121

CONTROLUL IN MANAGEMENT

Conţinut Timp de studiu

Natura ṣi metodele controlului 1/2 oră

Managementul calităṭii 1 ore

Tehnici de control 1 ore

Cunoaşterea şi identificarea

modalităţilor de măsurare a

performanţei în raport cu anumite

standarde, cu posibilitatea realizării unor

corecţii în situaţia constatării unor

abateri semnificative

Identificarea rolului şi particularităţilor

controlului în management

122

INTRODUCERE

Funcţia de control a managementului are ca scop principal

măsurarea performanţei în raport cu anumite standarde, cu

posibilitatea realizării unor corecţii în situaţia constatării unor

abateri semnificative.

Elementele fundamentale ale controlului au în vedere:

stabilirea standardelor de performanţă;

măsurarea performanţei;

compararea rezultatelor actuale cu standardele propuse

iniţial;

elaborarea de acţiuni de corecţie acolo unde este necesar.

Controlul se realizează la toate nivelurile organizaţionale de

către toţi managerii şi chiar de fiecare lucrător/salariat, dacă ne

raportăm la necesitatea de a proiecta astfel posturile încât fiecare

să aibă feed-back-ul respectiv.

TERMENI CHEIE

metode de control

tehnici de control

managementul calităṭii

diagrama cauză-efect

controlul bugetar

controlul stocurilor

indicatorilor/ratelor de performanţă

analiza reṭelelor

simularea

123

5.1 Natura şi metodele controlului

Introducere

Controlul se asigură că participanţii la o activitate cunosc cât

de bine au progresat pe drumul lor, cât de corectă este „harta” lor

şi ce corecţii ale traseelor trebuie făcute în situaţia în care au

constatat că există unele deviaţii de la cursul normal.

Elementele fundamentale ale controlului au în vedere:

stabilirea standardelor de performanţă;

măsurarea performanţei;

compararea rezultatelor actuale cu standardele propuse

iniţial;

elaborarea de acţiuni de corecţie acolo unde este necesar.

Această secvenţă de evenimente poate fi demonstrată cu

ajutorul unei diagrame de formă simplificată (vezi figura 5.1)

care descrie cum fiecare element este conectat pentru a forma un

proces continuu care sfârşeşte fie în atingerea ţintelor fie în

modificarea planurilor ca rezultat al feedback-ului obţinut (vezi

figura 5.2). Pe baza diagramei de mai jos (figura 5.1) pot fi

realizate câteva comentarii. În primul rând, standardele de

performanţă necesită a fi validate şi clar exprimate. Acolo unde

standardele sunt mai degrabă calitative, este preferabil a le

exprima în termenii rezultatelor finale.

Figura 5.1 Secvenţa controlului în organizaţie

Standarde de performanţă

Planuri

Luarea de acţiuni de corecţie/ modificare planuri

Performanţa prezentă

Compararea cu standardele stabilite

Identificarea abaterilor/ acţiuni

de corecţie solicitate

La ţintă - nu sunt solicitate măsuri de corecţie

124

Bugetele reprezintă un vehicul util specific exprimării

rezultatelor cuantificabile. În al doilea rând, măsurarea

performanţei depinde în mare măsură de relevanţa, oportunitatea

şi acurateţea informaţiei. Furnizarea unor astfel de informaţii se

bazează pe o varietate de surse în cadrul organizaţiei. Cea mai

importantă sursă o constituie biroul de contabilitate, care este

responsabil de: a) producţia uzuală a declaraţiilor operaţionale; b)

analizele de cheltuieli; c) prevederile privind profitul; d)

declaraţiile referitoare la cash-flow; e)alte informaţii relevante

pentru control. În plus, atunci când se compară performanţa

prezentă în raport cu cea propusă ca ţintă, majoritatea

organizaţiilor solicită luarea unor măsuri doar în situaţia în care

abaterile constatate sunt semnificative. Acest principiu şi mod de

a gestiona o problemă este cunoscut sub denumirea de

management prin excepţii.

Figura 5.2 Feedback în sistemul de control

În sfârşit, controlul nu poate fi privit doar ca pe o problemă de

identificare a progresului, el reprezintă în acelaşi timp un aspect

al revenirii la cursul normal de funcţionare a sistemului.

Informaţia generată de sistemul de control este cunoscută ca

reprezentând un feedback. Feedback-ul este în mod uzual produs

în baza rezultatelor obţinute. Performanţa prezentă este

înregistrată, iar informaţia este furnizată, printr-un circuit de

conexiune inversă, managerilor care sunt responsabili pentru

realizarea performanţei ţintite. Un feedback timpuriu este esenţial

pentru un control exact, mai ales acolo unde au apărut abateri

neaşteptate. Unde apar abateri, feedback-ul poate indica nevoia

Planuri Proces Rezultate

Standarde Resurse Sistem de control

Feedback

125

de schimbare în proces sau în input-urile sale(în resurse), sau,

posibil, o schimbare în planurile de bază sau în standardele

originale.

Metode de control

Principalele abordări legate de modalităţile de control se

împart în două categorii:

- acelea care se concentrează pe valori financiare, ca de

exemplu: controlul bugetar;

- acelea care se focalizează pe valori fizice, iar exemplul cel

mai concludent este dat de controlul calităţii.

Bugete

Un buget este o declaraţie, exprimată uzual în termeni

financiari, privind performanţa dorită de organizaţie în urmărirea

obiectivelor sale pe termen scurt (un an). Bugetul exprimă de fapt

un plan de acţiune pentru un viitor imediat, constituind finalitatea

operaţională sau tactică a întregului traseu al planificării de

corporaţie. Controlul bugetar, ce consideră ţintele de performanţă

dorite ca reprezentând standarde proprii, realizează o comparare

a informaţiilor legate de performanţa prezentă (de obicei lunar) şi

identifică abaterile între ţintele propuse şi performanţa realizată.

Scopurile de bază ale controlului bugetar se referă la:

-stabilirea unor planuri de afaceri pe termen scurt;

-determinarea progresului în raport cu realizarea planurilor

pe termen scurt;

-asigurarea coordonării între domeniile cheie ale

organizaţiei, ca de exemplu între marketing şi producţie;

-delegarea unor responsabilităţi cuantificabile, fără

pierderea controlului;

-furnizarea unei flexibilităţi controlate pentru a face faţă

schimbării într-un termen scurt.

Etapele prin care sistemul de control bugetar este construit pas

cu pas se referă la:

a. sunt realizate previziuni pentru aspectele cheie ale

afacerii. Acestea sunt declaraţii privind vânzările şi

costurile probabile, dar şi alte date financiare

relevante;

126

b. este construit un buget de vânzări în baza analizei

vânzărilor trecute şi a unei previziuni a vânzărilor

viitoare ţinând seama de un număr de presupuneri

asupra tendinţelor pieţei;

c. este pregătit un buget de producţie pe baza bugetului

de vânzări; acest lucru implică o evaluare a

capacităţii de producţie a întreprinderii având în

vedere estimările privind vânzările dar şi o ajustare

semnificativă care să asigure un echilibru rezonabil

între cererea şi oferta potenţială; bugetele de

producţie vor include ţinte privind rezultatele

producţiei şi estimări ale costurilor legate de forţa de

muncă şi de materiale;

d. este conturat un buget al cheltuielilor de capital care

să acopere cheltuielile estimate cu mijloacele fixe de-

a lungul perioadei bugetate;

e. este pregătit un buget de lichidităţi prin care să se

asigure suficienţi bani lichizi pentru organizaţie în

vederea satisfacerii necesităţilor în dezvoltare ale

afacerii;

f. sunt schiţate bugete departamentale în raport cu

bugetul de vânzări şi producţie;

g. bugetele sunt adunate într-un Buget Master care

reprezintă o declaraţie privind profitul şi pierderea

bugetată împreună cu poziţia financiară proiectată;

h. realizarea unor declaraţii periodice de buget care să

informeze managementul despre performanţa

obţinută în raport cu bugetul proiectat, cu indicarea

oricărei abateri;

i. acolo unde este necesar trebuie ca managementul să

reacţioneze pentru ca organizaţia să revină în limitele

proiectate.

În dezvoltarea unui astfel de sistem trebuie considerate un

număr de aspecte esenţiale:

bugetele trebuie să fie suficient de detaliate pentru a

stabili ţinte clare pentru managerii responsabili pentru

127

îndeplinirea lor, însă nu trebuie să fie atât de

complexe încât să deturneze atenţia de la scopul lor

de furnizare a sprijinului planificării şi controlului la

nivelele operaţionale ale întreprinderii;

bugetele nu trebuie să fie menţinute prea rigide dacă

condiţiile se schimbă semnificativ, adică trebuie să

permită o flexibilitate rezonabilă;

responsabilitatea pentru un anumit buget specific

trebuie să fie clar definită;

bugetele trebuie să evidenţieze, prin termeni

cantitativi sau elemente financiare, abaterile dintre

performanţa realizată şi cea bugetată;

managerii responsabili cu administrarea bugetelor

proiectate trebuie să participe la conceperea acestora.

Indicatori/rate de performanţă

O trăsătură cheie a tuturor activităţilor de planificare şi control

este legată de analiza datelor ce caracterizează performanţa. În

acest sens o altă formă utilă de studiu constă în folosirea

indicatorilor financiari. Aceşti indicatori reprezintă relaţii ce

există între cifrele contabile şi sunt exprimaţi în mod uzual în

procente. Dacă o organizaţie doreşte să-şi raporteze propria

performanţă faţă de rezultatele competitorilor săi cu ajutorul

indicatorilor, atunci indicatorii analizaţi solicită standarde de

comparare. Recomandabil este ca aceşti indicatori să fie folosiţi

în combinaţie cu alte forme de analiză a performanţei.

Controlul calităţii

Controlul calităţii se sprijină pe presupunerea că în producţia

de masă oricare două repere nu sunt exact identice, dar este

posibil a produce cantităţi importante de elemente aproape

identice. Acest lucru poate fi realizat întrucât sunt acceptate

anumite toleranţe de fabricaţie, iar clienţii sunt dispuşi să accepte

furnizarea de produse care se încadrează în aceste limite. Rolul

controlului calităţii constă în asigurarea că sunt stabilite

standarde corespunzătoare de calitate şi că abaterile situate în

128

afara toleranţelor impuse nu sunt acceptate. Astfel, controlul

calităţii reprezintă un sistem de stabilire a standardelor de

calitate, care măsoară performanţa realizată în raport cu acele

standarde şi realizează corecţii, acţionând în mod corespunzător

în situaţia constatării unor abateri aflate în afara toleranţelor

permise. Activităţile de control al calităţii pot fi foarte

costisitoare, nivelul de timp şi resurse consumate fiind în relaţie

directă cu factori precum: preţ, consistenţă, cerinţe de siguranţă şi

de ordin legislativ.

Inspecţiile sunt o parte fundamentală a controlului calităţii. În

mod uzual trebuie realizată o alegere privind gradul de inspecţie

a loturilor de fabricaţie sau chiar a produselor individuale. Acolo

unde este cerută calitate perfectă, ca de exemplu în construcţia

uzinelor nucleare, atunci va fi aplicată inspecţia în procent de

100%. În producţia bazată pe loturi de fabricaţie sau în producţia

de masă, inspecţia în procent de 100% nu este întotdeauna

necesară şi eficace. Inspectorii de control al calităţii în foarte

multe situaţii trebuie să-şi realizeze inspecţiile în medii

zgomotoase care pot afecta la un moment dat capacitatea lor de

concentrare. De fapt, câteva studii recente au arătat că până la

15% din articolele defecte au trecut neobservate în inspecţiile

realizate în procent de 100%. Rezultate mult mai bune în aceste

circumstanţe pot fi obţinute prin tehnica eşantionării. În cadrul

acestei tehnici cele mai utilizate variante au în vedere principiul

eşantionării aleatoare în cazul loturilor de fabricaţie şi principiul

eşantionării continue în situaţia producţiei de masă. Eşantionarea

aleatoare se referă la faptul că un lot de fabricaţie este acceptat

sau respins pe baza numărului de defecte găsite pe eşantionul

stabilit din acel lot de fabricaţie. Eşantionarea continuă, utilizată

în producţia de serie şi masă, necesită o inspecţie iniţială realizată

în procent de 100% până când un număr predeterminat de

articole fără defecte au trecut de inspecţie. Urmează apoi o

eşantionare aleatoare care continuă până când apar defecte într-o

proporţie ce depăşeşte nivelul acceptat iniţial.

Beneficiile controlului calităţii au în vedere printre altele:

129

a. reduceri în costurile înlăturării defectelor sau cu

remunca;

b. reduceri în numărul de reclamaţii ale clienţilor;

c. creşterea reputaţiei pentru produsele companiei;

d. feedback obţinut de proiectanţi şi de staff-ul de

concepţie în legătură cu performanţa produselor şi cu

maşinile solicitate a le produce.

5.2 Managementul Calităţii

Introducere

Termenul de Management al Calităţii intenţionează să

transmită o abordare verticală asupra calităţii într-o organizaţie,

cu alte cuvinte calitatea este o problemă care priveşte pe oricine

din organizaţie pornind cu membrii Comitetului Director al

organizaţiei şi ajungând la cel mai de jos angajat al firmei.

Ce este de fapt calitatea? Este dificil de găsit o definiţie

cuprinzătoare şi unanim recunoscută. Există o cale utilă de a

distinge între diferitele tipuri de calitate, iar aceasta presupune

separarea calităţii ce se referă la proiectarea originală de calitatea

de conformare la acea proiectare. Majoritatea controlului

tradiţional al calităţii a fost direcţionat spre cea de-a doua

opţiune, adică în ideea asigurării că procesul de producţie

realizează componente şi produse finite care se conformează

specificaţiilor. Acest lucru a fost descris ca fiind perspectiva

internă privind calitatea. În contrast cu această abordare accentul

în prezent este pus pe concentrarea asupra proiectării originale,

pentru care un client comandă sau exprimă o preferinţă. Acest

punct de vedere descrie perspectiva externă asupra calităţii.

O altă deosebire care poate fi făcută între concepţiile legate de

calitate constă în atitudinile diferite în raport cu specificaţiile. În

sistemele tradiţionale de control al calităţii, bazate pe concepţia

internă, există o presupunere fundamentală care afirmă că vor fi

mereu părţi sau componente imperfecte şi ca atare toleranţele

trebuie stabilite în procesul de producţie. Acest punct de vedere

nu este acceptat într-o abordare a controlului calităţii totale ce se

bazează pe perspectiva externă, prin care se aşteaptă ca fiecare

130

parte sau componentă să fie potrivită scopului ei, iar orice lucru

este bine realizat de prima dată. Într-o astfel de concepţie este

plasată o responsabilitate considerabilă asupra furnizorilor pentru

a aduce exact specificaţiile corespunzătoare. Dacă fiecare

persoană sau structură a procesului de producţie este considerată

ca un furnizor de bunuri şi/sau servicii pentru alţii, atunci este

evident că asupra lor se manifestă o puternică presiune rezultată

din dorinţa de a livra colegilor un produs sau serviciu perfect.

Un aspect final general prin care se deosebesc cele două

perspective menţionate constă în atitudinea faţă de costuri. Din

perspectiva internă calitatea înseamnă bani şi astfel costurile de

producţie cresc, conducând la preţuri mai mari, lucru inacceptabil

pentru clienţi. Potrivit acestei abordări, costurile de producţie

trebuie minimizate pentru reducerea costurilor unitare şi

realizarea unei mai mari profitabilităţi. De aceea, consideraţiile

legate de calitate trebuie întotdeauna să fie limitate de către

costurile lor. Perspectiva externă, prin contrast, include

consideraţii legate de calitate ca reprezentând esenţa procesului

de producţie. Controlul calităţii în astfel de circumstanţe

înseamnă îmbunătăţirea continuă a produsului şi stabilirea ca

ţintă a prevenirii erorilor în detrimentul utilizării inspecţiilor

pentru corectarea greşelilor şi/sau respingerea componentelor

defecte. Consecinţele sau rezultatele unei astfel de abordări se

pretind a fi productivitatea crescută şi costuri mai mici alături de

creşterea satisfacţiei consumatorului şi a profitabilităţii.

Ishikawa

Influenţa japoneză asupra subiectului calităţii vine în mod

special din partea profesorului Ishikawa, care în anii ’60 a

introdus ideea Cercurilor de Calitate. Ideea a apărut din interesul

manifestat de el în instruirea supraveghetorilor în procesul

calităţii, realizând că dacă grupurile de lucru participă în acest

proces ele vor furniza o metodă de asigurare a standardelor de

calitate la locul de muncă dar şi un sistem de feedback

supraveghetorilor şi managerilor în probleme de calitate. Natura

131

puternic participativă a Cercurilor Calităţii ajută procesul în

câştigarea angajării salariaţilor la calitate.

Într-o concepţie a calităţii totale, mai ales acolo unde au fost

implementate sisteme Just in Time, o lecţie importantă pentru

cercurile calităţii este aceea că rezultatele lor nu sunt transferate

următorului grup de proces până când acestea nu sunt solicitate.

Astfel, fiecare grup de lucru trebuie să înveţe să reacţioneze la

necesităţile clienţilor. Această idee prin care fiecare este un

furnizor şi un consumator al altcuiva din organizaţie reprezintă o

trăsătură esenţială a concepţiei de calitate totală (este vorba de

aşa-numita internalizare a relaţiilor „furnizor-client”).

Potrivit raporturilor lui Collard, realizate în 1989, în Japonia

zilelor noastre controlul calităţii este caracterizat de următoarele

trăsături principale: controlul calităţii este larg dezvoltat la

nivelul companiilor; auditul controlului calităţii este îndeplinit

atât în cadrul organizaţiei dar şi în raport cu furnizorii acesteia;

periodic se realizează instruiri în întreaga organizaţie în domeniul

calităţii, mai ales în tehnicile statistice; cercurile calităţii sprijină,

pornind de la baza organizaţiei, întregul program; metodele

statistice sunt aplicate la procesele de producţie.

Ishikawa este autorul uneia dintre cele mai cunoscute şi

utilizate tehnici de analiză a calităţii şi anume diagrama cauză-

efect.

Cunoscută şi sub numele de diagrama „Ishikawa” sau

„fishbone”, diagrama ilustrează de o manieră sistematică relaţiile

dintre un rezultat specific (efectul) şi cauzele (reale şi potenţiale)

care au generat efectul respectiv. Efectul poate fi: o caracteristică

necorespunzătoare a unui produs, scăderea vânzărilor, reclamaţii

din partea beneficiarilor, creşterea procentului de neconformităţi,

etc. Metodologia de construire a diagramei constă din

următoarele etape:

1. definirea problemei de analizat (efectul);

2. definirea categoriilor principale de cauze posibile.

În acest sens, Ishikawa a stabilit şase categorii de cauze

(specifice domeniului producţiei), ce sunt prezentate în figura

5.3.

132

Figura 5.3 Diagrama Ishikawa corespunzătoare domeniului producţiei

Standardul ISO 9004-4 recomandă delimitarea următoarelor

categorii de cauze principale: sistemul informaţional,

echipamentul de producţie, mijloace de măsurare, factorul uman,

mediul, materiale, metode.

3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (cauze reale,

probabile, potenţiale), fiecare din aceste cauze fiind încadrată

într-una din categoriile principale menţionate anterior.

4. Dezvoltarea diagramei prin corelarea elementelor

cauzale principale, secundare şi minore.

5. Analiza probabilităţii de influenţă a cauzelor asupra

efectului analizat şi luarea deciziilor.

Fiecare cauză este detaliată până la cele mai mici amănunte.

Astfel, când diagrama este întocmită, se pot observa clar cauzele

potenţial posibile. Se poate duce şi o politică de tip preventiv, de

eliminare a cauzelor, ceea ce duce evident la evitarea greşelilor.

De asemenea, diagrama cauză-efect poate fi utilizată şi ca

tehnică de creativitate în organizaţie. Folosirea diagramei în acest

scop este justificată prin aceea, că, în cursul constituirii

diagramei, pot apărea corelaţii sau, eventual, chiar soluţii, la care

nimeni nu se gândise înainte.

Pe baza diagramei generale poate fi construit un exemplu de

aplicare a diagramei Ishikawa în procesul de producţie (figura

5.4).

Material

Metodă de prelucrare

Maşină

Manoperă (mână de lucru)

Mediu (factori de management)

Măsurare (control)

Calitate

133

Figura 5.4 Exemplu de aplicare a diagramei Ishikawa în procesul de producţie

5.3 Tehnici de control

Introducere

Acest subcapitol furnizează un rezumat al principalelor

tehnici pe care specialiştii în domeniu le pot utiliza în

examinările lor. Obiectul capitolului este să transmită ceva legat

de natura şi aplicarea acestor tehnici fără a intra în descrieri

detaliate.

Tehnicile care vor fi analizate succint se referă la analiza

reţelelor (mai ales metoda drumului critic şi metoda PERT),

simularea şi controlul stocurilor.

Scopul acestor tehnici este de a face disponibile managerilor

datele sub o formă cuantificabilă în vederea sprijinirii luării

deciziei, planificării şi controlului. Concepţia fundamentală a

unor astfel de tehnici are în vedere:

analiza datelor şi definirea problemei;

dezvoltarea unui model matematic ce descrie situaţia;

selectarea intrărilor/datelor solicitate;

dezvoltarea soluţiei optime;

testarea/modificarea soluţiei;

Prelucrare în timp real a datelor

Organizarea fluxului de fabricaţie

Mijloace de măsurare

Documentaţie de fabricaţie

Scule, dispozitive

Materii prime, materiale

Forţa de muncă

Capabilitate Amplasare maşini dispoz. transport, izolare rebuturi

Precizie

Respectarea regimului de lucru

Cultura producţiei

Utilizare corectă

Precizie Calitate Calificare

Verificări ale caracteristicilor fizico-mecanice

Implicare, angajare

Produs

Maşini şi utilaje de producţie

134

furnizarea mecanismului de control/feedback;

obţinerea sprijinului managementului pentru soluţie;

implementare, menţinere şi recenzie.

Modelele ce definesc tehnicile cantitative sunt reprezentări

simbolice sau abstracte ale problemelor din lumea reală. Aceste

modele sunt exprimate în mod uzual în termeni matematici

(simboluri, ecuaţii şi formule). Principalul avantaj al acestor

modele este faptul că furnizează o bază pentru soluţionarea

problemelor complexe atât în situaţii statice cât şi dinamice.

Astfel de modele pot fi proiectate să conţină un mare număr de

factori prin care să se descrie cât mai detaliat o anumită situaţie.

Dezavantajele modelelor construite pot fi rezumate astfel:

a) consumă timp pentru a fi dezvoltate şi astfel sunt mai puţin

utile pentru producerea răspunsurilor rapide;

b) pot reprezenta o imagine simplificată a unui set specific de

condiţii şi de aceea, pot propune doar soluţii parţiale.

Aceste dezavantaje pot fi reduse în mare măsură datorită

dezvoltării şi utilizării pe scară largă a sistemelor automate de

calcul, care sunt capabile să realizeze modelări şi calcule

complexe, într-un interval de timp foarte scurt. Pe de altă parte

utilizarea unor echipe multidisciplinare poate ajuta la analizarea

şi rezolvarea unor situaţii foarte complicate, ce conţin un număr

foarte mare de variabile, din foarte multe domenii.

Analiza reţelelor

Analiza reţelelor (de activităţi) este termenul folosit pentru a

caracteriza un număr de tehnici în vederea planificării şi

controlului proiectelor complexe. Baza planificării unei reţele are

în vedere reprezentarea unor relaţii de succesiune între activităţi

prin intermediul mijloacelor consacrate în această situaţie: linii

sau săgeţi orientate şi noduri de evenimente. Ideea fundamentală

constă în conectarea diferitelor activităţi într-o astfel de manieră

încât timpul total de realizare a proiectului să fie menţinut la un

nivel minim. Legarea optimă a diverselor etape ale proiectului

este denumită drum critic. Cele mai utilizate forme ale

planificării reţelelor sunt: Metoda Drumului Critic şi Metoda

135

PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Ambele

metode constau în descompunerea unui proiect în activităţi

simple în vederea programării şi urmăririi realizării pas cu pas a

proiectului studiat. Diferenţa fundamentală între cele două

metode are în vedere faptul că Metoda Drumului Critic

presupune că timpul solicitat pentru finalizarea unei activităţi

poate fi previzionat cu suficientă acurateţe şi astfel costurile

implicate pot fi cuantificate o dată cu identificarea drumului

critic, în timp de metoda PERT are în vedere că timpul trebuie să

fie estimat în pregătirea schiţării drumului critic. Metoda

drumului critic tinde să fie utilizată în proiecte vaste sau

complexe, din domeniul construcţiilor şi al fabricaţiei. Metoda

PERT este aplicată în mod uzual în proiecte unice de natură

complexă sau în proiecte la care timpul şi costul sunt tratate

preferenţial.

Reţeaua de bază este o combinaţie de evenimente, activităţi

propriu-zise şi activităţi fictive aşa după cum rezultă din figura

5.5.

Figura 5.5 O reţea de activităţi simple

Evenimentele sunt reprezentate de începutul sau sfârşitul unei

activităţi. Evenimentele sunt descrise cu ajutorul unui cerc sau

nod, fiind în mod uzual identificate printr-o scurtă descriere a

evenimentului sau pe baza unui număr. Activităţile reprezintă

acţiuni cu durate bine definite. Ele sunt definite prin intermediul

unor săgeţi şi sunt identificate cu ajutorul literelor alfabetului.

Activităţile fictive reprezintă acţiuni cu durată de desfăşurare

1

4 2

3

5

6

A

F

E C

D

B

activitate fictivă

136

nulă, dar necesare pentru asigurarea logicii reţelei. Acest tip de

activităţi sunt reprezentate cu ajutorul liniilor punctate.

Informaţii suplimentare pot fi adăugate la reţeaua de bază pe

măsură ce activitatea în cadrul proiectului progresează. Astfel, de

exemplu, timpii şi costurile pot fi incluşi în modelul care se

construieşte. Drumul critic în cadrul reţelei reprezintă cea mai

lungă succesiune de activităţi, ce porneşte de la începutul de

reţelei de activităţi şi merge până la finalul acesteia. În schiţarea

reţelelor, estimarea timpilor şi identificarea drumurilor critice,

trebuie aplicate un număr de reguli şi convenţii. Pe lângă toate

acestea, o reţea completă poate avea doar un singur eveniment de

început şi un singur eveniment de sfârşit. Trebuie remarcat că un

eveniment nu este început până când toate activităţile ce conduc

la el nu sunt terminate. În plus la analiza reţelelor, o reţea trebuie

în mod obligatoriu să se mişte înainte în timp.

Avantajele utilizării reţelelor pot fi sintetizate astfel:

furnizează o imagine logică a amplasării şi succesiunii

activităţilor unui proiect complex;

ajută la identificarea activităţilor şi evenimentelor care

sunt critice pentru întregul proiect;

furnizează o bază pentru elaborarea timpilor, costurilor şi

resurselor implicate în proiect;

acţionează ca punct de focalizare pentru acţiune şi

coordonare;

aduc o contribuţie importantă atât în planificarea cât şi în

controlul proiectelor complexe.

Simularea

Simularea reprezintă una dintre cele mai larg utilizate tehnici

cantitative. Simularea constă în dezvoltarea unui model al

procesului, care este apoi subiectul unei serii de experimente de

tip încercare şi eroare proiectate să previzioneze reacţiile

procesului la variaţii în input-ul său. De exemplu, ar putea fi

posibil să se simuleze efectele diferitelor volume de vânzări

asupra factorilor cheie într-un plan de corporaţie, cum ar fi

capacitatea de producţie, ţintele de cumpărare şi prevederi

137

privind forţa de muncă. Simularea tinde să fie utilizată în

problemele în care soluţiile matematice nu sunt posibile, sunt

implicate scale de timp întinse (de exemplu previzionarea

schimbărilor populaţiei de-a lungul unei perioade timp de 30 de

ani) sau unde nu există nici o altă posibilitate de a trata problema

(de exemplu trasarea traiectoriilor sateliţilor spaţiali).

Etapele fundamentale în simulare sunt:

definirea problemei ce trebuie simulată;

construirea modelului;

testarea modelului;

strângerea datelor relevante pentru experimente;

realizarea simulării;

analizarea rezultatelor;

reluarea procesului de simularea în lumina rezultatelor;

repetarea testării şi simulării.

Intrările oricărui model ce descrie o operaţie comercială sau

de altă natură va trebui să includă elemente probabiliste, dacă

modelul se constituie ca o reprezentare rezonabilă a realităţii.

Orice afacere sau operaţie comercială se desfăşoară cu un anumit

risc şi, ca atare, este necesar ca în modelul propus să fie incluse şi

diferite probabilităţi care să ţină seama de apariţia şi manifestarea

anumitor fenomene. Probabilitatea este definită ca reprezentând

cuantificarea şansei sau incertitudinii. Această cuantificare

reprezintă o trăsătură importantă a oricărei simulări, fie că este

vorba de modelul planificării de corporaţie sau de modelul

planificării producţiei. Starea probabilităţii p se referă la faptul că

p variază între valorile 0 şi 1, unde valoarea 0 indică cel mai de

jos nivel de probabilitate, iar 1 semnifică starea de certitudine.

Trebuie remarcat însă că probabilitatea este marcată atât de o

latură obiectivă, cât şi de o latură subiectivă. Probabilitatea

obiectivă caracterizează acele evenimente care au fost testate

anterior şi au furnizat rezultate consistente fără posibilitate de

interpretare. Acolo unde estimarea probabilităţii trebuie să se

bazeze pe judecata umană şi experienţă avem de-a face cu

138

probabilitatea subiectivă, aceasta fiind cea mai larg utilizată în

situaţiile ce caracterizează activităţile organizaţiei.

Pe de altă parte, în simularea unui plan de corporaţie,

elementele probabilistice sunt selectate pe o bază aleatoare. Acest

lucru este cunoscut ca fiind o simulare de tip Monte Carlo,

tocmai datorită aplicaţiei originale a jocurilor de noroc ce au

definit iniţial concepţia acesteia. Selecţia aleatoare poate fi

realizată în mai multe moduri, dar în acest caz metodele cele mai

probabile vor include tabelele numerelor aleatoare sau generarea

aleatoare a numerelor de către calculator.

Controlul stocurilor

Un ultim exemplu de tehnică cantitativă de control este legat

de controlul stocurilor. Stocurile unei organizaţii se referă la

resursele sale nefolosite la un moment dat. Dacă se consideră

cazul unei organizaţii industriale, stocurile acesteia pot fi descrise

ca:

- materii prime şi articole achiziţionate;

- producţia neterminată sau aflată pe fluxul de fabricaţie;

- produse finite.

Motivele menţinerii nivelelor stocurilor au în vedere în

general:

a) pentru materiile prime

- a beneficia de avantajul cumpărării într-o singură tranşă

a unei cantităţi foarte mari la un preţ redus;

- nivelarea iregularităţilor sau neuniformităţilor în

aprovizionare;

- asigurarea furnizării interne de materiale necesare

producţiei.

b) pentru producţia neterminată

- a acţiona ca un tampon între procesele şi resursele

producţiei

c) pentru produsele finite

- asigurarea disponibilităţii bunurilor de a satisface

cererea;

- nivelarea fluctuaţiilor în cerere.

139

Întrebările fundamentale ce caracterizează controlul stocurilor

sunt:

a) Cât de mult trebuie comandat pentru reîmprospătarea

stocurilor?

b) Când anume trebuie comandat?

Înainte de orice răspuns, organizaţiile trebuie să considere

costurile implicate. Astfel, cele două componente majore ale

costului ce caracterizează stocurile se referă la: a)costurile de

comandă (cerere) în care intră salariile, costurile de administrare

şi transport şi b)costurile de deţinere sau proprietate care sunt

compuse din dobânda banilor investiţi în stocuri, costurile de

stocare, costurile de asigurare a mărfii.

Controlul stocurilor are în vedere minimizarea valorilor

acestor două categorii de costuri prin optimizarea nivelurilor

stocurilor deţinute. În acest sens, specialiştii din organizaţie

apelează la formule matematice şi statistice capabile să producă

date şi informaţii legate de deciziile de cumpărare şi deţinere de

stocuri. Cercetarea operaţională oferă suficiente metode şi

instrumente de modelare prin care stocurile pot fi optimizate sub

aspectul cantităţii, structurii şi costurilor implicate.

Concluzii

Ca metode importante de control pot fi menţionate: controlul

bugetar, analiza pragului de rentabilitate, analiza

indicatorilor/ratelor de performanţă şi controlul calităţii.

Controlul bugetar. Un buget este o declaraţie, exprimată în

general în termeni financiari, privind performanţa dorită (un

standard de realizat). Un sistem de control bugetar începe cu

previzionarea afacerii şi cu dezvoltarea unui buget de vânzări;

urmează bugetul producţiei, un buget al cheltuielilor de capital,

un buget de lichidităţi şi diverse bugete departamentale; în final,

toate aceste bugete conduc la obţinerea unui buget master; o dată

pus în acţiune acest buget, sunt realizate declaraţii periodice de

buget care să indice performanţa obţinută în raport cu bugetul

master şi sunt evidenţiate abaterile care au apărut; aceste abateri

140

constatate furnizează bazele pentru oricare acţiune corectivă ce

trebuie iniţiată de management.

Controlul calităţii. Controlul calităţii este un termen aplicat

unui sistem de stabilire a standardelor, măsurare a performanţei şi

acţiune, în legătură cu calitatea unui produs. Controlul calităţii se

sprijină pe ipoteza că există posibilitatea fabricării unor cantităţi

mari de articole aproape identice în cadrul unui proces industrial

modern şi de aceea este posibil a stabili anumite toleranţe în

cadrul cărora calitatea este considerată acceptabilă.

Ca tehnici importante ce ajută la stabilirea sistemelor de

control pot fi menţionate: analiza reţelelor, simularea şi controlul

stocurilor. Aceste tehnici se referă de cele mai multe ori la

cercetarea operaţională sau tehnicile cantitative. Obiectul lor este

de a face măsurabile datele disponibile managerilor în special în

domeniul luării deciziilor, a planificării şi controlului.

Analiza reţelelor. Metoda drumului critic şi metoda PERT

utilizează reţelele pentru trasarea evenimentelor şi a succesiunii

activităţilor având ca obiectiv identificarea legăturilor optime

între aceste activităţi, care să ducă pe de o parte la găsirea

drumului critic şi pe de altă parte, la informaţii legate de modul

de gestionare a resurselor implicate în proiectele analizate (timp,

costuri).

Simularea. Această tehnică dezvoltă un model conceptual al

unui proces, ca subiect al unui număr de experimente, studiind

rezultatele, cu scopul previzionării eventuale a modului în care

modelul se comportă în anumite condiţii. Simularea este utilizată

în cazul problemelor la care probabilitatea reprezintă un factor

cheie. Simularea are un domeniu foarte larg de aplicabilitate

începând cu previzionarea schimbărilor în demografia populaţiei

şi ajungând la trasarea traiectoriilor sateliţilor de comunicaţii.

Tehnica simulării implică în mod invariabil utilizarea

calculatoarelor în vederea manevrării datelor şi rulării aplicaţiilor

software.

Controlul stocurilor. Controlul stocurilor se referă la controlul

resurselor nefolosite ale organizaţiei exprimate sub forma

materiilor prime, producţiei neterminate şi produselor finite.

141

Test de autoevaluare

1. În categoria sistemelor şi metodelor de control nu intră:

a) controlul bugetar;

b) controlul calităţii;

c) controlul stocurilor;

d) analiza pragului de rentabilitate;

e) determinarea indicatorilor de performanţă.

2. Ca tehnici importante ce ajută la stabilirea sistemelor de

control pot fi menţionate:

a) analiza reţelelor;

b) analiza pragului de rentabilitate;

c) controlul bugetar;

d) analiza indicatorilor/ratelor de performanţă;

e) controlul stocurilor;

f) controlul calităţii;

g) simularea.

3. Etapele fundamentale în simulare sunt:

………………………………………………………………

…………………..…………………………………………

……………………................................................................

................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

................................................................................................

Răspunsuri: 1-c; 2- a+e+g; 3- a)definirea problemei ce trebuie

simulată; b)construirea modelului; c)testarea modelului;

d)strângerea datelor relevante pentru experimente; e)realizarea

simulării; analizarea rezultatelor; f)reluarea procesului de

simularea în lumina rezultatelor; g)repetarea testării şi simulării.

142

Lucrare de verificare

Care sunt etapele fundamentale în procesul de control?

Identificaţi şi explicaţi considerentele cheie ale fiecărui pas.

Bibliografie

Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A.,

Management -Teorii şi tehnici, Ed. Elapis, Ploieşti, 1998.

Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale

managementului, Editura UPG Ploiesti, 2004.

Popescu, C., Managementul firmei, Editura UPG Ploiesti, 2003.

Simionescu, A., (coord.) ş.a., Manual de Inginerie Economică –

Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.