UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANŢA

FACULTATEA DE DREPT ŞI ŞTIINŢE ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBILCE

PARTICULARITĂŢILE MODELULUI DE

MANAGEMENT DIN MAREA BRITANIE

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

Disciplina: MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN

Masterand:

CONSTANŢA 2011

1

CUPRINS

INTRODUCERE 3

Capitolul I PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN 4

I.1. Managementul european 4

I.2. Elemente ale modelului de management european. 6

I.3. Tipuri de management practicat în ţările membre ale Uniunii Europene 7

I.4. Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii Europene 9

Capitolul II MANAGEMENTUL ÎN MAREA BRITANIE 11

II.1. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie 11

II.2. Holdingul - instrument de management 13

II.3. Particularităţi ale managerilor din Marea Britanie 16

II.4. Recrutarea si promovarea managerilor 18

CONCLUZII 19

BIBLIOGRAFIE 21

2

INTRODUCERE

Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut

loc primele acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat.

Revoluţia industrială din secolul XVIII-XIX este evenimentul cel mai

important care a influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea,

sub influenţa revoluţiei industriale începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa,

apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii, după 1865, au început

să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa

maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al

bunurilor materiale şi serviciilor.1 Către acea dată, termenul de management

semnifica capacitatea de organizare raţională şi de comandare competentă a

activităţii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Noţiunea de

management implica în acelaşi timp şi necesitatea de a testa însuşirile şi

aptitudinile fiecăruia şi de a îl aşeza pe fiecare la locul cel mai potrivit însuşirilor

şi pregătirii sale.2

Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea

lui Frederick Winslow Taylor, intitulată “Principiile managementului ştiinţific”.

După o perioadă de acumulări, James Burnham publică în anul 1941, la

New-York, cartea intitulată „Revoluţia manageriala” (“The Managerial

Revolution”), lucrare cu impact imediat şi răspândire largă. Burnham defineşte

şi noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, precum şi noţiunea

de management, transmiţând idei de valoare şi actualitate.3

Partener strategic al Statelor Unite ale Americii şi al Japoniei în comerţul

internaţional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a

început în urmă cu peste 50 de ani un complex şi dificil proces de integrare şi de

coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale şi politice ale statelor care

1 Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie până în anul 2000, Bucureşti, Editura All, 20032 Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului european, Chişinău, Editura Cartier, 20013 Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005

3

au constituit Uniunea Europeană. Contextul nou în care acţionează în prezent

toate companiile europene, nevoia acută pe care o resimt acestea de a avea

manageri bine pregătiţi din punct de vedere profesional dar şi al

managementului ştiinţific şi de dată mai recentă, în domeniul managementului

comparat internaţional, capabili să gândească şi să acţioneze într-o viziune

transeuropeană, dincolo de ceea ce se considera până recent a reprezenta bariere

impuse de graniţe geografice şi de culturi naţionale, impun utilizarea din ce în ce

mai frecventă a unui termen încă incomplet definit, ceea ce poate genera

confuzii, acela de management european, sau chiar mai mult, de model de

management european. Acesta este privit adesea şi interpretat de unii manageri

de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la

managementul american sau la managementul japonez.. Diversitatea extremă a

contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiţii numai

abordarea nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod

corect particularităţile acestui posibil model de management.4

Capitolul I

PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

I.1. Managementul european , ca management al diversităţii , se distinge

de celelalte sisteme de management , în special de americani şi de cel japonez,

prin mai multe particularităţi dintre care cele mai importante sunt următoarele :

diversitatea culturală, politică, economică şi socială: managementul

european are la bază diversitatea şi complexitatea culturală, politică, economică

şi socială a contextului în care acţionează ceea ce impune ca euromanagerii să

dispună de capacitatea de a înţelege şi interpreta aceasta complexitate şi

diversitate. Spre deosebire de managerii din alte contexte (Japonia, SUA) şi

chiar de cei care acţionează în cadrul unei ţări europene, euromanagerii trebuie

să beneficieze de o pregătire diferenţiată care să le permită să acţioneze într-un

4 Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006.4

mediu cultural eterogen, să înţeleagă diferite comportamente, să aibă capacitatea

de a gândi într-o viziune trenseuropeană;

strategii care să vizeze şi alte ţări europene: spre deosebire de

managementul practicat în oricare ţară, chiar europeană, managementul

european presupune conceperea, elaborarea şi aplicarea unor strategii la nivelul

companiilor, care să depăşească prin sfera de cuprindere a obiectivelor,

opţiunilor strategice, resurselor, dar şi a efectelor scontate, graniţele unei ţări,

deci să se extindă şi asupra altor ţări europene. Aceasta presupune ca

euromanagerii să aibă în vedere o sferă mai larga a intereselor, să ia în

considerare variabile din mai multe ţări europene şi să considere ca principali

competitori companiile din afara Uniunii Europene;5

companii transeuropene coordonate pe orizontală: referitor la organizarea

structurală, companiile transeuropene trebuie organizate pe baza descentralizării

în unităţi de afaceri, care să fie coordonate pe orizontală, astfel încât să

diminueze cat mai mult posibil ierarhizarea şi conducerea de la centru. O

conducere centralizata ar ridica asemenea, se prevede ca în viitor un individ va

putea să ocupe mai multe posturi şi poate să realizeze numeroase probleme

legate de stabilirea “centrului” şi acceptarea sau neacceptarea lui, cu efecte

nefavorabile asupra tuturor componentelor sistemului de management al unei

astfel de întreprinderi, elaborate de strategii, luarea deciziilor şi mai ales

aplicarea lor, motivarea personalului etc.;

accentul pe elementele de natură informală: atât în organizarea structurală,

cât mai ales în cea informaţională şi decizionala, un management european

trebuie sa pună accentul pe elementele de natura informala, pe stabilirea unor

relaţii de munca de natura informala (întâlniri, conferinţe) si crearea unor

echipe de specialişti care sa conducă activităţile intreprenoriale si inovative la

nivel european;

identitate bazata pe valori europene: prin promovarea comunicaţiilor,

schimburilor si învăţării transculturale se va urmări crearea unei identităţi a

organizaţiilor europene bazata pe valori economice si sociale specifice;

5 Eugen Burdus ‘Management comparat ‘ Editura econonica Bucuresti 2009.5

obiective atractive pentru interesele locale, naţionale si europene :

acceptarea realităţii ca exista variate grupe de interese in cadrul si in afara

întreprinderii, o alta particularitate consta in faptul ca recunoaşterea legitimităţii

managemetului se va realiza atunci când obiectivele companiei transeuropene

sunt atractive atât pentru interesele locale , cat si pentru cele naţionale si chiar

europene;

mobilitate europeana a resurselor umane astfel încât tot mai mulţi

specialişti şi manageri să-ţi realizeze o carieră europeană pornind de la o

pregătire interculturală flexibilă .6

Managementul european are la bază diversitatea şi complexitatea

culturală, socială, economică şi politică a contextului în care acţionează, ceea ce

impune ca managerii companiilor europene să dispună de capacitatea de a

înţelege şi de a interpreta corect diversitatea şi complexitatea culturală. De fapt,

managerii acestor companii - euromanagerii - trebuie să poată acţiona într-un

mediu cultural eterogen, să înţeleagă comportamente şi atitudini diferite, să

poată gândi şi acţiona în manieră transeuropeană.7

I.2. Elemente ale modelului de management european.

Prezentăm în continuare câteva dintre elementele care conduc la

conturarea modelului de management european:

a) asigurarea mobilităţii la nivel european a resurselor umane, premisă

pentru realizarea unei cariere europene sau internaţionale;

b) asigurarea unei compatibilităţi între obiectivele companiilor mari

europene şi obiectivele concrete stabilite de comunităţile locale sau de guvernele

ţărilor europene;

c) crearea unei identităţi proprii organizaţiilor europene bazată pe valori

economice şi sociale specifice continentului;

d) accentuarea rolului elementelor manageriale de natură informală, inclusiv

a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative;

6 Ibidem.7 Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 1996

6

e) descentralizarea companiilor transeuropene în unităţi de afaceri, mai

uşor de coordonat pe orizontala sistemului de management.

Ca urmare, considerăm că modelul de management european necesită

fundamentarea, conceperea, punerea în practică şi evaluarea unor strategii la

nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel încât aceste

strategii să propună obiective, opţiuni strategice, termene, resurse, care să

permită obţinerea unui real avantaj concurenţial necesar pentru realizarea

misiunii, dar nu în comparaţie cu alte companii din aceeaşi ţară, ci în comparaţie

cu alte companii din alte ţări de pe continent. Conducerea acestor companii

devenite transeuropene ar urma să fie realizată de ceea ce se numeşte din ce în

ce mai des astăzi manager de companie transeuropeană sau euromanager.8

I.3. Tipuri de management practicat în ţările membre ale Uniunii

Europene.

Realizarea unui punct de vedere comun în privinţa modelului de

management european, diferit de unul cultural, devine mai facilă dacă se cunosc

unele dintre particularităţile managementului practicat în ţările membre ale

Uniunii Europene, ceea ce ne propunem să prezentăm în continuare.

Astfel, ţările anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda,

Luxemburg, Austria) se caracterizează prin urbanizare ridicată, o clasă de

mijloc puternică, un sistem de valori bazat pe iniţiativă privată şi spirit

intreprenorial, deschidere spre schimbare şi inovare, asumarea de riscuri

calculate, dar fireşti progresului economic şi social, libertate deplină de a

acţiona, o puternică identitate naţională. În aceste ţări predomină o cultură

comercială, caracterizată prin percepţie, cu înclinaţie spre acţiune, entuziasm,

prin importanţa managerilor cu calităţi de lider.

Ţările nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizează printr-un

foarte ridicat sector al asistenţei sociale, în care statul şi cetăţenii îşi asumă în

mod reciproc obligaţii, acces liber la resurse, acceptarea conştientă de

responsabilităţi, mai ales de natură socială, inclusiv faţă de imigranţi, a căror

8 Ovidiu Nicolescu ‘Managerii si managementul resurselor umane’ Editura Economica 20047

integrare este facilitată, valorizarea mai degrabă a sprijinului social mutual decât

a celui de natură primordial materială. În aceste ţări predomină o cultură

birocratică, caracterizată prin gândire, cu înclinaţie spre cunoaştere, planificare

strategică, accent pe control managerial exercitat de un manager care pune

accent pe schimbare.9

Ţările latine (Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveţia), precum

şi ţările din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizează printr-o

puternică valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relaţiilor

dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciază chiar excesiv

persoanele care, indiferent de metode, au reuşit să deţină avere. În aceste ţări

cultura este de tip familiar, caracterizată prin sentimente, prin faptul de a simţi,

cu înclinaţie spre munca în echipă, spre valori sociale şi în care acţionează, de

regulă, un manager vizionar. Acestui grup urmează să i se adauge, după aderare,

Bulgaria şi România.10

Ţările din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria,

Slovenia) precum şi ţările baltice (Estonia, Letonia, Lituania) se caracterizează

prin existenţa, în continuare, a două sisteme de valori: unul impus de regimul

comunist şi care a fost , cu mici excepţii, relativ acelaşi şi unul total specific

populaţiei din fiecare ţară. Din prima categorie de valori fac parte: respectul

ierarhiei, nesepararea evidentă a locului de muncă de viaţa privată a individului,

importanţa mai mare a funcţiei decât a persoanei, devalorizarea banilor în sine.

Din categoria de valori specifice fac parte şi unele care sunt, totuşi,

omniprezente: răspunderea pentru obligaţii reciproce, importanţa relaţiilor

dintre manager şi subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligaţiile faţă de

grupul din care face parte fiecare persoană. În aceste ţări cultura este de tip

industrial, caracterizată prin intuiţie, pliere rapidă la context, aprecierea tehnicii,

a informaticii, disciplina în muncă, perspectivă pe termen mediu, asociate unui

manager arhitect.11

9 Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005.10 Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparativă a ţărilor latine din Europa", Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 200411 Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 2006.

8

Conturarea unui model de management european ridica o serie de

probleme referitoare la sistemul de învăţământ din Europa, care trebuie să pună

la baza particularităţile naţionale şi diversitatea de ideologii. De asemenea, se

prevede ca în viitor un individ va putea să ocupe mai multe posturi şi poate să

realizeze în decursul vieţii sale mai multe cariere. În procesul de pregătire

trebuie să se pună accent pe dezvoltarea abilităţilor de comunicare, a unei

gândiri holistice, a iniţiativei, toate acestea şi printr-o pregătire în afara

graniţelor ţării de origine.12

I.4. Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii

Europene.

În Europa se întâlnesc trei tipuri de companii mari (3), ale căror

caracteristici le prezentăm în continuare:

A. Grupurile industriale, care se caracterizează prin realizarea unor

activităţi comune şi care acţionează sinergic pentru a valorifica eficient

resursele.

B. Holdingurile industriale, care sunt alcătuite din filiale sau din unităţi

grupate în funcţie de ramura de activitate în care acţionează. Ele urmăresc

obţinerea unei sinergii atât la nivel de grup, cât şi între grupurile componente ale

holdingului.

C. Conglomeratele financiare, care sunt alcătuite din mai multe organizaţii

a căror corelare este asigurată de echipa managerială prin intermediul pârghiilor

financiare, a achiziţiilor de capital şi prin restructurări. În anumite situaţii,

companiile mari europene apreciază că, pentru a face faţă concurenţei exercitate

de companii americane sau japoneze sau pentru a depăşi unele restricţii de

natură contextuală, pot încheia alianţe strategice. În acest mod se creează

posibilitatea ca, pentru creşterea performanţelor, două sau mai multe firme să

formeze o alianţă, alegând una dintre modalităţile următoare:

1. licenţierea unor tehnologii, în cazul înfiinţării unei societăţi mixte;

12 Ovidiu Nicolescu ‘ Managerii si managementul resurselor umane’ Editura Economica 2004.9

2. încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de

servicii, simultan cu înfiinţarea unei societăţi mixte;

3. încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de

servicii, împreună cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea

serviciilor între două sau mai multe firme;

4. încheierea unor contracte de distribuţie concomitent cu înfiinţarea unei

societăţi mixte şi cu cooperarea în producţie sau cea tehnologică între

două sau mai multe firme.13

13 http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf

10

Capitolul II

MANAGEMENTUL ÎN MAREA BRITANIE

II.1. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea

Britanie.

Cercetarea teoretică întreprinsă a permis identificarea câtorva dintre cele

mai reprezentative caracteristici ale managementului firmelor din Marea

Britanie. Cele mai multe dintre aspectele constatate au rezultat din influenţele pe

care diferite variabile culturale, economice, sociale, politice le-au asupra

sistemelor de management din firmele britanice.14

Câteva dintre principalele caracteristici ale managementului firmelor

britanice sunt prezentate în continuare:

A. Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată.

În majoritatea firmelor britanice, managementul de nivel superior reuneşte

un număr limitat de forme participative, care sunt insuficient de clar delimitate

şi reprezentate. Astfel, se constituie un Consiliu de Administraţie din care fac

parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori, dintre care unul este directorul

executiv al firmei. În firmele unde se constituie filiale se constată existenţa câte

unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială. Acesta are o structură

similară cu a firmei "mamă", la care se adaugă un reprezentant al

managementului superior. Personalul din structura de conducere este destul de

restrâns şi se implică exclusiv în fundamentarea deciziilor ce vizează politica

generală a firmei, lăsând filialelor un grad destul de ridicat de autonomie în

schimbul unor angajamente deosebite în ceea ce priveşte performanţele

economice în domeniul vânzărilor.15

B. Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding.

14 http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf15 Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010

11

Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de

management la nivelul fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă

produse şi servicii sub propria marcă.

Dacă o firmă se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura

organizatorică de bază poate rămâne aceeaşi cu câteva noi relaţii specifice

structurii divizionare, respectiv un Preşedinte de divizie care devine şi membru

în Consiliul de Administraţie al firmei mamă, împreună cu alţi doi directori, şefi

ai departamentelor de marketing şi de producţie. În ceea ce priveşte implicarea

executanţilor în luarea deciziilor, aceasta rămâne de cele mai multe ori la

latitudinea managerilor cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru

calitatea deciziilor fundamentate.16

C. Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare.

Diferenţierea funcţională este evidentă în cadrul companiei mamă, dar, pe

măsură ce structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou

create, apare mai pregnantă această diferenţiere.

Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator

general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de

performanţă economici.

Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a îmbunătăţi

coordonarea activităţii filialelor în vederea realizării strategiei globale a firmei.

Această diferenţiere permite firmelor din Marea Britanie să fie mai

flexibile pe plan strategic.17

D. Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice.

În Marea Britanie abordarea motivării are câteva particularităţi. Dacă am

compara salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare

din Europa Occidentală sau SUA, am constata că acestea se află sub nivelul

mediu.

16 Mihuţ, Ioan – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002 (sau ed. 2009), [ISBN 973-590-685-6].17 Dore, Ronald - Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză; originile diversităţii naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura Tehnica, 2007

12

Din acest motiv, în firmele britanice s-a dezvoltat un important sistem de

stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate semnificativ salariile

managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor.

Un alt aspect care merită atenţie este predominanţa principiului

egalitarismului în aplicarea politicilor de motivare, ceea ce, consideră

specialiştii, explică ritmul destul de lent al creşterii economice înregistrate în

ultimii ani în Marea Britanie.

Cele mai importante aspecte care îi motivează pe managerii britanici sunt:

independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţi de autorealizare, recompense

materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la

locul de muncă.

E. Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice.

Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice,

care imprimă un puternic conservatorism activităţilor desfăşurate în firmele

britanice.18

F. Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii.

Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe

alţii şi de a negocia în mod eficace. Executanţii sunt orientaţi în principal asupra

realizării sarcinilor, obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă. Ei

percep relaţia cu organizaţia ca una absolut formală, nefiind motivaţi să se

implice în alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor.

Orientarea managerilor din Marea Britanie pe diferite domenii sau

funcţiuni ale firmei, accentul punându-se pe managementul financiar.

De altfel, managerii din firmele britanice se pregătesc în institute speciale

tehnice, prin care se doreşte o specializare flexibilă, care să le permită să

răspundă la schimbările interne şi din mediul de afaceri al firmei.19

II.2. Holdingul - instrument de management.

18 Ibidem.19 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU

13

În Marea Britanie, de exemplu, în perioada anilor '80 s-au produs

numeroase schimbări în domeniul dimensiunilor şi complexităţii industriei,

precum şi al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de

separare a calităţii de proprietar de cea de manager, printre care menţionăm:

schimbările în politica economică, din anii '70 determinate de "şocul

petrolier" care au determinat inflaţie, creşterea şomajului şi în general o

recesiune economică;

transformări în domeniul managementului, în contextul în care se căutau

noi alternative la firma capitalistă tradiţională;

transformări în domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit

din acţiuni chiar de către manageri;

noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de

muncă.20

Managementul englez are la baza organizarea întreprinderilor sub formă

de holding, structura flexibilă descentralizată pe plan decizional, cu mijloace de

coordonare la diferite niveluri .Holdingul ca entitate juridică şi instrument de

management prezintă, în general următoarele caracteristici funcţionează la

nivelul conducerii ca un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de

persoane ce se ocupa în special de elaborarea politicilor de ansamblu şi

exercitarea controlului financiar .21

În Marea Britanie, cercetarea realizata a scos in evidenta faptul ca, in

majoritatea întreprinderilor, se regăseşte o structura organizatorica de tip

holding, preferându-se descentralizarea in planul deciziilor, cu mijloace de

coordonare la diferite niveluri. Aceasta structura se prezintă în doua variante :

a) holding simplu;

b) holding cu embrion divizional.

Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management prezintă în

general următoarele caracteristici :

20 Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti, 2004, [ISBN 973-618-044-1].21 Dore Ronald, Op. Cit.

14

are un sediu social in care lucrează un număr redus de persoane care

coordonează mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei – mama;

fiecare filiala are un Consiliu de Administraţie propriu compus din

salariaţi ai filialei si ai firmei –mama;

Fiecare filiala produce sub propria marca, existând puţine schimburi intre

filiale.

Holdingul ca embrion divizionar se deosebeşte de holdingul simplu prin

aceea că, pentru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse, se

organizează divizii în cadrul cărora se constituie filiale. Daca o întreprindere se

dezvolta sau îşi diversifica activitatea, structura organizatorica de baza poate

rămâne aceeaşi, cu excepţia faptului ca se creează intre sediul central si

compania respectiva un început de structura divizională cuprinzând un

preşedinte de divizie, membru al Consiliului .22

Flexibilitatea structurii holding.

În ambele cazuri de holding, personalul sediului central rămâne restrâns,

iar la nivelul fiecărei filiale se constituie un Consiliu de Administraţie din care

va face parte şi un membru de la nivelul societăţii holding. În Marea Britanie,

flexibilitatea apare ca un element esenţial al structurii holdingului. Conducerea

generala a holdingului acţionează ca un ‘bancher’, care aloca fonduri filialelor si

cere performante in vânzări, uneori regrupând filialele intr-o divizie. Aceasta

permite holdingului sa abordeze cu uşurinţă noi activităţi sau sa abandoneze

altele. Conducerea filialelor acţionează nu numai ca specialista in fiecare

funcţiune subordonata – financiara, marketing, producţie etc., ci şi ca un

întreprinzător pentru a duce la îndeplinire strategia stabilită de către societatea

holding si pentru a realiza performantele cerute.23

22 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU23 Mihaela Comănescu - Management european, Editura Economica, Bucureşti, 1999.

15

Principalul avantaj pe planul eficientei in management provine din

flexibilitatea unei astfel de structuri, care permite întreprinderii engleze sa fie

mai supla pe plan strategic. Principala limita consta in faptul ca membrii

filialelor schimba puţine idei, experienţe intre ei, deci o diminuare a efectului de

sinergie. Organizarea structurala a întreprinderilor engleze are la baza o serie de

elemente de natura culturala - atitudini, credinţe anglo-saxone referitoare la

capacitatea individului de a-si asuma responsabilităţi.

Descentralizarea procesului decizional.

În Marea Britanie, datorita sistemului de recrutare si promovare a

managerilor, aceştia operează pentru descentralizarea procesului de

management si inclusiv al procesului decizional in cadrul organizaţiilor, iar

criteriile decizionale au in vedere perioade mai scurte de timp, faţă de alte ţări

europene. 24

Procesul decizional este orientat, datorita unui stil consultativ , de jos in

sus, dar consultarea subordonaţilor rămâne la latitudinea managerilor, care in

final poarta toata responsabilitatea .

Recrutarea si promovarea managerilor.

În Marea Britanie, managerii sunt recrutaţi din rândul specialiştilor in

diferite funcţiuni ale organizaţiei (contabila, de producţie etc.), acordându-se o

atenţie mai mica pregătirii de generalişti cu calităţi de integratori la nivelul

organizaţiei. Ca urmare, in condiţiile promovării lor la nivelurile ierarhice

superioare ale organizaţiei, aceştia recunoscând pericolul datorat lipsei

abilitaţilor şi trăsăturilor caracteristice unor manageri integratori, optează pentru

descentralizarea sistemului de management. 25

II.3. Particularităţi ale managerilor din Marea Britanie.

24 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU25 Dore Ronald, Op. Cit.

16

Marea Britanie se caracterizează printr-o stratificare sociala in care poziţia

managerilor se caracterizează prin aceea ca ei, in general nu deţin proprietăţi in

domeniul producţiei si nu folosesc in propriul interes forţa de munca, dar o

controlează si o supraveghează. In cele mai multe structuri ocupaţionale,

managerii sunt situaţi in prima sa a doua categorie având venituri relativ mari, o

considerabila autonomie si libertate in controlul acestora.

Ca o caracteristica a managerilor din întreprinderile engleze poate fi

menţionata o relativ mai slaba calificare a acestora , fata de omologii lor din alte

tari europene. Spre deosebire de alte categorii de personal , pentru managerii

englezi nu se cere neapărat o pregătire academica specifica pentru a deveni

manager, de aceea aceştia poseda diverse pregătiri.

Ca urmare a schimbării condiţiilor economice, a numeroaselor fuzionări,

siguranţa locului de munca pentru managerii din Marea Britanie a scăzut foarte

mult in ultima perioada. În Marea Britanie cei mai mulţi manageri lucrează în

domeniul comerţului si serviciilor si mai putini in domeniul industriei

prelucrătoare. 26

În ceea ce priveşte satisfacţia in munca, managerii englezi au fost analizaţi

prin prisma caracteristicilor identificate de către H. Maslow, între care:

oportunitatea pentru independenta in gândire si acţiune, satisfacţia in munca,

recompensele materiale, posibilităţile de autorealizare, posibilitatea de a

dezvolta relaţii de prietenie si posibilităţi de promovare.

În Marea Britanie, abordările manageriale fata de sindicate , pot fi grupate

in pluraliste, prin care se recunoaşte o corelare a diverselor interese de grup si

individuale din cadrul întreprinderilor, inclusiv a intereselor sindicatelor si o

abordare unilaterala care presupune focalizarea structurii autorităţii din cadrul

întreprinderii pe politici si obiective comune. 27

Relaţiile management – sindicate se diferenţiază în funcţie de sectorul de

activitate, prin prisma formei de proprietate. Astfel, atitudinea managerilor fata

de sindicate este mai puţin stila in sectorul public, decât in cel privat. In sectorul

public managerii sunt constituiţi şi ei in sindicate.

26 http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf27Ovidiu Nicolescu - Strategii manageriale de firmă, Editura Economica, Bucureşti, 1998.

17

Ca si in celelalte tari europene, sindicatele in Marea Britanie sunt

constituite pe ramuri, subramuri si profesii. Acest mod de organizare le conferă

o mai mare putere, chiar daca in ultima perioada a mai scăzut ca urmare a

diminuării numărului de angajaţi care sunt membrii de sindicat. Majoritatea

managerilor englezi considera ca sindicatele deţin o putere mai mica în ultima

perioada, iar numărul managerilor care aparţin unor sindicate a scăzut foarte

mult. Se apreciază ca se acorda o mare atenţie politicilor in domeniul resurselor

umane, ceea ce conduce la o creştere a numărului de întreprinderi in care nu

exista sindicate.28

II.4. Recrutarea si promovarea managerilor

În Marea Britanie multa vreme funcţia de manager nu se bucura de un

statut foarte înalt, pentru ca avea semnificaţia de subaltern, adevăraţii

conducători purtând alte denumiri, intre care cea de director. În recrutarea

candidatului se punea un accent mai mare pe personalitatea candidatului, pe

trecutul sau decât pe nivelul de pregătire.

Pentru a ne forma o imagine reala despre situaţia actuala din acest

domeniu in Marea Britanie, se impune prezentarea unor elemente specifice

privind atitudinea întreprinderilor, referitoare la pregătirea managerilor si

anume:29

marile întreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru

formarea personalului, inclusiv a managerilor ;

cel puţin jumătate din întreprinderi au propriile centre de pregătire in

domeniul managementului ;

aproximaţi 80% dintre marile companii engleze propun programe de

pregătire in management si aproape jumătate dintre managerii acestora participa

la aceste programe ;

28 Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti, 2004, [ISBN 973-618-044-1].29 Rosabeth Moss Kanter, Despre frontierele managementului. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010.

18

numeroase universităţi dispun de cicluri de studii post-licenţă in

management sau in afaceri.

Un viitor manager in Marea Britanie poate opta pentru trei filiere de

pregătire cum sunt: întreprinderea, universitatea sau şcoala profesionala sau

pentru o combinaţie intre acestea , cu toate ca nu exista o compatibilitate intre

ele.30

Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes

implementat în firmele dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte, dar

pot fi identificate aspectele relevante, fundamentale într-o organizaţie dintr-o

ţară, care se pot adapta şi integra într-un mod specific într-o firmă din altă ţară.

De altfel, în contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic

european, transferul de know-how în domeniul managementului dintr-o ţară în

alta a Uniunii va facilita determinarea şi implementarea unui nou sistem de

valori. 31

CONCLUZII

În firmele din Marea Britanie, predomină personalitatea leader-ului şi

capacitatea de leadership, resursele umane fiind puternic influenţate prin

comunicare de managerii lor. Aceasta s-a reflectat în analiza de mai sus prin

dimensiunea participativă a managementului. În Marea Britanie, datorită

sistemului de recrutare şi promovare al managerilor, aceştia optează, aşa cum s-

a arătat, pentru descentralizarea procesului de management, practicând un stil de

conducere consultativ, ca urmare a iniţiativei managerilor, care, în final, poartă

răspunderea pentru fundamentarea deciziilor.

În ceea ce priveşte aspectele motivaţionale, angajaţii companiilor engleze

sunt puternic motivaţi de banii pe care îi primesc, acordând o atenţie mai mare

nivelului motivării materiale, în timp ce resursele umane din firmele germane

sunt motivate atât material, cât şi moral.

30 Eugen Burdus ‘ Management comparat international ‘ editia a treia Editura economica pag. pag 31131 Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010.

19

O altă diferenţă semnificativă este sesizată în stilul de conducere al

managerilor. Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente

conservatoare, preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice, în care

legăturile sunt minime ca intensitate.

Cercetarea teoretică întreprinsă a permis identificarea aspectelor specifice

de abordare existente la managerii din Marea Britanie. Managerii englezi au o

orientare predilectă către domeniul financiar, în general, şi chiar managementul

financiar, fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice.

Dincolo de cele rezultate din cercetarea teoretică întreprinsă, studiul

demonstrează că există un sistem de valori comune, dar şi unice, care îmbinate

facilitează transferul de know-how în domeniul managementului din alte ţări în

Marea Britanie şi invers.

Valorile comune se integrează în sistemul de valori al managementului

european, iar cele specifice, determinate în mod natural de fiecare context

naţional, se manifestă cu intensităţi medii, permiţând păstrarea identităţii

sistemelor de management naţional.32

În privinţa conceptului de management european există atât argumente

pentru cât şi argumente împotrivă.

În statele membre ale Uniunii Europene funcţionează trei tipuri de

companii mari: grupurile industriale, holdingurile industriale, conglomeratele

financiare.

În companiile europene se folosesc următoarele tipuri de structuri

organizatorice: structura de tip funcţional-simplă sau compusă, structura de tip

divizional, structura de tip holding-simplu sau complex.

Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite pe

ramuri, subramuri sau domenii de activitate.

Cu toate diferenţele de natură geografică, socială, economică, legislativă,

culturală dintre statele membre ale Uniunii Europene, se conturează pentru viitor

unele perspective comune ale managementului european.

32 20 Economia • 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania şi Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU

20

BIBLIOGRAFIE

1. Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de

management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti

2010.

2. Burduş, Eugen - Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura

Economică, 2009.

3. Mihaela Comănescu - Management european, Editura Economica,

Bucureşti, 1999.

4. Ovidiu Nicolescu - Management comparat, Editura Economica,

Bucureşti, 2001.

5. Petrescu, Ioan – Management european, Editura EXPERT, Bucureşti,

2004, [ISBN 973-618-044-1].

6. Ovidiu Nicolescu - Strategii manageriale de firmă, Editura Economica,

Bucureşti, 1998.

7. Mihuţ, Ioan – Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002

(sau ed. 2009), [ISBN 973-590-685-6].

8. Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti,

Editura Economică, 2004.

9. Istocescu, Amedeo - Managementul organizaţiei - o abordare

contextualizată. Studii de caz, Bucureşti, Editura ASE, 2007.

10. Dore, Ronald - Întreprinderea britanică - întreprinderea japoneză;

originile diversităţii naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura

Tehnica, 2007

11. Istocescu, Amedeo - „O analiză cultural-managerială comparativă a

ţărilor latine din Europa", Revista de Management comparat internaţional,

Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2007.

21

12. Rosabeth Moss Kanter, Despre frontierele managementului. Ed. Meteor

Press, Bucureşti 2010.

13. Istocescu, Amedeo - „Între Est şi Vest, Europa Centrală", Revista de

Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.

2, 2006.

14. Istocescu, Amedeo - Management comparat internaţional, Bucureşti,

Editura ASE, 2009 Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului

european, Chişinău, Editura Cartier, 2005 Geiss, Imanuel - Istoria lumii,

din preistorie până în anul 2000, Bucureşti, Editura All, 2003.

15. Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iaşi, Institutul European,

2006.

22