metodologii manageriale

S.C. Proiectări Buzau S.A

Student:

Vînătoru Bianca-Andreea

Grupa:145; seria-E, an II, Management

Academia de Studii Economice

Bucuresti

2013

Cuprins:

1. Diagnosticarea viabilităţii economice si manageriale..................................3

1.1. Prezentarea generala a firmei..............................................................................31.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei ..............................................................31.1.2. Produsele......................................................................................................41.1.3. Premisele reproiectarii.................................................................................4

1.2. Evoluţii economice financiare..............................................................................5

1.3. Diagnosticarea managerială................................................................................61.3.1. Subsistemul organizatoric ..........................................................................61.3.2. Subsistemul decizional................................................................................71.3.3. Subsistemul informational..........................................................................81.3.4. Subsistemul metodologico-managerial.......................................................9

1.4. Puncte forte, puncte slabe..................................................................................10

1.5. Recomandări.......................................................................................................13

2. Elaborarea strategiei organizaţiei S.C. Proiectari S.A.

3. Reproiectarea managerială

4. Implementarea perfecţionărilor

5. Evaluarea efectelor implementării

2

I. DIAGNOSTICAREA VIABILITĂŢII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Prezentarea generala a firmei S.C. Proiectari S.A

Informații administrative:

1 Data infiinţării: 1991

2 Obiectivul înfiinţării: (descriere sumară)-CAEN 7111 -SOCIETATE DE

PROIECTARE , INGINERIE ARHITECTURĂ

3 Numar angajaţi:

4 26 SALARIAȚI din care:

5 -19 salariați cu 8ore/zi

6 -4 salariați cu 4ore/zi

7 -3 cenzori

8 Evoluţia numărului de angajaţi: (de la data înfiinţării şi până în prezent:

9 În 1991 au fost 257 salariați . În prezent sunt 26 salariați.

Data depunerii ultimului bilanţ contabil:

Luna 04.2013- bilant 12.2012

Cifra de afaceri:

În anul 2012 =1 328 303 lei =307299.710816 EUR

În anul 2011=1 338 101 lei= 309566.454598 EUR

Profit net :

In anul 2012 =365 326lei=84517.2932331 EUR

In anul 2011=250 631lei=57982.8802776 EUR

Pierderi: Nu s-au inregistrat pierderi ci profit

Procent din capitalul intreprinderii deținut de acționari privați români:

-100% acționari români

3

Asociați & acționari deținători ai drepturilor de vot (pentru fiecare eventual

partener)

Societatea are un numar de 104 acționari persoane fizice.Numărul de acțiuni

înfluențează și votul fiecărui acționar.

Societatea nu are asociați .

Este condusă de un consiliu de administrație compus din 3 membri, dintre care 2

membri și un membru director.Societatea fiind S.A. are 3 cenzori.

Serviciile oferite

Activitatea de baza este arhitectura și ingineria. Societatea mai realizează

venituri din inchirieri de spații.

Produsele vândute sunt proiecte:

PUZ(PLAN URBANISTIC ZONAL),

PUG-PLAN URBANISTIC GENERAL)

Alimentari cu apă, cu gaze

Proiect de instalații termice , electrice, devize de lucrări

Premisele reproiectării

Produsele sunt bine poziționate local, sunt mai bune calitativ și mai scumpe

privind concurența, dar sortimentul este mai convenabil concurenților. Concurența

este relativ nouă, iar firma noastră are o istorie mai mare pe piață în spate ceea ce a

crescut gradul de încredere și păstrare a clienților.

Piața este numai în județ, deoarece în București este puțin saturată și nu ar avea

același impact.În județ încă se construiesc cartiere de lux, cu clienți ce sunt deschiși la

nou, și dacă reușim să obținem parteneriatele, aducem inovarea la noi acasă, (ceea ce

reprezintă un mare mare avantaj).Clientul poate alege dintr-o gamă mai largă de servicii

direct la el acasă.Estimativ 50 clienți/an (pentru început)

4

1.2 Evoluţii economice financiare

1. Capitaluri proprii

Evolutia capitalurilor proprii conform rezultatelor exercitiului economico-financiar se prezinta astfel :

Nr.crt.

La31.12.2011

Plus Minus La31.12.2012

1 Capital 100185 - - 1001852 Rezerve legale 5010 - - 50103 Alte rezerve 92820 - - 928204 Rezultatul Profit net 250631 114695 - 365326

exercitiului -nerepartizat 250631 114695 - 365326-reportat 45529 - - -

TOTAL …1+2+3+4… 494175-

69166 563341

2. Evolutia imobilizarilor în cursul anului 2012 :

Nr.cr

Valori brutela începutulexercitiului

Intrari Reduceri Amortizare contabilaîn cursul

anului

Valori brute la sfârsitul

exercitiului1 Alte

imobilizari0 0 0 0 0

2 Imobilizari necorporale

2475 0 0 310 2785

3 Imobilizari corporale

173520 5574 0 5301 179094

TOTAL 176305 5574 0 5611 181879

3. Contul de creante si furnizori :

La 31.12.2012 creantele societatii erau în suma totala de 362609 lei, din care 345161 fiind clienti din decontari curente .

5

Soldul contului de furnizori este de 29070 lei, ce reprezinta datorii curente neachitate la 31.12.2012 .

4. Disponibilitãti aflate în conturi

S-a verificat concordanta dintre soldurile conturilor din extrasele de cont emise de bãnci cu cele din contabilitate si nu s-au constatat diferente.

5. Impozite si taxe datorate bugetului

La 31.12.2012 societatea are urmãtoarele datorii cãtre bugetul statului si bugetele asigurãrilor sociale:

Obligatii de plata la bugetul de Stat Sume …lei…1 Impozit pe profit… 375522 Impozit pe venituri din salarii… 50433 C.A.S angajator… 81274 C.A.S. salariati… 41025 CASS angajator… 20326 CASS salariati… 21487 Contributie angajator la fondul ajutor somaj 1278 Contributia salariatilor la fondul ajutor somaj 1269 Contributia la fondul pentru acc. de muncã si b. prof. 77

10 Contributii concedii medicale 0,85% -1744811 Fond garantare salarii 0,25% 9512 T.V.A. de plata… 31890

TOTAL 73871

Suma de 73871 lei reprezintã datorii curente care s-au achitat in termen.

6. Contul de profit si pierdere :

In exercitiul financiar încheiat la 31.12.2012 societatea a realizat o cifrã de afaceri netã de 1 328 303 lei fatã de 1 338 101 lei realizatã în anul precedent.

Societatea a înregistrat la 31.12.2012 un profit brut în sumã de 433 911 lei pentru care s-a calculat un impozit pe profit în sumã de 68 585 lei ; rezultând un profit net de 365 326 lei.

Consiliul de Administratie a propus repartizarea profitului net in suma

de 365 326 lei aferent anului 2012 ca:

6

dividende - 365 326 lei ;

propunere pe care o va supune aprobãrii Adunãrii Generale a Actionarilor.

Evolutia contului de profit si pierderi

2012 2011 2010 2009Venituri din exploatare 1328931 1345396 1612270 1509851Cheltuieli din exploatare 900813 1057259 1312317 1205663

1 Rezultatul din exploatare 428118 288137 299953 304188Venituri financiare 6153 9022 8558 14570Cheltuieli financiare 360 289 0 4705

2 Rezultatul financiar 5793 8733 8558 98653 Rezultatul curent (1+2) 433911 296870 308511 314053

Venituri exceptioale 0 0 0 0Cheltuieli exceptioale 0 0 0 0

4 Rezultatul exceptional 0 0 0 05 Rezultatul brut al exercitiului 433911 296870 308511 3140536 Impozitul pe profit 68585 46239 47346 492407 Rezultatul net al exercitiului 365326 250631 261165 2648138 Cifra de Afaceri 1328303 1338101 1588457 14931759 Marja de profit net

Profit net/cifra de afaceri x 100 27.5% 19% 17% 18%

1.3 Diagnosticarea managerială

Sistemul de management din cadrul întreprinderii S.C. Proiectari SA este unul precar. În următoarele pagini vom analiza patru subsisteme de management din cadrul firmei, acestea fiind: subsistemul organizatoric, subsitemul decizional, subsistemul metodologoic informaţional şi subsitemul informaţional.

Subsistemul organizatoric

Subsitemul organizatoric este slab dezvoltat, unele elemente lipsind din acest cadrul, însă această componentă managerială se regaseşte sub forma organizării procesuale şi organizării structurale, în mare parte.

7

În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Proiectari S.A., pe principalele funcţii se desfăşoară astfel:

funcţiunea de cercetare-dezvoltare: lipseşte din cadrul organizatoric, fima neavând un department/persoană care să aibe o astfel de atribuţiune;

funcţiunea comercială: are la bază vânzarea serviciilor şi aprovizionarea cu diverse materiale necesare pentru desfăşurearea activităţi, activitatea de marketing nu este elaborată;

funcţiunea de producţie: se desfasoară prin intermediul activităţiilor specifice, de prestare de servicii/proiecte, prin care se realizează obiectivul de bază al organizatiei;

funcţiunea financiar-contabilă: cuprinde ansamblul activităţiilor pin care se asigură resursele financiare necesare, precum şi evidenţa mişcării întregului patrimoniu, care sunt îndeplinite de unul din angajaţi, fiind specificată în fişa postului personală;

funcţiunea de resurse umane: nu există în cadrul firmei, neexistând o persoana numită cu astfel de responsabilităţi şi competenţe, decizia de selecţionare, angajare, încadrare, evaluare, motivare, promovare a personalului îi este atribuită neformal administratorului firmei;

Organizarea structurală are la bază gruparea funcţiunile, activităţiile, atribuţiile şi sarcinile rezultate în urma organizării precesuale, pe care le încadrează în structuri organizatorice. Posturile sunt descrise în fişa postului care conţin majoritatea sarcinilor, responsabilităţiilor şi competenţelor acordate unui salariat, însă o parte din acestea sunt omise sau ambigue. Posturile nu sunt organite pe funcţiuni sau compartimente. Ponderea ierarhică a administratorului este de 3, reprezentând numărul de angajaţi. Relaţia organizatorică sunt stabilite prin reglementări organizatorice oficiale

Organizarea structurala a S.C. PROIECTARI SA. este evidenţiată în Regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de post.

Regulamentul de organizare si functionare al S.C. Proiectari SA cuprinde 4 părti în care sunt descrise :

Organizarea societăţii; Actul constitutiv (anexa); Strucura organizatorică (organigrama); Structura funcţională şi de productie;

Organigrama este specifică unei organizaţii de dimensiuni mici, rezultând numărul mic al nivelurilor ierarhice, polivalenţa patron – administrator – manager şi a executanţiilor, gradul ridicat de centralizare a deciziilor, statutul de conducător unic al patronului.

PROPIETAR – ADMINISTRATOR –

MANAGER GENERAL – PROPRIETAR

UNIC

SALARIAT NR 1 SALARIAT NR 2 SALARIAT NR 3

8

(* Sursa: “Documente interne din cadrul firmei” )

Pentru exemplificare vor fi prezentate în cele ce urmează o fişă de post pentru un salariat şi pentru manager:

Fişă post salariat

1. Date generale:

Instituţia: S.C. Proiectari SAAdresă: Str. Unirii, bloc 13 ANumăr de înmatriculare la Registrul Comerţului:CUI: 1152848

2. Descrierea postului

Denumirea postului: Consilier contabilAtribuţii: • înregistrarea datelor, arhivarea documentelor, depundere declaraţii; • comunicarea permanentă cu clienţiilor; • depunerea la timp a documentelor, asigurarea corectitudinii acestora; • comunică în scris rezultatele activităţii sale lunare; • reprezentare şi asistenţă în faţa autorităţilor fiscale şi locale; Responsabilităţi: • respectarea obligaţiilor firmei faţă de clienţi, organele financiare

şi organismele guvernamentale; • îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a

obligaţiilor faţă de bănci, furnizori şi clienţi; • se implică în vederea soluţionarii situaţiilor de criză care

afectează firmă; • menţinerea ordinii şi a curăţeniei în incinta firmei; • respectarea regulamentului intern

Subsistemul decizional

Deciziile necesare în cadrul S.C. Proiectari SA. sunt luate de către directorul general - administrator. Procesul decizional este influenţat de valorile personale ale managerului, acesta fiind şi asociatul unic al organizaţiei.

Deciziile luate în cadrul S.C. Proiectari SA urmăresc interesele principalilor stakeholderi ai organizaţiei astfel încât:

● Managerul : - buna funcţionare a firmei;- obţinerea de profit şi continuarea activităţii;● Clienţii: - accesibilitatea produselor;- preţuri accesibile;

9

- raportul calitate – preţ satisfăcător;● Angajaţii:- corelaţie între munca lor şi postul ocupat;- posibilităţi de promovare;- condiţii de muncă favorabile;- loc de munca stabil;- încasarea salariului şi a beneficiilor;- posibilitatea de afirmare;● Furnizorii:- contracte ferme;- încasarea la timp a plăţiilor pentr serviciile frunizate,● Statul:- încasarea de taxe şi impozite;- dezvoltarea comunităţii locale;- respectarea legilor;- atragerea de noi investitori;● Instituţiile financiare:- acordarea de credite;- încasarea de dobanzi;- respectarea termenelor de plata a creditelor;Deciziile adoptate în cadrul firmei se referă la majoritatea componentelor

procesuale şi structurale ale firmei.Din punct de vedere tipologic se observă existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor: a) dupa orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei:

- tactice- avand o pondere de 92%, fiind adoptate numai de directorul general – managerul firmei;

b) dupa natura variabilelor implicate:- certe (92%)- cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a

rezultatelor, sunt adoptate atât de salariaţi cu acordul managerului cât şi de acesta;

d) după numărul de criterii decizionale:- în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale

într-un context mai larg;c) dupa frecvenţa adoptării:

- periodice (25%), sunt luate de manager şi aleatorii (75%), atât de manager cât şi de salariaţi.

1.3.1 Subsistemul informaţional

Componentă importantă a întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.

Tipurile de informaţii care circulă prin fluxurile şi circuitele informaţionale sunt foarte variate, fiind astfel nevoie de o mulţime de documente şi programe specifice contabilităţii, de selectare, prelucrare, arhivare a datelor.

10

Legăturile informaţionale, precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de Regulamentul de organizare si funcţionare.

Traseul pe care îl parcurge informaţia este următorul: datele (facturi, chitanţe, contracte, alte documente) sunt aduse de clienţi managerului, managerul distribuie fiecărui angajat documentele necesare, astfel încât toţi salariaţi au specificat care este clientul de care trebuie să se ocupe, acestea prelucrează datele (întocmeşte raporturile lunare, trimestriale, anuale către organele fiscale), apoi depune documentel specifice la instituţiile statului, toate acestea desfaşurându-se sub supravegherea managerului.

Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt în majoritate cazurilor computerizate, prin programe specifice. Arhivarea documentelor aduse de la instituţiile specifice şi semnate sunt puse în dosare şi apoi în bibliorafturi specificate şi apoi depozitate în diverse locuri.

1.3.2 Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial este slab concretizat în cadrul firmei, proprietarul acesteia îndeplinind atât funcţia de director general, cât şi de administrator şi manager.

La o analiză atentă a modului de lucru a managerului, se poate observa o acvtivitate asemanatoare managementului prin obiective, dar nu in totalitate corespunzatoare structurii acesteia.

În acelaşi timp, mangerul realizează metode de control cu privire la calitatea serviciilor şi a respectării normelor legale.

11

1.4.1 Puncte forte

Nr. Crt.

Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze Efecte

1. Situaţie economico-financiară de ansamblu pozitivă : firma a înregistrat profit în perioada analizată.

Rezultatele din anii precedenţi.

Asigurarea unei calităţi a serviciilor care să corespundă cât mai bine exigenţelor clienţiilor.

- Creşterea economică şi comercială a firmei;- Îmbunătăţirea imaginii pe piaţă.

2. Experienţă în domeniu

Alte firme de pe piaţă.

Angajarea unor persoane cu experienţă în domeniu.

- O bună calitate a serviciilor oferite;

3. Dorinţa de îmbunătăţire şi de schimbare a directorului general

Activitatea până în prezent.

Dorinţa de a obţine profit mai mare şi de extindere a companiei.

- Creşterea valorii întreprinderii.

4. Profit nedistribuit Activitatea până în prezent.

Profitul înregistrat în 2010, la sfârşitul anului.

- Reprezintă o sursă de finanţare.

5. Circuite informaţionale reduse

Alte firme de pe piaţă.

- Existenţa a doar 2 nivele ierarhice;

- Uşurinţa şi rapiditatea distribuirii de informaţii

6. Personal calificat Alte firme de pe piaţă.

- Alegere minuţioasă a personalului;- Experienţa în domeniu reurselor umane a managerului.

- Calitatea srerviciilor oferite;- Rapiditate în prelucrarea datelor- Experienţă în cazul apariţiei unor probleme periodice.

1.4.2 Puncte slabe

Nr. Crt.

Puncte slabe Termen de comparaţie

Cauze Efecte

1 Lipsa unor strategii şi politici realiste, a unor studii de diagnosticare şi previziune macroeconomică

Dinamica pieţei - Lipsa de experien-ţă a propietarului în domeniul de ma-nagement;- Lipsa unor priori-tăţi în abordarea de-cizională.

- Apare posibilitatea unor evoluţii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic

12

2 Lipsa de experienţă a proprietarului în domeniul managementului

Alte firme de contabilitate

Lipsa unor studii în domeniu.

- O organizare precară a activităţii firmei

3 Sistem informatic învechi

Tehnologiile exitente pe piaţă mai perfor-mante

- Lipsa investiţiei în calculatoare mai perfromante.

- Îngreunarea în prelucrarea şi transmiterea datelor şi a informaţiilor;- Apariţia unor erori în timpul prelucrării datelor.

4 Reţea IT organizată într-un mod mediocru (reţeaua poate să fie accesată doar de pe un calculator)

Necesitatea firmei, de a transmite datele mai repede.

- Lipsa investiţiei în calculatoare mai perfromante şi în programe.

- Îngreunarea în prelucrarea şi transmiterea datelor şi a informaţiilor.

5 Întârzieri ale informaţiilor necesare întocmirii de documente

Termenul stabilit.

Întârzierea datelor şi a informaţiilor aduse de clienţi, necesare întocmirii documantelor.

Întârzieri ale depunerii documentelor la instituţiile specifice.

6 Fişe de post întocmite ambiguu

Standarde europene

Lipsa de experienţă a managerului

Existenţa unor activităţi nenumite, pe care salariaţii le împlinesc.

7 Inexistenţa spaţiului de arhivare a documentelor contabile


Capacitate mică de depozitare

Spaţiu este dezorganizat

8 Încasarea târzie a creanţelor

Contractele încheiate

Dezinteresul clienţiilor, datorată lipsei de penalităţi mari

Scad lichidităţiile şi creşte nevoia de credite.

9. Lipsa motivării personalului



Neimplicarea personalului in activitate.

13

*

1.5 Recomandări

Pe baza analizei realizate anterior, în cadrul S.C. Proiectari SA. este necesară o restructurare managerială pentru a susţine o creştere a valorii .Implementarea unui sitem de management, bazat pe cele 4 subsisteme ale acestuia, îmbunătăţindu-le pe cele existente. Recomandări:

Îmbunătăţrirea calitativă a serviciilor prin reînoirea aparaturii uzate ceea ce va duce la o prelucrare mai rapidă a datelor şi informaţiilor, prin achiziţionarea de noi calculatoare.

Implementarea unui sistem informatic, a unor reţele, programe, care sa coreleze mijloacele de prelucrare a datelor, astfel încât să crească gradul de accesibilitate şi de prelucrare, dar care să faciliteze urmărirea informaţiilor şi a celor care la introduc sau le modifică ulterior, program pe bază de user şi de parolă.

Implementarea unui sitem în legatură permanentă cu clienţii pentru a îmbunătăţii comunicarea cu aceştea prin găsirea unei soluţii care să grăbească procesul de transmitere a informaţiilor necesare prelucrarii şi trimiteri documentelor contabile, la instituţiile specifice, la termen.

Implementarea unui sitem informatic ce permite arhivarea electronică a tuturor documentelor, pentru a micşora spaţiul de depozitare a acestora facilitând totodata căutarea lor.

Crearea de fişe de post conform standardelor europene care să stabilească un echilibru între sarcini, competenţe şi responsabilităţi astfel încât obiectivele să poată fi atinse mult mai uşor.

Utilizarea metodelor şi tehnicilor de management, stabilindu-se un sistem clar de obiective trimestriale şi anuale realiste.

Lipsa motivării personalului este unul dintre principalii factori care reduc productivitatea muncii astfel încât sunt necesare procese de motivare a acestora care vor conduce la o mai bună desfăşurare a activităţii.

Realizarea unei strategii pentru următorii trei ani necesare pentru stabilirea clară a deciziilor ce vor fi luate, având în vedere obiectivul firmei.

14

II. Elaborarea strategiei organizaţiei

2.1 Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire în elaborarea strategiei îl constituie formularea misiunii firmei, adică o enunţare a scopurilor fundamentale privind evoluţia şi desfăşurarea activităţiilor, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera de activitate şi piaţa specifică. Misiunea firmei S.C. PROIECTARI SA este de a creşte cota de piaţă prin atragerea de noi clienţ, ceea ce duce la creştera de profit.

Scopul principal

Scopul principal al societăţii este să asigure servicii la standarde înalte, corecte şi la timp pentru a evita eventualele penalizări, atrase atât asupra firmei cât şi asupra clienţiilor.

Ce realizează firma

Firma realizează servicii de proiectare.

Unde acţionează firma

S.C. Proiectari SA. îşi desfăşoară activitatea în Buzau. Principalii clienţi din portofoliu firmei sunt din ţară şi au diverse domenii de actvitate.

2.2 Obiectivelor strategiceScopul pentru care a fost înfiinţată firma poate fi cuantificat prin intermediul unor

obiective strategice, una dintre componentele majore ale proiecţiei strategice a acesteia.

Obiectivele strategice sunt următoarele:

1) creşterea cu cel puţin 20% a profitului brut,din anii intervalului previzionat (în special în ani 2013 -2016);

2) menţinerea şi consolidarea relaţiilor cu actualii beneficiari şi extinderea pieţelor de desfacere;

3) crearea până în anul 2014, a cel puţin 15 de locuri de muncă noi, concomitent cu menţinerea şi dezvoltarea unui sistem de protecţie socială adecvat;

2.3 Conturarea principalelor opţiuni strategice

Principalele opţiuni strategice sunt următoarele

15

1. Retehnologizarea: dacă se doreşte o îmbunătăţire a serviciilor oferite de firma atunci trebuie atacată problema timpului de prelucrare a datelor, întrucât în timpul perlucrării datelor s-a observat apariţia unor erori ce duce la întârzieri sau în puţine cazuri la distorsionarea informaţiei finale. Acesta se poate face prin înlocuirea calculatoarelor vechi, care funcţionează greu, crearea unei reţele între calculatoare, pentru a facilita accesul la informaţia necesară, implementarea unui sitem de verificare a angajaţiilor, pe bază de parolă, numele, dar şi ora accesării şi utilicarea unui program de specialitate ce să permită indexarea documentelor în format electronic, care să permită eliberarea spaţiului de stocare şi să uşureze căutatrea documentelor.

2. Contractarea unei firme de specialitate de curierat care să culegă de la clienţi la timp datele necesare întocmirii actelor contabile, totodată această activitate să fie supravegheată iar toate documentele să fie luate şi predate doar pe bază de semnatură după ce au fost verificate verificate.

3. Îmbunătăţirea factorului uman în special prin training-uri sau cursuri specializate, atât pentru managerul firmei, dar şi pentru acei angajaţi care au o productivitate relative scăzută.

4. Atragera de noi contracte în cadrul firmei, prin apelarea la o firmă de marketing care să promoveze activitatea firmei.

5. Menţinerea cheltuielilor totale constatnte până la sfârşitul anului 2014 în comparaţie cu anul precedent.

6. Introducerea managementului prin obiective şi managementului prin bugete.

7. Remodelarea sistemului managerial de ansamblu prin reproiectarea celor patru subsisteme.

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

În categoria resurselor atrase şi alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse următoarele:

- resurse materiale: achiziţionarea de calculatoare noi;- resurse financiare: fonduri necesare pentru investiţii;- resurse umane: angajarea a unor persoane noi care să peria o parte din atribuţiile

celorlalţi angajaţi;- resurse informaţionale: cumpararea de produse software care să ducă la

îmbunătăţirea activităţii.

16

Sinteza strategiei globale

Nr. Crt.

Obiective strategice

Opţiuni strategice Resurse financiare

Termene Avantaj concurenţial

1 Creşterea cu cel puţin 20% a profitului brut, în fiecare din anii intervalului previzionat (vezi tabelul 2.1)

1.Retehnologizarea prin cumpărarea de noi calculatoare şi programe mai performante, dar şi prin punerea la punct a unui sistem informatic de verificare

3500 Începe:

01.06.2013

Finalizare:

01.08.2013

- Este promovată o strategie de diferenţiere;

- Este optimizat raportul preţ calitate

2. Atragerea de noi contracte - contractarea unei firme de marketing

3000 Începe:

01.08.2013

Finalizare:

01.12.2015

3.Introducerea managementului prin obiective şi managementului prin bugete

- Începe:

01.06.2011

Finalizare:

01.12.2013

4.Remodelarea sistemului managerial de ansamblu prin reproiectarea celor patru subsisteme

1000 Începe:

01.06.2009

Finalizare:

01.02.2010

5. Menţinerea cheltuielilor totale constante la sfârşitul celor 3 ani previzionaţi (din 2010 până 2013);

- Începe:

01.01.2010

Finalizare:

30.12.2013

2 Menţinerea şi consolidarea relaţiilor cu actualii

Îmbunătăţirea permanentă a serviciilor oferite, specializarea

- Începe:

01.08.2013

Menţinerea poziţiei actuale pe piaţă

17

beneficiari şi extinderea pieţelor de desfacere

personalului Finalizare:

30.12.2014

Contractarea unei firme de curierat, care să preia de la clienţi informaţiile necesare întocmirii rapoartelor contabile, cu semnătură de primire şi predare.

500 lei-lună Începe:

01.06.2013

Finalizare:

01.06.2013

3 Crearea până în anul 2016, a cel puţin 15 de locuri de muncă noi, concomitent cu menţinerea şi dezvoltarea unui sistem de protecţie socială adecvat

Angajarea unor persoane specializate care să preia din sarciniile actualilor angajatori

3000 Începe:

01.02.2014

Finalizare:

30.12.2016

Creearea de noi locuri de muncă şi beneficierea de fonduri guvernamen-tale

18

III. Reproiectarea sistemului managerial

Pentru a îmbunătăţii activitatea întreprinderii sunt necesare următoarele:Nr. Crt.

Denumirea perfecţionării

Conţinutul perfecţionări

Costul(ron)

Efecte ObservaţiiInformatice Manageriale Economice

1. Achiziţionarea de noi calculatoare mai performante

Cumpărarea a 3 noi calculatoar, performante

3000x3 = 9000

Îmbunătăţirea calitativă a serviciilor prin posibilitatea de a prelucra mai repede şi mai eficient datele

Activitatea va putea fi urmărită şi controlată mult mai uşor

Prin prelucrarea mai eficientă a datelor se pot reduce costurile dar mai ales timpul alocat anterior

Studierea pieţei şi găsirea variantelor optime de calculatoae care să se potrivească cu nevoile firmei

2. O nouă reţea între calculatoare

Alcătuirea unei noi reţele între calculatoare, care să faciliteze accesul la informaţie

1000 Îmbunătăţirea calitativă a serviciilor prin posibilitatea de a prelucra mai repede şi mai eficient datele

Activitatea va putea fi urmărită şi controlată mult mai uşor, noua reţe va fi securizată, iar angajaţii vor avea acces doar pe baza parolei personale, astfel încât va putea fi urmărită activitatea fiecărui angajat în parte

Se vor reduce costurile cu materiale prime(ex: hârtie), rapoartele putând fi accesat direct de la propriul calculator la altul, dar pe bază doar de parolă personalizată

Pentru crearea unei astfel de reţele firma trebuie să implementeze şi un sitem pe bază de parolă, pentru fiecare angajat.

3. Contractarea unei firme de curierat

Semnarea cu o firmă de curierat care să se ocupe de culegerea de la cienţi a datelor necesare intocmirii

500 ron/ lună

Se va facilitate modalitatea de prelucrarea de datelor, acestea fiind aduse la timp

- Nu vor mai exista întârzieri datorate neexistenţei informatiilor necesare întocmirii rapoartelor

Se vor întocmi de asemenea şi nişte fişe de predare/ preluare a documentelor

19

rapoartelor anuale

4. Implementarea unui sintem informatic de arhivare electornică

Creearea unei baze de date pentru a pastra în format electronic arhiva documentelor firmei

- - Uşurinţa de a cauta şi găsi documentele necesareCrearea de spaţiu

- -

5. Crearea unor fişe de post conform standardelor

Crearea si semnarea de noi fişe de post

- - - - Aceste noi fişe de post vor delimita datoriile fiecărui angajat în parte, care să stabilească un echilibru între sarcini, competenţe şi responsabilităţi

6 Utilizarea de metode şi tehnici de management

Utilizarea metodelor şi tehnicilor de management, stabilindu-se un sistem clar de obiective trimestriale şi anuale realiste.

7 Noi metode de motivare a personalului

8 Realizarea unei strategi pentru următorii ani

Ajută la stabilirea clară a deciziilor ce vor fi luate, având în vedere obiectivul firmei.

20

IV. Implementarea perfecţionărilor

4.1 Sistemului metodologic-managerial

Reproiectarea sistemului metodologic-managerial reprezintă acţiunea de reproiectarea managerială propriu-zisă dar şi punctul de începere pentru modernizări la nivelul celorlalte componente ale managementului organizaţiei.

Reproiectarea subsistemului metodologic se bazează pe două sisteme de management importante – managementul prin obiective şi managementul prin bugete – in cadrul acestora, a mai multor metode şi tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.

Câteva argumente care pledează în favoarea implementării şi utilizării managementului prin obiective :

Asigură îmbinarea armonioasă a obiectivelor, rezultatelor şi recompenselor/sancţiunilor

Permite o veritabilă descentralizare managerială în interiorul unităţii economice, o descentraluizare prin asumarea de atribuţii, responsabilităţi şi competente de către principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei

Complexitatea deosebită a sistemului permite folosirea, în cadrul său, a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici manageriale, ce facilitează derularea fiecărei etape de aplicare a managemntului prin obiective şi implicit, exercitarea funcţiilor proceselor de management

Pentru elaborarea unui plan riguros de implementare se va urma un program ce are în vedere următoarele:

Tabel 1.1: Program de implemantare

Nr.

Crt.

Acţiune Responsabili Resurse Factori

critici

Perioada de

realizare

Observaţii

0 1 2 3 4 5 6

1 Elaborarea de programe de acţiune, cu detalierea principale-lor decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru

Managerul firmei

Nu sunt necesare resurse materiale sau finaciare


Începe:

01.06.2013

Finalizare:

01.12.2014

- Este promovată o strategie de diferenţiere;

- Este optimizat raportul preţ calitate

22

realizarea obiectivelor

2 Întocmirea calendarelor de termene

Managerul firmei



Începe:

25.05.2014

Finalizare:

31.05.2016

Sunt

actualizate la finalul fiecărei luni

- În care se precizează termenele de declanşare a operaţionali-zării unor modalităţi de realizare a obiectivelor, termenle intermediare şi finale de realizare a acestora

3 Fundamentarea, elaborarea şi lansarea bugetelor la nivel de societate commercial

De către de-partamentul financiar contabil, angajatul Ionescu

200 ron Nu există Începe:

01.06.2013

Finalizare:

30.06.2013

Acesta sunt utile având în vedere dorinţa şi capacitatea firmei de a se extinde

4 Emiterea de instrucţiuni generale şi parţiale cu privire la realizarea obiectivelor

Managerul general


Nu există Începe:

01.06.2014

Căre toţi angajaţii firmei

5 Stabilirea necesarului de resurse financiare pentru implemantarea noului proiect

Departamen-tul financiar contabil - angajatul Ionescu împreuna cu managerul firmei


Nu există Începe:

25.05.2014

Aprobat la final de manager

Pentru a implemanta noul sistem metodologic-managerial este nevoie de următoarele:

23

Asigurarea unui climat favorabil schimbărilor de muncă: aceasta presupune sensibilizarea personalului şi execuţia la schimbare, cum societatea are un număr mic de angajaţi, managerul, administratorul este cel care trebuie să se ocupe de informarea acestora şi de pregatirea lor pentru a asimila şi a se adapta cu noile schimbări.

Este necesară o implicare mai amplă decizională şi operaţională a managerului în implementarea noului sistem metodologic-managerial, acesta trebuie să aibă în vedere deciziile, acţiuniile necesare pentru implementarea lor şi observaţii (vezi tabelul 1.2) Tipuri de decizii şi acţiuni

Nr.

Crt.

Decizii adoptate Acţiuni necesare pentru aplicarea deciziilor Oservaţii

0 1 2 3

1 Coordonarea echipei care se ocupă cu proiectarea noului sistem metodologic-managerial

- Numirea responsabilului care să se ocupe de coordonare;

- Aprobarea componenţei echipei;

- Aprobarea programului de efectuare a proiectului;

- Aprobarea principalelelor schimbări în instrumentarul managerial

- Analiza şi aprobarea proiectului noului sistem metodologic managerial

Având în vedere dimensiunea mică dar şi numărul redus de angajaţi, componenţa echipei va fi alcătuită din manager şi un angajat, numit de acesta.

2 Aprobarea proiectului noului sistem metodo-logic-managerial

- Verificarea şi aprobarea formei finale a proiectului

De către manager

3 Aprobarea programului de implemantare

- Informarea personalului în operaţiona-lizarea noului sistem metodologic-managerial

De către manager

4 Nominalizarea persoanelor ce vor participa la cursuri de instruire managerială

- Selecatrea persoanelor

- Organizarea unor întâlniri de lucru în care sunt discutate soluţiile implementării şi modalităţi de aplicare

La astfel de cursuri va lua parte managerul firmei şi un singur angajat numit de acesta

5 Coordonarea organizării cursurilor

- Aprobarea tematicii cursurilor De către manager

24

de training - Stabilirea perioadelor în care se vor desfăşura cursurile, fiind menţionate orele şi locul de desfăşurare

6 Aprobarea nivelului şi structurii resurselor angajate în operaţinalizarea noului sistem metodologic-managerial

-Transmiterea informaţiilor necesare compartimentelor implicate

- Achiziţionarea de noi echipamente birotice şi informatice

- Achiziţionarea de materiale consumabile necesare

- Contactare furnizorilor

Se va lua în calcul şi contractarea unor noi furnizori, de curierat rapid

7 Evaluarea periodică a stadiului implemantării noului sistem metodo-logic-managerial

- Intervievarea şi chetionarea personalului implicat în noul sistem

- Solicitarea de informaţii de la membrii echipei

- Participarea la elaborarea rapotului final şi aprobarea acestuia

Toţi angajaţii firmei vor lua parte la acestă acţiune, acest lucru fiind important pentru firmă

8 Recompensarea şi sancţionarea salariaţiilor

- Solicitarea de informaţii şi propuneri legate de noul sistem

Aceasta va fi facută în funcţie de gradul şi calitatea participarii la imple-mentarea noului sistem

9 Evaluarea finală a funcţionalităţii şi performanţelor noului sitem

- Culegerea de informaţii şi compararea acestora cu ani trecuţi

De către manager

10 Adoptarea deciziei de motivare a personalului

- Alegerea de metode pentru motivarea personalului (ex: un nou plan de salarizare bazat în special pe sporuri de performanţă)

De către manager

11 Stabilirea viitoarelor acţiuni majore

- Consultarea echipei de proiectare şi dezbaterea unor noi acţiuni de îmbunătăţire continua a activităţii intreprinderii

De către manager, la care vor lua parte toţi angajaţii

25

Pentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp, este necesară adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizionale, informaţionale şi organizatorice.

3.2. Reproiectarea subsistemului decizional

Reproiectarea subsistemului decizional are în vedere:

Structurarea activităţii pe niveluri ierarhice, amplasate în fiecare din etajele structurii organizatorice;

Schimbarea tipologiei deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerială produsă în interiorul firmei, prin apriţia şi funcţionarea centrelor de profit şi de costuri;

Apelarea unui instrumentar decizional specific situaţiei decizionale în care se încadreaza problema ce urmează a fi rezolvată (de certitudine, incertitudine şi risc);

Tratarea echilibrată din punct de vedre decizional, a proceselor de management şi a componentelor procesuale ale firmei.

Competenţa decizională se referă la două aspecte:

- competenţa acordată, numită autoritate, reflectată de libertatea decizională de care se bucura ocupantul unui post;

- competenţa propriu-zisă reflectată de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care titularul postului de management sau de execuţie le posedă pentru a-şi exercita, în condiţii normale autoritatea.

În cadrul firmei există doar un singur manager, deci o singură funcţie ierarhică managerială. Firma fiind de dimensiune foarte mică şi cu un număr mic de angajaţi nu are nevoie de angajarea sau de numirea altor manageri.

M Nivelul 1- managerul principal – administrator – proprietar unic Competentele acordate postului managerial pote fi delimitate în:

- comune, regăsite, practic la toate posturile însă cu o intensitate şi complexitate diferite;

- specifice, în sensul că gradul de intervenţie decizională diferă în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă şi pe care trebuie să le rezolve managerul.

Prezentarea subsistemului decizional pe funcţii ale managementului, pe funcţiuni ale firmei. Cand se adopta+ perioada, responsabil

Explicatia deciziei deciziei Criterii de clasificareC1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

Numirea responsabilului care să se ocupe de coordonare noului subsitem metodologic managerial

certă Tactică

individ

sup integr

unică

multicrit

Aprobarea componenţei echipei pentru noul sistem

certă Tactică

indiv sup integr

unică

multicrit

Se aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli pentru anul 2014

certă Tactică

indiv sup integr

period

multicrit

Aprobarea principalelelor schimbări în certă Strate indiv sup integ unic multic

26

instrumentarul managerial gic r ă ritAnaliza şi aprobarea proiectului noului sistem metodologic managerial

certă Strateg

indiv sup integr

unică

multicrit

Aprobarea tematicii cursurilor de perfectionare

certă Curentă

indiv sup integr

unică

multicrit

Aprobarea perioadelor în care se vor desfăşura cursurile, fiind menţionate orele şi locul de desfăşurare

certă Curentă

indiv sup integr

unică

multicrit

Aprobarea achiziţionării de noi echipamente birotice şi informatice

certă Curentă

indiv sup integr

period

multicrit

Aprobarea achiziţionării de materiale consumabile necesare

certă Curentă

indiv sup integr

period

multicrit

Aprobarea noului contract cu furnizorul de curierat rapid

certă Curentă

indiv sup integr

unică

multicrit

Aprobarea noilor fişe de post certă Curentă

indiv sup integr

unică

multicrit

Aprobarea îmbunătăţirii reţelei de conectare a calculatoarelor

certă Curentă

indiv sup integr

unică

multicrit

unde: C1 = natura variabilelor implicate ( decizii certe, incerte; de risc)C2 = orizontul de timp (decizii strategice; tactice; curente)C3 = amplasarea decidentulul (decizii individuale, de grup)C4 = eşaIonul managementului (decizii de nivel superior, inferior, mediu)C5 = amploarea competenţelor decidentului (decizii integrale, avizate)C6 = frecvenţa adoptării (decizii periodice, aleatoare, unice)C7 = nr. de criterii decizionale (decizii unicriteriale, multicriteriale)

3.3. Reproiectarea sistemului informaţional

Perfecţionările informaţionale majore proiectate sunt enunţate în cele ce urmează:

- delimitarea principalelor categorii de informaţii necesare managerului şi executanţilor şi dimensionarea corespunzătoare a acestora, ţinând cont de poziţia ierarhică a beneficiarilor, de volumul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor, de cerinţele decizionale şi acţionale, precum şi de necesitatea documentării într-un domeniu sau altul;

- raţionalizarea documentelor informaţionale pentru evitarea unor suprapuneri de informaţii şi informarea corecta a utilizatorilor acestora;

- raţionalizarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale ale documentelor astfel încât să se asigure o “aerisire” a structurii organizatorice şi flexibilizare a sistemului informaţional, se va lua în considerare implemantarea unui nou program care să faciliteze acest lucru prin înlocuirea actulei reţele existente între calculatoare, adică între posturile existente;

- precizarea cât mai exactă şi detaliată a procedurilor informaţionale necesare a fi utilizate pentru tratarea informaţiilor, respectiv culegerea, înregistrarea, transmiterea şi

27

prelucrarea acestora, conform cerinţelor decizionale şi acţionale (se va lua în considerarea contractare unei firme de curierat rapid dar şi a formări unui sitem care să permită o analizare rapidă şi corectă a fluxului de informaţii). Acest lucru este posibil prin întocmirea unor documente de evidenţă, pe bază de semnătură, a informaţiilor ce circulă de la clienţi până la angajatul care trebuie să monitorizeze şi să prelucreze informaţiile.

Toate aceste modalităţi au fost abordate în contextul utilizării managementului prin obiective şi a managementului prin bugete şi al modificărilor de natura decizională operate în sistemul de management al firmei.

De aceea, aşa cum a rezultă şi din capitolele precedente, s-a realizat abordarea informatică a derularii proceselor de management. Acţiuni pregătitoare avute în vedere sunt în principal urmatoarele:

M stabilirea necesarului de tehnică de calcul;M achiziţionarea calculatoarelor;M precizarea elementelor metodologice de tratare a informaţiilor;M nominalizarea administratorului de reţea;M stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor personalului implicat

in culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor necesare funcţionării managementului prin obiective şi managementului prin bugete;

M stabilirea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor de natura informatică ale compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale întreprinderii şi reflectarea lor în documente organizatorice corespunzatoare (în special regulamentul de organizare şi funcţionare).

În stabilirea configuraţiei de detaliu a sistemului informaţional, se au în vedere următoarele aspecte:

M necesităţile informaţionale ale conducerii firmei şi ale conducerii fiecărui compartiment funcţional şi operaţional;

M lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte;M termenele impuse de funcţionarea managemntului prin obiective şi prin bugete; M configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional;M gradul de dotare tehnică a întreprinderii, în domeniul informaticii.

Rezultatele proiectarii de detaliu se regăsesc în:

principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau in “interiorul” acestora;

lista situatiilor informationale necesare managementului firmei; lista situatiilor informationale la nivel de centru de gestiune; circuitele si fluxurile informationale pe care vor “circula” aceste documente; procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor.

3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica prezentate in continuare:

28

M Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou –descrieri de functii si fise de post;

M Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de managemnt si executie;

M Realizarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, func-tii, compartimente, relatii organizatorice).

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii cat mai riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente functionale si operationale sunt explicate in cele ce urmeaza.

A. Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovational, cuprinde:

- Activitatea de previzionare care consta in elaborarea de strategii si politici globale are corespondent structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii si politici”

- Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul ”Mangementul-strategii si politci”

- Activitatea de investitii, ce are ca scop operationalizarea unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul ”Invcestitii-mecano-energetic”

B. Functiunea comerciala cuprinde:- activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea serviciilor firmei- activitatea de depozitare a documentelorC. Functiunea de personal , cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare,

motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, secretariat-protocol si relatii cu publicul se desfasoara in compartimentele “Resurse umane” si “Administratie”.

D. Functiunea de productie este compusa din:

- activitatea de prelucrare a serviciilor- activitatea de intretinere si reparatii echipamente de prelucrare (calculatoare,

imprimante etc)- activitatea de furnizare de utilitati (mentinerea in contact cu furnizorii)- activitatea de programare, lansare si urmarire a serviciilor prestateE. Functiunea financiar-contabila se desfasoara prin urmatoarele activitati:

- activitatea financiara- activitatea de contabilitate- activitatea de control financiar

29

Biblografie:

„Metodologii Manageriale” - autori: Prof. Univ. Dr. Ovidiu Niculescu, Prof. Univ. Dr. Ion Verboncu, Editura Universitară, 2008, Bucureşti

30

metodologii manageriale

Documents