementările existente

Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un robot teoretic icircn realitate el nu există Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de conducere pe care icircl ocupă pentru ca să devină manager

42 Tipuri de manageri stiluri şi roluri Conducerea de vacircrf (top management) este cea care icircndrumă şi

controlează icircntreaga activitate a organizaţiei icircn general ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale

Sunt necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotăracircre precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la acest nivel icircn companiile mari Cele mai folosite

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

titluri pentru managerii de top sunt preşedinte preşedinte-director general vicepreşedinte director executiv

La nivelul icircntreprinderilor mici acest nivel este reprezentat numai de directorul general care este de regulă icircntreprinzătorul cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri standard de operare coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt manager de divizie şef de departament manager executiv şi manager operaţional

Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi supervizează activităţile angajaţilor operaţionali Managerii de nivel inferior icircşi petrec majoritatea timpului lucracircnd motivacircnd angajaţii răspunzacircnd la icircntrebări şi rezolvacircnd probleme zilnice Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care datorită muncii asidue şi potenţialului lor au fost promovaţi manageri Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de astăzi şi-au icircnceput cariera la acest nivel de management Titluri folosite la acest nivel sunt şef de birou supervizor maistru şef de etaj şef de recepţie etc Acest nivel este mai des icircntacirclnit icircn icircntreprinderile mici decacirct cel al conducătorilor de mijloc

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor icircn organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de

activitate managerii joacă ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale Astfel numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajunsla concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate icircn trei categorii) pentru a influenţa icircn sensul dorit de ei comportamentul oamenilor atacirct din interiorul cacirct şi din exteriorul organizaţiei respectiv

decizionale - atunci cacircnd managerul iniţiază o schimbare dezvoltă o nouă strategie (ca icircntreprinzător) rezolvă diverse tulburări (de la minusuri icircn inventar la greve) alocă resurse negociază etc

interpersonale - managerul icircşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cacircnd participă la o reuniune cacircnd ia cina cu un client cacircnd negociază cu diverse grupuri cacircnd ia poziţie faţă de diverse situaţi etc

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi de exemplu managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve De asemenea un rol informaţional este şi acela de purtător de cuvacircnt furnizacircnd informaţii icircn afara organizaţiei presei clienţilor sau publicului larg

43 Factorii care influenţează munca managerilorConcret activitatea managerilor reuşita lor sunt dependente de o

multitudine de factori aflaţi sau nu sub controlul acestora Pe lacircngă factorii pe care-I stăpacircneşte există icircn viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

elemente asupra cărora ei au foarte puţin control icircn cel mai bun caz deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra succesului acţiunilor sale Icircnţelegerea acestui aspect a faptului că un cadru de conducere acţionează icircntr-o lume plină de incertitudini asupra căreia nu are nici pe departe controlul aşteptat este un prim pas icircn descifrarea lumii conducătorului şi a acţiunilor sale

44 Mediul de muncă al managerilorMediul icircn care icircşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin

prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7 dimensiunea personală mediul intern şi mediul extern

Dimensiunea personală Fiecare conducător intră icircn relaţii cu ceilalţioameni din organizaţie sau din afara ei icircntr-un mod cu totul personal

unic Icircn fiecare moment are de a face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă pe care le rezolvă icircntr-un stil personal Ce crede conducătorul despre el icircnsuşi ce vrea el să devină ce influenţe există icircn viaţa sa particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui Pentru că nu există doi conducători cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru nu există doi oameni care să-şi icircndeplinească identic sarcinile de manager

Mediul intern trebuie studiat icircn funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de conducere Icircn mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii natura şi numărul colaboratorilor tipul de activităţi ale fiecăruia relaţiile dintre compartimentul său şi alte compartimente cacirctă autoritate are icircn funcţia pe care o deţine metodele folosite pentru a determina realizările posibile şi pe cele imposibile relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi nivel etc Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate face conducătorul Se poate vedea că mediul intern deşi diferă de la o funcţie la alta are mai multe similitudini decacirct dimensiunea personală

Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducătorului Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia natura şi numărul concurenţilor clienţilor şi pieţelor pe care acţionează natura economiei sau a societăţii cerinţele legilor gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc Toţi aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului Legile constracircng acţiunile conducătorului chiar şi icircn cea mai mică firmă statuacircnd condiţii icircn legătură cu angajarea personalului sănătatea securitatea şi protecţia muncii protecţia mediului practicile competitive conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de conducere

45 Conţinutul muncii managerilorActivitatea de management atacirct de vastă şi imprevizibilă cum am văzut

poate fi totuşi sintetizată icircn şase procese respectiv

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

1048790 Conducătorii formulează decizii adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este aleasă icircn mod conştient din mai multe alternative posibile cu scopul de a atinge un rezultat dorit

1048790 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii pentru aceasta ei anticipează viitorul stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat trasacircnd directive icircn acest sens altfel spus se centrează pe obiective definindu-şi scopurile şi obiectivele şi direcţionacircndu-şi toate eforturile către realizarea acestora

1048790 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile aceasta icircnseamnă printre altele că icircntacirci vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii icircn aceste locuri (posturi)

1048790 Conducătorii comunică cu colaboratorii colegii superiorii dar şi cu furnizorii clienţii presa etc

1048790 Conducătorii direcţionează şi inspectează adică influenţează acţiunea colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune

1048790 Conducătorii controlează activităţile aceasta icircnseamnă că folosesc procesele care măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 5 Cadrele de conducere resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

51 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducereProblemele unei economii icircn tranziţie creşterea concurenţei icircn mod

deosebit datorită globalizării economiei mondiale accentuează rolul cadrelor de conducere icircn valorificarea resurselor organizaţiei icircn realizarea obiectivelor planificate etc indiferent de locul acestora pe scara ierarhică

52 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducereGăsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la icircnalţi parametri de

eficacitate a muncii umane inclusiv a propriei lor munci a constituit şi constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere

Icircn legătură cu modul cum icircşi folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că pe de o parte suprasolicitarea are drept explicaţie printre altele şi neutilizarea judicioasă a timpului (avem icircn vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar pe de altă parte faptul că este unica resursă a societăţii strict limitată acestea icircndreptăţesc preocupările tot mai susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru a stilului de conducere (diagnoza şi autodiagnoza) sugerează adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a utilizării timpului

Fără să ne propunem icircn acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a activităţii cadrelor de conducere o enumerare a lor este utilă Astfel icircn diagnoza şi autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se folosesc icircn principal

observarea instantaneeautofotografierea zilei de lucruanaliza postuluidiagrama responsabilităţiloranaliza periodică a modului cum este respectat programul zilnic delucruanaliza documentelorchestionarul şi interviul

53 Stiluri de conducereConducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de

conducere a unor principii reguli adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu caracter general valabil icircn vreme ce practica de conducere are un caracter particular sunt conduse icircntreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice şi nu icircntreprinderi icircn general

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea icircn practică a cunoştinţelor (componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic ci icircn mod creator adaptacircndu-le icircn funcţie de situaţia specifică icircn care se află compartimentul condus la un moment dat şi de stilul de conducere propriu care este modul particular icircn care este aplicată ştiinţa (conducerii) icircn activitatea zilnică realizacircndu-se o sinteză a acesteia

Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care-l influenţează respectiv

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea aptitudinile temperamentul voinţa atitudinile ca să enumerăm doar componentele majore şi se reflectă icircn modul icircn care este concepută şi realizată practica conducerii

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atacirct prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia icircn parte cacirct şi prin coeziunea solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a icircntregului colectiv Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali stilul de conducere a unui colectiv disciplinat corect şi cu un icircnalt nivel profesional diferă adesea radical de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor exigenţe

stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot influenţa icircn bine sau icircn rău stilul cadrelor de conducere subordonate prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior) cacirct şi prin intermediul amplorii competenţei decizionale (un cacircmp decizional larg mijloace legale de stimulare la dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit icircn conformitate cu personalitatea lor)

motivaţia respectiv interesul pentru activitatea icircntreprinderii şi pentru propria sa poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de influenţare a stilului de conducere

filozofia despre oameni comportamentul fiecăruia dintre noi icircn relaţiile cu cei care ne icircnconjoară dar icircn mod deosebit relaţiile noastre icircn calitate de manager cu toţi colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale a filozofiei noastre despre natura umană despre om icircn general

performanţele obţinute icircmpreună reprezintă un factor important de care depinde icircntr-o măsură icircnsemnată atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea ce se numeşte motivaţia performanţei- şi implicit stilul practicat de manager

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 6Etică şi management

Conceptul de morală se referă la un anumit cod social la un ansamblu de reguli cărora trebuie să ne supunem pentru a fi admişi icircntr-o societate dată El evocă intervenţia unei autorităţi tradiţionale adesea religioase capabile să ne indice ce trebuie făcut sau evitat Icircntr-o societate culturală dezintegrată individualistă cuvacircntul morală poate produce neicircncredere

Etica conform dicţionarelor simbolizează ştiinţa binelui şi a răului Icircntrebarea este de unde ştim ce este bine şi ce este rău Fără icircndoială fiecare individ percepe binele şi răul icircntr-un anumit fel raportacircndu-se la conduita celorlalţi sunt lucruri care se fac şi lucruri care nu se fac Este icircnsă mai dificil să te analizezi pe tine icircnsuţi decacirct să-i critici pe ceilalţi Poate de aceea etica este considerată o ştiinţă care ne ajută să cunoaştem omul comportamentul său şi societatea icircn ansamblul ei2 Ştiinţa eticii are un dublu caracter respectiv analitic (se preocupă de cauzele acţiunilor noastre) şi normativ (ne spune ce avem de făcut) icircnsă fără să fie o ştiinţă descriptivă (nu ne indică cum să facem) este o ştiinţă practică este orientată spre acţiune se icircnvaţă din practică De aceea se foloseşte adesea şi conceptul de etică aplicată prin care icircnţelegem ldquoanaliza dinpunct de vedere moral a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională icircn vederea luării unor deciziirdquo3

61 Etica icircn domeniul afacerilor un paradox sau o necesitateNu trebuie să pară bizar faptul că icircn zilele noastre se vorbeşte despre

etică icircn domeniul afacerilor Icircn numeroase situaţii s-a dovedit că ea reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune pe toate planurile Tot practica demonstrează că etica icircn afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe termen lung deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi

Icircn primul racircnd deciziile şi comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de muncă sunt diferite de cele pe care le presupun relaţiile interpersonale cu prietenii sau familia Icircn cadrul organizaţiei acţiunile fiecărui individ sunt dependente şi de acţiunile altora iar rezultatele comportamentului său se răsfracircng asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara icircntreprinderii) De aceea icircn afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rău icircn totalitate şi chiar şi aprecierile ldquointermediarerdquo sunt foarte greu de făcut Poate din acest motiv mai există oameni care cred că morala nu are nimic icircn comun cu afacerile

Icircn al doilea racircnd complexitatea relaţiilor economice din societatea contemporană şi multitudinea canalelor de comunicaţie icircngreunează

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

asigurarea unei transparenţe a eticii Rezultatele acţiunii unui agent economic se răspacircndesc icircntr-o sferă mult mai largă decacirct poate el să controleze Devine astfel posibil ca o bună intenţie a sa să aibă efecte negative nedorite şi imposibil de prevăzut

Icircn al treilea racircnd după ce icircn ultimele decenii a fost acceptată şi icircnţeleasă şi responsabilitatea socială a icircntreprinderii pe lacircngă cea economică sunt depuse eforturi şi se fac presiuni de către numeroase organizaţii asociaţii sau chiar guverne pentru ca icircntreprinderile să conştientizeze responsabilitatea ecologică pe care o au Astfel comportamentul etic al organizaţiei capătă noi dimensiuni o dată cu creşterea responsabilităţii sale

62 Etica icircn interiorul organizaţieiEtica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său individul

este deci icircn centru Din raţiuni economice icircntreprinderile acţionează icircntotdeauna icircn serviciul unor persoane binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care membrii săi icircncearcă să le obţină De aceea putem spune că etica icircn organizaţie se bazează pe două principii fundamentale

a) supremaţia omului asupra organizaţieib) atingerea scopurilor sau binelui comun respectacircnd principiilemorale

63 Instituţionalizarea eticii icircn organizaţieComportamentul etic icircn afaceri poate fi atacirct o problemă de supravieţuire

a organizaţiei cacirct şi una de trai responsabil al indivizilor Pentru a ridica nivelul etic al icircntreprinderii etica trebuie instituţionalizată icircmpletită cu obiectul de activitate al firmei Aceasta icircnseamnă de fapt introducerea eticii icircn principiu şi explicit icircn viaţa de afaceri de zi cu zi Acest lucru poate fi realizat pe una din următoarele căi principale

1 o politică specifică a companiei sau un cod etic2 un comitet de etică format din membrii consiliului director3 un program de dezvoltare managerială icircn care este inclusă etica

Implementarea efectivă a eticii icircn organizaţie prin codul de etică implică patru mari procese

a) pregătirea angajaţilor pentru a recunoaşte situaţiile dificile din punct de vedere etic şi pentru a interpreta codul icircn consecinţă

b) supravegherea periodică a comportamentului angajaţilorc) evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul eticd) folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul

corect şi-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelorUnele firme se mulţumesc cu semnarea de către manageri a unei

declaraţii anuale că au citit codul l-au icircnţeles şi că icircl vor respecta Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea standardelor eticii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 7Decizia esenţa activităţii de conducere

71 Locul deciziei icircn actul managerialDat fiind faptul că afirmaţia DECIZIA ESTE IcircNSĂŞI ESENŢA ACTULUI

DE CONDUCERE poate fi contestată iar o parte a literaturii de specialitate şi nu icircn puţine cazuri tratează decizia drept funcţie e drept de primă importanţă a conducerii sunt necesare argumente care să sprijine punctul nostru de vedere privind locul deciziei icircn procesul de conducereIcircn primul racircnd icircntreprinderea este creată există nu ca un scop icircn sine ci este doar mijlocul pe care-l are la dispoziţie sau şi-l creează proprietarul (indiferent de forma de proprietate de fapt) pentru atingerea concomitentă a unor obiective fundamentale specifice (de exemplu satisfacerea nevoilor de odihnă la sfacircrşit de săptămacircnă etc) precum şi a unor ţeluri cu caracter general dintre care obţinerea profitului icircntr-un cuantum stabilit cu anticipaţie este din punctul de vedere al proprietarului cel mai important

Icircn al doilea racircnd dacă-i acceptăm conducerii caracterul de activitate desfăşurată icircn circuit (vezi 71) prin care circulă icircn permanenţă atacirct mesaje de comandă cacirct şi de verificare a modului cum au fost ele transpuse icircn practică atunci icircn esenţa sa activitatea de conducere vizează transformarea informaţiilor de stare icircn DECIZII şi transmiterea lor icircn sistemul de execuţie prin intermediul unor mesaje de comandă Rezultă că şi icircn această accepţiune avem de fapt un şir continuu de decizii care au drept materie primă informaţiile de stare obţinute prin feed-back-ul sistemului şi drept produs finit decizii dispoziţii ordine etc

Icircn al treilea racircnd aprecierea deciziei drept esenţa activităţii de conducere are icircn vedere şi faptul că absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unei decizii de a face sau nu ceva de a acţiona sau nu icircntr-un domeniu sau altul etc

72 Conceptul şi tipologia deciziilor economiceIcircn acest caz situaţia decizională (situaţia icircn care trebuie luată o

decizie) presupune icircn mod obligatoriu unul sau mai multe obiective de atins două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor influenţarea acţiunilor şi implicit a comportamentului a cel puţin unei alte persoane decacirct decidentul prin aplicarea variantei alese

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptuluirespectiv

1 Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional diversitatea fenomenelor economice creşterea permanentă a complexităţii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională icircntr-un cuvacircnt) a contextului economic tehnologic social politic etc icircn care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective Icircn acest context decizia trebuie fundamentată prin tratarea

ştiinţifică a evenimentelor analizate (materializată icircn folosirea cercetărilor operaţionale şi matematice a modelării economice etc) sau pentru un important număr de decizii (aşa cum vom vedea) printr-o analiză logică bazată pe experienţă şi intuiţie

2 Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică socială politică ştiinţifică tehnologică etc

3 Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient deliberat4 Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere

5 Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gacircndirea creatoare la acţiune putem grupa deciziile icircn două mari şi importante categorii respectiv

bull Decizii care nu solicită icircn mod necesar o fundamentare ştiinţifică

Includem icircn această categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie să le ia un cadru de conducere icircn cursul unui ciclu specific activităţii de conducere

Trebuie să observăm icircnsă că acest foarte mare număr de decizii nu areconsecinţe dramatice asupra rezultatelor icircntregii organizaţii icircn

consecinţă nu numai că este imposibil să declanşăm un proces de fundamentare ştiinţifică a unor astfel de decizii dar nu este nici economic şi deci recomandabil să cheltuim resurse importante pentru a fundamenta de exemplu soluţia (decizia) icircn cazul unei reclamaţii privind amabilitatea unui angajat icircn relaţiile sale cu un client oarecare sau icircn situaţia unei tensiuni icircntre doi sau mai mulţi angajaţi dintr-o unitate etc

De regulă deciziile din această categorie se iau exclusiv pe baza experienţei precedentelor şi nu icircn ultimul racircnd a intuiţiei

bull Decizii pentru a căror fundamentare este posibilă şi mai important strict

necesară fundamentarea ştiinţificăIcircn procesul de conducere de-a lungul ciclului specific de activităţi

cadrele de conducere sunt confruntate cu situaţii este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima categorie icircn care decizia pe care urmează să o ia va avea un impact major asupra modului cum icircşi va icircndeplini organizaţia obiectivele

Icircn cazul acestora nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei date fiind consecinţele acesteia asupra rezultatelor finale

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Este uşor de demonstrat că o decizie din categoria celor exemplificate mai sus nu se poate compara prin efectele ei cu de exemplu decizia de a icircnfiinţa o nouă unitate operativă sau aceea de stabilire a amplasamentului mărfurilor icircntr-un mare depozit etc Icircn acest fel deciziilor din această categorie trebuie să li se acorde toată atenţia toate resursele necesare şi specifice fundamentării lor ştiinţifice

Indiferent de forţele antrenate de mijloacele utilizate şi de repercusiunile posibile decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme respectiv

un sistem de analiză care are rolul de a depista variantele acţiunile posibile

un sistem de previziune cu rolul principal de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată ale fiecărei variante icircn parte

un sistem de evaluare care apreciază fiecare variantă icircn parte şi icircn mod deosebit cea aleasă

un sistem de referinţă respectiv un sistem de criterii icircn funcţie de care se analizează măsura icircn care acţiunile declanşate evoluează icircn direcţia stabilită şi icircn final dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost icircndeplinite şi icircn ce proporţie

74 Instrumentele decizieiIcircn sfera procesului decizional cercetarea operaţională are un larg cacircmp

de acţiune fiind apreciată drept o cale de pregătire ştiinţifică a deciziilor mai ales de cacircnd icircn cadrul ei s-a conturat teoria deciziei ca o nouă ramură

Icircn prezent nu mai există domeniu icircn care luarea unei decizii să nu poată beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele Aşa cum vom vedea icircn cursul analizei icircn principal a proceselor operativebull vom prezenta o serie de modele matematice care servesc la luarea deciziei icircn condiţiile existenţei unor universuri sigure respectiv atunci cacircnd toate elementele necesare sunt cunoscute cu certitudine respectiv diferite modele de programare liniară teoria grafurilor şi a stocurilor etc

741 Modele bazate pe teoria jocurilor strategiceJocurile strategice sunt folosite icircn cadrul proceselor decizionale icircn

situaţia destul de frecventă de altfel cacircnd decidentul se găseşte icircn stare de ignoranţă totală faţă de stările naturii respectiv atunci cacircnd nu poate apela la precedente cacircnd nu există nici o informaţie cu privire la reacţia naturii la acţiunile icircntreprinderii sau cacircnd acestea nu sunt de utilizat

Modelele din această categorie se folosesc icircn faza deciziei propriu-zise atunci cacircnd decidentul sau colectivul de decizie trebuie să stabilească decizia Alegerea unei variante din deciziile posibile se face potrivit naturii jocului şi foarte important personalităţii şi stării de spirit ale decidentului (individual sau colectiv)

742 Modele bazate pe teoria bayesiană7

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Analiza bayesiană s-a dezvoltat spectaculos icircn ultimul timp fiind folosită cu succes icircn procesul de luare a deciziilor icircn condiţii de incertitudine care icircnsă spre deosebire de unele din criteriile analizate nu are icircn vedere o ignoranţă totală privind stările naturii ci doar parţială Icircn aceste condiţii sunt luate icircn calcul probabilităţi subiective de realizare a variantelor de decizie şi nu obiective - ca icircn cazul folosirii statisticii clasice

Procesul luării deciziei icircn analiza bayesiană presupune parcurgerea următoarelor

1 Definirea problemei2 Analiza apriorică3 Analiza preposterioară4 Recoltarea unor informaţii suplimentare5 Alegerea soluţiei finale

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 8Metode moderne de conducere

Activităţile din sfera serviciilor sunt icircndreptate cu precădere către clientconsumator dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic icircn cadrul cărora icircntreprinderea ndash indiferent de dimensiune ndash icircşi desfăşoară activitatea

81 Conceptul de metodă icircn conducerea icircntreprinderilorIcircn conducerea icircntreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale care să dea posibilitate icircnlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative ştiinţifice

Prin metodă de conducere icircnţelegem maniera icircn care managerii cu ajutorul unui complex coerent de instrumente icircşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune icircn scopul folosirii lor raţionale icircn efortul de atingere a obiectivelor prestabilite

Metodele icircn general sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare obiectivul urmărit caracterul acestuia) dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează icircn

1048790 metode propriu-zise (generale) de conducere vizează ansamblul procesului de conducere se pot aplica icircn toate domeniile de activitate atacirct la nivelul icircntreprinderii cacirct şi al subdiviziunilor acestora Din racircndul acestora amintim conducerea prin obiective conducerea prin produs conducerea prin excepţii conducerea prin bugete conducerea prin delegare de autoritate etc

1048790 metode şi tehnici specifice care se aplică icircn cadrul unei funcţii cu o sferă de aplicabilitate mai restracircnsă din racircndul cărora amintim tehnici sociometrice tehnici de previziune tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc)

82 Metode generale de conducereIcircn cele ce urmează vom face o scurtă trecere icircn revistă a unora din cele

mai utilizate icircn prezent metode de conducere

821 Conducerea prin obiectiveEste probabil cea mai folosită metodă de conducere icircn consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cicircnd se foloseşte o altă metodăMetoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate definită drept bdquoun sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pacircnă la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea stracircnsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate ndashNA)rdquo ndash O Nicolescu

Obiectivele Noţiune comună atacirct icircntreprinderilor cacirct şi membrilor ei desemnează icircn general ţeluri scopuri pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă icircntr-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite

Aplicarea metodei de conducere prin obiectiveIn procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită icircn funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape

1 Stabilirea obiectivelor icircntreprinderiiEtapa se derulează icircn procesul de elaborare a planului economico-social

al icircntreprinderii şi este cea mai dificilă icircntrucicirct identificarea definirea clară alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară

Obiectivele ce se stabilesc pentru icircntreaga icircntreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an trebuie să fie realiste stimulative să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia icircntreprinderii

2 Stabilirea subobiectivelor a programelor şi bugetelorObiectivele generale stabilite icircn etapa I sunt supuse icircn continuare la o

defalcare pe compartimente icircn decursul unor dialoguri bi şi multilaterale icircntre conducerea icircntreprinderii pe de o parte şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia pe de altă parte

Discuţiile sincere şi constructive sunt atacirct o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale care au toate şansele de a fi realizate cacirct şi cadrul de colaborare icircn care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale icircntreprinderii şi ale icircntregii societăţii din perspectivele dezvoltării durabile

3 Realizarea programelor de acţiuneEste cea mai lungă etapă Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să

verificăm dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora

Icircn această etapă superiorii nu iau decizii icircn aria obiectivelor colaboratorilor lor decacirct icircn cazuri extreme cum ar fi previziunea neatingerii obiectivelor cererea expresă a colaboratorilor schimbări fundamentale ale strategiei icircntreprinderii etc

Icircntre compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei bdquosupravegheri operativerdquo a mersului activităţii de către superior şi a unui bdquocontrol permanentrdquo de către conducătorul compartimentului

Ori de cacircte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor icircn condiţiile şi icircn ritmul prevăzute icircn programe

4 Analiza gradului de realizare a obiectivelorEste etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins icircn ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente mai realiste şi mai controlabile

Icircn aceeaşi etapă icircn funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune deci de realizare a obiectivelor se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale individuale şi colective (şi evident sancţiunile dacă este cazul) ndash aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm aspect care condiţionează icircntr-o măsură icircnsemnată succesul metodei

822 Conducerea prin produsConducerea prin produs poate fi definită drept bdquoo manieră de a

conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere unei conduceri specifice şi icircntr-un fel separate din cadrul icircntreprinderiirdquo ndash M Dumitrescu

823 Conducerea prin rezultateConducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager

indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează are responsabilitatea obţinerii rezultatelor fixate compartimentului pe care-l conduce

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcacircndu-se apel atacirct la totalitatea resursele atribuite cacirct şi la pregătirea experienţa şi capacitatea managerului

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor icircn procesul de realizare a unor obiective

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decacirct un instrument fiind mai degrabă bdquoo stare de spirit o concepţie integrată de conducere o anumită mentalitaterdquo ndash M Dumitrescu ndash punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă `1suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode icircn comparaţie cu toate celelalte

824 Conducerea prin excepţiiDinamismul tehnologiei mărimea şi complexitatea icircntreprinderilor au

determinat printre altele şi o multiplicare a sarcinilor conducerii icircntr-o asemenea măsură icircncacirct se pune sub semnul icircntrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini

Icircn aceste condiţii o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc prin semnificaţia lor puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui informaţii excepţionale

Icircn virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este icircnţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie icircn care sunt folosite numai informaţiile

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

care reprezintă abateri peste limitele admise de la planuri programe norme obiective normative rezultate etc

Deci informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară icircn limitele prevăzute normale nu sunt transmise mai sus decacirct cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului cacircnd este necesară intervenţia sa şi rămacircne tăcut atunci cacircnd intervenţia acestuia nu este necesară - HBMaynard

825 Alte metode moderne de conducereAşa cum am văzut metodele de conducere sunt numeroase am

analizat patru metode importante din cele cca 20 care pot şi sunt utilizate icircn practica mondială Firesc o serie de alte metode pot prezenta interes aşa cum vom vedea

8251 Conducerea prin proiecteSe utilizată de regulă de marile icircntreprinderi sau compartimente care

au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe care presupun o stracircnsă colaborare icircn realizarea lor cum ar fi investiţii introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor schimbarea şisau reorganizarea unui sistem de conducere pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc

8252 Conducerea prin bugeteDe regulă pe ansamblul icircntreprinderii cheltuielile veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie nu icircnsă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă icircn parte icircmpiedicacircnd managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al icircntreprinderii

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atacirct colectivelor respective cacirct şi managerilor lor

8253 Metoda delegăriiEste o metodă utilizată frecvent icircn conducerea icircntreprinderilor (cel mai

adesea icircn completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor prin transferul către colaboratori a unor sarcini mai ales icircn perioadele de activitate intensă

Metoda creează de asemenea un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi icircn conducere

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar către un colaborator a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului transfer icircnsoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

83 Metode şi tehnici specifice interdependenţeMetodele şi tehnicile pot fispecifice domeniului social (tehnicile

sociometrice utilizate icircn studiul grupurilor tehnicile de selecţie formare şi promovare a personalului tehnicile psihologice bilanţul social etc)utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate icircn asociative analogice combinatorii bazate pe vise precum şi o metoda sintetică alături de alte metode) specifice managementului operaţiilor respectiv producţie transport depozitare stocare etc alte tehnici specifice (modelare reprezentări grafice modelele aşteptăriitehnica jocurilor şi altele) necesare icircn activitatea de conducere dar studiate icircn cadrul altor discipline cum ar fi matematica statistica informatica

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate icircn diverse combinaţii de către manageri

84 Noi instrumente şi tendinţe icircn managementConsumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şisau servicii icircn măsuri

diferite vor şi rezultateRezultatele după cum arată Peter Drucker sunt valabile numai icircn

legătură cu consumatorii Pacircnă acum icircntreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele nu pentru clienţi pentru aceştia străduindu-se să producă bdquodoarrdquo bunuri şisau servicii

Diversificarea obiectivului (icircn sensul includerii şi a bdquorezultatelorrdquo pentru clienţi) este icircnsă posibilă iată un exemplu

Operaţiunile de servire pot fi conduse atacirct pentru obţinerea calităţii cacirct şi pentru controlul costurilor fără a-i trata icircnsă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante

Implementacircnd noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire icircn lucrători care gacircndesc care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate satisfăcacircndu-şi clienţii cu servicii deosebite personalizate

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 9Prevederea şi planificarea activităţi manageriale cu caracterde directivă

Activităţile principale pe care le integrăm icircn cadrul atributului deldquoprevedere-planificarerdquo sunt

1048790 prevederea şisau previziunea prin care se schiţează viitorul organizaţiei şi a mediului ambiant icircn care aceasta icircşi desfăşoara activitatea

1048790 elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate1048790 transmiterea planurilor şisau a programelor pacircnă la obiectul

conducerii respectiv pacircnă la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le traduce icircn realitate

91 PreviziuneaPrevederea anticiparea viitorului a preocupat omenirea din cele mai

vechi timpuri un cunoscut proverb arab spune ldquoExistă trei epoci icircn viaţa unui om trecutul care nu mai revine prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştemrdquo Astăzi icircnsă datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice a unei evoluţii nu doar rapide ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat previziunea joacă un rol deosebit

Anticiparea viitorului previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa cu ajutorul cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei

Dacă prin previziune icircnţelegem ldquoactivitatea de calcul şi analiză desfăşurată icircn vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şisau judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioarerdquo atunci previziunea are următoarele funcţii

1048790 descoperirea tendinţelor proceselor economice1048790 stabilirea posibilităţilor condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor

programe care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei firesc

1048790 estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia asupra evoluţiei anticipate

1048790 identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute

Cele mai folosite metodele pot fi grupate icircn1048790 Metode de previziune obiective care abordează viitorul sub un

unghi cantitativ obiectiv folosind icircn acest scop modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizează

1048790 Metode de previziune intuitive (subiective) cu ajutorul cărora seconstruieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate icircn care

aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important hotăracirctor

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta acţiunii a patru variaţii elementare respectiv

1048790 tendinţa centrală caracterizată pentru o perioadă scurtă de timp de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a fenomenului

1048790 variaţiile sezoniere indicii de sezonalitate reflectă variaţiile regulate ale fenomenului ca urmare icircn special a evoluţiei fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic

1048790 variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare socotite de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustată a fenomenului cu ajutorul ldquolegii lui de evoluţierdquo de la evoluţia lui teoretică

1048790 variaţii conjuncturale care spre deosebire de cele de mai sus mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate Trebuie totuşi precizat că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen

Metodele moderne de previziune sunt fundamentate pe aceeaşi idee de bază căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea potrivit acestei legii a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor precis determinat

Metodele mai corect ar trebui să le numim sistemele de calcul analizate bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice ţin cont de vacircrsta informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şisau a variaţiilor care au icircncetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei respective urmărindu-se reţinerea pentru extrapolare doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere icircn viitor

Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează aşa cum s-a arătat printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor ``imperative

1 să reuşească să evidenţieze o medie o tendinţă o variaţie ciclică icircn jurul tendinţei (respectiv sezonalitatea) precum şi abaterile sistematice de la ldquolegeardquo fenomenului ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare imprevizibile

2 să elimine icircn mare parte anomaliile nereproductibile3 să ţină cont de ldquovacircrstardquo informaţiilor4 să realizeze o ldquoamortizarerdquo a fenomenului care să poată fi adaptat

stabilităţii sale5 să realizeze o ajustare mobilă ţinacircnd cont de noile evenimente ce

apar pe parcursul evoluţiei fenomenului6 să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi

necesară păstrarea icircn fişiere a icircntregii serii cronologice7 prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să

sesizeze toate modificările semnificative ale fenomenului icircn timp8 să permită modificarea coeficienţilor de nivelare icircn orice moment fără

a pune icircn discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării

92 Elaborarea planurilor şisau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea) aşa cum am văzut are icircn vedere culegerea prelucrarea interpretarea informaţiilor şi ldquoconstruireardquo unor posibile variante de viitor

Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) constă icircn analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de previziune şi coroborate cu alte considerente din care se evidenţiază cele privind strategia organizaţiei icircn alegerea celei mai bune

Pentru ca planul să fie cacirct mai realist (cacirct mai aproape de evoluţia viitoare a activităţii planificate) el ndash criteriile lui de performanţă ndash nu se va baza exclusiv pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene (a unor activităţi) isolate ci va trebui să aibă icircn vedere să ţină cont şi de evoluţia de ansamblu a icircntregului sistem din care face parte activitatea planificată

921 Trăsăturile deciziei de planTrăsăturile deciziei de plan sunt caracterul de directivă al sarcinilor de plan respectiv obligativitatea

icircndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment ştiut fiind că neicircndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea planului de către toate nivelurile aflate icircn aval de acesta şi implicit de icircntreaga societate comercială

caracterul unitar şi complex al planului rezultat atacirct din cuprinderea tuturor laturilor activităţii icircntreprinderii cacirct şi din asigurarea prin plan a proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor

caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor verosimile Icircn legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut icircn vedere şi nivelul ierarhic la care se elaborează planul sau programul de activitate stracircns legat de perioada pentru care se ia decizia astfel cu cacirct perioada de timp este mai mică cu atacirct decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers

Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de analiză şi decizie

922 Formele deciziilor de planA Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea

principalilor indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a icircntregii organizaţii Prin intermediul ei se asigură pe de o parte dezvoltarea organizaţiei a activităţilor ei specifice şi pe de altă parte prin sistemul indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor componentelor structurii organizatorice

B Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din sistemul de activităţi efectuate icircn cadrul atributului de planificare

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate a programelor pe perioade scurte de timp (zi decadă lună schimb etc) ce revin compartimentelor

Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează icircn cele mai mici amănunte obiectivele de plan prevăzute icircn planul tehnico-economic curent urmărind icircn acelaşi timp şi coordonarea (sincronizarea) activităţii subsistemelor din care este compusă icircntreprinderea

923 Secţiunile planului economico-socialIcircn procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor aprobaţi de conducere care sunt definitivaţi folosind un sistem de norme fundamentat ştiinţific icircn corelaţie cu obiectivele strategice ale organizaţiei

Norme - utilizate atacirct pentru determinarea obiectivelor de plan cacirct şi pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului respectiv pentru aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere normele pot fi

1048790 de folosirebull a muncii vii (de timp de producţie de vacircnzare etc)bull a mijloacelor de muncă (de icircncărcare a utilajelor de vacircnzaremp sală

de consumaţie etc)bull a obiectelor muncii (de consum de materii prime materiale

combustibil energie etc)1048790 de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu

mărimea stocurilor icircn diferitele etape ale procesului economic care are loc icircn societatea comercială respectivă etc)

93 Transmiterea planurilor şisau a programelorProgramul (planul) odată elaborat şi aprobat este transmis verigilor

care urmează să-l executeFiind icircn principal o problemă de sistem informaţional nu o vom trata

aici Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor şisau a planurilor este complexă icircndeosebi icircn marile icircntreprinderi unde există un număr important de trepte ierarhice care pot ldquoalterardquo conţinutul informaţiei de comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă icircn treapta

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 11Antrenarea-motivarea atribut modern al managementului

Motivarea este fără icircndoială o chestiune de temperament icircntotdeauna vor fi indivizi mai pasionaţi decacirct alţii care pun mai mult suflet icircn munca pe care o fac decacirct colegii lor Pe de altă parte icircn mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă decisive atacirct pentru reuşita indivizilor icircn organizaţii cacirct şi a organizaţiei pe piaţă

Motivarea este de fapt un proces icircn care oamenii aleg icircntre forme alternative de comportament icircn scopul de a-şi atinge ţelurile personale Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv Alegerea nu este icircnsă un proces exclusiv raţional emoţiile şi valorile morale ale individului jucacircnd un rol deosebit de important

111 Implicaţiile icircnlocuirii bdquocomenziirdquo cu bdquoantrenarea-motivareardquo icircn munca managerilor

Sistemele clasice de organizare a icircntreprinderilor (preconizate de Frederick Taylor şi Henry Fayol la icircnceputul secolului al XX-lea) au fost formate icircntr-o epocă icircn care salariaţii foarte puţin educaţi erau condiţionaţi de respectarea regulilor sociale şi de autoritatea familiei a şcolii şisau a armatei

Astăzi salariatul a suferit transformări radicale datorită unor evoluţii reflectate mai ales de indicatori de nivel cum sunt

venitul său real care icircn unele ţări s-a triplateducaţia sa şi capacitatea de exprimareinformarea sa datorită icircn primul racircnd mijloacelor mass-mediaatitudinea sa critică graţie unor societăţi mai permisivenivelul său de protecţie prin lege (icircn materie de şomaj şi concedieri

icircndeosebi) şi prin sindicate (care icirci apără de măsurile arbitrare ale managementului)

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate de cadrele de conducere sau icircn numele lor prin care angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice intelectuale etc) icircn vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat icircn parte

Politicile de motivare icircşi schimbă poziţia motivaţia este motorul acţiunii icircn două sensuri

Icircn sens obiectiv motivaţia este o tensiune care apasă este sursa acţiunii Setea de exemplu determină acţiunea de căutare a unei băuturi Icircn acest sens sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia)

Icircn sens subiectiv poate impropriu spus icircnţelegem motivaţia declanşată de exemplu de şeful de atelier prin diverse metode pentru a-i determina să fie activi să-şi folosească icircntreaga energie să realizeze integral nivelurile de performanţă stabilite

Reactivitatea un nou factor motivator După 1960 s-au luat o serie de

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi implicit de creştere a satisfacţiei printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor

Reactivitatea este icircnţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni (ai icircntreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor

112 Nevoile angajaţilor ndash reper esenţial icircn munca manageruluiDat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte

aşa cum am văzut implicarea fără rezerve a angajaţilor icircn realizarea obiectivelor organizaţiei (economice şi de altă natură) o condiţie sine qua non a reuşitei acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea icircn consideraţie a factorilor care icirci motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce le-au revenit

Teoriile motivaţionaleCacircnd ne punem icircntrebări icircn ceea ce priveşte factorii motivanţi ne servim

e teorii aşa-zise de conţinut dintre care cele mai cunoscute suntTeoria lui Maslow (nevoi fiziologice de securitate de apartenenţă de

stimă şi utorealizare)Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă relaţionale de progres)Teoria lui McClleland (nevoi de realizare de afiliere şi de putere)Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii

extrinseci)Munca icircn societatea noastră a devenit mai degrabă o necesitate un

mijloc e a trăi o cale a realizării de sine de rezolvare a unor intereseNoua viziune asupra muncii are două dimensiunidimensiunea tradiţională reicircntărită icircn epoca noastră cea a unui

savoirefaire rofesional ca un capital profesional ce asigură găsirea unui nou loc de uncă icircn cazul pierderii celui deţinut pentru posturile dinamice perspective icircn arieră posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare ibertatea personală şi autonomia icircn alegerea cursului vieţii

dimensiunea modernă a muncii ca teren al unor relaţii interpersonale şi al ucrului şi icircnţelegerii icircn echipă (nevoia de exprimare a unor persoane icircntr-o uncă colectivă) aceasta fiind latura socială a realizării de sine

113 Exigenţele antrenării angajaţilorMijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale) la racircndul lor sunt1 Retribuţia dinamică icircmpărţirea reuşitei Icircntreprinderea trebuie să

obţină profit i oamenii să-şi cacircştige existenţa şi nu numai Pentru a-şi icircndeplini erformanţele ei trebuie motivaţi printre altele acordacircndu-li-se o parte din euşita organizaţiei

2 Condiţii fizice de muncă şi orare Munca nu este o pedeapsă Se susţine adesea ecesitatea disciplinei şi a constracircngerilor pentru a fi eficienţi dar trebuie vitate măsurile penibile acordacircndu-se prioritate unor facilităţi utile şi greabile uşor acceptate de colaboratori

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Motivarea numai prin bani icircntacirclneşte două obstacole1) costurile salariale cresc mai repede decacirct productivitatea şi icircn

consecinţă roductivitatea va fi icircn scădere2) banii obţinuţi uşor orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită

icircntotdeauna la performanţe icircnalte Icircntr-adevăr creşterile salariale individuale au adesea efect de creştere (făcacircnd abstracţie de inflaţie) a nivelului de trai dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o legătură icircntre nivelul salariilor uniform asigurate şi pofta de muncă

Există două cazuri icircn care salariaţii icircşi restracircng productivitatea (datorită salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau atorită fricii de a icircncălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o consecinţă a unei prea mari productivităţi) Icircntreprinderile care au vrut să joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea icircn impas

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice

ale omuluiDintre acestea enumeram1) Crearea cadrului necesar prin aceasta icircnţelegacircnd că locul de muncă

oferă angajatului condiţiile icircn care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi icircn acord u interesul său Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare icircn favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a contribuţiilor Reuşita nu se poate realiza dacă icircntre salariaţi nu există o comunicare icircntr-un cadru deschis şi bazată pe icircncredere De asemenea valorile etice specifice icircntreprinderii trebuie să includă dreptatea respectul persoanelor şi respectul clienţilor

2) Obiective ambiţioase conducere competentă informare asupra desfăşurării acţiunilor Strategia ambiţioasă a icircntreprinderii dă personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui

3) O bună formare şi instrumentele necesare o bună icircnţelegere a muncii ce trebuie efectuată precum şi mijloacele adecvate pentru a o face Oamenilor le place să se bată cu arme de bună calitate cel puţin la fel de bune ca ale concurenţei (pregătire profesională tehnică programe etc)

4) Autonomie marjă de decizie putere Contradicţiile care nu sunt necesare sunt demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia icircn muncă şi aceasta se bazează pe dinamica icircncrederii icircn capacităţile fiecăruia Organizarea posturilor de muncă (de excepţie sau conducere) se poate realiza prin lărgirea sau icircmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel icircncacirct să se elimine contradicţiile inutile şi să fie rearanjate sarcinile icircn aşa fel icircncacirct să fie stimulat autonomia individuală şi de grup

5) Contribuţia la progres iniţiativa Icircn icircntreprinderea de azi fiecare trebuie să-şi aducă contribuţia nu numai prin rutină la progres La fiecare nivel trebuie incitate metodic iniţiativele şi propunerile Se creează astfel un cadru util şi motivant concretizat icircn grupuri de progres cercuri de calitate mărturie a unui management modern bazat pe conducerea prin obiective delegare şi control Astăzi toate deciziile şi acţiunile de

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

schimbare ce sunt luate icircn manieră neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi este sortită eşecului (Alain Devaquet)

6) Legăuri sociale munca icircn echipă Pentru a răspunde nevoilor de icircmbunătăţire a legăturilor sociale organizarea icircntreprinderilor icircncurajează legăturile informale le dă un rol de informare şi icircn cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune Adesea organizarea muncii poate fi restructurată pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza icircntacirclnirile (restaurante ale icircntreprinderilor servicii sociale terenuri de sport etc)

7) Comunicarea icircn muncă unirea eforturilor Două aspecte sunt esenţiale o comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale care permite multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta de a comunica fondată pe respectul celorlalţi şi evitacircnd conflictele deschise pe un racircnd dintr-un spirit de interes comun bine icircnţeles Pentru climatul de creativitate şi bună dispoziţie icircn muncă este foarte important ca icircntreprinderea să dezvolte icircn interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a comunica Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi icircn acest plan decisive

8) Dreptul la cuvacircnt şi libertate personală Punctul precedent include dreptul de exprimare icircn muncă Icircntreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai departe icircn sensul libertăţii personale Multe icircntreprinderi mari au oferit oficial salariaţilor dreptul la cuvacircnt asupra problemelor personale sau etice o libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii Fiecare icircntreprindere icircn maniera sa poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă impresia că fac parte dintr-un mare sistem icircn care sunt prinşi ca icircntr-o capcană ci dimpotrivă să aibă sentimentul că li se acordă icircncredere

9) Icircnsuşirea de cunoştinţe şi de savoire-faire Cunoştinţele şi savoire-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important dacă ele sunt bine orientate sunt şi cele mai productive Favorizacircnd acumulările icircn racircndul salariaţilor icircntreprinderea icircşi serveşte propriile sale interese (mai puţin icircn cazul plecărilor) Astfel romovarea acestora icircnseamnă programe de formare continuă bazate pe dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor icircnseamnă de asemenea o organizare a muncii care face din icircntreprindere un mediu educativ

10) Viitor profesional acceptabil Bineicircnţeles că unii se interesează de viitor la fel ca şi de prezent Problema nu se pune pentru conducători care au icircn mod normal accesul la progres icircn carieră şi o mobilitate remarcabilă atacirct icircn plan intern cacirct şi extern Este dificil icircn mod deosebit pentru angajaţii care adesea au o carieră statică atacirct din punct de vedere al calificării cacirct şi al mobilităţii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Capitolul 12Controlul ndash moment de bilanţ al activităţii de management

121 Conceptul de control icircn managementEvident este faptul că semantic controlul are atacirct un sens comun cacirct

şi unul managerialPentru a icircnţelege ce icircnseamnă controlul să icircncercăm să identificăm

pentru icircnceput ceea ce nu icircnseamna controlul managerial

122 Componentele esenţiale ale unui sistem de controlExemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control Astfel icircn orice sistem de control trebuie să existe

o sarcină (obiectiv ţel) prestabilităun mijloc de a măsura realizările efectiveun mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivulun mijloc de a corecta performanţa icircn aşa fel icircncacirct să se atingă ţelul

planificat

Obiectivul poate fisub forma unui standard stabilit ştiinţific de exemplu nivelul stocului de

siguranţă la principalele materii primestabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să

realizeze de exemplu gradul de ocupare a unui hotel de trei stelelegată direct de experienţa din trecut aşa cum este cazul profiturilor din

ultimele 12 lunipur şi simplu o sarcină apreciată drept rezonabilă atacirct de către

manageri cacirct şi de colaboratorii lorRealizarea unor acţiuni de corectareUltimul element al unui sistem de control este acţiunea fază icircn care se

fac corecturileAtunci cacircnd performanţa efectivă este satisfăcătoare nu mai este

nevoie normal de nici o corecturăDacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă atunci informaţia

(care semnalează abaterea) trebuie icircn mod normal să declanşeze o acţiune de corectare

Icircn această fază managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori1 dacă modalităţile de control sunt greşite el icircntreprinde o acţiune de

corectare cacircnd de fapt nu este nevoie de ea2 dintr-un motiv similar informaţii eronate pot amacircna prea mult acţiunea

de corectare efectele acesteia fiind mult diminuate

123 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de controlCacircnd se proiectează şi ulterior utilizează un sistem de control trebuie

urmărite icircn mod deosebit două aspecte de bază pentru a-l face eficient

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

respectiv (1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic

Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a viitoarei acţiuni icircn funcţie de performanţele icircnregistrate Utilizarea cvasi generalizată a electronicii icircn conducere i-a mărit considerabil importanţa

Icircn sistemul de control al unei organizaţii se folosesc concomitent două subsisteme de feed back unul icircnchis şi unul deschis Spunem că avem un sistem icircnchis de feed back atunci cacircnd informaţiile privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise ldquoinversrdquo la sursa de energie icircntr-un lanţ neicircntrerupt fără intervenţie umană De exemplu la un climatizor fixat la 20 de grade termostatul verifică icircn permanenţă temperatura realizată icircn cameră compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează fără intervenţie umană asupra agregatului frigorific

Un sistem deschis de feed back presupune aşa cum este lesne de icircnţeles intervenţia umană care joacă rolul termostatului de mai sus

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura organizaţională

124 Aplicaţii ale controlului1 Controlul producţiei are cinci funcţiiCoordonarea determină operaţiile care trebuie icircndeplinite succesiunea

lor şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuniIcircncărcarea este activitatea de ldquoicircncărcarerdquo a unei maşini utilaj sau

departament cu muncă reprezintă de fapt planificarea cantităţii de muncă aşteptată de la fiecare maşină etc

Programarea stabileşte timpul icircn care trebuie să aibe loc fiecare operaţiune

Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificatăExecutarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop

verificarea măsurii icircn care planurile au fost realizateSistemul de control financiar al cheltuielilor standardIcircn contabilitate sistemele de cheltuieli standard se bazează pe

cheltuielile lanificate a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale icircnregistrate icircn exerciţii financiare precedente fie din cheltuielile ldquonormalerdquo stabilite prin normative pentru exerciţii financiare viitoare

Icircn cheltuielile standard costul unui produsserviciu oarecare se determină ca sumă a

Cheltuielilor standard de muncăCheltuielilor standard de materialeCheltuielilor standard suplimentare

125 Factorii umani icircn control

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii

Omul este icircn centrul eficienţei oricărui sistem de control pentru că oamenii proiectează creează şi fixează sistemele reacţionează la sisteme şi adeseori rezistă făţiş sau nu sistemelor

Am icircncercat să răspundem pacircnă acum la icircntrebări cum sunt ce este de controlat şi cum foloseşte un manager controlul

A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale fără să localizăm atributul de control icircn organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care exercită controlul

Premisa corectă este că aplicarea controlului icircn munca unei organizaţii icircmbunătăţeşte relaţiile reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atacirct pentru organizaţie cacirct şi pentru membrii săi

Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atacirct de firesc icircn implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii