proiect metodologii

Capitolul 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITĂȚII

ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

1.1.DOCUMEMENTAREA PRELIMINARĂ

1.1.1Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comercială S.C. FAST ECO SA este o societate pe actiuni ,infiintata in anul 1990 conform

Legii nr. 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi regii autonome

şi a Legii nr. 31/1990. A fost înfiinţată în 1978, sub numele de IAUC, având ca domeniu iniţial de activitate:

asimilarea si producţia în ţară a aparaturii şi utilajelor complexe destinate laboratoarelor de cercetare şi

analiza în domeniul: construcţii de maşini, chimie, petrochimie, etc., fiind până în anul 1990, practic singura

unitate din ţară producătoare de aparatură pentru dotarea activitaţilor de cercetare, învăţământ şi a

laboratoarelor aferente.

Societatea a fost înregistrată ca persoană juridică la Oficiul Registrul Comerţului sub nr. J40/6663/1991

şi ca plătitor de impozite şi taxe la Administraţia Financiară sector 6 Bucureşti – Cod Fiscal R 431437 din

09.12.1992. Societatea comercială devine persoană juridică de la data înmatriculării în registrul comerţului.

Sediul societăţii este în strada Fabricii nr.47, sector 6, Bucureşti, acest sediu rămânând neschimbat de

la data înfiinţării până în prezent.

În anul 1994, societatea a fost privatizată 100%, prin metoda MEBO.

S.C. FAST ECO SA a devenit societate cu capital integral privat, fără participare străină, prin

preluarea de către Asociaţia Salariaţilor S.C. FAST ECO SA – PAS a pachetului de 212.600 acţiuni în

valoare totală de 531.500 lei.

În prezent societatea are ca obiect de activitate (principal) producţie şi servicii în domeniul

termoenergetic si face parte din grupul GENERAL FLUID la care mai sunt părţi asociate S.C. General Fluid

S.A. şi S.C. Rom Fluid S.A.

OBIECTUL DE ACTIVITATE IL CONSTITUIE:

1. Reabilitarea si modernizarea sistemelor de incalzire centralizata. Proiectarea, fabricarea, montarea si

punerea in functiune a punctelor termice modulate complet automatizate pentru apa calda de consum si

agent termic de incalzire utilizand agentul termic primar din reteaua de termoficare. Service schimbatoare

de caldura.

o intocmire proiecte de executie;

o procurare utilaje si materiale;

o executie lucrari de constructii si lucrari de instalatii aferente constructiilor;

o lucrari retele exterioare canal termic si apa ;

o executie, furnizare si montaj grupuri de pompare;

o executie, furnizare si montaj module de expansiune;

o montaj si punere in functiune de echipamente pentru tratarea apei;

o asamblare si montaj schimbatoare de caldura cu placi ALFA LAVAL ;

o curatare chimica schimbatoare de caldura.

2. Proiectare, realizare, reabilitare si intretinere instalatii electrice si de automatizare. Realizare si reparare

tablouri electrice pentru distributie si automatizare.

o proiectare si executie de tablouri electrice;

o proiectare si executie instalatii de forta;

o proiecatre si executie sisteme de automatizare;

o proiecatre si executie instalatii de curenti slabi;

o proiectare si executie de instalatii electrice interioare pentru constructii civile si industriale;

o bransamente aeriene si subterane la 0.4 kV;

3. Proiectare, furnizare si instalare de sisteme de masura si control pentru apa rece, apa calda menajera si

energie termica. Asiguram verificare metrologica si service pentru sisteme de masura.

o Contoare cu ultrasunete si mecanice pentru masurarea energiei termice pentru incalzire si

pentru racire ;

o Sisteme de citire radio a datelor la consummator in reteaua de distributie centralizata a apei

calde menajere si a caldurii;

o Contoare de debit monojet pentru apa calda si apa rece;

o Contoare multijet si industriale;

o Repartitoare de costuri caldura;

o Lucrari de instalatii aferente sistemelor de contorizare.

4. Proiectarea si executia retelelor exterioare de canal termic, canalizare si distributie apa;

5. Proiectare si executie de confectii metalice pentru constructii

Societatea FAST ECO SA este preocupată de asigurarea unui înalt nivel calitativ al produselor sale

care au fost şi sunt permanent verificate de către Institutul Naţional de Metrologie şi omologate, lucru atestat

prin Aprobările de Model obţinute de la Biroul Român de Metrologie Legală. În ultimi trei ani societatea nu a

înregistrat refuzuri de calitate la produsele pe care le-a livrat.

Produsele societăţii au certificări ISCIR, MLPAT, MMPS, MS, M.I. pentru aparatura: medicală, de

control a calităţii mediului, de control a emisiilor poluante, metrologică şi pentru avizarea lucrărilor de

construcţii-montaj. În prezent societatea FAST ECO SA are un număr de 107 salariaţi, angajaţi cu contract

individual de muncă pe o perioadă nedeterminată. De la data înfiinţării şi pănă în prezent societatea nu a

avut datorii către stat.

EXPERIENTA RECENTA

Lucrari de retele termice si montaj module termice, RADET Bucuresti, 2008-2009

Executie module termice si racordare la reteaua primara, Dalkia Termo Prahova, 2008-2009

Executie retea de conducte pentru alimentarea tancurilor de stocare produse chimice si a

liniilor de fabricatie a panourilor termoizolate cu poliuretan, RUUKKI Romania, 2008

Constructie cabina de protectie pentru fierastrau decupare panouri, RUUKKI Romania, 2008

Executie conducte legatura boiler-linie automata si sistem de ventilatie, RUUKKI Romania,

2008

Executie platforma pietonala acces tancuri stocare, RUUKKI Romania, 2008

Proiectare si executie module termice, Energoterm Resita, 2007-2008

Executie punct termic, Biblioteca -Universitatea Politehnica Bucuresti, 2008

Executie tablouri electrice de forta, RADET Bucuresti, 2008

Instalatie electrica si de ventilatie, Data Center, Bucuresti, 2008

Lucrari de modernizare puncte termice, RADET Bucuresti, 2007

Proiectare si executie module termice, Dalkia Termo Prahova, 2007

1.1.2 Situaţia economico-financiară a firmei

În ceea ce priveşte S.C. FAST ECO S.A., dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată în

perioada 2006-2008 este evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, după cum urmează (Tabel

nr. 1 ).

Facem precizarea că, alături de indicatori economici (de volum şi de eficienţă) se va “opera” şi cu indici,

aceştia din urmă fiind în măsură să evidenţieze în dinamică evoluţia sau involuţia rezultatelor obţinute şi a

obiectivelor asumate.

Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. FAST ECO S.A.Tabel nr. 1

Nr.crt INDICATOR UM Nivel anul

2006

Nivel anul

2007

Nivel anul

2008

0 1 2 3 4 5

1 Capital social RON 53150 53150 53150

2 Capital propriu RON 1138280,3 1215020,1 1225526,5

3 Capitaln permanent RON 1138280,3 1266565,1 1230681,0

4 Venituri totale RON 812139,8 1265380 1496330,4

5 Venituri din exploatare RON 809804,3 1262212 1492947,4

6 Venituri financiare RON 2335,5 3168,0 3383,0

7 Venituri extraordinare RON 0 0 0

8 Cheltuieli totale RON 715273,3 1172722,6 1424156,1

9 Cheltuieli De exploatare RON 702806,5 1157520,2 1360753,3

10 Cheltuieli financiare RON 12466,8 15202,4 63402,8

11 Cheltuieli extraordinare RON 0 0 0

12 Cifra de afaceri RON 811695,9 1212975,2 1521783

13 Profit brut RON 96866,5 92657,4 72174,3

14 Pierdere RON 0 0 0

15 Active totale RON 1433941,4 1750061,9 1946256,5

16 Active fixe RON 941691,9 1197291,2 1191947,1

17 Active circulante RON 467507,4 549207,1 752390,3

18 Stocuri RON 75482,3 118183,5 68720,9

19 Creanţe RON 347801,9 402694 629070,6

20 Datorii RON 239104,3 5154,5 704526,5

21 Numãr de salariaţi nr. 90 86 74

22 Fond salarii RON 103147,4 149842,3 152938,8

23 Productivitatea muncii RON/sal. 9023,775 14713,721 20430

24 Salariul mediu RON/an 927,68 1451.96 1722,28

25 Rotaţia stocurilor rotaţii/an 7,45 7,83 10,75

26 Rata rentabilitãţii costurilor % 15,22 9,04 9,71

27 Rata rentabilitãţii comerciale % 11,93 7,63 4,74

28 Rata rentabilitãţii economice % 8,5 7,31 5,86

29 Lichiditate curenta % 1,95 1,09 1.17

-Indicatorii prezentati anterior se regăsesc în următoarele două grupe principale:

1. indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social,activele totale, activele fixe

şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net, cifra de afaceri, producţia marfă

fabricată, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri, datorii, creanţe,etc;

2.indicatori de eficienţă (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu,

ratele rentabilităţii, viteza de rotaţie a activelor circulante, lichiditatea curenta ş.a.

-Indicatorii de volum (obiective sau rezultate) sunt exprimati în preţuri curente in RON.

-Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului rezultatelor şi

obiectivelor, la nivelull fiecarui an este bilanţul contabil. Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi

cheltuieli şi bugetele întocmite şi lansate la nivel de centre de gestiune.

-Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute:

Indicatorii de volum: 1.de eforturi

- costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei – cheltuieli

directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte (cheltuieli cu

întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a secţiilor şi a întreprinderii

etc.)

- numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct şi

indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ)

- fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru muncitori

direct productivi, indirect productivi şi personalul TESA)

- stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în curs de

execuţie, produse finite, datorii

2.de efecte

- producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între producţia fizică şi

preţurile de vânzare

- veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind:

* venituri din exploatare

* venituri excepţionale

* venituri financiare

- profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie

Indicatorii calitativi (de eficienţă):

Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers).

- productivitatea muncii ,cea mai uzuală formă a eficienţei este productivitatea muncii,

definită ca rodnicie a muncii omeneşti în procesele de producere a bunurilor.

- salariul mediu; Exprimă câştigul mediu al unei persoane, determinat ca raport între fondul

de salarii şi numărul de salariaţi. Poate fi exprimat în lei/salariat la nivel de lună şi an.

- ratele rentabilităţii:

1.RATA RENTABILITĂŢII COSTURILOR (a fondurilor consumate) se determină ca raport

procentual între profitul brut şi costurile de producţie.Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale,

umane, financiare, informaţionale – angajate în derularea proceselor de muncă.

Rc = Pb / Cp * 100

2.RATA RENTABILITĂŢII COMERCIALE (A VENITURILOR), evidenţiată de raportul

procentual între profitul brut şi cifra de afaceri .Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine

cont de influenţele multiple ale mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal).

Rv = Pb / Ca * 100

3.RATA RENTABILITĂŢII ECONOMICE se determină ca raport procentual între profitul

brut şi capitalul permanent.Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi

de sistemul fiscal. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.).

Re = Pb / Kp * 100

Semnificaţia simbolurilor utilizate: Pb = profit brut

Ca = cifra de afaceri

Pn = profit net

Kr = capital propriu

Kp = capital permanent

Cp = costuri de producţie

Af = active fixe

Ac = active circulante

- viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele

circulante. Se determină în două moduri:

1coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)

2.durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii)

- lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de şi elementele de pasiv .

Raportul trebuie să fie supraunitar, situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru acordarea de noi

credite.

1.1.3.Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de

concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional

informational si organizatoric .Subsistemul metodologic evidentiaza la societatea S.C. FAST ECO S.A.

urmatoarele aspecte esentiale:Sistemele de management reprezinta un ansamblu de metode si tehnici

specifice prin a caror folosire corelata se asigura o crestere a eficacitatii muncii managerilor.

1.Managementul prin obiective utilizat ca o cale de a incuraja subordonatii sa participe atat la

stabilirea propriilor obiective cat si la obiectivele proprii intregii organizatii.

2.Managementul prin bugete concretizat doar la elaborarea,realizarea si urmarirea bugetului de

venituri si cheltuieli.Este folosit in organizatie pentru urmarirea si controlarea desfasurarii

activitatilor pe baza unor criterii de natura financiar-contabila dar si pentru stabilirea viitorului

printr-un sistem de obiective de natura financiara.

Metode si tehnici de management utilizate in cadrul companiei:

1.Sedinta, ca proces de comunicare multilaterala reprezinta o metoda raspandita, desfasurata fie

periodic, fie ad-hoc.Cea mai frecvent utilizata este sedinta operativa .Insa, in cadrul companiei au loc

si sedinte decizionale prin care se urmareste adoptarea unor decizii de grup,sedinte de dare de seama

si alegere, sedinte de informare pentru a se schimba informatii intre manager si subordonati si

sedinte de analiza.Presedintele de sedinta stabileste inceputul si sfarsitul sedintei care sunt respectate

de toti participantii,prezinta obiectivele si regulile de desfasurare ale acesteia iar organizatorul

asigura conditiile de rulare ,strange materialele necesare,intervine in eventualele dispute care apar

pe parcursul sedintei.Aceasta metoda este utilizata periodic deoarece firma executa servicii

diversificate,respecta termenele de executie si angajatii trebuie sa fie cat mai bine informati despre

activitatea ce urmeaza a fi desfasurata.

2.Tabloul de bord este regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate

de managerii de nivel superior si mediu.Este un ansamblu coerent si organizat de informatii selectate

care permit managerului sa fie informat asupra starii si performantelor sistemului condus, a

tendintelor acestuia si care permit fixarea traiectoriei viitoare de urmat. Sunt evidentiati factorii

cheie a caror variatie in timp este semnificativa pentru starea si performantele subsistemului condus.

3.Delegarea se manifesta prin atribuirea de catre manager pe o perioada limitata a unora din

sarcinile sale unui subordonat impreuna cu sarcinile, competentele si responsabilitatile aferente.Nu

sunt delegate sarcini care presupun luarea unor decizii strategice sau tactice de care depinde in mod

hotarat viitorul organizatiei.

4.Analiza valorii utilizata pentru optimizarea costurilor si imbunatatirea calitatii serviciilor in

domeniul constructiilor prestate de companie

5.Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea articolelor de calculatie la nivelul prestarii

serviciilor de catre companie

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării generale a Acţionarilor şi

Consiliului de Administraţie, precum şi lista deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel superior au

permis evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea sistemului

decizional.

a) Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior este prezentată în tabelul nr. 2

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la S.C. FAST ECO S.A. Tabel nr. 2

NR. CRT

TIPUL DECIZIEI DECIDENT

0 1 2

1Aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune privind

bilanţul contabil pe anul 2008A.G.A

2 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2007 A.G.A

3 Aprobarea contului de profit si pierdere incheiat pe anii 2007,2008 A.G.A

4Aprobarea descarcarii de gestiune a membrilor CA care au functionat

in cursul anilor 2007,2008A.G.A

5 Aprobarea programului de masuri cuprins in rapoartele prezente A.G.A

6 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2009 C.A

7Incasarea operativa a creantelor ,avand in vedere necesitatea achitarii

obligatiilor catre stat ,din cauza tendintei de crestere continua a volumului de majorari de intarziere

Directorul economic

8Asigurarea de contracte ,la nivelul necesarului propus in BVC pe anul

2009Directorul general

9 Reducerea cheltuielilor neeconomice si nedeductibile fiscal Directorul economic

10 Intensificarea activitatii de participare la licitatii Directorul economic

11Imbunatatirea sistemului de salarizare pentru cresterea cointeresarii

salariatilorDirectorul general

12Valorificarea stocurilor si scurtarea ciclurilor de fabricatie a

produselorDirectorul de productie

13

Organizarea activitatii productive astfel incat sa se obtina o ritmicitate sporita ,sa se inlature timpii de intreruperti si stationari,alternate cu perioade de suprasolicitare ,in concordanta cu masuri organizatorice

care se impun pentru cresterea corespunzatoare a WL.

Directorul de productie

14 Reducerea timpilor de decizie pe baza unei informări eficiente a structurii de conducere

Directorul general

15 Creşterea vizibilităţii şi detalierii informaţiei despre procesele de producţie, despre servicii şi vânzari aflate în derulare

Directorul general

16 Trecerea la gestiunea magaziilor printr-un sistem de coduri de bara Diectorul economic

17 Reducerea timpului alocat de către angajaţi pentru activităţi de operare şi reducerea numărului de erori umane

Dirctorul tehnic

18Reducerea timpului petrecut pentru corectarea rapoartelor necesare şi

orientarea activităţii angajaţilor către zona de analiza Directorul tehnic

19 Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii Directorul tehnic

20Hotărăşte în privinţa măsurilor necesare pentru creşterea nivelului

calitativ al produselor şi fiabilităţii acestoraDirectorul tehnic

b) Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior scoate în evidenţă

situaţia următoare:

ÎNCAD

RAREA TIPOLOGICĂ A DECIZIILOR LA S.C. FAST ECO S.A. Tabel nr 3

NR. CRT

DECIZIA

C1 C2 C3 C4

Certă

Incertă

Risc

Strategică

Tactică

Curentă

Unicri-

terială

Multicri-

terială

Unică

Aleatoare

Periodică

1 Decizia 1

* * * *

2Decizia

2* * * *

3Decizia

3* * * *

4Decizia

4* * * *

5Decizia

5* * * *

6Decizia

6* * * *

7Decizia

7* * * *

8Decizia

8* * * *

9Decizia

9* * * *

10Decizia

10* * * *

11Decizia

11* * * *

12Decizia

12* * * *

13Decizia

13* * * *

14Decizia

14* * * *

15Decizia

15* * * *

16Decizia

16* * * *

17Decizia

17* * * *

18Decizia

18* * * *

19Decizia

19* * * *

20Decizia

20* * * *

Semnificaţia simbolurilor utilizate: C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp şi influenţa asupra firmei

C3 – numărul de criterii decizionale

C4 – periodicitatea adoptării

După alte criterii de clasificare, deciziile prezentate în tabelul nr. 2 sunt:

* amploarea decidentului: - de grup: deciziile 1÷ 6 (cele adoptate de AGA şi CA)

- individuale: deciziile 7-20 (cele adoptate de directorul general,

directorul tehnic şi directorul economic)

* eşalonul organizatoric la care se adoptă: superior

ÎNCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

tabel nr 4

NR. CRT. DECIZIA

FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

PV O CO A C-E PM1 Decizia 1 *2 Decizia 2 *3 Decizia 3 *4 Decizia 4 *5 Decizia 5 *6 Decizia 6 *7 Decizia 7 *8 Decizia 8 *9 Decizia 9 *10 Decizia 10 *11 Decizia 11 *12 Decizia 12 *13 Decizia 13 *14 Decizia 14 *15 Decizia 15 *16 Decizia 16 *17 Decizia 17 *18 Decizia 18 *19 Decizia 19 *20 Decizia 20 *

Semnificaţia simbolurilor folosite:* PV - previziune

* O - organizare* CO - coordonare* A – antrenare* C-E – control evaluare* P-M – procesul de management

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

Tabel nr. 5

NR. CRT. DECIZIA

FUNCŢIUNI ALE FIRMEI

C-D P C PS F-C SC0 1 2 3 4 5 6 71 Decizia 1 *2 Decizia 2 *3 Decizia 3 *4 Decizia 4 *5 Decizia 5 *6 Decizia 6 *7 Decizia 7 *8 Decizia 8 *9 Decizia 9 *10 Decizia 10 *11 Decizia 11 *12 Decizia 12 *13 Decizia 13 *14 Decizia 14 *15 Decizia 15 *16 Decizia 16 *17 Decizia 17 *18 Decizia 18 *19 Decizia 19 *20 Decizia 20 *

Semnificaţia simbolurilor folosite:* C-D – cercetare dezvoltare* P - producţie* C - comercială* PS - personal* F-C – financiar contabilă* SC – societatea comercială în ansamblul său

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul 6

NR. CRT. DECIZIA

CERINŢE DE RAŢIONALITATE

C1 C2 C3 C4 C5

1 Decizia 1 * * * *2 Decizia 2 * * * *3 Decizia 3 * * * *4 Decizia 4 * * * *5 Decizia 5 * * * *6 Decizia 6 * * * *7 Decizia 7 * * * *8 Decizia 8 * * * *9 Decizia 9 * * * *10 Decizia 10 * * *11 Decizia 11 * * *12 Decizia 12 * * *13 Decizia 13 * * *14 Decizia 14 * * *15 Decizia 15 * * * *16 Decizia 16 * * * *17 Decizia 17 * * *18 Decizia 18 * * *19 Decizia 19 * * * *20 Decizia 20 * * * *

Semnificaţia simbolurilor este:* C1 – fundamentarea ştiinţifică* C2 – „împuternicirea” deciziei* C3 – integrarea în ansamblul deciziilor* C4 – oportunitatea deciziei* C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

SUBSISTEMUL INFORMATIONAL

Se va face referire la principalele aspecte ale sistemului informational: date, informatii, fluxurile si

circuitele informationale, mijloacele de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate.

-La aprovizionare sunt folosite documente tipizate :facturi.

- Compartimentul financiar-contabil este format dintr-un număr de 4 angajaţi, reprezentat de director

economic.

Documentele utilizate pentru evidenţierea în contabilitate a operaţiunilor aferente unei luni sunt:

Facturi fiscale pentru achiziţii de bunuri şi servicii de la terţi, precum şi pentru evidenţierea vânzărilor

societăţii;

Chitanţe de achitare numerar a facturilor de la furnizori ;

Ordine de plată pentru relaţia cu trezoreria OPHT (Ordine de Plată Hârtie Trezorerie);

Ordine de plată relaţia cu terţi OPH (Ordine de Plată Hârtie);

Cecul barat pentru plata la scadenţă facturilor

Registru de casă, în care se evidenţiază totalitatea operaţiunilor efectuate cu numerar: încasări zilnice,

plăţi furnizori, plăţi salarii, viramente interne (numerar depus sau ridicat din cont), alte plăţi şi încasări.

Registru NIR (Notă de Intrare Recepţie şi Constatare de Diferenţe), în care se înregistrează achiziţiile

de: mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale consumabile, mărfuri pentru vânzarea cu amănuntul.

Fişe de magazie utilizate pentru evidenţa formularelor cu regim special (facturi, chitanţe etc.) şi fişe de

magazie pentru materialele consumabile.

Compartimentul financiar-contabil mai utilizează şi registre de contabilitate. Acestea sunt:

Registru Jurnal - este un document contabil obligatoriu, în care se înregistrează zilnic, prin articole

contabile, în mod cronologic, operaţiile patrimoniale, prin respectarea succesiunii documentelor, după

data de întocmire s-au intrare a acestora în unitate.

Forma registrului jurnal poate fi: registru jurnal general şi registru jurnal auxiliar.

În acest registru obligatoriu se înregistrează lunar, cumulat, toate operaţiunile contabile aferente

activităţii.

Registru inventar - este un document contabil obligatoriu în care se înregistrează toate elementele

patrimoniale de activ şi pasiv, grupate în funţie de natura lor, conform posturilor din bilanţul contabil.

Elementele patrimoniale înschrise în acest registru au la bază listele de inventariere complatate la

sfârşitul exerciţiului financiar (31 decembrie); în cazul în care se constată diferenţe între valoarea

contabilă şi valoarea de inventar a elementelor din acest registru este obligatoriu a se menţiona cauzele

generatoare.

Registru Cartea Mare Sah – este un document contabil obligatoriu, în care se înregistrează lunar şi

sistematic, prin regruparea conturilor, mişcarea şi existenţa tuturor elementelor patrimoniale, la un

moment dat. Conţinutul Registrului Cartea Mare stă la baza întocmirii balanţei de verificare a conturilor

contabile.

Toate aceste registre contabile nu circulă fiind documente de înregistrare contabilă, ele se arhivează

la Compartimentul Financiar contabil al societăţii.

Situaţiile financiar-contabile ale societăţii sunt: Bilanţ, Contul de profit şi pierdere, Situaţia modificării

capitalului propriu, Situaţia fluxurilor de trezorerie, Politici contabile şi Note explicative.

Bilanţul – este documentul contabil de sinteză prin care se prezintă elementele de activ şi pasiv ale

societăţii la încheierea exerciţiului financiar

Contul de profit şi pierdere – este documentul contabil care cuprinde cifra de afaceri netă, veniturile şi

cheltuielile exerciţiului financiar, grupat după natura lor, precum şi rezultatul exerciţiului.

Înregistrările contabile se fac computerizat cu ajutorul unui program de evidenţă contabilă, realizat de

firma ProSoft SRL.

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil :

Facturi ;

Extrasul de cont ;

Nota de intrare -receptie pentru materiale,materii prime ;

Bonuri de consum ;

Aviz de insotire a marfii ;

Nota de intrare-receptie a mijloacelor fixe ;

State de plata.

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil :

Extraselor de cont bancar, in care sunt evidentiate toate incasarile si platile facute catre conturile

furnizorilor, clientilor;

Balanta de verificare;

Bilant ;

Contul de profit si pierdere ;

Ordinul de plata ;

Nota de contabilitate.

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil Tabel nr.1.7

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Facturi Tipizat

2 Extrasul de cont Tipizat

3 Nota de intrare-receptie pentru materiale,materii prime Tipizat

4 Bonuri de consum Tipizat

5 Aviz de insotire a marfii Tipizat

6 Nota de intrare-receptie a mijloacelor fixe Tipizat

7 State de plata. Tipizat

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil Tabel nr.1.8

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Extras de cont bancar, in care sunt evidentiate toate incasarile si platile facute catre conturile furnizorilor, clientilor

Tipizat

2 Balanta de verificare Tipizat

3 Bilant Tipizat

4 Contul de profit si pierdere Tipizat

5 Ordinul de plata Tipizat

6 Nota de contabilitate Tipizat

Situatia documentelor informationaleTabel.nr.1.9

Nr.Crt

Denumire document

PeriodicitateaEmitent/Beneficiar

Voluminformatii

Util.Deciz.

Util.Oper.

1 Facturi Ori de care ori e nevoie

Aprovizionare/Beneficiar

Mare*

2 Extrasul de cont

Ori de care ori e nevoie

Banca/Firma Mic*

3 Nota de intrare –receptie materii,Materiale.


Depozit materii prime/Depozit,compartimentAprovizionare si Contabilitate

Mediu *

4 Bonuri de consum


Depozit,compartiment Financiar

Mediu*

5 Aviz de insotire a marfii


Beneficiar serviciiMediu *

6 Nota de intrare-receptie mij.Fixe


Depozit mijloace fixe/Compartiment tehnic,informatica

Mediu*

7 State de Plata Lunar

Compartiment financiar/Alta persoana terta

Mediu *

8 Extras de cont bancar


Banca/FirmaMic *

9 Balanta de verificare Semestrial

Compartiment financiar-contabil/Conducatorul firmei

Mare * *

10

Bilant Semestrial

Compartiment financiar-contabil/Conducatorul firmei,Directorul General al Finantelor Publice,Registrul Comertului

Mare

* *

11 Contul de profit si pierdere

SemestrialCompartiment financiar-contabil/Conducatorul firmei

Mare* *

12Ordinul de

plata


Compartiment financiar-contabil/Alta societate,terta persoana Mediu

*

13 Nota de contabilitate

LunarCompartiment financiar/Contabilitate Mare

*

Pe langa documentele tipizate se foloseste sistemul de prelucrare automata a datelor implicand diverse

programe in functie de specificul activitatii care necesita acest lucru.

Firma detine un compartiment de informatica-se realizeaza unele aplicatii informatice :

Program pentru calculul salariilor angajatilor ;

Program pentru evidenta comenzi;

Program pentru evidenta costurilor;

Program pentru evidenta stocurilor;

Program pentru programarea activitatilor pentru a finaliza la termen lucrarile.

Pentru compartimentul tehnic sunt utilizate diferite fise tehnice,desene,schite.

Circuitul informational reprezinta traiectul parcurs de informatii de la emitator la receptor.In figura

1.1. este prezentat circuitul informational pentru documentul ‘facturi’ utilizand circuitul ondulatoriu care

reflecta schimbarea nivelului ierarhic.

Figura 1.1 CIRCUITUL INFORMATIONAL PENTRU DOCUMENTUL ‘FACTURI’

In figura 1.2 va fi prezentat circuitul informational pentru documentul ‘stat de plata’.

PERSONAL

FINANCIAR

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTORGENERAL

INGINER SEF

Aprovi-zionare

FinanciarContabilitate

1

3

2

Figura 1.2 CIRCUITUL INFORMATIONAL PENTRU DOCUMENTUL ‘STAT DE PLATA’

Organizatia utilizeaza ca mijloace de tratare a informatiilor atat mijloace manuale cat si automatizate.

Printre mijloacele manuale se enumera : pix,creion in general folosind hartia ca suport

informational.Presupun un cost scazut si viteza mult mai scazuta decat cele automatizate insa contribuie la

realizarea diferitelor schite,desene.

Ca mijloace automatizate sunt folosite :

-calculatoare (6) – Thoshiba , Dual-Core,Satellite

(2)- DELL ,Core 2 duo, 2.2 GHz

-imprimanta(3) - HP 5610s

Aceste mijloace automatizate presupun un cost mai ridicat insa si o viteza mare de prelucrare a

datelor,dispun de memorie externa si interna mare,prezinta cea mai mare siguranta in procesul de tratare a

informatiilor,posibilitate mare de stocare a acestora,insa necesita si forta de munca specializata.

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procentuale şi organizării

structurale.

a) În ceea ce priveşte ORGANIZAREA PROCESUALA in cadrul societatii S.C FAST ECO S.A

semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie,

comercială, resurse umane şi financiar-contabilă – şi a majorităţii activităţilor ce o compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele, în

timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, chiar dacă definirea lor

este uneori ambiguă.

b) ORGANIZAREA STRUCTURALĂ necesită evidenţierea:

- componentelor structural organizatorice

- gradului de dotare cu personal, pe total şi categorii, a structurii organizatorice

Asemenea informaţii sunt evidenţiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul intern,,

organigrama şi fişele de post), cât şi din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.Regulamentul de

organizare si functionare nu exista.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:

organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional (vezi

anexa)

numărul de niveluri ierarhice este 7, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mari

ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

- managerul general = 9

- managerul de producţie = 5

- managerul comercial = 3

- managerul economic = 2

fişele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării

(corespondenţa dintre sarcini – competenţe – responsabilităţi)

Anexăm, cu titlu de exemplu, o fişă de post la S.C. FAST ECO S.A.

Organigrama(reprezentarea grafica a structurii organizatorice) este una piramidala sau ordonata de

sus in jos ,caracterizandu-se prin reprezentarea de sus a directorului general si continuand in jos cu posturile

de manageri si compartimente functionale si operationale pana la ultimul nivel ierarhic.Este o organigrama

generala deoarece reprezinta intreaga structura organizatorica a organizatiei,cu toate domeniile de activitate

ale acesteia.

Organigrama nu corespunde exact exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul

stiintific putand fii imbunatatita.

Fisa de post reprezinta o alta modalitate de reprezentare a structurii organizatorice,care cuprinde

obiectivele individuale,sarcinile,competentele si responsabilitatile ocupantului postului respectiv , precum si

calitatile,cunsotintele si aptitudinile necesare indeplinirii acestora.

Regulamentul de organizare si functionare si organigrama pentru o organizatie se elaboreaza de

managementul de nivel superior al respectivei organizatii,sau se elaboreaza de specialisti in management si

se aproba de managementul de nivel superior.

Fisele posturilor se elaboreaza de catre sefii compartimentelor pentru toti memebrii compartimentului pe

care-l conduc,impreuna cu ocupantul postului respectiv.Acordul ocupantului postului asupra continutului

fisei postului este necesar pentru o motivare superioara a angajatilor ,a subordonatilor,pentru realizarea

obiectivelor individuale si implicit a sarcinilor in conditiile unor competente si ale unor responsabilitati

corespunzatoare.

Cerintele postului pentru fisa de post analizata nu sunt intocmai respectate caz in care este dificil sa

se poata ocupa posturile cu personal corespunzator.De asemenea nu se apreciaza competentele si

responsabilitatile aferente multiplelor sarcini prevazute.Sarcinile sunt de cele mai multe ori prezentate intr-o

maniera globala,ceea ce face dificila utilizarea fiselor posturilor ca instrumente de management eficace.In

continuare va fi prezentata fisa de post a Directorului Economic………….

INCADRAREA CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE

LA SC FAST ECO SA

Tabel nr.10

Nr.crt Personal Numar

1 Total personal 73

2 Personal de management 8

3 Personal de executie 17

4 Personal cu studii superioare 23

5 Personal cu studii medii 20

6 Personal calificat 30

7 Personal sex masculin 55

8 Personal sex feminin 18

1.2.ANALIZA INFORMATIILOR DIN DOMENIUL FINANCIAR SI MANAGERIAL

1.2.1.Analiza diagnostic a domeniului financiar

CONSIDERATII GENERALE

Pentru intervalul de timp analizat (2006-2008),situatia economico-financiara a S.C. FAST

ECO.S.A. este una favorabila, avand in vedere faptul ca s-a inregistrat profit in fiecare din anii

anteriori. Insa,desi nu au fost inregistrate pierderi,profitul a inregistrat o involutie (anul

2006:Profit=96 866,5 RON; anul 2007:Profit=92657,4 RON ; anul 2008,Profit=72174,3

RON).Acest fapt s-a datorat unor influente exercitate de mediul ambiant national si international.De

exemplu,in anul 2007, numărul de jucători de pe piaţă s-a micşorat prin consolidare (asocieri şi

fuziuni), fiind din ce în ce mai dificil de participat la o licitaţie deoarece nivelul cerinţelor

eliminatorii a început să crească (finanţări din fondurile Uniunii Europene având reguli restrictive,

conform Ghidului de Procedură al U.E.) şi mai nou condiţii de certificări (ex. ISO 14001 şi 18001)

ceea ce duce la costuri suplimentare.

ANALIZA POTENTIALULUI INTERN

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul ,structura si eficienta utilizarii

resurselor umane,financiare si materiale.

Resursele umane

1.Analiza Resurselor Umane din punct de vedere structural si dimensional

Numarul mediu de salariati inregistrat in cursul anilor 2006,2007,2008 este de 83,avand urmatoarea

structura:

2006 2007 2008

NUMARPERSOANE

% NUMAR PERSOANE

% NUMAR PERSOANE

%

CONDUCERE 4 4,4 4 4,65 4 5,4

PERSONAL TESA 24 26,68 28 32,56 23 31,08

MUNCITORI,din care: 62 68,92 54 62,79 47 63,51

DIRECTI 46 51,13 37 43,03 32 43,24

INDIRECTI(paza,intretinere,etc)

16 17,79 17 19.76 15 20,27

TOTAL 90 100 86 100 74 100

-In intervalul de timp analizat ,numarul de personal a inregistrat o scadere absoluta de 16 persoane

(de la 90 la 74 salariati). Scaderea numarului de salariati este un rezultat nefiresc al extinderii

portofoliului de soluţii oferite clienţilor si al creşterii gradului de complexitate al proceselor

desfăşurate în companie in perioada analizata.

-Din punct de vedere structural,ponderea cea mai mare o au muncitorii( 68,92%-anul 2006,62,79%-anul

2007,63,51%-anul 2008),iar in cadrul acestora,muncitorii direct productivi.Personalul TESA se mentine

totusi la un nivel ridicat,aproximativ 30%,nejustificat decat in parte in derularea corespunzatoare a

proceselor de munca.

2.Analiza Rsesurselor Umane din punct de vedere al eficientei utiliazarii personalului

Unul din elementele de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si,in general ,a

eficientei firmei,il reprezinta modul de respectare a unor corelatii intre pricipalele obiective si

rezultatele obtinute din realizarea lor.

a) ICA IFS INS unde ICA = indicele cifrei de afaceri IFS = indicele fondului de salarii

INS = indicele numarului de salariati b) IWL IS unde IWL=indicele productivitatii muncii IS =indicele salariuluiIn cadrul SC FAST ECO SA ,pentru analiza celor doua corelatii se impune calculul indicilor mai

sus-mentionati,in tabelul urmator:

INDICATORIUM REALIZARI

2006 2007 2007/2006 2008 2008/2007

-CIFRA DE

AFACERI-CA

RON 811695,9 1212975,2 149,43 1521783 125,45

-NUMARUL DE

SALARIATI-

NS

nr. 90 8696,66

74 86,04

-

PRODUCTIVITATEA-

WL

RON/sal. 9023,775 14713,721 163,05 20430 138,84

FONDUL DE

SALARII-

FS

RON 103147,4 149842,3 145,27 152938,8 102,06

-SALARIUL- RON/an 927,68 1451.96 156,51 1722,28 118,61

O reprezentare grafica e evolutiei cifrei de afaceri,a fondului de salarii si a numarului de

salariati,pentru perioada analizata ,se prezinta in figura urmatoare:

FIGURA 1.Evolutia CA,FS si NS

Asa cum rezulta din tabelul si figura de mai sus ,pentru intervalul de timp 2006-2007,respectiv 2007-

2008,corelatia a fost respectata,ea prezentandu-se astfel:

Perioada 2006-2007: ICA(149,43) IFS(145,27) INS (96,66)

Perioada 2007-2008: ICA(125,45) IFS(102,06) INS (86,04)

Aceste situatii exprima faptul ca in anul 2007 fata de 2006,respectiv in anul 2008 fata de anul

2007,numarul de salariati a scazut cu 3,34%,respectiv cu 13,96%. Fondul de salariu a inregistrat

insa in anul 2007, o crestere cu 45,27% fata de anul precedent,mentinandu-se aproximativ la fel in

anul 2008(a crescut doar cu 2,06% fata de 2007).In concluzie,situatia prezentata este una favorabila

prin faptul ca au fost luate masuri de crestere a fondului de salarii si implicit a salariului mediu cu

acoperire in cresterea productivitatii muncii.

Figura 2 Evolutia WL si SALARIULAsa cum rezulta din tabelul de mai sus si din figura nr. 2,corelatia a fost respectata ,ea prezentandu-se astfel:

Perioada 2006-2007: IWL (163,05 ) IS (156,51)

Perioada 2007-2008 : IWL (138,84) IS (118,61)

In concluzie,corelatiile prezentate mai sus evidentiaza dinamica ascendenta a indicatorilor de volum

si de eficienta care permit abordarea corelativa.

ANALIZA RATELOR RENTABILITATII

Analiza rentabilitatii are la baza formula clasica REZULTATE=VENITURI-CHELTUIELI,iar prin

intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice,se ajunge la

analiza ratelor rentabilitatii ,importanti indicatori de eficienta economica(indicatori calitativi)

Figura nr.3 Evolutia ratei rentabilitatii

Se observa o tendinta de scadere a ratei rentabilitatii comerciale si a ratei rentabilitatii economice

pe parcursul perioadei analizate,precum si a ratei rentabilitatii costurilor pe parcursul primilor 2

ani ai perioadei de referinta.Aceasta situatie este una nefavorabila cauzata de o crestere

nejustificata a costurilor,mai ales cea cu salariile, cresteri mai mari decat cele ale preturilor.

1.2.2Analiza sistemului metodologic

Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva

urmatoarele aspecte:

a)din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se

apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a

listelor de obiective (doar 4 din peste 300 metode de management) . Fiecare interval de timp se

caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce

pot fi abordati ca obiective.

b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de

stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care

le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care conduc la manifestarea acestei situatii cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in

intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost

supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie

cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri,de

executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de

conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme

necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului

managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala.

1.2.3.Analiza subsistemului decizional

Procesul decizional strategic a avut la baza anumite date prelucrate care au fost transmise

sub forma de informatii sistemului conducator al organizatiei.Pe seama acestora s-au luat decizii

care apoi au fost transmise sistemului condus care la randul sau le-a pus in aplicare.Componentele

sistemului decizional strategic au fost:decidentul(individ sau grup de indivizi),multimea variantelor

decizionale(ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea obiectivelor),multimea criteriilor

decizionale(punctele de vedere cu ajutorul carora se izoleaza aspecte ale realitatii in cadrul

procesului),mediul ambiant(conditiile interne si externe organizatiei care sunt influentate si

influenteaza decizia),multimea consecintelor(ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit

fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiiloor obiective) si obiectivele

decizionale(nivelurile criteriilor decizionale,care se pot realoiza prin aplicarea variantelor

decizionae).Decidentul a fost reprezentat de mai multi indivizi care au ales varianta cea mai

avantajoasa din mai multe posibile.Deciziile strategice au vizat probleme majore ale activitatii

intreprinderii,de perspectiva.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu

influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare

importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

certe (40% )-doar 8 decizii ,cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta

a rezultatelor;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

periodice si aleatorii, (70% aleatorii, 30% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

de grup – pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte

precum:

a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii

satisfac partial un astfel de parametru calitativ in sensul ca valorifica informatiile

relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) “Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de

persoane carora le este circumscrisa competenta necesara.

c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau

unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un

interval de timp considerat optim.

e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii

care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru

aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este

respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

obiectivul decizional

modalitatea de realizare a acestuia

decidentul

data adoptarii

data aplicarii

locul aplicarii

responsabilul aplicarea deciziei

1.2.4Analiza subsistemului informational

Componenta majora a managementului intreprinderii,prin care se asigura ,pe de o

parte,fundamentarea deciziilor si,pe de alta ,fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea

acestora,sistemul informational este principalul furnizor de informatii,far de care nu pot exista si

functiona celelalte subsisteme.

Necesitatea unei soluţii ERPExtinderea portofoliului de soluţii oferite clienţilor a fost însoţită şi de creşterea gradului de

complexitate al proceselor desfăşurate în companie. Treptat, managementul a realizat că are nevoie

de o soluţie software robustă, care să furnizeze informaţii în timp real despre activităţile desfăşurate.

Lipsa unui sistem ERP care să gestioneze o afacere devenită complexă a condus la creşterea

incidenţei erorilor în activitatea curentă şi, implicit, a pierderilor. Compania avea în unele cazuri

coduri şi denumiri diferite pentru acelaşi material în sucursale diferite. Acest lucru a făcut

identificarea lor foarte dificilă şi a cauzat, în repetate rânduri, achiziţii redundante. Mai mult,

contabilitatea companiei avea în gestiune materiale de acelaşi tip ce figurau însă sub diverse tipuri

de evaluare (materie primă, marfă sau semifabricat).

Implementarea sistemului integrat

SAP ERP – garanţia eficienţei

S-a impus, aşadar, o schimbare pentru a înlocui un software strict contabil de care beneficiau un

număr redus de persoane şi care nu era deschis altor departamente.În vederea soluţionării acestor

probleme, managerii FAST ECO au trecut printr-o perioadă de documentare asupra soluţiilor

existente pe piaţă. Într-un final, pentru a consolida toate companiile sub acelaşi sistem software,

compania holding General Fluid a ales soluţia ERP de la SAP.

O parte a managementului a fost familiarizată cu gradul de eficienţă pe care îl impune automat

sistemul german, dar a fost convinsă de oportunitatea alegerii SAP pentru un IMM deoarece

soluţiile SAP erau cunoscute mai ales pentru implementările de amploare realizate.După ce

conducerea a conspectat soluţiile disponibile în piaţă şi a analizat ofertele primite, a decis să

înceapă implementarea SAP. De asemenea, un rol important în decizie l-au avut “discuţiile cu alte

companii care au implementat SAP”.

Soluţia ERP în cadrul companiei FAST ECO a reprezentat proiecţia informatică a organigramei

funcţionale şi a organizării activităţii în reţele manageriale. Procesele interne ale companiei, de

reglare şi urmărire a forţei de muncă, precum şi a consumului de materii prime sunt accesibile acum

direct din interfaţa de administrare.

“Necesitatea stabilirii costurilor efective în timp real” a fost considerată principalul argument al

adoptării SAP.

„Acesta reprezintă singurul mijloc prin care managerii pot avea un suport informaţional adecvat,

pe care se pot grefa cunoştinţele managementului cu rezultate optime.” Liana Uzunov, Director

General, FAST ECO.

Totodată, acest sistem devine un instrument indispensabil pentru toţi membrii organizaţiei în

activitatea curentă. Prima componentă vizată a fost trecerea la gestiunea magaziilor printr-un

sistem de coduri de bară. În acest fel au fost eliminate erorile care făceau ca aceleaşi produse să

poarte denumiri sau chiar preţuri distincte. A urmat apoi modulul primar de resurse umane pentru a

stabiliza un segment vital în procesul de implementare: echipa Fast Eco. Exceptând nivelurile

ierarhice superioare, majoritatea angajaţilor se aflau la primul contact cu un sistem ERP. Echipa de

consultanţi SAP de la Sapphir a realizat instruiri la locul de muncă pentru fiecare departament, pe

măsură ce procesul implementării a evoluat. Dificultatea cu care s-au confruntat reprezentanţii

Sapphir constă în faptul că procesul implementării şi instruirii pentru angajaţi trebuiau realizate în

paralel, fără a întrerupe activitatea companiei. În plus, implementarea trebuia încheiată într-un timp

foarte scurt. Cu toate acestea, obiectivul stabilit iniţial a fost chiar depăşit, toate procesele fiind

setate în aproximativ o lună. La 17 octombrie 2007 implementarea sistemului SAP era deja

finalizată.

Angajaţii departamentului contabil au fost primii instruiţi, consecinţa remodelării sub SAP a

proceselor de contabilitate implicând clienţi şi furnizori. Au urmat modulele de controlling, vânzări,

gestiunea materialelor şi MRP (Material Requirements Planning).

Chestionaţi după o perioadă de şase luni de la trecerea la SAP, reprezentanţii companiei spun că au

estimat incorect timpul de recuperare a investiţiei, acesta dovedindu-se a fi mult mai scurt.

Beneficiile provin din eficienţa crescută în administrarea forţei de muncă şi din reducerea

cheltuielilor cu materii prime.

Rapoartele generate în timp real de sistemul SAP conduc la diminuarea considerabilă a intervalului

necesar pentru luarea unei decizii. Timpul deblocat este acum folosit pentru a găsi noi modalităţi de

optimizare a proceselor interne. Spre exemplu, timpul dedicat emiterii de facturi a fost diminuat,

sistemul generându-le la cerere, iar o mare parte a rapoartelor nu se mai fac în fişiere Excel,

rezidente pe o anumită staţie de lucru.

Un rol important în reuşita proiectului l-a avut şi faptul că au fost implicaţi oameni din mai multe

departamente, care au purtat discuţii constructive cu Sapphir, partenerul de implementare.

ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR INFORMATIONALE

Tabel nr.1.10

Nc. Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive

1 Principiul corelarii

sistemului informational

cu sistemul decizional

organizatoric

Corelarea functionala cu

sistemul decizional si

constructiva cu sistemul

organizatoric, ca premisa a

functionarii adecvate a

managementului firmei.

Soluţia ERP în cadrul companiei

FAST ECO a reprezentat

proiecţia informatică a

organigramei funcţionale şi a

organizării activităţii în reţele

manageriale. Procesele interne

ale companiei, de reglare şi

urmărire a forţei de muncă,

precum şi a consumului de

materii prime sunt accesibile

acum direct din interfaţa de

administrare

2 Principiul flexibilitatii

sistemului informational

Adaptarea parametrilor

sistemului informational la

conditiile externe si interne

firmei, modificarea

caracteristicilor sistemului

informational in

conformitate cu necesitatile

Implementarea in anul 2007 a

sistemului integrat ERP a condus

la gestionarea afacerii devenită

complexă si la reducerea

incidenţei erorilor în activitatea

curentă şi, implicit, a pierderilor.

3 Prinicipiul unitatii

metodologice a tratarii

informatiilor

In vederea asigurarii

compatibilitatii intre

componentele

informationale si integrarea

deplina a informatiilor pe

verticala sistemului

managerial este necesara

abordarea unitara a

In marea majoritate a situatiilor,

sistemul informational

functioneaza ca un sistem

interdependent, luand in

considerare cerintele sistemelor

metodologic si decizional.

culegerii, inregistrarii,

transmiterii si prelucrarii

informatiilor din punct de

vedere metodologic

4 Principiul concentrarii

asupra abaterilor esentiale

Transmiterea selectiva a

informatiilor pe verticala

sistemului de management,

respectiv a informatiilor ce

reprezinta abateri

importante de la obiective,

criterii, mijloace

Nu exista deficiente intrucat

prima componentă vizată a fost

trecerea la gestiunea magaziilor

printr-un sistem de coduri de

bară. au urmat modulul primar

de RU pentru a stabiliza un

segment vital în procesul de

implementare: echipa Fast Eco.

modulele de controlling, vânzări,

gestiunea materialelor şi MRP

(Material Requirements

Planning).

5 Principiul asigurarii cu

maximum de informatii

finale din fondul de

informatii primare

Valorificarea la maximum

a informatiilor primare prin

folosirea unor proceduri

informationale mai

rafinate, selectate in functie

de cerintele proceselor de

management.

Informatiile generate în timp real

de sistemul SAP conduc la

diminuarea considerabilă a

intervalului necesar pentru

luarea unei decizii. Timpul

deblocat este acum folosit pentru

a găsi noi modalităţi de

optimizare a proceselor interne.

1.2.5 Analiza subsistemului organizatoric

Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice

Asa cum s-a precizat, firma dispune in prezent ,de cateva documente formale de prezentare a

strcuturii organizatorice –organigrama,fisele de post,ROI.Daca ,din punct de vedere fizic

,acestea aexista ,din punct de vedere al continutului ,situtia nu este deloc favorabila.Iata

argumenetele unei asemenea afirmatii:

- Regulamentul de organizare si functionare lipseste din punct de vedere fizic,fapt care

conduce inevitabil la dezordine organizationala,la realizarea mai dificila o obiectivelor

strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale

- Fisa postului Directorului Economic nu a mai fost actualizata din anul in care a fost

elaborata,respectiv,anul 2007,nu rmareste tiparul unei fise corect intocmite si nu contine toate elementele

caracteristice.

Sarcinile,competentele si responsabilitatile nu sunt delimitate, sunt precizate in aceeasi

componenta,titularul postului neputand sa le diferentieze si sa le aprecieze corect.De asemenea in structura

fisei nu sunt cuprinse obiectivele individuale si autonomia si eventualele modificari.Nu sunt evidentiate

totalitatea relatiilor organizatorice.

Se remarca lipsa unor aspete referitoare la competenta profesionala si manageriala la care trebuie

sa raspunda ocupantul postului(cunostinte profesionale si manageriale,calitati si aptitudini profesionale si

manageriale,unele cerinte impuse de nivelul testarii potentialului profesional si managerial ).

-Organigrama prezinta urmatoarele deficiente majore:

nerespectarea corespondentei intre marimea dreptunghiurilor prin care se prezinta o anumita

subdiviziune organizatorica(ex.dreptungiurile AGA,CA,DIRECTOR GENERAL au aceeasi

dimensiune)si amploarea obiectivelor ,atributiilor,competentelor si responsabilitatilor ce le revin.

Grosimea dreptunghiurilor prin care se reprezinta subdiviziunile organizatorice este identica desi

exista niveluri ierarhie diferite si caracterizate printr-o amploare diferita a

obiectivelor,atributiilor,sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor.

1.4 Puncte forte si slabe economice si manageriale

Nr

Crt.

PUNCTE FORTE TERMEN DE

COMPARATIE

CAUZE IMPLCATII

1 Situatie economico financiara de ansamblu buna. Firma a inregistrat o crestere a CA cu 49,43%.

Realizarile inregistrate in anul precedent

(2006)

-dezvoltarea domeniului si complexitatii serviciilor foarte mult;

-asigurarea calitatii permanente a serviciilor prestate

Cresterea prestigiului si marirea cotei de piata

2.

Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii

Muncii(cu 63,05 %)

Nivelul realizat in anul 2006

-accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca

-cresterea volumului si amplorii serviciilor

Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiei dintre indicatorii economici.

3. Respectarea corelatiilor principale dintre obiective,respectiv rezultate obtinute,in intervalul analizat ICA(149,43) IFS(145,27) INS

(96,66);

IWL (163,05 ) IS(156,51)

Dinamica inregistrata de cifra de afaceri,productivitatea muncii si salariul mediu in perioada 2007-2006

Orientarea spre latura calitativa,

Intensiva a proceselor de munca (WL a inregistrat o crestere de 163,05%,acoperind cea mai mare parte a sporului obtinut de cifra de afaceri)

Consolidarea economica si comerciala a intreprinderii

4. Corelarea sistemului informational cu sistemul decizional organizatoric prin implementarea unui sistem software robust(SAP)

Compartimentul de informatica si celelalte compartimente functionale si operationale antrenate in culegerea,transmiterea si prelucrarea datelor

Proiectia informatică a organigramei funcţionale şi a organizării activităţii în reţele manageriale. Procesele interne ale companiei, de reglare şi urmărire a forţei de muncă, precum şi a consumului de materii prime sunt accesibile acum direct din interfaţa de administrare.

Diminuarea considerabilă a intervalului necesar pentru luarea unei decizii.

5. Ponderea mica a mijloacelor manuale de tratare a informatiilor(30%)

Compartimentul de informatica si celelalte compartimente functionale si operationale antrenate in culegerea,transmiterea si prelucrarea datelor

Grad redus de birocratizare a activitatii si lungimea mica a circuitelor si fluxurilor informationale

Reducerea termenelor pentru aplicarea unor decizii

6. Folosirea metodelor si tehnicilor de management cum ar fi managementul prin bugete,diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective

-disfunctionalitati inregistrate de activitatile firmei

-intensificarea concurentei pe piata

-cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice

-utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

Tabel nr.1.13

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor slabe ale S.C. FAST ECO S.A.

Tabel nr.1.14

NR.

CR

PUNCTE SLABE TERMEN DE

COMPARATIE

CAUZE IMPLICATII

1 Inexistenta strategiilor politicilor realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica

Cerintele managementului strategic

-Neacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata

-Lipsa unor prioritati in abordarea decizional si actionala a problemelor cu care se confrunta

-Dificultati in adaptarea firmei la mediul concurential in care-si desfasoara activitatea

-Utilizarea ineficienta a potentialului uman si material

2 Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale

Metodologia de reproiecta-rea manage-mentului firmei

-Delimitarea insuficienta a unor componente structurale a firmei

-Motivarea ineficienta a salariatilor

-Cunoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor

-Adaptarea cu greu la cerintele si exigentele pietei

3 Delimitarea insuficienta Cerintele -Cunoasterea diferita a -Dificultati in

intre componentele sistemului de management precum si neprecizarea conexiunile dintre acestea

managementului stiintific

sistemului de management de catre personal

-Informatizarea redusa a proceselor de management

-Insuficienta descentralizare manageriala si economica

patrunderea firmei pe piata

-Neincluderea managementului in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economica a firmei

4 Nerespectarea principiilor specifice de rationalizare si functionare

Cerintele si exigentele managementului stiintific -Dificultati in selectia

unor specialisti necesari anumitor compartimente

-Existenta unei duble subordonari

-Diminuarea responsabilitatilor

5 Documente de formalizare a structurii vechi (2007),cu un continut neadaptat la noile cerinte din mediul inern si extern organizatiei

Compartimentul resurse umane ,responasbil pentru gestionarea domeniului resurse umane si actualizarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice

Tehnologii si procese tehnologice vechi

Suprapuneri de atributii,competente si responsabilitati

6 Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecte

Cerintele managementului stiintific

-Existenta altor prioritati ale managerilor firmei

-Reticenta la nou a majoritatii angajatilor

-Greutati in fundamentarea deciziilor adoptate

-Dificultati in adaptarea firmei la cerintele si exigentele din ce in ce mai accentuate a peietei mobilei

7 Lipsa unor documente organizatorice-Lipsa ROF-ului

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

-Desele schimbari in statutul firmei

-Confuzii in exercitarea atributiilor compartimentelor functionale si operationale

-Paralelism in exercitarea unor componente

procesuale

8 Lipsa unui sistem de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale

Cerintele managementului stiintfic

-Existenta unor politici motivationale care nu iau in considerare obiectivele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor banesti individuale

-Reticenta unei parti a salariatilor la nou

-Atitudinea necorelata a managerilor cu realitatile firmei

-Amplificarea caracterului empiric al managementului

-Nestabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta managerii de la toate nivelele ierarhice

9 Dimensionarea structural-organizatorica si umana necorespunzatoare a uor activitati,pre-

cum:

-marketing

-bugetare

Cerintele

Si exigen-

tele economiei de piata si ale mana-

gementului

stiintific

-lipsa unui sistem categorial de obiective

-motivarea insuficient axata pe caracteristici de complexitate,gradualitate si

diferentialitate

-greutati in racordarea la cerintele economiei de piata

-evolutii contradictorii

ale situatiei economice

10. Folosirea restransa a unor instrumente

manageriale moderne-managementul proiectelor,metode de simulare a creativitatii

Cerintele manage-mentului

stiintific

-necunosterea de catre o parte din manageri a continutului si a modului de realizare a acestor metode

Dificultati in fundamenta-

rea deciziilor

adoptate.

Capitolul 2

STRATEGIA SOCIETATII FAST ECO S.A.

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii

FAST ECO SA . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si

desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera

(domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza..

2.1.Stabilirea misiunii organizatiei

Misiunea organizatiei cuprinde informatii despre obiectul de activitate al firme,piete ,tehnologiile

utilizate ,si in general,informatii despre valorile si normele promovate in cadrul acsteia.

SC FAST ECO SA are ca obiect de activitate (principal) producţie şi servicii în domeniul

termoenergetic si face parte din grupul GENERAL FLUID la care mai sunt părţi asociate S.C.

General Fluid S.A. şi S.C. Rom Fluid S.A. Compania este importator de energie termica pentru care

asigura si montajul, comercializeaza si instaleaza centrale termice, contoare individuale si

tamplarie PVC. De asemenea, asigura proiectarea, montajul si reparatiile instalatiilor sanitare,

contoarelor de apa si aer comprimat ,aburi ,de uz casnic sau industrial. Garantarea unei calitati

inalte a serviciilor,componenta care a contribuit la construirea reputatiei solide a companiei ,este in

continuare un obiectiv major al FAST ECO SA. Astfel, toate activitatile sunt orientate catre

obtinerea si consolidarea unei pozitii din ce in ce mai puternice pe o piata extrem de competitiva.

Activitatea de productie a modulelor termice pentru incalzire si apa calda menajeraa luat

amploare si se are permanent in vedere o crestere sustinuta si diversificata in domeniul proiectarii

si executiei instalatiilor mecano-termice, electrice, de automatizare, constructii-montaj.

Colaborarea cu producatori de renume ca Wilo, Alfa Laval, Siemens, Schneider Electric,

Moeller, confera sistemelor si instalatiilor pe care le realizam precizie, fiabilitate ridicata si

eficienta maxima la utilizator. Calitatea lucrarilor a permis companiei ascensiunea rapida spre

topul firmelor ce activeaza in domeniul instalatiilor.

Misiunea SC FAST ECO SA este aceea de a creste in permanenta valoarea companiei in

raporturile cu clientii ,angajatii si actionarii prin furnizarea de produse si servicii profitabile pe

piata romaneasca si chiar pe pietele din strainatate.Pentru a realiza acest lucru ,fiecare componenta

organizatorica a companiei trebuie sa obtina rezultate superioare in comparatie cu principalii

competitori.Astfel,,prin programe ambitioase si susutinute de investitii,se permite atat dezvoltarea

intr-un ritm alert a companiei pe piata romaneasca ,cat si extinderea domeniilor de activitate prin

executia si oferirea unor produse si servicii moderne la cele mai inalte standarde.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza societatea poate fi cuantificat prin

intermediul unor obiective strategice ,una din componentele majore ale proiectiei strategice a

acesteia. Obiectivele strategice ale organizatiei sunt stabilite in principal pentru doua domenii

importante ale activitatii acesteia ,si anume,domeniul financiar si domeniul comercial.

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

Imbunatatirea permanenta a calitatii serviciilor prestate si adaptarea acestora cu noile

tehnologii;

Imbunatatirea raportulului pret-calitate ;

Cresterea cu minim 20% a profitului brut obtinut in fiecare din anii din intervalul

previzionat,fata de anul precedent ;

Oferirea serviciilor si pe piata externa(momentan firma se adreseaza doar pietei romanesti);

Cresterea numarului de angajati ;

Implicarea in lucrari de dimensiuni mult mai mari ;

Imbunatatirea serviciilor de consultanta ;

Mentinerea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de

unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA>=IFS>=INS si IW>+IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri;

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii;

INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati;

IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii;

IS= Indicele (dinamica) salariului mediu.

Imbunatatirea sistemului de management.

Imbunatatirea imaginii intreprinderii.

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Optiunile strategice ,ca modalitati de realizare a obiectivlor mentionate mai sus ,se

stabilesc pornind de la alegerea produselor,serviciilor sau activitatilor pe care

trebuie sa se bazeze SC FAST ECO SA pe termen mediu.

Diversificarea serviciilor

Această opţiune poate fi abordată ca o opţiune strategică dacă se are în vedere restrângerea gamei

de fabricaţie la nivelul de produse sau grupe de produse. Specializarea în detaliu vizează familii sau

grupe de produse, în care firma are deja un renume, o poziţie incontestabilă pe piaţă.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele care le-au generat,

reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste

cresterea potentialului managerial al Societatii FAST ECO S.A .

Cele mai importante sunt:

Reproiectarea sistemului de management al societatii si a principalelor componente:

metodologica, decizionala, informationala, organizatorica

Aplicarea unui instrumentar de management evoluat;

Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea

imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor

in managementul firmei;

Reproiectarea/Realizarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice

cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE,

ORGANIGRAMA, FISA DE POST;

Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie

corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

Informatizarea societatii.

Informatizarea Societatii

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de

management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual si presupune:

Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;

Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de

aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe

care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor

Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

Resursele materiale

Resursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele necesare asamblarii modulelor si sistemelor termice

produse

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

Cantitativ, prin cresterea numarului actual de salariati;

Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala. Sunt necesare schimbari in

structura personalului si anume cresterea ponderii personalului atat in cadrul celor de conducere

cat si a celor de executie.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale..

2.5. Precizarea termenelor Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani.

2.6 Avantaj competitiv

Societatea detine avantaj competitiv in randul firmelor din domeniu datorita nivelului tehnic

ridicat ,respectiv datorita dotarii tehnice de care dispune (utilaje performante ,masini),de calitatea

si rezistenta in timp a produselor furnizate,de capacitatea mare de distributire dar si datorita

personalului specializat,cu experienta in domeniu care sunt capabili sa furnizeze servicii de calitate

si in timp util.

2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care

presupune:

Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in

sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor

profesionale si manageriale ale personalului.

Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei

Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii.

Capitolul 3

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si

functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare

organizatorica pentru societatea FAST ECO SA..

Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii,

sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi,

functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta

solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in

elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si

functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii” corespunzatoare

a unor posturi cu personal cu competenta necesara

Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de

management amplasate in cadrul acestora

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut

nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice .

3.1 Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-

organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai

riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente,

functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale,

derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii FAST

ECO S.A

a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat

caracter inovationale care cuprinde:

Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a

proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structural-

organizatoric compartimentul “Management-strategii si politici”, subordonat managerului

general

Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi

produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul “Proiectare”.

b) Functiunea comerciala cuprinde:

Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de

marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat directorului

general

Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de

“Aprovizionare”, subordonata directorului comercial

c) Functiunea de personal,cu activitatile de slectie,inacadrare,evaluare,motivare,formare si

perfectionare,protectia muncii si protectia sociala se exercita in compartimentele ‚Resurse umane’

subordonate managerului general.

d) Functiunea de productie are in compunere :

Activitatea de intretinere si reparatii a echipamentelor necesare prestarii serviciilor.

e)Functiunea financiar-contabila se e xercita prin intermediul urmatoarelor activitati:

Activitatea financiara in cadrul compartimentului ‚Financiar-contabilitate’ subordonat

directorului economic;

Activitatea de contabilitate,exercitata in cadrul aceluiasi compartiment;

Activitatea de control financiar de gestiune se regaseste in compartimentul ‚Control

financiar de gestiune’ aflat in subordinea directorului general

3.2 Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente

Asa cum a rezultat si din continutul precedentei modalitati de remodelare structural-

organizatorica, formula organizatorica existenta este supusa unui complex proces de modernizare

din care nu lipseste infiintarea/desfintarea si comasarea de compartimente.

La capitolul compartimente functionale se propun urmatoarele:

Infiintarea compartimentului bugete in subordinea nemijlocita a directorului general.Aceasta

presupune elaborarea,lansarea,executia si urmarirea bugetelor la nivel de întreprindere si

fiecare centru de profit,deci constituirea unei retele bugetare adecvate;

Infiintarea unui compartiment de control financiar de gestiune care sa asigure exercitarea

controlului gestionar de fond;

Infiintarea compartimentului de marketing orientat spre efectuarea unor studii de marketing

care sa completeze informatiile referitoare la piata ,deja cunoscute.Este necesar din doua

puncte de vedere:in primul rand accentuarea caracterului de sistem deschis al intreprinderii

si in al doilea rand necesitatea fundamentarii unor strategii si politici globale si

partiale,axate pe informatii pertinente furnizate de studiile de piata,studiile de diagnosticare

si de prognoza.

Comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-unul singur:financiar-

contabilitate,subordonat directorului economic

3.3 Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea solutie implica doua aspecte majore,pe de o parte stabilirea unui necesar de

personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impuse de realizarea obiectivelor si,pe de alta

parte,determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umana pleaca de la analiza

situatiei existente si de la complexitatea si si diversitatea atributiilor, responsabilitatilor si

competentelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate.

Cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea structura:

Compartimentul resurse umane – total posturi =5 din care posturi de management=1 si

posturi de executie =4;

Compartimentul management-strategii- total posturi = 3 din care posturi management 1 si

posturi executie 3;

Compartimentul administrativ -total posturi 10 din care posturi management 1,posturi de

executie 2 si muncitori 7;

Compartiment de marketing – total posturi 3 din care unul de management si 2 de executie

Compartiment tehnic –total posturi 15 dintre care 3 de management si 12 de executie.

3.4 Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din

esalonul superior si mediu

O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a ponderilor

ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic,evitandu-se pe cat posibil manifestarea

unor discrepante.

3.5 Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In categoria acestora a fost inclus regulamentul de organizare si

functionare,organigrama,descrierile de functii si fisele de post.

Anterior au fost prezentate si analizate aceste componente. Ele necesita imbunatatiri(ex:o mai buna

delimitare a responsabilitatilor si sarcinilor in cazul fiselor de post,in cazul ROF-ului sa fie

elebaorat).

proiect metodologii

Documents