MANAGEMENT Prof.univ. dr.Emanoil MUSCALU

Conf univ dr.Ramona TODERICIU 2011

Modul de examinareStructura notei la aceast disciplin:1 punct: din oficiu5 puncte: examen sub forma unui test gril, din teoria predat/din bibliografie4 puncte: activitatea n timpul semestrului2 puncte: participarea activ la seminarii/cursuri2 puncte: elaborarea unor lucrri pe anumite teme -realizarea i susinerea lor n cadrul seminarului este obligatorie, fiind o conditie pentru a putea intra in examen.

Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte

Definirea managementuluiMulti specialisti definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar alti l desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Peter Drucker cel mai mare gnditor, dup opinia The Economist, pe care tiina managementului l-a creat vreodat susinea c managementul este principala cale de cretere economic i c nu exist ri bogate i ri srace, exist ri bine conduse i ri prost conduse.

Analiznd o serie de definiii ale conceptului MANAGEMENT se pot preciza elemente comune, prezente n mai toate definiiile, care descriu caracteristicile i coninutul conceptului:

a dirija, a coordona, a conduceexistena unor obiective i a unor rezultateeficacitate i eficien art ,tiin si practicaintervenia factorului uman

Managementul reprezint un set de activiti, care include: *planificarea i luarea deciziei, *organizarea, *conducerea i controlul,

direcionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv.

Exist patru coli de management:Federic Taylor Henry Fayol 1.coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine Meritul principal al colii clasice l reprezint, n primul rnd, contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului, precum i la imprimarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor.

2.coala comportist, conturat n special n deceniile 8 i 9 ale secolului trecut, este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz. 4.coala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai complex i aplicativ, dominnd n prezent. Dintre reprezentanii si reputai menionm nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, francezii J.Mls i J.Lobstein. 3.coala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenier i C.Afanasiev, americanii J.Starr i F.Goronzy.Evoluia managementului n RomniaLa 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz incipient de dezvoltare.

Evoluia managementului Managementul a aprut n perioada sclavagismului i feudalismului.

Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin:apariia primelor forme de conducere, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie. Principala form de conducere macrosocial o reprezint statul.- la nivelul conducerii macrosociale se dezvolt elemente de natur structural-organizatoric, informaionale i decizionale tot mai complexe i mai bine precizate- se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n considerare tot mai multi factorii economici- descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n accepiune formalizatFeudalismul aduce i el progrese pe planul conducerii, att teoretic, ct i pragmatic. n acest context menionm:- sistemele de conducere se diversific purtnd amprenta personalitii conductorului- predomin conducerea de tip autoritar- n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de ierarhizare n condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierarhice- apariia hrtiei i a tiparului a condus la dezvoltarea i diversificarea sistemului informaional

Principalele momente din evoluia managementului

Etape de evoluie a managementului Pentru analiza acestor etape am luat n considerare opinii diferite. Ion Petrescu- evoluiei managementului i se pot asocia 3 etape care pot fi astfel interpretate: Cnd proprietarul avea dublu rol: EL organiza producia i asigura aprovizionarea i desfacerea produselor. Cnd proprietarul este depit de complexitatea problemelor, latura organizatoric este transferat unor specialiti, iar proprietarul rmne singurul responsabil al laturii economice. Complexitatea problemelor determin apariia managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot asigura eficiena n conducere.

n opinia lui Toma Gheorghe- etapele de evoluie a managementului sunt astfel structurate: etapa apariiei managementului pragmatic (sec. XVII- XIX, pn la 1890): apar i iau amploare ntreprinderile industriale, se pune problema eficienei acestora; se diversific specializrile n producie; etapa apariiei i dezvoltrii tiinei managementului (cca 1890- 1945). etapa consolidrii managementului ca tiin de prim rang, este considerat ca perioad fast a managementului tiinific; - n aceast etap se elaboreaz metodologia tiinific managerial

Contextul romnesc n anul 1903, a fost nfiinat Uniunea General a Industriailor din Romnia (UGIR) n aprilie 1919, Romnia se gsete printre membrii fondatori ai Organizaiei Internaionale a Muncii;n ianuarie 1916, prof. Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale , primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa;n anul 1927 nfiinarea Institutului Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM) (V. Madgearu, G. ieica, D. Gusti, Gh. Marinescu .a )

n 1940, prof. Gh. Manea, a redactat i publicat manualul Amenajarea, organizarea i exploatarea fabricilor, n care se manifest preocupri pentru organizarea lucrului, contabilitatii i analiza costurilor;n perioada de dup cel de al II-lea rzboi mondial managementul firmei era practic inexistent;n anul 1967 a fost creat centrul de perfecionare i pregtire a cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA);dup anul 1989, n Romnia s-a declanat un amplu proces de transformare pe care l-am identificat sub numele de tranziie;

dup 1990 au aprut i germenii unei noi evoluii a raporturilor = individ ntreprindere. Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor strine pe piaa romneasc a condus la o mobilitate a personalului ntre firme. A aprut spiritul de ntreprinztor liber, pe cont propriu; n aceast perioad de trecere la economia de pia a fost nfiinat Institutul Romn de Management (IROMA);

Trebuie subliniat faptul ca:,,Materia prim ,,a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor.

Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.

Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine si aptitudini necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu.

Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.

Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede intr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de a lucra n echip.

Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din care face parte.

De asemenea capacitatea de a conduce implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial

Capacitatea managerial reprezint potenialul activ al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul unitii.

Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a conturat o nou profesiune de manager.

Specificul acestei profesiuni este c presupune: -o formaie de baz, de nivel superior ntr-o specialitate, - o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, -la care se adaug, ulterior, si experienta intr-un post managerial si,- o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt.

Caracteristic tiinei managementului este situarea, n centrul investigaiilor sale, a omului ca subiect i obiect al managementului Procesul de management Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management.Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c forele de munc acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc Procesele de management,, se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate

Procesul de management const, n ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele ,subsistemele incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor.

n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control evaluarea.

Procesul de management

Functiile managementului

Functiile managementului sunt considerate esena managementului, funciile sau atributele acestuia constituie o premis major pentru:

- descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului;

- definirea procesului managerial;

- nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor managementului.

Henry Fayol a delimitat cinci funcii principale:

- previziunea; - organizarea;- comanda; - coordonarea;- controlul;n funcie de concepiile celor mai importani specialiti n domeniu prezentm numrul funciilor i autorii si pe zone geografice n tabelul 4.2.

O. Nicolescu i I Verboncu n lucrarea Management susin c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluare control. Este foarte important de reinut c funciile managementului sunt constituite i implementate pe structura funcional a organizaiei, ntre acestea existnd o strns interdependen i condiionare reciproc.

a. Previziunea cuprinde decizii i aciuni, prin care se stabilesc:

obiectivele firmei i componentele sale procesuale i structurale, modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor.

Rezultatele previziunii se mpart in funcie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale: Prognozele ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

Planurile, in care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul ntreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente.

Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Firete, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de certitudine.

misiuneobiective globaleobiective specificeobiective departamentale

obiective compartimentale

obiective individuale

nivel operaionalnivel tacticnivel strategic Ierarhia Ierarhia obiectivelor managerialIerarhia obiectivelor concordant ierarhiei manageriale

ORGANIZAREA

Organizarea ca funcie managerial, const n:

delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente, atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor.

Organizare are dou importante dimensiuni:

- organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional, organizatoric, metodologic).

- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale firmei (organizarea unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu birou de RU).

.

Necesitatea desfurari eficiente a proceselor de munc este posibil ntr-un complex de condiii care pot fi obinute prin:repartizarea sarcinilor de munc;precizarea relaiilor de subordonare;asigurarea circuitelor de comunicare;asigurarea conditiilor tehnice.

! concretizarea aciunilor de organizare este diferit n funcie de nivelul managerial.

Cadrul organizatoric intern al instituiei /firmei reuneteurmtoarele elemente:

domeniile de activitate distincte din cadrul instituiei,

subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,

volumul de activitate implicat de fiecare domeniu n parte,

procesele de munc fizic i intelectual desfurate din fiecare domeniu i subdiviziune organizatoric, activitile, atribuiile, sarcinile specifice proceselor de munc determinate,

posturile i funciile de conducere i de execuie,

relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funciile de conducere i execuie,

ponderile ierarhice pentru posturile i funciile de conducere,

nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei,

climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii informale.

Proiectarea cadrului organizatoric intern const n analiza,determinarea i dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a coninutului fiecrei componente.

Armonizarea cadrului organizatoric intern const n ansamblul proceselor prin care se asigur o corelare corespunztoare, din punct de vedere al coninutului, a tuturor componentelor prezentate;

Funciei de organizare a managementului const tocmai n legtura ntre elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate- relaii stabilite.

Pentru a putea vorbi de un proces managerial eficient n cadrul funciei de organizare trebuie s stabilim urmtoarele: -n cadrul organigramei trebuie bine delimitate departamentele, serviciile, birourile, etc. -stabilirea numrului de posturi, activitate ce se face pe baza unor normative ce cuprind volumul lucrrilor ce se execut, timpul i alte criterii n funcie de importana i complexitatea postului; -stabilirea sistemului de relaii organizatorice ce au menirea s asigure o conducere unitar ct i asigurarea unei cooperri eficiente; -definirea sistemului informaional i de comunicare.

Toate aceste elemente exercitate la nivelul organizaiei permit managerului ca n cadrul funciei de organizare s stabileasc:

-strategia, -profilul, -specializarea,- structura, -sistemul de organizare,- sistemul de management care s duc la realizarea obiectivelor n condiii de eficien i profitabilitate maxim.

Funcia de organizare definete activitile ce trebuie realizate de fiecare departament sau secie din organizaie i relaiile dintre acestea. Organizarea implic:-determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor;-gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic care s permit realizarea obiectivelor n timp real i cu eficien maxim;-repartizarea activitilor pe funcii, pe departamente i pe oameni.Organizarea opereaz cu:

- organigrame,- fie de post, -state de funciuni, -standarde de calitate, -evaluare posturi, -sisteme de salarizare, -relaii interne i externe i altele.

Ca elemente organizaionale, managerul apeleaz la:

-structura organizatoric;-sistemul informaional;-sistemul relaiilor interioare i exterioare;-delegarea autoritii;-descentralizarea i flexibilizarea activitilor.

Pentru a asigura eficiena n realizarea funciei de organizare, managerul va ine seama i va transpune n via urmtoarele cerine eseniale:

-asigurarea dinamismului organizrii manageriale a componentelor de baz ale acesteia;-aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaional

Managerul unei organizaii mparte activitatea de concepie i implementare a funciei de organizare n mai multe etape:-analiza direciilor i obiectivelor stabilite;-adunarea, selectarea i ordonarea datelor referitoare la sistemul organizaional existent n organizaie pe compartimente, birouri, servicii, secii, ateliere, etc;-adunarea, selectarea i analiza critic a sistemului existent;-ordonarea datelor referitoare la sistemul viitor i proiectarea general a sistemului organizaional mbuntit;-proiectarea detaliat a sistemului mbuntit, cu sublinierea condiiilor materiale, tehnice, umane i informaionale ce se au n vedere la aplicarea noului sistem;-aplicarea noului sistem, urmrirea funcionrii acestuia i stabilirea coreciilor necesare.

c. COORDONAREACOORDONAREA a treia funcie a managementului abordat ca prelungire a funciei de organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii obiectivelor.

Suportul coordonrii l constituie comunicarea, comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor.

Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca proces de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai.Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt:

- coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului- coordonarea multilateral, derulat un manager i mai muli subordonai ntre n acelai timp; -se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum o dovedete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat

proces de comunicare se face prin mesaje informaionale i canale de comunicare. Aadar:- emitorul manager sau executant este persoana care iniiaz comunicaia;- mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce poate s se afle n varianta verbal sau nonverbal;- canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj;- receptorul executant sau manager este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaional.

Funcia de coordonare apare ca o consecin obiectiv a necesitii sincronizrii n timp i spaiu a diferitelor aciuni ce se desfoar n cadrul organizaiei. Aceast funcie se refer la totalitatea activitilor care se realizeaz pentru crearea i meninerea armoniei, sincronizrii ntre personal, deciziile i aciunile diferitelor structuri funcionale, pentru a realiza la timp i n condiii optime obiectivele stabilite. Calitatea coordonrii este determinat nemijlocit de calitatea comunicrii, considerat de fapt suportul coordonrii.

Putem aprecia c asigurarea unei comunicri eficiente depinde de un complex de factori care reflect:

calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al managerilor, stilul de management ct i a executanilor nivelul de pregtire,receptivitatea la nou,interesul manifestat fa de problemele implicate

Pentru ca managerul s poat coordona i armoniza ntreaga activitatea el trebuie s cunoasc:

-structura personalului din subordine;-poziia acestuia n organigrama organizaiei;- sarcinile i atribuiile fiecrui post;-relaiile dintre departamente att pe orizontal ct i pe vertical

De asemenea managerul trebuie s urmreasc:

-sarcinile ntre subordonai s fie echilibrate;-creterea nivelului de competen a subordonailor;-realizarea unor metode i procedee de management adaptabile la diferite categorii de personal;-aplicarea delegrii de responsabiliti i autoritate.

n concluzie putem spune c funcia de coordonare const n armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul organizaiei

n acest scop managerul va avea n vedere urmtoarele cerine:-s asigure existena unui sistem eficient de comunicare att la nivel de top management ct i la nivelul mediu de management -s ealoneze deciziile la toate nivelurile nct s poat stabili cea mai bun strategie;-s utilizeze delegarea de autoritate sub forma unui raport personal ntre personalul colaborator i manager;-s asigure informarea reciproc operativ cu privire la modul de desfurare a aciunilor i a rezultatelor obinute;-utilizarea motivaiei n procesul managerial i n sistemul decizional n special.

Pentru punerea n practic a celor menionate pn n prezent managerul trebuie s stabileasc clar i s urmreasc urmtoarele:stabilirea unui sistem de comunicaii simplu i eficient att pe verticale ct i pe orizontal;stabilirea sarcinilor, atribuiunilor componentelor i responsabilitilor, pentru fiecare angajat, aspect ce reclam personal competent i bine documentat la departamentul de resurse umane;stabilirea i urmrirea standardelor de performan cea ce nseamn folosirea unor procedee i tehnici foarte avansate;proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre departamente n funcie de importana obiectivelor i influenele mediului intern i extern.

d. AntrenareaAntrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz.

Funcia de antrenare cuprinde totalitatea activitilor manageriale prin care angajaii sunt atrasi si determinai s depun eforturi deosebite pentru creterea performanelor i eficientizarea activitilor organizaiei din care fac parte.

n aplicarea funciei de antrenare trebuie s inem seama de cele dou momente deosebite: comanda i motivarea.

Comanda trebuie s lmureasc: ce sarcini revin fiecrui angajat ntr-o anumit etap pentru realizarea obiectivelor planificate: termenul la care trebuie realizate obiectivele;structura organizatoric ce se implic n realizarea sarcinilor.Comanda se d n majoritatea cazurilor de ctre manageri dar uneori i de colaboratorii acestora, este caracterizat de munca n echip dnd posibilitatea crerii unor legturi deosebite ntre angajai i organizaie.De asemenea trebuie subliniat c n cadrul comenzii un rol deosebit l are stilul de munc al managerului ceea ce permite lucrul n echip ct i participarea angajailor la definirea i realizarea obiectivelor.

Comanda poate fi dat prin ordine care trebuie s in seama de:

ordine scrise sau verbale care trebuie s fie scurte, concise i foarte clare;ordinele trebuie s nu depeasc competena celor care le primesc;ordinele trebuie s in seama de capacitatea de execuie a personalului.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanciunilor materiale i moral-spirituale cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor.

n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou ipostaze:motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spirituale;motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare.

Indiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale :

s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului;s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

e. CONTROL-EVALUAREOrice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin intermediul funciei de CONTROL-EVALUARE. Dei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat.

Ca atare, aceast funcie presupune :evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative,adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Exercitarea funciei de control-evaluare de ctre reprezentanii managementului unei instituii/firme implic parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape:

compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate i cu cadrul legislativ existent, determinarea abaterilor pozitive sau negative, analiza cauzal a abaterilor constatate att din perspectiva organizaiei ct i din cea legal

formularea modalitilor de aciune pentru diminuarea intensitii cauzelor care au generat abaterile negative i amplificarea influenei cauzelor care au determinat abaterile pozitive, fundamentarea deciziilor pentru aplicarea propunerilor formulate, urmrirea executrii deciziilor i sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu i lung, adaptarea permanent a instituiei pentru a asigura realizarea obiectivelor previzionate.

Principalele cerine pentru exercitarea controlului, n general sunt:

- controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiei - controlul s fie selectiv, adic s se concentreze asupra aspectelor eseniale, relevante, - controlul s fie realizat de personal specializat n domeniul de activitate al instituiei sau autoritii i n domeniul legislaiei, - controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu att constatarea unor abateri, ct mai ales identificarea cauzelor ,

- controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze n decizii clare, coerente, care urmeaz a fi executate ntr-o perioad de timp determinat, - controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe date i informaii reale,, - controlul s fie eficient, adic s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu costuri minime.

Elementele definitorii ale procesului managerial Conceput ca un ansamblu de intervenii prin care managerul organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea personalului din subordine n scopul realizrii obiectivelor organizai, Procesul managerial ocup un loc deosebit n sistemul managementului oricrei instituii. Organizaia reprezint unitatea de baz n cadrul creia acioneaz i se manifest forele de producie.n cadrul organizaiei se desfoar un ansamblu de procese i relaii de munc.

Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune..Studiul coninutului procesului managerial necesit nelegerea modului de influenare asupra salariailor n soluionarea problematicii economice a organizaiei.

Astfel spus procesul de management const n ansamblul faptelor prin care: se stabilesc obiectivele; se organizeaz activitile; se coordoneaz eforturile i aciunile; se antreneaz personalul pentru o participare la ndeplinirea obiectivelor; se controleaz modul de desfurare a activitilor i se regleaz funcionarea sistemului.

n cadrul procesului de management, momentul esenial l reprezint decizia managerial, deoarece o ntlnim n toate funciile managementului, astfel:

previziunea se finalizeaz cu decizia privind obiectivele de ndeplinit, modalitile de aciune i resursele care trebuie alocate n scopul realizrii obiectivelor;organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare a muncii i managementului;coordonarea se finalizeaz cu decizii privind armonizarea activitilor personalului organizaiei;antrenarea se ncheie cu decizii privind sistemul prin care se motiveaza personalul organizaiei;control-evaluoare se finalizeaz cu decizii de corecie n scopul ndeplinirii obiectivelor.

De asemenea, exercitarea tuturor funciilor managementului i adoptarea deciziilor necesit informaii relevante despre mediul intern i extern al organizaiei..Managementul, prin exercitarea funciilor sale, pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei ; funciunea de producie; funciunea de cercetare- dezvoltare; funciunea comercial; funciunea financiar contabil; funciunea de personal-resurse umane.

Trsturile procesului de management

n orice organizaie, procesul de management are urmtoarele trsturi:este unitar;este tipic;este contextual;este orientat pe conducerea oamenilor;este continuu;se deruleaz pe faze;este progresiv.

1. Procesul de management este unitar, deoarece activitile componente, respectiv funciile managementului, sunt interdependente, ele influenndu-se reciproc.

Astfel, pornind de la obiectivele organizaiei, stabilite prin funcia de previziune, se organizeaz activitile n vederea ndeplinirii obiectivelor. Pe msura realizrii obiectivelor pot aprea anumite disfuncionaliti, ceea ce impune armonizarea activitilor prin executarea funciei de coordonare de ctre manageri.

ndeplinirea obiectivelor organizaiei necesit declanarea aciunii membrilor ei prin exercitarea funciei de antrenare, bazat pe motivaia n munc a personalului.

n final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor i identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniial, iar reglarea pe adoptarea msurilor care s elimine cauzele generatoare de abateri.

2. Procesul de management este tipic, ntruct funciile managementului se exercit n toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile managementului.Ca proces tipic, managementul evideniaz ceea ce este general n orice organizaie sau activitate condus. Indiferent de tipul organizaiei aceasta trebuie: -s-i defineasc strategia, tactica i politica; -s-i elaboreze planuri i programe; -s-i ntocmeasc o structur organizatoric; -s-i organizeze sistemul informaional; -s-i conceap sistemul de stimulente materiale i psihosociale; -s-i organizeze controlul i reglarea activitii.

3.Contextualitatea procesului de management se explic prin aceea c principiile, metodele i regulile generale trebuie adaptate contextului n care se aplic, respectiv la:

- specificul organizaiei, -dotarea acesteia, -nivelul de pregtire i experien ale managerilor i executanilor, -cerinele specifice ale mediului ambiant extern organizaiei .a.

4.Procesul de management este orientat pe conducerea direct a oamenilor, iar prin intermediul acestora se conduc activitile necesare realizrii obiectivelor.

Spre deosebire de conducerea proceselor tehnice, unde reacia sistemului condus la o anumit decizie a sistemului conductor se poate anticipa, orientarea procesului de management asupra factorului uman indic unele probleme n alegerea modalitii de aciune managerial deoarece oamenii au obiective proprii i i determin n anumite limite comportamentul.

5. Procesul de management este continuu i se deruleaz pe etape.

Un management eficient este cel care asigur progresivitatea rezultatelor de la o etap la alta. O anumit etap a procesului de management reprezint un ciclu al acestuia, iar prin trecerea de la o etap la alta se asigur trecerea de la un ciclu managerial la altul. !!!! Un ciclu de management ncepe cu stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, continu cu organizarea i coordonarea activitilor, antrenarea personalului i se finalizeaz cu control-evaluare a funcionrii subsistemului condus.

6. Procesul de management se deruleaz pe faze:

n funcie de intensitatea exercitrii diferitelor funcii ale managementului se disting trei faze i anume: faza previzional; faza operativ; faza postoperativ.

Faza previzional se caracterizeaz prin preponderena previziunii i exercitarea celorlalte funcii ntr-o viziune prospectiv.

Acestei faze i corespunde managementul strategic, prin care se vizeaz orizonturi de timp mai ndelungate, iar deciziile sunt, preponderent, strategice i tactice.

Faza operativ se caracterizeaz prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea obiectivelor. Acestei faze i corespunde managementul operativ, care vizeaz orizonturi de timp mai reduse i n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente. Faza postoperativ (final, de conservare i interpretare a rezultatelor) se caracterizeaz prin exercitarea cu preponderen a funciei de control-evaluare n scopul masurarii i interpretrii rezultatelor, a identificrii abaterilor de la obiective planificate.

n legtura cu rolul organizrii procesului managerial se pune problema perfecionrii procesului respectiv, cu accent pe urmtoarele:

intensificarea procesului managerial prin organizarea, mecanizarea i automatizarea operaiilor de rutin; reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin simplificarea operaiilor procedurale ale procesului managerial; simplificarea asigurrii informaionale a procesului managerial.

Prin organizarea procesului managerial se urmrete:

1. realizarea scopurilor preconizate care pot aciona n procesul managerial ca prghii de analiz i stimulare;2. distribuirea raional a activitilor pe etape i faze i asigurarea unor condiii echilibrate de realizare a diferitelor operaii ale procesului managerial; 3.orientarea asigurrii informaionale a procesului managerial n vederea obinerii la timp a cantitii necesare i suficiente de informaii;

4.prevenirea influenei factorilor subiectivi n organizarea managementului i asigurarea realizrii ei cu succes chiar n condiiile schimbrii cadrelor de conducere;5. coordonarea procesului managerial n spaiu i n timp, cu consecine favorabile asupra dezvoltrii managementului organizaional;6. mbinarea raional a reglementrilor, normativelor, instruciunilor, cu luarea n considerare a factorilor informaionali ai managementului organizaional;

Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii sale funcionale i tehnologice, a interrelaiilor , metodelor i mijloacelor de ndeplinire a tuturor aciunilor aparatului managerial n vederea asigurrii activitii economice a organizaiei.

n proiectarea procesului managerial se parcurg urmtoarele etape: proiectarea etapizrii logice i raionale a stadiilor de ndeplinire a activitilor n procesul managerial; proiectarea procedeelor manageriale, care cuprind elaborarea actelor obligatorii ale activitii manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea, analiza, informarea, .a.m.d.; proiectarea timpului necesar n procesul managerial;

proiectarea spaial a procesului managerial, n sensul extinderii relaiilor i comunicrilor manageriale; proiectarea conlucrrii verigilor i nivelurilor procesului managerial cu accent pe organizarea cooperrii, reglementarea caracterului, coninutului i a formei organizaionale n scopul accelerrii procesului managerial. In concluzie putem spune ca;Procesul managerial reprezint activitatea desfurat de ctre manageri n colectivele lor n scopul de a concentra, suda i dezvolta munca desfurat n grupurile respective. Pentru a ajunge la asemenea rezultate nu sunt suficiente actele singulare manageriale, ci este necesar un proces continuu de influenare bazat nu numai pe dispoziii curente, ci pe reglementri i normative cu aciuni i efecte permanente.

PRINCIPIILE I SISTEMUL DE MANAGEMENT

Principiile care stau la baza conceperii i exercitrii managementului exprim nivelul de dezvoltare a tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al organizaiilor. Principiile se mpart, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management, n generale i specifice .

1. principiul legalitii, trsturi specifice:

asigur cadrul legal de organizare i funcionare a instituiilor/firmelor fixeaz atribuiile, rspunderile, competenele decizionale i sistemul de relaii la nivelul instituiilor/firmelor n baza cadrului legal managerii firmelor elaboreaz obiectivele organizaiilor i stabilesc direciile i modalitile de aciune pentru realizarea acestora i, implicit, pentru satisfacerea nevoilor sociale generale;

2. principiul conducerii unitare, despre care vom reine: este generat de vastitatea i complexitatea activitilor din organizati -unitatea managerial vizeaz ndeplinirea cu eficien economic a obiectivelor ce se realizeaz pe trepte ierarhice; 3. principiul autonomiei manageriale, caracterizat prin urmtoarele: se mbin i se intercondiioneaz cu principiul conducerii unitare i asigur, pe de o parte, unitatea de aciune, iar, pe de alt parte, adaptarea rapid a instituiilor la condiiile concrete

4. principiul flexibilitii, cu urmtoarele trsturi:

-rspunde cerinei de adaptare operativ a instituiei la schimbrile mediului acesteia; -oblig pe manager, ca pe baza cunoaterii strii funcionale a instituiei, s acioneze cu promptitudine la schimbrile de situaii ce apar n viaa unitii;

5. principiul restructurrii, cu urmtorul specific:

prin restructurare se urmrete s se stabileasc structura fiecrei componente a aparatului instituiei/firmei i utilizarea judicioas a acesteia;scopul esenial al restructurrii const n evitarea supradimensionrii aparatului, a paralelismelor n activitate, a cheltuielilor suplimentare;vizeaz crearea unui aparat administrativ eficient n plan economic i social, capabil s rspund la nevoile sociale generale;

6. principiul perfecionrii continue a managementului este impus :

-de schimbrile continue care au loc n viaa social a instituiilor -de amplificarea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce urmeaz a fi realizate de management.-vizeaz mbuntirea metodelor de organizare a aparatului administrativ;-asigur perfecionarea circulaiei informaiilor, a structurii organizatorice, a procesului de elaborare a deciziilor, a comunicrii i participrii n managementul 7. principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management, caracteristicile instituiei i ale mediului exterior

8. principiul managementului participativ, se realizeaz difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mici i mijlocii;se recomand s se includ n organismele manageriale participative acionari, reprezentani ai sindicatelor , autoritilor locale etc.9.principiul eficacitii i eficienei, caracterizat prin maximizarea efectelor economico sociale care impun urmtoarele: Reali zarea concomitent a eficacitii i eficienei;utilizarea unui instrumentar modern de tehnici i metode, n management.conceperea i realizarea eficienei ntr-o viziune noua de reform i restructurare a organizatiei i a managementului acesteia.

Sisteme i metode generale de management

Sistemele i metodele manageriale

vizeaz ansamblul proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, avnd o influen decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului.

Definirea conceptelorMetoda de management: este acea modalitate managerial ale crei faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional

Metoda faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de managementSistemul de MG reprezinta ansamblul elementelor de natura :

decizionala metodologica informationalaorganizatorica al relatiilor care se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta maxima.

SAU Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional din cadrul organizaiilor, prin intermediul crora se exercit procesele de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene mari.n conceperea i realizarea sistemului de management este necesar s se ia n considerare elementele specifice fiecrei organizaii ca profilul, dimensiune i structura a resurselor umane, materiale i financiare , potenialul i mentalitatea personalului.

Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale prin intermediul crora se asigur modelarea funciilor procesului de management pentru firm n vederea sporirii profitabilitii economice.

Componentele sistemului de MG sunt:a)subsistemul decizional -care reprezinta ansambul deciziilor si mecanismelor de fundamentare al deciziilor in organizatie.

b)subistemul metodologic ofera un raspuns intrebarii cum conducem si cuprinde instrumentul managerial, adica metodele si tehnicile de conducere folosite.

c)subsistemul informational -adica ansamblul elementelor informationale care stau la baza fundamentarii si adoptarii deciziilor in organizatie..

d)subsistemul organizatoric -care sustine functionarea celorlalte trei subsisteme.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

SubsistemulinformaionalSubsistemulorganizatoricSubsistemulmetodologic-proceduralSubsistemul decizionalSISTEMUL DE MANAGEMENT

Sisteme generale de management1. Managementul prin obiective: sistem de management bazat:

pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor , pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei uniti depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiective subdiviziunilor organizatorice i cele personale ale lucrtorilor.

Eficacitatea unei organizaii depinde de corelaia stabilit ntre obiectivele sale i cele ale subsistemelor manageriale cea ce impune existena unei corelri ntre obiective-rezultate i recompense.

Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea riguroas a acestora pn la nivelul executantilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.-TIP DE MN

Pentru a putea dezvolta o organizaie trebuie s plecm de la ideea c aceasta are o strategie de dezvoltare iar cu ajutorul Managementul prin obiective stabilim o ordine de prioriti a obiectivelor generale i le corelm cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cu cele ale ntregului personal.

Prin obiective se neleg elurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit,cu mijloace predeterminate.

Esena acestui sistem const n stabilirea precis i corect a unor obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare subdiviziune-organizatorica din ntreprindere,corelate cu obiectivele generale ale acesteia.

Fiecare manager trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale ntreprinderii,ct i obiectivele ce revin domeniului pe care-l conduce(obiective pariale).

Obiectivul nu se identific cu planul,care este mijlocul de realizare a obiectivului.

Planul este un instrument al conducerii i o obligaie legal,iar obiectivele sunt scopuri,eluri stabilite de conducere pentru activitatea sa i a compartimentelor.

Numrul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoan), iar al indicatorilor de plan este mult mai mare.

Pentru a putea dezvolta o organizaie trebuie s plecm de la ideea c aceasta are o strategie de dezvoltare iar cu ajutorul Managementul prin obiective stabilim o ordine de prioriti a obiectivelor generale pe care le corelm cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cu cele ale ntregului personal.

Managementul prin obiective are o structur complex i este alctuit din mai multe componente:

-sistemul de obiective cu ajutorul cruia se asigur realizarea obiectivelor cu ajutorul fiecrui angajat al organizaiei.-programele de aciuni se ntocmesc pe fiecare structur organizatoric n baza centrelor de venituri i cheltuieli.

repertoarele de metode sau calendarele de termene cu ajutorul crora se urmrete modul de realizare a obiectivelor la termenele stabilite.bugetele de venituri i cheltuieli se elaboreaz pentru fiecare subdiviziune, iar cu ajutorul lor se determin resursele cheltuite, rezultatele obinute pe baza crora se stabilete modul de recompensare sau sancionare.instruciunile cu ajutorul crora se implementeaz toate procedurile n sistemul de management.

stabilirea unei relaii corecte ntre rezultatele i recompense sau sanciuni.dezvoltarea unei mentaliti de nvingtor la fiecare membru al organizaiei, aspect care s-l determine s gndeasc pozitiv i eficient.

Obiectivele unei ntreprinderi se caracterizeaz prin urmtoarele:-orienteaz modul de aciune;-sugereaz mijloacele pentru a msura i a controla eficiena activitii economice;-stabilete anumite niveluri de atins;-se bazeaz pe resursele interne i externe;

Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea urmtoarelor etape:I. Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii.II. Delimitarea obiectelor pariale ,ale subdiviziunilor i repartizarea lor pe persoane.III. Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i obinerea rezultatelor.IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor pentru o nou perioad.Aceste etape formeaz un ciclu specific metodei a crei durat difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl cadrele de conducere.

n etapa I este necesar documentarea,care trebuie sa fie mai bogat i care este foarte important mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie s se aib n vedere:- strategia general,prevederile planurilor de medie i lung durat, -rezultatele obinute la sfritul ciclului anterior de aplicare a metodei,- modificrile ce au intervenit n potenialul ntreprinderii. Partea cea mai semnificativ a informaiilor trebuie transmis catre nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea un cadru de gndire comun, ntarind conducerea participativ.

n etapa a II-a se identific i se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor i se stabilesc nivelurile de performan..

n etapa a III-a conductorul fiecrui nivel ierarhic stabilete msurile pentru ndeplinirea obiectivelor corespunztoare. Conductorii ierarhic superiori nu iau msuri n aria obiectivelor subordonailor, dect n cazuri excepionale.n aceast etap are loc activitatea de execuie direct a obiectivelor ce revin conductorului,ct i execuia indirect desfurat de subordonat.

n etapa a IV-a se realizeaz analiza rezultatelor,compararea lor cu obiectivele fixate,dup care se revizuiesc obiectivele i se actualizeaz.

Managementul pe baz de obiective este legat de existena unui sistem informaional adecvat,care s asigure informaiile necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i obiectivelor.

Utiliznd aceast metod managerial crete gradul de responsabilitate al conductorului i executanilor ,se ntreine un climat favorabil de munc,asigur integrarea efortului individual cu efortul-colectivitii

Etape principale n conceperea i implementarea MPO:

stabilirea obiectivelor fundamentale;stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;elaborarea celorlalte componente:programele de aciuni,calendarele de termen,bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firm n ansamblu;lista metodelor decizionale structurale informaionaleadaptarea corespunztoare a subsistemelor la cerinele realizrii obiectivelor;permanenta urmrire a realizrii obiectivelor;evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale folosirii MPO:

creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;

amplificarea nivelului de motivare a personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

mbuntirea utilizrii timpului managerilor;

ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor;

corelarea salarizrii cu rezultatele efectiv obinute.

2. Managementul prin proiecteManagementul prin proiecte: sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional.

n funcie de caracteristicile organizaionale MPP se poate diviza n: 3 ategorii - managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual;managementul pe baz de proiect cu stat major;managementul pe baz de proiect mixt.

Managementul pe baz de proiecte implic o serie de condiii de care depind aplicarea i rezultatele metodei respective:-stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor la lucrrile ce se realizeaza;-masuri pentru a evita ncrcarea proiectului;-personalul nsrcinat cu conducerea i execuia proiectului s posede pregtirea necesar i s aib capacitate de confruntare cu strile de risc, att pe timpul execuiei lucrrii ct i n cadrul trecerii la o alt lucrare;-delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i nsuirea de ctre personalul acestora a semnificaiei, locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului

Etape de implementare:

precizarea obiectivelor urmrite; definirea general a proiectului,desemnarea managerului de proiect si a responsabilitilor tuturor celor implicai;pregtirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli);stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului;implementarea MPP;evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.

Rolul decisiv l are managerul de proiect.

Aplicarea managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

etapa I, de definire a proiectului, n care se; -formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii,-se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului i-se contureaz problemele privitoare la organizare, rspunderi, timp, costuri i efective;

etapa a II-a, de organizare managerial, n care;se numete directorul de proiect,se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul (organizarea de tip individual sau ierarhic,- organizarea de tip stat major, organizarea de tip combinat),se ntocmete un grafic de lucrri prin care se stabilesc i responsabilitile fiecrui angajat;

etapa a III-a, de realizare a proiectului i de meninere a echilibrului n interior, care cuprinde mai multe faze:

planificarea sau programarea,- alocarea resurselor, -ncercri si experimentri, -execuii pariale, -urmrirea i controlul fiecrei subactiviti;

etapa a IV-a, de lichidare a proiectului i de dizolvare a echipei, n care se ntocmete documentaia privitoare la rezultate i darea de seam contabil, compar cheltuielile, termenele i alte specificaii, se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect.

Avantajele M prin Proiect:

reprezint cadrul cel mai adecvat pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaiile contemporane;

favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea i alte organizaii;

cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndrznei, competeni.

3. Managementul prin bugeteManagementul prin bugete: sistem de management ce asigur previzionarea, controlul, evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, cu ajutorul bugetelor.

n prezent, la aceast metod apeleaz ndeosebi practicienii, deoarece pe aceast cale se reuete s se asigure o strns legtur ntre profit, activitatea de producie i organizarea managerial.

De fapt, n economia de pia, instrumentul consacrat pentru a se obine rezultate financiare ct mai ridicate este bugetul. Efectele practice ale bugetului depind ns de competena i stabilitatea managementului organizaiei.

Principiile fundamentale ale managementului prin bugete pot fi redate astfel:

- participarea, neleas ca mijloc de stimulare a personalului de a participa activ i constructiv la soluionarea problemelor instituiei n general i la cele de planificare i control n special;

- realismul, ca necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre nivelurile prevzute n bugete .- -flexibilitatea, necesar n procesul de implementare a bugetului n sistemul managerial.

n practic, exist i se utilizeaz mai multe tipuri de bugete i anume:

-bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioad sub un an i care se actualizeaz n permanen pe baza realizrilor din luna expirat i a cerinelor specifice ale lunilor urmtoare;-bugetul periodic se ncheie pe un an i se defalc n bugete semestriale, trimestriale i lunare;-bugetul-proiect, conceput n legtur cu realizarea unui proiect i n nici un caz nu are legturi cu anumite intervale de timp;-bugetul de responsabiliti;-bugete fixe sau variabile.

De regul, un buget include o sum de indicatori sintetici contabili-financiari, la care se ataeaz schemele de fundamentare necesare.

n conceperea lui, bugetul este sistematizat pe responsabiliti i pe activiti sau programe.

n Frana, de pild, bugetul general se bazeaz pe centralizarea datelor n dou tipuri de bugete:

- bugetul principal, format din bugetul de desfacere, bugetul de producie, bugetul de aprovizionare, bugetul investiiilor i bugetul financiar;- bugetul anex, care se refer la cheltuielile de producie, cheltuielile de desfacere i cheltuielile generale

Bugetul asigur n expresie financiar dimensionarea obiectivelor, cheltuielile, veniturile i rezultatele la nivelul centrelor de gestiune i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar a acestora.

Managementul prin bugete se bazeaz pe sistemul bugetar, are un caracter prin excelen economic - poate exprima politica autoritii publice, folosete etalonul bnesc,permite exprimarea real a muncii, defalc costurile i localizeaz cheltuielile. Prin toate acestea el relev finalitatea economic a instituiei i a componentelor ei, mobiliznd eforturile n vederea sporirii eficienei economice i sociale.

Condiiile aplicrii managementului prin bugete: Aceast sistem se utilizeaz: 1-dac firma este divizat n centre de gestiune n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri, rezultate;2- dac obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;3- proiectarea unei structuri organizatorice care s permit delimitarea clar a atribuiilor pentru fiecare subdiviziune organizatoric..4- proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzional al cheltuielilor.5- proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune care se evidenieze contribuia fiecrei subdiviziuni la realizarea obiectivelor.Folosirea acestui sistem asigur o disciplinare economic a componentelor firmei deoarece este posibil de evideniat corect contribuia fiecrui compartiment al firmei.

Etape de implementare:delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea i fundamentarea bugetelor;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;

decontarea produciei i analiza post-operativ a abaterilor, calculul costurilor efective de producie.

Avantaje

Asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei;

Creeaz premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor;

Amplific rolul managerial i motivaional al bugetelor.

4. Managementul prin excepiiManagementul prin excepii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei.

Scopul simplificarea metodei de management, degrevnd conductorii de tratarea informaiilor ce nu reclam decizii din partea lor.

Caracteristicile managementului prin excepii: fluxurile informaionale ascendente cuprind numai informaii ce reflect abateri de la planuri, programe, normative;informaii care conin abateri pozitive sau negative, circul pe vertical n mod selectiv;n zonele cheie ale firmei care condiioneaz eficiena i unde probabilitatea apariiei abaterilor este mai mare se culege i se transmite un volum mai mare de informaii la intervale mai mici;distribuirea personalului, specialitii cei mai buni, mai competeni se plaseaz n zonele problematice i iau hotrrea n realizarea a obiectivelor.

Etape:

previzionarea directivelor i stabilirea normelor i a celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei;

precizarea toleranelor pentru care se admit variaii de la valorile previzionate;

aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii implic o comparare a realizrilor cu nivelurile previzionate;

luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor.

Avantaje:

economisirea timpului managerilor n special a celor de nivel superior;

simplificarea apreciabil a sistemului informaional;

reducerea costurilor de funcionare a aparatului managerial.

5.Managementul participativ

Managementul participativ se refer la o multitudine de procese manageriale n care sunt implicati proprietari, manageri i executani n aplicarea celor mai moderne metode de conducere colectiv plecnd de la stabilirea obiectivelor pn la luarea deciziilor n comun.O.Nicolescu i I.Verboncu n tratatele de management sustin ca managementul participativ este mai mult dect un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz organizaiile pe plan mondial i n Romnia.

Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflect n:implicarea organismelor participative de management n adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i mai ales, pentru viitorul organizaiei.crearea de condiii organizatorice, care s finalizeze participarea direct sau prin reprezentare a componenilor organizaiei la derularea proceselor decizonale.amplificarea accesului personalului la fondul de informaii de care dispune organizaia.intensificarea comunicaiilor interpersonale. Evoluia rapid a organizaiilor, complexitatea obiectivelor i necesitatea eficientizrii lor sunt elemente ce conditioneaz procesele de management.

Dintre factorii ce condiioneaz caracteristicile i modalitile de manifestare a procesului de management menionm:

creterea dificultii, complexitii i diversitii obiectivelor, ce revin unitii i componentelor sale;multiplicarea i diversificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional, ce recalm forme de reacie rapide -amplificarea importanei proceselor de management n creterea eficienei;

amplificarea autonomiei decizionale prin descentralizarea de sus n jos ori de jos n sus, ceea ce implic decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuii, responsabiliti i competene;ritmul rapid de generare i implementare a schimbrilor, cu reflectare n comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor, ridicarea nivelului de pregtire profesional i managerial a managerilor i executanilor, ce face posibil i necesar participarea real a acestora la soluionarea decizional a multiplelor probleme cu care se confrunt organizaia.

Acest sistem de management cunoate n zilele noastre o mare extindere ca urmare a avantajelor pe care le are. Dintre acestea menionm:fundamentarea complex a procesului decizional de cretere a calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor i a experienei unui numr mare de specialiti.sporirea gradului de motivare a personalului de execuie pentru realizarea deciziilor, ntruct acesta este consultat i particip direct la adoptarea lor.realizarea unui climat de colaborare ntre personalul de conducere i cel de execuie, stimulndu-se n acest fel creativitarea, adoptarea n grup a deciziilor, creterea responsabilitii i n final creterea eficacitii i eficienei.

Dintre principalele organisme de management participativ subliniem:adunarea general a acionarilorconsiliu de administraiecomitetul directorcomisia de cenzori

Aduarea general a acionarilor este un organism de conducere colectiv.Principalele sale atribuii sunt:aprob statutul i contractul de societate;aprob structura organizatoric a organizaiei, numrul de posturi i normativul de constituire a compartimentelor funcionale i operaionale;numete membrii Consiliului de administraie i ai Comisiei de cenzori, le stabilete atribuiile i i revoc;aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie;aprob bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate pentru exerciiul financiar urmtor;hotrte nfiinarea sau desfinarea unor uniti ale societii;hotrte cu privire la contractartea de mprumutri pe termen lung;hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social;hotrte numirea managerului general;aprob planul operaional i strategic;aprob regulamentul de ordine interioar;aprob indicatorii de plan;hotrte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii.

Consiliul de administraie este un organism de conducere colectiv ce exercit urmtoarele atribuii: -stabilete sarcinile i competenele personalului societii pe compartimente;-aprob ncheierea de contracte de nchiriere pe baza hotrrii Adunrii generale a acionarilor;-stabilete strategia i tactica de marketing, cercetare-dezvoltare, asigurarea calitii, proteciei mediului etc;-supune anual Adunrii generale a acionarilor, n termen de 60 de zile de la ncheierea exerciiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de program de activitate de buget al societii pentru anul urmator;-rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor sau care privesc conducerea curent a activitii.

Comisa de cenzori este un organism specializat de control i informare managerial care:n cursul exerciiului financiar verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijlocaelor circulante, a portofoliului de efecte, casa i registrele de eviden contabil i prezint consiliului de administraie rapoarte de activitate;la ncheierea exerciiului financiar controleaz exactitatea inventarului, a documentelor i informaiilor prezentate de Consiliul de administraie asupra fondurilor societii, a bilanului i a contului de profit i pierderi, prezentnd Adunrii generale a acionarilor un raport scris;la licihidarea societii controleaz operaiunile de lichidare;prezint Adunrii generale a acionrilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului social.

Managementul participativ este o metod ce se realizeaz de ctre manager care repartizeaz colaboratorilor !!!! si obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consider necesare. Li se las colaboratorilor posibilitatea de a-i manifesta iniiativa i creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaz delegarea lurii deciziilor.Pentru a asigura eficiena metodei este necesar ca obiectivele s fie raportate la angajai i grupuri bine definite, ncorporate ntr-o structur coerent i care s dispun de mijloace definite. n acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigram, descrieri de funcii i regulamente de organizare i funcionare.

Metode i tehnici specifice de management

1. Delegarea

atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare.

deplasare temporar de:sarcini;Competene-putere;responsabiliti.elementele: sarcini atribuirea competenei formale;ncredinarea responsabilitii.

La conceperea acestei metode s-a pornit de la adevrul c eficiena managementului se poate obine numai atunci cnd prin structura organizatoric se asigur repartizarea raional a activitilor la toate nivelurile i c numai n acest mod, deci prin delegare, se pot obine rezultatele scontate.Managementul prin delegare const n atribuirea temporar unui subordonat, de ctre manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, nsoit de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa.!!! Prin managementul prin delegare se caut s se reduc timpul de rezolvare a unor probleme, s se dezvolte autonomia managerial i s se ncurajeze participarea la actul de decizie. De asemenea se urmrete s se valorifice iniiativele, responsabilitatea i dorina de afirmare.

n vederea asigurrii eficienei scontate n realizarea metodei este necesar s se respecte urmtoarele reguli:-s nu se delege realizarea de sarcini de importan deosebit;-sarcinile, autoritatea i responsabilitile delegate s fie formulate n scris, printr-o precizare clar i complet;-ntreaga activitate de delegare s fie aezat pe principii corecte, de ncredere reciproc, de stim, nsoit de convingerea c nu poate fi exclus posibilitatea comiterii de greeli;-s se foloseasc criterii clare i comensurabile n definirea rezultatelor;-controlul s fie axat pe verificarea rezultatelor i nu pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate.

Printre mprejurrile care promoveaz managementul prin delegare reinem:

existena unui regulament de organizare i funcionare a instituiei bine conceput i complet elaborat;existena unui sistem informaional viabil i reactualizat;existena unui climat de lucru propice manifestrii iniiativei, responsabilitii i creativitii;existena unor manageri bine pregtii profesional, cu mult curaj i spirit de angajare, capabili s contribuie la atingerea unui obiectiv dat.

Managerul trebuie odat cu delegarea sarcinilor s acorde autoritatea i responsabilitatea necesar.Acest sistem permite managerului s utilizeze timpul pentru problemele de stabilire a strategiei de dezvoltare i a celor mai importante atribuii pe care le are.De asemenea permite dezvoltarea autonomiei manageriale, ncurajarea subordonailor de a participa la actul decizional i de valorificare a iniiativei, a inteligenei i de asemenea a responsabilitii ct i a dorinei de afirmare.

Delegarea poate fi:reglementat atunci cnd se consemneaz ntr-un document iar acesta este transmis la ntreg personalulreglementat atunci cnd are loc prin simpla nelegere ntre manager i subordonat.Cnd managerul nu manifest ncredere n colaboratori, se concentreaz singur asupra soluionrii tuturor problemelor, nu cunoate temeinic mecanismul de aplicare a metodei i are o mare rezerva fa de aceast metod, se recomand s nu se practice managementul prin delegare.

2. edina modalitate principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-uluiSedina este tratat adesea n mod superficial, nefiind ntotdeauna considerat o metod de management tiinific. n esen, edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Calitatea ei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii

n funcie de coninut edina se clasific n:informare furnizare de informaii managerului;decizionale adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii;de armonizare punerea de acord a aciunilor managerilor i a unor compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic;sedinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitiieterogene organizate la nivelul superior sau mediu de management.

edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii. Acestea se organizeaz fie periodic - sptmnal, decadal, lunar etc. - fie, mai frecvent, ad-hoc, n funcie de necesiti. edinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii. edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. edinele eterogene, ntrunesc elementele a dou sau mai multor tipuri de edine (de informare i decizionale etc.), fiind organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei.

Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a patru etape pregtire, deschidere, desfurare i finalizare. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape s fie respectate anumite reguli. Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale necesitind respectarea urmtoarelor: stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin ce trebuie s revin n principal managerului ce organizeaz edina;este indicat abordarea unei singure probleme, admindu-se, n special n cazul organelor de management participativ;

formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie abordat;; desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate; stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani; elaborarea unor materiale pentru edin ct mai scurte, rezumndu-se strict informaii necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., care trebuie trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;

3. Metoda diagnosticriiPentru a putea realiza sarcinile i obiectivele prevzute n planurile strategice, managerul trebuie s previzioneze i s diagnosticheze corect domeniul condus pentru a avea o baz solid n stabilirea deciziilor care se impun.Diagnosticarea se refer n primul rnd la munca managerului n cea ce privete activitatea de organizare control i evaluare i uneori depinde de experiena managerului.n al doilea rnd diagnosticarea se poate referi la un grup de manageri atunci cnd vorbim de conducerea colectiv i se aplic cu predilecie atunci cnd se analizeaz probleme de strategie i de importan deosebit pentru organizaie

O.Nicolescu i I.Verboncu precizeaz c diagnosticarea prezint trei caracteristici principale. Esena aplicrii const n analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea recomandrilor. De aici rezult c pentru a putea vorbi de o diagnosticare de calitate, trebuie identificate cauzele ce au dus la disfuncionaliti i gsirea soluiilor cu ajutorul crora se pot elimina.

Pentru a putea vorbi de o diagnosticare corect trebuie s lum n considerare natura problemelor analizate i stabilirea echipelor de analiz formate din manageri, specialiti i executani.Din aceast form de analiz putem sublinia caracterul participativ al metodei.Ultima caracteristic a metodei diagnosticrii const n modul de finalizare a celor constatate i propuse. Aceasta arat faptul c se impune luarea deciziilor cu caracter corectiv, aceasta fcndu-se prin recomandri.

Pentru a putea obine rezultatele scontate trebuie s se parcurg urmtoarele etape: -stabilirea domeniului i nivelului de investigat-documentarea preliminar culegerea datelor i informailor necesare-stabilirea deficienelor i a cauzelor care le genereaz-cutarea punctelor forte i cauzele care le genereaz-prezentarea rezultatelor prin formulare de recomandri.

4 Tabloul de bord

Pentru exercitarea unui proces de management, tabloul de bord este una din metodele aferente ce trebuie s stea n atenia fiecrui manager.Aceast metod a fost pus la punct de ctre colectivul catedrei de Management din cadrul Academiei de tiine Economice Bucureti.Tabloul de bord are rolul principal de a eficientiza munca managerilor pe toate palierele i n acelai timp determin specialiti n informatic s raionalizeze toate fluxurile, informaile i circuitele informaionale n aa fel nct tabloul de bord s asigure informare complet, rapid i operativ a managerilor.

Pe baza datelor din tabloul de bord managerul poate lua deciziile cele mai bune care s duc la performan i eficien.Tabloul de bord cuprinde:-modul cum s-a realizat obiectivele planificate i rezultatele obinute. Realismul i dinamismul obiectivelor vor scoate n eviden rezultatele obinute bazate pe interpretarea acestora.-n tabloul de bord trebuie evideniate toate aspectele pozitive sau negative referitoare la modul de realizare a obiectivelor-n tabloul de bord pe lng rezultatele obinute trebuie cuprinse i deciziile prin care s-au corectat abaterile.

Tabloul de bord al managerului construit pa baza datelor furnizate de toate serviciile (contabilitate, aprovizionare, desfacere, resurse umane etc.) are urmtoarele funcii:

n primul rnd i foarte important este funcia de informare care permite managerului s cunoasc realitatea din organizaia pe care o conduce.dac au reuit s cunoasc realitatea din organizaie nseamn c a intrat n joc funcia de avertizare care m atenioneaz asupra situaiilor nerezolvate, rezolvate eronat sau rezolvate foarte bine.dup ce ne-am informat, am fost avertizai asupra aspectelor negative sau pozitive trebuie s facem evaluarea deci apare funcia de evaluare. Aceasta are rolul de a face evaluarea rezultatelor, a calitii deciziilor luate i a aciunilor pentru eliminarea deficienelor sau generalizarea aspectelor pozitive.funcia decizional are rolul de a stabili pa baza informailor primite cu ajutorul celorlalte funcii, fundamentarea deciziilor i adoptarea acestora.

Tabloul de bord apare sub patru dimensiuni:

dimensiunea postoperativ tabloul de bord ofer managerului date referitoare la realizrile din organizaie i cauzele ce au produs efecte pozitive sau negative.dimensiunea operativ - care const n trsnsmiterea n timp real a datelor i pe baza acestora se iau deciziile cele mai bune.dimensiunea anticipativ ofer managerului date care permit prevederea unor activiti ce pot duce la modificarea structural i procesual a organizaiei.dimensiunea sinoptic datele ce compun tabloul de bord trebuie s faciliteze parcurgerea rapid a acestora pentru a putea fi interpretate i valorificate rapid i eficient

IN CONCLUZIE PUTEM SPUNE CA-Tabloul de bord este; - mijlocul prin intermediul cruia se nfptuiete o permanent i intens informare a decidenilor asupra modului n care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse.

- unul din instrumentele de baz ale gestiunii previzionale;

- este menit s pun n eviden:punctele de alert ale organizaiei,sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele fixate,s ajute la mbuntirea performanelor acesteia,

D posibilitatea:pe de o parte, de a stabili obiective precise, pe termen scurt, mediu sau lung, care s defineasc evoluia viitoare a activitilor organizaiei,

pe de alt parte, de a controla frecvent realizrile i de a constata abaterile (ecartul) de la traiectoria prevzut iniial.

Constituie o modalitate de lucru a echipei manageriale, prin care, n egal msur:

sunt stabilite obiective imediate,

Sunt urmrite i validate realizrile vis a vis de previziuni,

sunt prezentate ntr-o form precis i rapid principalele incidente a cror gravitate poate periclita atingerea obiectivelor propuse.

Cu toate c informaiile oferite de tabloul de bord pot constitui doar un punct de plecare n identificarea unor variante decizionale, considerm c acest instrument prezint o serie de avantaje:-ofer posibilitatea unei fundamentri tiinifice a deciziilor care privesc - asigurarea si utilizarea eficient a resurselor,- conduce la raionalizarea utilizrii timpului de munc a managerilor activitile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie;- asigur operativitate i o imagine fidel, complex i complet asupra activitilor desfurate de personal;- propune criterii obiective de evaluare a activitilor, ceea ce elimin posibilitatea unor aprecieri subiective;- prezint ntr-o abordare sistematic rezultatele obinute i factorii care influeneaz fenomenele studiate.Funciile pe care le ndeplinete i avantajele menionate arat c tabloul de bord, constituie o surs de informaii pe baza cruia se fundamenteaz deciziile managementului.

Deasemenea,amplific gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;

raionalizarea timpului de lucru al managerilor;

sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat;

asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme;

folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor organizaiei.

Avantajul principal oferit fata de conceptele clasice de business este ca, pe langa recunoasterea potentialelor probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si indentificarea unor eventuale solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea multor indicatori de performanta nonfinanciari.

MANAGERI TIPURI SI STILURI MANAGERIALE

dup 1990 au aprut i germenii unei noi evoluii a raporturilor individ ntreprindere.

Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor strine pe piaa romneasc a condus la o mobilitate a personalului ntre firme. A aprut spiritul de ntreprinztor liber, pe cont propriu; n aceast perioad de trecere la economia de pia a fost nfiinat Institutul Romn de Management (IROMA);

Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar procese de management n respectiva organizaie.

CINE POATE FI ManagerOrice persoan care controleaz elemente precum timp, decizii, tehnic, echipamente, standarde, bani, oameni poate fi considerat un manager. n afara serviciului orice persoan este manager pentru c i conduce propria via. Calitatea managementului personal se reflect n performanele obinute pe plan personal i profesional.Managerul, cel mai important personaj al activitii de management este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor, i responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaza aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane.

Pe plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. Potrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-zii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucreaz n cadrul compartimentelor funcionale. Potrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. Considerm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni.

Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din care face parte.

De asemenea capacitatea de a conduce implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial

Concluzionind putem spune:Capacitatea managerial reprezint potenialul activ al managerului, prin care acesta i aduce contribuia la funcionarea i dezvoltarea firmei, n calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categorii de personal din cadrul unitii.Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a conturat o nou profesiune de manager.

In concluzie putem spune ca ;Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Calitatea procesului de management i nivelul rezultatelor obinute de ctre o organizaie depind de :nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar procese de management n respectiva organizaie.

Managerul exercit funciile managementului n virtutea :

obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.

Caracteristici ale managerilorDubla profesionalizare, explicat prin faptul c pe lng profesia de baz, managerul are nevoie i de aptitudini specifice managementuluiCreativitatea caracterul accentuat creator

Roluri manageriale Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si

Ce este performana organizaional ? performana implic succes, realizri cuantificabile i un proces organizaional complex

Responsabilitile managerilor n atingerea performanelor organizaionale

Dup nivelul ierarhic la care se situeaz postul pe care l ocup, managerii se mpart n trei categorii, i anume :

manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu muncitorii, acetia nu au n subordine ali manageri, ci numai executani;

manageri de nivel mediu, care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i au n subordine ali manageri;

manageri de nivel superior, reprezentai de un grup restrns de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.

Management de nivel superior Caliti native, cunotine i aptitudini top - manageri manageriale, cunotine n domeniu

Management de nivel Cunotine si aptitudini manageriale, mediu cunotine n domeniu ,caliti native

Management de l Cunotine temeinicenivel inferior n domeniu

-

Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou categorii :

manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul organizaiei, cum este, spre exemplu, producia, marketingul;

manageri generali care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o filial sau o divizie operativ independent, n care se desfoar un complex de activiti eterogene.

Specificul proceselor manageriale scot in evidenta faptul ca managerii trebuie s posede:caliticunotineaptitudini i comportamente necesare procesului de conducere.

Din prima categorie [caliti] fac parte:

inteligena,memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare,caracterul caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.

Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede intr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de a lucra n echip

Specialisti spun ca:

Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager reprezint un ciclu nentrerupt compus din nvtur, aplicare i reluare. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activitii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaz calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin care se evalueaz progresul n managementul unitii economice

Majoritatea autorilor specialiti n management susin c un manager trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti i aptitudini:s fie cooperant;s fie bine pregtit profesional i s aib cunotine manageriale;s fie creativ i contiincios;s dea dovad de independen i autonomie n hotrrile pe care le ia;s aib discernmnt n luarea deciziilor;s fie combativ;s tie s lucreze n echip;s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.

Tipuri de manageri i stiluri manageriale

Principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii:

tipul sistemului managerial al firmei;

personalitatea managerilor;

amploarea competenelor acordate acestora;

potenialul i personalitatea subalternilor,

natura proceselor de munc implicate;

cultura firmei;

intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale.

Tipurile de manageri i stilurile manageriale se refera la:

Modul n care managerii concep i realizeaz procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat de la o organizaie la alta, de la un specialist la altul.

Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia au o determinare ce implic luarea n considerare a elementelor pr