7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

1/44

Managementul proiectelor de asisten social note de curs

Bucureti, 2016

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

2/44

Proiectprogram - portofoliu

Chiar dac uneori apare aceast confuzie, trebuie realizat distincia dintre proiect i program.

Astfel prin proiect se nelege: o entitate temporar nfiinat pentru a livra anumite rezultate

specifice (deseori tangibile) innd cont de anumite constrngeri de timp, de cost i calitate. Proiectul

trebuie ntotdeauna definit, pus n practic i evaluat de o persoan din partea managementului.

Proiectele se caracterizeazprin:

Unicitate. Fiecare proiect este diferit de cel anterior;

Durata. Proiectele au date exacte de nceput i de finalizare, ntre care sunt produse

livrabilele ce corespund cerinelor finanatorului/sponsorului;

Buget. Un proiect are o limit maxim de cheltuieli n care trebuie s se ncadreze n

realizarea livrabilelor, respectnd n acelai timp cerinele individuale ale organizaiilor

finanatoare;

Resurse. Fiecrui proiect i se alocresurse, echipament i materiale;

Risc. Un proiect presupune un anumit grad de incertitudine i astfel aduce un anumit grad de

risc celor care investesc n acel proiect;

Schimbare. Scopul caracteristic al proiectelor este acela de a produce o mbuntire n

cadrul unei organizaii prin implementarea unor schimbrin procesele de management.

Project Management Institute (PMI) i Dictionary of Project Management Terms definesc proiectele

ca fiind "un efort temporar realizat pentru a obine un produs, un serviciu sau un rezultat unic". In

concluzie, proiectele sunt activiti unice ce trebuie s produc un set clar definit de livrabile pentru

finanator n limitele prestabilite de durat, buget i resurse. Un proiect are un punct de nceput i

de sfrit i obiective specifice care odat ndeplinite semnific realizarea proiectului.

Printr-un programse nelege un portofoliude proiecte care sunt administrate i coordonate de cele

mai multe ori ca fiind o singur unitate avnd scopul (deseori intangibil) de a obine anumite

rezultate i beneficii pentru organizaiesau pentru societate.

PMI definete programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel nct sse

obin beneficii i un control ce nu ar fi posibile n cazul unui management individual al acestor

proiecte. Programele pot include componente rezultate din activiti exterioare scopului proiectelor

din program." Un program pune mpreunun numr de proiecte i deseori activiti operaionale,

pentru atingerea unui scop mai amplu al organizaiei. Programele sunt, de obicei, mai complexe

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

3/44

dect proiectele. Prin urmare, un program este alctuit din mai multe proiecte i prin intermediul lui

se pot obine obiective largi organizaionale sau tehnice.

Iat cteva exemple de programe:

Program pentru lansarea unei noi linii de produse. In acest caz, multe proiecte de tipuri

diferite, incluznd design, structura de producie i marketing, sunt combinate pentru a

produce o noulinie de produse;

Program pentru crearea si oferirea de servicii clienilor n cadrul unui centru complex de

servicii. Un numr de proiecte diferite sunt demarate pentru a crea serviciile noi n cadrul

organizaiei. Programul este considerat finalizat atunci cnd fiecare serviciu a fost

operaional pentru un anumit numr de luni i i-a dovedit capacitatea de a funciona

eficient;

Program pentru modificarea operaiunilor din organizaie. Acest tip de programe schimb

modul n care o organizaie funcioneaz n interior. De exemplu, crearea unui Project

Management Office (PMO) i standardizarea modului n care organizaia efectueaz

managementul proiectelor pot fi considerate un program.

Exist multe diferene ntre un proiect i un program care vizeaz scopul, realizarea beneficiilor,

durata ct i alte variabile. O diferen notabil este timpul dacla un proiect exist un moment denceput i unul de final n cazul programelor exist un moment de nceput dar s-ar putea s nu existe

un final. De exemplu, programele de realizare de autostrzi.

Proiect Program

Alctuit din sarcini. Raportarea urmrete modul de

ndeplinire a sarcinilor.

Alctuit din proiecte. Raportarea implic

modul de realizare a proiectelor.

Centrat pe rezultate i livrabile. Este rezultatul unuiproces. Dac l poi vedea i atinge este mai mult ca

sigur un rezultat.

Centrat pe rezultate, beneficii i realizri.

n acest caz rezultatele sunt lucruri carepot fi prezentate n grafice i analizat

tendina lor.

De obicei De obicei

Are soluii cunoscute i descriptibile

Se tie c exist soluii dar, deseori, nu

sunt cunoscute iniial

Prezint detalii specifice n documente n planulproiectului Reflect mai degrab natura strategic ainvestiiei

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

4/44

Conceptul de Portofoliu

Definiia dat de ctre Project Management Institute (PMI) noiunii de portofoliueste "o colecie de

proiecte sau programe i alte activiti ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al

acestora n sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele i programele implicate nu sunt n mod

obligatoriu interdependente sau corelate n mod direct."

Portofoliul schimbrii este alctuit din programe de schimbare multiple i interdependente. O

organizaie va administra un portofoliu al schimbrii dac are o perspectiv strategic ntr-o perioad

de timp de la trei la cinci ani.

Centrare intern pe sarcini i problemele proiectului

Centrare extern pe politicile i alianele

stakeholderilor

Priveteriscul ca pe o ameninare care va submina

performana. Managerii proiectului se centreaz pe

reducerea incertitudinii.

Priveteriscul ca pe o oportunitate care

aduce obstacole i ameninri care pot fi

administrate. Managerii se centreaz mai

nti pe administrarea ambiguitii i apoi

a incertitudinii.

Realizat de oameni care tiu tehnologia i procesul

Realizate de oameni care apreciaz

politica, cultura i tehnologia. Mai degrab

sunt executivi iar nu tehnocrai.

Mai mic n dimensiune i impact

Mare n dimensiune i impact, fiind

strategic

Finanat de un singur finanator

Finanat de mai muli stakeholderi i

deseori genereaz propriile fonduri.

Are moment determinat pentru finalizare

Se finalizeaz cnd tehnologia devine

depit i se retrage finanarea

(suspendarea programului NASA pentru

zboruri spaiale)

Reacioneazla schimbri din partea unor finanatori

Reacioneaz la schimbrile

stakeholderilor de orice fel, n intenie

strategic etc.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

5/44

Diferene dintre un program i un proiect

ProiectProgram

Obiective

Rezultatetangibile; destulde uor de descris, definit imsurat; ndreptate spreatingerea obiectivului.

Rezultateledeseori intangibile; dificil decuantificat; beneficiile au, deseori, n vedereschimbri la nivelul culturii i comportamentuluiorganizaional; introducerea de noi capaciti norganizaie; tinde s fie subiectiv.

Scopul

Strict limitat; ngust definit;mai mult ca sigur nu esubiect pentru schimbarematerial pe parcursulproiectului.

Nu este definit strict sau n legtur cu cevaanume; exist probabilitatea s se schimbe peparcursul ciclului de via al programului.

DuratRelativ pe termen scurt; nmod obinuit ntre ase luni1 an.

Relativ pe termen lungntre 18 luni i trei ani.

Profilul riscului

Destul de uor de identificati administrat. Eeculproiectului va avea unimpact destul de limitatasupra organizaiei.

Riscul programului este mai complex iar impactulpotenial asupra organizaiei este mai mare.Eecul programului poate duce la pierderifinanciare, materiale, a reputaiei organizaionalesau operaionale.

Natura problemei Clar definit.Prost definit; deseori, apar dezacorduri ntrestakeholderi asupra naturii i definiieiproblemei.

Natura soluieiUn numr relativ limitat desoluii poteniale.

Un numr semnificativ de soluii poteniale cudezacorduri privind soluia preferat ntrestakeholderi.

Stakeholders Un numr relativ limitat destakeholderi.

Un numr semnificativ de diveri stakeholderi;probabil dezacorduri ntre ei privind definireaproblemei i soluiei preferate.

Relaia cu mediulMediul n care se pune npractic proiectul esteneles i relativstabil.

Mediul este dinamic; obiectivele programuluitrebuie administrate n contextul unui mediuschimbtor n care funcioneaz organizaia.

ResurseResursele ce trebuie livratepentru proiect suntestimate rezonabil n avans.

Resursele sunt limitate i constrnse; existcompetiie pentru resurse ntre proiecte

In concluzie, diferena esenial dintre program i portofoliu const n faptul c n cadrul unui

program toate activitile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependene, n timp

ce un portofoliu este mai complex i poate include proiecte i programe complet independente unele

fade altele. De altfel, se poate afirma c portofoliul unei organizaii este suma tuturor resurselor

pe care aceasta le implica n proiecte i programe. Astfel, singura legtur real dintre proiectele,

programele i operaiunile unui portofoliu este aceea c toate contribuie la obiectivele strategice ale

organizaiei.

Conducerea organizaiei urmrete resursele ce au fost consumate i monitorizeaz n mod continuu

randamentul investiiei pentru a se asigura c obiectivele strategice sunt realizate. Managementul deportofoliu presupune:

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

6/44

Alocarea, monitorizarea i controlul modului n care sunt distribuite resursele (de personal,

timp, buget);

Reducerea riscurilor crora se expune organizaia ca urmare a unei performane slabe a unui

proiect sau program;

Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;

Evaluarea randamentului investiiei adus de portofoliu;

Identificarea i utilizarea resurselor insuficient exploatate;

Soluionarea constrngerilor de resurse ce provoac ntrzieri;

Selectarea de noi proiecte i programe pentru a fi demarate.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

7/44

Definirea termenilor utilizai in managementul proiectului

Pentru ca un proiect sa aib succes, este nevoie ca toi membrii echipei de proiect s neleag

obiectivele stabilite. De aceea, acestea trebuie clar definite i scrise pentru ca membrii echipei sneleag ce au de fcut pentru a le ndeplini.

Pe de-o parte, obiectivele sunt motivul pentru care este iniiat proiectul.

In ceea ce privete numrul de obiective, proiectele mici prezint de obicei un singur obiectiv.

Proiectele mai largi, mai consistente pot include mai multe obiective care trebuie ndeplinite. Este

rolul managerului de proiect de a se asigura c obiectivele sunt clare i care dintre obiectivele

stabilite au prioritate.

Pentru muli specialiti din domeniu, definirea obiectivului principal i a celor specifice reprezint mai

degrab o artdect o tiin, de aceea poate fi dificil sfie realizat o corelaie ntre ele. Scopul iobiectivele specifice sunt afirmaii care descriu ceea ce va realiza proiectul sau valoarea pe care

trebuie so ating proiectul.

Scopul/obiectivul principal reprezint o afirmaie generalcare asigur un context general pentru

ceea ce ncearc proiectul srealizeze.

Scopulunui proiect este formulat la modul general, ideatic, este de neatins n timpul proiectului i

nici dup proiect, cel puin nu imediat. Scopul proiectului este unul singur, nu se vorbete de mai

multe scopuri. De exemplu, se poate stabili ca scop reducerea srciei dar asta pentru a avea o linie

directoare.

Deoarece scopul/obiectivul principal const ntr-o afirmaie general, s-ar putea s fie nevoie de

implementarea mai multor proiecte pentru ca acesta s fie n cele din urm atins. La acest nivel, n

general, scopul nu este msurabil. Daceste msurabilatunci probabil ai stabilit un obiectivspecific.

Dacnsnu poate fi atins nici prin desfurarea mai multor proiecte nseamn ca fost stabilit prea

vag i atunci vorbim mai degrab de viziunea echipei de proiect iar nu de un scop.

Obiectivele specificereprezint afirmaii care descriu produse si livrabile specifice, tangibile pe care

ncearc sle livreze proiectul. Acestea constau n afirmaiiconcrete care descriu ceea ce i propune

proiectul s realizeze. Obiectivele trebuie astfel formulate nct la finalul proiectul s poat fi

evaluate pentru a se stabili dacau fost atinse sau nu.

Un obiectiv bine formulat trebuie sfie SMART:

- specific

- msurabil

- abordabil/de atins

- realist/relevant

- ncadrat in timp

Variante pentru obiectivele SMART

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

8/44

Specific Msurabil Abordabil Relevant ncadrat n timp

Specific Msurabil Realizabil Orientat ctrerezultat

La timp

Specific Msurabil De atins Realist Tangibil

Stimulativ Msurabil Acceptat de toate

prile

Realist Definit n timp

Sursa: http://mru1.wikispaces.com/file/view/obiective+smart.pdf

Specificobiectivul indicexact ce se dorete a se obine.

Cum am menionat, obiectivul specific trebuie formulat clar, vizeaz rezultate concrete, iar nu

rezultate n general. Pentru a fi considerat obiectiv specific, acesta ar trebui s descrie un

comportament precis/specific sau un rezultat care poate fi corelat cu un procentaj, cu o frecven

etc.

Pentru a crete specificitatea obiectivelor, ar trebui utilizate verbe de aciune pentru a descrie acele

aciuni care trebuie desfurate pentru a ndeplini obiectivele. Exemple de verbe de aciune: aanaliza, a schimba, a crea, a identifica, a determina, etc. Trebuie evitat jargonul, cuvintele sau frazele

care pot fi considerate ambigue cum ar fi: sfie contient de, sfie pregtit pentru o varietate de...,

etc.

Pentru a se verifica dacun obiectiv este sau nu specific, utilizai ntrebri precum:

- Cine? Este responsabil pentru ce i mai trebuie simplicm i alte persoane?

Ce? Trebuie sfacem, cu cine i pentru cine? Ce trebuie realizat?

Cnd? Vrem sfie atins?

Cum? Se va realiza acest lucru? Ce strategii vor fi utilizate?

Care este grupul int?

Alte ntrebri suplimentare pe care membrii echipei de proiect i le pot pune sunt i urmtoarele:

- De ce este important sfacem aceste lucruri?

- Va conduce acest obiectiv la rezultatele dorite?

Nu este nsobligatoriu ca un obiectiv s rspund, n mod obligatoriu, la toate ntrebrile de mai sus

n acelai timp.

Msurabil nseamn cun obiectiv poate fi cuantificat, cantitativ sau calitativ.

Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului ca fost atins ori nu,

sau n ce msura fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului

atingerii lui.

Pentru a verifica dacun obiectiv este sau nu Msurabil, se face apel lantrebri precumcele de mai

jos:

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

9/44

- Ct de mult()?

Ct de muli(e)?

Ali specialitidin domeniu i pun i urmtoarele ntrebri:

- Cum voi tii cschimbarea a avut loc?

- Se poate realiza msurarea obiectivelor?

Abordabil/de Atins/realizabilnseamn ca un obiectiv poate fintr-adevr atins.

In acest sens, trebuie luate n considerare mai multe aspecte:

prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins n condiiile date (de

exemplu: nu se poate realiza o autostradntr-o sptmn i nici peste un ocean, dac adncimea apei n

unele locuri este de civa km);

obiectivul n cauzpoate fi atins n condiiile proiectului, de ctre organizaia sau persoana care

este responsabilde realizarea lui. n acest sens, trebuie inut cont de resurseleexistente,

capacitatea organizaiei, timpul disponibil necesar.

In mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti dect cea care are

responsabilitatea realizrii lor. De obicei, aceast caracteristic se evalueaz inndu-se cont de

capacitatea organizaiei sau organizaiilor care depun proiectul i trebuie srealizeze obiectivele.

Specialitii n domeniul managementului de proiect consider c pentru a identifica n ce msur

proiectul este realizabil trebuie puse urmtoarele ntrebri:

- De unde provine finanarea?

- Sunt disponibile resursele pentru atingerea acestui obiectiv?

- Cine este responsabil pentru fiecare lucru n parte?

Relevantnseamn crealizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.

Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare,

mai general. In acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact. Relevana unui obiectiv se

evalueaz n raport cu obiectivul general al acelui proiect.

- Ar trebui realizat acest proiect?

- De ce?

- Care va fi impactul?De asemenea, trebuie luate n considerare i ntrebrile mai jos menionate:

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

10/44

- Este posibil sse ating aceste obiectiv?

- Cine va face acest lucru?

- Au respectivii deprinderile necesare pentru a-i ndeplini cu bine sarcinile?

ncadrat in Timpnseamn c obiectivul conine i data pnla care este prevzut a se

realiza.

Legat de un obiectiv ncadrat n timp, tim ct ar trebui s durezepentru ca acesta sse realizeze.

Pentru a verifica dacun obiectiv este sau nu ncadrat n timp, utilizai ntrebri precum:

- Cnd?

Pncnd?

n ce perioad?

Unii specialiti n domeniul managementului de proiect consider c ntrebrile anterioare sunt prea

generale i c membrii echipei de proiect trebuie s trateze mai n amnunime tema ncadrrii n

timp i de aceea propun i urmtoarele trei ntrebri:

Ce pot face astzi ca s-mi ating scopul?

Ce pot face peste trei sptmni de acum ncolo pentru atingerea scopului?

Ce pot face trei luni de acum ncolo pentru atingerea scopului?

Rezultate

In literatura de specialitate, se vorbete de dou categorii de rezultate. Acestea pot s apar sub

urmtoarele forme:

outputi

outcome.

Prin rezultate de tip output se neleg servicii, produse, faciliti care rezult ca urmare a

activitilor proiectului. Aceste servicii, produse pot fi vndute sau oferite beneficiarilor gratuit iar

facilitile pot fi puse la dispoziie (ex. centrul de zi pentru vrstnici pentru organizarea de serate si

ceaiuri). De reinut, aceste rezultate sunt produse ca urmare a activitilor proiectului. Beneficiarii

pot utiliza aceste rezultate pentru a realiza schimbrile pe care i le doresc. Sunt interveniile prin

intermediul crora beneficiarii i pot dezvolta potenialul propriu.

Dup unii autori, prin outputsse pot nelege beneficiile care se msoarn formfinanciari care

rezult din produse. Pe lng acestea mai pot fi incluse i beneficiile care apar ca urmare a

implementrii sistemului de management al calitii n organizaie, creterea numrului de

beneficiari ca urmare a aciunilor de recrutare desfurate in teritoriu.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

11/44

Ex.: cursuri de formare profesional, sesiuni de cursuri de FPC.

Outcomes se poate traduce cel mai bine prin efecte i reprezint rezultatele ce apar n urma

realizrii unor activiti din proiecte, ce ctigorganizaia caurmare a produselor realizate n cadrul

proiectului. Rezultatele de tip outcome/efectsunt schimbrile, beneficiile sau alte efecte care rezult

ca urmare a ceea ce a oferit organizaia. Deoarece vizeaz rezultate pe termen lung, sunt dificil demsurat.

n aceast categorie de rezultate putem include i urmtoarele: mbuntirea imaginii publice a

organizaiei; satisfacie crescut a beneficiarilor fa de serviciile organizaiei; acceptare crescut a

organizaiein comunitile n care i desfoar activitile.

Ex. persoanele care au mers la cursurile de FPC sunt mai ncreztoare n propriile puteri, rezolvatribuiile de

serviciu mai uor, etc.

De exemplu, numrul de articole publicate pe website de echipa editorial reprezint un produs

(output) al activitii editoriale iar numrul de comentarii de la cititori este un efect (outcome) al

aceleiai activiti.

De asemenea, diferenierea dintre outcome i output se realizeaz prin intermediul factorilor

reprezentai de timp i msurabilitatea acestora. In ceea ce privete factorul timp, rezultatul produs

outputeste considerat complet la momentul livrrii i n concordancu specificaiile prestabilite. In

cazul rezultatului efect/outcome, acesta este documentat prin aciuni de evaluare care se desfoar

la o anumitperioadde timp de la momentul finalizrii proiectului.

Din punct de vedere al msurabilitii, rezultatele produse outputssunt tangibile i pot fi msurate

obiectiv pe cnd n cazul rezultatului efect/outcome, msurarea se face mai degrab subiectiv prin

aproximare.

De multe ori, membrii echipei de proiect pot confunda cele doutipuri de rezultate. Este important

s existe mecanisme de urmrire/monitorizare a progresului nregistrat pentru ambele tipuri de

rezultate pentru ca livrabilele sfie furnizate conform planului stabilit. Dacnu se obine progresul

stabilit, trebuie adoptate aciuni corective ca sse revin la traseul stabilit. De multe ori, termenul

de livrabile este utilizat n conjuncie cu cel de rezultate i desemneaz acele lucruri tangibile

produse de proiect.

Trebuie reinut i faptul cuneori organizaia poate avea drept rezultate de tip output servicii de

nalt calitate dar n schimb rezultatul de tip outcome/efect poate sse lase ateptat de exemplu,

oferirea de servicii n cadrul unui centru de zi pentru copiii cu ADHD ntr-o comunitate rural cu

populaiembtrnit.

Activitatea

Prin aceasta, se nelege cea mai mic unitate de munc care prezint urmtoarele patru trsturi:

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

12/44

- Durata clar de desfurare i termen limit pn la care trebuie realizat

- Relaie logic cu alte activiti ale proiectului

- Pentru desfurarea ei, trebuie consumate resurse

- i este asociat cu un anumit cost.

De multe ori, un termen alternativ utilizat este cel de sarcin.

Pentru a desfura activitatea/sarcina, este nevoie de intervenia managementului care se ocup de

coordonarea membrilor echipei proiectului. Pentru acest lucru, se are n vedere combinarea

timpului, efortului, abilitilor, resurselor diferitelor persoane implicate n vederea atingerii unui scop

comun.

Activitile furnizeaz baza pentru estimarea, programarea, executarea, monitorizarea i contro larea

progresului proiectului (PMBOK3, pg. 127). Principala ntrebare care trebuie pus este: ce trebuiefcut?

De abia mai trziu, vor fi puse i urmtoarele ntrebri:

- cine trebuie s desfoare activitatea

- ct timp va dura/cnd ncepe i cnd se finalizeaz

Lista activitilor reprezint o list detaliat care include toate activitile necesare pentru

desfurarea proiectului. Atunci cnd se elaboreaz lista activitilor, se iau n calcul i urmtoarele

elemente: care sunt activitile care preced o anumit activitate, cele care o urmeaz, durata , etc.

Prin urmare, ntrebarea principal care trebuie pus este: care dintre sarcini trebuie desfurate

i/sau finalizate naintea altor sarcini. De abia apoi urmeaz i ntrebrile:

- cine va fi implicat n desfurarea sarcinii n cauz

- i ct timp va dura.

Estimarea resurselor necesare pentru desfurarea activitilor

Trebuie estimat cantitatea de resurse necesar pentru desfurarea fiecreia dintre sarcini dinpunct de vedere al persoanelor, echipamentului, materialelor, financiar i n ce cantiti vor fi

acestea folosite.

Estimarea duratei activitii

Este procesul prin care se estimeaz numrul de perioade de munc necesare pentru

desfurarea fiecrei activiti. Aceast estimare poate fi realizat de ctre expertul care va

desfura activitatea respectiv sau de membrii proiectului comparnd activiti similare care au

fost realizate anterior.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

13/44

Odat realizate toate acestea pentru seturile de activiti care vor fi desfurate n cadrul

proiectului, urmeaz conceperea calendarului proiectului. Acesta este procesul prin care se

analizeaz secvenele de activiti, duratele acestora, necesitile din punct de vedere al

resurselor ct i limitele de timp impuse de durata proiectului. De abia ce acestea sunt puse la un

loc, se poate observa ordinea logic a activitilor, ncadrarea lor n timp i resursele solicitate.

Acesta este i momentul n care se poate interveni pentru a realiza corecii dac se observ c nu

sunt respectate constrngerile de timp, cost i calitate.

n continuare, echipa de management a proiectului trebuie s fie preocupat de controlarea

orarului/calendarului, n sensul c trebuie luate n calcul urmtoarele aspecte cum ar fi: statusul

actual al calendarului proiectului, factorii care conduc la modificri n planificare, dac a avut loc

modificarea planificrii i s-au nregistrat schimbri. Pe de-o parte, managementul trebuie s se

asigure c prin controlare i organizare sunt respectate totui termenele limit. Pe de alt parte,

modificrile care apar n planificare trebuie incluse utiliznd anumite metode i proceduri care se

definesc n planul de management.

n paralel cu elaborarea listei de activiti, va avea loc estimarea costurilor/cheltuielilor. Prin

intermediul acestui proces se aproximeaz costurile implicate de resursele necesare pentru

desfurarea activitilor proiectului.

Bugetarea cheltuielilor

Reprezint procesul prin care se nsumeaz cheltuielile estimate pentru fiecare activitate

individual sau pentru fiecare set de activiti pentru a stabili volumul total al cheltuielilor.

Controlul cheltuielilor

Managementul proiectului are rolul de a ncerca s influeneze acei factori care creeaz variaii la

nivelul bugetului proiectului. Uneori, n timpul desfurrii unui proiect pot s apar modificri la

nivel legislativ sau pe piaa liber care s conduc la schimbri dorite sau nu la nivelul

cheltuielilor implicate de proiect. n situaiile n care, modificrile sunt nedorite, managerul este

obligat s determine care sunt aciunile corective necesare pentru a se ncadra n continuare n

bugetul stabilit pentru proiect.

Resursa uman a proiectului

n primul rnd, n cadrul proiectului trebuie stabilite care sunt rolurile, responsabilitile irelaiile de raportare dintre diverii membri ai echipei, fiind imperativ dezvoltarea unui plan

managerial al personalului proiectului. Urmeaz identificarea persoanelor care vor alctui echipa

proiectului. Prin echipa proiectului se nelege mai mult dect alturarea unui grup de experi

care s desfoare nite activiti mpreun.

Exist circumstane n care n cadrul proiectului trebuie dezvoltate abilitile unora dintre

membrii echipei dar i modul de interacionare dintre acetia pentru a se atinge performanele

asumate n proiect. Pe de alt parte, echipa de proiect trebuie monitorizat, managementul

avnd responsabilitatea de a urmri performana fiecrui membru al echipei, de a oferi

feedback, de a soluiona eventualele nenelegeri sau conflicte aprute i de a coordonaschimbrile pentru a crete eficiena n proiect.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

14/44

Atunci cnd se trece la planificarea resursei umane se vor lua n calcul urmtoarele aspecte:

- de ci membri ai echipei de proiect este nevoie i n ce momente

- criterii pentru scoaterea lor din proiect

- identificarea nevoilor de formare

- stabilirea de planuri pentru recunoaterea i recompensarea meritelor

- respectarea regulilor privind disciplina muncii, sntii i securitii

- impactul planului managerial asupra organizaiei care pune n practic proiectul.

Formarea echipei de proiect

Atunci cnd are loc alctuireaunei echipe de proiect, managementul poate decide ca s implice

doar resursa local disponibil intern sau s apeleze la experi din afara organizaiei. n aceastultim situaie, poate fi nevoit s negocieze cu acetia modalitatea de implicare n proiect,

durata/perioada cnd vor fi parte a echipei de proiect, rolurile i responsabilitile pe care i le

vor asuma ct i remuneraia acestora.

Stakeholders

Prin stakeholderse nelege orice persoan sau organizaie care este implicat n mod activ ntr -un

proiect sau ale crei interese pot fi afectate negativ/pozitiv de desfurarea unui proiect.

Stakeholder-ii pot fi din interiorul sau din afara organizaiei. n unele proiecte , publicul larg poate fi

considerat stakeholder pentru un anumit proiect. Managerul proiectului trebuie s se asigure c a

identificat toi potenialii stakeholder-i ai unui proiect i s-i enumere.

Astfel n funcie de natura proiectului pot fi stakeholder-i urmtorii: asociaii profesionale, autoriti

centrale i de reglementare, furnizori, comuniti locale, sindicate, etc. Managerul proiectului

trebuie s colecteze urmtoarele tipuri de informaii despre stakeholder -i: interese, implicare,

ateptri, influena i impactul realizrii proiectului asupra acestora ct i ce solicitri au privind

informarea lor asupra implementrii proiectului. Dac exist stakeholder-i care nu vor s fie informai

asupra desfurrii proiectului, managerul proiectului va trebui s rein i s respecte aceast

specificare.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

15/44

Ciclul de via al programelor

Programele/proiectele sociale pot s difere ntre ele n funcie de urmtoarele: complexitate tehnic,

numrul i varietatea obiectivelor, durata, gradul de centralizare, amploarea operaiunilor, domeniul

abordat, etc. (Muan, 1999, 52). Chiar dac ciclul de via este acelai indiferent de naturaproiectului, durata fiecrei etape poate s difere. Pe de -o parte, tipurile de aciuni desfurate la un

moment dat n cadrul unui proiect/program nu evideniaz n ce etap se regsete acesta; pe de alt

parte, probleme cu care se confrunt echipa de implementare pot s persiste de-a-ntregul ciclului de

via al proiectului.

Modele privind ciclul de via al programelor

Exist modele asupra ciclului de via al programului i cu toate diferenele nreg istrate ntre

acestea, exist anumite elemente care se repet n mod inevitabil.

Conform lui Tripodi, Fellin & Epstein (1986), programul parcurge trei faze de dezvoltare:

- Iniierea (demararea) are loc cnd: ideile sunt transformate ntr-un plan de aciune; sunt

asigurate resursele materiale, financiare i umane i se obine legitimarea social a

programului int.

Planificarea procesului const n determinarea nevoii pentru program: stabilirea obiectivelor

programului, selecia metodelor de intervenie, identificarea membrilor grupului int i

stabilirea criteriilor de eligibilitate ct i stabilirea rolurilor i sarcinilor membrilor echipei.

- Contactul reprezint momentul n care programul i-a atins obiectivele iniiale iar

concentrarea este ndreptat spre meninerea legturii cu membrii grupului int n vederea

oferirii acestora de servicii medicale, sociale ct mai variate.

Preocuparea este pentru identificarea obstacolelor fizice, sociale i psihologice care ar

mpiedica furnizarea serviciilor ct ia resurselor locale complementare care pot fi adugate

celor deja existente.

Contactul se realizeaz prin diverse mijloace: anunuri n mass media, publicarea de

materiale de prezentare, stabilirea de contacte prin alte agenii, de contacte directe, etc.

Tot n aceast faz poate avea loc i trierea Aplicanilor n funcie de criteriile de eligibilitate.

- Implementareancep s fie aplicate propriile tehnici i tehnologii; sunt furnizate servicii

participanilor. Concentrarea este pe ndeplinirea obiectivelor specifice.

Autorii au o serie de ntrebri pentru a stabili n ce faz se regsete proiectul:

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

16/44

- Pentru ce sunt alocate cele mai multe resurse i timpul membrilor echipei: asigurarea de

resurse suplimentare, recrutarea de clientel, furnizarea de servicii?

- Cnd apar conflicte i cum sunt soluionate?

- Ce fel de date sunt colectate i cum sunt utilizate?

- Care dintre activiti sunt percepute ca fiind de o importan hotrtoare?

- n caz de reduceri de fonduri, ce funcii sunt tiate?

Al doilea model se bazeaz pe practicile Bncii Mondiale iar Valadez & Bamberger (1994) au

identificat apte etape:

1. Identificarea i pregtirea: premergtor identificrii proiectelor, la nivelul rilor se definesc

strategiile naionale i sectoriale n care sunt estimate resursele inter/naionale necesare

pentru proiectele de dezvoltare, le determin pe cele deja existente i identific prioritile

sectoriale.

Fiecare proiect este supus unei evaluri preliminare pentru a stabili dac este viabil iar acest

lucru se realizeaz n baza unor criterii financiare, economice, sociale, instituionale

2. Judecarea, selecia i negocierean aceast faz se evalueaz fezabilitatea economic,

financiar i tehnic a proiectului

3. Planificarea i proiectarea proiectarea i planificarea detaliat a acestuia. Include ase

tipuri de activiti:

- Colectarea informaiei pentru definirea populaiei int

- Identificarea problemei care s fie rezolvat de proiect

- Formularea obiectivelor generale i specifice

- Luarea deciziei asupra duratei proiectului i secvenei de desfurare a activitilor

- Alegerea celor mai eficiente metode de producere i livrare a serviciilor

- Culegea de informaiisuplimentare pentru elaborarea modelului programului

4. Implementarea - transformarea prin procedee tehnice i organizaionale a inputurilor n

outputuri. Printre activitile incluse n faza de implementare se regsesc:

- Definirea i alocarea rolurilor celor implicai n proiect

- Mobilizarea/procurarea resurselor materiale, financiare, umane

- Pregtirea cldirilor i instalarea echipamentelor

- Alegerea metodelor celor mai eficiente de producere i livrare a serviciilor- Trainingul personalului

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

17/44

- Stabilirea procedurilor de control financiar i monitorizare

5. Evaluarea implementrii proiectului i tranziia ctre preluarea serviciilor n activitatea

curent a instituiei recipiente.Dup finalizarea proiectului este prezentat un raport final ce

descrie i evalueaz fiecare component a programului. Raportul ajut la luarea deciziilor de

ctre autoriti privind transferarea serviciilor furnizate de proiect n activitatea curent a

instituiei.

6. Asigurarea sustenabilitii i managementul operaiilor proiectului. Dup ncheierea

proiectului, acesta poate continua ca o activitate distinct sau poate fi inclus n operaiile

generale ale instituiei. n aceast etap, se ac toate aranjamentele necesare pentru a asigura

acest lucru pe termen lung.

7. Identificarea de noi proiecte. Pe baza informaiilor stabilite de sistemul de monitorizare i

evaluare se pot identifica noi proiecte , ncercnd s se in cont de ceea ce a funcionat sau

nu pe parcursul proiectului tocmai finalizat.

Al treilea model a fost dezvoltat de Agenia Norvegian pentru Cooperare pentru Dezvoltare n

anii 1990 i conform acestuia un proiect/program are apte faze:

1. Identificareacnd propunerea iniial a proiectului este conturat i formulat. Ideea

proiectului este raportat la prioritile politicii din domeniul respectiv. n aceast etap,

concentrarea se realizeaz pe justificarea proiectului, descrierea grupului int i

factorilor externi.

2. Elaborarea studiului de fezabilitate are loc colectarea datelor, analiza i evaluarea

necesare pentru pregtirea conceperii proiectului. Studiul de fezabilitate trebuie s ofere

un cadru complet al proiectului cu informaii despre

- Justificarea global a programului (obiectiv general i specifice)

- Grupurile int poteniale, nevoile lor i impactul programului asupra acestora

- Factorii externi care pot influena programul

- Rezultatele specifice necesare pentru realizarea obiectivelor programului.

3. Conceperea programului elaborarea modelului programului, care nu trebuie s

cuprind detalii despre activiti sau resurse dar trebuie definite principalele elemente

ale acestuia.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

18/44

4. Planificarea detaliatprivete modul concret de punere n aplicare, definirea exact a

rezultatelor ateptate, activitilor i resurselor, sistemului de monitorizare, detalierea

bugetului alocat i succesiunii n timp a activitilor.

5. Monitorizareaurmrirea continu sau periodic a modului de implementare.

6. Revizuirea etap specific programelor internaional de asisten solicitat de

donator care poate fi recomandat n orice program. Focalizarea se face pe progres fizic

i realizrile programului pentru a se face recomandri privitoare la strategie i

conducerea programului.

7. Evaluarea apreciere independent a impactului sau relevanei programului,

desfurat de colaboratori externi. Evaluarea se bazeaz pe informaiile existente, pe

discuii cu toate prile implicate i pe studiulimpactului.

Modelul lui Muan (1999) cuprinde doar patru etape care permite concentrarea activitilor n

uniti mai uor de distins:

1. Identificarea i formularea programului: are ca obiectiv definirea, n linii generale, a

proiectului i contextului n care se va desfura i obinerea acordului principalilor

stakeholderi asupra nevoii de proiect i a impactului ateptat.

Paii acestei etape sunt:

- Generarea ideii de proiect

- Analiza situaiei

- Analiza grupurilor int

- Identificarea i analiza problemei adresate de proiect

- Luarea deciziei asupra necesitii iniierii acestuia

- Stabilirea obiectivului general

- Stabilirea obiectivelor specifice

- Consultarea permanent a stakeholderilor

- Estimarea bugetului.

2. Pregtire: are n vedere ndeplinirea condiiilor necesare pentru desfurarea proiectului.

Paii acestei etape sunt:

- Marketingul acestuia promovarea sa n rndul potenialilor finanatori, beneficiari iimplementatori

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

19/44

- Identificarea resurselor potenial disponibile

- Elaborarea proiectului

- Determinarea i angajarea resurselor necesare

- Planificarea detaliat

- Marketingul programuluiexplicarea ofertei proiectului tuturor celor interesai

3. Implementareaprin intermediul activitilor are loc transformarea resurselor n rezultate i

se contribuie la atingerea obiectivelor.

Aceast etap cuprinde:

- Mobilizarea resurselor

- Realizarea activitilor monitorizarea i raportarea permanent

- Identificarea problemelor de implementare i luarea msurilor corective

- Revizuirea programului, reformularea rezultatelor i a ob iectivelor

4. Evaluarea programuluidescris ulterior

Unul dintre instrumentele utilizate de membrii unei organizaii atunci cnd se ia decizia scrierii i

implementrii unui proiect este arborilor logici ai problemei i soluiei. Arborele problemei este

instrumentul utilizat n perioada de documentare i analizare a problemei. Ideea de la care se

pornete este c fiecare problem apare ca urmare a existenei i aciunii unor factori iar la rndul ei

poate determina apariia altor probleme. Prin urmare, poate fi o cauz pentru alte probleme.

Arborele problemei ofer o imagine de ansamblu asupra tuturor cauzelor dar i a efectelor pe care le

determin.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

20/44

Din lista de probleme identificate de membrii viitoarei echipe de proiect, acetia vor alege pe cea

rezolvabil i care corespunde i misiunii organizaiei. Totodat, se ia n calcul impactul pe care l va

avea soluionarea problemei respective asupra beneficiarilor organizaiei.

Odat completat schema arborelui problemei se trece la realizarea arborelui soluiei. Pentru

nceput se copiaz structuraarborelui problemei dar fr coninutul csuelor respective. La rndul

lui, prin transformarea afirmaiilor negative n afirmaii pozitive, arborele soluie ajunge s prezinte o

list de intervenii care ajut la soluionarea problemei identificate iniial. Soluia este de fapt scopul

proiectului care este spart n obiective specifice.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

21/44

Cadrul de analiz logic

Acesta este instrument de concepie, planificare, monitorizare i evaluare.

Componentele matricei sunt urmtoarele:

a. obiectivul general/scopulare n vedere impactul pe termen lung al unui program la nivel

naional

b. obiectivul specificreprezint schimbarea care se urmrete s fie obinut la finalul

proiectului; totodat, poate fi considerat impactul msurabil pe termen apropiat al

proiectului

c. rezultatele reprezint livrabilele proiectului pecare managerul proiectul le poate garanta ca

fiind obinute pn la finalul acestuia

d. activitile se refer la activitile cheie desfurate de echipa proiectului

e. indicatoriisunt msurtori care permit s se verifice n ce msurobiectivele, rezultatele i

activitile sunt ndeplinite, atinse n termeni de cantitate, calitate i timp.

f. Surse/mijloace de verificaresurse specifice de date necesare pentru a verifica indicatorii de

la fiecare nivel

g. Factori externise au n vedere evenimentele, condiiile, deciziile importante aflate n afara

puterii de control a echipei de proiect

h. Precondiii/condiii preliminare cerinele care sunt eseniale pentru punerea n practic cusucces a proiectului dar n afara controlului echipei de proiect.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

22/44

Model cadru de analiz logic (LFA)

MATRICEA CADRU LOGIC

Sumar narativIndicatori de realizare

verificabili n mod obiectiv Surse i mijloace de verificare Factori externi/Ipot eze

Obiective Care este obiectivul general la care Care sunt indicatorii cheie referitori Care sunt sursele de informare

generale proiectul va contribui? la obiectivele generale?

Reprezint modaliti in/directe demsurare a gradului de atingere a

obiectivului pe termen lung;menioneaz modalitatea deverificare; grupul int (pentrucine), cantitatea (ct), calitatea(ct de bine), timpul (pn cnd),locaia (unde)

pentru aceti indicatori?

Se utilizeaz surse de dateexistente: statistici, nregistrri

necesare pentru a verificastatutul ndeplinirea obiectivuluigeneral

Obiectivspecific

Care este obiectivul specific pe careproiectul intenioneaz s l ating pentru acontribui la obiectivele generale?

Ce indicatori arat n mod clardac obiectivul proiectului a fostatins?Modalitiin/directe de msurare agradului de atingere a obiectivuluipe termen scurt; menioneazmodalitide verificare: cantitativ,calitativ, comportamental

Care sunt sursele de informaiicare exist sau care pot ficolectate? Care sunt metodelepentru a obine aceste informaii?

Are n vedere nregistrrinecesare pentru a verificastatutul ndeplinirea obiectivuluispecific

Care sunt factorii i condiiile, altele dectcele aflate n responsabilitateaBeneficiarului, care trebuie s fie

ndeplinite pentru atingerea acestuiobiectiv (condiii externe)? Ce riscuritrebuie luate n consideraie?

Rezultateateptate

Rezultatele sunt realizri propuse pentrundeplinirea obiectivului specific. Care suntrezultatele ateptate?

Care sunt indicatorii de rezultat in ce msur proiectul realizeazrezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaiipentru aceti indicatorii derezultat?

Care sunt factorii externi i ce condiiitrebuie ndeplinite pentru a obinerezultatele ateptate conform graficului?

Sunt nregistrri necesarepentru a verifica statutul obineriirezultatelor

Activiti Care sunt activitile cheie de realizat i nce succesiune trebuie realizate pentru a

produce rezultatele vizate?(grupaiactivitile dup rezultate)

Care sunt indicatorii de activitate ? Care sunt sursele de informaiicu privire la progresulproiectului?nregistrri n baza crora severific statutul desfurriiactivitilor

Ce condiiiexterne controlului direct alBeneficiarului, trebuie s fie ndeplinitepentru implementarea activitilorplanificate?

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

23/44

Ceprecondiii/condiiipreliminaresunteseniale, nainte de

nceperea proiectului?

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

24/44

Exemplu cadru analiz logic

Sumar narativ Indicatori Surse Info Factori externi

Obiectiv g eneraldezvoltarea economica acomunitiiagricole dindistrictul X

venituri crescute cu 40%;cretereacu 20% aechipamentelor

statistici locale,declaraiide impozitvenit global,

Obiectiv specificcretereaproducieiagricole

300 productoridin districtul Xvor recolta cu 50% mai multecereale intre 2016-2017 fata decea din 2015

rapoarte statistice;

contracte vnzarecumprare

meninereaunui prerezonabil de vnzare acerealelor; interdiciala

importul de cereale;productoriinteresaiincontinuarea aplicriinoilortehnologii

Rezultateinstruirea productoriloragricoli in noile tehnologiiagricole; prezentarea noilorculturi cu rezistenta crescutala insecte si boli; cultivareasuprafeeloragricole

numr productoriinstruii;numr seminarii agricole;numr hectare cultivate cu 9soiuri

material de curs; listaparticipanilor; teste deasimilare acunotinelor

condiiimeteo favorabile;lipsa molimelor si invaziilorde insecte

Activitiiniiereaprograme deinstruire noi tehnologii;desfurareade programede informare asupra noilorsoiuri de cereale

numr de programe deinstruire n noile tehnologiinumr sesiuni de informareasupra noilor soiuri de cerealeInputuri/resurseechipa 6 persoane: 3 ingineriagricoli, 1 subinginer, managerproiect administrator; $17,000;9 luni; echipamente

material curs, brouri,pliante prezentare noitehnologii si soiuri;contracte de

achiziionarede soiuri

disponibilitateaproductorilor de anvanoile tehnologii, susineredinpartea autoritilorlocale

Condiiipreliminaresoiuri modificate de calitate;disponibilitatea comunitiipentru proiect; existentaspaiuluipentru seminarii

Atenie! Exemplul prezentat nu poate fi folosit n domeniul asistenei sociale.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

25/44

Stabilirea bugetului proiectului

Dup cum s-a afirmat i anterior bugetarea reprezint procesul prin care se nsumeaz

cheltuielile estimate pentru fiecare set de activiti pentru a stabili volumul total al cheltuielilor. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe activiti i centralizat pe

tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor

reale, iar bugetul trebuie s conin elementele de calcul (costuri unitare si numr de unit i).

Costurile totale trebuie defalcate in costuri acoperite din finanare si costuri acoperite din

cofinanare(vezi Figura nr.1) .

Mai nti, trebuie ns stabilit ce se nelege prin costuri eligibile costuri acceptate de ctre

finanator pentru decontare/rambursare. Pentru ca anumite costuri s fie considerate eligibile

acestea trebuie s ndeplineasc anumite condiii:

sfie necesare i suficiente pentru derularea proiectului sse regseascn lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales (acest lucru

poate s difere de la un program de finanare la altul) sfie ocazionate de derularea activitilorincluse n proiect s fie efectuatedoar n perioada de timp n care este valabil contractul de finanare sfie efectiv realizate (nregistrate n contabilitate, identificabile, verificabile, posibil

de justificat cu documente originale).

Cheltuielile eligibile se pot clasifica n directe i indirecte. n categoria cheltuielilor directe intr

urmtoarele:

cheltuieli de personal (salarii i cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului,onorariile specialitilorimplicaiin derularea proiectului)

cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurn cheltuieli necesare derulrii activitilor incluse n proiect: consumabile, echipamente,

cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerute de programul considerat (diseminareinformaii, evaluare externa, audit financiar, traduceri, reproducere, asigurri, training, etc.);

alte costuri, care nu se regsesc in lista de costuri eligibile specificate de programulconsiderat, dar frde care proiectul nu poate fi dus la bun sfrit

suma de rezervpentru cheltuieli neprevzute, care poate fi accesat doar prin anunarea

i primirea acordului din partea finanatorului

n categoria cheltuielilor eligibile indirecte se pot regsi urmtoarele: cheltuieli de regie (chirii;utiliti; telefon, pot) .

Dup cum s-a menionat mai sus, tipul de cheltuieli eligibile poate s difere n funcie de programulde finanare. De aceea, este necesar ca echipa de proiect s identifice n mod corect cheltuielile carevor fi acceptate spre decontare de ctre finanatori.

n mod obinuit, printre cheltuielileconsiderate neeligibilese regsesc i cele de mai jos:

costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobnzi la credite anterioare

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

26/44

achiziionarea de bunuri/servicii fr legtur cu obiectul i activitile proiectului,nemenionate n propunerea de proiect

acoperirea diferenelor de schimb valutar TVA, atunci cnd poate fi recuperat costuri legate de proiect, fcute nainte sau dup perioada de validitate a contractului de

finanare costuri legate de alte activiti curente ale organizaiei promotoare, sau de aciuni precum:

sponsorizri, contribuii in natura la alte proiecte, etc.

Fiecare proiect trebuie s conin un buget previzionat, care s includ toate costurile iveniturile implicate de derularea activitilor planificate. Bugetul trebuie s fie:

suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea i controlul activitilordesfurate

echilibrat (veniturile s fie egale cu cheltuielile) exprimat n moneda stabilita de finanator

i sinclud modul de calcul al articolelor de buget.

Veniturile unui proiect trebuie s includ urmtoarele:

finanarea solicitat contribuia financiardirecta beneficiarului, din surse proprii contribuii din orice alte surse de finanare orice venituri generate de derularea proiectului; eventual contribuia n natura beneficiarului. Contribuia n natureste de obicei permis

doar n cazul unor organizaii mici (cel mai adesea ONG-uri), i se refer la: proprietiimobiliare, terenuri, fonduri fixe, materii prime, muncvoluntar.

Pentru a putea fi cuantificat o contribuie n natur, suma declarat de beneficiar trebuiecuantificatcu ajutorul unor factori obiectivi sau pe baza unor normative oficiale, stabilite de oautoritate independentsau de un evaluator calificat; iar costul muncii voluntare trebuie stabilit

n funcie de nivelurile acceptate la nivel National, dac acesteaexist.

n elaborarea unui buget, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:

trebuie incluse cheltuielile necesare. Prin urmare, estimarea realizat trebuie s fie ctmai corect. Orice scpare poate s aib drept consecin solicitarea de fondurisuplimentare pentru desfurarea proiectului sau modificarea diferitelor capitole ale

bugetului. Astfel de aciuni pot conduce la anularea proiectului, sau acceptareamodificrilor doar n anumite limite i doar n mod excepional.

Se evit supradimensionarea bugetului. Chiar i n cazul capitolului de cheltuielineprevzute, exist o limit acceptat de finanator (menionat chiar n gh idulsolicitantului). Totodat, dac finanatorul consider c cheltuielile suntsupradimensionate poate solicita modificarea bugetului.

Evideniai existena co-finanrii. Totodat, dac finanatorii observ c solicitantulfinanrii asigur o contribuie mai mare dect limita minim stabilit n ghid, poateconsidera c ntr-adevr solicitantul d dovad de seriozitate i implicare.

Exist o perioad de timp ntre momentul iniierii proiectului i momentul acordriiprimei trane a finanrii. Contribuia proprie trebuie astfel gndit nct s acopere

aceast perioad.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

27/44

n anumite cazuri, finanatorul menioneaz c echipamentele care pot fi achiziionate ncadrul proiectului trebuie s provin din ara de origine a finanatorului sau dintr-oanumite regiune (de exemplu, UE). Este recomandabil ca s se respecte aceastrecomandare.

Figura nr. 1. Model buget

Bugetul proiectului pentru ntreaga perioad a proiectului din care

CheltuieliUnitatea de

msurNumr de

unit iCost unitar(moned)

Cost total(moned)

Contribuiaorganizaiei

Contribuiafinanatorului

1. Echipa de proiect i exper i

1.1 Echipa de proiect

Coordonator/Manager de proiect pe lun 0,00

Asistent de proiect pe lun 0,00

Contabil/Responsabil financiar pe lun 0,00

..etc 0,00

1.2 Experi 0,00

ex: Formator pe or/pe zile 0,00

Subtotal Echipa de proiect i experi 0,00

2. Deplasri/transport

2.1. Deplasri internaionale (transport,asigurare medical, cazare i diurn)

pe persoan/pezi 0,00

2.2 Deplasri interne (transport, cazarei diurn) pe persoan/pezi 0,002.3 Alte costuri de transport (v rugmintroducei linii de buget dac estenevoie) 0,00

Subtotal Deplasri/transport 0,00

3. Echipamente i bunuri

3.1 Vehicule pe vehicul 0,00

3.2 Mobilier, calculatoare i alteechipamente pe bucat 0,00

3.3 Piese de schimb/echipamente

pentru maini, unelte pe bucat 0,00

3.4 Alte costuri (v rugm introduceilinii de buget dac este nevoie) pe bucat 0,00Subtotal Echipamente i bunuri

0,00

4. Locaia proiectului/ costuri directlegate de proiect

4.1 Costuri de comunicaii (telefon, fax,internet, po t) direct legate de proiect pe lun 0,00

4.2 Consumabile (rechizite) directlegate de activitaile proiectului pe lun 0,00

4.3 Chirie i utiliti pentru locaiaproiectului pe lun 0,00

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

28/44

4.4 Alte costuri (v rugm introduceilinii de buget dac este nevoie) pe lun 0,00

Subtotal Locaia proiectului/ costuridirect legate de proiect 0,00

5. Alte costuri, servicii externalizate5.1 Publicaii pe bucat 0,00

5.2 Studii, cercetri pe contract 0,00

5.3 Costuri de audit pe contract 0,00

5.4 Comisioane bancare pe lun 0,00

5.5 Costuri pentru conferine/seminariipe persoan/pe

zi 0,00

5.6 Aciuni de vizibilitate pe proiect 0,00

5.7 Alte costuri (v rugm introduceilinii de buget dac este nevoie) 0,00

Subtotal Alte costuri, servicii

externalizate 0,00

6. Lucrri de reabilitare

6.1 Costuri cu lucrri de extindere,renovare i modernizare direct legate deproiect 0,00

6.2 Alte costuri (v rugm introduceilinii de buget dac este nevoie) 0,00

Subtotal Lucrri de reabilitare 0,00

7. Total costuri directe eligibile aleproiectului (nsumarea capitolelor dela 1 la 6) 0,00

8. Costuri indirecte (maxim 7% dintotal costuri directe eligibile aleproiectului) 0,00

9. Total costuri eligibile aleproiectului (7+ 8) 0,00

Atenie! Din buget se pot elimina acele rnduri care rmn goale. De exemplu, dac proiectul nu

prevede lucrri de reabilitare toate rndurile prevzute la capitolul 6 vor fi eliminate cu funcia

Cut.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

29/44

Planificarea activitilor

Cnd are loc planificarea i programarea activitilor, echipa de proiect trebuie s urmreasc paii

de mai jos:

- Stabilirea activitilor

- Definirea relaiilor dintre activiti

- Estimarea resurselor necesare pentru activiti

- Estimarea duratei activitilor.

obinut anumite rezultate n prima etap de stabilire a activitilor -, trebuie definite aciunile i

sarcinile necesare pentru a se obine n timpul stabilit rezultatele avute n vedere. Membrii

echipei de proiect vor stabili lista activitilor dar vor i stabili termenul limit pn la care

acestea trebuie realizate.

n cea de a doua etap, utiliznd lista de activiti stabilit, termenul pn la care trebuie

realizate, se va trece la stabilirea relaiei dintre diferitele activiti. Echipa proiectului va stabili

care dintre activiti trebuie realizate prioritar n relaie cu altele. Totodat, se poate stabili o

relaie de dependen n sensul c pot exista activiti care nu se pot realiza dect dup ce s-au

obinut anumite rezultate (deja definite n cadrul de analiz logic) sau dup ce au avut loc

anumite evenimente dinafara proiectului.

n cea de a treia etap estimarea resurselor, trebuie luate n considerare toate resursele:

materiale, financiare, umane dar i de timp. Pe lng tipul de resurse necesare, trebuie stabilit i

un calendar al resurselor care s evidenieze momentele n care proiectul necesit infuziuni de

capital.

n cea de-a patra etap este definit i estimat perioada de timp necesar pentru ndeplinirea

fiecrei activiti. Durata activitii depinde de cantitatea de efort necesar pentru desfurarea

acesteia i resursele disponibile.

n managementul proiectului, se folosete n mod obinuit diagrama Gantt (Gantt chart) care

permite vizualizarea activitilor, evenimentelor n relaie cu timpul. n coloana din stnga se

regsete lista activitilor stabilite n cadrul proiectului. Fiecare activitate este reprezentat

printr-o zon haurat. Poziia i lungimea zonei va reprezenta momentul nceperii activitii,durata i data de finalizare a acesteia. Zona central a diagramei variaz ca dimensiune n funcie

de durata proiectului care poate varia de la sptmni, luni sau ani. Coloana din dreapta va

identifica persoana/organizaia responsabil pentru fiecare dintre activitile menionate.

Diagrama Gantt permite echipei de proiect i finanatorului s vizualizeze rapid:

- Ce activiti vor fi realizate n cadrul proiectului

- Cnd ncepe i se finalizeaz fiecare activitate n parte

- Ct dureaz fiecare activitate

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

30/44

- Dac exist activiti care se suprapun i n ce msur

- Data de nceput i final a proiectului.

Figura nr. 2 Diagrama Gantt

ID Denumirea activitii

Calendarul activitilor

RESPONSABILLuna Luna 2 Luna 2 Luna n

A1

Managementulimplementriiproiectului

A2

Audi tarea anuala aproiectului

A3Dotare si amenajarespatii

A4Informare sipublicitate

A5Elaborarea serviciil orsociale

A6 Oferirea de servicii

An

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

31/44

Termeni de referin (Terms of reference)

Termenii de referin reprezint un instrument de mobilizare a resurselor umane in cadrul

programului programului/proiectului. De obicei, se prezint sub forma unui document care poate fi

folosit de:- Finanator (organizaie contractoare)pentru a alege echipa de proiect

- Echipa de proiectatunci se ncearc atragerea de expertiz suplimentar.

n baza termenilor de referin, se organizeaz licitaii de proiect.

Scopul lor este de a furniza toata informaia necesarapentru ca participanii la apelul de proiecte sa

poat face ofertepertinente, iar finanatorulsa obincea mai buna valoare pentru banii alocai.

Principalele capitole ale unui astfel de document sunt urmtoarele:

Informaii generale. n aceast seciune vor fi incluse informaii despre instituia

contractoare/finanator n ceea ce privete domeniul de activitate, tip de instituie, etc. Pe

lng acestea, se vor mai regsi i urmtoarele informaii despre: beneficiarul proiectului

(grupul-inta), ara n care urmeaz s se desfoare proiectul finanat, starea sectorului,

msuri majore n politica sectorului, informaiidespre grupul grupul-inta, ct i despre alte

programe care s-au mai desfurat anterior.

Obiective.n msura n care este aplicabil, se menioneaz obiectivul general al programului.

n mod obligatoriu ns, trebuie stabilit obiectivul specific al proiectului (ce se vrea s se

obin n final).

Activiti. Din aceast seciune nu vor lipsi informaii despre activitile fr de care nu se

poate finana proiectul. Acestea vor fi prezentate logic i detaliat. Pe lng activiti, se vor

meniona rezultatele ateptate ale activitilor, responsabilitile managementul proiectului,

ct i sarcinile si responsabilitile contractantului dar i locul de desfurare a activitilor.

Raportare. Se menioneaz tipurile de rapoarte care vor fi realizate pe parcursul desfurrii

proiectului: iniial, periodice/intermediare i final. De asemenea, se stabilete care este

coninutul rapoartelor, termenele de predare i limba n care trebuie elaborat. n plus, se va

meniona cui trebuie distribuite aceste rapoarte cu menionarea numelui i adresei

persoanei care le va primi.

Input-uri. n acest capitol se vor meniona tipul de consultani care vor trebui angajai n

cadrul proiectului: pe termen lung i/sau pe termen scurt; durata contractului pentru fiecare

consultant (numr luni luni/zile-om); tipurile de cheltuieli eligibile in contract; contribuia

instituieicontractoare; echipamente; (bugetul contractului).

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

32/44

Calendar de implementare. Va fi menionat data de nceput ct i de ncheiere i n msura

n care este posibil, va fi inclus n acest document i o diagram Gantt.

Profilul contractantului. n aceast seciune, finanatorul va specifica care trebuie s fie

expertiza i experiena organizaiei contractante, profilul managerului de proiect, profilul

fiecrui expert ct i principalele sarcini ale fiecrui expert.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

33/44

Campanie de schimbare social

Reprezint un efort organizat, condus de un grup (agentul schimbrii) care intenioneaz s-

i conving pe alii (grupurile-int) saccepte, modifice sau abandoneze anumite idei,

atitudini, practici i/sau comportamente Principalele elemente ale unei campanii de schimbare social:

cauza - un obiectiv social care va furniza un rspuns dezirabil la o problemsocial

(este definit de agentul schimbrii)

agentul schimbrii - un individ, organizaiesau alian, care cautsproduc

schimbarea social

grupul-int(target adopters) - indivizi, grupuri sau ntreaga societate, ctre care se

face apelul la schimbare

canalele - ci de comunicaie i distribuie, prin care sunt transmise influena

agenilor i rspunsurile grupurilor-int

strategia schimbrii - direcia i programul adoptate de ageni pentru a realiza

schimbarea

A evoluat, desemnnd astzi o tehnologie managerialde schimbare social, implicnd

proiectarea, implementarea i controlul programelor menite spromoveze o idee sau o

practicsocialn rndul grupurilor-int.

Produsul social poate reprezenta o/un:

idee

credin- o percepie asupra unui fapt; nu include evaluarea

atitudine - evaluare pozitivsau negativa cuiva sau a ceva

valoare - idei generale despre ce e bine i ce e ru

practic

punctual

comportamental

obiect tangibil - de fapt, un instrument de realizare a unei practici sociale

Grupul-int

caracteristici socio-demografice (clasa social, venituri, educaie, vrsta, mrimea

familiei etc.)

profil psihologic (atitudini, valori, motivare, personalitate)

caracteristici comportamentale (modele de comportament, obiceiuri de cumprare,

caracteristici n luarea deciziei)

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

34/44

Grupuri de influen

autoriti (acordpermisiunea legal)

de sprijin

de opoziie

de evaluare.

n cadrul unei campanii de schimbare social, trebuie stabilit un slogan (acesta nu trebuie s

depeasc ase cuvinte pentru a fi uor de reinut i recunoscut), ct i un mesaj prin intermediul

cruia s se comunice cui se adreseaz campania respectiv.

1. Care este legtura/potrivirea dintre ideea/ practica sociali nevoia/dorina grupului-int?

Definirea

2. Ce se poate face pentru ca, cele douelemente sse potriveasc?

Proiectarea

3. Cum se poate livra grupului-int?

Livrarea

4. Cum o susin sau adaptez pentru a nu fi abandonatprematur?

Susinerea

analiza mediului

grupul-int

aciuni anterioare

instituii i rolul lor

analiza grupului-int

nevoi

caracteristici

proiectarea obiectivelor i a strategiei

obiective 3 elemente: segmentare grup-int, marketing mix i buget

planificarea programului

organizare, implementare, control, evaluare.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

35/44

Evaluarea programului/proiectului

Mituri privind evaluarea programelor:

1. Evaluarea este o activitate nefolositoare care produce date plictisitoare in baza crora se iau

concluzii inutile.

Astfel de probleme cu evalurile au existat in special in trecut, cnd metodele de evaluare a

programului erau astfel alese ca, n final, s se obin date de o mare acuratee tiinific,

care se caracterizau prin legitimitate si consecven. Deseori, acest tip de abordare genera

un calup mare de date pe baza crora se stabileau cu mare atenie concluziile. In aceste

situaii, erau evitate generalizrile i recomandrile. Astfel, de cele mai multe ori , rapoartele

de evaluare tindeau s reitereze ceea ce era, de fapt, evident. Totodat, acest lucru i

dezamgea pe administratorii programului care deveneau scepticii fa de valoarea evalurii

n general.

In ultimul timp ns, evaluarea s-a concentrat mai degrab pe utilitate, relevan i

practicalitate dect pe validitate tiinific.

2. Se crede cevaluarea are rolul de a demonstra succesul sau eecul unui program. In aceste

circumstane, succesul nseamn implementarea programului perfect n care nu este nevoie

s ai de a face cu participanii la program n general, programul desfurndu-se perfect de la

sine.

De fapt, se considercun program are succes dac designerii i implementatorii acestuia i

ajusteaz programuln funcie de feedback-ul primit n mod continuu. Iar evaluarea este cea

care ofer acest feedback continuu.

3. Se considera c evaluarea este un proces unic, complex care se desfoar la un anumit

moment, ntr-un anumit fel i include, aproape ntotdeauna, utilizarea de experi din afara

organizaiei.Sunt autori care susinc, de fapt, oamenii nu trebuie sneleag pe deplin termeni precum

validitate i certitudine pentru ca sfie capabili sefectueze o evaluare. Tot ce trebuie sia

n considerare se refer la informaiile de care au nevoie pentru a putea lua anumite decizii

n legtur cu problemele sau nevoile programului. De asemenea, trebuie s fie doritori care

sneleag ceea ce se ntmpl de fapt. Totodat, se evideniaz faptul cexistpersoane

care realizeaz evaluri de program. Dar pentru c nu o execut ntr-o manier formal,

acetia nu reuesc s-i fructifice n totalitate eforturile iar concluziile pe care le iau pot sfie

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

36/44

lipsite de acuratee. In cele din urm, acetia pierd ocazia de a realiza schimbrile necesare,

de a reorganiza ntr-o maniermai eficientactivitile.

Definiii

Dup Epstein & Tripodi, evaluarea este procesul prin care sunt determinate eficacitatea i eficiena

programului. Se referla ndeplinirea obiectivelor programului.

Asociaia Americande Sntate Publica definit evaluarea ca fiind procesul de determinare a valorii

sau succesului n atingerea unor obiective predeterminate. Aceasta include urmtorii pai:

formularea obiectivelor

stabilirea criteriilor de msurare a succesului

determinarea i explicarea gradului de succes

recomandri pentru activitatea viitoare.

Conform Epstein, Tripodi & Fellin, evaluarea programelor sociale este o tehnic managerial care

furnizeaz feed-back informaional administratorilor programului. Ea reprezint acumularea

sistematicde date care sfurnizeze informaii despre ndeplinirea obiectivelor.

Bigman consider c rolul evaluatorului este de a redefini mijloacele care s fie utilizate pentru

atingerea obiectivelor i chiar de a redefini anumite obiective, n conformitate cu rezultatele

cercetrii.

Pentru Posavac & Carey, evaluarea programelor este o nou i foarte interesant tiin social

aplicat. Misiunea sa este de a sprijini mbuntirea calitii serviciilor umane. Ea este o colecie de

metode, abiliti, capaciti i sensibiliti necesare pentru a determina dac un anumit serviciu

social este necesar i daceste posibil ca el sfie utilizat, dacse depun suficiente eforturi pentru a

satisface nevoile sociale identificate, dar nesatisfcutenc, i dacserviciile oferite satisfac nevoile la

un nivel rezonabil al costurilor n raport cu efectele lor.

Motive pentru efectuarea de evaluri ale programelor

Evaluarea programelor este, de fapt, cercetare aplicat utilizat ca parte a procesului managerial.

Evalurile sunt realizate pentru a-i ajuta pe cei care trebuie s ia anumite decizii administrative in

legtur cu programul respectiv. Evalurile examineaz programele din motive pragmatice cei care

iau decizii trebuie stie dacun program i-a atins sau nu obiectivele, dac se merit finanat n

continuare sau dac se pot obine aceleai rezultate prin implementarea unui program mai puin

costisitor.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

37/44

Ca i n cazul cercetrii, evaluarea programelor urmrete o secven logic a investigrii. Astfel,

pleac de la o problem, de la o ntrebare sau de la o ipotez. Dup care urmeaz o examinare a

ceea ce se tie despre problem, inclusiv prin trecerea n revist a literaturii de specialitate. In

continuare, trebuie s se dezvolte un plan n baza cruia se colecteaz datele i se analizeaz. In

schimb, fa de cercetare, care poate avea drept obiectiv general producerea de cunotine

generalizate, informaiile rezultate n urma unei evaluri de programe pot fi aplicabile numai unui

singur program.

Evaluarea programelor poate include o varietate de tipuri de evaluri de la cea pentru evaluarea

nevoilor, la cea pentru acreditare, analiza cost-beneficiu, la cea privind eficiena, eficacitatea,

procesul, rezultatele, etc. Cnd se realizeaz o evaluare, preocuprile principale trebuie s fie

reprezentate de ceea ce trebuie cunoscut despre program pentru a se poate lua deciziile necesare i

de modul n care se pot colecta i nelege informaiile n mod corect i mai puin conteaz tipul de

evaluare care va fi utilizat.

Evaluarea programelor poate ajuta la:

- nelegerea, verificarea sau creterea impactului produselor sau serviciilor pentru clieni.

Aceste tipuri de evaluri centrate pe rezultate sunt solicitate din ce in ce mai mult de

finanatorii organizaiilor non profit pentru averifica daca intr-adevr aceste organizaii ajuta

grupurile inta pe care le deservesc.

De multe ori, furnizorii de servicii se bazeaz pe instinctele lor atunci cnd conchid ce

produse sau servicii sunt necesare grupului int. In timp, ns aceste organizaii vor

descoperi cnu tiu ce tip de servicii sau produse sunt cele dorite i cum ar putea fi livrate.

- mbuntirea mecanismelor de livrare pentru a fi mai eficiente i mai puin costisitoare.

La un moment dat, livrarea de servicii sau produse pot s devin o galerie ineficient de

activiti care se pot dovedi mai scumpe dect ar trebui.

Prin intermediul evalurilor se pot identifica punctele tari i slabe n baza crora se poate

mbunti programul.

- Verificarea dacceea ce se face este ntr-adevr ceea ce cred implementatorii ceste stabilit

sse fac. In mod obinuit, planurile privind modul de livrare a serviciilor tind s se schimbe

substanial odat ce sunt pusen practic.

Evalurile pot stabili dacprogramul se desfoar,ntr-adevr, aa cum fusese planificat la

nceput.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

38/44

- Producerea de date sau verificarea rezultatelor care pot fi utilizate de departamentul de

relaii publice i pentru promovarea serviciilor n comunitate.

- Realizarea de comparaii valide ntre programe n vederea deciderii asupra cruia trebuie

meninut,n condiiile unei diminuri a bugetului disponibil.

- Examinarea i descrierea complet a programelor eficiente pentru a fi duplicate i n alte

locaii.

- Identificarea sau confirmarea existenei unei probleme i a stabilirii responsabilitii asupra

situaiei create. Totodat, se va ncerca gsirea de alternative la aceasta.

- Dezvoltarea responsabilitii etice. Prin intermediul evalurii programelor, personalul

implicat i poate evalua propria practic.

Metode de evaluare a programelor

Exist treimari categorii de metode de evaluare a programelor: cantitative, calitative, economice.

1. Cantitative

Sunt considerate metodele clasice ale evalurii programelor sociale. Se caracterizeaz prin

rigoare, precizie, standardizarea instrumentelor. Principalele aspecte ale evalurii sunt:

studierea programului, modul de furnizare a serviciilor, crearea de grupuri de comparare sau

control, eantionarea corect, selectivitatea instrumentelor de msurare.

Criterii de alegere a metodelor cantitative:

a. costul fiecare evaluare dispune de un buget iar valoarea acestuia influeneaz selecia

instrumentelor (de ex., metodele de tereninterviu, observaresunt mai costisitoare)

b. confidenialitatea utiliznd metode cantitative se rezolv problema confidenialitii

deoarece evaluatorul va furniza analize contopite

c. reactivitatea n unele situaii, prezena evaluatorului poate influena rspunsurile oferite

sau comportamentul observat (vezi efectul Hawthorne)d. validitate intern se refer la faptul c poate fi aleas exact acea metod care s

evidenieze c programul a determinat schimbrile urmrite n comportamentul

participanilor.

Tipuri de metode cantitative:

neexperimentaleutilizate n principal pentru explicarea rezultatelor programului. Se bazeaz pe

cercetarea , de obicei, a unui singur grup de subieci - i anume a celor supui intervenieiprogramului.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

39/44

cvasiexperimentaleprin intermediul acestora, se ncearc s se demonstreze relaia dintre cauz

i efect prin observarea participanilor la mai multe momente n timp n special nainte i dup

program dar i prin observarea unor grupuri care nu au fost implicate n program, etc.

experimentale. Dac n cazul metodei cvasiexperimentale, pot s apar probleme datoritmodului

n care au fost selectai membrii grupului de control i a celui pe care s-a efectuat intervenia, n

metodele experimentale selecia are lor prin metode aleatorii. Sunt utilizate n principal pentru a

msura impactul interveniei programului n comparaie cu nonintervenia.

2. CalitativeAcestea nu sunt aplicabile n orice situaie ci doar cnd nu se pot obine rspunsuri prin utilizarea

metodelor cantitative iar contextul programului este unul foarte complex. Se susine folosirea lor,

deoarece se consider c obiectivele programului sunt, de obicei, vagi i nu au aceeai semnificaie

pentru toat lumea. Totodat, este important s se neleag i mediul n care funcioneaz

programul.

Principalele tehnici de culegere a datelor sunt:

examinarea urmelor programului unde prin urme se neleg rezultatele fizice, scrise ale

proiectului evaluat: extrase, citri, pasaje din materialele studiate.

observarea direct considerat cea mai natural metod de colectare de informaii, folosit n

special n evaluarea procesului. Tipuri de observare: sistematic, nesistematic; participativ,

neparticipativ.

interviul in profunzime - formularea de ntrebri deschise, nregistrarea rspunsurilor i formularea

de ntrebri suplimentare relevante. Nu exist reguli standardizate.

focus grup dezvoltat iniial ca tehnic de marketing, este un interviu cu un numr mic de

persoane ( 6-10) pe un subiect specific. Durata 90-120 minute. Participanii nu trebuie s se cunoasc

ntre ei.

forum comunitarmetod bazat pe interaciunea de grup. Participanii se autoselecteaz pentru

a participa la forum iar uneori acest lucru poate nsemna c grupul nu este reprezentativ pentru

comunitate.

3. Economice criteriul de evaluare suplimentar introdus este banul. Se ncearc cuantificarea

rezultatelor i efectelor programului n uniti monetare, oferindu-se astfel un grad mai mare de

precizie msurtorilor fcute.

analiza minimizrii costurilor folosit cnd exist mai multe variante de program cu rezultatesimilare i trebuie stabilit care dintre acestea implic costuri mai reduse

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

40/44

analiza cost-eficacitateutilizat cnd variante similare de program produc aceleai rezultate dar

acestea difer ca volum

analiza cost-beneficiufolosit cnd consecinelor unor intervenii diferite duc la rezultate diferite

analiza cost-utilitate are n vederea valoarea ataat unui anumit rezultat al

programului/serviciului (difer de rezultat n sine).

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

41/44

Managementul organizaiilor non-profit

In viaa de zi cu zi, intrm n contact, prin activitile pe care le desfurm, cu o serie de organizaii

cu diferite caracteristici fiecare dintre acestea. n funcie de elul lor, aceste organizaii aparin unor

sectoare diferite. Astfel, diveri autori fac referire la sectorul public i cel privat. Aceeai autori atrag

ns atenia c asistm la expansiunea unui nou sector i anume sectorul non profit (Salamon &

Anheier, 1994; Vlsceanu, 1996). Acest sector este cunoscut i sub alte denumiri de genul: sectorul

economiei sociale, al treilea sector, sectorul independent.

Principalele caracteristici ale organizaiilor din acest sector sunt urmtoarele:

1. suntformalen sensul c au o structur instituional; se constituie n mod legal;

2. suntprivate n form i publice prin finaliti, n sensul c sunt independente de structurile

autoritilor centrale sau locale dar urmresc binele public. Acest lucru nu semnific ns c

nu pot beneficia de subvenii din partea statului;

3. se supun non-distributivitii profitului. Se refer la faptul c organizaiile pot genera profit

dar acesta nu este distribuit sub form de dividende membrilor organizaiei ci este utilizat

pentru finanarea programelor organizaiei. Prin urmare, scopul lor principal nu este unul

comercial i nu urmresc neaprat generarea de profit.

4. autoguvernaten sensul c sunt independente, autonome, avnd control asupra propriilor

operaii;

5. prezint voluntariatimplic ntr-o anumit msur voluntari care pot s fie implicai ori n

procesele de execuie saucele de management.

O mare parte din autori au ntmpinat dificulti n a defini sectorul non-profit ca atare de unde i

denumitele denumiri date acestuia, deja menionate anterior. Totui, s-a ajuns la consens n sensul

urmtor: nu este organizat pentru a produce profit i nici sub forma unei entiti guvernamentale

(Vlsceanu, 1996).

Totodat, organizaiile nonprofit se difereniaz de cele pentru profit i prin misiunea lor. Astfel, dac

n cazul celor pentru profit, se urmrete maximizarea profitului prin comercializarea produselor sau

serviciilor produse, iar n cazul organizaiilor publice se are n vedere meninerea ordinii i bunstrii

sociale, n ceea ce privete organizaiile non-profit, misiunea acestora este, de obicei, de a apra o

anumitcauz contribuind astfel la ridicarea nivelului de bunstare a unor segmente ale populaiei.

Drucker (1993, apud Vlsceanu, 1996) afirma c misiunea fundamental a acestor organizaii este

de schimbare a comunitii i oamenilor. Acest lucru are loc pentru c dup cum afirm Vlsceanu

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

42/44

(1996, 17) produsul unei organizaii non-profit a contribui la transformarea fiinei umane prin

ameliorarea confortului su fizic au psihosocial.

Tipologia organizaiilor non-profit

Douglas (1987, apud Vlsceanu 1996) realizeaz o clasificare a organizaiilor non-profit dup tipul

principal de activitate desfurat. Astfel, avem organizaii:

a. filantropice orientate spre binele public. Acestea constituite de cele mai multe ori o

alternativ la serviciile/produsele oferite de sectorul public/guvernamental. Ca urmare,

regsim organizaii de protecie social, de ocrotire a sntii, religioase, de art i cultur

etc.;

b. organizate pe principiul beneficiului reciprocal membrilor lor. Se are n vedere oferirea de

servicii propriilor membrii. Aici ntlnim cluburile sociale, sindicatele, organizaiile

profesionale sau alte organizaii care urmresc acordarea de avantaje doar propriilor

membrii;

c. centrate pe advocacy care ncearc s impun modificarea anumitor reglementri

guvernamentale sau adoptarea de noi acte normative. Este vorba de partidele politice,

grupurile de presiune, grupurile de lobby, micrile sociale etc.

n funcie de sursele de venit, organizaiile nonprofit se pot mpri dup cum urmeaz (Vlsceanu,

1996):

a. receptor-distributive: organizaii care se bazeaz doar pe donaiile obinute de la

donatori (care pot fi persoane sau instituii caritabile). Acest tip de organizaii se dezvolt n

urmtoarele condiii:

i. cnd exist o legislaie care susine prin msuri de fiscalitate, donaiile i

sponsorizrile;ii. cnd donatorii au posibilitatea s direcioneze ctre domeniile pe care le

consider de interes;

iii. n perioadele de dezvoltare economic. Aceste organizaii bazndu-se n

totalitate pe disponibilitatea donatorilor, vor avea de suferit n perioadele de

recesiune economic cnd donatorii pot renuna la finanarea acestora;

b. productiv-distributive: organizaii care dein o dotare care le permite s genereze

resurse. O parte din aceste resurse va fi utilizat pentru a finana furnizarea de servicii sau bunuri iar

cealalt parte pentru refacerea dotrii. Aceste organizaii au anse mult mai mari s reziste n timp i

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

43/44

chiar s se dezvolte n viitor. Dotarea la care se face referire poate s ia diverse forme de la

echipamente de producie pn la aciuni bursiere sau conturi n banc.

c. clientelare: acestea au structura organizatoric i facilitile necesare pentru a

produce servicii sau bunuri care sunt apoi vndute unei clientele disponibile. Exemple de astfel de

organizaii sunt spitalele, universitile, teatrele particulare etc.

Dac lum n considerare relaia cu sectorul public, atunci avem urmtoare clasificare pentru

organizaiile non-profit:

a. cafurnizor unic sau principalde servicii. Aceast situaie se ntlnete atunci cnd guvernul

nu dispune de instituiile necesare pentru a oferi aceste servicii;

care completeazoferta publica prin servicii de calitate si tipuri diferite;

care suplimenteazoferta publica, oferind o alternativa la oferta publica similara;

i care substituieoferta publica; statul cumpr serviciile sau organizaia non-profit le ofer

pe cont propriu.

Avantaje & dezavantaje ale sectorului non-profit

Avantaje

1. Oferirea unei alternative la serviciile publice. Astfel consumatorul are posibilitatea de a

alege ntre un serviciu public sau privat non-profit i altele. Acesta poate fi motivul

principal pentru care guvernul s decide subvenionarea sectorului nonprofit.

2. Specializarea de obicei, organizaiile non-profit ajung s fie nalt specializate pe un

anumit domeniu sau pe grupuri specifice ale populaiei. n astfel de circumstane,

guvernul prefer s apeleze la astfel de organizaii, datorit experienei i autoritii pe

care le au acestea.

3. Eficiena de costcosturile implicate de o organizaie non-profit sunt considerabil mai

mici datorit faptului c apeleaz la voluntari i, dup cum consider unii autori (James

1987, 1990 apud Vlsceanu 1996) administrarea acestor organizaii este mai puin

birocratic dect n cazul instituiilor publice.

4. Flexibilitatea. Aceste organizaii sunt considerat mai flexibile datorit mrimii lor

reduse i unui grad mai sczut de formalizare. Totodat, aceast flexibilitate permite

oferirea unor servicii mult mai adaptate nevoilor categoriei de beneficiari cu care

lucreaz organizaia n cauz.

7/26/2019 MPAS - Note Curs 2016

44/44

5. De flexibilitatea mai sus menionat, este legat i spiritul inovator. Acest potenial

inovator se observ n faptul c organizaiile non-profit pot experimenta, pot iniia

programe sau proiecte noi iar, n timp, guvernul poate prelua o parte dintre acestea.

Dezavantaje/limite ale sectorului non-profit

1. Sustenabilitate redusa pe termen lung. De obicei, organizaiile non-profit beneficiaz

de finanare pe o anumit perioad de timp. In lipsa obinerii unei noi finanri,

organizaia poate ajunge n situaia de a suspenda serviciile sau producerea de bunuri

pentru categoria de beneficiari deservit.

2. Lipsa responsabilitii formale.

3. Talia, comparativ cu problemele adresate. Organizaiile non-profit se adreseaz,

deservesc un segment ngust al populaiei att datorit mrimii lor reduse ct i

resurselor disponibile.

4. Condiionarea (rutina, inerie, suficienta de grup). O dat obinuite cu obinerea

de subvenii, o parte din organizaiile non-profit vor evita s propun proiecte care

susin idei radicale sau controversate pentru ca nu cumva s piard finanarea.

Totodat, subvenionarea guvernamental pe termen lung conduce la pierderea

spiritului inovator i super-profesionalizare. Pe de alt parte, n timp organizaiile devin

mai birocratice.

5. Discontinuitatea (fluctuaia de personal). n acest tip de organizaii se nregistreaz o

fluctuaie puternic de personal, tocmai datorit faptul c se lucreaz ntr-o proporie

destul de mare cu voluntari.