Subiecte Examen Management

1. Conceptul de management. Definire i abordri. Conducerea stiintifica e principala cale de sporire a eficientei muncii, obiectivul ei fiind valorificarea integral a resurselor firmei, prin metode si tehnici stiintifice de culegere, prelucrare si analiza a realitatilor economice si sociale. Conducerea nestiintifica se bazeaza pe experimente, intuitive, experienta, bun simt. Managementul are multiple dimensiuni si acceptiuni: - arta, bazata nu numai pe cunostinte, ci si pe talent, intuitive si experienta;-stiinta, cu un cod sistematizat de legi, principia, teorii, instrumente;-categorie sociala, incluzind un grup de oameni cu comportamente asemanatoare;-profesie/ meserie cu un cod etic, obiective si practici de comportament prestabilite, cunostinte si indeminari dobindite;-proces de directionare a actiunilor colaboratorilor in vederea atingerii unor obiective commune, parcurgind o serie coordonata de actiuni, pasi, etape. Definitiile celor mai important specialist:Mary Follett esenta actului de conducere este coordonarea colaboratorilor si activitatilor acestora;F. Taylor managerul trebuie sa fie capabil sa creeze sis a aplice metode stiintifice de conducere;H. Fayol cadrul de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile mg-ului;Frank Gilberth rolul mg-ului e de a descoperi cel mai bun mod de a face ceva;D. Mc Gregor modul de conducere depinde de filozofia de viata, de latura umana a managerului;L. Sayles spunea ca managerii trebuie sa poata adopta decizii in conditii de incertitudine;C. Barnard managerul are rolul de a stabili un climat favorabil cooperarii intre oameni;P. Drucker un cadru de conducere trebuie sa ia decuzii privind obiectivele organizatiei, care afecteaza prosperitatea firmai. Mg-ul = realizarea cu ajutorul comunicarii a unui proces de influentare interpersonala, exercitat intr-o situatie anumita si indreptat spre atingerea unor obiective.

2. Evolutia mg-ului ca stiinta, etapele, caracteristica.I Et. Conducerii stiintifice = utilizarea inteligenta a efortului uman; realizari maxime cu minim de effort ; metode: experimentul , elaborarea normelor de munca, planurile de salarizare planificarea, specializarea, functia de control.II Et. Organizarii = determinarea structurii de conducere; divizarea administrarii de conducere; un singur sef; nr. Limitat de subordonati.III Conducerea bazata pe obiective = stabilirea ob pe organizatie/ compartimente; planificarea; mg-ul ca activitate de conceptie, bazat pe norme stiintifice.IV Aparitia teoriei generale a dezvoltarii = teorie general a ce integreaza conceptele precedente, ce se ocupa de toate aspectele: economic, social, moral, etic si tehnic.

3. coala clasic n management. Principiile de baz, reprezentanii colii clasice.Specifica epocii moderne capitaliste; apare in 1911, odata cu lucrarea lui Taylor, Principiile conducerii stiintifice. Orientarea spre cercetarea structurii org si elaborarea principiilor de producere. Reprezentanti: Taylor (Principii la nivelul atelierelor: variante stiintifice de lucru pt orice operatie; selectia stiintifica a lucratorilor si perfectionarea lor; cooperarea cu ei; impartirea rezonabila a muncii si responsabilitatilor intre manageri si lucratori). Fayol (contributii privind mg-ul clasic in intr; 5 functii ale mg: planif, org, comanda, coordonare, controlul; 14 principii de conducere: diviziunea muncii, autoritatea si respons, disciplina, unitatea de dispozitie, conducerea unica, remunerarea, centralizarea deciziilor, ierarhizarea, ordinea, echitatea, initiativa, stabilitatea, spiritul de echipa, subord intereselor individ celor generale). Gilberth (au transformat analizele tayloriene in aplicatii st exacte). Weber(conceptul de org birocratica= conducere impersonala). Gant(sistem de salarizare stimulativ, prin bonusuri). Mintzberg (10 roluri manageriale: interpers(reprezentare, leader, agent de legatura), informationale (observator activ, diseminator, purtator de cuvint), decizionale (intreprinzator, minuitor de disfunctionalitati, distribuitor de resurse, negociator)). +Follet4. coala relaiilor umane n management.Traiectoriile comportrii behaviorist.considera ca omul e elementul central in cadrul organizatiei. Elton Mayo a pus bazele teoretice si metodologice ale scolii respective. El a afirmat ca munca e o activitate de grup si ca dorinta de a fi apreciat e de multe ori mai mare decit salariul. In urma experimentului de la Western Electric s-a stabilit importanta efectelor atitudinii colective si a climatului colectiv asupra rezultatelor muncii. Astfel, factorii psiho-sociologici devin mai puternici decit conditiile tehnice. Concluzia de baza e ca oamenii pot fi determinati sa produca mai mult daca li se satisfac unele necesitati psiho-sociale. Un alt reprezentant e Mc Gregor, autorul Teoriei X-negativa si Y-pozitiva; Maslow-teoria motivationala; Carnegie, etc.

5. coala sistemic n management. E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente. Intreprinderea e abordata ca un sistem complex de subsisteme, functii, structuri si indivizi. Meritul de baza e abordarea multidisciplinara a firmei, care imbunatateste performanta mg-ului prin luarea in considerare in procesul decizional a influentei factorilor multipli de care depinde activitatea organizatiei.Reprezentanti: Barnard, Nicolaescu, Siman, s.a.

6. coala situaional n management. Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre componentele organizatiei si mediul extern. Atit timp cit org sunt diferite si situatiile in care evolueaza, lafel, nu e posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele situationale sunt: marimea org, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea individuala, s.a.

7.Organizaia obiectul exercitrii managementului. Coninut i caracteristici.Richard L. Daft consider c organizaia este (1)o entitate social (2)care urmrete anumite obiective, (3)constituit ca un sistem cu activitate deliberat structurat i coordonat i (4)corelat cu mediul extern. Organizaia are urmtoarele caracteristici definitorii: Fundamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din relaiile lor unii cu alii; Organizaiile reprezint cadrul social, unde oamenii desfoar activiti prin care obiectivele asumate sunt ndeplinite; Pentru a realiza obiectivele organizaiei managerii structureaz i coordoneaz deliberat resursele organizaionale; Organizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii, competitorii i alte componente ale mediului extern.Tipul de organizaie, dup scopul urmrit: Organizaii economice. Scopul lor este obinerea profitului prin producia i distribuia de bunuri i servicii;Organizaii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice, specifice anumitor segmente ale societii, fr a ncerca s obin profit;Organizaii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prin furnizarea de bunuri, servicii sau fonduri bneti;Organizaii publice. Scopul lor este s furnizeze servicii publice standardizate tuturor membrilor societii, fr a urmrii obinerea profitului.Organizaiile economice sunt importante prin urmtoarele: Constituie i utilizeaz resursele necesare pentru a ndeplinii obiectivele i a obine rezultatele dorite. Organizaia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor; Produce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod eficient i la preuri competitive; ncurajeaz inovaia. Organizaiile caut permanent noi modaliti, inovative de a produce i a distribuii, mai eficient, bunurile i serviciile dorite de consumatori; Utilizeaz tehnologii moderne de producie i tehnologii informaionale; Se adapteaz i totodat influeneaz schimbrile n cadrul mediului; Creeaz valoare pentru proprietari, consumatori i angajai; Se adapteaz continuu la cerinele diversitii, eticii; motiveaz angajaii.

8.Organizaia neformal. Coninut i caracteristiciOrganizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura voluntara ce caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative spontan intre membrii unitatii economice in vederea satisfacerii unor interese individuale. Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cadrul acestuia. Alteori ele ajung deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale. Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea acestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal.

9. Managerul. Rolul, calitile necesare. Clasificarea rolurilor.Definirea mangeruluiDin analiza definiiilor mangerului sau cadrului de conducere se constat dou abordri principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Peter F. Drucker sustine ca managerul este o persoana care directioneaza si influenteaza activitatea celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare si control.Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie sa indeplineasca o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaza efectiv activitatea managerului.Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si indeplini sarcinile la standardele adoptate de organizatie.Sfera calitilor si cunotinelor.Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioara n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini si comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Aici fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, santatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Managerii trebuie s posede ntr-o proportie sporit i o serie de cunotine economice, psiho-sociale, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip s.a. Aa cum au rspuns managerii din 28 de tri, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar.

10.Coninutul muncii manageriale. Ierarhia managerial. Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza, managerii sunt: de nivel inferior - cei care lucreaza direct cu executantii, de nivel mediu - cei care au in subordine atat executanti cat si manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au in subordine toate nivelurile ierarhice ale organizatiei.

11.Stilul de conducere. Definire, clasificare, caracteristici.Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de manager.Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele considerente:-influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;- are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;- influeneaz climatul organizaional;-determin metodele de management ce vor fi folosite.n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere:a)-autoritar care impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la adoptarea crora nu au contribui;-democratic care se bazeaz pe ncrederea managerului n subalternii pe care i implic n adoptarea deciziilor;- liber care se bazeaz pe lipsa de implicare a managerului n derularea activitilor, care funcioneaz aproape automat, n sistem de autoreglare i influenare reciproc.b) -stilul organizatorului, care acioneaz pe considerente de raionalitate economic; -stilul participativului, care are n esen preocuparea pentru desfurarea muncii n echip; -stilul ntreprinztorului care urmrete nregistrarea celui mai bun efect;-stilul realistului care se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai;-stilul maximalistului, care presupune orientarea activitilor n funcie de obiectivele urmrite;-stilul birocratului, care pune accent pe grade i titluri dobndite;-stilul paternalistului, care exagereaz i vorbete mai mult dect este necesar; - stilul tehnocratului care urmrete meninerea poziiei de conducere.Stilurile de conducere sunt influenate de factori:-fizici, bilogici;-psihologici;-psihosociali.

12.Leaderismul n management.Leaderismul exprim:-abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie;-un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere;-un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit direcie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane.Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din urm care este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele acestuia, climatul din organizaie i mediul de afaceri.Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie;-de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit contribuiei lor la derularea activitii;-coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip constrngere;- a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul salariailor;- informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii; -profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul muncii.

13. Functiile Culturiii Organizationale : Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.Exista patru categorii de culturi:- naional- economic- pe ramuri de activitate economic- organizaional

Cultura Organizationala exercit n cadrul firmei 5 funcii principale:a) Functia de "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie continu care este destinata noiilor angajai(personae). b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale organizaiei. c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii organizaionale, din pcate nu rareori subapreciat sau neglijat. e) Dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid, aa cum subliniaz n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor.

14. Conceptul Nivelurilor Manageriale .

I Nivel institutional (strategic)- Manageri superioriII Nivel de dirijare (tactic) m. MediiIII Nivel tehnic (operativ) m. inferioriCaracteristica acestei ierarhii raporturile i deciziile se fac cu o frecven invers proporional superioritii nivelului de conducere.Nivelul strategic definete obiectivele i mijloacele de realizare a lor pentru ntreaga organizaie pe o durat lung de timp.Nivelul tactic realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmrirea realizrii sarcinilor specifice, se iau decizii de corecie a abaterilor.Nivelul operativ conducerea nemijlocit a proceselor i activitilor poart un caracter curent.

15.Mediul De Activitate al Organizatiei :A .Mediul exterior al organizaiei1. Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n mediul global exterior. ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti relativ omogene. Caracteristicile ME:1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai economicoase.2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor.Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaa intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficient i o structur organizatoric mai simpl.3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere. Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini, alimentar.n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic.4. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei.Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.Mediul exterior direct elemente:1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale.2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit.4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc6. sindicatele.Mediu exterior general, Factorii Step elemente: 1. m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.M, Econom iclude furnizorii ,clientii, concurentii .2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale.4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate, negocieri. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere.B . Mediul interior al organizatiei . ( raspunsul e la intreb 16. urmatoarea).

16. Mediul interior al organizaiei. Variabilele mediul intern.Mediul interior al organizaiei factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si.Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni.Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei. La baza formrii structurii organizaiei se afl:1. diviziunea specializat a muncii,2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului.Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni.Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite.Tehnologia este influenat de:1. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii (cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor);2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier n micare).Personalul. (descris la intreb 17 ).Valorile si traditiile .

17.Personalul ca variabil a mediului interior.Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici:1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri concrete.2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare.3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale nu va lucra eficient.4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul contientizrii realitii.5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu, cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti.

18 .Conceptul mediului exterior direct. Factorii de influen directMediul exterior direct elemente:7. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale.8. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.9. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm. Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai sporit.10. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.11. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc12. sindicatele.

19. Conceptul mediului exterior generalMediu exterior general elemente:5. m. macroeconomic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.6. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.7. m. socio-cultural include elementele i relaiile ntre ele: cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale.8. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se instaleaz prin legi i reglementri oficiale i politici economice. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere.9. m. informaional.10. m. internaional.

20. Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizaiei.Modelul s.e.p.t. (social , economic, politik, tehnologik) al mediului extern este o reprezentare a tutoror sectoarelor ce au o importanta pentru organizatie .Este simplu dar da posibilitatea unui conducator sa aiba o vedere de ansamblu asupra tuturor elementelor posibile ale mediului extern , pe scurt aplicabilitatea modelului consta in : impunerea unei anumite ordini in ,,haosului mediului extern, propunind o structurare a conditiilor de mediu in mod sugestiv ; oferirea posibilitatii unei analize in detaliu a mediului extern, avind in vedere nu numai komplexitatea fiecarui sector ci si interconditionarea sectoarelor ; evidentierea variantelor decizionalepe care un manager le are la dispozitie , referitoare la tehnicile, strategiile si actiunele cele mai potrivite pentru adaptarea organizatiei la conditiile mediului extern.

21. Esena i coninutul culturii organizaionale.

Cultura Organizationala ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele acesteia.Caracteristicile CO:holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat Funciile CO:1. integrarea salariailor n cadrul firmei;2. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea energiilor latente;3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului;4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;5. constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice. CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);2. orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luarea n consideraie a problemelor personale a salariailor grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li familiilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de munc);3. orientarea cuprinztoare / orientarea profesional (anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei / firma e interesat numai de competena profesional posedat i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij a personalului;4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su);5. Control redus / control intens6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia / respectarea procedurilor de munc stabilite).Variabilele CO: I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei, tehnica i tehnologia utilizat, situaia economic a organizaiei, faza ciclului de via al firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de MG al firmei.II. exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional.

22. Elementele culturii organizaionale. Definire i caracteristici.Elementele Culturii Organizationale :1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei (denumirea organizaiei, emblema, comandamente)Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.2. norme comportamentale:a. formale implementate prin: regulamente de ordine interioar; regulamente de organizare i funcionare; descrierile de funcii, posturi; decizii manageriale afecteaz: relaiile ef-subordonat; securitatea muncii; primirea i tratarea vizitatorilor; cooperarea ntre executani; asigurarea confidenialitii informaiei; sancionarea ilegalitilor etc.b. informale comportarea n situaii umane: celebrarea evenimentelor sociale i personale; relaiile executant-ef.3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii familiilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle.Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului; celebrarea finalizrii negocierilor; srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc.4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei, percepute de ctre membrii organizaiei.5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente desfurate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportul egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran).

23. Responsabilitatea social i juridic a organizaiei Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol. Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur eficiena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i perfecionarea societii.

24. Argumente pro i contra responsabilitii socialeArgumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor:1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a organizaiei;2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;3. existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale;4. obligaia moral a se purta social responsabil.Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:1. diminuarea principiului maximizrii profitului;2. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.

25. Cultura i etica managerial. Codul de etic. Etica aplicata-analiza din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala in vederea luarii unor decizii.Importanta eticii manageriale este faptul ca puterea si influenta firmelor private asupra societatii este acum mai mare decat a fost vreodata pana acum, iar politicile imorale, frecvente in mediul de afaceri, pot provoca imense daune si prejudicii indivizilor, comunitatii si mediului ambient. Etica in afaceri este domeniul care urmareste sa clarifice problemelede natura morala ce se ridica in mod curent in activitatea agentilor economici dintr-o societate capitalista. Etica in afaceri poate fi definita si ca un set de principii sau argumente care ar trebui sa guverneze conduita in afaceri.Codul de etic poate fi definit prin mai multe moduri:1. un ansamblu de percepte, prescripii de conduit pentru diverse aspecte ale valorii morale de drept, socio-profesionale;2. o declaraie formal care constituie un ghid etic pentru modul n care oamenii dintr-o organizaie trebuie s acioneze i s ia decizii;3. un ghid al practicilor de afaceri care direcioneaz comportamentele umane individuale i de grup;4. un document formal care statueaz normele i credinele, reflect valorile obiective i principiile promovate de o firm, reflectnd gradul de cultur al firmei.Majoritatea codurilor etice identific comportamentele ateptate n cadrul relaiilor sociale, recomand evitarea aciunilor improprii i ilegale n munca desfurat i recomand relaii bune cu clienii. n majoritatea sondajelor de opinie adresate firmelor care au coduri etice scrise, ntrebrile vizeaz n special aspecte legate de: diversitatea forei de munc, practici ca mituirea i nelciunea, susineri ale partidelor politice, onestitatea nregistrrilor contabile, relaiile cu clienii / furnizorii, confidenialitatea informaiilor.[footnoteRef:1] [1: ]

Un cod etic formuleaz idealuri, valori i principii dup care este guvernat o organizaie. Dincolo de aceste elemente, codurile etice abordeaz probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor, oferirea cadourilor, etc.[footnoteRef:2] [2: ]

Un cod de etic trebuie s prevad: modul n care membrii unei organizaii s acioneze ntr-o situaie dat; modul n care membrii organizaiei ar trebui s gndeasc i s se comporte; probleme cum ar fi: conflicte de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor, oferirea cadourilor, oferirea / primirea sponsorizrilor politice; concurena ntre membrii unei profesiuni; conflictele ntre membri; relaiile ntre profesioniti i clieni, consumatori, surse de aprovizionare sau beneficiari; relaiile angajailor cu superiorii; relaiile ntre practicieni i specialiti ntr-o profesiune, etc.Prin codurile etice se ncearc rezolvarea unor conflicte de interese n mediul intern i n relaiile externe ale organizaiei respectiv, statuarea unor principii i cerine care s-i fac pe manageri mai sensibili la problemele etice. Ele nu conin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaii practice, utile pentru toi membrii organizaiei. Aceasta nu nseamn c un cod de etic asigur automat un comportament moral sau c poate acoperi toate situaiile ntlnite n viaa organizaional. Limita de aciune a codurilor etice const n formularea lor n termeni generali tocmai pentru c, la nceput, managerii i subordonaii lor se afl n incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot aprea.[footnoteRef:3] [3: ]

Principalele caracteristici ale unui cod de etic sunt: s fie riguroase, s prevad clar idealurile i/sau obligaiile; nu trebuie folosite n interes propriu; nu vor servi unei profesiuni n defavoarea interesului public; trebuie s protejeze interesul public; s fie specifice i oneste; trebuie s prevad i pedepse, penalizri; trebuie s stabileasc anumite prioriti adic, adevratele valori ale firmei; s provin de la o autoritate legitim; s nu contravin altor legi (ex. Constituia); s fie posibile din punct de vedere fizic i moral; s fie ct mai simple i accesibile.Elaborarea codurilor se face de obicei n echip. Obiectivele organizaiei sunt stabilite de ctre conducere. Tot conducerea numete, de obicei, un colectiv de lucru. Acest colectiv pune n comun valorile mprtite de membri, informaii despre coduri similare cu obiective similare.

26. Coninutul i semnificaia comunicrii n organizaie. Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane) Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.b) Informare - s furnizeze baza deciziilor.c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare,Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii.Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info-mesajul-info codificata prin dif simboluri-canal-mijlocul de transmitere a info-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteazaEtapele procesului de comunicare:-formularea ideie-codificarea si selectarea canalului-transmiterea-decodificarea27. Reele i mijloacele de comunicare. Metode de perfecionare. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.n cazul reelelor restrictive (lan, y), accesul participanilor este inegal, persoana central avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani.Reelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere individual ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.Tipuri de retele:-de tip lant-de tip deschis -de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate bloca info, subalternii pot comuncia intre ei prin intermediul sefului)-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau-de tip cort-de tip combinat-de tip casa-de tip inchis-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia de coordonator de tip inchis -de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent /descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participani. reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul;Perfectionarea comunicarii organizationale:-reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info)-practicarea intilnirilor cu subalternii-sisteme de colecatre a propunerilor-buletinele informationale(radio intern)-stabilirea legaturii inverse

28. Comunicarea scris, verbal i nonverbal. Avantaje i dezavantaje. n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral. Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii, coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu.Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc. Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrise n ansamblul comunicrii crete.ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate, existnd persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros.Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strict (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul funcioneaz oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urm, n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.Comunicarea scrisAvantaje:-ofera timp de gindire-nu necesita disponibilitatea necesara-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti-m buna pt mesajele dificile sau complicate-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioaraDezavantaje:-consuma m mult timp-depersonalizarea comunicarii-lipsesc gesturile-feedbackul este inexistent-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit-cost relativ ridicatComunciarea verbalaAvantaje:-relatii directe-flexibilitatea exprimarii-receptie sporita-valorificarea rapida-m buna pt comunicarea sentimente si emotiiDezavantaje:-m dificil sa gindesti cum vb-prezenta simultana-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti

29. Comunicarea neformal n cadrul organizaiei. Comunicarea informalParalel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte.Reelele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise.

30. Barierele procesului de comunicare. Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii*Barierele comunicarii interpersonale1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi info oamenii o inteleg si interpreteaza in mod dif.Perceperea dif poate avea urm cauze:-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat-relatii umane si dispozitii-experienta de viata-asteptati2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar emitentul altul.3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala ceea ce poate amplifica sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea; mimica si expresia fetei; gesturile; pozitia corpului; manipularile; intonatia)4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect5Incapacitatea de a ascultaPerfectionarea comunicarii interpersoanel:-determnarea precisa a scopului comunicarii-cunoasterea precisa a simbolurilor-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala-stabilirea legaturii inverse-stabilirea momentului potrivit pt comunicareBarierele comunicarii organizationale:1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui-d in rezultatul filtrarii2.Supra incarcarea informationala3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea denaturarii info deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele4.Lipsa legaturii inversePerfectionarea comunicarii organizationale:-reglarea fluxurilor informationale-practicarea intilnirilor cu subalternii-sisteme de colecatre a propunerilor-buletinele informationale(radio intern)-stabilirea legaturii inverse

36. Analiza etapelor procesului decizional1. diagnosticul problemei identificarea i definirea problemei. Sunt posibile 2 definiii ale problemei:a. situaia cnd obiectivele stabilite nu sunt atinse e necesar a nltura devierile (gestiune reactiv ca reacie);b. ca posibilitate potenial nefolosit (gestiune n perspectiv).Prima etap n diagnostic contientizarea i stabilirea simptoamelor dificultilor sau posibilitilor existente. A doua culegerea i analiza informaiei interne i externe prin metode formale (analiza pieei, intervievare) i neformale (discuii, observaii personale).Sporirea volumului informaiei nu neaprat sporete calitatea deciziei. De aceea e necesar folosirea informaiei relevante date care se refer nemijlocit la o problem, om, obiectiv i perioad de timp concret.Referitor la importana etapei P. Druker a spus un rspuns corect la o ntrebare greit pus este lucrul cel mai inutil.2. stabilirea limitelor i criteriilor decizionale. Limite resursele organizaiei n soluionarea problemei date cu evidena factorilor exteriori impun restricii i micoreaz posibilitile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numrul insuficient de personal cu calificarea respectiv, concurena puternic, legislaia, tehnologic nvechit).n afar de limite managerii determin unele standarde dup care vor fi evaluate variantele alternative criterii decizionale prezint recomandri la luarea deciziilor.3. determinarea alternativelor formularea setului de soluii alternative ale probleme. n practic din mulime se selecteaz cteva variante considerate ca cele mai favorabile.4. evaluarea alternativelor se determin prioritile i deficienele fiecrei din ele i se apreciaz urmrile generale posibile. La compararea deciziilor se aplic standardele exprimate prin criterii. Dac criteriile nu sunt de acelai tip (aceeai unitate de msur) se aplic sistema de baluri.5. selectarea alternativei,6. realizarea. Valoarea real a deciziei devine evident numai dup executarea ei. Rol deosebit revine motivrii i transmiterii deciziei luate.7. evaluarea rezultatelor compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse se face prin legtura invers.Factorii de influen asupra procesului decizional:1. caliti i aptitudini personale,2. nivelul acceptat de risc,3. mediul adoptrii deciziilor,4. limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).

37. Locul deciziei in actul managerial

Afirmatia: DECIZIA ESTE INSASHI ESENTA DE CONDUCERE fiind contestabila, sunt necesare argumente care sa sprijine punctul de vedere.In primul rind, intreprinderea este creata, exista, nu ca un scop in sine, ci este doar mijlocul pe care-l are la dispozitie sau si-l creeaza proprietarul pt atingerea concomitenta a unor obiective fundamentale, specifice, si a unor teluri cu character general.In al doilea rind, daca conducerea este o activitate desfashurata in circuit prin care circula in permanenta mesaje de comanda si de verificare a modului cum au fost ele transpuse in practica, atunci, in esenta sa, activitatea de conducere transforma informatiile de stare in DECIZII.In al treilea rind, aprecierea deciziei drept esenta activitatii de conducere are in vedere si faptul ca absolut toate activitatile de conducere se finalizeaza de fapt prin luarea unei decizii: de a face sau nu ceva, da a actiona sau nu intr-un domeniu sau altul etc. Pe de alta parte, daca toate actiunile unui cadru de conducere au drept finalitate o decizie este greu de acceptat afirmatia potrivit careia procesul de luare a unei decizii este o activitate a conducerii alaturi de celelalte, care, la rindul lor, se incheie tot cu o decizie.

38. Factorii de influen asupra procesului decizional.Factorii de influen asupra procesului decizional:5. caliti i aptitudini personale,6. nivelul acceptat de risc,7. mediul adoptrii deciziilor,8. limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri inferioare.

39. Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabelul decizional, brainstorming, etc.)Arborele de decizie.Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional arborele putindu-se atasha oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie.Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si reactiile naturii, evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche actiune a decidentului reactie a naturii determina un rezultat r consecinta unica a perechii mentionate.O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul arberelui de decizie este strict dependenta de: capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor reactii ale naturii stabilite de decidentTabelul decizional.Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindul acelorashi alternative prestabilite in tabel. Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4 cadrane in care sunt trecute:1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii4. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatiiExperimentul si simularea.Experimentul economic instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala interventia decidentului in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numaiSimularea decizionala asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic.Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii specifice: analiza economica elaborarea modelului culegerea datelor de intrare simularea propriu-zisa analiza datelor de ieshire si luarea decizieiBrainstorming. Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este afectata de problema careia i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt emise mai multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa rezolve in mod creativ problemaRagulile unei reuniuni de brainstorming: participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor emise este incurajata emitera libera , spontana de idei este descurajata critica este incurajata combinarea de ideiO reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine unei singure persoane (leaderul formal sau informal)Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentare reciproca si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributii deosebite de comunicare.

40. Metode de luare a deciziilor.Reguli de utilizare, avantaje i dezavantaje.Exist mai multe modaliti prin care un grup ia decizii. Cele mai folosite metode de a lua decizii sunt dup cum urmeaz:Decizia autoritii fr consultarea celorlalte - in cadrul acestei metode liderul desemnat ia toate deciziile fr a consulta membrii grupului sub nici o form. Decizia expertului - Deciziile de grup pot fi luate lsnd cel mai experimentat membru n domeniu s decid ce ar trebui s fac grupul. Procedeul n aceast metod este de a alege expertul, i dm timp s analizeze problema i apoi l lsm s spun grupului decizia. Grupul nu discut problema ci mai degrab las expertul s decid de unul singur.*Exist o problem major a acestei metode: cum s anuni care membru are cea mai mare expertiz. n afara acetea , aceast metod eueaz n procesul de implicare a membrilor grupului, necesar pentru implementarea deciziei.Decizia prin media opiniilor individuale - Aceast metod presupune aflarea opiniei ficrui membru al grupului i apoi realizarea mediei. Acest procedeu este asemntor votului majoritar, cu excepia faptului c decizia poate fi luat de mai puin de 50 % din membrii grupului i nu exist discuii directe ntre membrii n privina deciziei ce ar trebui luate.* Dezavantajul este c opiniile celor mai titrai membri pot s fie anulate de ale celor mai puin titrai. A-l lsa pe cel mai experimentat membru s decid este ntotdeauna mai bine dect a lsa media s decid. Dac implementarea deciziei necesit efortul tuturor membrilor grupului, eficacitatea acestei decizii va fi probabil slab.Decizia autoritilor dup consultarea grupului - Prin aceast metod liderul desemnat adun membrii grupului la o ntlnire, prezint problemele, ascult discuiile pn cnd consider c tie ce decizie s ia i atunci anun decizia sa n grup.Decizia minoritii - O minoritate doi sau mai muli membrii care reprezint mai puin de 50 % din grup poate lua decizia n grup n mai multe feluri: legitim sau ilegitim. O metod legitim este ca minoritatea s acioneze ca un comitet executiv, compus numai din puini membrii, lund cele mai importante decizii pentru grup. Metoda ilegitim presupune ca unii membrii s grbeasc luarea unei decizii. Aceast metod poate fi eficace dac este un numr mare de decizii de luat i nu este nevoie de implicarea membrilor n implementare. Oricum, n general decizia minoritii nu este o metod bun pentru luarea deciziilor.Votul majoritar- metoda cel mai des folosit n luarea deciziilor. Ca procedur, presupune discutarea problemei atta timp ct cel puin 51 % din membrii sunt n favoarea unei variante de alegere.Votul majoritar presupune mprirea grupului n dou tabere, nvingatori i nvini i gndirea de tip ori/ori. Minoritatea care adesea a fost eliminat din procesul de luare a deciziei nu va contribui cu resursele sale pentru a influena decizia.Decizia prin consens - Consensul perfect este atunci cnd toi indivizii sunt de acord cu decizia ce trebuie luat, n majoritatea cazurilor unanimitatea fiind imposibil de atins.Consensul este cea mai bun metod pentru a produce decizii noi, creative i de calitate i care va angaja toi membrii, va folosi resursele tuturor membrilor i va crete eficiena grupului n luarea deciziilor viitoare.

41. Planificarea ca funcie managerial.Importana planificrii.Planificarea este o funcie a managementului, instrument al conducerii unitii economice pentru aplicarea strategiei.A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale.Instrument de baz al planificrii normativele.Normativ indicator relativ al utilizrii resurselor sau mrime relativ maxim admisibil a unui oarecare parametru.Norma mrimea maxim admisibil de consum a resurselor pe unitate de produs.Metode de elaborare: analitic, experimental, statistic.n procesul planificrii se determin i rezervele interne posibilitile nefolosite ale ntreprinderii, adic acea parte a resurselor proprii ale ntreprinderii care temporar nu sunt incluse n procesul de producie sau, fiind introduse n procesul de producie, nu particip n fabricare.

42. Elementele cheie n planificare. 1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe care membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si activitatii sale. Obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua caracteristici esentiale ale obiectivelor: sunt prestabilite; descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei organizatii vizand realizarea integrala a obiectivelor.4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul ca prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat; procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta.6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi de facut, resurse de utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi ale intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.

43.Procesul de planificare.

Planificarea este o funcie a managementului, instrument al conducerii unitii economice pentru aplicarea strategiei.A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe compartimente funcionale.Coninutul planului de dezvoltare economico-social a unitii economice:1. 2. producia industrial;3. capaciti de producie i gradul de folosire a acestora;4. introducerea progresului tehnic;5. mbuntirea calitii produciei i a produselor;6. investiii i construcii capitale;7. aprovizionarea tehnico-material i desfacerea;8. planul muncii i al salarizrii;9. activitatea economic extern;10. costul de producie, beneficiul i rentabilitatea;11. organizarea proteciei mediului ambiant;12. dezvoltarea social;13. planul financiar.

Un element al planificrii pe orizont de timp mare l constituie planificarea strategic.Planificarea strategic procesul formulrii misiunii i obiectivelor organizaiei, alegerea strategiilor pentru determinarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor n scopul asigurrii activitii eficiente a organizaiei pe viitor.Planificarea strategic set de aciuni i decizii ce favorizeaz elaborarea strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaiei.Strategia plan complex, multilateral i detaliat, destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei.Aspectele de baz ale unei strategii:1. strategia se formeaz i se elaboreaz la nivelul superior al managementului, ns realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale;2. strategia se elaboreaz n perspectiva ntregii organizaii i nu a unei subdiviziuni minore sau individ;3. planificarea strategic se bazeaz pe cercetri i date concrete;4. planificarea strategic ofer firmei certitudine i individualitate.

44.Strategiile organizaionale. Tipologia, utilizareaI. strategii organizaionale strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:1. strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt:a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent prin 3 posibiliti: dezvoltarea pieei dezvoltarea produsului integrarea orizontal b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.c. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere:cretere intern dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne;cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou fuzionare.firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune.2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai.3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri:a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate b. strategia lichidrii c. strategia captivitii d. 4. strategii combinate e. II. strategii la nivel de afaceri - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:a. dominarea global prin costuri b. diferenierea produsului sau serviciului c. concentrarea asupra unui anumit segment de pia d. III. strategii funcionale politicile organizaionale n domeniile funcionale strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.

Misiunea organizaiei scopul general al organizaiei care exprim cauza existenei ei. Misiunea Mc Donalds oferirea populaiei a unei alimentaii ieftine, calitative i rapide.La formularea misiunii rspundem la ntrebrile:1. cine sunt clienii?2. care necesiti le putem satisface?n baza misiunii organizaiei se formuleaz scopurile i obiectivele ei care reflect ateptrile organizaiei n diferite domenii ale realizrii planului strategic.Caracteristicile obiectivelor:1. concrete i msurabile;2. orientate n timp;3. accesibile reale de realizat.Domenii posibile de elaborare a obiectivelor profitabilitatea, piaa, productivitatea, resurse, capaciti de producie, cercetri, organizare.Procesul planificrii strategice reprezint un instrument ce ajut n primirea deciziilor manageriale. Sarcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor n cadrul organizaiei pentru reacia adecvat la modificrile mediului exterior.Planificarea strategic presupune 4 tipuri de activiti manageriale:1. distribuirea resurselor distribuirea resurselor organizaionale limitate: fonduri, experien tehnologic, talente manageriale;2. adaptarea la mediul exterior activiti cu caracter strategic care mbuntesc relaia companiei cu mediul exterior. Compania se adapteaz la posibilitile favorizante i pericolele externe, scoate la iveal variantele strategice i le acomodeaz condiiilor externe;3. coordonarea intern activiti manageriale n scopul atingerii integrrii eficiente a operaiunilor interne;4. acumularea experienei n baza deciziilor strategice precedente.

Planificarea strategic poate fi structurat n urmtoarele etape:1. evaluarea i analiza mediului exterior prin metode:a. analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor mediului exterior direct i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate ntr-o list);b. analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este influenat de 5 fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti: lupta de concuren n interiorul ramurii; pericolul apariiei concurenilor noi; capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale; pericolul apariiei mrfurilor de substituie.2. analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin forele interne pentru a profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:1. investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei:1. matricea Boston (BCG)C. analiza SWOT3. studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale);4. alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei.

45.Tipologia i utilizarea planurilor.

4.3 Tipologia si utilizarea planurilor ToTi managerii sunt implicaTi In activitatea de elaborare Si realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate S i timpul pe care managerii Tl dedica acestei activitaTi depinde de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii. Planurile pe care managerii le elaboreaza Si utilizeaza difera prin natura S i scopul lor. De aceea, pot fi vazute din mai multe perspective. Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii funcTionale: planuri de marketing, de producTie, de management al resurselor umane, financiare etc. Daca avem In vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu Si pe termen scurt. De menTion at faptul ca etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau scurt este relativa. De exemplu, In industria energetica, hidroelectrica sau cea petroliera, planurile pe termen lung au, in mod obiSnuit, un orizont de 10, 20 sau 30 de ani. In silvicultura, planuri de 99 ani sunt In acord cu intervalul cuprins Intre plantarea Si recoltarea masei lemnoase la numeroase specii de arbori. Altfel stau lucrurile In domeniul produselor cosmetice sau al produselor alimentare ambalate, de pilda, unde un an sau doi este intervalul unui plan pe termen lung. In astfel de industrii volatile, planurile pe termen scurt sunt cele saptamanale sau lunare de producTie, de aprovizionare cu materii prime sau de angajare temporara (sezoniera) de lucratori. Este, Insa, larg acceptat faptul ca, In majoritatea domeniilor activitaTii economice, planurile pe termen lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific planificarii sunt numite planuri strategice. Aceste planuri proiecteza, de regula, traiecto ria Intregii activitaTi a intreprinderii In ansamblul sau. Ele coreleaza Si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul S i din afara Intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori Si linii majore de acTiune. Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se Intind, obiSnuit, pe durata unui an. Folosirea anului, ca durata clasica a planului oricarei Intreprinderi, este indisolubil legata de legislaTia In domeniul contabilitaTii S i practicilor fiscale. Inregistrarea obligaTiilor fiscale, relaTiile cu instituTiile financiare Si fiscale solicita managementului organizaTiilor, In general, S i celor de afaceri, In special, sa planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, In funcTie de domeniul de activitate S i de natura obiectivelor urmarite. Planurile tactice conTin ceea ce unitaTile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cum trebuie sa acTioneze S i cine are responsabilitatea Indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate S i, In esenTa, detaliaza Si concretizeaza obiectivele Si directivele planului strategic. Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte Si planurile operative. Aceste tipuri de planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru Indeplinirea responsabilitaTilor lor. Pot fi individuale, aparTinand fiecarui manager sau programe de actiune. Planurile individuale Si programele de acTiune includ raspunsuri concrete la Intrebarile enunTate In partea de Inceput a acestui capitol (ce, cand, unde, cine, cum S i cat), pentru fiecare activitate specifica. Odata obiectivele realizate, planurile op erative, ca Si cele tactice, TSi Inceteaza activitatea

47 Organizarea ca funcie managerial. Esen, tipuri de organizare.

Organizarea procesul formrii structurii ntreprinderii, care ofer personalului posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor.Baza organizrii delegarea transferul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor (subdiviziunilor), care primesc asupra sa i responsabilitatea pentru executarea lor.Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i mputernicirilor.Responsabilitatea obligaia titularului de a executa sarcinile individuale i rspunderea pentru realizarea lor satisfctoare.Caracterul cumulativ al responsabilitii.mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limitele n folosirea resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale.n funcie de domeniul n care se exercit autoritatea: ierarhic presupune gestiunea persoanelor; funcional se extinde asupra gestiunii activitilor.Principiile delegrii: unitatea de aciune; limitarea ariei de control.Proiectarea organizatoric procesul modificrii organizaiei n scopul sporii eficienei interaciunii ei cu mediul extern, distribuirii i orientrii productive i raionale a resurselor i eforturilor personalului pentru a satisface necesitile clienilor i a atinge obiectivele naintate.Etapele proiectrii organizatorice: departamentarea; stabilirea legturilor ntre elementele structurii; determinarea sarcinilor i distribuirea lor.n funcie de coninut deosebim: organizare procesual: organizare structural.

48. Elementele i tipologia structurilor organizatorice. Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie.Elementele componente:Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager.Departamente: operaionale i funcionale.Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei.Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager.Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare.Tipologia structurilor organizatorice:1. liniar2. funcional pur3. mixt (liniar-funcional)4. divizional (pe produs, teritorial etc.)5. de proiect6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice.7.

49.Proiectarea structurii organizatorice. Esen, coninut, principii.Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de execuie.Elementele componente:Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager.Departamente: operaionale i funcionale.Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf al firmei.Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager.Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), relaii de cooperare, de control i de reprezentare.Tipologia structurilor organizatorice:8. liniar9. funcional pur10. mixt (liniar-funcional)11. divizional (pe produs, teritorial etc.)12. de proiect13. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice

50. Motivarea ca funcie managerial. Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor.Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale.Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii.Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive.Motivarea 2 tipuri:a. negativ prin impunere;b. pozitiv prin stimulare.

51. Teoriile conceptuale ale motivrii.Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii.1. Teoria Maslow necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict.- realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate- recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor- simul de apartenen, susinere- sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice- necesiti pentru existen 2.Teoria McClelland specificul:a)3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i apartenena;b)sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puin ndestulate. 3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii:1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale.Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

52. Teoriile procesuale ale motivriiTeoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor.Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit.1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului n asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite.2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice.Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei.3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.

53. Esena funciei de control. Tipologia controlului, utilizarea.Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la cele planificate i rezultatele analizei lor.Tipurile de control dup timpul executrii:1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor);2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor);3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp.Procesul de control 3 etape:1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:a. fizice (consum la unitate produs)b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc)c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)d. ale veniturilor (vnzri/m2)2. evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele3. corectarea abaterilor prin aciuni:a.nu se ntreprinde nimic,b. nlturarea devierilor,c.reevaluarea standardelor

54. Metode de control. Eficiena controlului.Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului in management:-PERMANENTE;- PERIODICE;- OCAZIONALE 1) Metode ale controlului permanent a. Autocontrolul inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti. b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. c. Politici, proceduri, reguli -; 2)Metode ale controlului periodic 1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile.2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de contabilitate independenta. 3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masina etc. 3) Metode ale controlului ocazional 1. Rapoarte speciale 2. Observatii personale 3. Controlul proiectelor Eficienta controlului 1. Sa fie oportun si necostisitor 2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica 3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati 4. Sa fie strategic 5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament 6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist) 7. Sa fie bazat pe definitii operationale sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea. Caracteristicile controlului eficient:a. orientarea strategic,b. orientarea la rezultat,c. corespunderea tipului activitii,d. oportunitatea controlului,e. flexibilitatea etc.

55. Strategii de control1.Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare, promovare, transferare si instruire a personalului.2.Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formala oglindeste linia ierarhica a autoritatii, reflectnd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui n structura.3.Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarile formale ajuta la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea curenta a membrilor organizatiei.4.Controlul financiar5.Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor6.Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. n urma acestui control se contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni.

56. Recrutarea i selecia personalului la ntreprindere. Etapele procesului de selecetie sunt urmatoarele:1)Completarea cererii de angajare si prezentarea unui CV2)Interviul preliminar3)Testarea candidatului Culegerea de informatii si recomandari4)Interviul de selectie5)Examen medical6)Negocieri si stabilirea ofertei demuncaComplexitatea procesului de selectie depinde de natura postului, selectia se poate realiza in cadrul intreprinderii sau in cadrul unei firme specializate.

57. Promovarea personalului in cadrul intreprinderiiPromovarea personaluluiconsta in tr-un complex de activitati prin care se realizeaza trecerea angajatului intr-o functie sau categoriesuperioara, care- in comparatie cu cea precedenta - presupune din partea titularului o calificare , o competenta si o raspundere sporita , precum si satisfa 141i87b ctii materiale si morale mai mari.Relatia dintre promovarea angajatului si conditiile de realizare a acesteia este urmatoare : calificarea si competentele detinute determina promovarea prin care se obtin raspunderi si satisfactii superioare.Criterii de promovare: studiile; vechimea in munca; postul detinut anterior; potentialul angajatului(calitati, cunostinte, deprinderi, aptitudini, competente).Modalitatile prin care se poate realiza promovarea sunt :a)Promovarea pe baza varstei si a vechimiievidentiaza rolul experientei , stabilind un echilibru intre vechime si competenta Are un caracter nestimulativ.Vechime = Competenta = Promovarea)Promovarea pe baza rezultatelorare in vedereeficienta cu care persoana promovata isi va continua activitatea pe noul post. Se realizeaza pe baza criteriilor masurabile de promovare.b)Promovarea pe baza potentialuipune accentul pe receptivitatea, adaptabilitatea , puterea de munca, pregatirea angajatului etc.

58. Puterea in cadrul organizatiei. Sursele de putere.Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale.1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat: increderea in sine, dorinta de putere, autoritatea,etc. 2. Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemului organizational si situatii manageriale deosebit de importante pentru firma : a) Resursele controlate reprezinta, in general, poate cel mai important factor de putere. Cu cat o persoana controleaza in mod direct mai multe resurse -; bani, persoane, echipamente, energie, informatii -; decizand asupra alocarii lor cu atat dispune de o influenta mai mare in firma . b) Autoritatea si competenta formala. c) Capacitatea de a solutiona sarcini ce impica riscuri si incertitudini. d) Pozitia detinuta in cadrul proceselor de munca, in special in fluxurile de informatii. 59. Definirea i tipologia conflictelorConflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea.. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare estenencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele prievit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctig-pierdere.Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este formadisfuncional sau distructiv a conflictului.n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

60. Evoluia conflictelor. Dirijarea situaiei de conflict.Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze deconflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa nchestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mareparte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepeconflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente: Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente. Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaiidistorsionate. Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare. Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive. n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propriaimagine. De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri.Stiluri de rezolvare a conflictului:Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant.Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural.Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii.Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertivColaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale.Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii

61. Autoritatea in management n sens larg, autoritatea este o noiune aplicabil