note curs mgaprovizionarii

Download Note Curs MGAprovizionarii

Post on 03-Apr-2018

224 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    1/137

    Academia de Studii Economice din Moldova

    Facultatea Business i Administrarea afacerilor

    Catedra Management

    Negru Ion

    MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

    I VNZRILOR (DESFACERII)(note de curs)

    Chiinu 2009

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    2/137

    Negru I.Note de curs Managementul aprovizionrii i vnzrilor (desfacerii)

    Aprobat la edina catedrei ManagementProcesul verbal Nr.__,din 23 iunie 2009.

    Recenzeni:Doctor habilitat n economie, profesor universitar Cotelnic A.

    Doctor n economie, confereniar universitar Portarescu S.

    Aprobat la edina comisiei metodice a facultii Business i

    Adiminstrarea Afacerilor

    Procesul verbal Nr. ___,

    Din __ __________ 2009

    2

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    3/137

    CUPRINS

    Capitolul 1. esena Managementului aprovizionrii...................................................................51.1. Definirea i elementele activitii de aprovizionare ........................................................51.2. Sarcinile managementului aprovizionrii......................................................................12

    Capitolul 2. Forme i metode de aprovizionare........................................................................152.1. Forme de aprovizionare.................................................................................................15

    2.2. Esena metodelor performante de aprovizionare (MRP, JIT, KanBan).........................19Capitolul 3. Organizarea i controlul aprovizionrii.................................................................36

    3.1. Principii generale de organizare a aprovizionrii...........................................................363.2. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare........................................373.3. Personalul specific i sistemul de relaii a compartimentului de aprovizionare............423.4. Controlul aprovizionrii ................................................................................................47

    Capitolul 4. Planificarea aprovizionrii....................................................................................524.1. Esena planificrii aprovizionrii...................................................................................524.2. Nomenclatorul de materiale baza elaborrii programelor de aprovizionare...............544.3. Elaborarea i structura programului de aprovizionare ..................................................574.4. Metode de calcul a necesarului de aprovizionat............................................................64

    Capitolul 5. Strategii de aprovizionare.....................................................................................675.1. Definirea strategiei de aprovizionare i factorii de influen.........................................675.2. Principii de elaborare a strategiilor de aprovizionare....................................................695.3. Etapele elaborrii strategiilor de aprovizionare.............................................................71

    Capitolul 6. Parteneriatul cu furnizorii.....................................................................................766.1. Definirea, tipologia i identificarea furnizorilor............................................................766.2. Alegerea furnizorilor......................................................................................................796.3. Evaluarea furnizorilor....................................................................................................816.4. Negocierea n procesele de aprovizionare, strategii i tactici de negociere...................82

    Capitolul 7. Gestiunea stocurilor..............................................................................................90

    7.1. Definirea, scopurile i factorii de influen a gestiunii stocurilor..................................907.2. Elementele i etapele gestiunii stocurilor.......................................................................937.3. Tipologia stocurilor........................................................................................................947.4. Tipuri i metode de gestiune a stocurilor.......................................................................987.5. Costuri de gestiune a stocurilor....................................................................................104

    Capitolul 8. Managementul vnzrilor (desfacerii)................................................................1078.1. Concept, obiective i activiti specifice ale managementului vnzrilor...................1078.2. Caracteristici generale ale vnzrilor de produse.........................................................1098.3. Vnzrile complexe, rolul i funciile serviciilor aferente desfacerii produselor........110

    Capitolul 9. Funcia de organizare a managementului vnzrilor ..........................................1149.1. Sisteme de organizare structural a compartimentului de vnzri...............................114

    9.2. Relaiile interne i externe ale ntreprinderii pe linie de desfacere..............................117Capitolul 10. Funcia de planificare a managementului vnzrilor........................................12110.1. Esena planificrii vnzrilor.....................................................................................12110.2. Metode de previziune a vnzrilor.............................................................................12510.3. Strategia activitii de vnzare a produciei...............................................................129

    Bibliografie.............................................................................................................................136

    3

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    4/137

    PREFA

    Lucrarea Managementul aprovizionrii i vnzrilor (desfacerii)

    prezint informaii privind bazele activitii de aprovizionare i vnzare a

    ntreprinderii, definirea rolului i importanei acestor activiti n viaaeconomic i social, precum i oferirea unor soluii pentru problemele cu care

    acestea se confrunt pentru a reui atingerea obiectivelor generale ale unitilor

    economice. Coninutul lucrrii va permite familiarizarea studenilor cu

    conceptul de aprovizionare i vnzare (desfacere) utilizat n teoria i practica

    mondial.

    n cadrul lucrrii sunt analizate diferite variante ale organizrii

    compartimentelor de aprovizionare i vnzare (desfacere) n cadrul

    ntreprinderii, precum i modalitatea de desfurare a acestor activiti, alegerea

    sistemelor de aprovizionare i a canalelor de desfacere i analiza avantajelor i

    dezavantajelor lor.

    Reieind din aceste considerente, n lucrare sunt caracterizate metodele de

    planificare a resursele materiale de baz necesare pentru desfurarea procesului

    de produciei, precum i modalitile principale de previziune i efectuare a

    vnzrilor.

    Un loc aparte le revine strategiilor de aprovizionare cu resursele necesare

    ntreprinderii i desfacere a produciei, care sunt chemate s asigure realizarea

    funciei de planificare a ntreprinderii.

    Desfurarea normal a procesului de aprovizionarea necesit o

    conlucrare permanent cu furnizorii, care trebuie identificai i evaluai periodic.

    Totodat o importana major trebuie acordat i negocierilor n procesul de

    aprovizionare, precum i strategiilor i tacticilor de negocieri.

    Costurile generate de deinerea stocurilor de materiale impune o cercetare

    minuioas a acestora i cheltuielilor pe care le suport ntreprinderea n acest

    sens. La fel este necesar cunoaterea tipurilor i metodelor de gestiune a

    stocurilor.

    4

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    5/137

    CAPITOLUL 1. ESENA MANAGEMENTULUI

    APROVIZIONRII

    1.1. Definirea i elementele activitii de aprovizionare

    Activitatea de aprovizionare a unitilor economice este una din

    principalele n cadrul ei cu care se ncepe procesul de producie i asupra creia

    se concentreaz atenia ntreprinderii i care necesit alocarea unor resurse

    financiare considerabile.

    n literatura de specialitate se ntlnesc o mulime de definiii ale

    aprovizionrii, variind de la un autor la altul, nu numai prin esena sa, dar i prin

    importana care i se acord. La nceput vom prezenta definiiile date n

    dicionare, iar apoi cele din crile de specialitate.

    Semantic, noiunea de aprovizionare semnific procurarea de resurse

    alimentare, industriale, etc.

    Un grup de savani romni n Dicionar de management: aprovizionare,

    depozitare, desfacere definesc aprovizionarea din dou puncte de vedere i ea

    reprezint:1. Aciunea prin care o persoan fizic i asigur, i procur bunurile,

    serviciile etc. necesare satisfacerii nevoilor proprii;

    2. Un proces economic complex prin care agenii economici i asigur n

    mod direct, n condiii de pia liber, resursele de materii prime, materiale,

    servicii etc. necesare pentru desfurarea nentrerupt a activitii lor, cu

    cheltuieli ct mai reduse i un profit ct mai mare..Economitii autohtoni ntr-un dicionar economic reprezint o noiune mai

    ampl ca aprovizionarea, i anume: Aprovizionarea tehnico-material form

    de procurare i repartizare a mijloacelor de producie necesare unitilor

    economice.

    n literatura de specialitate strin la fel se ntlnesc definiii ale

    aprovizionrii, care difer dup coninut. Spre exemplu, Albert J. Gasser

    definete: Aprovizionarea nu nseamn programare, cerere de livrare sau

    scrierea comenzii.Aprovizionarea cuprinde ntreaga clarificare a pieei, cererea5

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    6/137

    de oferte, evaluri, procesul de decizie, finalizarea contractului, controlul

    comenzii i raportul de livrare (dac este posibil fr reclamaii).

    nvaii Megginson L.C., Scott C.R., Megginson W. definesc

    Aprovizionarea reprezint procesul de achiziionare a bunurilor i serviciilor

    necesare firmei, n forma, cantitatea i calitatea dorite, la locul i timpul potriviti preuri acceptabile.

    Savanii americani Anderson R.L. i Dunkelberg J.S. dau urmtoarea

    definiie: Aprovizionarea identific nevoile firmei, negociaz condiiile de

    achiziie i asigur transportul bunurilor.

    Eminentul savant romn Corneliu Russu definete: Aprovizionarea

    organizaiei productive cuprinde procurarea i aducerea la timp a bunurilor deechipament i produselor intermediare de calitatea, tipurile, sorturile i

    dimensiunile necesare acesteia pentru desfurarea activitii ei de ansamblu,

    organizarea depozitrii corespunztoare a resurselor materiale i a distribuirii

    acestora n cadrul organizaiei, gestiunea raional a stocurilor de materii prime,

    materiale, combustibil i semifabricate.

    Managementul aprovizionrii reprezint activitatea prin care se asigur

    elementele materiale i tehnice necesare produciei, n volumul i structura care

    s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor

    costuri minime i ale unui profit ct mai mare

    Aprovizionarea este o parte component i indispensabil a procesului de

    producie a ntreprinderii, care asigur continuitatea acestuia prin resurse

    materiale, combustibil, energie, subansambluri, etc. pentru atingerea obiectivelor

    sale. Locul acestei activiti este prezentat n figura 1.1.

    Figura 1.1. Locul activitii de aprovizionare n procesul de producie

    6

    Procesul de producie

    Aprovizionare Fabricare Desfacere

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    7/137

    ntreprinderea este un sistem complex care include resurse umane,

    financiare, materiale, informaionale i tehnologice i fiecare dintre acestea fiind

    alctuite dintr-o varietate de elemente. La rndul su toate aceste sisteme i au

    locul lor n cadrul unitii economice. Sistemul de aprovizionare ocup unul din

    principalele locuri n ntreprindere i poate fi prezentat n felul urmtor.

    Figura 1.2. Locul sistemului de aprovizionare n cadrul unitii economice.

    Etapele procesului de aprovizionare (lanul aprovizionrii) sunt

    urmtoarele:

    1. Analiza ofertelor.

    2. Alegerea furnizorilor.

    3. Acceptarea ofertelor.

    4. Negocierile.

    5. ncheierea contractelor

    6. Procurare (achiziionare).

    7. Organizarea transportului.

    8. Recepia i stocarea mrfii.

    9. Testarea mrfii.

    7

    Subsistemul de aprovizionare

    Subsistemul de resurse umane

    Subsistemul de proiectare

    Subsistemul financiar-contabil

    Subsistemul de reparaii

    Subsistemul de conducere-aprovizionare

    Subsistemul de fabricaie

    Unitatea economic

    Intrri

    Ieiri

    Fluxuri informaionale

    Fluxurimateriale

    Fluxuri energetice

    Subsistemul de desfacere

    Produse

    finite

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    8/137

    10. Lansarea n producie (alimentarea).

    Schematic lanul de aprovizionare este prezentat n figura 1.1.

    Figura 1.3. Lanul de aprovizionare a ntreprinderii

    n practica economic se ntlnesc termeni apropiai dup coninut cu

    aprovizionarea, cum ar fi, achiziionarea (cumprarea) sau alimentarea.

    Achiziionarea, trebuie de menionat, c are un coninut mai restrns,

    reprezentnd doar o etap a procesului de aprovizionare i se caracterizeaz prin

    identificarea nevoilor, stabilirea mrimii acestora i a momentelor de satisfacere

    i este urmat de negocierea condiiilor de livrare.

    La rndul su alimentarea reprezint doar faza final a procesului de

    aprovizionare, care se desfoar n cadrul ntreprinderii i include deplasarea

    resurselor materiale din depozite la subdiviziunile de prelucrare sau consum.

    Putem spune, c Aprovizionarea reprezint procesul de asigurare a

    ntreprinderii cu resurse necesare la un pre optim, n volumul necesar i calitate

    corespunztoare, la momentul potrivit i cu servicii convenabile n scopul

    desfurrii optime a procesului de producie.

    Pentru a nelege mai bine activitatea de aprovizionare considermimportant de a arta elementele sale definitorii. Printre acestea se evideniaz

    urmtoarele:

    1. Pre optim, care nu numaidect trebuie s fie cel mai mic, deoarece

    acesta poate oferi i o calitate mai mic. Preul n procesul de aprovizionare este

    un factor important, de aceea unitatea economic l poate negocia cu furnizorii,

    n special la comenzi mari fcute frecvent.

    8

    Furnizori

    OferteUnitatea

    economicAnalizaofertelor

    Alegereafurnizorilor

    Acceptareaofertelor

    Negocierincheierea

    contractelor

    Organizareatransportului

    Recepia istocarea mrfii

    Testarea mrfiiLansarea nproducie

    Achiziionare(procurare)

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    9/137

    Exist situaii cnd nu trebuie ales furnizorul care ofer cel mai mic pre,

    i anume:

    la un pre mai ridicat se pot oferi servicii post-vnzare mai bune;

    la un pre mai ridicat se pot oferi faciliti i o calitate mai bun

    resurselor achiziionate;

    furnizorul care ofer cel mai mic pre nu ntotdeauna poate fi

    credibil;

    furnizorul care ofer cel mai mic pre poate s se afle la o distan

    mare de ntreprindere, i deci transportul devine mai costisitor,

    eliminnd avantajul preului mai sczut.

    reciprocitatea prilor n afaceri poate favoriza ali furnizori, dect

    acei care ofer preul cel mai mic.

    Vorbind despre preul optim trebuie de avut n vedere i bonificaiile de

    aprovizionare oferite de furnizori. Acestea sunt de urmtoarele patru tipuri:

    comerciale, cantitative, de numerar i sezoniere.

    Tabelul 1.1.

    Tipuri de bonificaii.Tip de bonificaie Bonificaia bazat pe:1. Comercial Poziia firmei n canalul de distribuie:

    - productor- comerciant en gros- comerciant cu amnuntul- consumator

    2. Cantitativ Mrimea comenzii3. Numerar Tipul de plat

    4. Sezonier Timp de vnzare sezonier Bonificaiile comerciale sunt stabilite pe o scar gradual n funcie de

    poziia ntreprinderii n canalul de distribuie, acestea fiind compensate pentru

    realizarea activitilor efectuate (n afar de consumator, care este destinatar,

    acel ce se aprovizioneaz).

    Exemplu de structur a acestui tip de bonificaie este prezentate n figura

    1.4.Figura 1.4. Structura bonificaiei comerciale.

    9

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    10/137

    Bonificaiile cantitative se ofer de ctre furnizori pentru ncurajarea

    acelor uniti economice ce cumpr cantiti mai mari de mrfuri. Furnizorii

    ofer un pre mai mic, deoarece costul unitar de producie la comenzi mari este

    mai mic dect la comenzi mici.

    Bonificaiile n numerarsunt oferite de ctre furnizori pentru plata rapid

    a comenzilor. Pentru a ncuraja astfel de pli furnizorii permit clienilor s

    deduc un procent din valoarea comenzilor, dac plata este efectuat n numerar

    ntr-un interval de timp bine determinat.

    Bonificaiile sezoniere se acord ntr-un anumit sezon al anului pentru

    unele produse specifice.

    2. Volumul necesar reprezint capacitatea furnizorului de livra

    cantitatea de resurse cerut de ctre beneficiar.

    Scopul principal n asigurarea unui volum necesar de resurse este rotaia

    acestora prin procurarea unor cantiti adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv

    ntreprinderea, ce se aprovizioneaz, trebuie s calculeze cantitatea economic

    de comandat, care implic urmtoarele costuri:

    a) Costul unitilor de comandat ntr-un an, ce se determin dup relaia:

    cDC = , unde:

    D cererea anual;

    c costul unitar.

    b) Costul depozitrii anuale, care se calculeaz n felul urmtor:

    CduQ

    Cd =2

    , unde:

    Q cantitatea de stoc comandat;

    Cdu costul de depozitare unitar anual.

    c) Costul de lansare a comenzii, se determin din relaia:

    S

    Q

    DCl = , unde:

    S costul lansrii pentru o singur comand.

    10

    ProductorComerciant

    en grosComerciant

    cu amnuntul ConsumatorVinde Vinde Vinde

    400 lei 550 lei 650 lei

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    11/137

    Din cele expuse mai sus reiese c costul total al volumul necesar de

    resurse reprezint suma acestor costuri:

    SQ

    DCdu

    QcDCT ++=

    2

    3. Calitatea corespunztoare presupune c resursele ce au fost

    achiziionate trebuie s corespund cel mai eficient cerinelor procesului de

    producie. Calitatea poate s fie nu cea mai bun, deoarece exist ntreprinderi

    care prefer resurse de mna a doua. Tot n acelai timp trebuie de avut n

    vedere, c n unele cazuri calitatea mai nalt dect cerinele corespunztoare

    conduc la cheltuieli nejustificate.

    4. Momentul potrivit presupune c cantitatea de resurse pentru

    beneficiar va sosi la termenul solicitat sau prevzut n contract. Aici trebuie

    evideniate dou aspecte:

    produsele solicitate de beneficiar nu trebuie s soseasc nainte de

    termenul stabilit, deoarece poate provoca suprastocuri la depozitele

    ntreprinderii i deci aceasta va suporta cheltuieli suplimentare;

    produsele solicitate de beneficiar nu trebuie s soseasc mai trziu

    de termen, deoarece poate aduce la ntreruperi n procesul de

    producie i deci la pierderi neprevzute.

    5. Servicii convenabile sunt acele care ofer avantaje cumprtorului i

    printre acestea se evideniaz urmtoarele:

    termen de garanie;

    transportare;

    credite comerciale;

    servicii post-vnzare;

    servicii de reparare, etc.

    Rolul subsistemului de aprovizionare se manifest prin evoluia aciunii

    acestuia pe urmtoarelefaze:

    a. faza de pasivitate n care activitatea de aprovizionare este apreciat ca

    fiind subordonat subsistemului de producie;

    11

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    12/137

    b. faza de autonomie n care activitatea de aprovizionare i elaboreaz

    strategii de optimizare la nivelul subsistemului propriu;

    c. faza de participare n care subsistemul de aprovizionare particip, prin

    punere la dispoziie a informaiilor, datelor i analizelor necesare, la elaborarea

    strategiilor generale de dezvoltare a ntreprinderii;d. faza de integrare n care subsistemul de aprovizionare particip efectiv la

    fundamentarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii.

    1.2. Sarcinile managementului aprovizionrii

    Ca i orice alt activitate a unitii economice, aprovizionarea este

    chemat s ndeplineasc anumite sarcini. Printre acestea menionmurmtoarele:

    Determinarea i stabilirea volumului i structurii resurselor necesare

    ntreprinderii pentru desfurarea normal a procesului de producie.

    Aceast sarcin se poate ndeplini prin studierea i culegerea informaiilor

    cu privire la necesitile de consum a unitii economice n cantitile i

    calitatea corespunztoare. Fundamentarea programelor de aprovizionare a ntreprinderii pe baza

    programelor de producie, normelor de consum, structura i nivelul

    stocurilor existente n cadrul acesteia.

    Dimensionarea consumurilor specifice de resurse n baza document6aiei

    tehnico-economice. ndeplinind aceast sarcin ntreprinderea i asigur un

    consum raional de resurse de toate tipurile i deci cu costuri de producie

    mai reduse.

    Elaborarea balanelor de materiale i energetice n baza programelor de

    fabricaie.

    Evaluarea stocurilor existenta la ntreprindere i determinarea loturilor de

    resurse necesare de comandat.

    Identificarea surselor reale i poteniale de furnizare a materiilor prime,

    resurselor materiale, energetice, combustibil, echipament tehnic,

    semifabricate, etc. necesare procesului de producie. Aceasta se poate12

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    13/137

    obine prin emiterea de cereri de ofert, cercetarea informaiilor din

    cataloage comerciale, de la bursele de mrfuri, publicitate i alte surse de

    informare.

    Alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale i

    echipamentelor tehnice necesare procesului de producie care au cele maibune caracteristici i la un pre convenabil.

    Alegerea furnizorilor care ofer cele mai avantajoase condiii de livrare,

    calitate nalt a resurselor de toate tipurile, transportate, pre, canale de

    distribuie, . a.

    Elaborarea strategiilor de procurare a resurselor i echipamentelor necesare

    ntreprinderii. Aceasta se realizeaz prin studiul furnizorilor de pe piaaintern i extern.

    Testarea credibilitii furnizorilor selectai n scopul evidenierii garaniilor

    de care se bucur, seriozitii n afaceri, responsabilitii n respectarea

    obligaiilor asumate i a solvabilitii.

    Negocierea i concretizarea relaiilor cu furnizorii n ceea ce privete

    condiiile de livrare, relaiile de vnzarea-cumprare, ncheiereacontractelor comerciale.

    Urmrirea i controlul ndeplinirii contractelor de aprovizionare pe tipuri de

    resurse i pe furnizori.

    Analiza periodic a stadiului asigurrii bazei materiale i tehnice, a

    realizrii programelor operative i a planurilor de aprovizionare, a

    contractelor economice pe total i distinct pe furnizorii principali laresursele vitale, de importan strategic, etc.

    Asigurarea condiiilor normale de recepie a materiilor prime, materialelor,

    semifabricatelor, pieselor de schimb, echipamentului tehnic, combustibil,

    etc. Pentru aceasta ntreprinderea trebuie s dispun de spaii speciale de

    recepie; s formeze comisii de specialiti pentru recepia resurselor i s

    asigure controlul calitii a acestor mrfuri.

    13

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    14/137

    Organizarea eficient a depozitrii resurselor recepionate. Aceast sarcin

    se realizeaz prin efectuarea evidenei intrrilor de resurse, asigurarea cu

    spaii pentru depozite, efectuarea operaiilor de dezasamblare (cnd este

    necesar), aranjarea resurselor n depozite sau magazii, etc.

    Organizarea circulaiei raionale a resurselor materiale n cadrul unitiieconomice (secii, sectoare, ateliere) n baza programului de producie

    planificat.

    Asigurarea controlului evoluiei stocurilor efective din cadrul ntreprinderii.

    Aceast sarcin se poate realiza prin evitarea suprastocrilor sau lipsa

    resurselor n stocuri.

    Supravegherea folosirii materiilor prime, materialelor, pieselor,subansamblelor, utilajului, energiei, combustibilului conform destinaiilor

    de consum. Obiectivul n acest caz este de a preveni supraconsumurile sau

    risipa de resurse, nerespectarea procesului tehnologic sau folosirea

    iraional a resurselor disponibile.

    Implementarea unui sistem informatic i crearea bazelor de date pentru

    gestionarea informaiei referitor la evidena resurselor materiale din cadrulntreprinderii.

    Selectarea i angajarea specialitilor calificai n domeniul aprovizionrii;

    perfecionarea sau recalificarea lor conform cerinelor i dup anumite

    programe de instruire.

    Conlucrarea cu organizaiile naionale i internaionale n domeniul

    aprovizionrii. n Republica Moldova astfel de organizaie este AsociaiaMoldoveneasc de Aprovizionare (A.M.A.).

    14

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    15/137

    CAPITOLUL 2. FORME I METODE DEAPROVIZIONARE

    2.1. Forme de aprovizionare

    n activitatea practic a agenilor economici se ntlnesc dou forme de

    aprovizionare: direct i indirect.

    Aprovizionarea direct de la furnizor (productor) presupune c n mod

    direct se negociaz i se formalizeaz relaiile de parteneriat, se efectueaz

    plile, respectiv are loc transferul resurselor materiale de la productor la

    consumator (figura 2.1.).

    Figura 2.1. Aprovizionarea direct de la furnizor

    Avantajele pe care le ofer aceast form de aprovizionare sunt:

    cunoaterea de ctre furnizor a nevoilor ntreprinderii (consumator), i

    respectiv a posibilitilor de producere a furnizorului (productor);

    posibilitatea unei adaptri mai bune a ofertei la cerinele consumatorului, mai

    ales n ceea ce privete caracteristicile produselor;

    posibilitatea de a valorifica anumite oportuniti, oferite de ctre furnizor n

    cazul cnd consumatorul ndeplinete cerinele impuse de ctre acesta;

    posibilitatea mbuntirii relaiilor furnizor-consumator prin contractele

    directe care au loc;

    posibilitatea evitrii unor riscuri i sporirea ncrederii n furnizori din partea

    consumatorilor.

    Forma de aprovizionare indirect presupune conlucrarea cu intermediarii

    de pe piaa resurselor materiale necesare consumatorului. Avnd n vedere, c

    prin cantitile mari comandate de ctre intermediari se pot obine anumite

    oportuniti din partea productorilor, de multe ori se obin resursele la un cost

    de aprovizionare mai redus dect n cazul aprovizionrii directe. Astfel pot fi

    15

    Furnizor(productor)

    Unitateaeconomic

    (consumator)

    Contractare

    Livrare

    Plat

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    16/137

    obinute reduceri (rabaturi) de pre, reduceri de plat (escompt), reducerea

    cheltuielilor de transport-asigurarea pe unitate de produs, etc.

    Aprovizionarea indirect n funcie de implicarea intermediarului poate s

    fie prin:

    tranzit organizat, cnd intermediarul particip numai la concretizarearelaiilor de aprovizionare n formule juridice: contracte, convenii etc.,

    celelalte activiti (de plat i transfer a resurselor), realizndu-se direct

    productor consumator;

    tranzit achitat, care presupune ca i plata i facturilor s se fac prin

    intermediar;

    depozitele intermediarului, care practic nseamn aprovizionarea prinangrosist i presupune ca pentru consumator intermediarul s devin

    furnizor. n acest caz toate activitile: de concretizare juridic, de transfer

    a resurselor i de plat se fac prin intermediar, de cele mai multe ori

    relaia productor-consumator, din punct de vedere formal, neexistnd;

    garantat, atunci cnd intermediarul preia integral sau parial procesul de

    aprovizionare a structurii de resurse necesare unuia sau mai multorconsumatori din raza proprie de aciune, pentru o anumit perioad de

    gestiune.

    n mod general schema procesului de aprovizionare indirect este

    prezentat n figura 2.2.

    Figura 2.2. Aprovizionarea indirect

    Principalele avantaje pe care le ofer forma de aprovizionare indirect

    sunt:

    creterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de

    amplasare a intermediarului n apropierea consumatorului;

    preluarea efecturii unor operaii de pregtire a resurselor n vederea

    utilizrii de ctre intermediar i care n general necesit tehnologii mai puin16

    Productor ProductorIntermediar Consumator

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    17/137

    performante, mai ales, n condiiile unor serii de fabricaie reduse, i pe aceast

    baz obinerea unor costuri la nivelul produsului finit la consumator mai

    reduse;

    minimizarea stocurilor de producie prin creterea gradului de siguran

    a aprovizionrilor, prin reducerea timpurilor economici de stocare sau prinpreluarea unor funcii ale stocului de ctre intermediar);

    prin nivelul cantitilor cumprate de la productor de ctre intermediar

    se asigur pentru aceasta anumite oportuniti: creterea loturilor de fabricaie i,

    deci, reducerea costurilor, reducerea riscului desfacerii produciei, posibilitatea

    folosirii tehnologiilor avansate prin care s se asigure o calitate ridicat i

    randamente superioare etc., i, deci, productorul va fi dispus s ofere, la rndullui, anumite avantaje cum ar fi reducerile de pre, prioriti n aprovizionare, etc.

    avantaje care pot fi transferate i consumatorului chiar n condiiile perceperii

    comisionului de ctre intermediar.

    Identificarea oportunitilor fiecrei forme de aprovizionare, direct sau

    indirect, trebuie s se bazeze i pe coninutul activitilor care se desfoar i

    care vor fi diferite de la o form de aprovizionare la alte, sau chiar n cazulaceleai forme, dac se au n vedere variantele de organizare.

    Stabilirea formei de organizare a aprovizionrii este specific pentru

    fiecare ntreprindere, i poate fi fcut n funcie de:

    modul de concretizare a relaiilor din punct de vedere juridic: contract,

    convenie, comand etc.;

    modul de transport i de transfer a resurselor de la productor laconsumator;

    modul de achitare a contravalorii resurselor.

    Caracteristicile formelor de aprovizionare sunt prezentate n tabelul 2.1.

    17

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    18/137

    Tabelul 2.1. Caracteristicile formelor de aprovizionareFORMA DE

    APROVIZIONAREOrganizarea-concretizarea

    relaiilor de vnzare-cumprare

    Livrarearesurselor

    Achitarearesurselor

    Cheltuieli antrenate Observaii

    DIRECT Direct consumator-productor Direct Direct Costul valorii necesarului deaprovizionat la pre productor +cheltuieli de transport-aprovizionare

    Se preteaz marilor consumatori, fiind eficient pentru cantitmari i foarte mari (vagonabile), oferind preuri avantajoaserabaturi comerciale sau bonificaii, cheltuieli mai mici de transpor

    APROVIZIONAREA INDIRECT

    TRANZIT

    ORGANIZAT

    Prin intermediar comercial, care arerol activ n faza precontractual icontractual, facultativ poateinterveni n supravegherea realizriicontractului ncheiat.

    Direct Direct Costul valorii necesarului deaprovizionat la pre productor +cheltuieli de transport + comisionprocentual din valoarea afacerii (deregul max.3%) nlesnite

    Dezavantaje- de suprafa;- creterea cheltuielilor de aprovizionare ale consumatorilor

    ciclului de realizare a proceselor de vnzare-cumprare.Avantaje

    - scurteaz durata de realizare a contactelor productor-consuproduse (n special cele de import);- nlesnete munca productorilor i consumatorilor n legturpieei, asigurnd reducerea efortului acestora de ptrundere pe pia- nlesnirea negocierilor, prin mai buna cunoatere a caracteristide furnizare;- impulsionarea realizrii contractelor ncheiate.

    TRANZIT ACHITAT

    Prin intermediari comerciali care aurol activ att n fazaprecontractual ct i n ceapostcontractual, fiind directcointeresai n ndeplinireaobligaiilor de ctre pri

    Direct Prinintermediaricomerciali

    Costul valorii necesarului deaprovizionat la pre productor 1 +cheltuieli de transport + comisionprocentual (de max. 5 %) dinvaloarea contractului

    DIN DEPOZITELEINTERMEDIARULUI

    Prin intermediar comercial Prinintermediarcomercial

    Prinintermediarcomercial

    Costul valorii necesarului deaprovizionat la pre angrosist (preproductor + cot de adaus comercialdifereniat pe categorii de produse icantitate) + cheltuieli de transport

    Se preteaz micilor consumatori pentru produse n cantiti mipermit aprovizionarea direct de la productor.Avanta

    - creterea gradului de certitudine n aprovizionarea micilor consu- reducerea stocurilor la consumatori i implicit reducerea

    financiare;- reducerea de ctre productori din sarcini ale clienilor nesemreali i implicit reducerea efortului de desfacere i promovarea

    produselor noi pe pia

    GARANTATA

    Prin intermediar comercial,intermediarul preia integral sauparial procesul de aprovizionare astructurii de resurse necesare unuiasau mai multor consumatori din razaproprie de aciune, pentru oanumitperioad de gestiune.

    Prinintermediarcomercial

    Prinintermediarcomercial

    Costul valorii necesarul: deaprovizionat la pre angrosist +cheltuieli de transport

    Avantaje- reducerea cheltuielilor de transport pe consumator prin elaboptime de distribuie;

    - reducerea stocurilor de resurse la consumator priservirii lor la intervale scurte de timp din depozitele angimplicaiile aferente;- reducerea funciilor managementului consumatorilor deaprovizionare i orientarea acestuia ctre producie , i desfacere;- creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant.

    18

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    19/137

    2.2. Esena metodelor performante de aprovizionare (MRP, JIT,KanBan)

    Pentru specialitii din domeniul aprovizionrii, care trebuie s asigure

    consumul productiv al resurselor i crearea condiiilor pentru continuitatea

    procesului de producie sunt anumite calcule de eficien, care mbin ritmul i

    structura resurselor necesare alimentrii produciei cu cheltuieli atrase de o

    asemenea activitate, este evident cunoaterea metodelor de aprovizionare.

    Alegerea unei metode de aprovizionare este o opiune obiectiv, dar i

    subiectiv, n dependen de existena anumitor condiii i de scopurile urmrite.

    Din aceast cauz fiecare ntreprindere utilizeaz metode de aprovizionare cele

    mai adecvate specificului propriu.

    n teoria i practica economic se cunosc mai multe metode i sisteme de

    aprovizionare utilizate n cadrul ntreprinderilor, dar cele ce au o rspndire mai

    larg sunt sistemul de aprovizionare programat i dinamic.

    ns ntre sistemele de aprovizionare care prezint interes practic deosebit

    sunt planificarea cererilor de materiale (metoda MRP), metoda Exact la timp

    (J.I.T.) i subsistemul KANBAN. Asupra acestor metode ne vom referi ncontinuare.

    Metoda MRP (Planificare cererilor de Materiale Manufacturing ResoursePlanning)

    Metoda tipic japonez folosit ndeosebi n cadrul firmelor cu producie

    finit complex, MRP a fost reluat i aplicat n SUA, cunoscnd n

    dezvoltarea sa cteva etape, reprezentnd totodat i variantele acestui sistem de

    aprovizionare:

    1. Anii 60-70 planificarea cererilor de materiale n baza datelor despre

    rezervele la depozit i nomenclatorul de fabricaie a ntreprinderii. Aceasta este

    varianta - MRP-0.

    2. Anii 70-80 planificarea necesarului de materiale dup principiul

    ciclului nchis, incluznd ntocmirea programului de producie i controlul

    realizrii lui la nivel de secii - MRP-1.

    19

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    20/137

    3. Sfritul anilor 80 planificarea necesarului de materiale n baza

    datelor primite de la furnizori, implicat n gestiunea de ansamblu a planului

    industrial i comercial al ntreprinderii sau n urmrirea fabricaiei - MRP-2.

    4. Anii 90 planificarea necesarului de resurse i necesitilor de

    distribuie la nivel de ntreprindere, recomandat ndeosebi pentru gestionarea petermen scurt a unitii economice, incluznd conceptele de termen just ale

    metodei japoneze Single Minute Exchange Die - MRP-3.

    Indiferent de varianta n care se prezint, esena metodei este separarea

    necesarului de producie al ntreprinderii n necesar independent de activitatea

    intern a acesteia (nivelul produciei finite cerut pe pia, cantitatea de piese de

    schimb etc.) i n necesar dependent de activitatea intern a unitii economice,calculat pe baza necesarului independent pornindu-se de la descompunerea pe

    elemente componente a produselor finite (necesarului de materii prime,

    materiale, piese, subansamble, semifabricate etc.).

    Esena conceptului MRP const n sesizarea diferenelor ce trebuie s

    existe ntre cele dou tipuri de necesar dependent i independent, n sensul c

    necesarul independent este greu de stabilit prin msuri previzionale, iar

    necesarul dependent poate i trebuie s fie stabilit pe baza unor calcule analitice.

    ntre variantele prezentate anterior, MRP-II se poate aplica cu succes att

    pentru producia cu termen lung de execuie, ct i pentru cea cu termen scurt.

    Ea poate fi considerat i ca o metod de simulare a managementului produciei

    industriale conceput n funcie de rspunsurile ce vor fi primite la urmtoarele

    ntrebri: este suficient capacitatea de producie? Care comand este n

    ntrziere? Care pot fi consecinele ntrzierii unei comenzi? Ce se ntmpl n

    situaia unei comenzi urgente? - i care permite astfel, un limbaj comun al

    tuturor verigilor organizatorice i al angajailor ntreprinderii.

    Metoda MRP-II conine descrierea a 16 grupe de funcii sistemice, care

    sunt urmtoarele:

    1. Planificarea vnzrilor i produciei (Sales and Operation Planning).

    2. Gestionarea cererii (Demand Management).

    3. ntocmirea planului de producie (Master Production Scheduling).

    20

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    21/137

    4. Planificarea cererilor de materiale (Material Requirement Planning).

    5. Specificarea materialelor (Bill of Materials).

    6. Gestionarea depozitelor (Inventory Transaction Subsystem).

    7. Furnizrile planificate (Scheduled Receipts Subsystem).

    8. Gestiunea la nivelul seciei de producie (Shop Flow Control).9. Planificarea capacitilor de producie (Capacity Requirement

    Planning).

    10.Controlul intrri / ieiri (Input / output Control).

    11.Aprovizionarea tehnico-material (Purchaising).

    12.Planificarea distribuirii resurselor (Distribution Resourse Planning).

    13.Planificarea i controlul operaiunilor de producie (Tooling planningand Control).

    14.Gestionarea finanelor (Financial Planning).

    15.Modelarea (Simulation).

    16.Msurarea performanelor (Performance Measurement).

    MRP-II este o metod bazat pe bucle de retro-aciune, este deci un

    sistem de pilotaj buclat, n care deciziile i aciunile sunt controlate n aval, cu

    posibilitatea de a le modifica atunci cnd apar unele incompatibiliti (figura

    2.3).

    21

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    22/137

    Figura 2.3. MRP-II sistem de pilotaj buclat

    Planul industrial i comercial este conceput pentru a stabili prioritile

    ntreprinderii aferente perioadei viitoare i se ntocmete pe familii de produse

    avnd n vedere trei elemente: nivelul cererii pe pia, nivelul stocurilor extinse,

    nivelul cerut pentru viitoarele stocuri, pe o perioad variabil n funcie de tipul

    produciei (ntre 1 i 5 ani).

    n final planul se concentreaz n stabilirea nivelului previzional al

    produciei obinut nsumnd mrimea cererii previzionate cu mrimea stocurilor

    i scznd mrimea stocurilor existente.

    Programul director de producie este de fapt un instrument de dialog

    realist ntre activitatea comercial i cea de producie a ntreprinderii, fiind o

    detaliere n practic a producie, previzionate prin plan, pe luni, i pe sptmni.

    Planul industrial i comercial

    Program director, realist de producie

    Calculul global de ncrcare

    Calculul necesarului dependent

    Calcululdetaliatdencrcare

    Este realizabil programul director?

    Controlul gradului de ncrcare nexecuii

    Controlul de execuie cu prioritate

    Dac exist imposibilitatea de a fi realizat

    B1

    Nu

    Da

    B2

    B3

    22

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    23/137

    Pentru a se verifica dac producia previzionat prin plan este n

    concordan cu capacitatea de producie a unitii economice, sunt necesare

    calcule globale de ncrcare, care arat dac exist pericolul imediat sau mai

    ndeprtat cu prevederile din planul industrial i comercial, i respectiv cele din

    programul director de producie s nu poat fi realizate de firm, deciziile - naceast privin - fiind luate la nivel macro.

    n continuare se calculeaz necesarul dependent n funcie de producia

    precizat n programul director de producie, pentru a satisface astfel necesarul

    independent al ntreprinderii.

    Deci, calculul global de ncrcare elimin n mare parte problematica

    gradului de ncrcare a posturilor de execuie, este necesar un calcul detaliat dencrcare pe fiecare post de execuie pentru a se elimina eventualele locuri

    nguste. Acest calcul const n analiza separat a situaiei fiecrui post de

    execuie stabilindu-se dac necesarul calculat nu depete capacitatea

    respectivului post, fapt ce ar conduce la apariia irurilor de ateptare a reperelor

    n vederea prelucrrii lor la respectivul post de execuie.

    Urmrirea i controlul fluxului tehnologic i respectiv a gradului de

    ncrcare a fiecrui post de execuie conduce la luarea unei decizii dac

    programul director de producie este realizabil sau nu. n cazul unui rspuns

    negativ, procedura se reia stabilindu-se eventual dac exist imposibilitatea de a

    fi realizat. Dac rspunsul este afirmativ, atunci se trece la controlul gradului de

    ncrcare a posturilor de execuie mai importante. n continuare se procedeaz la

    controlul de execuie cu prioritate, ocazie cu care se compar dac ordinea

    sosirii reperului pentru prelucrare la un post de execuie este concordat cu cea

    stabilit conform MRP-II. Dac nu, atunci este necesar reordonanarea

    produciei ce se execut n ntreprindere.

    Aceast metod, este un sistem buclat care permite reglarea activitii

    unitii economice. Se deosebesc conform schemei din figura 3 urmtoarele

    bucle de reglare: bucla B1, care evideniaz eventualele imposibiliti de

    realizare a programului director de producie; bucla B2 evideniaz diferenierile

    ntre controlul detaliat de ncrcare i controlul gradului de ncrcare n execuie;

    23

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    24/137

    bucla B3 apare ntre calculul necesarului dependent i controlul de execuie cu

    prioritate. Toate cele trei bucle sunt importante pentru implementarea n practic

    a metodei, permind: introducerea n calcul a datelor din practic, reglarea

    sistemului pe baza datelor introduse din practic, punerea de acord a capacitilor

    de producie, ale punctelor de execuie cu cerinele pieei.Aceast metod este aplicat cu eficien sporit n condiiile unei

    producii n mas sau de serie.

    Avantajele pe care le ofer folosirea metodei MRP-II sunt urmtoarele:

    Obinerea informaiei operative despre rezultatele activitii

    operative a ntreprinderii, att la general, ct i detalizarea pe comenzi aparte,

    tipuri de resurse, ndeplinirea planurilor. Planificarea strategic, operativ i detaliat cu posibiliti de a

    introduce modificri n datele iniiale n baza informaiei operative.

    Rezolvarea problemelor legate de optimizarea fluxurilor de

    producie i de materiale.

    Reducerea cantitativ a resurselor materiale la depozitele unitii

    economice. Planificarea i controlul ciclului de producie cu posibiliti de

    influen asupra lui n scopul atingerii eficienei optimale n folosirea

    capacitilor de producie, a tuturor tipurilor de resurse i satisfacerea

    necesitilor consumatorilor.

    Identific locurile nguste n cadrul unitilor de producie.

    Automatizarea lucrului seciei de aprovizionare cu controlul deplin

    al achitrilor, recepia resurselor i ndeplinirea obligaiunilor contractuale.

    Reflectarea financiar a activitii ntreprinderii n ntregime.

    Reducerea considerabil a cheltuielilor neproductive.

    Justificarea investiiilor n tehnologiile informaionale.

    Posibilitatea implementrii sistemului (MRP-II) pe etape, lund n

    consideraie politica investiional a ntreprinderii.

    24

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    25/137

    Figura 2.4.Schema funcional a sistemului MRP

    Principalele etape ale metodei MRP sunt urmtoarele:

    1. Nomenclatura. Descompune produsul care urmeaz a fi fabricat n

    subansamble, piese i materii prime, cu numrul de uniti de fiecare parte

    component necesar fabricrii unei uniti de produs.

    2. Planul industrial i comercial (PIC). Este o planificare a cererii viitoare

    pe o perioad lung sau mijlocie. Se efectueaz previziuni comerciale asuprafamiliilor de articole vndute cu scopul de a stabili un plan director de producie.

    PIC este un plan agregat, de exemplu, - pentru 300 produse n ianuarie, 400 n

    februarie, 500 n martie. Pentru a realiza produse cu caracteristici individuale

    trebuie de transformat PIC n cantiti specifice pentru fiecare tip de produs, iar

    apoi de calculat necesarul de material, de efectuat achiziii.

    3. Programul Director de Producie (PDP) este rezultatul dezagregriiplanului industrial i comercial. PDP se efectueaz pe termen scurt. PDP tinde s

    Planul industrial i comercial.

    Programul Director de Producie (PDP).

    Calcularea necesitilor reale.

    Calcularea arjei.

    Este PDP

    realizabil?

    Planul de lansare. Lansarea.

    Ordonane. Urmrirea i controlul execuiei.

    Da

    Nu

    25

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    26/137

    organizeze n condiiile cele mai bune mijloacele de producie i s administreze

    orele suplimentare pentru a face fa cererii i a atinge nivelul de stoc dorit

    pentru fiecare perioad i minimiznd costurile. Programul director este

    producia necesar de realizat pe perioad conform calculelor planului director.

    n cazul fabricrii unui singur produs, de obicei se unesc PIC i PDP i seprocedeaz la o optimizare direct a PIC (dup costul orelor suplimentare,

    stocuri etc.)

    4. Comenzi ferme. Ele sosesc pe msur ce timpul trece i pot aprea

    divergene considerabile a previziunilor (PIC-PDP).

    5. Calculul necesitilor. Comenzile ferme devin nevoi brute. n funcie

    de mrimea stocurilor, de materiile prime m producie, de regulile deaprovizionare i de lansare, se calcul nevoile nete.

    6. Gama de fabricare reprezint un document emis de ctre serviciul de

    industrializare, care indic pentru un produs lista logic de operaii, maini i

    utilaje care vor fi utilizate i timpul normat pentru efectuarea operaiilor.

    7. Ordonanarea. Fiind cunoscute nevoile nete i gamele, se purcede ia

    jalonare, apoi ia ordonanare. n funcie de ncrctur i de mrimea loturilor,

    se estimeaz timpul de ateptare i de transfer. Capacitatea de producie, timpul-

    tampon i regulile de administrare n vigoare definitiveaz ordonanarea

    produciei.

    Tabelul 2.2.Comparaiile ntre MRP i sistemul bazat pe comenzi

    Elemente MRP Sistemul pe comenziFilozofia Satisfacerea cerinelor (necesitilor) Rennoirea comenzilor, rencrcarea

    poten ialuluiObiective Satisfacerea nevoilor prin fabricaie Satisfacerea dorinelor clienilor

    Cererea Dependen Independena (relativ)

    Modelul cererii Oscilant dar previzibil Intmpltoare

    Planificarea iprogramarea

    Bazat pe programul master Bazat pe cerere trecut

    Mrimea lotului defabricaie

    Discret Economic (EOQ)

    Tipul inventarului Munc n procesare,

    Produse finite

    Materii prime,

    Semifabricate,Piese de schimb

    Tipul controlului Controlul tuturor articolelor Controlul preferenial ABC

    26

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    27/137

    De altfel se apreciaz c folosirea metodei MRP este o prim etap n

    trecerea la sisteme integrate de organizare a produciei de tip J.I.T.

    Metoda Just In Time

    Metoda Exact la Timp ( Just In Time - J. I. T.) a rezultat din mediuljaponez din cauza lipsei de resurse naturale i a spaiului. Trebuie de menionat

    faptul c aceast metod nu este nou i este aplicat cu succes n statele

    dezvoltate. nc n anul 1914 J. I. T. era folosit la uzinele Ford din Highland

    Park. n fiecare diminea aici se descrcau 100 de vagoane de materii prime i

    materiale care intrau n procesul de producie, iar la sfritul zilei automobilele

    fabricate erau ncrcate n aceleai vagoane.Esena metodei J. I. T. const n reducerea volumului de munc inclus n

    stocurile de materii prime, materiale, semifabricate, piese, subansamble i deci

    reducerea costurilor aferente acestor stocuri indiferent de volumul de producie.

    Modul ideal de funcionare a metodei J. I. T. const n faptul c

    ntreprinderea trebuie s se aprovizioneze ct mai des i s dein stocuri doar

    pentru realizarea produciei solicitate pe pia, fr a miza c se vor gsi

    cumprtori, iar pn atunci materialele sau producia finit s fie stocate.

    Principiul de baz al metodei J. I. T. const n organizarea procesului de

    producie i funcionarea ct mai aproape de situaia ideal, adic cu stocuri la

    nivel zero sau cu stocuri nu mai mari de o zi.

    Metoda Just In Time este o metod de aprovizionare a unitii economice,

    care asigur o legtur strns ntre ritmul i momentul livrrii de ctre furnizori

    a mrfurilor cu cele a primirii acestor resurse de ctre beneficiar. Aceast

    metod se implic serios n organizarea produciei ambilor parteneri, astfel nct

    ritmurile livrrilor de la furnizori s se coreleze cu ritmurile de primire i

    consum a ntreprinderii beneficiare.

    Introducerea metodei J. I. T. necesit schimbri eseniale n planificarea

    produciei, ct i n procesul de producie propriu-zis. n cazul aplicrii acestei

    metode sunt absolut necesare sincronizarea i corelarea procesului de producie

    n vederea fabricrii pieselor i subansamblelor atunci cnd trebuie i ct trebuie.

    27

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    28/137

    Pentru aceasta nu este nevoie de un sistem automat sofisticat de prelucrare a

    informaiei.

    Aplicarea metodei Just In Time se face n dou direcii: n cadrul unitii

    economice i n relaiile cu furnizorii, necesitnd timp pentru concretizarea

    tuturor detaliilor i pentru pregtirea personalului implicat. Trebuie de menionatfaptul, c primul pas se face n cadrul ntreprinderii i apoi trebuie abordai

    furnizorii. Unul din avantajele implementrii metodei J. I. T. n cadrul unitii

    economice const n stabilirea mecanismelor necesare i acumularea experienei,

    care poate fi folosit apoi n ndrumarea furnizorilor.

    Metoda J. I. T. se bazeaz pe principiul, c secia de montaj din cadrul

    ntreprinderii d ordine de aprovizionare cu materiale, piese i subansambleseciilor anterioare (celor de producie), evitnd astfel ateptrile sau

    ntreruperile n procesul de producie. Deci fiecare pies este produs doar

    pentru a satisface o cerere care vine de la urmtorul loc de munc. Aceast

    form de organizare a procesului de producie presupune gruparea operaiilor

    similare, n scopul minimizrii timpilor de ateptare.

    Deci punctul de unde ncepe implementarea metodei Just In Time este

    secia de montaj a unitii economice. Aceasta se poate obine prin raionalizarea

    programului de producie, prin nlturarea stocurilor intermediare de

    semifabricate dintre seciile de producie i a stocurilor de produse finite,

    producndu-se i livrndu-se produsele doar la cererea unui cumprtor.

    Deoarece fiecare pies sau subansamblu se fabric n cantiti strict

    necesare i fr stocuri intermediare, este nevoie de a nltura defeciunile

    acestora pentru a nu aduce la stoparea procesului de producie. Pe lng aceasta

    n timpul implementrii metodei J. I. T. n cadrul ntreprinderii trebuie s fie

    asigurat o calitate perfect a pieselor produse n cadrul acesteia.

    Dup cum am menionat anterior, a doua direcie de implementare a

    metodei Just In Time o constituie relaiile cu furnizorii. n acest context unitatea

    economic ce se aprovizioneaz trebuie s conving furnizorii s livreze produse

    calitative, n loturi mic i zilnic. Comenzile sunt lansate dup ce secia de montaj

    a ntreprinderii a nceput realizarea produsului finit. Livrrile trebuie fcute din

    28

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    29/137

    or n or sau din dou n dou ore, astfel furnizorii avnd adesea mai puin de

    opt ore pentru a rspunde la cererile beneficiarilor.

    Pentru asigurarea condiiilor menionate mai sus unitatea economic

    trebuie s ncheie cu furnizorii contracte de aprovizionare pe termen lung.

    Aceasta se poate obine prin oferirea unui pre mai mare dect cel mediu pepia.

    n alegerea furnizorilor ntreprinderea trebuie s se conduc de

    urmtoarea regul: mai nti se aleg furnizori care livreaz cantiti mari de

    materiale, piese, subansambluri, piese i care ocup mult spaiu, apoi cei care

    aprovizioneaz unitatea economic cu produse de valoare mare i sunt situai la

    deprtare. n cazul cnd furnizorii nu se pot adapta la procesul de producie antreprinderii beneficiare i livra materii prime, materiale, piese, semifabricate,

    etc. zilnic se poate recurge la aprovizionri sptmnale sau lunare.

    Trebuie de menionat, c implementarea metodei Just In Time necesit i

    un lucru enorm n alte domenii la care ne vom referi n continuare.

    n primul rnd, unitatea economic trebuie s aib o echip managerial

    bine pregtit, care s poat asigura calitatea mrfurilor recepionate, s

    cunoasc toate detaliile procesului de producie, s poat rezolva problemele ce

    apar n procesul implementrii i funcionrii metodei J. I. T., s conlucreze cu

    personalul i s intervin cu soluii propuneri noi.

    n al doilea rnd, n procesul implementrii metodei Just In Time

    ntreprinderea trebuie s foloseasc tehnica de calcul modern pentru

    conducerea i operarea sistemului de producie. Pentru nceput se pot folosi

    monitoare i terminale unite la un computer central i sisteme de transmitere a

    informaiei care s fie acionate doar cnd s-au acumulat anumite cantiti de

    piese sau subansambluri.

    n al treilea rnd, unitatea economic trebuie s dispun de un personal

    bine pregtii pentru implementarea i utilizarea metodei J. I. T. Aceasta se

    realizeaz prin pregtirea resurselor umane de la toate nivelurile prin intermediul

    unor cursuri, seminarii, vizite la alte ntreprinderi care au implementat i

    folosesc cu succes aceast metod.

    29

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    30/137

    n fine, metoda J. I. T. trebuie perfecionat prin reducerea continu a

    stocurilor, reducerea eforturilor de deplasare a materialelor, pieselor i

    subansamblurilor, mbuntirea fluxurilor informaionale, conlucrarea mai

    eficient cu furnizorii, etc.

    Caracteristic pentru metoda Just In Time este faptul c ea poate fi utilizatpentru orice tip de producie (n unicate, n serie, n mas), dar trebuie de inut

    cont de specificul fiecrei ntreprinderi n parte.

    Spre exemplu, n industria constructoare de maini metoda J. I. T. este

    utilizat cu succes. Aici exist o producie n serie, care depinde de muli

    furnizori i funcioneaz cu stocuri mari. Aceasta este caracteristic

    ntreprinderilor care produc autoturisme, camioane, maini agricole, mainiunelte, etc. Metoda Just In Time a fost implementat cu succes la ntreprinderile

    Toyta, Honda (Japonia), Ford (S.U.A.), unde s-a nceput cu fabricile ce realizau

    autoturisme, tractoare, autocamioane i s-a extins i la alte tipuri de fabricaie

    specifice construciilor de maini.

    Pentru producia n unicate metoda J. I. T. se poate implementa n dou

    etape. La prima etap procesul de aprovizionare rmne neschimbat i s depun

    eforturi pentru reducerea ciclului de producie i reducerea volumului produciei

    neterminate. La etapa a doua se ncepe colaborarea cu furnizorii pentru

    coordonarea i sincronizarea livrrilor n funcie de programul de producie al

    ntreprinderii.

    Pentru producia mainilor i aparatelor complexe metoda Just IN Time se

    implementeaz fr dificulti, deoarece aceasta are un caracter de montaj din

    sute de piese i subansambluri primite de la furnizori. n acest caz furnizorii

    trebuie s separe comenzile repetate de cele unice i s dezvolte metode de

    producie speciale pentru comenzile repetitive.

    n fine, am vrea s menionm avantajele pe care le ofer utilizarea

    metodei de aprovizionare Just In Time, i anume:

    reducerea stocurilor din cadrul unitii economice aproape de zero;

    evitarea imobilizrii de fonduri bneti mari;

    diminuarea timpului de conducere;30

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    31/137

    creterea calitii produciei;

    realizarea unei producii n flux continuu.

    Subsistemul KANBAN

    n confruntarea cu managerii europeni i de peste Ocean, japonezii au pus

    la punct o serie de metode care le-au adus realizri deosebite ntre care metoda

    KANBAN (etichetelor) ocup un loc important. Metoda a fost pus n aplicare

    cu bune rezultate, de foarte muli ani de firma Toyota Motor Company.

    Descrierea metodei. Metoda KANBAN presupune existena unei

    producii industriale realizate pe posturi de lucru, plasate unele lng celelalte

    pe fluxul tehnologic n sensul acelor de ceasornic. Reperul este preluat

    succesiv, trecnd de la un post de lucru la altul, de la stnga la dreapta. Paralelcu fluxul tehnologic se creeaz un flux al circulaiei informaiilor n sens invers

    procesului tehnologic, denumit Fluxul KANBAN-uri (figura 2.5).

    Figura 2.5. Fluxuri CANBAN

    Condiia esenial a aplicrii acestei metode este c postul de lucru i

    condiioneaz volumul de producie ce va fi uzinat la postul de lucru i-1 i are

    producia condiionat la rndul su de postul de lucru i+1. Adic postul delucru "i" comand ce i ct va produce postul de lucru i+1, dar are la rndul

    lui producia comandat - ce i ct - de ctre postul de lucru i-1 .a.m.d.

    Reperele circul de la un post de lucru la altul aezate n containere, fapt

    ce conduce la urtoarea situaie: postul de lucru i primete de la i-1 un

    container cu repere n care se gsete o etichet KANBAN, pe care o ridic i o

    returneaz postul de lucru i-1, etichet ce reprezint pentru acesta o dispoziiede uzinare (de producie) a unui container de repere, dat de ctre postul de

    Postul delucru i-1

    Postul delucru i

    Postul delucru i+1

    Fluxul tehnologic Fluxul tehnologic

    Flux Flux Flux Flux

    KANBAN-uri KANBAN-uri KANBAN-uri KANBAN-uri

    31

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    32/137

    lucru i. Postul de lucru i-1 cnd a terminat uzinarea reperelor le aeaz n

    container mpreun cu o etichet KANBAN pe care-l trimite postului de lucru

    i. La rndul su, postul de lucru i va uzina reperele n cantitatea i calitatea

    cerut de postul de lucru i+1, le va aeza n containere mpreun cu eticheta i

    le va trimite postului de lucru urmtor, deci i+1.Conform acestui raionament, ntre dou posturi de lucru consecutive se

    afl un numr finit de etichete KANBAN egal cu numrul de containere care

    circul ntre ele sau ateapt la uzinare. Se constat deci, c dac toate etichetele

    KANBAN sunt la postul de lucru i, atunci postul de lucru i-1 nu are nici o

    etichet n planul su de uzinare, deci are producia ntrerupt, ateptnd

    comanda de la postul de lucru i care de fapt dirijeaz producia postului delucru i-1. Deci o etichet KANBAN n aceast situaie poate fi n planul de

    uzinare al postului de lucru productor i aceasta are deci comanda de lucru, sau

    la postul de lucru beneficiar, situaie n care postul de lucru precedent are

    producie sistat.

    Atunci cnd posibilitile de lucru sunt situate la distan unul fa de

    altul, n secii diferite, este recomandabil crearea unor depozite de stocaj pentru

    containere, att la postul de lucru productor, ct i la beneficiar. n acest caz,

    alturi de eticheta KANBAN propriu-zis de producie, se va folosi i o etichet

    KANBAN de transport, care va nsoi containerele pe parcursul transportului. Se

    procedeaz astfel: operatorul de transport va cuta s aduc un nou container din

    depozitul de stocuri al postului de lucru i-1 cnd postul de lucru i a folosit

    containerul cu piese de la care ia ridicat eticheta KANBAN de transport. Lund

    containerul cu repere din depozitul de stocaj al postului de lucru i-1 reine

    eticheta KANBAN de producie pe care o returneaz mpreun cu un container

    gol postului de lucru i-1 - dnd de fapt acestuia comanda de uzinare. Apoi al

    va deplasa containerul cu repere la depozitul de stocaj al postului de lucru i

    unde i se va ataa o etichet KANBAN de transport, de unde apoi la cerere va fi

    introdus pentru uzinare la postul de lucru i (figura 2.6).

    32

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    33/137

    Figura 2.6.Procesul de micare a KANBAN-urilor

    Etichetele sunt concepute pentru fiecare tip de repere ce se uzineaz i

    conin date pentru identificarea posturilor de lucru care uzineaz reperul, crora

    li se adreseaz reperul, cantitatea din fiecare reper, caracteristicile acestuia,

    nivelul stocului de siguran. Problema principal pentru operator este de a

    stabili ordinea de prioritate a introducerii reperelor n fabricaie, atunci cnd ele

    se produc n cantiti diferite, dar formeaz coninutul aceluiai container.

    Raionamentul este c se va lansa n fabricaie de fiecare dat reperul evitrii

    apariiei rupturilor n flux de producie este bine s se constituie un stoc minimde containere pentru fiecare reper fabricat. n acest caz se folosesc pentru fiecare

    reper doi indici i anume: unul al produciei totale, iar cellalt al nivelului de

    alert la care trebuie lansat n producie reperul respectiv. Deci fiecare etichet

    din planul de uzinare al punctajului de lucru va avea doi indici.

    Exemplu: n planul de uzinare al postului de lucru i-1 sunt prevzute

    reperele R1 cu 8 etichete n circulaie, reperele R2 cu cinci etichete n circulaie.Cazul 1. n planul de uzinare al postului de lucru i-1 nu exist etichete, deci

    acesta are producie sistat, nefiind cerere din partea postului de lucru i. Cazul

    2. n planul de uzinare al postului de lucru i-1 exist trei etichete KANBAN

    din fiecare reper. Deci pentru reperul R1 vor fi n stocaj 8-3=5 containere pentru

    reperul R3 vor fi n stocaj 3-3=0 containere pentru reperul R2 vor fi n stocaj 5-

    3=2 containere. Deci pentru reperul R1 i R2 se vor folosi etichete KANBAN detransport, iar pentru R3 se va lua decizia de a fi lansat preferinial n fabricaie la

    postul de lucru i-1.33

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    34/137

    Pentru calculul numrului de containere putem folosi relaia:

    Cc

    KRfNrN

    = , unde:

    Nr- numrul mediu de repere solicitat n unitatea de timp;

    Cc - capacitatea containerului;

    Rf - cadena fabricaiei (intervalul de timp la care trebuie pus la dispoziia

    fabricaiei un container);

    K- coeficientul de corectare (aproximativ 10% dinNrRf).

    Conform opiniei profesorului Shiego Shingo, n lucrarea Managementul

    produciei, problema principal este nu cum determinm numrul de

    containere, ci cum mbuntim sistemul de producie pentru a folosi un numr

    minim de containere n circulaie. Acest lucru se poate realiza prin: reducereatimpului pentru schimbarea seriei de fabricaie; reducerea sau nlturarea

    neritmicitilor n fabricaie; asigurarea supremaiei stocurilor de siguran

    atunci cnd ele sunt judicios dimensionate etc.

    Aplicarea acestei metode KANBAN n practic presupune:

    existena unui sistem informaional bine pus la punct care s

    evidenieze toate problemele dificile cu care se confruntmanagementul produciei n unitatea respectiv;

    asigurarea unei fluiditi ridicate a circulaiei produselor;

    studierea atent a cerinelor pieei produsului respectiv;

    eliminarea hazardului i dezvoltarea unor relaii de parteneriat att cu

    furnizorii, ct i cu beneficiarii;

    polivalena profesional a executanilor care s fie folosii nu numaila activiti de baz, ci i n cele de deservire, ntreinere;

    creterea continu a nivelului calitii produselor.

    Implementarea metodei conduce la o serie de avantaje ntre care

    enumerm:

    rapiditatea circulaiei informaiilor despre maini, utilaje, defeciuni,

    rebuturi etc. ntre posturile de lucru; dezvoltarea unor legturi concretedintre posturile de lucru;

    34

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    35/137

    adaptibilitatea produciei la cerere;

    mbuntirea activitii de service pentru clieni;

    descentralizarea i simplificarea managementului produciei;

    realizarea unei gestiuni financiare facile etc.

    reducerea stocurilor de producie;

    executarea unei producii mai apropiate de volumul cererii fr a fi

    necesar un stoc diversificat, necesitnd astfel un cost mai mic de

    producie;

    mai bun stpnire a fluxurilor de fabricaie prin sisteme de vizualizare;

    crearea condiiilor necesare introducerii unor sisteme flexibile defabricaie;

    reducerea termenilor de transmitere a informaiei i de circulaie a

    pieselor;

    simplificarea activitii de programare a produciei prin transferul

    anumitor activiti ale acesteia la nivelul atelierului de producie.

    Dei sistemul KanBan ofer un ir mare de avantaje, acesta i are i limitelesale, printre care inem s menionm urmtoarele:

    proces de producie repetitiv;

    cantiti mari;

    numr limitat de produse;

    produse standarde.

    n scopul diminurii sau evitrii riscului i a cheltuielilor fiecarentreprindere trebuie s-i aleag metoda de aprovizionare potrivit specificului

    su. Reieind din alegerea fcut unitatea economic, din acest moment, poate

    trece la implementarea acesteia prin planificarea i organizarea aprovizionrii n

    general. i numaidect aceste activiti trebuie s fie urmate de un control prin

    care se vor verifica rezultatele finale cu obiectivele stabilite.

    35

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    36/137

    CAPITOLUL 3. ORGANIZAREA I CONTROLUL

    APROVIZIONRII

    3.1. Principii generale de organizare a aprovizionrii

    Organizarea activitii de aprovizionare reprezint procesul de formare a

    structurii compartimentului specializat, care ofer posibilitatea personalului s

    lucreze eficient i trebuie efectuat reieind din sarcinile ce stau n faa acestui

    compartiment din cadrul unitii economice. Sarcinile comparimentului de

    aprovizionare sunt urmtoarele:

    culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor privind necesarul de

    aprovizionat, lund n consideraie preurile pe pia la materiile prime imaterialele necesare, numrul furnizorilor, condiiile de procurarea a acestora

    etc.;

    determinarea pe perioade a necesarului de materii prime i materiale,

    echipamente, energie i combustibil n baza normelor de consum pentru

    ndeplinirea programei de producie;

    colaborarea cu celelalte compartimente ale unitii economice ce suntantrenate n activitatea de aprovizionare;

    cutarea surselor de acoperire a necesitilor din contul surselor interne;

    studierea posibilitii i oportunitii stabilirii relaiilor de lung durat cu

    furnizorii;

    pregtirea ncheierii contractelor cu furnizorii;

    participarea la stabilirea politicii de aprovizionare a unitii economice;

    procurarea, depozitarea i ducerea evidenei materiilor prime i materialelor;

    asigurarea transportrii resurselor materiale n conformitate cu termenii

    stabilii n contract, reglarea furnizrilor n conformitate cu desfurarea

    procesului de producie;

    organizarea controlului cantitativ a resurselor materiale livrate unitii

    economice, asigurarea depozitrii lor corespunztoare pregtirii i eliberrii

    pentru necesitile de producie;

    36

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    37/137

    urmrirea aprovizionrilor i efectuarea msurilor corective, cnd este

    necesar.

    3.2. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare.

    Derularea normal a procesului de aprovizionare depinde de organizarean cadrul structurii de conducere a unitii economice a unui compartiment de

    specialitate sub form de departament, servicii, birouri n funcie de volumul i

    profilul de activitate, forma de organizare i mrimea firmei. Experiena practic

    i teoria economic ne ofer mai multe sisteme de organizare a aprovizionrii n

    cadrul firmei.Cele mai rspndite sunt:

    1) Sistemul funcional. Conform acestui sistem toate activitile suntgrupate pe urmtoarele sectoare:

    a) sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a

    programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor,

    locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii.

    b) sectorul demateriale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare

    propriu-zis a seciilor locurilor de munc, innd cont de graficele date, desectorul de programare i se organizeaz n funcie de nomenclatorul de

    materiale.

    c) sectoruldepozite asigur primirea - recepia loturilor de materiale sosite n

    firma beneficiar, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor resurselor n

    funcie de natura i condiiile specifice de pstrare, evidena i securitatea lor,

    pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare a acestora. ntre

    toate sectoarele compartimentului de aprovizionare exist relaii de colaborare.

    Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur la nivelul efului de

    compartiment. Schematic sistemul funcional de aprovizionare se prezint n

    figura 3.1.

    eful compartimentului de aprovizionare

    Sectorul deprograme

    Sectorulmateriale

    Sectoruldepozite

    37

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    38/137

    Figura 3.1. Sistemul funcional de organizare a aprovizionrii

    2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem

    se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare rspunznd de

    asigurarea structurii materiale pentru care se formeaz de la fundamentarea

    necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea i controlul

    utilizrii acestora, precum i asigurarea depozitrii materialelor.

    Schematic acest sistem se prezint n figura 3.2.

    Figura 3.2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale

    Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i

    specializarea activitii lucrtorilor, ca urmare a numrului redus de materiale i

    implicit de furnizori pe o grup.

    Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de

    subdiviziuni consumatoare pot apare condiii care s conduc la necorelarea

    aprovizionrii cu producia, la complicarea procesului de urmrire-control a

    modului de utilizare a resurselor materiale n consum.

    3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum. n acest caz, se

    constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, n funcie de beneficiarul

    materialelor, adic de seciile consumatoare.

    Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform

    sistemului de organizare, n funcie de destinaia de consum se prezint n figura

    3.3.

    eful compartimentului de aprovizionare

    Sectorul deaprovizionare-

    depozitare pentrumateriale grupa A

    Sectorul deaprovizionare-depozitare pentrumateriale grupa B

    Sectorul deaprovizionare-

    depozitare pentrumateriale grupa X

    38

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    39/137

    Figura 3.3. Sistemul de organizare a aprovizionrii n funcie de

    destinaia de consum

    Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate la

    nivelul fiecrei grupe, a necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe

    care o alimenteaz, creeaz condiii pentru un control permanent i eficient a

    destinaiei de consum a materialelor.

    Dezavantajul const n aceea, c deseori, nomenclatorul de materiale

    pentru o secie este foarte larg i numrul de furnizori de asemenea este mare,

    din care cauz crete gradul de complexitate n coordonarea, desfurarea

    operativ i urmrirea eficient a procesului de aprovizionare la nivelul grupei

    constituite.

    4) Sistemul mixtde organizare a aprovizionrii presupune ca pentru unele

    resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie

    sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor respective de

    materiale, iar la alte materiale, mai ales la cele de baz, s se organizeze

    sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie

    n parte.

    Schematic organizarea acestui sistem este prezentat n figura 3.4.

    eful compartimentului de aprovizionare

    Sectorul deaprovizionare-

    depozitare pentrusecia 1

    Sectorul deaprovizionare-

    depozitare pentrusecia 2

    Sectorul deaprovizionare-

    depozitare pentrusecia... X

    39

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    40/137

    Figura 3.4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii

    Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate ieliminarea n mare msur a dezavantajelor care le sunt specifice.

    n literatura de specialitate se prezint i alte forme de organizare a

    compartimentului de aprovizionare practicat la nivelul marilor ntreprinderi

    (corporaii, trusturi etc.).

    Un exemplu de acest fel este prezentat n figura 3.5.

    eful compartimentului de aprovizionare

    Sectorul deaprovizionare-

    depozitarematerialeauxiliare

    Sectorul deaprovizionare-

    depozitare pentrusecia 1

    Sectorul deaprovizionare-

    depozitare pentrusecia 2

    40

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    41/137

    Figura 3.5. Structura departamental a compartimentului de aprovizionare ncadrulntreprinderilor mari.

    Fiecare din cele patru departamente din cadrul compartimentului de

    aprovizionare trebuie s aib funciile sale specifice. Departamentul de

    planificare i control trebuie s se ocup de previzionarea necesarului de

    materiale, materii prime, controleaz stocurile, ntocmete diferite dri de seam

    despre privind contractele de aprovizionare . a. Departamentul de procurare, larndul su, trebuie s asigure cutarea surselor de acoperire a necesitilor

    unitii economice cu resurse, contacteaz i aleg cei mai convenabili furnizori

    etc. Departamentul recepie primete i depoziteaz materialele intrate la

    ntreprindere, duce evidena lor i le pregtete pentru consumul intern, etc.

    Departamentul de transport trebuie s organizeze i s asigure transportarea

    resurselor la unitatea economic i n cadrul ei . a. Fiecare din aceste

    Conductorul compartimentului deaprovizionare

    DepartamentPlanificare-control

    DepartamentProcurare

    DepartamentRecepie

    DepartamentTransport

    Programe

    aprovizionare

    Prognoze strategii

    Evidene, situaiistatistice

    Rapoarte

    Studiul pieei -alegere furnizori

    Negociere,convenii,contracte

    Aprovizionareoperativ

    Depozitare

    Primire -recepie

    Gospodrirecontainere

    Magazii -gestiuni

    Manipulare

    materiale

    Trafic

    Expediere -eliberare

    41

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    42/137

    subdiviziuni mai poate avea i alte funcii n dependen de specializarea

    ntreprinderii.

    Stabilirea locului compartimentului de aprovizionare n cadrul structurii

    organizatorice trebuie s se fac n funcie de natura activitii productive a

    ntreprinderii, i anume: cnd costul resurselor materiale are o pondere ridicat n costul

    produciei finite, iar unitatea economic este mare, compartimentul de

    aprovizionare se organizeaz distinct i se plaseaz n subordinea

    conductorului organizaiei;

    cnd aprovizionarea este relativ simpl, constant i preurile

    stabile, iar ntreprinderea este de dimensiune mijlocie, compartimentul de profilse poate plasa n subordinea directorului producie;

    cnd aprovizionarea este relativ simpl, iar resursele materiale se

    revnd dup o prelucrare redus i fr costuri mari, compartimentul specializat

    se poate plasa n cadrul seciei de vnzri.

    3.3. Personalul specific i sistemul de relaii a compartimentului deaprovizionare.

    Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi

    i funcii a atribuiilor i responsabilitilor specifice astfel nct s se realizeze

    ncrcarea raional a fiecrui post. Se urmrete ca volumul de munc, gradul

    de complexitate a acesteia, s asigure, n condiii de intensitate normal,

    folosirea integral a timpului de lucru al fiecruia dintre angajai. Structura depersonal specific compartimentului de aprovizionare poate cuprinde, n funcie

    de sistemul de organizare ales, urmtoarele poziii:

    -eful de compartiment(ef birou, ef serviciu, ef-director departament,

    vicepreedinte-preedinte aprovizionare, etc.) are rolul de a coordona ntreaga

    activitate a subdiviziunii n concordan cu obiectivul managementului

    aprovizionrii, asigurnd n acelai timp, antrenarea corespunztoare a

    personalului din subordine, n contextul politicii de motivare promovat pe

    ansamblul firmei. Acesta, trebuie s dispun de capacitate organizatoric,42

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    43/137

    analitic i sintetic de profunzime, flexibilitate i adaptabilitate conjunctural,

    cunotinele i aptitudinile necesare unui manager de nivel mediu i/sau de vrf,

    dublate de o bun cunoatere a politicii comerciale, a legislaiei n domeniu,

    precum i a tendinelor nregistrate pe piaa din amonte.

    - agenii de aprovizionare (achizitori; procuriti) au, n principal, rolulde a asigura transferul resurselor materiale de la furnizori, cu atribuiile i

    responsabilitile ce decurg din realizarea acestuia. Se regsesc la nivelul

    grupelor de aprovizionare operativ, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a

    departamentelor de procurare, limitele atribuiilor, competenelor i

    responsabilitilor acestora variind, de asemenea, n funcie de sistemul de

    organizare adoptat de firm, n vederea realizrii funciei operative, efective aaprovizionrii. Tendinele actuale sunt de ncadrare a agenilor de aprovizionare

    n categoria factorilor generatori de profit, n acest sens fiind de necontestat rolul

    pe care acetia pot s-l aib n depistarea celor mai rentabile surse de furnizare i

    cumprarea resurselor materiale n cele mai avantajoase condiii, cu implicaii

    directe asupra reducerii costurilor procesului de aprovizionare. Pe plan mondial

    se nregistreaz o tendin de cretere a stabilitii n meseria de achizitor, situat

    n limitele a 15-20 de ani de activitate, precum i contientizarea importanei

    acestei profesii, manifestat prin constituirea n asociaii profesionale pe baz de

    statut.

    - analitii de aprovizionare au rolul principal de a asigura realizarea

    funciei previzionale i de control-evaluare a managementului aprovizionrii,

    scop n care au atribuii, competene i responsabiliti precizate pentru

    realizarea activitilor specifice legate de acestea. Se pot regsi la nivelul grupei

    sau departamentului de planificare-contractare, n special n cadrul firmelor

    mari, la care se manifest deja faza de integrare a aprovizionrii i la care

    complexitatea activitii implic n mod necesar crearea posturilor de analiti.

    - experii i dispecerii n transporturi apar la nivelul compartimentului

    de aprovizionare numai n cadrul firmelor mari i foarte mari, cu subuniti de

    consum numeroase i dispersate n teritoriu (vezi organizarea departamental),

    avnd rolul de a asigura alimentarea n timp util i n condiii de eficien a

    43

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    44/137

    acestora; practic acetia au ca principale atribuii asigurarea micrii

    materialelor n afara i n interiorul unitii, asigurarea necesarului de mijloace

    de transport, a condiiilor de realizare operativ a operaiunilor de ncrcare,

    descrcare, manipulare a resurselor materiale, precum i stabilirea celor mai

    adecvate modaliti de realizare a aciunilor menionate anterior.n ceea ce privete relaiile compartimentului de aprovizionare cu

    celelalte compartimente din cadrul firmei i cu uniti din afara acesteia, ele sunt

    deosebit de complexe, viznd practic toate domeniile de aciune (interne sau

    externe) cu implicaii posibile asupra realizrii n condiii de eficien sporit a

    procesului de aprovizionare.

    Principalele relaii interne ale compartimentului de aprovizionare sestabilesc cu:

    compartimentele de planificare-dezvoltare i de conducere operativ a

    fabricaiei, care furnizeaz date i informaii privind volumul i structura

    produciei prevzute pentru execuie, ealonarea fabricaiei acesteia - elemente

    care servesc la elaborarea planului i a programelor de aprovizionare material

    i tehnic. Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfoar continuupentru a se asigura corelarea permanent a planului i a programelor de

    aprovizionare cu cele de producie (avnd n vedere c pe parcursul anului pot

    interveni schimbri cerute de cumprtorii produselor, de pia n general,

    pentru care trebuie asigurat adaptarea);

    compartimentul de desfacere (vnzare) a produselor, care pune la

    dispoziie date i informaii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje imateriale;

    compartimentele financiar i de contabilitate, pentru evidenierea

    intrrilor de materiale, acoperirea financiar a resurselor contractate sau

    achiziionate (deci, achitarea facturilor pentru resursele materiale primite i

    acceptate), asigurarea controlului existenei i micrii stocurilor, stabilirea

    volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime i materialelor,implicit a vitezei de rotaie, evidenierea i nregistrarea cheltuielilor de

    44

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    45/137

    transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din

    depozite .a.;

    compartimentul de transport, pentru asigurarea i meninerea n stare

    de funcionare normal a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate destinate

    aducerii materialelor de la furnizori, a celor pentru transport intern,

    aprovizionarea cu combustibili i lubrifiani necesari funcionrii acestora, a

    pieselor de schimb pentru ntreinere i reparare;

    compartimentul tehnic care pune la dispoziie listele cu normele de

    consum de resurse materiale specifice produselor, lucrrilor, prestaiilor

    prevzute pentru execuie, specificaiile materiale;

    depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii i recepiei loturilor

    de materiale sosite de la furnizori, depozitarii i pstrrii raionale a acestora,

    evidenei i securitii , urmririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de

    comand, eliberrii pentru consum a materialelor .a.;

    cu seciile i atelierele de producie, cu subunitile auxiliare i de

    servire, pentru informarea direct asupra necesitilor de materiale auxiliare,corelarea operativ a programelor de aprovizionare cu cele de fabricaie,

    controlul utilizrii resurselor materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca

    substitueni eficieni etc.;

    compartimentul de cercetare-dezvoltare cruia i pune la dispoziie

    informaii privind materiale, componente, echipamente tehnice noi, aprute pe

    piaa n amonte, care pot fi avute n vedere pentru modernizarea produselor dinfabricaia curent sau la cele noi prevzute pentru asimilare;

    compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea

    recepiei calitative i atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la

    furnizori.

    Toate aceste relaii sunt orientate n sensul: asigurrii integrale, la

    termenele, locul i momentele prevzute, cu cost minim, a bazei materiale, nvolumul i structura strict corelate cu cea a consumului productiv i neproductiv;

    45

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    46/137

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    47/137

    3.4. Controlul aprovizionrii

    Controlul aprovizionrii reprezint procesul de urmrire i msurare a

    rezultatelor obinute n perioada de dare de seam i compararea lor cu cele

    planificate, i luarea unor msuri privind mbuntirea activitii pe viitor.

    Controlul activitii de aprovizionare se efectueaz de ctrecompartimentul de profil din cadrul unitii economice sau de ctre managerul

    acestui compartiment. La general aceast activitate const din urmtoarele:

    urmrirea livrrii de ctre furnizori a materialelor, materiilor prime, a

    combustibilului, energiei, etc. la termenele i condiiile specificate n

    contractele de aprovizionare;

    ducerea evidenei comenzilor n ordinea cronologic a termenelor delivrare;

    controlul cantitativ i calitativ al materialelor primite, etc.

    Conform datelor furnizate de ctre ntreprinderile studiate, n cadrul

    controlului procesului de aprovizionare se efectueaz mai multe msuri, printre

    care principalele sunt:

    analiza procesului de aprovizionare cu principalele resurse;

    analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare a acestora i a

    programelor de aprovizionare;

    analiza dinamicii stocurilor de resurse;

    analiza modului de utilizare i valorificare a resurselor materiale.

    Analiza procesului de aprovizionare cu principalele resurse. Drept scop

    al acestei analize este evidenierea posibilitilor ntreprinderii n asigurarea cu

    materii prime i materiale de baz utilizate n procesul de producie. n acest

    context se efectueaz, n primul rnd, analiza structurii surselor de aprovizionare

    pe piaa intern i extern i principalii furnizori, precum i gradul de

    dependen fa de anumii furnizori.

    n ceea ce privete analiza ofertelor de materii prime i resurse materiale

    managementul unitilor economice ia n consideraie urmtoarele caracteristici:

    47

  • 7/28/2019 Note Curs MGAprovizionarii

    48/137

    nivelul preului oferit, comparativ cu cel mediu nregistrat n

    perioada anterioar;

    cantitatea posibil de livrat de ctre furnizori ntr-o anumit

    perioad;

    calitatea materiilor prime i resurselor materiale oferite;

    condiiile de livrare (plat, transport, servicii, faciliti acordate,

    etc.).

    Analiza derulrii contractelor, a gradului de realizare a acestora i a

    programelor de aprovizionare. n cadrul ntreprinderilor analizate aceast

    analiz se efectueaz pe mai multe direcii, urmrindu-se acoperirea cu contracte

    a necesarului de aprovizionat, realizarea programului de aprovizionare pe total ipe categorii de resurse, i asigurarea necesarului pentru producie.

    Indicatorii de baz pentru aceast analiz sunt urmtorii:

    1. Gradu