management scolar[1]

7/30/2019 Management Scolar[1]

1/30

1

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

Departamentul denvmnt la Distan,

Formare Continui Conversie Profesional

Colegiul de Institutori

MANAGEMENTCOLAR

Profesor VASILE MOLAN

Bucureti

2004


2/30

2

Cap. I. MANAGEMENTUL DELIMITRI CONCEPTUALE

Management; manager scurt istoric

n ultimii zece ani termenii management i manager se folosesc de oameniicolii cu sensuri diferite. Mai toi directorii i-au luat titlul de manager. i administraiacolar i-a numit la fel, dar puini au analizat dac termenul coincide cu realitatea.

Astfel, directorii se numesc manageri, dei nu hotrsc nimic n principaleledomenii cum ar fi asigurarea resurselor umane i financiare. Nici n celelalte domeniidirectorii nu pot lua decizii dect n coresponden cu o serie de instruciuni, ordine,notificri, ndrumri etc. Pe linie de nvmnt s-au acordat directorilor unele libertide decizie care nu erau recunoscute de autoritile financiare. De exemplu, directoriiaveau voie de la administraia nvmntului s organizeze predarea n echip launele discipline, cu plata celor dou cadre didactice, pe cnd autoritile financiareimputau suma respectiv.

Aceast problem s-a considerat rezolvat prin nfiinarea colilorreprezentative. Aparent, directorul hotra asupra cadrelor didactice care ocupau princoncurs posturi i catedre n coala pe care o conducea. Nu ntmpltor am spusaparent, pentru c n realitate se ntmpla altceva. Astfel, componena comisiei,subiectele, perioada de desfurare etc. erau hotrte de inspectoratul colar.

Mult timp s-a considerat c manageri pot fi numai directorii de coli. Ceea ceeste mai grav este faptul c unii consideri acum, dei s-au adus lmuriri suficienten legtur cu termenul de manager.

La un chestionar aplicat n 1998 unui numr de 100 de inspectori colari i 100de profesori din municipiul Bucureti i judeele Ilfov i Giurgiu, rezultatele au fostsurprinztoare.

S-au formulat urmtoarele cerine:1. Dai o definiie pentru manager.2. Spunei cine poate fi manager n nvmnt i motivai.3. Spunei dac inspectorul colar este un manager (Da sau Nu). Motivai pe

scurt.S-au obinut urmtoarele rspunsuri:

De la inspectoriicolari:1) 54 manager este cel care conduce;

27 manager este cel care are subordonai;20 manager este cel care conduce un grup de oameni i obine rezultate cu

ei.4 alte definiii.

2) 76 pot fi manageri directorul de coal i inspectorul general, deoarececonduc segmente ale nvmntului;

24 poate fi manager directorul de coal pentru c asigur conducereacolectivului de profesori i poate obine rezultate observabile cu acetia.

3) 24 Da, pentru c ia decizii76 Nu, pentru c nu conduce

De la cadrele didactice:

1) 21 managerul este directorul;54 managerul are persoane n subordine;


3/30

3

17 manager este un conductor care ia decizii singur i urmreterezultate;

8 alte definiii.

2) 51 directorul, pentru c el conduce;45 ministrul, inspectorul general i directorul de coal, pentru c sunt

conductori;4 alte rspunsuri.

3) 91 Nu, pentru c nu are persoane n subordine9 Da (fr motivare)

Definiiile date sunt, n cea mai mare parte, incomplete i incoerente.De asemenea, se constat diferene importante n definirea termenilor. n concepia celormai muli dintre cei chestionai, manager este cel care conduce sau cel care aresubordonai ori persoane subordine. Mai aproape de adevr sunt cei care au vzutmanagerul ca un conductor care ia decizii singuri urmrete rezultatele. Apreciem ccei chestionai nu stpnesc bine termenii dei opereaz cu ei.

Dup o serie de cursuri de formare care s-au organizat cu inspectorii i cadreledidactice, situaia s-a schimbat simitor. Sensul termenilor aprui n ultimii zece anieste stpnit de un numr destul de mare de cadre didactice i inspectori.

Din discuii libere cu o serie de inspectori colari nou numii, rezult c acetianu se recunosc manageri pentru c nu conduc pe nimeni i nu iau decizii.

Totui, de la un an la altul, inspectorii colari contientizeaz c desfoar oactivitate managerial autentic.

Dup cum se observ din titlul lucrrii i al capitolului, inspecia colar estetratat mpreun cu managementul colar. Aceast abordare nu este ntmpltoare.Inspectorul colar i desfoar activitatea n colaborare cu directorul colii. Cu el iaprimul contact, iar, dup efectuarea inspeciei, directorul urmrete ndeplinirea

msurilor stabilite de inspector.n continuare, ne propunem s lmurim conceptele cu care vom opera

referitoare la management.

Management; manager scurt istoric

n literatura de specialitate, conceptul de management are, adesea, nelesuridiferite. Unii specialiti consider c termenul deriv din latinescul manus care, n limbaromn, nseamnmn. De aici s-a ajuns la concluzia c cel care ine n mn cevanseamn c fie conduce, fie piloteaz, fie orienteaz. Cel care face aceste aciuni este

managerul.Franuzescul mange, s-a tradus n limba romn cu sensul: un loc specialamenajat pentru dresarea cailor. Deci exist o persoan care conduce i care obinerezultate noi n aceast activitate.

Cel mai apropiat sens de cel folosit acum vine din englezescul to manage, carese traduce n limba romn n a conduce, a rezolva, a dirija, a stpnietc.

De la acest cuvnt a aprut n limba englez management care nseamnconducere, tiina organizrii conducerii etc. i manager cel care conduce sauconductor, director, administrator, cel care se ocup cu administrarea unei echipeetc.

Studiind managementul ca tiin a conducerii constatm o diversitate a

abordrilori a orientrilor n funcie de domeniile de activitate sau chiar n interiorulaceluiai domeniu. De la un an la altul, managementul se manifest ca tiin pentru c


4/30

4

i-a definit mai clar domeniul, are un limbaj specific, are legi i principii proprii i unsistem de metode de cercetare.

Managementul a aprut pentru c era necesar o nou abordare a activitii deconducere n vederea asigurrii unui caracter raional al conducerii i pentruobinerea de performane superioare.

n timp s-a demonstrat c managementul este un proces deosebit de complex,

cu finaliti clare pe baza crora se poate evalua eficiena activitii.Acest proces acioneaz asupra funciilor din fiecare sistem de activitate, funciicare trebuie orientate spre obinerea de performane.

Management. Repere teoretice

Definirea conceptului de management difer de la ar la ar sau de laspecialist la specialist. Totui se observi elemente comune pe care ncercm s leevideniem n cele ce urmeaz.

E. Peterson i E. Plowman consider c managementul nseamn totalitateametodelor cu ajutorul crora se determin, se clarifici se realizeaz scopurile isarcinile unui anumit colectiv.1

Deci managementul are metode proprii cu ajutorul crora se stabilesc scopurile isarcinile unui colectiv, precum i modalitile de realizare a acestora. Definiia estecriticabil, ntruct metodele nu clarific.

K. Negel are o alt definiie pentru management i apreciaz c acesta este undomeniu care urmrete ndeplinirea unor obiective dinainte stabilite i care foloseteresursele umane i materiale ntr-un mod eficient.

Autorul folosete termenul de obiectivpentru finaliti i pune condiia eficienein folosirea resurselor umane i materiale.

Z. Tezenas gsete un alt coninut pentru management: tiina i arta de afolosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite ispecializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge unobiectiv comun.

n aceast definiie apar nouti: managementul este tiina i arta (faptul c este tiin am vzut i n alte

definiii); apare diviziunea muncii; funciile oamenilor sunt diferite (deci nu vizeaz

numai directorii); se urmresc obiective comune.

Fr a urmri s defineasc managementul, specialitii americani Ivanicevich,Donnelly i Gibson apreciaz c acesta este un proces care implic anumite funcii iactiviti pe care managementul trebuie s le ndeplineasc2.

Managerul se folosete de anumite principii n conducere care sunt generalacceptate i care ghideaz gndurile i aciunile sale.

Analiznd aceast apreciere mpreun cu celelalte definiii constatm:

1Dumitru Ptracu, Antonin Ursu, Ioan Jinga, Management educaional preuniversitar,

Editura Arc, Chiinu, 1997, p. 29-31.2 Dumitru Ptracu, Anton Ursu, Ioan Jinga oper citat.


5/30

5

a) elemente comune faptul c managementul este proces; implic diferite funcii i activiti.

b) elemente noi se folosete de principii general acceptate; aceste principii orienteaz gndirea i aciunile managerului.

Folosindu-se de o glum, Waren Bennis face o paralel ntre condu-ctor imanager pentru a arta c exist diferene ntre acetia. El spune c n timp ceconductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce face aa cumtrebuie.

Descoperim de aici poziia celor doi, conductori manager. Primul trebuie sexecute cum i se spune, mai greu poate iei din litera instruciunilor, pe cnd cellaltse gndete n primul rnd cum trebuie s fac ceva nct s fie eficient. Nu trebuieneles de aici c managerul promoveaz anarhia, c nu ascult de nimeni. El cautsoluii proprii pentru realizarea obiectivelor prestabilite, contientizeazi motiveazmembrii grupului pe care-l conduce pentru acest lucru.

n Le petit Larousse, management nseamn ansamblul tehnicilor deconducere, de organizare i gestionare a unei ntreprinderi; ansam-blul celor careconduc.1

n unele lucrri de specialitate romneti managementul educaional esteprezentat ca tiin a conducerii. Este considerat tiin pentru c are: domeniupropriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu2.

Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat condiiiprielnice pentru depirea conceptului de conducere, care nseamn: planificare,organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la conceptul demanagement, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivareaacestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de

performane etc. Pentru aceas-ta este nevoie de cultur managerial, deprofesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practiciimanageriale, de considerare i ca tiini ca art, miestrie.3

Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz: conducereacompetenti eficient a nvmntului, att la nivelul sistemului, ct i al instituieide nvmnt, necesit fundamentarea ei tiinific. La baza acestei fundamentristtiina conducerii nvmntului sau manage-mentul educaional4. Acelai autorconsider c: Funcia de conductor (manager) al nvmntului este o profesie i,ca orice profesie, trebuie nvat5.

Potrivit legislaiei romneti, funcia managerial n nvmnt se exercit pe o

perioad limitat. Exist premise ca i n nvmntul romnesc s apar profesiade manager.i Ioan Jinga asociaz managementul educaional cu conducerea

nvmntului.

1Le petit Larousse Grame format, 2002.2 Elena Joia Managementcolar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1995.

3Elena Joia Managementcolar, Editura Polirom, Iai, 2000.

4 Ioan Bonta Pedagogia, Editura All, Bucureti, 2001, p. 362.5 Ioan Bonta opera citat.


6/30

Vorbind despre conducere (sau management, cum i se mai spune), autorulafirm c aceasta dateaz (n formele ei rudimentare) nc de la nceputul societiiomeneti, motiv pentru care istoricii domeniului o consider a fi o art veche1. De-alungul timpului conducerea se realiza direct, conductorul fiind n relaii directe cu ceicondui, dar cu timpul, ntre acetia au aprut i alte structuri.

Institutul de tiine al Educaiei apreciaz managerul colar astfel: Managerul

este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale. Frmanageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variatecondiii, reforma educaional va eua. n contextul activitii manageriale definit caarta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali,mana-gerul este cel care procur, aloci utilizeaz resurse fizice i umane pentru aatinge scopuri.2

Desprindem de aici dou poziii principale ale managerului: factor cheie n producerea schimbrilor educaionale; procuri utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri.

n nvmntul romnesc, managerii adevrai sunt contieni c pot influenaschimbarea, dar competena de a alege i utiliza resursele umane nu o au.

n aceeai lucrare a Institutului de tiine ale Educaiei se prezint viziuneaautorilor managementului clasic, Henri Fayol i James D. Moony, care poate fi pusn schem astfel:

Diviziunea muncii,accentuarea specializrii

individuale

Echitate

Stabilitateapersonalului

Iniiativ

Sistem de salarizarecu rol de motivare

individualInteresul individualsubordonat celui

general

Unitatea direciei

Unitatea comenzii

Disciplini ordine

Autoritatea manageruluii responsabilitatea

individual a angajailorA prevedea

A planifica

A coordona

A controla

A comandaA fimanager

nseamn

6

1 Ioan Jinga, Conducerea nvmntului Manual de management instrucional, E.D.P.,

Bucureti, 1993.

2 Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei Managementul

educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001, pag. 37.


7/30

7

n centru aflm ce nseamn s fi manager i n exterior ce implic aceastfuncie.

Managerul are urmtoarele atribuii importante: autoritate, putere, rspundere.

Autoritatea managerului const n obligaia acestuia de a stabili msuri i a luadecizii pentru realizarea obiectivelori, n acelai timp, dreptul su de a cere celor

din subordine s contribuie la realizarea msurilor i a deciziilor. n ierarhiaorganizaiei colare, managerul poate delega subordonailor autoritatea de a luadecizii n segmentele organizaiei.

Se disting trei tipuri de autoritate:a) autoritate direct managerul ia decizii n toate domeniile organizaiei

colare, cu accent pe educaie, ca misiunea cea mai important a organizaiei; el areautoritate asupra ofertelor curriculare, asupra obiectivelor organizaiei, pe termenscurt, mediu i lung, asupra instrumentelor de evaluare etc.;

b) autoritatea auxiliar se refer la managementul financiar i logistic, lamanagementul personalului, la relaiile cu comunitatea, la cercetarea pedagogic, ladezvoltarea organizaiei etc., toate acestea fiind puse n slujba educaiei;

c) autoritatea funcional se exercit n afara organizaiei colare; o serie dealte instituii iau decizii care privesc organizaia colar, cum ar fi: administraiasanitari cea financiar, primria etc.

n msura n care decizia se descentralizeaz, nivelurile lurii anumitor deciziicoboar spre organizaia colar. Domeniile cele mai importante n care managerulcolar ar trebui s ia decizii, n cazul descentralizrii, ari fi: domeniul financiar, depersonal i curricular.

Puterea confer managerului dreptul de a controla subordonaii pentru aasigura realizarea optim a obiectivelor. Ea poate fi:

a) legitim directorul are dreptul de a lua decizii, iar subordona ii sunt obligais se conformeze acestora, pentru c recunosc acest drept al directorului;

b) de control al resurselor, pedepselori recompenselor directorul ia deciziiasupra folosirii resurselor organizaiei, stabilete pedepse i recompense n interiorulorganizaiei; uneori directorul este nevoit s ia decizii ameliorative asupra unormanifestri din interiorul organizaiei; de exemplu, cei mai muli membri i-au fcut unobicei n a ntrzia la ore i ncearc s atrag spre ei ct mai muli profesori;directorul intervine prin anumite msuri / decizii n vederea schimbrii situaiei, careinflueneaz negativ educaia;

c) expertiza la baza puteri st recunoaterea profesional a managerului;membrii organizaiei l respecti-l ascult pentru valoarea sa profesional;

d) identificarea membrilor organizaiei cu cel care conduce poate fi beneficsau nociv, n funcie de valoarea celui recunoscut ca manager.

Un alt atribut al managerului este rspunderea. Managerul rspun-de n faaorganizaiei colare i a comunitii de deciziile luate i de realizarea misiuniiorganizaiei.

Pentru conceptul de manager practicienii au emis i alte definiii. Cele maimulte dintre acestea au elemente comune. Definiia cel mai des folosit de practicienieste: managerul este cel care conduce un grup de oameni i obine rezultate cuacetia. Plecnd de la aceast definiie, aceleai persoane au ncercat sstabileasci atribuii pentru manager:

obine rezultate prin alii, asumndu-i responsabiliti pentru rezultate; ia decizii viznd finalitatea;


8/30

8

responsabiliti subordonailor n vederea obinerii rezul-tatelord

inute.

nage-mentul cafiind

c n realizarea obiectivelor, dar rezolvnd problemelelui, n

conturat i alte caliti ale

managerului n comparaie cu directorul. Acestea sunt:

experimente;

c;

iniile i se consult cu specialitii nainte de luarea deciziilor;

onsabilitatea;

e a rezolva conflicte;

are ncredere n subordonai;deleagorite;

primete favorabil iniiativele lor;

Analiznd poziia conductorului n diferite lucrri de la noi din ar, constatmc acesta trebuie s fie un model pentru membrii grupului prin felul n care seangajeaz s realizeze scopurile i sarcinile.

Printr-o traducere liber din limba englez, unii consider maarta de a-i pune pe alii la treab pentru realizarea obiectivelor.Asta nu nseamn c, spre deosebire de conductor, misiunea managerului

este numai aceea de a da de lucru altora, el urmnd doar s priveasc de undeva desus.

El se antreneaz puterniu ale membrilor grupului.n focus-grupurile organizate cu practicieni s-au

fermitate; spirit comunicativ; dispus la oportun; nu descurajeaz pe cei care au avut un ee atent la modul de consumare a resurselor; ascult op inventiv; deleag autoritatea i resp

este apreciat de salariai; are capacitatea d i asum riscul;

apreciaz subordonaii n funcie de rezultatele ob

bine rezultateprin alii,asumndu-i

responsabiliti

Manage

o

pentru rezultateiviznda decizii

finalitateaprimetefavorabil

iniiativele lor

apreciazbordonaii funcia de

su n

rezultateleobinute

arencredere nsubordonai

deleagresponsabiliti

bordonailosu r

rezultatelordorite

n vedereaobinerii


9/30

9

a deciziilor;iziile;

loialitate fa de grup i manager.

serie de caliti ale

manau!);

nciei lor la autoritatea personal;

e etice;

odul n care se fac lucrurile;

cestora;e i aa).

Stiluri de conducere; abordri criteriale

tr-un anumit domeniu al activitii omeneti pentru anumite scopuri ale comunicrii.1

acord atenie modului de fundamentare are capacitatea de a-i motiva dec

Mergnd pe linia preocuprilor de a ptrunde n esena termenului de manager,

din dezbaterile organizate cu directorii s-au format i o

gerului viitorului. Dintre acestea reinem pe urmtoarele: acioneaz fr crja autoritii (F aa pentru c i spun e trece de la autoritatea fu faciliteaz cooperarea; opereaz cu cele mai nalte standard are o doz apreciabil de bun sim; este preocupat de m este larg n vederi; gsete satisfacii n rezultate i risc pentru obinerea a

n Dicionarul limbii romne, stilul este definit ca mod propriu de exprimare n

ope ele

Nu accept: Merg

acioneaz fr

este pentru calitatea total (

crjaautoritii

trece de latoritatea funcau ieila autoritatea

personal

este larg nvederi

este pentrucalitatea total

reaz cu cmai nalte

standarde etice

faciliteazcooperarea

gsete satisfacii nzultate i risc pentrre uobinerea acestora

are o dozreciabil dap ebun sim

Managerulviitorului

este preocupat

care se faclucrurile

de modul n

1Dicionarul limbii romne Editura Academiei, 1958, p. 801.


10/30

10

ucere astfel: conducereansea

edeos

r de conducere, unele dintre ele fiindadap

.riei

mana arepentru

ncaionale pe termen scurt, mediu i lung;

a activitii n concordan cu rezultateleobinut

t disfuncii i stabilirea msurilorpentru

lul n care se adopt deciziile majore sau curente;

nagement n situaiiconcre

rajarea i stimularea creativitii membrilor grupului;u membrii grupului;

se desfoar la fel la toimana

Dac adaptm aceast definiie la domeniul conducerii constatm cstilul deconducere este un mod propriu de abordare a activitii manageriale pentrurealizarea scopurilor stabilite.

n Dicionarul de pedagogie se definete stilul de condmn orice orientare i direcionare a comportamentu-lui unor indivizi sau

grupuri, iar stilul lor de conducere se refer la modul cum are loc conducerea, la

condiiile n care se concretizeazi la scopurile urmrite.Psihosociologia a construit diferite modele de stiluri de conducere. Sebesc: stil autoritar, care prescrie exact i controleaz sever; stil democratic

situat ntre conductori condus, colaborare i autodirijare i stil laisser-faire, careneglijeaz iniiativele, ordinea, sprijinul i se las n seama celui care acioneaz.1

n legtur cu stilul de conducere, profesorul Emil Pun precizeaz: n prezent,exist numeroase descrieri tipologice ale stilurilo

tate la specificul colii. Exist anumite tipologii care s-au clasicizat deja, celelaltefiind, adesea, nuanri, aprofundri sau adaptri. Sunt, de asemenea, i tipologii maipuin cunoscute, dar nu mai puin interesante 2

Elena Joia apreciaz c: Stilul managerial se afl ntre nsuirea teo

g neceseriale i formarea capacitilor, deprinderilor i competen-elor3desfurarea activitii manageriale .

aceeai lucrare autoarea precizeaz c stilul managerial se manifest n: elaborarea strategiei edu proiectarea activitii anuale i semestriale; executarea funciei de reglaree ntr-o perioad de timp; descoperirea cauzelor care au determinaa aciona asupra acestor cauze; fe realizarea pe baze tiinifice a evalurilor; antrenarea i meninerea membrilor grupului pentru realizarea obiectivelor

propuse; afirmarea capacitii de a avea orientare strategic; capacitatea de a aplica informaiile teoretice despre mate de conducere a grupului; afirmarea personalitii managerului n situaii limit; ncu stabilirea unor relaii stimulative, nestresante c folosirea formrii continue a membrilor pentru obinerea unor performane

superioare; tactul, priceperea cu care rezolv conflictele; organizarea sistemului de circulaie a informaiei ctre membrii grupului i

ntre acetia; stpnirea i aplicarea tehnicii manageriale.

Aceste manifestri ale stilului managerial nugerii. Astfel se contureaz stilul propriu. Important este ca fiecare manager s

1 Horst Schaub i Karl Zenke Dicionar de pedagogie, Editura Polirom, Iai, 2001.

2 Emil Pun coala abordarea sociopedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999.3 Elena Joia, oper citat.


11/30

11

fie contient de stilul pe care l aplic, pentru a-i da seama la timp ce trebuie sschim

toareletipuri

zolvarea conflictelor, nu i intereseaz relaiile dintre subordonai;

reseaz spiritul colectiv pentru c se vorbetedesp

toritarii din grij pentru pstrarea postului, dinacela ubordonaii sunt prtinitorii du

organizatorul pune accent pe buna organizare a activitii, stabilete atribuiiclare

ioneaz asupra

lor;

u restabilirea relaiilor ntre membriigrupu

ecrui membru al grupului i ncurajeazcomp

jeaz creativitatea;

in relaiile cu subordo-naii, cu obiectivele

urm

angajai sau sunt pui n faa unei situaii noi, n timpuldesf

nd grupul sau unii membri ai grupului nu obinrezul

ncurajare urmrete ca subordonaii s i menin ncrederea n forelelor pentru obinerea performanelor;

de delegare las membrii grupului s i stabileasc obiectivele operaionalecare deriv din cele ale aciunii, mijloacele de realizare, manifest ncredere fa de

acetia.

be astfel nct s nu produc n grup conflicte.n funcie de comportamentele tipice ale managerului au fost identificate mai

multe stiluri.

Una din preocuprile importante ale managerilor este realizarea obiectivelor

stabilite. Dup felul n care se implic n aceste aciuni, se pot stabili urmde manageri: birocrai se izoleaz de colaboratori, ia decizii, dar nu i le asum, nu

urmresc rezultatele, manifest grij numai pentru transmi-terea msurilor, nuurmresc re

demagogi vorbesc mult despre echipi despre rezultate, dar nu se implic,sunt uor influenabili, renun uor la msurile stabilite, ncearc s aplanezeconflictele ca s fie credibil; i inte

re ei;tehnocrai, autocrai fac pe aui motiv sunt agresivi, impun pstrarea ierarhiei, cu sri, urmrind s i domine total; oportuniti soluia este compromisul, las multe probleme s le rezolve

timpul, ntrein relaii de circumstan;utopiti nu se bazeaz pe date i informaii reale.

Analiznd stilurile manageriale dup felul n care managerul se implic nactivitate i colaboreaz cu membrii grupului, acetia pot fi:

pentru subordonai;participativul coopereaz cu subordonaii, i atrage n obinerea rezultatelor,

caut ci de comunicare, descoper cauzele unor nene-legeri i ac

realistul consult membrii grupului n luarea deciziilor, trateaz subordonaiicu aceeai unitate de msur, intervine pentr

lui, asigur condiiile necesare pentru desfurarea aciunilor; ntreprinztorul acord sprijin fietiia, are n vedere rezultatele i competena n aprecierea oamenilor, i

motiveaz deciziile i ncuramaximalistul are n vedere rezultatele de vrf, accept divergen-ele de idei

considerndu-le generatoare de progres.Dup felul n care managerul comb

rite etc., stilurile pot fi: de ndrumare cnd apare o disfuncie n derularea activitii, cndsubordonaii sunt nou

urrii activitii cnd este cazul;de antrenare acioneaz ctate pe msura condiiilori pregtirii lor; cu aceste ocazii se implic, stabilete

noi msuri, acioneaz;de


12/30

12

Avnd n vedere sarcinile, legturile managerului cu membrii grupului ieficiena activitii, W.J. Reddin1 stabilete urmtoarele stiluri manageriale:

promotorul interesat de eficiena activitii, stimuleaz participa-reaoamenilor la activitate i i motiveaz;

negativul manifest dezinteres, ocolete situaiile dificile, nu ncu-rajeazantrenarea oamenilori creativitatea, ba, chiar i demoralizeaz;

birocratul este interesat de eficiena activitii, dar este distant, nu asigurndrumarea corespunztoare, nu este preocupat de comuni-carea cu membriicolectivului;

altruistul este interesat de realizarea unor relaii, dar nu obine rezultatepentru c nu organizeaz munca;

ezitantul ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedete siguran n decizii,este schimbtor, nu urmrete rezultatele;

aristocratul nu are viziune, urmrete sarcinile imediate, nu acord atenierelaiilor cu membrii grupului, le respinge iniiativele, este creator de conflicte;

realizatorul managerul adevrat care stpnete activitatea managerial.

Dup relaia cu membrii grupului, K. Lewin2

stabilete urmtoarele stiluri:stil autoritar impune msurile pentru realizarea obiectivelor; acest stil duce la

conflicte, la nemulumiri, nu motiveazi nu stimuleaz creativitatea; stil democratic este opus celui autoritar; membrii grupului sunt atrai n

activitatea de conducere, sunt motivai s abordeze activitile care conduc larealizarea obiectivelor;

stil permisiv managerul las membrilor grupului ntreaga libertate de aciunei intervine numai atunci cnd sete necesar.

??? 2.3.6. Avnd n vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake i J.

Monton3

stabilesc urmtoarele categorii de manageri: manageri care se implic rareori n derularea aciunilor i nu ncearc s

atrag nici membrii grupului; lucru ar merge aproape de la sine; manageri care urmresc numai membrii grupului fr a avea n vedere

rezultatele, considernd c acestea vin; manageri care acioneaz exact invers, urmresc doar rezultatele i nu

acord atenie oamenilor; manageri care au n vedere rezultatele, dar se ocup i de ndrumarea

membrilor grupului.

Manageruli organizaia colar

Misiunea colii este stabilit n Legea nr. 84 / 1995, modificati completat.coala urmrete realizarea idealului educaional, care const n dezvoltarea liber,integrali armonioas a individualitii umane, n formarea personalitii autonome

1 Din lucrarea Elenei Joia Managementulcolar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova,

1995.

2 Elenei Joia oper citat.3 Elena Joia oper citat.


13/30

13

i creative1. coala are un rol important n societate i trebuie s rspundsolicitrilor acesteia. n primul rnd i asigur fora de munc bine calificati punebazele formrii specialitilor cu nalt calificare. Pe lng aceasta coala se ocup dedezvoltarea n meserie a celor calificai, nct s corespund permanent noilorsolicitri sociale. coala poate fi o surs important de informaii cu privire laformarea i dezvoltarea populaiei tinere.

Viziunea conducerii colii trebuie s fie n concordan cu misiunea acesteia.n Constituia Romniei se menioneaz c nvmntul este o prioritatenaional.

Aceasta este o poziie important pe care este aezat coala. Nimeni nu opoate contesta, dar susinerea financiar nu este pe msur i coala nu poaterspunde n totalitate misiunii sale. Resursele umane pregtite pentru nvmntsunt suficiente la prima vedere, dar nu sunt dispersate echilibrat. Satele maifuncioneaz cu cadre necalificate pentru c nu le pot asigura celor calificai condiiidecente. Dotarea colii este sub medie. Se fac eforturi importante pentruperfecionarea proce-sului de predare-nvare, dar informaia nu ajunge n toatelocalitile, se doteaz colile cu mijloace moderne, dar nu sunt cadre suficient

preg-tite s le mnuiasc. n angajarea absolvenilor apar multe probleme. Unii nu-i gsesc locuri de munc, alii fac altceva dect s-au pregtit, alii ncearc altcalificare. nc nu s-a realizat o relaie corect ntre ceea ce pregtete coala idezvoltarea economiei. Exist pericolul ca coala s piard legtura cu piaa i sproduc pe stoc.

Una din calitile importante ale managerului este viziunea, sau gndireastrategiei. A avea viziune nseamn a gndi pe termen lung, a descrie liniiledirectoare ale unui viitor posibil al colii.

Reforma n nvmntul preuniversitar trebuie s acioneze n direciameninerii capacitii unitilor de nvmnt de a asigura servicii performante npredare, pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pieei i pentru a seri planurilenaionale. Aceast reform solicit prezena managerilor vizionari care pot mobilizafore n vederea atingerii perfor-manelor. Dac managerii gndesc de pe o zi pe alta,o misiune bine conceput nu va fi altceva dect o fantezie care nu se va realiza.

n legtur cu viziunea n conducere, Napoleon spunea: Nimeni nu poateconduce ali oameni fr a le arta un viitor. Un conductor este un vnztor desperan.

Analiznd rezultatele unorcoli din sistemul de nvmnt rom-nesc se poateaprecia c acestea sufer de o criz managerial.

Criza se manifest prin faptul c directorul de coal nu ia decizii n domeniilecheie ale organizaiei colare: financiar, de personal i al curriculum-ului. De

asemenea, muli directori au rmas la stadiul de ateptare a deciziilor de sus n jos,de fric s nu greeasc. O cauz a acestei situaii este aceea c ierarhiilesuperioare nu ncurajeaz iniiativa de la nivelul colii. Controalele efectuate au nvedere, n cea mai mare parte, modul n care se execut deciziile venite de sus njos.

Unii directori de coli nu reuesc s descopere provocrile viitorului, s faclegturi temeinice ntre prezent i viitor. A forma un director pentru a fi vizionarnseamn un efort mare din partea formatorului i a formatului, efort ce va influenapozitiv activitatea managerial.

1 Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar, de la viziunea conducerii la misiunea

de success, Editura Polirom, Iai, 2000.


14/30

14

Aspectele prezentate mai sus scot n eviden necesitatea unor modificri ncriteriile de selecie a managerilorcolari.

Pentru selectarea managerilorcolari este nevoie de criterii mai clar formulatei mai elastice. Actuala form de selecie i criteriile folosite au prea puin n vederecalitile manageriale ale candidatului. Punctajul cel mai mare se acord actelordepuse la dosar, care nu sunt ntotdeauna concludente. Multe posturi de directori nu

se pot ocupa pentru c cei nscrii nu realizeaz punctajul. Att timp ct, de exemplu,nu se creeaz condiii de participare la programe i proiecte unui numr mare decadre didactice, nu se stabilete acest lucru ca un criteriu de selecie. Managerul arenevoie de un grup de oameni care s-i fie att susintori, ct i critici1. Este frsucces managerul care este prins ntre critici lipsii de iubire i admiratori lipsii decritic2.

Ca s aib oameni cu care s lucreze i cu care s obin rezultate, managerultrebuie s le asigure dezvoltarea prin: implicarea n decizii, delegarea de funcii i deresponsabiliti, acceptarea diferenelor dintre ei, schimbarea periodic a aciunilor ncare sunt cuprini. n acest fel autoritile i pot crea o baz de selecie, i pot alegeviitori manageri dintre cadrele didactice formate n acest sens.

Eficacitatea conducerii se poate msura i prin gradul ndeplinirii urmtoarelorcerine3:

s creeze o viziune clar pentru coal: s comunice aceast viziune echipei cu care colaboreaz; s trateze corect pe cei care au alte poziii i s-i transforme n membri ai

echipei; s asigure un mediu de ncredere, eliberat de frici creativ; s aib puterea s-i schimbe viziunea cnd e necesar; s rezolve conflicte i s stimuleze participarea subordonailor; s delege atribuii, s consulte i s schimbe informaii; s caute sinergia prin comunicare empatic; s recunoasc punctele tari i punctele slabe ale sale i ale echipei; s aprecieze succesele; s accepte greelile rezonabile; s nu pedepseasc pe cel ce nu este de acord cu el; s recunoasc potenialul i limitele umane; s motiveze pe cei care l-au urmat; s fie mentorul subordonailor; s formeze ali posibili conductori; s contracareze propria slbiciune prin tria echipei.

Managerul este cel care asigur ca toate segmentele colii s lucreze armoniosi s urmreasc acelai el. Partea cea mai mare din activitatea managerului seorienteaz spre gndirea strategic, spre ce trebuie fcut. Directorii adjunciurmresc cum trebuie fcute acele lucruri care susin viziunea managerului. Cadreledidactice sunt implementatorii, cei care pun viziunea n aciuni concrete. Culturarelaiilor dintre oameni trebuie s fie de nalt ncredere. Managerul trebuie sacioneze asupra cauzelor care genereaz conflicte, s separe conflictele personalede cele profesionale, pentru a asigura eficien managementului. Pentru aceasta,

1 Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar, Editura Polirom, Iai, 2000, pag. 24.

2 Liviu Antonesei opera citat.3 Liviu Antonesei oper citat.


15/30

15

managerii trebuie s posede un nalt grad de empatie: caut nti s nelegi i apois fi neles1.

Managementul resurselor umane

Managerii de resurse umane din domeniul nvmntului iau decizii careinflueneaz relaiile dintre angajai i angajatori. Artam mai nainte c, un directorde coal, ca s fie manager, trebuie s-i selecteze resursele umane. Ci oamenis angajeze, la ce nivel de pregtire i experien, pe cine s promoveze i n cefuncii, pe cine s pregteasci ce deprinderi s i dezvolte, ct s i plteascicum s fac fa angajailor nemulumii, toate acestea fiind domenii n caremanagerul ia decizii. Pentru a realiza obiectivele organizaiei, managerii iau decizii nprivina resurselor umane i au n consideraie inter-relaiile dintre aceste decizii.Nivelul salariilor, de exemplu, afecteaz capacitatea colii de a angaja i promova, cai dorina angajailor de a se altura obiectivelor colii i activitilor din cadrulorganizaiei, de a se pregti suplimentari a-i asuma responsabiliti.

Acionarii, directorii executivi, sindicatele, angajatorii i managerii l fac peangajator (patron) responsabil de realizarea obiectivelor pe care ei le considerimportante. De exemplu, acionarii se ateapt ca deci-ziile legate de personal screasc valoarea firmei. Angajaii, pe de alt parte, ateapt ca deciziile legate depersonal s aib n vedere obiective sociale.2

n situaia n care directorul de coal de la noi ar rspunde de angajarearesurselor umane, el ar avea o prghie important n realizarea obiectivelor propuse.Fiecare coal are i cerine specifice n legtur cu calitatea personalului pe care langajeaz. Dac selecia personalului o face inspectoratul colar, aceste cerinespecifice sunt neglijate. De exemplu, nvtorii care doresc s funcioneze la liceepedagogice sau la

colile pilot ale colegiilor pedagogice universitare, trebuie s

posede abiliti n ndrumarea practicii pedagogice a elevilor i studenilor. Laconcursul pentru ocuparea posturilor de nvtori, aceste abiliti nu se testeaz.Deci, cerina specific a liceului nu se respect. Un liceu care trebuie s-ireorienteze activitate pentru a rspunde mai bine cerinelor comunitii are nevoie deo anumit categorie de cadre didactice, n primul rnd de cei care ar dori s lucrezepentru aceast schimbare. Selecia realizat la nivelul judeului nu rspunde acesteicerine.

Milcovich i Bondreau definesc n aceeai lucrare, managementul resurselorumane ca: o serie de decizii care afecteaz relaiile dintre angajai i angajatori;afecteaz multe pri implicate i are ca intenie s influeneze eficiena angajailori

angajatorilor.3

Diagnosticarea procesului decizional n managementul resurselor umane sedesfoar n patru faze:

analiza calitii resurselor umane; stabilirea obiectivelor pe baza analizei anterioare; alegerea i punerea n aplicare a unor activiti privind resursele

umane;

1 Liviu Antonesei oper citat.2 George T. Milkevich, John W. Bondreau Human resurce management, Fith edition, Texas,

S.U.A., 1988, p. 6.3 George t Milkovich, John W Bondreau oper citat.


16/30

16

evaluarea rezultatelori realizarea feed-back-ului.

Acest proces de diagnosticare se poate aplica n situaii diferite. De exemplu,ntr-o coal nivelul de pregtire al elevilor scade de la un an la altul. Manageruladun i analizeaz informaiile cu privire la: prezena elevilor la lecii, gradul departicipare la procesul de nvare, pregtirea lor pentru lecii, calitatea prestaiei

didactice a profesorilor etc. Prin toate aceste aciuni, managerul descoper cauzelecare au determinat fenomenul. Poate identifica problema la angajai: nepregtirepentru lecii, managementul slab sau nepotrivit, absenteism.

Dup identificarea problemei, identific soluiile posibile. Pe lng aceasta,stabilete criterii noi la angajare. Bazndu-se pe informaiile obinute, avnd nvedere prioritile i rezultatele ateptate, managerul poate alege una sau mai multevariante pentru a face fa situaiei. Pentru a alege cea mai bun variant, managerulcntrete bine schimbrile n relaiile cu angajaii, resursele materiale i financiareantrenate etc.

Exist trei mari categorii de condiii n managementul resurselor umane:

Condiiile externe se refer la politica educaional a guvernului, la legile carestabilesc angajarea resurselor umane. n multe situaii, sindicatele impun adoptareaunor programe eficiente pentru resurse umane. Totui, n anumite situaii, sindicatelereduc flexibilitatea angaja-torilor n proiectarea de programe de resurse umane.

Condiiile organizaionale urmresc: natura organizaiei strategii, obiective, resurse materiale i financiare; natura muncii orice organizaie are nevoie de resurse umane, dar natura

muncii necesit sisteme manageriale diferite.

Condiiile angajailor fiecare angajat are experien, deprinderi, abiliti,nevoi i motivaii diferite. Datele privind toate aceste lucruri sunt importante pentrunivelul lor de performan. Un proces de diagnosticare trebuie s analizeze acestecondiii.

Obiectivele managementului resurselor umane se stabilesc n urma analizei lacare ne-am referit anterior. Analiza ofer informaii pentru a aprecia condiiileprezente, ct i pe cele pe care le dorim pentru viitor. Discrepanele dintre condiiileexistente i cele dorite pot influena aceste obiective.

Eficiena organizaiei este generat de combinarea resurselor umane,

materiale i financiare pentru a obine rezultate superioare. Dac ne referim laresurse ca input i la produse i servicii ca output, atunci eficiena se refer lacomparaia dintre input-urii output-uri. Organiza-iile eficiente maximizeazoutput-uli minimizeazinput-ul.1

Echitatea n managementul resurselor umane se asigur prin deciziile luatepentru stabilirea echilibrului n fora de munc ntre brbai i femei sau fa deminoriti.

1 George T. Milkovich, John W. Bondreau oper citat.


17/30

17

Echipa managerial; o perspectiv formal

Echipa managerial reprezint grupul de persoane n care se valorificexperiena de conducere exercitat de manageri la diferite niveluri ale sistemului iale procesului de predare-nvare.

Echipa managerial asigur conducerea colectiv a sistemului sau a unorsegmente ale acesteia. ntre ntlnirile echipei, conducerea colii este asigurat dedirector. Legea i regulamentele colare stabilesc domeniile de decizie personal adirectorilori domeniile n care deciziile se iau de echip. Eficiena n conducere seasigur dac directorul i echipa managerial acioneaz unitar n folosul unitii denvmnt.

La nivelul unitilor de nvmnt, echipa managerial este definit diferit. Uniiconsider c aceast echip se constituie la nivelul instituiei i asigur conducereacolectiv a acesteia. Alii apreciaz c, pe lng consiliul de administraie, mai facparte din echipa managerial i consiliile consultative, colectivele pe probleme ialtele.

Pentru a afla cum percep cadrele didactice echipa / echipele managerial /manageriale, am consultat 194 cadre didactice din jude-ele: Constana, Mehedini,Braov i Iai. Din acest eantion fac parte: 135 femei i 59 brbai; 41 au ntre 25 i35 de ani, 68 au ntre 35 i 50 de ani, 85 au peste 50 de ani; 54 au ntre 5 i 15 anivechime n nvmnt, 61 au ntre 15 i 25 de ani vechime n nvmnt i 79 aupeste 25 de ani vechime n nvmnt.

Rspunsurile s-au structurat astfel:

181 cadre didactice recunosc c numai consiliul de adminis-traiedesfoar o activitate managerial;

13 cadre didactice accept

c

poate fi considerat

ca activitatemanagerial i activitatea consiliului elevilor i a comisiilor i consiliilorconsultative.

Dac acceptm c o echip managerial este aceea care are obiective proprii,care urmrete realizarea unor performane antrennd grupuri de persoane naceast aciune i care ia decizii n anumite domenii, putem considera urmtoareleechipe manageriale:

La nivelul ministerului Consiliul de conducere format din: ministru, secretari de stat, secretar general,

directori generali.La edinele echipelor manageriale particip i reprezentani ai sindicatelor

recunoscute.

La nivelul inspectoratului colar Consiliul de administraie care cuprinde: inspectorul colar gene-ral,

inspectorii colari generali adjunci, contabilul ef, directorul inspec-toratului colar,efi de serviciu, inspectori colari, juristul.

La nivelul inspectoratului colar funcioneaz un consiliu consultativ format dindirectori de coli, prini elevi, conductori de uniti econo-mice, reprezentani ai

administraiei locale etc. Acest consiliu analizeaz problemele majore alenvmntului din judeul respectiv i pune la dispoziia conducerii inspectoratuluivariante de decizii sau informaii pe probleme.


18/30

18

La acelai nivel funcioneazi consilii ale profesorilor pe discipline, consilii aleelevilor etc.

La nivelul colii Consiliul de administraie, care cuprinde: directorul, directorii adjunci,

contabilul ef, reprezentanii cadrelor didactice, ai elevilor, ai prinilor, ai autoritii

locale; acest consiliu ia decizii potrivit legii, cu privire la problemele administrative alecolii;

Consiliul profesoral, denumit i consiliul pedagogic, ia decizii cu privire ladesfurarea procesului de predare nvare i a procesului educativ din unitate.

Celelalte comisii i consilii consultative furnizeaz informaii echipe-lormanageriale pentru fundamentarea deciziilor.

La nivelul clasei Consiliul profesoral al clasei, care potrivit Regulamentului de organizare i

funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar, are obiective proprii cu privire laformarea i educarea elevilor clasei, urm-rete obinerea de performane n nvarei ia unele decizii referitoare la procesul de predare nvare i la educarea elevilor(de exemplu, nota la purtare semestrial, cu excepia celei sub 7, se hotrte deacest consiliu).

Aceste echipe manageriale menionate mai sus, funcioneaz n momentul defa dupRegulamentul de organizare i funcionare a nvmntului preuniversitar.Din multiplele relaii ale autorului cu echipele menionate s-au reinut unele problemecare creeaz disfuncii:

dei se vorbete mult despre descentralizarea deciziei, s-a fcut puin naceast direcie;

cei care exercit funcii de conducere sub nivelul ministerului sunt legaiprea mult de avizul echipei manageriale; potrivit regulamentului directorul decoal nu poate lua decizii fr consiliul de administraie.

Ca s desfoare o activitate eficient, echipa managerial trebuie s rspundanumitor cerine:

s urmreasc obiective comune; s desfoare activiti acceptate de toi membrii echipei; s se constituie din membri care au demonstrat c au caliti manageriale i

pot contribui la realizarea obiectivelor;

membrii echipei s aib disponibiliti pentru a lucra n echip; s se asigure prghii de comunicare ntre membrii echipei; n cadrul echipei s se manifeste transparen total, respect reciproc, s

existe un cadru adecvat pentru exprimarea deschis a prerilor, pentru dezvoltarea iargumentarea ideilor;

s se stimuleze creativitatea fiecrui membru i a echipei n ntregime; eventualele conflicte s se rezolve n interiorul echipei; s se accepte de ctre toi membrii hotrrea majoritii; fiecare membru s fie contient de responsabilitatea deciziilor luate de echip; problemele majore ale colii s se repartizeze pe membrii echipei; fiecare membru al echipei manageriale s fie capabil s rspund de

activitatea sa n interiorul echipei.


19/30

19

II. Managementul schimbrii

coala ca organizaieOrganizaia delimitri conceptuale

Activitatea organizat se caracterizeaz prin existena unor scopuri bine

delimitate, prin definirea mai precis a statuturilor i rolurilor, prin raportarea laobiective, sarcini i competene, prin delimitarea mai riguroas a domeniilor deactivitate (diviziunea muncii). Apariia i dezvoltarea unor reele de comunicare, ca ia unor structuri ierarhice au condus treptat la transformarea activitii organizate nstructuri organizaionale.1

Organizaia este un obiect social i un proces social aflat n miezul aciuniiumane2.

Erdhard Freidberg definete organizaia ca ansambluri umane formate iierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentruatingerea unor scopuri date.

n societate exist mai multe tipuri de organizaii care se dezvolt n domeniiproprii i dup reguli proprii. Cea mai mare parte a activitii o desfurm n acesteorganizaii. La vrstele mici ne aflm n organiza-iile precolare i colare, apoidepindem de organizaiile profesionale etc. Organizaiile exist pentru c suntoameni, iar oamenii desfoar activitate organizat pentru c fac parte din acesteorganizaii.

Organizaia este definit ca un sistem de activiti structurate n jurul unorfinaliti (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaz un numr mare deindivizi ce dein statute i roluri bine determinate n cadrul unei structuri difereniate,cu funcii de conducere i de coordo-nare a activitilor.3

Cultura organizaieicolare

Cultura organizaional a fost definit n mai multe feluri, dar elementelecomune ale acestor definiii sunt: convingerile, credinele, valorile, normele sauregulile, atitudinile i comportamentele membrilor. Organizaia se identific princultura sa. Fiecare organizaie i exprim ntr-o form proprie elementele comuneenumerate mai sus. Astfel, credinele, convingerile i valorile reprezint interpretrisubiective ale membrilor organizaiei date unor aspecte din via, normele i regulilesunt acceptate de membrii organizaiei, iar atitudinile i comportamentele membrilorasigur funcionarea acesteia.

i Schein (1985) d unele interpretri culturii colare: ,,regulariti

comportamentale observate, inclusiv limba i ritualurile; norme care se dezvolt ngrupurile de lucru; valori dominante susinute de organizaie; filozofia dup care seghideaz politica unei organizaii; regulile jocului pentru a avea o relaie bun cuceilali n cadrul organizaiei; sentimen-tele sau atmosfera din cadrul organizaiei (dinLuise Stall and Dean Fink, oper citat, pag. 81).

Dei Schein este de acord c aceste nelesuri reflect cultura organizaiei, elnu consider c ele reprezint esena acesteia.

1 Emil Pun, coala abordare socio-pedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999, p. 7.2 Din: Raymond Boudon (coordonator), Tratat de sociologie; Erdhard Freidberg Organizaia,

Editura Humanitas, Bucureti, 1999, p. 377.3 Emil Pun oper citat, pag. 8.


20/30

20

El susine c ncepem s cunoatem cultura unei coli atunci cnd nclcmregulile ei nescrise, iar un conductor trebuie s creeze i s organizeze culturaorganizaiei.

Profesorul Emil Pun stabilete urmtoarele valori ale culturii dezvoltriiorganizaiei colare:

orientarea spre aciune, bazat pe scopuri, obiective i prioriti;

orientarea spre actorii actului educaional, profesori i elevi; ntrirea colaborrii dintre membrii organizaiei; cultivarea competiiei; stimularea autoperfecionrii i autodezvoltrii; creterea responsabilitii membrilor pentru calitatea rezultatelor; conducerea participativ; punerea n valoare a partenerilor sociali.

Cultura organizaiei este guvernat de norme care, la rndul lor, exprim poziiamembrilor fa de valoarea i folosirea unor obiecte, opinii, activiti, stiluri de viaetc. Valorile au aprut ca o expresie a ideilor la care cineva din afar nu are acces,

deoarece fiind nelese de toat lumea, rar mai erau exprimate n cuvinte.Cei din afar asculti urmresc cu atenie care sunt modalitile acceptabile

de a vorbi i de a se comporta n organizaia colar. Apoi, se demonstreaz c audisponibilitatea i capacitatea de a se integra, de a nelege regulile care trebuieurmate, principiile pe care aceste reguli au fost construite.

Cultura definete realitatea pentru cei din cadrul organizaiei, le ofer suport iidentitate i creeaz un cadru pentru nvare.

coala este o organizaie care produce nvare, spune profesorul Emil Pun(1999). n jurul acestei caracteristici se grupeaz celelalte aspecte organizaionale.

Cultura colar joac un rol important n schimbarea colilor noastre. n timp ceo coal se concentreaz pe eficientizarea structurilor formale, organizaionale, eatinde s-i neglijeze dimensiunea culturali pe ce informal.1

Dup cum susine Rosenholtz (1989): printre problemele conceptu-aleimportante este faptul c procesul de nvare al elevilor a fost asociat cu ctevacaracteristici colare fr suportul empiric al felului cum aceste caracteristici au ajunsde fapt s afecteze dinamica intern a colii.

n organizaia colar nu se poate produce schimbarea dac se neglijeazdimensiunea cultural sau dac aceast cultur funcioneaz mpotriva organizaiei.Schimbrile sunt determinate de nelegerea culturii colii.

Cultura organizaiei colare poate fi influenati de forele politice, sociale ieconomice. Schimbrile n politica educaional la nivel naional sau local produc

schimbri n cultura organizaiei. Ca s reziste, coala trebuie s fie pregtit pentrua face fa provocrilor societii.Sunt autori care consider c o dat format, cultura organizaiei rmne

neschimbat.Bolman i Deal (1991) vd cultura att ca produs, ct i ca proces. Ca produs,

ea reprezint nelepciunea celor care fceau parte din ea naintea noastr. Caproces, este mereu rennoit i recreat n timp ce noii membri nva mersullucrurilori devin ei nii profesori.2

1 Luise Stall and Dean Fink oper citat.2 Luise Stall and Dean Fink oper citat.


21/30

21

Dac membrii organizaiei nu sunt deschii pentru schimbare i dac noiimembri nu pot influena cultura, ci doar o nva, atunci cultura organizaieirespective nu se schimb, nu progreseaz. ntru-ct cultura este creat de membriiorganizaiei, ea se schimb odat cu ei. Schimbrile n cultura colii pot fi aduse i dedirector.

ntre cultura organizaiei i structur exist interdependen. Cultura poate fi

afectat indirect, dar structura poate fi schimbat. Dac se modific structura fr ase aduce schimbri culturii, acele schimbri pot fi superficiale.n organizaia colar se manifesti subculturi. Aceste subculturi se pot forma

n jurul intereselor unui anumit grup i pot atrage coala n diferite direcii. Ele au oanumit autonomie care se manifest n afirmarea unor valori proprii. n coal poatefi o cultur dominant, reprezentat de aciunile directorului, i culturi care reprezintmai multe grupuri, fiecare cu propriile norme.

Cultura managerial se manifest diferit de la o ar la alta. ntr-un sistem denvmnt n care directorul este manager adevrat, influena acestuia este maimare pentru c ia decizii. n nvmntul romnesc, directorul mai mult execut

dect ia decizii, deoarece decizia fie este la nivele mai nalte, fie este ncredin atechipei manageriale. n aceast situaie nu se poate structura o cultur managerial.

Cultura cadrelor didactice este cea mai puternic n organizaia colar, daridivergent. n interiorul acestei culturi se dezvolt subculturi care se manifest diferit.Unele sunt n stare potenial, altele domin, controleaz. Aceste subculturi sedifereniaz dup: sex, vechime n nvmnt, studii, domenii de interese, forme dencadrare etc. Chiar dac nu se face politic n coal, totui se contureazsubculturi corespunztoare unor idei politice.

Cultura elevilor se manifest n relaiile dintre acetia. Principala form deorganizare a acesteia este clasa. Cultura elevilor este influen-ati de relaiile lor cuprofesorii, cu directorii colilori cu mediul exteriorcolii. Cultura elevilor cuprindevalori din cultura familiei sau a grupurilor de influen (muzicale, artistice, sportiveetc.). Normele din cultura elevilor au legturi i cu normele unitii de nvmnt.

ntr-o organizaie colar, climatulcoliiare influen puternic asupra activitiiorganizaiei i, implicit, asupra rezultatelor obinute de profesori i elevi: Climatulcolii este format din:

relaiile profesor-profesor, profesor-director, profesor-elev, elev-elev; stilul managerial al directorului; calitatea managementului resurselor umane etc.

Directorul poate influena climatul colii, pentru c el poate media relaiile dintremembri organizaiei i poate crea o atmosfer n comunitatea colii.

Necesitatea schimbrii

Pentru a sesiza necesitatea schimbrii i a promovrii inovaiei, este suficients ne imaginm c am parcurs un somn de cteva zeci de ani, un somn sinonim custagnarea, n timp ce n lume au avut loc nenum-rate schimbri n obiceiuri,


22/30

22

comportamente, valori, limb, disponibili-tatea resurselor, structura i organizareaactivitilor industriale, ocupaii specifice timpului liber, (...), stiluri de muzic1 etc.

n anul 1986, Peter F. Drucker afirma: A nu inova, adic a apra ziua de ieri,este mult mai riscant dect a face ziua de mine.2

Avnd n vedere aceast constatare, precum i faptul c trim ntr-o lume ncontinui ameitor de rapid schimbare, este evident c proble-ma schimbrilor n

nvmnt reprezint o necesitate, tocmai pentru faptul c, din nefericire, foarteadesea schimbrile au loc abia dup ce managementul din domeniu recunoatestarea de criz, fie ea criz a politicii educaionale, de cunoatere, deautocunoatere, a resurselor umane, a conducerii, a finanrii etc.

Schimbare i inovaie

Dup L. Vlsceanu, inovaia n nvmnt se poate realiza prin reformaeducaional i schimbarea pedagogic. Prima desemneaz un tip de inovaiestructurali sistematic sistematici structural, care afecteaz funcionarea iraporturile structurale din ntregul sistem de nvmnt, avnd, totodat, referin

intersistemic. A doua form de realizare urmrete mbuntirea saumodernizarea practicii educaio-nale, conform cu obiective predeterminate3.

n viziunea autorului, cele dou se pot corela n cadrul unui proces de inovareplanificat.

Acelai autor precizeaz c schimbarea are anvergura reformei fiindcpropune inovaii i redimensionri la nivelul structurii, al combi-nrii metodelor depredare-nvare i evaluare.

Educaia este un subsistem al sistemului social. Schimbrile n educaie sunt unproces social care afecteaz structura i funcionali-tatea sistemului educaional ndou direcii:

a) srcirea i decderea structurii i a funcionalitii sistemului, adicregresia;

b) mbogirea structurii i a funcionalitii acestuia, adic dezvol-tarea.Prima direcie duce spre criz. Ea se poate manifesta prin diminu-area

controlului social asupra colii, prin abandonarea vechiului sistem de norme i valorifr a se institui altul, prin crize normative, prin nere-cunoaterea autoritii.

A doua direcie ia forma inovrii i presupune aplicarea acesteia i producea deefecte pozitive.

Predicie i anticipaie n schimbarea educaional

Stan Kesen (1975) aprecia c, din pcate, schimbarea are loc cel mai adeseadup ce managerul identific aspectele caracteristice strii de criz, subliniindtotodat c o abordare mai raional i mult mai puin costisitoare este aceea

1 Stan Kossen The Human Side of Organizations, Confield Press, Harper and Row

Publishers, San Francisco, 1975, p. 171.2 Peter Drucker Inovaia n sistemul antreprrenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993,

p. 96.

3 Lazr Vlsceanu Decizie i inovaie n nvmnt, E.D.P., Bucureti, 1979, p. 28-42.


23/30

23

conform cruia managerii ncearc s anticipeze nevoia de schimbare i sproiecteze demersuri inovative creatoarenainte s se iveasc probleme serioase.1

Sublinierea mai plastic a necesitii inovaiei o face Lewis Carrol n Alice nara Minunilor: Trebuie s alergi ct poi de repede pentru a rmne unde te afli.Pentru a se produce inovaia sunt necesare predicia i anticipaia n activitateamanagerial. Predicia identific cea mai probabil stare a sistemului educaional

ntr-un anume moment din viitor, iaranticiparea ia n considerare o gam larg derezultate posibile pentru a deschide calea mai multor opiuni dect ar reui s facpredicia.

Predicia i anticiparea, mpreun cu imaginaia i creativitatea, pot juca un rolesenial n coordonarea schimbrii n domeniul educaional.

Aspecte ale crizei sistemului educaional n raport cu demersul inovativ

Aa cum s-a artat anterior, este de preferat s anticipezi, s acionezipreventiv, dect s corectezi. Transfernd ideea n spaiul educativ, este mult maiuor s evii starea de criz, dect s-o corectezi dup instalarea sa.

Cartea Alb a Reformei2 aprut n 1993 analiza blocajele n cadrul reformei,la nivelul general, remarcnd 6 ipostaze ale crizei din nv-mnt. Dintre acestearemarcm criza politicii educaionale, care const n nedefinirea obiectivelor reformei.Celelalte tipuri de blocaje sunt interdependente, se intercondiioneaz. De exemplu,criza de autocu-noatere, ce ia forma lipsei unei diagnoze viabile asupra situaieinv-mntului romnesc, se datoreaz n mare parte i crizei de cunoatere, adiclipsei competenelor n domeniul managementului schimbrii, asociat crizeifinanciare, respectiv alocrii ineficiente a resurselor.

Organizaiile colare i managementul schimbrii

Dicionarul de pedagogie definete conceptul de management al schimbrii ca:organizarea, administraia, planificarea, prognoza, auto-gestiunea, controlul irelaiile umane stabilite ntre cadrele cu funcii de conducere i subordonai, precumi raionalizarea sistemului de informaie-decizie i aciune, n vederea restructurriicreatoare (...) n scopul mbuntirii (...) activitii instructiv-educative.3

Organizaiile colare au o mrime relativ important, o durat lung deexisteni o structur puternic, ceea ce le face s se evidenieze ca organizaii detip formal, pe de o parte, i ceea ce i face s fie mai conservatoare, deci mai puinsusceptibile de a fi receptive la schimbare, n comparaie cu alte tipuri de organizaii,

pe de alt parte.Organizaiile colare, prezint i o logic intern proprie, rezultat dinautonomia relativ a sistemului de nvmnt n raport cu sistemul social.

Aceast logic intern se obiectiveaz n practicile specifice siste-mului denvmnt, n atitudinile, comportamentele i mentalitile cadrelor didactice, nfuncionarea sistemului ca organizaie birocratic, n tipurile de relaii interumane.

1 Stan Kesen oper citat, p. 170 i 179-180.

2Cartea Alb a Reformei, Tribuna nvmntului, nr. 7 / 1993.3Dicionar de pedagogie, E.D.P., Bucureti, 1979, p. 210 i 262.


24/30

24

n managementul schimbrii, cu ct logica intern a sistemului este un factormai puternic, cu att durata schimbrii sau, cu alte cuvinte, durata n timp ntrecerinele societii i schimbrile educaionale, este mai mare.Dei organizaiile colare sunt, n esen, conservatoare, coala contribuie laschimbarea social, fie prin modificarea coninutului curricular pentru a reflectaprogresul i descoperirile tiinifice i tehno-logice, fie prin schimbarea normelor,

nct fiecare generaie s nvee ceva nou, diferit. Totui, educaia poate fi utilizatdeopotriv n scopuri conservatoare, dari dinamice, de schimbare social. n plansocial, ceea ce o anumit grupare eticheteaz o aciune drept conservatoare, o altgrupare o poate aprecia ca o schimbare.

III. MANAGEMENTUL COLARNOILE ABORDRI

Din analiza managementului colar desfurate pn acum a reieitnecesitatea reformei n acest domeniu.

Formarea managerilor

Funciile manageriale se pot exercita corespunztor, dac persoanele carendeplinesc aceast funcie sunt formate nainte de numire sau n primul an defuncionare ca director.

n situaia n care un director este numit pe 4 ani i nu se tie dac va mai finumit nc 4, formarea lui trebuie s se realizeze nainte de numirea n funcie. Dincercetare a reieit c unii directori au fost formai n al doilea sau n al treilea an, iardup nc un an au fost schimbai. Acetia nu au avut cum se demonstreze ce tiu i

ce pot face.Dac se va trece la profesionalizarea funciei manageriale, atunci managerul vaavea o formare iniial n domeniu i va beneficia de forma-rea continu.

Prezentm, n continuare, un posibil coninut al cursului de formare iniial adirectorilor. Acest curs este postuniversitari se realizeaz de instituiile abilitate deM.E.C.

Scopul formrii este abilitarea cadrelor didactice pentru exercitarea funciei dedirector pe o perioad de 4 sau 8 ani.

Durata programului de formare poate fi ntre 120 i 360 de ore.

Forma de desfurare a cursului se alege ntre nvmntul de zi invmntul la distan sau se combin aceste forme. n timpul formrii se facexpuneri, dezbateri, se organizeaz focus-grupuri, se creeaz situaii-problemi secaut soluii de rezolvare, se desfoar activiti practice etc.

Sistemul de evaluare: chestionare, teste, portofolii, proiecte etc.Cursurile de formare trebuie s urmreasc obiective generale cla-re,

referitoare la activitatea managerial. Prezentm mai jos obiective posibile aleformrii managerilor.

La sfritul cursului, fiecare cursant va fi capabil: s defineasccoala ca organizaie; s descrie structura organizaional a sistemului de nvmnt romnesc;


25/30

25

s identifice principalele direcii ale reformei educaionale i implicaiile eiasupra unitii colare;

s fac analiza de nevoi i s proiecteze strategia unitii colare; s proiecteze activitatea managerial pe termen scurt, mediu i lung; s realizeze autoevaluarea unitii de nvmnt; s identifice schimbrile necesare i s gseasc soluii potrivite pentru

implementarea lor; s dovedeasc faptul c are formate deprinderi de luare a deciziilor; s proiecteze demersul informaiilor n unitatea de nvmnt; s elaboreze un regulament de ordine interioar; s dovedeasc faptul c are priceperea de a rezolva conflicte; s descrie un sistem de evaluare a evoluiei personalului; s dovedeasc pricepere n evaluarea personalului i n acordarea

calificativelor; s proiecteze bugetul unitii i s urmreasc execuia lui; s descrie sistemul de finanare a nvmntului preuniversitar s dovedeasc priceperi n atragerea i folosirea fondurilor extrabugetare;

s dovedeasc faptul c stpnete legislaia colar; s aib deprinderi de evaluare a leciilor; s formuleze criterii de evaluare a unitii de nvmnt; s monitorizeze activitile n afara clasei i a colii; s valorifice cercetarea i inovaiile pedagogice.

Cursurile de formare a managerilorcolari trebuie s vizeze forma-rea anumitorcompetene profesionale. Acestea pot fi:

competena de evaluare a activitii manageriale a procesului de predare-nvare i a nivelului de pregtire a elevilor;

competena de ndrumare / consiliere; competena de a elabora i de a coordona proiecte; competena de a provoca i de a evalua schimbarea; competena de a lua decizii; competena de comunicare cu cadrele didactice, cu directorii i cu elevii; competena de a negocia i de a rezolva conflicte; competena de a ntocmi i executa bugetul colii; competena de a aprecia activitatea personalului colii.

Proiectul de program de formare propus are n vedere aspectele reieite dincapitolele anterioare, precum i cele care decurg din experi-ena managerial a

autorului.Cursul se desfoar pe module, astfel:

1. Pregtire psiho-pedagogici metodic Elemente de psihologia copilului Elemente de psihologia vrstelor Elemente de teoria curriculum-ului. Curriculum Naional i curriculum la

decizia colii Aspecte metodice n organizarea i conducerea leciilor la disciplinele din

planul de nvmnt.

2. Management general


26/30

26

Sistemul romnesc de nvmnt. Structuri organizaionale Direcii ale reformei educaionale i implicaiile lor asupra managementului

unitii colare Manageri management concepte Managementul educaional i managementul colar Funcii, roluri i domenii funcionale n managementul educaional Competenele unui managercoala ca organizaie i ca sistem deschis

3. Managementul de proiect Strategia unitii de nvmnt Analiz de nevoi Planificarea (definiie, formare) Proiect de dezvoltare instituional, pe termen scurt, mediu i lung Proiectarea didactic Proiecte internaionale

4. Managementul schimbrii Schimbare concept; schimbarea n nvmnt Identificarea ocaziilor favorabile schimbrii Negocierea schimbrii Implementarea schimbrii Evaluarea schimbrilor

5. Decizia Decizia (definiie, forme, variante) Stabilirea deciziei potrivite pentru o anumit problem Comunicarea deciziei i motivarea personalului pentru ndepli-nirea ei Evaluarea rezultatelor deciziei

6. Relaiile i comunicarea. Demersul informaiilor Relaiile i comunicarea. Informaia (definiie, forme de organizare) Relaiile de jos n sus Relaiile cu personalul din subordine Relaiile pe orizontal (cu directorii altorcoli) Sistemul de comunicare dintr-o unitate de nvmnt Valorificarea informaiilor Regulamentul de ordine interioar Rezolvarea plngerilori a reclamaiilor

7. Managementul conflictelori negocierea Conflictul i rolul n dinamica organizaional Tipologia conflictelori modaliti de rezolvare Negocierea definiie i concept

Etape i metode n negociere


27/30

27

8. Managementul resurselor Recrutare i selecie, disponibilizare Managementul dezvoltrii profesionale Managerul i evoluia personalului Evoluia managerului Evaluarea evoluiei personalului Responsabilul cu perfecionarea (atribuii, aciuni etc.) Aprecierea personalului i acordarea calificativelor

9. Managementul finanelor Construcia i execuia bugetar Sistemul de finanare a nvmntului preuniversitar Analiza periodic a execuiei bugetare Colaborarea cu administraia local n execuia bugetar Colectarea i folosirea fondurilor extrabugetare Administrarea fondului comitetului cetenesc de prini

10. Legislaia colari cea nespecific Legea nvmntului i Statutul Personalului Didactic Legislaia administraiei locale cu referiri la nvmnt Contractul colectiv de munc ncheiat cu sindicatele recunoscute Prevederi ale legislaiei muncii cu privire la nvmnt

11. Managementul calitii Asigurarea calitii Autoevaluarea activitii unitii de nvmnt Realizarea standardelor n sectoarele unitii colare

12. coala i comunitateacoala pentru comunitate Atragerea comunitii ctre coal Comitetul cetenesc de prini Relaii cu administraia local Relaii cu ageni economici, cu organizaiile nonguvernamentale

13. Evaluarea managerial Evaluarea managerial principii generale Evaluarea curricular Evaluarea instituional Evaluarea procesului de predare-nvare Evaluarea nivelului de pregtire a elevilor Analiza de impact Managementul activitilor extracurriculare

n cursurile de formare managerial se desfoari activiti practice. Prezentmcteva activiti posibile:

formularea de obiective pe termen lung, mediu i scurt ale unitii denvmnt pentru a o particulariza;

realizarea unor proiecte manageriale pe tipuri de coli; elaborarea de instrumente pentru evaluarea schimbrilor;


28/30

28

formularea unor variante de decizii i alegerea deciziei potrivite; proiectarea de sisteme de comunicare; elaborarea regulamentului de ordine interioar; situaii problem privind rezolvarea unor plngeri, reclamaii i conflicte; situaii-problem privind negocierea conflictelor; elaborare de instrumente de evaluare pentru acordarea califi-cativelor;

proiectarea standardelor de calitate; elaborarea de instrumente pentru asisten la clas; elaborare de instrumente pentru evaluare instituional.

Profilul managerului i al inspectorului colarDiscuiile cu cadrele didactice, directori i inspectori colari, elevi i prini,

interviurile, focus-grupurile au reliefat i faptul c este nevoie de criterii specialepentru recrutarea directorilor. Cei intervievai au artat c actualul concurs,obiectivele urmrite, forma de selecie nu ajut prea mult la recrutarea directorilorpotrivii pentru aceste funcii. Este necesar s se proiecteze profilul de competen almanagerului colar.

Horst Schaub i Karl G. Zenke definesc competena astfel: Capacitatea uneipersoane de a corespunde cerinelor dintr-un anumit domeniu.1

n Dicionarul limbii romne moderne, competena este definit astfel:Capacitatea cuiva de a se pronuna asupra unui lucru, temeiul unei cunoateriadnci a problemei n chestiune, capacitatea unui funcionar de a exercita anumiteatribuii.2

Pentru a proiecta profilul de competene a celor doi manageri este necesar sstabilim cerinele domeniilor lor de activitate. Aceste cerine se gsesc n capitoleleanterioare. Aa cum am mai artat, cerinele sunt, n mare parte, la fel pentrudirectori i pentru inspectori, dar sunt i unele specifice uneia sau alteia dintre funcii.

Aceste cerine ale domeniilor de activitate sunt, de fapt, ariile de activitate specificeunitii de nvmnt i inspeciei colare. De-a lungul timpului, ariile de activitatespecifice i pstreaz elementele lor fundamentale, dar sufer i o serie deschimbri determinate de schimbrile n plan social sau n politica educaional. Celemai multe segmente ale profilului de competen sunt educabile, dac persoanarespectiv este predispus pentru acumulare de informaii i pentru schimbare. Suntpersoane care ndeplinesc una din cele dou funcii care consider ci-au format ocultur manageriali nu au nevoie de formare.

Rodica Mariana Niculescu apreciaz c Profilul de competen al directoruluide unitate colar este reprezentat de configuraia i calitatea principalelorcoordonate ale sistemului de personalitate a unui director, n raport cu statul i rolul

pe care l are de ndeplinit, din perspectiva eficienei n activitate.3

Principalele coordonate ale eficienei funciilor manageriale de director colarsunt:

s nu manifeste tendina de supraestimare a funciei, de conside-rare afaptului c funcia i d drepturi nelimitate;

fiecare s-i cunoasc drepturile i ndatoririle conferite de funcie; aciunile lor s corespund ateptrilor cadrelor didactice, ale elevilor, ale

prinilor, ale comunitii locale etc.;

1 Horst Schaub, Karl Zenke oper citat, p. 42.

2Dicionarul limbii romne moderne, Editura Academiei, Bucureti, 1958, p. 171.3 Rodica Maria Niculescu Pedagogie general, Editura Scorpion, Bucureti, 1996, p. 237.


29/30

29

realizarea legturilor corespunztoare cu ierarhiile superioare; existena cunotinelor, a deprinderilor, a aptitudinilor, a atitudinilor i

trsturilor morale corespunztoare funciei; s realizeze obiectivele stabilite pentru unitatea pe care o conduce i pentru

disciplina pe care o coordoneaz.

Prezentm, mai jos, competene posibile pentru director:

Competene pedagogice: s conduc procesul de predare-nvare i s valorifice cunotine tiinifice

de specialitate, psihopedagogice i metodice la nivel nalt;

s dovedeasc autoritate profesional recunoscut de cadrele didactice despecialitate;

s demonstreze c poate lucra cu aduli de diferite vrste i i poate motivapentru realizarea obiectivelor propuse;

s elaboreze i s foloseasc instrumente de evaluare a procesului de

predare-nvare i a nivelului de pregtire al elevilor; s posede cunotine de psihologie i de metodic.

Competene manageriale: s conduc grupuri ale organizaiei colare i s obin rezultate cu acestea; s respecte legislaia n domeniul nvmntului; s fie receptiv la nou i creativ; s fie capabil s coordoneze activiti diverse; s elaboreze fia postului i regulamentul de ordine interioar al colii; s fie capabil s se autoevalueze periodic i s realizeze schimbri n urma

autoevalurii; s realizeze diagnoza, prognoza i proiectarea activitilor orga-nizaiei

colare; s posede abilitatea de a ierarhiza sarcini; s gestioneze corect bugetul de timp al membrilor organizaiei colare; s posede cunotine generale din domeniul financiar-contabil.

Competene decizionale: s stabileasc variante ale deciziei i s o aleag pe cea mai potrivit

problemei pe care o are de rezolvat;

s lucreze n grup sau n echip; s motiveze membrii organizaiei colare pentru a-l urma ca leader; s dovedeasc flexibilitate i curaj n luarea deciziilor; s urmreasc implementarea deciziilor; s-i asume responsabilitatea pentru toate aciunile ntreprinse.

Competene de relaionare: s alctuiasc o echip managerial pe criterii de competen; s manifeste ncredere i respect fa de cei pe care i conduce;

s comunice deschis cu membrii organizaiei colare i s manifestecorectitudine n relaiile cu acetia; s delege responsabiliti n cadrul organizaiei colare;


30/30

s colaboreze cu personalul din subordine; s consilieze cadrele didactice pe diverse probleme.

Competene de formare: s stabileasc domeniile de formare pentru membrii organizaiei colare; s realizeze programe de formare n unitate;

i s realizeze activiti de formare; s motiveze cadrele didactice pentru propria dezvoltare profe-sional s consilieze cadrele didactice pentru realizarea schimbrilor n procesul de

predare-nvare.

Avnd n vedere competenele necesare managerului i timpul scurt al acestuiapentru formare i pentru valorificare a acestor competene, sunt necesare schimbrin aciunea de selecie a cadrelor didactice care pot fi manageri. Susinem seleciaprin concurs a managerilor, dar concursul trebuie astfel organizat nct s verificecompetenele manageriale ale candidailor. Cei care n-au probat c au competene

manageriale prin conducerea unor catedre, a unor comisii, prin ndeplinirea funcieide director adjunct etc. nainte de a fi manageri, nu pot dovedi c au competenemanageriale.

PROFESOR DOCTOR,

VASILE MOLAN

management scolar[1]

Documents