CuprinsCapitolul I - Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare.....................4

1.1 Conceptul de diagnosticare...............................................................................................4

1.2 Tipuri de diagnosticare......................................................................................................4

1.3 Modele de diagnosticare....................................................................................................6

Capitolul II - Diagnosticare S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.........7

2.1 Caracteristici tipologice ale firmei....................................................................................7

2.2 Situaţia economico-financiară...........................................................................................7

2.3 Sistemul de management şi componentele sale..............................................................10

2.3.1 Subsistemul metodologico-managerial.....................................................................10

2.3.2 Subsistemul decizional.............................................................................................10

2.3.3 Subsistem informaţional...........................................................................................18

2.3.4 Subsistem organizatoric............................................................................................20

2.3.5 Subsistem resurse umane..........................................................................................21

Capitolul III - ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICO-FINANCIARE ŞI MANAGERIALE S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.....................23

3.1 Analiza viabilităţii economice.........................................................................................23

3.1.1 Consideraţii generale................................................................................................23

3.1.2 Analiza potenţialului intern......................................................................................23

3.1.3 Analiza cheltuielilor.................................................................................................26

3.1.4 Analiza patrimonială.................................................................................................29

3.2 Analiza viabilităţii manageriale......................................................................................31

3.2.1 Analiza subsistemului metodologic..........................................................................31

3.2.2 Analiza subsistemului decizional.............................................................................33

3.2.3 Analiza subsistemului informaţional........................................................................34

3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric.........................................................................36

3.2.5 Analiza subsistemului resurse umane.......................................................................40

3.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte...........................................................43

3.4 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe...........................................................46

Capitolul IV- Recomandări şi concluzii...................................................................................49

4.1 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate.................49

4.2 Concluzii.........................................................................................................................52

Bibliografie...............................................................................................................................54

Introducere

Lucrarea de faţă, intitulată Diagnosticarea firmei S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A., constituie tema licenţei pe care am realizat-o în cadrul Facultăţii de Management a Academiei de Studii Economice Bucureşti sub îndrumarea asist. univ. dr. Eduard Ceptureanu.

Motivul alegerii acestei teme de licenţă are de-a face cu înclinaţia mea spre a încerca să descopăr cum funcţionează organizaţii aflate în dificultate pentru a ajunge să înţeleg mai bine modalităţile prin care aş putea eficientiza activităţile lor din punct de vedere managerial şi operaţional. Aceasta deoarece, chiar dacă literatura de specialitate se concentrează asupra exemplelor de succes, de multe ori eşecul este una dintre precondiţiile pentru a reuşi în afaceri.

Obiectivele lucrării sunt: descoperirea abilităţii de supravieţuire a firmei, identificarea modalităţilor de rezolvare a problemelor cu care se confruntă firma din

cauza contextului economic nefavorabil propunerea de schimbări manageriale care să ducă la îmbunătăţirea activităţii firmei.

Contribuţia mea în cadrul acestei lucrări este reprezentată de capitolul trei în care este analizată firma din punct de vedere economico-financiar şi managerial, după care sunt prezentate punctele forte şi slabe descoperite, împreună cu recomandări pentru îmbunătăţirea activităţii societăţii comerciale.

Capitolul I.Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare

1.1 Conceptul de diagnosticareDiagnosticarea reprezintă prima etapă în elaborarea unei strategii. De aceea este foarte

important sa definim şi să înţelegem aceste concept înainte de a merge mai departe.În limbajul comun termenul de diagnostic se referă la: „determinarea de către medic a

unei boli pe baza manifestărilor clinice și de laborator”1. Putem observa că cel care face diagnosticul, în acest caz medicul, are rolul de a identifica starea de sănătate a subiectului pe baza datelor pe care le poate obţine.

În lucrarea lor „Diagnosticarea firmei: teorie şi aplicaţie” domnii profesori Ion Verboncu şi Ion Popa prezintă conceptul în felul următor: „Ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia”2.

În tratatul său de management domnul profesor Eugen Burduş prezintă diagnosticarea ca fiind: „o investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi a conceperii unor recomandări pentru perfecţionare şi dezvoltare” 3.

1.2 Tipuri de diagnosticareÎn literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipuri de diagnosticare organizate

după câteva criterii. Aceste criterii sunt4: Sfera de cuprindere; Poziţia elaboratorilor; Obiectivele urmărite.

După sfera de cuprindere diagnosticarea se împarte în globală şi parţială. Cea globală se referă la firmă în ansamblul său, este premergătoare unor demersuri strategico-tactice de anvergură şi antrenează o gamă largă de resurse. Cea parţială, vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale firmei, este o consecinţă a diagnosticării globale şi urmăreşte să descopere puncte forte şi slabe la nivelul unor domenii distincte din cadrul firmei5.

După poziţia elaboratorilor diagnosticarea se împarte în autodiagnosticare, diagnosticare propriu-zisă şi diagnosticare mixtă. Autodiagnosticarea este realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigare şi prezintă avantajul unei bune fundamentări a punctelor forte şi slabe şi a recomandărilor de derivă din acestea, dar şi dezavantajul unui grad mare de subiectivism. Diagnosticarea propriu-zisă este realizată de specialişti din afara organizaţiei şi deşi gradul de obiectivitate este mare, fundamentarea punctelor forte, slabe şi a recomandărilor este mai puţin riguroasă. Diagnosticarea mixtă este

1 ***, http://dexonline.ro/definitie/diagnostic, accesat la data de 21 Mai 2012.2 Ion, Verboncu; Ion, Popa, Diagnosticarea firmei: teorie şi aplicaţie, editura Tehnică, Bucureşti, 2001, p. 47.3 Eugen, Burduş, Tratat de management, editura Economică, Bucureşti, 2005, p.594.4 Ion, Verboncu; Ion, Popa, op. cit., pp. 51-53.5 Idem.

4

realizată de o echipă multidisciplinară compusă din specialişti din interiorul, dar şi din afara organizaţiei. Eterogenitatea echipei face posibilă abordarea complexă a problemelor supuse investigării şi realizarea, în condiţii de calitate superioară, a unui studiu de diagnostic6.

După obiectivele urmărite diagnosticarea se împarte în diagnosticare de rezultate, de vitalitate, de ambianţă şi de evaluare. Diagnosticarea de rezultate se concentrează pe rezultatele firmei dintr-o perioadă precedentă, iar prin intermediul acestora scoate în evidenţă starea de sănătate a organizaţiei. Diagnosticarea de vitalitate evidenţiază capacitatea firmei de a se descurca bine pe viitor. Diagnosticarea de ambianţă caută să scoată în evidenţă relaţiile firmei cu mediul înconjurător local, naţional şi internaţional. În cadrul acestui tip de diagnosticare firma este văzută ca o componentă a unui microsistem cu care interacţionează. Diagnosticarea de evaluare este o sinteză a celor trei tipuri enumerate mai sus. Principala caracteristică a acesteia este că ea arată gradul de realizare al obiectivelor firmei7.

1.3 Modele de diagnosticareÎn tratatul său de management domnul profesor Eugen Burduş prezintă câteva modele

de diagnosticare8: Modelul sistemelor deschise Modelul diagnosticării organizaţiei pe niveluri ierarhice Modelul Nadler şi Tushman

În opinia domnului profesor Burduş modelele de diagnosticare reprezintă: „concepţia unor teoreticieni sau practicieni, despre modul de funcţionare a organizaţiei sau a subdiviziunilor componente ale acesteia, despre relaţiile dintre diferitele componente şi despre ce informaţii trebuie culese şi analizate, pentru identificarea atuurilor şi disfuncţionalităţilor acesteia”9.

Modelul sistemelor deschise are la bază concepţia că orice organizaţie poate fi văzută ca un sistem, format din mai multe subsisteme. Ca sistem organizaţia prezintă următoarele caracteristici: a) intrări, transformări şi ieşiri; b) graniţe; c) feedback; d) echifinalitatea; e) relaţiile dintre componente10.

În cadrul modelului diagnosticării organizaţiei pe niveluri ierarhice analiza începe de la nivelele ierarhice superioare unde se analizează strategia organizaţiei, organizarea structurală şi organizarea procesuală, trecând prin toate nivelele ajungându-se în final la analiza muncii fiecărui individ în parte. În cazul acestui model este important ca cel care face analiza să observe cum se influenţează componentele care se află pe nivele ierarhice diferite11.

Modelul Nadler şi Tushman este un model care porneşte de la concepţia sistemică asupra organizaţiei, dar se diferenţiază de alte modele prin numărul mare de variabile luate în calcul. Variabilele luate în considerare cad în trei categorii: a) variabile de intrare (ele caracterizează mediul, resursele şi istoria companiei); b) transformări (caracterizează organizarea informală, organizarea formală, sarcinile şi calităţile individului); c) ieşiri ( se referă la ieşiri organizatorice, la nivel de grup şi la nivel de individ)12.

6 Idem.7 Idem.8 Eugen, Burduş, op. cit., pp. 594-601.9 Idem, p. 595.10 Idem, pp. 595-596.11 Idem, pp. 597-99.12 Idem, pp. 599-600.

5

6

Capitolul II .Diagnosticare S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.

2.1 Caracteristici tipologice ale firmeiSocietatea comercială S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. este

o societate pe acţiuni înfiinţată în 1997, pornită ca un joint-venture între companiile „DAEWOO HEAVY INDUSTRIES LTD” Coreea şi Şantierul Naval „2 Mai” S.A. Capitalul social este de 30.614,832 mii lei.

Sediul companiei se află la sud de Mangalia, la cinci kilometri de graniţa cu Bulgaria, în sud-estul României. Acţionariatul are următoarea structură:

DAEWOO SHIPBUILDING AND MARINE ENGINEERING CO ~ 50,9996%

ŞANTIERUL NAVAL 2 MAI ~ 48,9992% BYUNG MO LEE ~ 0,0004% DONG GACK KIM ~ 0,0004% TAE JIN HWANG ~ 0,0004%

Obiectul de activitate: construcţia, reparaţia, dezmembrarea de nave; construcţia de instalaţii şi utilaje marine şi de uscat; fabricarea, asamblarea și confecționarea de mașini și echipamente, piese de schimb și componente aferente produselor de mai sus; proiectarea și realizarea produselor mai sus menționate; aprovizionarea, producerea, asamblarea, comercializarea, importul, exportul și service-ul la vânzare pentru produsele mai sus menționate precum și importul și exportul oricăror altor mărfuri, inclusiv materie primă, mașini și echipamente, instalații, dispozitive și alte asemenea, orice legate de activitățile de mai sus.

Furnizorii sunt atât locali cât şi din Europa şi Asia. Majoritatea produselor companiei au ca destinaţie Grecia şi Germania.

2.2 Situaţia economico-financiarăÎn continuare prezentăm situaţia principalilor indicatori economico-financiari ai

societăţii S.C. DAEWOO MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. pe perioada 2011-2013.

7

9

Tabel nr. 2.1 – Principalii indicatori economico-financiariNr. Crt.

Indicator U.M. 2011 2012 2012/2011 2013 2013/2012

0 1 2 3 4 5 6 71 Capital social mii lei 30.614,832 30.614,832 - 30.614,832 -

2 Capital total mii lei 25.010.944,000-

496.829.662,000- -703.564.881,000 -

3 Venituri totale mii lei 1.874.837,050 1.972.913,802 105,23% 2.208.050,861 111,92%4 Cheltuieli totale mii lei 2.305.130,431 2.396.654,169 103,97% 2.348.203,841 97,98%5 Cifra de afaceri mii lei 1.299.967,932 1.283.938,564 98,77% 1.694.917,590 132,01%6 Profit brut mii lei - - - - -7 Pierdere mii lei -430.293,381 -423.740,367 98,48% -140.152,980 33,08%8 Active totale mii lei 3.247.126,522 2.736.024,743 84,26% 2.355.434,690 86,09%9 Active fixe mii lei 1.207.377,599 1.269.585,695 105,15% 1.227.922,987 96,72%10 Active circulante mii lei 2.039.748,923 1.466.439,048 71,89% 1.127.511,703 76,89%11 Stocuri mii lei 555.459,259 466.141,414 83,92% 503.591,016 108,03%12 Datorii totale mii lei 3.170.325,743 3.151.637,234 99,41% 2.894.121,469 91,83%13 Creanţe mii lei 947.953,367 875.939,695 92,40% 581.194,564 66,35%14 Nr. salariaţi nr. 3.781 3.929 103,91% 3.451 87,83%15 Productivitatea muncii mii lei 343,816 326,785 95,05% 491,138 150,29%16 Rata rentabilităţii costurilor procent - - - - -17 Rata rentabilităţii activelor procent - - - - -

18Rata rentabilităţii

comercialeprocent - - - - -

19Rata rentabilităţii

economiceprocent - - - - -

20 Rata rentabilităţii financiare procent - - - - -

9

0 1 2 3 4 5 6 7

21Viteza de rotaţie a activelor

circulantezile 154 131 84,97% 107 81,84%

22Cifra de afaceri la 1000 lei

active fixemii lei 1.076,687 1.011,305 93,93% 1.380,313 136,49%

23Perioada de rambursare a

datoriilorzile 878 884 100,65% 615 69,56%

24Perioada de recuperare a

creanţelorzile 263 246 93,56% 123 50,26%

2.3 Sistemul de management şi componentele sale2.3.1 Subsistemul metodologico-managerialSubsistemul metodologico-managerial observat la S.C. DAEWOO MANGALIA

HEAVY INDUSTRIES S.A. este reprezentat de următoarele elemente:Sisteme de management:

Management prin obiective: regăsit sub forma unor liste de obiective pentru fiecare divizie în parte;

Managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli, includerea în planul de afaceri pe termen lung a principalelor directive privind bugetul;

Managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management - Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație;

Managementul prin proiecte.Metode şi tehnici de management:

diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administrație, ce însoțesc bilanțul contabil;

ședința, metodă frecvent folosită, mai ales la nivel înalt (conducere, management, etc.);

tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu;

delegarea, folosită pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați și pentru evitarea încărcării inutile a directorilor, managerilor, șefilor de secție.

2.3.2 Subsistemul decizional

Mai jos sunt prezentate deciziile ce au fost luate:Tabel nr.2.2 – Situaţia deciziilor luate în intervalul 2011-2014

Decizia 1: Aprobarea bilanțului contabil pe anul 2009 - AGADecizia 2: Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul 2009 - AGA, CADecizia 3: Aprobarea contractului colectiv de muncă cu o mărire de 5% a salariului

(anul 2013) – Președinte, Lider de sindicatDecizia 4: Aprobarea numărului și structurii socio-profesionale a personalului pentru

anul 2014 – PreședinteDecizia 5: Stabilirea și implementarea strategiei companiei. Decizie adoptată la

10.01.2014 - CADecizia 6: Adoptarea obiectivelor economice și a planului managerial pentru anul

2014 – PreședinteDecizia 7: Decide în probleme de investiții. Aprobarea bugetului în acest scop pentru

anul 2014 - AGADecizia 8: Hotărăște asupra implementării planului companiei de externalizare a unor

activități pentru anul 2014 – PreședinteDecizia 9: Aprobarea proiectului pentru construirea unei noi clădiri în care compania

va desfășura activități de training și instruire pentru salariații

10

departamentului de producție - AGADecizia 10: Aprobarea programului de training pentru asigurarea calității pe tema

„Standarde și proceduri de sudură” pentru 90 de angajați ai DMHI și 15 subcontractori – Președinte

Decizia 11: Hotărăște în privința măsurilor necesare pentru a pătrunde pe noi piețe prin realizarea unor produse la standardele concurenţei - Director Marketing

Decizia 12: Aprobarea contractării unui împrumut de la firma-mamă OKPO pentru continuarea proiectului de diversificare a producției. - AGA, CA

Decizia 13: Hotărârea asupra măsurilor necesare pentru creșterea productivității cu 43% pentru anul 2014 – Președinte

Decizia 14: Hotărăște asupra creșterii numărului de contracte încheiate bazate pe creșterea volumului de muncă de la 82% la 90% – Președinte

Decizia 15: Aprobarea comisiei de monitorizare și analiză a performanței planificării manageriale (lunar/pe proiect) - Director Unit/ Vicepreședinte/Președinte

Decizia 16: Stabilirea și implementarea programului de pregătire profesională (calificare-perfecționare-autorizare clasă) a sudorilor angajați ai societăților subcontractoare - Director Divizie Subcontractori/ Director Divizie Controlul Calității

Decizia 17: Analizează costurile de producție și propune măsuri pentru reducerea consumurilor de materiale și creșterea productivității subcontractorilor - Director Divizie Financiar-Contabilitate (Management Planning)/ Director Unit

11

Decizia 18: Hotărăște asupra reducerii numărului de furnizori pentru anul 2014 (Furnizori interni: de la 426 la 300; Furnizori externi: de la 122 la 100) - Director Divizie Aprovizionare

Decizia 19: Stabilirea unei proceduri de selecție a furnizorilor - Director Divizie Aprovizionare/ Director Unit

Decizia 20: Introducerea sistemului MMS (Material Management System) - Director Divizie Aprovizionare/ Director Unit

Decizia 21: Aprobarea efectuării de investiții pentru îmbunătățirea condițiilor de lucru pentru salariați și pentru protejarea mediului (prin măsuri de diminuare a emisiilor de substanțe toxice) – Președinte

Decizia 22: Aprobarea lucrului în schimburi în perioada 1-30 mai 2014- întocmită de managerii de Producție și aprobată de Risat Membulat, director Divizia Producție.

Decizia 23: Reducerea stocurilor de materiale - Director Divizie AprovizionareDecizia 24: Creșterea graduală a lucrărilor subcontractate pe parte de armare nave în

construcție - Director Divizie Aprovizionare/ Director UnitDecizia 25: Codificarea locațiilor de depozitare în concordanță cu MMS (Material

Management System) - Director Divizie Aprovizionare

12

15

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate scoate în evidenţă situaţia prezentată în tabelul numărul 2.3.

Tabel 2.3 – Încadrarea tipologică a deciziilor

DeciziaNatura variabilelor implicate

Orizontul de timp şi influenta asupra firmei

Numărul de criterii decizionale

Periodicitatea adoptăriiAmploarea competenţelor

decidenţilor

Certă Incertă Risc Strategică Tactică Curentă Unicriterială Multicriterială Unică Aleatoare Periodică Avizată Integrală

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Decizia 1 * * * * *

Decizia 2 * * * * *

Decizia 3 * * * * *

Decizia 4 * * * * *

Decizia 5 * * * * *

Decizia 6 * * * * *

Decizia 7 * * * * *

Decizia 8 * * * * *

Decizia 9 * * * * *

Decizia 10 * * * * *

Decizia 11 * * * * *

Decizia 12 * * * * *

Decizia 13 * * * * *

Decizia 14 * * * * *

Decizia 15 * * * * *

Decizia 16 * * * * *

Decizia 17 * * * * *

Decizia 18 * * * * *

Decizia 19 * * * * *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

15

Decizia 20 * * * * *

Decizia 21 * * * * *

Decizia 22 * * * * *

Decizia 23 * * * * *

Decizia 24 * * * * *

Decizia 25 * * * * *

Total (%) 88% 12% 0% 32% 60% 8% 0% 100% 16% 36% 48% 28% 72%

Încadrarea deciziilor pe funcţiile managementului este redată în tabelul 2.4.Table nr. 2.4 – Încadrarea deciziilor pe funcţiile managementului

Nr. crt. DeciziaFuncţiile managementului

Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control-evaluareProcesul de management

0 1 2 3 4 5 6 7

1 Decizia 1 *

2 Decizia 2 *

3 Decizia 3 *

4 Decizia 4 *

5 Decizia 5 *

6 Decizia 6 *

7 Decizia 7 *

8 Decizia 8 *

9 Decizia 9 *

11 Decizia 11 *

12 Decizia 12 *

13 Decizia 13 *

14 Decizia 14 *

15

15 Decizia 15 *

16 Decizia 16 *

17 Decizia 17 *

18 Decizia 18 *

19 Decizia 19 *

20 Decizia 20 *

21 Decizia 21 *

22 Decizia 22 *

23 Decizia 23 *

24 Decizia 24 *

25 Decizia 25 *

Total (%) 20% 44% - 4% 32% -

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni este redată în tabelul 2.5.

Tabel nr.2.5 – Încadrarea deciziilor pe funcţiuni

Nr. crt. Decizia

Funcţiunile managementului

Cercetare-dezvoltare

Producție Comercială PersonalFinanciar-contabilă

Societatea comercială

în ansamblul său

0 1 2 3 4 5 6 7

1Decizia

1*

2Decizia

2*

3Decizia

3*

4Decizia

4*

5Decizia

5*

6Decizia

6*

7Decizia

7*

8Decizia

8*

9Decizia

9*

10Decizia

10*

11Decizia

11*

12Decizia

12*

13Decizia

13*

14Decizia

14*

15Decizia

15*

16Decizia

16*

17Decizia

17*

18Decizia

18*

19Decizia

19*

20Decizia

20*

21 Decizia *

16

21

22Decizia

22*

17

0 1 2 3 4 5 6 7

23Decizia

23*

24Decizia

24*

25Decizia

25*

Total (%)

8% 16% 20% 28% 16% 12%

Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentată în tabelul 2.6.Tabel nr. 2.6 – Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi

Nr. crt. Decizia

Cerințe de raționalitate

Fundamentare științifică

"Împuternicirea" deciziei

Integrarea în

ansamblul deciziilor

Oportunitatea deciziei

Formularea corespunzătoare

a deciziei

0 1 2 3 4 5 6

1Decizia

1* * * *

2Decizia

2* * * *

3Decizia

3* * * *

4Decizia

4* * * *

5Decizia

5* * * *

6Decizia

6* * * *

7Decizia

7* * * *

8Decizia

8* * * *

9Decizia

9* * * *

10Decizia

10* * * *

11Decizia

11* * * *

12Decizia

12* * * *

13Decizia

13* * * *

14Decizia

14* * * *

15Decizia

15* * * *

16 Decizia * * * *

18

16

17Decizia

17* * * *

19

0 1 2 3 4 5 6

18Decizia

18* * * *

19Decizia

19* * * *

20Decizia

20* * * *

21Decizia

21* * * *

22Decizia

22* * * * *

23Decizia

23* * * *

24Decizia

24* * * *

25Decizia

25* * * *

Total (%)

100% 100% 100% 100% 4%

2.3.3 Subsistem informaţional

Subsistemul informaţional este componenta managementului organizaţiei care organizează datele şi informaţiile în fluxuri informaţionale şi le transmite prin circuite informaţionale acolo unde este nevoie de ele, în cadrul organizaţiei.

Pentru a surprinde modul de funcţionare a subsistemului informaţional în cadrul S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. în continuare vom prezenta modul de organizare a diviziei Outdoor.

Divizia Outdoor are relații cu toate celelalte divizii ale companiei, ele manifestându-se bilateral (trimite și primește informații). Transferul de informații între acestea se face pe baza documentelor ori prin alte modalități, după cum vom prezenta mai jos:

cu partea de training și educație: DO trimite către aceasta propuneri pentru cursuri de autoinstruire și policalificare, cât și rezultatele cursurilor de instruire de la nivel de divizie. În divizie intră informații în urma cursurilor de instruire la nivel de companie;

DO primește din partea diviziei Proiectare (Design) documentație tehnică de execuție și răspunsuri la rapoartele de probleme și trimite la rândul ei către divizia Proiectare informații precum rapoarte de probleme și solicitări de pelicule pentru debitarea pieselor;

din partea diviziei Marketing în DO intră documentele întâlnite sub denumirea de Owner claim list și Meeting memo, dar și deschiderea comenzilor de construcții nave. DO trebuie să trimită la Marketing notele de intrare;

în privința documentelor pe care divizia Asigurarea și controlul calității (QA/QC) le trimite către DO putem afirma că acestea sunt cele mai numeroase. Enumerăm: graficul auditurilor, rapoarte audit, chestionare audit; situația sudorilor calificați ai companiei și subcontractorilor; autorizarea sudorilor cu societățile de clasificare;

20

proceduri și instrucțiuni; rapoarte de neconformitate; planul de inspecție pe proiecte; rezultatul inspecțiilor în patrulare; verificarea periodică a aparatelor de măsură și control. DO trebuie să răspundă la rapoartele de audit și să efectueze chemările zilnice la inspecție către cei de la Calitate;

tipurile de informații pe care le primește DO de la divizia Planificare și urmărirea Producției sunt: programul anual de construcții nave, graficul de producție pe 3 luni și graficul de execuție pe proiect. În schimb, cererile de subcontractori, rapoartele lunare despre volumul producției realizat și despre eficiența înregistrată, cererile de deschidere a unor comenzi pentru mici investiții stau în responsabilitatea DO de a le transmite către Planificare;

de la divizia Aprovizionare la DO ajunge situația aprovizionării cu materiale și echipamente din țară și străinătate, iar în sens invers solicitările de materiale;

DO trimite către divizia Managementul Planificării evaluări și cereri ale subcontractorilor. În sens invers, se primesc planuri de afaceri, aprobările investițiilor, reorganizări aprobate și evaluarea subcontractorilor;

divizia Întreținere este responsabilă de transmiterea informațiilor către DO referitoare la aprovizionarea cu scule și dispozitive, comenzi aferente investițiilor mari, construcții și reparații de clădiri, hale producție.

Directorul DO este cel responsabil să “colecteze” de la manageri situații centralizatoare referitoare la:

consumul de manoperă; necesar de investiții; probleme legate de organizarea departamentelor; situații legate de inovații posibil de aplicat în procesul de producție; probleme legate de materialele deficitare (colectare și transmitere); probleme legate de colaborarea cu alte departamente (colectare și transmitere);În cazul constatării unor abateri severe de la documentația tehnică, directorul anunță

diviziile și departamentele implicate (planificare, proiectare, aprovizionare). Este direct răspunzător în fața directorului unit de încadrarea în graficele de producție, verifică stadiul lucrărilor și este informat de managerii departamentului asupra problemelor apărute în procesul de producție.

2.3.4 Subsistem organizatoricSubsistemul organizatoric ia forma organizării procesuale şi organizării structurale.

2.3.4.1 Organizare procesuală

O importantă parte a organizării procesuale este sistemul de obiective şi legătura pe care acesta o are cu componentele procesuale. În continuare sunt prezentate obiectivele S.C. DAEWOO HEAVY INDUSTRIES S.A. pentru anul 2014:

Tabel nr. 2.7 – Obiectivele companieiNr. crt.

Obiective strategice Obiective derivate Activități

1 Creșterea profitului cu 8% față de realizările anului

1. scăderea cheltuielilor cu 15% (cu materiale consumabile, întreținere și reparații și curent

Fabricațieaprovizionare

21

precedentelectric; cu transportul, chirii, asigurări, educație și training, obiecte de inventar, protecția muncii, comunicare, călătorii de protocol și afaceri)

2

Creșterea productivității cu 43% față de realizările anului precedent (peste rata de creștere a costurilor de producție)

1. realizarea 100% a volumului de producție planificat (la termen/ încadrarea în graficele de producție, într-un mod eficient)2. reducerea concediului de sănătate de la 15 zile la 10 zile3. reducerea numărului de personal indirect productiv 4. creșterea responsabilității în administrarea depozitelor prin întocmirea de proceduri5. îmbunătățirea condițiilor de muncă: iluminat/ ventilație/ acces

producție

planificare/ previzionare

aprovizionare

întreținere

3Atingerea unui nivel al vânzărilor de 277 mil. USD

1. menținerea și îmbunătățirea relațiilor cu clienții

marketing

4Încheierea de contracte în valoare de 510 mil. USD

1. creșterea cu 72% a contractelor pe termen lung pentru materialele generale de stoc2. asigurarea contractelor până în anul 2015 (încheierea lor)3. creșterea volumului de muncă de la 82% la 90%4. management eficient în administrarea lucrărilor mari de investiții5. respectarea termenelor de finalizare

aprovizionare

marketing

întreținere

5Creșterea nivelului calitativ al produselor și serviciilor oferite

1. în cazul reparațiilor de nave se propune o rată acceptată de respingere din partea clienților de 6%2. încadrarea în standardele de calitate 3. schimbarea de vârf a tuturor proceselor de producție4. stabilizarea capacității „After Service”5. instruirea personalului 6. controlul calității din stadiile incipiente ale producției (desemnarea inspectorilor responsabili pe clădiri)7. respectarea ratei de calitate a cordoanelor de sudură (UT-control cu lichide penetrante; RT-control cu raze „X”)8. axarea pe TPM (Întreținere totală de producție/ Total Production Maintenance)

producție

marketingformarea personalului

urmarirea producției

întreținere

6Implementarea la toate nivelurile a politicii de reducere a costurilor

1. adaptarea continuă a prețului pentru reparațiile de nave2. reducerea dimensiunilor pentru materialele de stoc3. scăderea numărului de furnizori, dar menținerea relațiilor bune cu cei rămași4. scăderea cheltuielilor cu 15% (cele menționate la primul dintre obiectivele strategice)5. stabilirea Graficului de Reparații pentru facilitățile existente pentru reducerea timpului de scoatere din funcțiune

marketing

engineering/ proiectareaprovizionare

întreținere

2.3.4.2 Organizarea structurală

22

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Societatea este împărțită în unituri/ unități, divizii, departamente, secții și formații, în care fiecare salariat este subordonat unui singur șef, care deține și dreptul de a controla.

Firma dispune de: 2 unituri, 11 divizii, 37 departamente și 92 de secții. La nivel de: -unit avem directori; -divizii avem directori sau senior manageri; -departamente, manageri; -secții, asistent manageri sau deputy manageri.

Regulamentul de organizare și funcționare este întocmit de AGA, astfel încât să nu existe neclarități sau omiteri a unor lucruri esențiale.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic.

2.3.5 Subsistem resurse umaneÎn tabelul de mai jos se poate observa împărţirea personalului pe compartimente pe

anul 2008:Tabel nr. 2.8 – Împărţirea personalului pe compartimente în anul 2014

Nr.

crtCompartiment

Total personal

:

Dir.

Sen.Mgr

Mgr.

Deputy și

Ass.Mgr.

TESA

Maiștri

Muncitori

1Managementul Calității

36 1 4 29 2

2Divizia Managementul Planificării

60 5 6 49

3Divizia Aprovizionare

95 3 9 56 27

4Divizia Marketing și Contract Management

15 1 1 4 9

5Divizia Resurse Umane și Afaceri Generale

490 1 3 9 87 8 382

6Divizia Planificarea și urmărirea Producției

112 1 11 44 5 51

7Divizia Corp (Indoor)

1322 1 2 2 15 65 127 1110

8Divizia Premontaj-Montaj (Outdoor)

801 2 3 9 49 77 661

9 Divizia Vopsitorie 252 3 3 19 20 20710 Divizia Proiectare 148 4 16 12811 Divizia Mecanic Șef 249 1 2 8 35 26 17712 Divizia Reparații 201 1 4 11 44 20 121

23

TOTAL 3781 2 8 31 105 614 283 2738

De asemenea, trebuie luată în considerare şi împărţirea personalului pe sexe prezentată în tabelul 2.9.

Tabel nr. 2.9 – Împărţirea pe sexe a personalului în anul 2014

Tip PersonalBărbați Femei Vârsta

medie a bărbaților

Vârsta medie a femeilor

Nr.Procent

(%)Nr.

Procent (%)

Directori + Sen. Mgr.

10 10 100 49

Manageri 31 25 80.6 6 19.4 44 43Deputy și Ass.Mgr.

105 83 79 22 21 37 42

TESA 614 350 57 264 43 36 39Maiștri 283 282 99.6 1 0.4 43 47Muncitori 2738 2544 92.9 194 7.1 33 41TOTAL 3781 3294 87.1 487 12.9 34 40

24

Capitolul III Analiza viabilităţii economico-financiare şi manageriale S.C. Daewoo

Mangalia Heavy Industries S.A.

3.1 Analiza viabilităţii economice3.1.1 Consideraţii generaleAceasta este o etapă de mare importanţă dat fiind faptul că, prin intermediul său, se

creează premisele fundamentării punctelor forte, punctelor slabe şi a cauzelor ce le generează.

3.1.2 Analiza potenţialului internViabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și

eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Acestea vor fi analizate în subcapitolul de faţă.

Un element de evidențiere a eficienței firmei îl reprezintă respectarea corelației dintre principalele obiective și rezultatele obținute în realizarea lor. Două dintre aceste corelații sunt de ordin cantitativ și se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA IFs INs , unde:

ICA este indicele cifrei de afaceri;

IFs - indicele fondului de salarii;

INs – indicele numărului de salariați.

O altă corelație este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi indicatori importanți de eficiență: productivitatea muncii și salariul mediu.

IW I , unde:

IW este indicele productivității muncii;

I - indicele salariului mediu.

Acești indicatori sunt calculați și interpretați în tabelul nr. 3.1.

25

Tabel nr. 3.1 – Indicatorii corelaţiilor

Nr. crt.

Indicator u.m 2011 2012

2012/

2011 (%) 2013

2013/

2012

(%)

0 1 2 3 4 5 6 7

1CA

mii lei

1.299.967,93

1.283.938,56 98,77%

1.694.917,59 132,01%

2Ns pers. 3.781 3.929

103,91% 3.451 87,83%

3 W

mii lei/sa

l 343,816 326,785 95,05% 491,138 150,29%

4Fs

mii lei 1.613.591 1.677.658

103,97% 1.643.743 97,98%

5

S mediu

mii lei/sa

l 426,76 426,99100,05

% 476,31 111,55%

Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, situaţiile dintre cele două intervale 2012-2011 şi 2013-2012 sunt foarte diferite. În primul caz corelaţiile nu se respectă deloc, în timp ce în următoarea perioadă ele sunt foarte bine evidenţiate. Astfel avem:

ICA < IFs > INs în (2012-2011) adică 98,77% < 103,97% > 103,91% şi IW < I în (2012-

2011) adică 95,05% < 100,05%.

ICA > IFs > INs în (2013-2012) adică 132,01% > 97,98% > 87,83% şi IW > I în (2013-

2012) adică 150,29% > 111,55%.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe.

Tabel nr. 3.2 – Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

Nr. Crt. Indicator (lei)

2011 2012 2013

26

0 1 2 3 41 Mijloace fixe 875.710.973 920.830.505 890.612.5422 Cifra de afaceri 1.299.967.932 1.283.938.564 1.694.917.590

3Cifra de afaceri la 1000 lei mij. fixe 1.484,47 1.394,33 1.903,09

Deşi în perioada 2011-2012 se observă o scădere a indicatorului cifră de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe, de la 1484 de lei la 1394, acesta creşte în următoarea perioadă ajungând la valoarea de 1903 lei în anul 2013.

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală

devansarea indicelui înzestrării tehnice (IGI) de către indicele productivității (IW): IW IGI .

Acești indicatori sunt calculați în tabelul nr. 3.3.

Tabel nr. 3.3

Nr. Crt. Indicator

U.M. 20112012/201

12012

2013/2012

2013

0 1 2 3 4 5 6 7

1Mijloace fixe mii lei

875.711 105,15%

920.831 96,72%

890.613

2 Număr salariaţi persoane 3.781 103,91% 3.929 87,83% 3.451

3Grad de înzestrare tehnică

mii lei/salariat 231,61 101,19% 234,37 110,11% 258,07

4Productivitate

mii lei/salariat

343,816 95,05%

326,785 150,29%

491,138

După cum se poate observa, devansarea indicelui gradului de înzestrare tehnică de către indicele productivităţii are loc numai în perioada 2012-2013.

Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.

a) Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin număr de rotații (Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) și durata unei rotații (D=360/Nr).

Tabel nr. 3.4 – Durata unei rotaţii a stocurilor şi numărul unei rotaţii

Nr.

crt.

Indicatori u.m. 2011 2012 2013

0 1 2 3 4 5

1 Cifra de afaceri mii lei 1.299.967,93 1.283.938,56 1.694.917,59

27

2 4 0

2 Stocuri mii lei 555.459,259 466.141,414 503.591,016

3 Rotația stocurilor nr. rot. 2,34 2,75 3,37

4 Durata unei rotații zile 154 131 107

Pentru conducerea unei întreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă posibil. Așadar, se poate aprecia că avem o situație favorabilă, întrucât numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă a scăzut de la 154 zile în anul 2011 la 107 zile în anul 2013.

b) Durata recuperării creanțelor, calculată cu formula: DRC= (Creanțe/ Cifră de afaceri)* 365, este evidențiată în tabelul nr. 3.5.

Tabel nr. 3.5 – Durata recuperării creanţelor

Nr.

crt.

Indicatori u.m. 2011 2012 2013

0 1 2 3 4 5

1 Creanțe mii lei 947.953,367 875.939,695 581.194,564

2 Cifra de afaceri mii lei 1.299.967,932

1.283.938,564

1.694.917,590

3 Durata recuperării creanțelor zile 266 249 125

Valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 și 30 de zile. La S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. valorile de recuperare a creanțelor sunt cu mult peste cele considerate normale. Cu toate acestea, nu trebuie trecut cu vedere specificul activităţii firmei: construcţia de nave. În această industrie perioadele de realizare a producţiei sunt foarte mari, iar asta are un impact şi asupra duratei de recuperare a creanţelor.

3.1.3 Analiza cheltuielilorAnaliza dinamicii şi structurii cheltuielilor pentru S.C. Daewoo Mangalia Heavy

Industries S.A. este prezentată în următoarele două tabele.

Tabel nr. 3.6

Nr. Categorii de cheltuieli (mii lei) 2011 2012 2012/2 2013 2013/2

28

crt. 011 012

0 1 2 3 4 5 6

1Cheltuieli materii prime, mărfuri și materiale

1051324,777

1125630,707

107,07%

1195087,139

106,17%

2 Cheltuieli cu personalul419771,41

4346108,07

382,45%

295305,911

85,32%

3Cheltuieli cu amortizări și provizioane

12633,722-

12314,083-97,47% 75412,880

-612,41

%

4Impozite, taxe și vărsăminte asimilate

20341,952 19694,057 96,81% 22840,944115,98

%

5Cheltuieli privind prestațiile externe

523382,156

397374,374

75,92%376631,16

494,78%

6 Cheltuieli cu despăgubiri,donații 22593,741 12277,758 54,34% 8263,886 67,31%

7 CHELT. DE EXPLOATARE2050047,7

611888770,8

8792,13%

1973541,924

104,49%

8 CHELTUIELI FINANCIARE255082,67

0507883,28

2199,11

%374661,91

773,77%

9 CHELT. EXCEPT. 0 0 - 0 -

10 TOTAL CHELTUIELI2.305.130,

4312.396.654,

169103,97

%2.348.203,

84197,98%

Pe ansamblul firmei se observă o creştere a cheltuielilor pe perioada 2011-2012 de 3,97%, urmată de o scădere de 2,02% în perioada 2012-2013.

Tabel nr. 3.7

Nr. crt. Categorii de cheltuieli (mii lei)

2011 2012 2013

0 1 2 3 5

1 Cheltuieli materii prime, mărfuri și materiale 45,6080% 46,9668% 50,8937%

2 Cheltuieli cu personalul 18,2103% 14,4413% 12,5758%

3 Cheltuieli cu amortizări și provizioane 0,5481% -0,5138% 3,2115%

4 Impozite, taxe și vărsăminte asimilate 0,8825% 0,8217% 0,9727%

5 Cheltuieli privind prestațiile externe 22,7051% 16,5804% 16,0391%

6 Cheltuieli cu despăgubiri,donații 0,9802% 0,5123% 0,3519%

29

7CHELT. DE EXPLOATARE (1+2+3+4+5+6) 88,9341% 78,8087% 84,0447%

8 CHELTUIELI FINANCIARE 11,0659% 21,1913% 15,9553%

9 CHELT. EXCEPT. 0% 0% 0%

10 TOTAL CHELTUIELI (7+8+9) 100% 100% 100%

Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenței acestora în contul de profit și pierdere, relevă următoarele:

cheltuielile de exploatare au scăzut ca pondere în totalul cheltuielilor de la 88.93% în anul 2011 la 78.81% în anul 2012, înregistrând apoi o creștere în anul 2013 (84.04%). În această categorie cea mai mare pondere o au cheltuielile cu materiile prime, mărfurile și materialele consumabile (45,61%,46,97%, respectiv 50,89%). De altfel, așa cum am mai menționat, datorită complexității activităților de producție și importanței realizării și finalizării comenzilor primite de la clienți, ponderea acestui tip de cheltuieli poate fi justificată.

cheltuielile financiare au înregistrat atât o creștere în totalul cheltuielilor, de la 11.07% (în anul 2011) la 21.19% (în anul 2012), cât și o scădere pentru anul 2013 de până la 15.96%. Este bine pentru firmă că evoluția din ultimul an a cheltuielilor financiare în total cheltuieli a avut un trend descrescător. Acest lucru semnifică faptul că s-au efectuat unele plăți restante către furnizorii externi cu respectarea temeinică a obligațiilor.

cheltuielile excepționale sunt inexistente, lucru favorabil firmei.Pentru analiză, prezintă interes și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a

cheltuielilor, determinată cu ajutorul relației:

Rch= (Cheltuieli/ Cifra de afaceri)*1000, unde: Rch este rata cheltuielilor.

În tabelul 3.9 se prezintă valorile acestui indicator.

Tabel nr. 3.8 – Ratele cheltuielilor

Nr. crt.

Indicatori u.m. 2011 2012 2013

1 Cifra de afaceri mii lei

1.299.967,93

1.283.938,56

1.694.917,59

2 Cheltuieli cu materiale mii 1051324,78 1125630,71 1195087,14

30

lei

3 Cheltuieli cu personalul mii lei 419771,414 346108,073 295305,911

31

4 Cheltuieli de exploatare totale mii lei 2050047,76 1888770,89 1973541,92

5 Rata cheltuielilor materiale la 1000 lei CA lei 808,731316 876,701377 705,10044

6 Rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei CA lei 322,909053 269,567472 174,230247

7 Rata cheltuielilor totale la 1000 lei CA lei 1576,99872 1471,07575 1164,38813

Din analiza cheltuielilor reiese că situaţia firmei este una nefavorabilă. Pe parcursul întregii perioade 2011-2013 pentru a obţine 1000 de lei cifră de afaceri firma trebuie să cheltuiască cel puţin 1164 de lei. Singurul aspect pozitiv scos la iveală din tabelul precedent este că toate ratele cheltuielilor sunt pe un trend descendent. Rata cheltuielilor materiale porneşte de la aproape 809 lei în 2011 şi ajunge la 705 lei în 2013, rata cheltuielilor cu personalul scade de la 323 de lei în 2011 până la 174 de lei în 2013, iar rata cheltuielilor totale scade de al 1577 lei la 1164 lei.

3.1.4 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societăţii comerciale implică analiza structurală a acestuia şi analiza funcţională a acestuia. Deoarece a doua are un impact mai mare aspra întregii activităţi a companiei în continuare ne vom concentra asupra ei.

Analiza funcţională este centrată pe indicatorii fond de rulment şi necesar de fond de rulment. Aceştia au următoarele formule:

FR=Active circulante – Datorii pe termen scurt;

NFR=Stocuri + Creanţe – Obligaţii pe termen scurt.

32

Tabel nr. 3.9 – Trezoreria netă pe 2011-2013

Nr. Crt. INDICATORI (mii lei) 2011 2012 2013

0 1 2 3 4

1Active circulante 2.039.748,923

1.466.439,048 1.127.511,703

2Datorii pe termen scurt 1.757.155,566

1.423.654,889 1.127.511,703

3 Fond de rulment 282.593,357 42.784,159 0,000

4 Stocuri 555.459,26 466.141,41 503.591,02

5 Creanţe 947.953,37 875.939,70 581.194,56

6 Nevoia de fond de rulment -253.742,940 -81.573,780 -42.726,123

7TREZORERIE NETA (3-6) 536.336,297 124.357,939 42.726,123

După cum se poate observa, în anii 2011 şi 2012 fondul de rulment este pozitiv ceea ce indică o marjă de siguranţă de lichidităţii disponibile pentru activităţii viitoare. Nevoia de fond de rulment înregistrează valori negative ceea ce semnifică faptul că sursele temporare ce pot fi mobilizate sunt mai mari decât necesităţile de moment. Trezoreria netă este calculată ca fiind diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de rulment. Aceasta este pozitivă pe toată perioada analizată, adică firma este independentă financiar în perioada analizată.

Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parţială a activelor circulante. Astfel, este bine să luam în considerare următoarele două rate: rata de finanţare a capitalului circulant (fond de rulment/active circulante x 100); rata de acoperire a stocurilor (fond de rulment/stocuri x 100). Valorile considerate normale pentru aceste două rate sunt: peste 50% în cazul primei rate; peste 66,66% în cazul celei de-a doua rată.13

13 Ion, Verboncu; Ion, Popa, op. cit., pp. 168-169

33

Tabel nr. 3.10 – Finanţarea capitalului circulant şi a stocurilor

Nr. Crt. INDICATORI (mii lei) 2011 2012 2013

0 1 2 3 4

1 Fond de rulment (mii lei) 282593,3566 42784,15946 0

2 Active circulante (mii lei) 2.039.748,923 1.466.439,048 1.127.511,703

3 Stocuri (mii lei) 555.459,26 466.141,41 503.591,02

4Rata de finanţare a capitalului circulant

13,85% 2,92% 0,00%

5 Rata de acoperire a stocurilor 50,88% 9,18% 0,00%

Situaţia poate fi considerată cu mult sub nivelul normal, deoarece niciun indicator nu se situează la nivele acceptabile.

3.2 Analiza viabilităţii manageriale

3.2.1 Analiza subsistemului metodologic

După cum am precizat, la nivelul S.C Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. și al unor componente structurale ale acesteia se utilizează, integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte esențiale menționate în continuare:

a) Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode și tehnici de management la care se apelează în desfășurarea activităților este destul de mare. Cele mai utilizate în practica managerială a firmei sunt:

- ședința, cea mai frecvent utilizată metoda de management, respectă regulile de desfășurare impuse de managementul științific. Se desfășoară la nivel de secție, de divizie și de top management. Ședința la nivel de top management durează în general 1-1.5 ore, materialele necesare se distribuie din timp participanților, se cunoaște ziua și ora exactă la care are loc (joi, ora 16.00 sau 17.00), cât și persoanele participante. Ședința la nivel de secție (numite ban meeting) se desfășoară, în general, în ziua de luni a săptămânii, pe maiștri, durata de desfășurare este de aproximativ 30 de minute

34

(între orele 8.00-8.30). Fiecare maistru executant stabilește ordinea de zi și informează muncitorii din subordinea directă (~10, 15 la număr) asupra elementelor esențiale ce trebuie urmărite în activitate. Predomină ședințele de informare (la nivel de secție/ divizii) și cele decizionale (divizii/ top management), dar se întâlnesc și celelalte categorii: armonizare, exploatare, eterogene. Se desfășoară, în funcție de conținut, săptămânal sau la interval de două săptămâni; - delegarea, utilizată frecvent, la toate nivelurile ierarhice, începând cu managementul de nivel superior și mediu, cu scopul de a fluidiza activitățile desfășurate, de a folosi mai rațional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea și iniţiativa executanților/ subordonaților;- managementul prin obiective, regăsit sub forma listelor de obiective la nivelul fiecărei divizii, împreună cu programele de acțiune, termenele prevăzute, bugetele alocate și metodele utilizate în acest scop. Obiectivele sunt incluse, în final, în planul de afaceri pe termen lung al societății (“Long term business plan”), defalcate pe activități componente: producţie, engineering, calitate, aprovizionare, întreținere, marketing, resurse umane și managementul planificării. Sunt sintetizate, de asemenea, obiectivele principale sub forma unor indicatori (privind contractele încheiate, vânzările, profitul net, numărul de angajați și valoarea investițiilor), după care sunt incluse date specializate privind producția (activitatea principală a companiei). Realizarea obiectivelor este constant controlată prin urmărirea bugetelor prevăzute și identificarea abaterilor apărute. În funcție de participarea la îndeplinirea obiectivelor și de performanțe, salariații sunt recompensați. Se poate afirma că această metodă de management este corect folosită și în conformitate cu cerințele managementului științific;

- managementul prin bugete concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli, includerea în planul de afaceri pe termen lung a principalelor directive privind bugetul. Sunt stabilite direcțiile principale de acțiune, după care se pune accentul pe punctele majore (materiale, muncă și cheltuieli) și pe bugetul de investiții; La sfârșitul anului se previzionează și se planifică două bugete: cel al activităților investiționale și cel al activităților generale, documente fundamentale redactate de departamentul de Management care îl predă conducerii executive. Însoțite de sugestii, acestea ajung în continuare la Consiliul de Administrație, care le aprobă în decembrie/ ianuarie, și de aici la acționari care le aprobă în Ședința ordinară din martie. Un alt buget este cel al fluxurilor de trezorerie (cash-flow), analizat la nivelul conducerii executive, depășirile fiind permise numai cu acordul acesteia. Există un Standard constituit în acest sens (un caiet), care trebuie respectat cu strictețe, în care se explică foarte clar cum se iau deciziile (ex: pentru investiții de până la 50 mil. decizia o poate lua Vicepreședintele, pentru cele de până la 150 mil. decizia poate să o ia Președintele, iar pentru investiții de peste 150 mil. decizia o ia Consiliul de Administraţie etc.). Controlul este cel mai important factor al activității de management deoarece tot ce s-a planificat trebuie verificat și corectat pentru a se cunoaşte care este rezultatul efectiv al muncii realizate. Controlul trebuie înțeles atât

35

din punct de vedere al producției realizate, cât și din punct de vedere al factorului uman.

- tabloul de bord există într-o formă simplificată și constă în realizarea unor grafice săptămânale pe fiecare secție în care sunt înscrise nivelele programate și cele realizate. În special pe partea de producție acestea sunt foarte utile, deoarece se ține o evidență clară a tuturor intrărilor, ieșirilor, activităților.b) La nivelul firmei sunt utilizate și alte sisteme, tehnici și metode specifice de

management, dar acestea nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apelează la managementul prin proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante în care uneori sunt implicați și specialiști din afara firmei (consultanţă în domeniu) și care necesită un volum de muncă mai mare, implică, de asemenea, costuri, și au un termen limită de finalizare.

c) De asemenea, din investigarea managerilor a rezultat ca foarte mulți dintre conducători nu au format un limbaj managerial, nu sunt familiarizați cu termene specifice domeniului, nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate - managementul prin excepții, metodele decizionale (ELECTRE, utilității globale, arbore decizional etc.), deși folosesc în activitatea lor o parte dintre aceste instrumente manageriale. La nivelul firmei nu se desfășoară traininguri, cursuri în acest sens (decât în cazul implementării altor sisteme specifice domeniul firmei, pe partea de producție în special.

Concluzionând, putem afirma că subsistemul metodologico-managerial la S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A., deși se apropie în mare parte de cerințele unui sistem metodologico-managerial riguros, prezintă o serie de disfuncționalități, atât de ordin funcțional cât și operațional. Ca rezolvare a acestora propun realizarea unor programe de conștientizare, instruire ale managerilor în acest sens, înlocuirea instrumentarului neperformant și implementarea unuia modern.

3.2.2 Analiza subsistemului decizional

În funcție de informațiile culese și înregistrate, analiza subsistemului decizional se va desfășura prin prisma deciziilor adoptate și a mecanismelor folosite în acest scop. Astfel:

a) Deciziile se referă la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile firmei, într-o măsură mai mare sau mai mică.

După funcțiile managementului în care se încadrează, 20% sunt decizii de previziune, 44% sunt de organizare, 4% sunt de antrenare, 32% sunt de control-evaluare. Între deciziile analizate, cele de coordonare şi cele legate de procesul de management în ansamblul său nu se regăsesc. Poate fi un aspect negativ, dar, totuși, explicabil, având în vedere că nu au putut fi analizate toate deciziile ce se adoptă în firmă.

Pe funcțiuni ale firmei observăm că ponderea cea mai mare o au deciziile de personal (28%) - ceea ce denotă accentul pus de companie pe resursele umane - urmate de cele privind funcțiunea comercială (20%), de producție și financiar contabilă (16%). O

36

pondere mai mică o au deciziile ce se referă la firmă în ansamblul său (12%) și cele referitoare la funcțiunea de cercetare-dezvoltare (8%), indicând preocuparea relativ mai scăzută a firmei pentru activitățile inovaționale.

b) Din punct de vedere tipologic s-au înregistrat ponderi ridicate ale deciziilor: după natura variabilelor implicate:

o certe (88%) - care implică variabile controlabile, caracteristicile lor

sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie; după orizontul de timp și influența asupra firmei:

o tactice (60%) - care se referă la o perioadă de 1-2 ani și care, totuși, au

implicații directe asupra componentelor procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei;

o deciziile strategice au o pondere relativ ridicată, în total (32%), ceea

ce indică faptul că nu se neglijează aspectele pe termen lung, se realizează strategii, planuri și programe și se arată interes pentru dezvoltarea viitoare a întreprinderii;

după numărul de criterii decizionale:o în exclusivitate multicriteriale, problemele decizionale luând în

considerare elementele de influență din mediul ambiant; după periodicitatea adoptării:

o periodice (48%) - se adoptă la anumite intervale și respectă ciclicitatea

proceselor manageriale și de producție;o aleatoare (36%) - dificil de anticipat, se adoptă la intervale neregulate;

după amploarea competenţelor decidenților:o integrale (72%) – adoptate din inițiativa decidentului, fără a mai fi

necesar avizul eșalonului ierarhic superior.c) Din punct de vedere calitativ observăm respectarea, de către majoritatea deciziilor,

a unor cerințe precum: fundamentarea științificăAceastă cerință presupune deținerea de către personalul managerial atât a

cunoștințelor, metodelor, tehnicilor și desprinderilor necesare, cât și înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață14. Deciziile satisfac parțial acest parametru calitativ în sensul că managerii utilizează, în fundamentarea lor, metode decizionale specifice (arborele decizional, utilității globale, metode de optimizare în condiții de incertitudine), dar nu la un nivel foarte avansat.

“împuternicirea” deciziei - adoptarea acesteia de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Această cerință este îndeplinită 100% în cazul deciziilor analizate, întrucât “ultimul cuvânt” îl au numai persoanele împuternicite și fără un acord prealabil al acestora nu se poate trece la următoarea etapă (implementarea).

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Presupune: corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare și corelarea cu deciziile referitoare la celelalte

14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001, p.205

37

activități ale întreprinderii similare activității implicate cu care se află în relații de independență15. Cerință respectată prin faptul că obiectivele deciziilor analizate au o contribuție esențială în realizarea obiectivelor pe termen lung ale firmei.

oportunitatea deciziei - pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim16. Deciziile satisfac parțial acest parametru calitativ în sensul că se pierde timp din momentul aprobării efective a unor decizii până în momentul operaționalizării acestora, ceea ce afectează negativ efectele scontate.

formularea corespunzătoare a deciziei - presupune îndeplinirea următoarelor condiții: claritate, concizie, conținerea obiectivului și a principalilor parametri operaționali: modalitatea de acțiune, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, locul și perioada/ data aplicării. Numai o singură decizie dintre cele colectate respectă această decizie.

3.2.3 Analiza subsistemului informaţional

3.2.3.1. Analiza componentelor sistemului informațional

a) informațiile vehiculate în sistem

Datorită complexității activității desfășurate și a dimensiunii companiei, cantitatea de informații vehiculată în cadrul acesteia în general și al departamentelor, secțiilor în particular este foarte mare. Există tendința de neglijare a anumitor aspecte esențiale tocmai din cauza multitudinii de documente. Este necesară o atenție sporită și implicare în vederea preîntâmpinării unor distorsiuni precum redundanța, distorsiunea, supraîncărcarea circuitelor informaționale. La nivelul fiecărei secții se încearcă gestionarea cât mai eficientă a documentelor informaționale (prin perfecționarea sistemelor informatice și a instruirii unui număr cât mai mare de personal) direct legate de aceasta și care îi influențează activitatea în mod decisiv. Un aspect pozitiv îl constituie existența majorității documentelor și în format electronic (crearea de arhive, evidență, transmitere și căutare rapidă).

b) fluxurile și circuitele informaționale – cele din urmă reflectă traiectul pe care îl parcurge o informație sau o categorie de informații între emițător și destinatar 17; fluxurile informaţionale se referă la cantitatea de informații vehiculată.

Structura ierarhică spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favorizând circulația rapidă a deciziilor și informațiilor pe verticală, de sus în jos și invers. Comunicarea este “ierarhică”, comunicare care se face direct, folosind informațiile orale/ verbale, fiecare comunicând direct cu șeful său direct. Alt avantaj ar fi buna înțelegere și automat mai buna executare a sarcinilor de către salariați, fiecare cunoscându-și șeful și atribuțiile foarte clar.

15 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.20516 Idem17 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economică, București, 2006, p.188

38

Societatea are o centrală proprie, astfel că în orice moment se poate lua legătura cu alte departamente, iar cei de pe teren sunt dotați cu radio-emițătoare. Fluxul informațional este, deci, și orizontal.

c) procedurile informaționale sunt bine puse la punct întrucât există reguli clare și etape prestabilite în toate departamentele în ceea ce privește culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea și arhivarea informațiilor. Se pot accesa din rețea, accesul fiind liber pentru toți utilizatorii, iar gestiunea lor este asigurată de existența unei baze de date.

d) mijloace de tratare a informațiilor

Sunt, în mare parte, automatizate, în cadrul firmei folosindu-se computere, Internet, e-mail. Firma dispune și de Intranet, ceea ce ajută la o mai bună circulație a informațiilor din interior, se garantează siguranța documentelor vehiculate, distribuția și accesarea informațiilor interne realizându-se exclusiv de persoanele conectate la rețea.

3.2.3.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional

Înainte de realizarea unei analize a informațiilor vehiculate în cadrul diviziei Outdoor, am analizat subsistemul informațional în ansamblu, prin prisma principiilor de concepere și funcționare a acestuia.

Întrucât compania este de dimensiuni mari, în prezentarea sistemului informațional ne-am axat, după cum menționam mai sus, pe principalele aspecte ce se conturează în cazul diviziei Outdoor (DO). Din analiza lor rezultă:

informațiile se primesc și se trimit în doua moduri: pe suport de hârtie (de exemplu: note interne, rapoarte) și în format electronic (mailuri);

documentele se întocmesc de mai multe ori pe zi datorită faptului că sunt necesare pentru o bună desfășurare a activității diviziei și constau în solicitări de termene de aprovizionare materiale, termene de finalizare, termene de asigurare scule și dispozitive, etc.;

la rândul ei DO primește de la alte divizii informații utile în desfășurarea activității (plan de afaceri, investiții aprobate, reorganizări, grafice de producție pe proiect, etc.);

cantitatea de informații este foarte mare, dar, totuși, bine gestionată prin existența la nivelul diviziei a unei secții operaționale (Operation Section) responsabilă cu distribuirea și colectarea informațiilor;

Comunicarea are loc descendent, ascendent şi orizontal în conformitate cu cerinţele managementului ştiinţific18;

informațiile se transmit folosind formulare tipizate (cele din urmă sunt arhivate într-o bază de date în funcție de coduri specifice).

În mod normal, informațiile trebuie distribuite de către director la nivel de manageri de departamente, aceștia din urmă având responsabilitatea de a le transmite mai departe la nivelurile inferioare. Un punct negativ îl constituie faptul că circuitul informațional nu este

18 Ştefan, Nedelea (coord.), Managementul organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2008, pp. 344-345.

39

continuat întotdeauna de manageri. O măsură în acest sens ar fi transmiterea directă a anumitor informații de interes general de către director și spre eșalonul inferior.

Un aspect pozitiv este că informațiile importante referitoare la calitate, organizare, proceduri, etc. se aduc la cunoștință până la nivel de muncitor în cadrul ședințelor de ”ban-meeting”.

3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric3.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a

sistemului organizatoric

În tabelul 3.11 sunt prezentate principiile care trebuie respectate pentru o bună funcţionare a organizaţiei, împreuna cu explicaţiile acestora şi măsura în care au fost respectate în firma analizată.

Tabel nr. 3.11

Nr.

crt.

Principiul Cerințele principiului Elemente de respectare/ nerespectare a principiului

0 1 2 31 Principiul

supremației obiectivelor

Conceperea și funcționarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale și derivate ale firmei

Principiu respectat și demonstrat prin analiza activităților firmei, care se află în strânsă legătură cu obiectivele de realizat.

2 Principiul unității de decizie și acțiune

Fiecare titular al unui post de conducere sau execuție și fiecare compartiment să fie subordonat unui singur șef

Principiul este respectat; nu există duble subordonări.

3 Principiul managementului participativ

Constituirea și funcționarea de organisme participative de management și crearea de condiții organizatorice necesare implicării salariaților în derularea proceselor manageriale

Organismele participative de management existente sunt AGA și CA. Mai mult, fiecare salariat este încurajat și poate aduce propuneri de îmbunătățire a anumitor aspecte din activitatea firmei, propuneri ce sunt analizate și dispuse spre aprobare la nivel de secție, departament, divizie, unit, în funcție de importanța acestora.

40

4 Principiul apropierii conducerii de execuție

Necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice care să asigure suplețe structurii organizatorice

Numărul de niveluri ierarhice este 6, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mari.

5 Principiul interdependenței minime

Definirea obiectivelor derivate, specifice și individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuată încât să se reducă la minim dependența dintre ele

Posturile și compartimentele nu depind unele de altele în maniera în care ar putea fi afectată autoritatea sau concentrarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților.

6 Principiul reprezentării structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: ROF, organigrama, fișe de post

Organigramele sunt ținute sub control de către divizia Managementul Planificării/ Management Planning și actualizate ori de câte ori este nevoie, de obicei în fiecare an (evidența lor se ține cu ajutorul unei baze de date). Fișele de post sunt ținute sub control de divizia Managementul Resurselor Umane/ HRM division și sunt întocmite pe nivele ierarhice, asigurându-se acuratețea informațiilor cuprinse. ROF este stabilit de AGA.

41

7 Principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post

Corelarea conținutului, a cerințelor posturilor de management și execuție cu o serie de particularități, de caracteristici profesionale și manageriale ale ocupanților acestora

Principiul este respectat, corelarea asigurându-se prin evaluări periodice a persoanelor încadrate pe diferite posturi. Totuși, în prezent, în firmă (în producție) există deficit de mână de lucru calificată, de aceea uneori există tendința de angajare peste măsura, dar în condițiile fluctuației existente nu este un lucru negativ deoarece se creează o marjă de siguranță.

8 Principiul flexibilității structurii organizatorice

Necesitatea adaptării permanente a structurii organizatorice la modificările ce intervin în variabilele exogene ce influențează firma și managementul acesteia

Principiu respectat; așa cum am menționat și mai sus, organigramele sunt actualizate ori de câte ori este nevoie, de obicei în fiecare an. În cazul în care o anumită structură nu da rezultate după maxim 6 luni, se fac reorganizări.

9 Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor

Existența unor interdependențe între posturi și funcții (acestea, ca elemente de generalizare a posturilor în ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitățile ce le revin)

Armonizarea se realizează întrucât posturile sunt bine descrise, nu există omiteri sau neclarități, iar în cazul în care se dorește schimbarea unor puncte esențiale ce ajută la realizarea mai bună a obiectivelor se fac adăugiri. Funcțiile nu suferă modificări în timp. Ele se regăsesc în organigramă.

10 Principiul creării de colective intercompartimentale

Crearea și funcționarea unor colective de specialiști, recrutați din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovațional

Se creează așa-numitele „task force team”, în funcție de anumite conjuncturi (când există o anumită problemă de rezolvat ce necesită diferiți specialiști de la diferite departamente). Ei studiază problema și propun îmbunătățiri consemnate într-un raport care este analizat la nivel de management.

11 Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din mai multe variante posibile

Numai la nivel de întreprindere se fac mai multe propuneri din care se alege varianta optimă. Deliberarea poate dura chiar o lună, două. În cazul în care nu dă rezultate după maximum șase luni, se reia procesul.

12 Principiul permanenței conducerii

Existența unui înlocuitor al managerului, în lipsa acestuia

La nivelul fiecărei divizii există delegare de autoritate, specificată în fișa postului.

13 Principiul economiei de comunicație

Stabilirea componentelor structurii, astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și

Principiu parțial respectat; încă ”se lucrează” la acest aspect prin implementarea programelor informatice; uneori volumul informațiilor vehiculate este mare.

42

interpretate14 Principiul eficienței

structurii organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de funcționarea structurii cu efecte generate de aceasta și obținerea de eficiență19

Este în curs de desfășurare un program privind evaluarea departamentelor și diviziilor, dar baza de evaluare nu este încă pusă la punct. Doar anumite criterii au fost fundamentate (rata părăsirii companiei, rata concediilor medicale, volumul producției realizate, etc.).

3.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele analizate sunt regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Regulamentul de organizare și funcţionare este întocmit astfel încât să nu existe neclarități sau omiteri a unor lucruri esențiale.

Regulamentul este întocmit de AGA și adus la cunoștința tuturor angajaților. Face parte din contractul semnat între management și sindicate și se afişează în locuri vizibile pentru toți salariații.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic. Avantajele acestei structuri sunt:

asigură studierea aprofundată a problemelor ce trebuie analizate; deciziile sunt de calitate superioară; se creează compartimente și funcții specializate.

Dezavantajele sunt:

prelungirea circuitelor informaționale și distorsiunea informațiilor; apariția fenomenelor de incertitudine în luarea deciziilor - proces lung de aprobare; Organigrama răspunde cerințelor de conținut ale managementului științific, cuprinde

deci elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Sunt corespunzător dimensionate - ponderea ierarhică pentru fiecare din directorii economic și de producție sunt 5, respectiv 7, iar pentru directorii de divizie, în medie 4.

Fișele de post sunt elaborate pentru toți angajații societății, adaptate la specificul activităților și nu la anumite persoane. Deoarece șeful direct le întocmește pentru toți subordonații direcți (întocmite pe nivele ierarhice), se asigură acuratețea informațiilor, sunt complete, clar definite (pentru că se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilitățile, activitățile ce trebuie realizate, competențele necesare). Aria largă de responsabilități specificate au menirea de a elimina orice confuzie ulterioară. Sunt de asemenea incluse, așa cum este normal, descrierea postului, gradul de subordonare și cerințele profesionale.

19 I. Verboncu, I. Popa, op. cit., pp.192-195

43

Fișele de post sunt ținute sub control de către Departamentul de Resurse Umane/ H.R.M. team.

3.2.4.3 Analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice

După cum am menţionat mai sus, S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. are în componența structurii organizatorice elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Posturile sunt bine definite, prin întocmirea unor fișe corespunzătoare necesităților firmei, fișe întocmite la nivel de unit, divizie, departament, secție (pe nivele ierarhice). Se asigură, astfel, completitudinea informațiilor cuprinse. Dacă ar fi să ne referim la ”triunghiul de aur” al organizării, putem constata mai degrabă un triunghi drept în sensul că responsabilitățile sunt mai numeroase decât sarcinile și competențele. Aceasta duce și la o creștere a obiectivelor individuale. În general, fiecare angajat își cunoaște atribuțiile de lucru și nu există întreruperi în realizarea lor.

Funcţiile de management și execuție sunt specificate în organigrama pe societate și pe divizii (de exemplu: funcția de asistent manager, deputy manager, șef de sectie, manager, director, etc.). Sunt stabilite de către divizia Managementul Planificării/ Management Planning Division.

Numărul de niveluri ierarhice este 6, normal pentru o întreprindere de dimensiuni mari. Ponderile ierarhice - numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager20 - sunt adaptate particularităților firmei, iar în general mărimea lor se încadrează în cea optimă [4-8 subalterni]. Ponderea crește pe măsura apropierii de baza piramidei organizaționale.

Compartimentele sunt operaționale și funcționale, ponderea celor două fiind aproximativ egală, manifestându-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit modificări semnificative în timp, firma fiind nevoită să se adapteze la cerințele pieței, la anumite standarde, deci să evolueze. Relațiile organizatorice predominante sunt de autoritate, respectiv de tip ierarhic.

Analiza detaliată a sistemului organizatoric evidențiază numeroase aspecte pozitive ale firmei, respectându-se în cea mai mare parte cerințele managementului științific, situație esențială în realizarea obiectivului major al firmei: să devină cel mai competitiv șantier naval din Europa.

3.2.5 Analiza subsistemului resurse umane

20 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.211

44

Abordarea resurselor umane se poate face din cel puțin două puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune și structură, și, pe de alta parte, din prisma eficienței utilizării personalului.

Se poate observa că în intervalul de timp analizat (2011-2013), numărul de personal a înregistrat o scădere de 330 salariați (de la 3781 la 3451). Scăderea numărului de salariaţi vine din încercarea de optimizare a costurilor companiei. În tabelul nr. 3.1 se regăsesc date despre circulația și fluctuația personalului în companie.

Tabel nr. 3.12 – Circulaţia şi fluctuaţia de personal în perioada 2011-2013

Specificație

Perioada2011 2012 2013

Nr. personal

%Nr.

personal%

Nr. personal

%

A. Total intrări 464 12,27 690 17,56 359 10,40

B. Total ieșiri 755 19,97 542 13,79 837 24,25

C. Mișcare totală pe personal 1219 32,24 1232 31,36 1196 34,66

D. Număr total de personal 3781 100 3929 100 3451 100

După cum se poate vedea din tabel atât coeficientul intensităţii intrărilor, cât şi coeficientul intensităţii ieşirilor înregistrează valori mari. Primul variază între 10,4% şi 17, 56%, pe când al doilea variază între 13,79% şi 24,25%. Luaţi pe durata celor 3 ani, coeficienţii ne arată o scădere a numărului de angajaţi din cadrul companiei.

Toate acestea au avut un efect de creştere a coeficientului circulaţiei totale de la 32,24% în anul 2011 la 34,66% în anul 2013.

Productivitatea muncii, indicatorul ce reflectă eficiența utilizării resurselor umane, a înregistrat o creștere de la 344 mii lei/salariat în anul 2011 la 491 mii lei/salariat în anul 2013. Cauzele care au generat creşterea sunt: creșterea cifrei de afaceri în 2013 faţă de anul de bază 2011 cu 30,38%; scăderea efectivului de personal între 2011 şi 2013 cu 8,73%.

După o analiză a informaţiilor legate de structura resurselor umane ale companiei se pot afirma următoarele:

ponderea cea mai mare, din punct de vedere al numărului de salariați, o deține divizia Corp/ Indoor (1322 angajați), fapt datorat ponderii ridicate a muncitorilor în total (1110). Un număr ridicat este înregistrat de asemenea de maiștri - personal cu studii medii (școala de maiștri). O concentrare mare a forței de muncă se regăsește și în cadrul diviziei Outdoor/ Premontaj-Montaj (801 angajați), fapt explicat tot prin numărul mare de muncitori

45

datorită executării de către aceștia a unei importante părţi din activitatea de bază a companiei – producția. Interesul arătat de S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. angajaților săi este evidențiat de existența unui personal numeros în cadrul diviziei Resurse Umane și Afaceri Generale. Personalul tehnic, economic și administrativ este ridicat și în cazul diviziei Proiectare, deoarece de eficiența activității acestei divizii depinde creșterea contractelor încheiate, a prestigiului și competitivității firmei.

încadrarea pe sexe evidențiază ponderea majoritară a bărbaților atât în funcții de conducere cât și în cele de execuție. Directorii și senior managerii sunt, în exclusivitate, bărbați. Din totalitatea funcțiilor, femeile se regăsesc într-o pondere mai mare în personalul TESA (43%). Personalul de sex feminin reprezintă aproximativ 12.9% din totalul personalului șantierului naval. Domeniul de activitate al firmei are, însă, multe de spus despre această proporție;

46

55

3.3 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte

Analiza viabilității economice și manageriale ne conduce la depistarea unor puncte forte și slabe. În tabelul nr. 2.12 se prezintă analiza punctelor forte ale S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.

Tabel nr. 3.13 – Puncte forte

Nr. crt.

Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

Domeniul economico-financiar

1 Respectarea corelațiilor:

2013-2012 ICA > IFs > INs adică

132,01% > 97,98% > 87,83%

2013-2012 IW > I adică

150,29% >111,55%

Dinamica înregistrată de cifra de afaceri,

productivitatea muncii, fondul de salarii și

salariul mediu

Dinamica ascendentă a indicatorilor de volum și de eficiență, utilizați în corelațiile menționate;

Scăderea numărului de salariaţi;

Orientarea spre latura calitativă, intensă a proceselor de muncă.

Premise pentru consolidarea întreprinderii;

Asigurarea elementelor motivaționale atractive pentru salariați.

Corelaţia obiective-rezultate este foarte importantă întrucât

evidențiază utilizarea resurselor umane și, în general, eficiența

firmei.

2 Creşterea cifrei de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe în perioada 2012-2013.

Dinamica cifrei de afaceri şi a mijloacelor

fixe.

Creşterea cifrei de afaceri şi scăderea mijloacelor fixe.

Creşterea eficienţei utilizării mijloacelor

fixe.

3 Scăderea duratei de rotaţie a stocurilor de la 154 la 107 zile.

Valorile din anii precedenţi.

Dinamica cifrei de afaceri şi a stocurilor.

Imobilizarea pe perioadă mai scurtă a

fondurilor cu stocurile.

Valorile acestui indicator sunt mari

din cauza specificului

55

activităţii.

4 Scăderea duratei recuperării creanţelor de la 266 la 125 de zile.

Valorile din anii precedenţi.

Scăderea creanţelor şi creşterea cifrei de afaceri pe perioada analizată.

Lichiditate mai mare. Valorile acestui indicator sunt mari din cauza specificului activităţii.

5 Creșterea productivității muncii, între anii 2013 şi 2012 (creștere de 50 de procente în 2013 faţă de 2011)

Nivelul realizat în anul 2012

Accent pus pe latura calitativă a proceselor de muncă (printr-un control mai riguros al proceselor, materiale utilizate de calitate superioară, utilaje performante, etc.);

Creșterea volumului de producție, creşterea cifrei de afaceri;

Efecte favorabile asupra activităţii firmei (respectarea termenelor contractuale, creşte capacitatea firmei de a realiza noi comenzi de nave, etc.)

Existența unor obiective realiste și motivarea salariaților prin recompensare în funcție de contribuție.

Domeniul managerial

6 Utilizarea unui număr ridicat de metode și tehnici de management (diagnosticarea, delegarea, ședința, managementul prin obiective)

Cerințele managementului științific

Necesitatea unei bune funcționări a firmei și evoluției sale;

Necesitatea îndeplinirii obiectivelor propuse;

Implicarea conducerii de nivel superior în promovarea și utilizarea de instrumente manageriale evoluate.

Creșterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice și tactice;

Utilizarea mai bună a timpului de muncă a managerilor.

7 Respectarea completă sau parțială a tuturor principiilor de concepere și funcționare a sistemului informațional

Cerințele managementului științific

Orientarea spre performanță a managementului;

Necesitatea unei bune

Corelarea cu sistemul decizional și organizatoric;

Buna valorificare a

55

funcționări a sistemului informațional impusă de complexitatea activităților desfășurate;

informațiilor primare; Crearea condițiilor

pentru asigurarea unei eficiențe ridicate a sistemului informațional

8 Respectarea majorității principiilor de concepere și funcționare a sistemului organizatoric

Cerințele managementului științific

Orientarea spre performanță a managementului;

Necesitatea unei bune funcționări a sistemului organizatoric impusă de complexitatea activităților desfășurate;

Existența unui sistem riguros de obiective.

Continuitate în desfășurarea proceselor decizionale;

Încadrarea posturilor cu persoane ale căror studii sunt în conformitate cu cerințele;

55

3.4 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe

Tabel nr. 3.14 – Puncte slabe

Nr. crt.

Puncte slabe Termen de comparație

Cauze Efecte Observații

0 1 2 3 4 5

Domeniul economico-financiar

1 Nerespectarea corelațiilor:

2012-2011 ICA < IFs > INs adică 98,77% < 103,97% > 103,91%

2012-2011 IW < I adică 95,05% <

100,05%

Dinamica înregistrată de cifra de afaceri, productivitatea muncii, fondul de salarii și salariul mediu

Creşterea numărului salariaţilor fără creşterea activităţii firmei

Măriri de salariu care nu au fost bazate pe creşterea eficienţei muncii

Reducerea competitivităţii firmei.

2 Pe parcursul întregii perioade 2011-2013 pentru a obţine 1000 de lei cifră de afaceri firma trebuie să cheltuiască cel puţin 1164 de lei.

Valoarea de echilibru. Menţinerea cheltuielilor peste nivelul cifrei de afaceri.

Obţinerea de pierderi.

3 Scăderea capitalului total de la 25 de miliarde lei la -703 miliarde lei.

Valoarea în anul de bază.

Nevoie de lichidităţi Împrumuturi pe termen scurt care finanţează activităţi pe termen mediu

Pierderi

4 Situația economico-financiară nefavorabilă concretizată în înregistrarea de pierderi în toată perioada analizată

Realizările anilor precedenți în acest domeniu

Facturi neîncasate Creșterea cheltuielilor

materiale

Efecte negative pe termen scurt în ceea ce privește

55

dinamica anumitor indicatori de profitabilitate.

Domeniul managerial

5 Neutilizarea sau utilizarea greşită de către unii manageri a unor metode, tehnici, sisteme moderne de management în cadrul companiei

Cerințele managementului științific

Familiarizarea scăzută a unor manageri cu concepte precum managementul prin excepții, metoda electre sau alte metode și tehnici manageriale;

Amatorismul unor manageri;

Atitudinea ostilă față de nou a unor salariați (rezistența personalului la schimbări de esență).

Dificultăţi în rezolvarea unor probleme sau în adoptarea unor decizii;

Privarea companiei de elemente noi, eficiente;

Dificultăți în comunicarea dintre manageri.

Necesitatea unor programe de instruire;

Scăderea încrederii în sine a salariaților.

6 Funcționarea încă greoaie a unor componente ale sistemului informațional în ciuda utilizării unor programe informatice eficiente specifice domeniului firmei

Nivelul utilizării programelor în firma-mamă

Volumul mare de documente vehiculate;

Timpul pierdut cu distribuirea documentelor/ control ineficient al documentelor;

Unele programele sunt în curs de implementare

Întârzieri în executarea sarcinilor de lucru și în adoptarea unor decizii;

Întârzierea proiectelor și costuri suplimentare ale acestora;

Gestionarea încă greoaie a arhivelor de

Există riscul apariției unor deficiențe precum: distorsiunea informațiilor, supraîncărcarea circuitelor informaționale.

55

documente.

7 În procesul de producție, așteptarea îndelungată a pieselor, blocurilor, pe o anumită zonă de lucru

Alte companii de profil Inexistența unei activități de organizare a muncii.

Întârzierea comenzilor depășire termene stabilite inițial

Încărcarea cu sarcini în anumite secții.

8 Inexistența unei baze de date care sa dețină diferite aspecte referitoare la carieră, promovare și pozițiile deținute

Situația în anii anteriori în întreprindere

Preocuparea scăzută a unor manageri pentru acest aspect.

Sistemul curent nu poate furniza informații despre calitățile personalului: aptitudini, pregătire, atitudini, voluntariat.

Lipsa unor informații structurate despre angajați devine o problemă majoră atunci când sunt distribuite sarcinile.

9 Dificultăţi în utilizarea resurselor umane disponibile pentru proiecte complexe (exemplu: construcţia navelor complete)

Capacitatea firmei Comunicarea slabă între departamente;

Contracte avantajoase material.

Întârzierea unor lucrări.

55

Capitolul IV.Recomandări şi concluzii

4.1 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate

După o analiză amănunțită a viabilității economice și manageriale a S.C Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A., se desprinde, deci, necesitatea aplicării următoarelor măsuri ce se recomandă cu scopul eliminării deficienţelor majore semnalate ca fiind prezente în situaţia actuală:

55

Tabel nr. 4.1 – Recomandări

Nr. crt.

Recomandare Cauza avută în vedere Resurse Efecte Observații

0 1 2 3 4 5

Domeniul economico-financiar

1 Corelarea creşterilor salariale cu creşterea productivităţii muncii

Nerespectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului mediu

Departamentul de resurse umane

Reducerea costurilor Asigurarea unei dezvoltări

sustenabile a firmei

2 Asigurarea prin contractele semnate a unor termene de plată mai apropiate în timp.

Imobilizări de capital Personalul care se ocupă cu negocierea şi supravegherea desfăşurării contractelor.

Asigurarea unor surse de lichidităţi

3 Concentrarea pe activităţi de reparaţii şi mentenanţă

Durata mare de îndeplinire a unui contract de construire a unei nave.

Personal specializare pe mentenanţă şi reparaţii

Asigurarea unei activităţii producătoare de venit mai stabilă decât construcţia de nave.

4 Control mai riguros al resurselor materiale prin implementarea politicii de reducere a costurilor la toate nivelurile

Risipa de materiale, cheltuieli mari aferente acestora

Programe de informare a tuturor salariaților despre aceste decizii, de responsabilizare a acestora în utilizarea

Reducerea cheltuielilor materiale

55

materialelor.

5 Adoptarea de măsuri pentru reducerea nivelului creanțelor prin stabilirea unor condiții contractuale mai riguroase și prevederea de penalități în cazul neachitării la timp.

Lipsa unor condiții contractuale riguroase și a stabilirii de penalități;

Nivelul ridicat al duratei de imobilizare a creanțelor.

Manageri care să dețină și cunoștințe de contabilitate.

Creşterea gradului de lichiditate;

Creşterea vitezei de rotatie a activelor circulante;

Evitarea pierderilor datorate imobilizării banilor.

21

Domeniul managerial

6 Modernizarea și îmbogățirea instrumentarului managerial prin promovarea și utilizarea unor sisteme, metode, tehnici moderne de management

Familiarizarea scăzută a unor manageri cu concepte, aspecte metodologice;

Amatorismul unor manageri.

training-uri; apelarea la firme

de consultanță în management

dotare cu echipamente informatice necesare.

Crearea premiselor economice și manageriale necesare pentru eficientizarea firmei;

Valorificarea la un nivel înalt a necesităților și oportunităților mediului ambiant.

Necesitatea unor programe de instruire a salariaților.

7 Obținerea unor informații cu privire la produsele și tehnologiile firmelor de profil din străinătate și transferul de know-how

Atitudinea ostilă față de nou a unor salariați (Rezistența personalului la schimbări de esență);

Informații ”sărace” despre concurență - ceea ce afectează gradul de competitivitate al firmei în comparație cu cele din alte țări.

Buget pentru achiziționarea unor cataloage, pliante, oferte.

Evaluarea concurenților externi din punct de vedere al produselor;

Creșterea competitivității produselor sub aspect tehnic.

Informațiile fac posibilă o evaluare realistă a poziției firmei în peisajul concurențial și a competitivității produselor realizate.

8 Achiziționarea de tehnică de calcul, programe și sisteme de gestionare a bazelor de date

Preocuparea scăzută a unor manageri pentru acest aspect;

Necesitatea valorificării la un nivel înalt al informațiilor, dar și a creșterii gradului lor de

Investiţie pentru achiziţionare;

Instruirea personalului ce le va utiliza.

Îmbunătățirea subsistemului informațional;

Vehicularea mai rapidă a informațiilor;

21 Marius, Ghenea, Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, Bucureşti 2011, p. 238.

55

vehiculare. Utilizarea unor metode și tehnici moderne de conducere;

Creșterea gradului de adaptare la cerințele pieței;

9 Implementarea de proceduri de lucru optimizate pe partea de producție

Reducerea cheltuielilor și a timpilor de fabricație.

Cunoştinţele personalului de producţie.

Control riguros al graficelor de producție

4.2 Concluzii

Obiectivul principal al lucrării de față, ce s-a dorit a fi îndeplinit, este realizarea diagnosticării viabilității economice și manageriale a S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.

Menționez că, în acest scop, am inițiat documentări atât asupra societății în ansamblu, cât și asupra aspectelor de interes cuprinse în literatura de specialitate.

Lucrarea ”Diagnosticarea viabilității economice și manageriale a S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.”, parcurge etapele necesare realizării unui studiu aprofundat al situației economice și financiare și al subsistemelor manageriale, fiind elaborată în spiritul principiilor, regulilor existente și formulate de specialiști în domeniu, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte și slabe, a evaluării potențialului și a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive.

După cum se prezintă, lucrarea este structurată pe patru capitole. Primul capitol – Aspecte teoretico-metodologice privind conceptul de diagnosticare,

urmărește, așa cum indică și titlul, o prezentare a conceptului de diagnosticare în viziunea diferiților specialiști în management și alte elemente teoretice implicate: tipuri, modele de diagnosticare etc.

Al doilea capitol – Diagnosticarea S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. - are în vedere realizarea unei prezentări generale a societății, precum și a dinamicii situației economico-financiare prin prisma unor indicatori specifici. Am continuat cu descrierea succintă a fiecăruia dintre cele cinci subsisteme componente ale sistemului de management: metodologico-managerial, decizional, informațional, organizațional şi de resurse umane. Am punctat elementele esențiale și necesare unei analize ulterioare a subsistemelor în capitolul trei. Prezentarea subsistemului metodologico-managerial cuprinde aspecte referitoare la sistemele, metodele și tehnicile de management utilizate. Subsistemul decizional surprinde competențele managementului firmei și principalele decizii analizate prin prisma tipurilor existente, parametrilor calitativi respectați, a funcțiilor managementului și funcțiunilor firmei la care se referă. În continuare, ne-am referit la principalele aspecte ce conturează sistemul informațional, adică la informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documentele specifice utilizate. Pe urmă, sunt prezentate informații legate de subsistemul organizatoric actual al societății prin descrierea organizării procesuale și structurale. În final, sunt prezentate informaţii despre resursele umane pe care întreprinderea le are la dispoziţie.

Așadar, în capitolul trei am realizat analiza propriu-zisă a S.C. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A.. Principalele aspecte abordate au fost: analiza situației economico-financiare (respectiv a potențialului intern, a cheltuielilor, veniturilor, patrimonială), analiza sistemului de management cu principalele componente ale sale: 1. subsistemul metodologico-managerial în care am analizat tipologia instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa; 2. subsistemul decizional, interpretând încadrarea deciziilor din diferite puncte de vedere; 3. analiza subsistemului informațional prin prisma unor principii de concepere și funcționare și analiza componentelor acestuia; 4. analiza subsistemului organizatoric prin prisma unor principii de concepere și funcționare, a unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, fișe de post) și a conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcții, niveluri și

57

ponderi ierarhice, compartimente); 5. analiza subsistemului resurselor umane prin surprinderea circulaţiei şi fluctuaţiei acesteia, dar şi prin analiza indicatorului: productivitatea muncii.

Ultimul capitol este destinat recomandărilor şi concluziilor. Analiza viabilității economice și manageriale a condus, inevitabil, la depistarea unor puncte forte și slabe ce a permis, mai departe, evidențierea câtorva recomandări proprii, de natura strategică și tactică, pe baza cărora este preferabil să se intervină decizional și operațional de către managementul firmei în vederea creșterii funcționalității, eficienței și eficacității acesteia. Astfel, am realizat în acest capitol o serie de recomandări, aspecte fundamentale ce ar trebui să le aibă în vedere firmele în momentul realizării diagnosticării.

58

Bibliografie

1. Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005.2. Ghenea, M., Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, Bucureşti 2011. 3. Nedelea, Ş.(coord.), Deac, V., Gheorghe, I., Gavrilă, T., Lefter, V., Naşcu, I., Nedelcu, M.,

et.al, Managementul organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2008.4. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna

Economică, Bucuresti, 2001.

5. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.

6. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei-teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.

7.