metodologii ana

Upload: ana-maria-iuliana-negulescu

Post on 05-Apr-2018

298 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    1/40

    Academia de studii economice

    FACULTATEA MANAGEMENT

    METODOLOGII MANAGERIALE

    Nume: Creata Ana-Maria Iuliana

    Grupa 147

    Seria A

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    2/40

    2

    Scurt istoric

    Agenia BLUE MOON TRAVEL s-a infiinat n anul 2001 ca domeniu separat de

    activitate n cadrul societii comerciale HILLARY SRL, devenind domeniu principal de

    activitate, fapt atestat prin Hotrrea Asociatului Unic nregistrat la Registrul Comerului: 6330-activiti ale agenilor de turism.

    Agenia se situeaz n oraul Tragovite, Str. Arsenalului, nr. 13, Judeul Dambovia i are

    urmatoarele date de contact:

    - telefon 0245206169

    - fax 0245206170

    - [email protected]

    nc de la infiinare Blue Moon Travel este membr ANAT( Asociaia Naional a

    Ageniilor de Turism) i colaboreaz cu un numr impresionant de agenii de turism, voiaj,

    structuri de cazare(hoteluri, moteluri, campinguri, hoteluri plutitoare, pensiuni) att pe plan

    intern ct i pe plan extern.

    Este una din ageniile de top din oraul Tragovite, cu o vast experien pe piaa

    serviciilor turitice, care nc de la infiinare i-a castigat prestigiul prin calitatea i promtitudinea

    ofertelor, avnd n spate o echip tnr , entuziast icu pregatire profeional n turism.

    Blue Moon Travel ofer soluii complete cerinelor clienilor si cum ar fii, planificarea

    cltoriilor, efectuarea rezervrilor i emiterea biletelor pe companiile aeriene.Pachetele turitice cu avion cursa de linie i charter, precum i autocar pentru grupuri,

    dar i individual sunt ofertate de catre agenii de turism, specializai pe produsele pieelor externe

    solicitate de catre turitii din Romania, precum Bulgaria, Grecia, Turcia, Croaia, Spania, Malta,

    Austria, Italia, Frana.

    nc de la nfiinare agenia a avut ca obiectiv satisfacerea cerinelor consumatorilor prin

    oferirea de servicii de inalt calitate i fidelizarea clienilor prin reduceri la pachetele turitice

    astfel reuind s pastreze aproape clienii de peste 10 ani care apeleaz la serviciile oferite deagenie de cel puin doua ori pe an

    mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]
  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    3/40

    3

    IAnaliza dizabilitatii economice si manageriale

    I.1 Colectarea informatiilor din domeniul economic si managerial

    I.1.1 Colectarea informatiilor din domeniu economic

    Productivitatea muncii = CA/Numar salariatiViteza de rotatie a activelor circulante, exprima eficienta cu care sunt utilizate activelecirculante

    coeficient (nr. rotatii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)

    Rata rentabilitatii costurilor (a fondurilor consumate) se determina ca raport procentual intreprofitul brut si costurile de productie.

    Rc = Pb / Cp * 100

    Rata rentabilitatii comerciale (a veniturilor), evidentiata de raportul procentual intre profitulbrut si cifra de afaceri se determina cu formula:Rv = Pb / Ca * 100

    Rata rentabilitatii economice se determina ca raport procentual intre profitul brut si capitalulpermanent.

    Re = Pb / Kp * 100Kp = Kpr+DTML

    Nr.crt Indicatori 2008 2009 2010

    1 Cifra de afaceri- CA 3.511.954 3.522.165 3.126.8162 Qmv(producie marfa vndut) 3.109.685 3.176.463 3.094.5983 Stocuri 140.459 178.645 120.3624 Venituri totale 3.552.158 3.620.831 3.163.4805 Cheltuieli totale 3.542.242 3.599.208 3.258.486 -profit sau pierdere bruta din

    care: 1. Profit2. Pierdere

    99160

    216230

    095.008

    7 20 profitpierdere netdin care: 1.Profit

    2.Pierdere9.9160

    15.8900

    0101.458

    8 Capital permanent 417.140 449.317 315.0799 Numar salariati 7 7 7

    10 Fond de salarii 64.716 76.490 47.30411 Salariu mediu 771 911 56312 Productivitatea muncii 501708/lun 503.166 44668813 Viteza medie de rotatie a activelor

    circulante25 19,7 29,9

    14 Rata rentabilitatii costurilor 0,27% 0,44% -2,91%15 Rata rentabilitatii comerciale 0,28% 0,45% -3,03%

    16 Rata rentabilitatii economice 2,37% 3,53% -30,15%

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    4/40

    4

    I.1.2 Colectarea informatiilor din domeniul managerial

    Sistemul de management si componentele sale

    a) Ssistemul metodologico-managerial - prezentarea instrumentaruluimanagerial din cadrul firmei

    Subsistemul metodologic: organizatia si managementul sunt abordate prin prisma

    instrumentarului managerial utilizabil in derularera proceselor de management si a elementelor

    metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare si intretinere a functionarii

    managementului si subsistemelor sale.

    Subsistemul metodologico-managerial evidentiaza la agentia de turism Blue Moon

    Travel urmatoarele aspecte:

    Sisteme de management utilizate partial:- managementul calitatiiin firma exista un reprezenatant al managementului calitatii;

    - managementul prin obiective intalnit sub forma unor liste de obiective;

    - managementul prin bugetese elaboreaza si se urmareste bugetul de venituri si cheltuieli.

    Metode generale de management:

    Delegarea: metoda de management pe care directorul general o foloseste adesea transmitandanumite sarcini si responsabilitati directorului adjunct in scopul degrevarii sale de sarcinile

    de o mai mica importanta si care prezinta un caracter rutinier; acest lucru este cu putinta

    datorita faptului ca directorul general cunoaste foarte bine competenta profesionala si

    potentialul organizational al persoanei delegate (directorul adjunct).

    Sedinta: consta in reuniunea pe o perioada linitata de timp a unor persoane sub conducereaunui manager in vederea solutionarii in comun a unor probleme cu caracter decizional si/sau

    informational. Se desfasoara periodic sau ad-hoc.

    Metode si tehnici specifice de management

    Metode de controlasupra derularii activitatilor conduse; Metode de calculatie a costurilorevidenta cheltuielilor directe se tine pe fiecare grupa

    de cheltuieli in parte, iar la sfarsit de luna se face repartizarea cheltuielilor comune pe

    grupe. Structura cheltuielilor firmei este formata din: cheltuielile cu materialele

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    5/40

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    6/40

    6

    Lista principalelor decizii:

    a) Prezentarea, dezbaterea i aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru exerciiulfinanciar 2011.

    b) Aprobarea nivelului de salarizare al personalului agentiei pentru anul 2012.c) Aprobarea cotelor procentuale anuale pentru sporurile salariale specifice n domeniul

    turistic.

    d) Aprobareabilanului contabil i al contului de profit i pierdere pe anul 2011.e) Incadrarea i concedierea personalului pentru anul 2012.f) Aprobarea modernizrii i retehnologizrii sediului agentiei Blue Moon Travel.g) Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului.h) Aprobarea planului de prevenire i combatere a neregulilor intalnite la anumite pachelete

    turistice.

    ncadrarea tipologic a deciziilor prezentate:

    Decizia:

    C1 C2 C3 C4 C5

    Cert

    Incert

    Risc

    Strategic

    Tactic

    Curent

    Un

    icriterial

    Multicriterial

    Unic

    A

    leatoare

    P

    eriodic

    Avizat

    Integral

    a) X X X X Xb) X X X X Xc) X X X X Xd) X X X X Xe) X X X X Xf) X X X X Xg) X X X X Xh) X X X X X

    Total 87,5 12,5 - 12,5 87,5 - - 100 - 37,5 62,5 50 50

    Semnificaia simbolurilor utilizate:

    C1natura variabilelor implicate ; C2orizontul de timp i influena asupra firmei;

    C3numrul de criterii decizionale ; C4periodicitatea adoptrii ;

    C5amploarea competenelor decidenilor.

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    7/40

    7

    ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului:

    Decizia:Funcii ale managementului

    Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control -evaluare

    Proces demanagement

    a) X

    b) Xc) Xd) Xe) Xf) Xg) Xh) X

    Total(%) 25,0 25,0 - 37,5 12,5 -

    ncadrarea deciziilor dupa parametrii calitativi: Tabelul 2.9

    Semnificaia simbolurilor este:

    C1fundamentarea tiinific

    C2mputernicirea deciziei

    C3integrarea n ansamblul deciziilor

    C4oportunitatea deciziei

    C5formularea corespunztoare a deciziei

    c) Sistemul informational

    Este principalul furnizor de informaii pentru celelalte subsisteme, pentru informarea

    managerului i ajut la fundamentarea deciziilor referitoare la activitatea spitalului, precum i la

    realizarea obiectivelor acestuia.

    Managementul inseamna date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri

    informationale, mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea,

    adoptarea deciziilor si initierea de actiuni pentru aplicarea lor.

    Un manager modern nu poate conduce fara calculator, nu poate adopta decizii complexe,

    strategice sau tactice, fara spijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui instrument nu

    Decizia: Cerine de raionalitateC1 C2 C3 C4 C5

    a) X X X X Xb) X X X Xc) X X X Xd) X X X Xe) X X Xf) X Xg) X Xh) X X X X

    Total(%) 62,5 87,5 100 75 25

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    8/40

    8

    inlatura ci, dimpotriva, creste rolul sistemului informational. Dezvoltarea zonei informative a

    acestuia nu face decat sa dea noi dimensiuni informatiilor si celorlalte componente

    informationale.

    Informatiile despre activitatea firmei sunt primite zilnic de catre administratorul de la

    angajatii sai din cadrul tuturor compartimentelor. In acest caz, informatiile societatii, din punct

    de vedere al directei de vehiculare, sunt ascendente. Informatiile orizontale, care se transmit intre

    titularii de posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, din cadrul firmei se refera mai mult la

    informatiile care circula intre lucratorii comerciali.

    Dupa modul de exprimare, informatiile care circula zilnic si periodic prin firma le putem

    clasifica in orale ( transmise prin viu grai, greu controlabile si cu o viteza mare de circulatie),

    scrise ( consemnate pe hartie sau prin mail cu un grad ridicat de conservare, ce necesita costuri

    modeste) si audiovizuale (implica echipamente speciale, au viteza mare de circulatie, foartesugestive dar si foarte costisitoare). Cele mai utilizate informatii sunt cele orale deoarece sediul

    firmei este un spatiu deschis , oferind posibilitatea angajatilor de a comunica direct fara a

    necesita utilizarea telefonului. Informatiile cele mai importante sunt transmise pe mail

    managerului pentru a putea fii tinute in evident, acestea fac referire in general la serviciile si

    produsele turistice vandute in ziua respective.

    Informatiile de evidenta contabila, se regasesc mai ales la aspectele economice ale

    activitatilor firmei si utilizate in fundamentarea de decizii tactice si curente.

    Destinaia situaiilor informaionale este att intern, ct i extern, prin raportrile

    privind serviciile turistice efectuate i activitile economico-financiare. Aceste situaii se

    elaboreaz n cadrul urmtoarelor componente informaionale:

    - Subsistem baz de date: asigur securitatea datelor, modaliti de recuperare n caz deincident, culegerea i centralizarea datelor;

    - Subsistem clienti , datele clientilor sunt introduse n sistem n cadrul aplicatiei Amadeus;- Subsistem tiketing;- Subsistem financiar-contabil i gestiune

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    9/40

    9

    Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

    Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

    Tipizat/Netipizat

    1 Ordin de plata Tipizat

    2 Dispozitie de plata, incasare Tipizat

    3 Nota de contabilitate Tipizat

    4 CEC cu limita de suma Tipizat

    5 Balanta de verificare Tipizat

    6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat

    7 Bilantul contabil Tipizat

    Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

    Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentuluiTipizat/Netipizat

    1 Nota de intrare receptie pentrumateriale,materii prime

    Tipizat

    2 Bonul de consum Tipizat3 Procesul verbal Tipizat4 Registrul de casa Tipizat5 Extrasul de cont Tipizat6 State de plata Tipizat7 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat8 Jurnal de cumparari Tipizat9 Chitante Tipizat10 Factura Tipizat11 Declaratia privind obligatiile de plata la

    bugetul general consolidatTipizat

    12 Decontul pe TVA Tipizat13 Declaratia de somaj Tipizat14 Declaratia privind evidenta nominala a

    obligatiilor de plata catre bugetul asigurarilorsociale

    Tipizat

    15 Declaratia de profit Tipizat

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    10/40

    10

    Societatea dispune de 3 programe informatice pentru:

    Program informatic Amadeus de tip front-office , destinat rezervarilor turistice carepermite expedierea i recepia de datectre i de lasistemele de distribuie global

    Program pentru calculul salariilor angajatilor precum si a comisioanelor din vanzari Program pentru stocurile de materiale;

    Flow chart-diagrama fluxului - graficul de evolutie a actiunilor-reprezentarea picturala care aratatoti pasii unui proces de la inceputul la sfarsitul lui.Utilizare:

    Pentru a descoperi fisurile sistemului sau procesului Pentru a descoperi viitoarele posibile probleme Pentru a defini relatiile client-furnizor Pentru a studia procesul ideal, fara risipa sau restrictii, se pot localiza zonele procesului

    care necesita imbunatatiri Poate a ajuta la aplicarea unei schimbari sau abordarea unui nou proces prin identificarea

    consecintelor.

    Circuitul informational pentru document factura furnizori

    Emitere

    factura furnizor

    Primire si verificare

    date factura Tipfurnizor

    Furnizor

    servicii

    Furnizor

    marfa

    Receptiemarfa

    Factura de

    corectie

    OK

    Plus/minus

    Intrare

    stoc

    Plata

    factura

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    11/40

    11

    d) Sistemul organizatoricOrice entitate de genul organizatiei are, ca principale componente: organizarea formala:

    reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern, concretizata, la randul sau, in:

    organizare procesuala si organizare structurala si organizare informalace cuprinde grupurile

    informale si legaturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta

    sa de baza este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui

    lider informal si luand in considerare interesele comune, apartenenta organizatorica, vechimea in

    munca, nivelul pregatirii profesionale, raporturile afective.

    In ceea ce priveste organizarea procesuala observam existenta celor cinci functiuni de

    baza ale intreprinderii ( cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-

    contabila) si a majoritatii activitatilor ce le compun.

    La nivel de compartimente sunt delimitate atributii, competente si responsabilitati.Posturile dispun in linii generale de sarcini , competente si responsabilitati chiar daca

    delimitarea si definirea lor este uneori ambigua.

    Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii

    organizatorice : regulamentul de organizare si functionare , organigrama si fisele de post.

    Regulamentul de organizare si functionare , cuprinde urmatoarele capitole:

    Capitolul I : Dispozitii generale

    Capitolul II : Structura organizatorica

    Capitolul III: Atributiile intreprinderii

    a) In domeniul planificariib) In domeniul activitatilor de personalc) In domeniul investitiilord) In domeniul aprovizionarii tehnico-materialee) In domeniul desfaceriif) In domeniul financiar contabilg) In domeniul protectiei munciih) In domeniul informatic

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    12/40

    12

    Capitolul IV: Atributiile personalului

    Capitolul V: Reguli privind buna functionare, exploatare si intretinere a instalatiei, utilajelor si

    masinilor, intarirea ordinei si disciplinei in munca.

    Societatea are urmatoarele birouri si compartimente de baza cu relatii functionale si decooperare:

    - Biroul secretariat- Biroul transporturi- Biroul turism- Biroul traffic- Biroul contabilitate

    Organigrama ageniei Blue Moon Travel este urmatoarea:

    Organigrama are structura organizatorica de tip ierarhicfunctional

    Structura personalului ageniei de turism Blue Moon Travel este format din :

    - Personal cu funcii de conducere- Personal destinat vanzrilor- Personal de execuie- Personal de ordine- Personal de ngrijire

    Manager agentie

    Biroul secretariat Biroul transporturi Biroul turism Biroul traffic Biroulcontabilitate

    Presedinte a entie

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    13/40

    13

    Fisele de post sunt elaborate pentru manageri si executanti dupa modelul clasic:

    Nume si prenume:

    Profesia:

    Functia:

    Compartimentul:

    Cerinte:

    - Studii- Cunostinte- Abilitati- Aptitudini- Atributii

    Relatii:

    - Ierarhice- Functionale- Colaborare

    Sarcini si responsabilitati: (aici sunt specificate sarcini, competente si responsabilitati fara a fi

    insa clar diferentiate)

    FISA DE POST Agent de turism servicii de transport

    1. Denumirea compartimentului:Biroul Transporturi

    2. Denumirea postului:

    ADMINISTRATOR SOCIETATE COMERCIALA

    3. Numele si prenumele salariatului:

    D-nei Liliana Miller

    4. Se subordoneaza:

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    14/40

    14

    Managerului agentiei

    5. Numele sefului ierarhic:

    Teodora Lutescu

    6. Subordoneaza:

    nu este cazul

    7. Drept de semnatura:

    Intern:

    Extern:

    8. Relatii functionale:-are relatii de serviciu cu repreyentatul departamentului turism si trafic;- are relatii de serviciu cu managerul agentiei

    9. Pregatirea si experienta:Studii:-absolvent al invatamantului superior de specialitate in turism;Vechime:-sa probeze o vechime de cel putin 3 ani in domeniu, cuprinzand toate aspectele activitatiieconomice;Cunostinte:-sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul informational;Aptitudini:-inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza);-capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de deciziisau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii;

    10. Autoritate si libertate organizatorica:Daca este cazul

    11. Responsabilitati si sarcini: ncheie contracte cu furnizorii de servicii turistice stabiletecondiiilei tarifele de vanzare a biletelor stabilete comisioanele ageniei stabilete cu furnizorii clauzele contarctuale i urmarete respectarea lor ntocmete bilete

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    15/40

    15

    ntocmete registrele de stoc de bilete i raspunde de gestionarea biletelor

    12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

    13. Semnaturi:

    14. Data semnarii:

    e) Sistemul managementul resurselor umaneManagementul resurselor umane este considerat ca un subsistem integrat in activitatea

    firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (marime, structura sociologica, pe

    profesii, costuri s.a.) si functionale (productivitate, fiabilitate, fluctuatie etc.), fiind marcat deexistenta unei game complexe de relatii interne si de conexiune cu celelalte subsisteme.

    Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera cunostintele

    necesare si de a valorifica experienta in domeniu, in vederea asigurarii unui nivel optim de

    performanta organizationala, pe baza utilizarii unei metodologii si a unui instrumentar adecvat.

    S-a constatat ca in agentia de turism Blue Moon Travel , managementul resurselor umane

    include resursele umane interne organizatiei ce au un impact substantial asupra organizatiei.

    In interiorul societatii s-a ajuns la concluzia ca forta de munca are o importanta majora

    asupra eficacitatii tuturor deciziilor si actiunilor din cadrul acesteia, motiv ce a condus la

    investirea in capitalul uman prin intermediul cursurilor de specializare si perfectionare. Desi Sc

    Blue Moon Travel nu detine un compartiment separat de resurse umane, s-a remarcat utilizarea

    de catre managerul general a unor metode si tehnici specifice, in vederea modelarii culturii

    organizationale, cultura cu o influenta deosebita asupra organizatiei.

    Dimensiunea umana reprezinta un element important al structurii organizatorice si anume

    incadrarea cu personal.

    Structura de conducere a firmei este compusa din:Administrator Unic: Lutescu MirceaManager: Teodora Lutescu

    Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C.Blue Moon Travel

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    16/40

    16

    Nr crt. Personal (2010) Numar

    1 Total personal , din care: 72 Personal de management 13 Personal de executie 34 Personal destinat vanzarilor 3

    6 Personal cu studii superioare-turism-economice-juridice-alte specializari

    7610

    7 Personal cu studii medii-tehnice-economice-alte specializari

    0000

    8 Personal cu pregatire generala 0Personal in functie de sex

    -feminin-masculin

    7

    61Pesonal in functie de varsta-20-30 ani-30-40 ani-40-50 ani

    7241

    I.2. Analiza indicatorilor financiari si ai Sistemului de Management

    I.2.1. Analiza indicatorilor economic-financiari

    I. Cantitativi: indicele CA>= indicele fond de salarii>= indice numar desalariati;

    ICA= (CA2009/CA2008)*100=(3.522.165/3.511.954)*100=100,29%

    IFS= (FS2009/FS2008)*100=(76490/64716)*100=118,19%

    INS= (NS2009/NS2008)=100%

    ICaindicele cifrei de afaceri;IFsindicele fondului de salarii;

    INsindicele numarului de salariati

    In urma calculelor efectuate rezulta faptul ca aceasta corelatie economico- fundamentale

    nu este respectata.

    II. Calitativi: indicele prductivitatii muncii >= indicele salariului mediu

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    17/40

    17

    IW=(W2009/W2008)*100=(503166/501708)*100=100,29%

    ISM=(SM2009/SM2008)*100=(911/771)*100=118,15%

    IWindicele productivitatii muncii;

    ISMindicele salariului mediu

    In urma calculelor efectuate rezulta faptul ca aceasta corelatie economico- fundamentale

    nu este respectata.

    I.2.2 Analiza informatiilor din domeniul managerial

    A. Analiza subsistemului metodologic

    La nivelul agentiei Blue Moon Travel se observ utilizarea n numr redus a sistemelor,

    metodelor i tehnicilor specifice de manangement, iar din cele care exist nu toate sunt folosite n

    mod corespunztor, fiind utilizate superficial sau parial, din intuiie, fr a avea cunotine

    suficiente despre ele, fapt care duce la scderea utilitii lor n cadrul spitalului.

    Din punct a metodelor de management la care se apeleaza in mod curent in agentie se

    foloseste doar sedinta si delegarea. Pe langa acestea se regaseste intr-o forma mai simplificata

    diagnosticarea, adica analize economico-financiare realizate chiar de catre administrator. Ca

    metoda de management, delegarea este folosita curent de la nivele ierarhic superioare catre celeinferioare. In functie de scopul lor, sedintele in cadrul S.C. Blue Moon Travel se impart in

    sedinte operative si extraordinara. . Foarte multe edine sunt realizate ad-hoc, fr a se stabili o

    ordine de zi, fr a se anuna persoanele participante din timp i au o durat mai mare de 2 ore,

    ceea ce duce la nclcarea uneia dintre regulile pentru desfurarea unei edine (durata optim a

    unei edine este de 30-50 min.).

    Se remarc utilizarea sistemului de management prin obiective, dar numai la nivel

    general, prin stabilirea listei de obiective ce trebuie atinse, precum i utilizarea managementului

    prin bugete, prin intermediul bugetului de venituri i cheltuieli al spitalului.

    A doua concluzie se refera la faptul ca nu sunt utilizate metode si tehnici evoluate, iar

    caracterul empiric al metodelor manageriale este predominant. In concluzie, metodele si tehnicile

    de management utilizate in societate nu reprezinta punctul forte al acesteia.

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    18/40

    18

    Nici o metoda sau tehnica utilizata nu respecta un scenariu metodologic recomandat de

    stiinta managementului. Printre cauzele care determina aceasta situatie se numara: lipsa unei

    strategii clare in domeniu, utilizarea insuficienta a instrumentarului managerial evoluat, lipsa

    unor prioritati in abordarea decizionala.

    Din analiza activitatii administratorului deducem faptul ca acesta isi desfasoara activitatea

    decizionala in conformitate cu diferite criterii, unele chiar de ordin personal, printre acestea

    existand in proportii foarte reduse criteriile manageriale. Activitatea administratorului se

    desfasoara fara cunoasterea elementelor teoretice ale managementului prin obiective, prin bugete

    sau prin exceptii.

    B. Analiza subsistemului decisional

    Subsistemul decizional reprezinta componenta sistemului managerial cu cel mai

    pregnant specific managerial, a carui calitate contribuie esential la functionalitatea si

    performantele oricarei firme.Acesta este constituit din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate

    in organizatie.

    In functie de informatiile culese si inregistrate, analiza va incerca sa surprinda unele

    disfunctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.

    Deciziile adoptate in cadrul S.C. Blue Moon Travel se refera la unele componente procesuale si

    structurale ale firmei. De asemenea se remarca orientarea decizionala a conducerii firmei spre o

    mai buna pozitionare a firmei in mediul concurential specific.

    Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului superior se observ

    urmtoarele ponderi ale deciziilor:

    - dup natura variabilelor implicate, ponderea majoritar a deciziilor, n proporie de87,5%, este deinut de cele certe, cu variabile controlabile i o anticipare ct mai exact

    a rezultatelor, iar 12,5% sunt incerte, avnd o posibilitate mai mic de a fi realizate;

    - dup orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei: 87,5% din deciziile analizatesunt tactice, cu perioade ce nu depesc un an de zile, dar cu influene mari asupra unor

    componente de mare importan pentru activitatea agentiei. Restul de 12,5% sunt decizii

    strategice, ce se ntind pe mai muli ani, datorit faptului c nu pot fi realizate n perioade

    mai mici de timp (modernizarea i retehnologizarea sediului dureaz mai mult timp);

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    19/40

    19

    - deciziile luate sunt n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelordecizionale ntr-un context mai larg, care ia mai multe variabile n considerare, context

    dat de mediul extern al agentiei;

    - n funcie de frecvena adoptrii, se observ c 62,5% din deciziile luate sunt periodice,ceea ce reflect ciclicitatea proceselor realizate. Astfel, 37,5% din decizii sunt aleatoare,

    fiind dificil de anticipat, iar eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al

    decidentului;

    - 50% din deciziile adoptate trebuie s fie avizate de Presedintele agentiei.Dup funciile manangementului n care se ncadreaz, 25% sunt decizii de previziune,

    25% sunt de organizare, 37,5% sunt de antrenare, iar 12,5% sunt de control-evaluare.

    Din punct de vedere calitativ, se remarc faptul c majoritatea deciziile ndeplinesc

    anumite cerine, i anume: o parte din acestea sunt fundamentate tiinific dei nu seregsescmetode moderne de stabilire a deciziilor; sunt mputernicite excepie fac deciziile care vin de la

    Ministerul Turismului i care trebuie respectate; sunt armonizate n ansamblul deciziilor

    adoptate; sunt oportune, prin faptul c se ncadreaz parial n perioada optim de elaborare i

    aplicare. Un dezavantaj l reprezint ponderea mic a deciziilor formulate corespunztor, care

    este condiia esenial pentru aplicarea eficace a acestora.

    Aa cum am precizat, la nivelul managementului superior nu se regsesc metode

    moderne de fundamentare a deciziilor, acestea fiind luate n mare msur fr a avea criterii bine

    puse la punct, ci prin aplicarea unei metode tradiionale bazat pe intuiia personalului cu

    functii de conducere.

    O alta problema a subsistemului decizional o reprezinta maniera de abordare a proceselor

    manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei.

    Evidentiem, in acest context, tratarea nu tocmai echilibrata a functilor

    manageriale :previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare. Cele mai multe

    decizii sunt in cadrul functiei de control-evaluare. De asemene si functiunile firmei : cercetare-

    dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila, nu se regasesc in proportii

    echilibrate in deciziile adoptate, in cadrul functiunii financiar-contabila fiind cele mai multe

    decizii.

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    20/40

    20

    C. Analiza subsistemul informational

    In ultimii ani s-a observat o preocupare crescnd n ceea ce privete informatizarea

    activitilor, foarte multe documente fiind proiectate pentru a fi exploatate informatic. Astfel, a

    crescut foarte mult ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce are ca punct de pornire

    extinderea reelei de calculoatoare, a celei de intranet i internet, precum i aplicarea legislaiei n

    vigoare privind raportarea activitii informatice. Aceste lucruri faciliteaz transmiterea

    informaiilor, att n interiorul agentiei, ct i n exteriorul acestuia.

    Componenta importanta a managementului intreprinderii sistemul informational este

    principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.

    Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte

    variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale.Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari,

    este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.

    Informaiile sunt vehiculate n mare parte n procesele decizionale i aciunile

    managementului pe toate nivelurile ierarhice, att n activitatea medical, ct i n cea

    economico-financiar.

    Chiar dac legturile informaionale ntre toate compartimentele nu sunt clar specificate,

    obinerea unor informaii nu este ngreunat, fluxurile i circuitele informaionale desfurndu-

    se pe baza unei bune cooperri.

    Fluxurile i circuitele informaionale reflect traseul informaiilor regsite n diverse

    documente, de la emitori la beneficiari. Acestea nu sunt conturate pe compartimente, ci la nivel

    de document. Precizarea unora dintre acestea (exemplu; statul de salarii), reglementarea lor

    intern se regsete n documente organizatorice.

    In ceea ce privete subsistemele i programele utilizate, acestea sunt variate, agentia

    dispune de programe specializate in domeniul touristic, programul Amadeus utilizat in cadrul

    Blue Moon Travel ,sistemul prezentate mai sus permit interconectarea departamentelor ticketing

    , turism din cadrul agenii cu departamentele financiar-contabile i cu managementul acesteia .

    Fluxurile si circuitele informationale sunt conturate la nivel de documente si nu pe

    compartimente operatioale si functionale. Reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o

    decizie sau document organizatoric

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    21/40

    21

    Analiza prin prisma principiilor informatiilor

    Nr

    crt

    Principiul Continut Deficiente sau aspecte

    pozitive

    1 Principiul

    corelarii stranse

    a sistemului

    informational cu

    cel decizional si

    cu organizarea

    structurala a

    organizatiei

    Corelarea functionala cu sistemul

    decizional si constructiva cu

    sistemul organizatoric, ca premisa a

    functionarii adecvate a

    managementului firmei

    Nu se realizeaza o conceptie

    unitara a sistemului

    informational, situandu-se

    departe de un management

    performant; functiile

    decizionala si operationala

    se realizeaza cu dificultate.

    2 Principiul

    flexibilitatii

    informational-

    managerial

    Adaptarea optima a parametrilor

    sistemului informational la

    conditiile exogene si endogene

    firmei, modificarea caracteristicilor

    sistemului informational conform

    necesitatilor

    Sistemul informational nu

    reflecta modificarile in

    mediul decizional si

    contextual al firmei.

    Continutul si circuitele

    informationale sunt aceleasi

    de mult timp si nu s-auadaptat la necesitatile

    firmei.

    3 Principiul

    realizarii unitatii

    metodologice a

    tratarii

    informatiilor

    Pentru asigurarea compatibilitatii

    intre componentele informationale

    si integrarea deplina a informatiilor

    pe verticala sistemului managerial

    este necesara abordarea unitara a

    culegerii, inregistrarii, transmiterii

    si prelucrarii informatiilor din punct

    de vedere metodologic

    Sistemul informational

    functioneaza fara a fi corelat

    cu cerintele sistemelor

    metodologic si decizional.

    4 Principiul

    concentrarii

    Transmiterea selectiva a

    informatiilor, pe verticala

    Partial respectat, datorita

    utilizarii bugetului ca

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    22/40

    22

    asupra abaterilor

    esentiale

    sistemului de management,

    respectiv a informatiilor ce

    reprezinta abateri importante de la

    obiective, criterii, mijloace etc

    instrument managerial.

    5 Principiul

    asigurarii de

    maximum de

    informatii finale

    din fondul de

    informatii

    primare

    Valorificarea la maximum a

    informatiilor primare prin folosirea

    unor proceduri informationale mai

    rafinate, selectate in functie de

    cerintele proceselor de management

    Se vehiculeaza o cantitate

    mare de informatii care nu

    au relevanta in realizarea

    proceselor de management

    6

    Principiul

    subordonarea

    conceperii si

    functionarii

    sistemului

    informational

    cerintelor

    managementuluiorganizatiei

    Ratiunea existentei sistemuluiinformational in firma o reprezinta

    asigurarea informatiilor necesare

    pentru derularea eficienta atat a

    proceselor de management , cat si a

    celor de management. In

    conceperea sau rationalizarea

    sistemului informational,obiectivele si cerintele sale

    specifice trebuie sa reflecte

    obiectivele fundamentale,

    devrivate, specifice si individuale

    ale respectivei organizatii.

    Partial respectat intru-catobiectivele si cerintele sale

    specifice nu reflecta in

    totalitate obiectivele

    fundamentale, derivate,

    specifice si individuale ale

    organizatiei.

    7 Principiul

    asigurari unui

    timp

    corespunzator de

    reactie

    componentelor si

    ansamblului

    Timpii de culegere, vehiculare si

    prelucrare a informatiilor si implicit

    a deciziilor trebuie diferentiati.

    Aceasta se asigura mai ales prin

    utilizarea gamei variate de

    proceduri si mijloace de tratare a

    informatiilor.

    Deoarece sistemul

    informational nu este foarte

    dezvoltat nu exista o gama

    variata de proceduri si

    mijloace de tratare a

    informatiilor.

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    23/40

    23

    sistemului

    managerial

    8 Principiul

    asigurarii

    eficacitatii si

    eficientei

    informationale si

    organizationale

    Asigurarea informarii complete,

    corecte si in timp util a tuturor

    componentilor organizatiei si, pe de

    alta parte, o permanenta evaluare si

    comparare a efectelor cantitative si

    calitative ale unui sistem

    informational cu costurile necesare

    realizarii si functionarii lui.

    Asigurarea informarii

    complete, corecte si in timp

    util a tuturor componentilor

    organizatiei este respectata

    in cadrul S.C. Blue Moon

    Travel SRL

    Subsistemul informational specific activitatilor finnaciar-contabile prezinta anumite

    caracteristici:

    Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formularetipizate, astfel se remarca o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea

    volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente.

    Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritateadocumentelor se intocmesc de mai multe ori pe zi cand apare o anumita cerinta.

    La toate punctele de lucru, situatia cu privire la intrarile zilnice si stocuri se face in mod

    automat.

    D. Analiza subsistemului organizatoricAnaliza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

    Pentru perioada urmatoare, S.C. Blue Moon Travel. si-a propus atingerea mai multor

    obiective ca de exemplu: cresterea ariei de distributie si cresterea eficientei si a profitului,

    satisfacerea cerintelor clientilor si depasirea asteptarilor acestora.

    Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate se

    axeaza pe dimensiunea umana a structurii organizatorice. Acest aspect trebuie privit din doua

    puncte de vedere: acoperirea cu personal a respectivei componente procesuale si structura socio-

    profesionala a personalului.

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    24/40

    24

    Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice.

    Nr.crt Principiul Cerintele

    principiului

    Deficiente datorate nerespectarii

    principiului

    Mod de manifestare Localizare in

    structura

    organizatorica

    1 Principiul

    suprematiei

    obiecivelor

    Conceperea si

    functionarea

    structurii

    organizatorice trebuie

    orientate sprerealizarea

    obiectivelor

    fundamentale si

    derivate ale firmei

    Realizarea numai

    partiala a obiectivelor

    fundamentale si

    derivate datorita

    insuficienteidimensionari a unor

    activitati importante.

    Structura

    organizatorica

    de ansamblu a

    firmei

    2 Principiul

    managementului

    participativ

    Constituirea si

    functionarea de

    organisme

    participative de

    management si

    crearea de conditii

    organizatorice

    necesare implicarii

    salariatilor in

    desfasurarea

    proceselor

    manageriale

    Insuficienta conditiilor

    organizatorice de

    implicare a

    specialistilor, in

    principal, in adoptarea

    deciziilor.

    Structura

    organizatorica

    de ansamblu a

    firmei

    3 Principiul

    apropierii

    conducerii de

    Necesitatea

    proiectarii unui

    numar cat mai redus

    Societatea dispune de

    un numar de 3

    niveluri ierarhice.

    Structura

    organizatorica

    de ansamblu a

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    25/40

    25

    executie de niveluri care sa

    asigure suplete

    structurii

    organizatorice

    firmei

    4 Principiul

    reprezentarii

    structurii

    organizatorice

    Formalizarea

    structurii

    organizatorice in

    documente specifice

    cum ar fi ROI,

    organigrama, fise de

    post

    Aceste documente nu

    sunt intocmite in

    conformitate cu

    cerintele unui

    management stiintific.

    Structura

    organizatorica

    de ansamblu a

    firmei

    5 Principiul

    concordantei

    dintre natura

    postului si

    caracteristicile

    titularului de

    post

    Corelareacontinutului, a

    cerintelor posturilor

    de management si

    executie cu o serie de

    particularitati, de

    caracteristici

    profesionale simanageriale ale

    ocupantilor acestora

    Existenta uneistructuri socio-

    profesionale a

    personalului

    insuficient corelata cu

    cerintele unor posturi.

    Compartimentefunctionale si

    operationale

    6 Principiul

    flexibilitatii

    structurii

    organizatorice

    Nevoia adaptarii

    permanente a

    structurii

    organizatorice la

    modificarile ce

    intervin in variabilele

    exogene ce

    influenteaza firma si

    managementul

    acesteia

    Stabilitatea mare din

    cadrul firmei duce la

    respectarea

    principiului.

    Structura

    organizatorica

    de ansamblu a

    firmei

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    26/40

    26

    7 Principiul

    definirii

    armonizate a

    posturilor si

    functiilor

    Existenta unor

    interdependente intre

    posturi si functiuni

    Fisele de post nu

    delimiteaza foarte

    bine sarcinile si

    competentele.

    Structura

    organizatorica

    de ansamblu a

    firmei

    8 Principiul

    instituirii de

    echipe

    intercompartime

    ntale

    Crearea si

    functionarea unor

    colective de

    specialisti recrutati

    din diverse

    compartimente pentru

    rezolvarea unorprobleme complexe

    cu caracter

    inovational

    Realizarea acestui

    principiu este relativ

    redusa, nefiind cazul

    unei structuri

    organizatorice de tip

    matriceal.

    Structra de

    ansamblu a

    firmei

    9 Principiul

    determinarii

    variantei optime

    a subsistemului

    organizatoric

    Alegerea celei mai

    bune variante de

    structura

    organizatorica din

    mai multe variante

    posibile

    Pentru alegerea

    actualei structuri

    organizatorice

    conducerea fost pusa

    in situatia de a alege

    din mai multe

    variante, lucru incheiat

    cu alegerea prezentei

    variante organizatorice

    Structura de

    management

    10 Principiul

    permanentei

    managementului

    Existenta unui

    inlocuitor al

    managerului in lipsa

    acestuia

    Nu este respectat in

    cazul actualei structuri

    organizatorice.

    Structura de

    management

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    27/40

    27

    11 Principiul

    eficacitatii si

    eficientei

    structurilor

    Compararea

    eforturilor reclamate

    de functionarea

    structurii

    organizatorice cu

    efectele generate de

    aceasta si obtinerea

    de eficienta

    Eficienta este

    apreciata prin prisma

    rezultatelor obtinute si

    nu cu ajutorul unei

    analize economice.

    Structura de

    ansamblu a

    firmei

    12 Principiul

    unitatii de

    decizie si actiune

    Ierarhizarea si

    articularea

    subdiviziunilor

    organizatorice trebuieastfel efectuate, incat

    fiecare titular al unui

    post managerial sau

    de executie si fiecare

    compartiment sa fie

    subordonat nemijlocit

    unui singur sef.

    Marea majoritate a

    deciziilor si

    reglementarilor

    privind realizareasarcinilor atribuite

    unui lucrator ii revin

    prin seful lui, care

    poarta si

    responsabilitatea

    finala pentru

    indeplinireaobiectivelor

    respectivei

    subdiviziuni

    organizatorice, uneori

    nerespectandu-se

    aceasta

    responsabilitate.

    Structura de

    management

    13 Principiul

    interdependentei

    organizatorice

    minime

    Definirea obiectivelor

    derivate, specifice si

    individuale, a

    sarcinilor,

    competentelor si

    Inca nu este redusa la

    minimum dependenta

    organizatorica dintre

    definirea obiectivelor

    derivate, specifice si

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    28/40

    28

    responsabilitatilor

    subdiviziunilor

    organizatorice trebuie

    sa fie astfel efectuata

    incat sa se reduca la

    minimum dependenta

    organizatorica dintre

    ele.

    individuale, a

    sarcinilor,

    competentelor si

    responsabilitatilor

    subdiviziunilor

    organizatorice

    14 Principiul

    economiei de

    comunicatii

    Instituirea de cai

    informationale

    directe, prin care

    informatia sa circuleoperativ, pastrandu-se

    nealterate calitatile

    care o fac utila si

    inoportuna

    Inca se lucreaza pentr-

    un implementarea in

    totalitate a acestui

    principiu in cadrulorganizatiei.

    Analiza subsistemului organizatoric prin prisma incadrarii cu personal

    Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua ipostaze: prima se refera la

    dimensiunea cantitativa a personalului, cealalta la dimensiunea umana a componentelorprocesuale si structural - organizatorice.

    Concluziile referitoare la aceasta analiza sunt:

    raportul dintre personalul de management si cel de executie este normal ; ponderea personalului cu studii superioare este mica, astfel incat deciziile de management

    sunt luate de un numar prea mic de persoane

    numarul persoanelor cu studii economice este foarte redus, acest fapt conducand la oslaba eficientizare a activitatii societatii ;

    I.3 Analiza pe baza cauzala a punctelor forte, punctelor slabe si

    formularea recomandarilor

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    29/40

    29

    I.3.1 Analiza pe baza cauzala a punctelor slabe

    Nr.

    crt.

    Puncte slabe Termen de

    comparatie

    Cauze Efecte

    1 Existenta unuisingur sediu, de omarime redusa

    Spatiile devanzare aleconcurentilor

    - Lipsa resurselorfinanciare necesareachizitiei sau inchierii denoi spatii comerciale

    Scaderea vanzarilor

    2 Lipsa unordocumenteorganizatoriceesentiale (ROF,descrieri de functii,fisele de post)

    Principiulreprezentariistructuriiorganizatorice

    - Schimbarile intervenitein statutul firmei ;- Atentia scazutaacordata acestor aspect;

    - Ambiguitati siconfuzii in exercitareaatributiilorcompartimentelorfunctionale sioperationale, asarcinilor unor posturede management siexecutie;- Diminuarearesponsabilitatiimanagerilor siexecutantilor;

    4 .Pozitia sediuluifirmei intr-o zonanecentrala

    Locatia spatiilorde vanzare aconcurentilor

    - Lipsa locurilorcomerciale in zonacentral a orasuluiTargoviste

    Atragerea clientilor noicu dificultate

    5 Structuradecizionala esteorientata sprefunctiuneafinanciar-contabila

    Cerintelemanagementuluistiintific.

    Orientarea prioritara spreproblemele presante.

    Cresterea ponderiideciziilor tactice. Firmaeste condusa dupa opolitica fara o viziunestrategica de ansamblu.

    6 Grad redus depromovare aserviciilor sipachetelor turistice

    Promovarearealizata deconcurenta

    - Lipsa resurselorfinanciare

    - Preturile ridicatedin mass media

    -Cresterea numarului declienti-Cresterea vanzarilor

    1.3.2 Analiza punctelor forte

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    30/40

    30

    NR.

    CRT

    PUNCTE

    FORTE

    TERMEN DE

    COMPARATIE

    CAUZE EFECTE

    1 Nivelulprofesional alangajatilor esteridicat

    Personalulconcurentei

    - exprienta capatata indecursul anilor

    -cresterea vanzarilor-imbunatatirea imaginiifirmei

    2 Marimeanumarului deproduse si serviciituristice oferite

    Produsele siserviciileconcurentei

    - marirea gamei deprodusecomercializate

    - premise favorabile pentrucresterea vanzarilor

    3 Numarul departeneriate cuagentii de turismtour-operatoare

    Parteneriiconcurentei

    -adaptarea la cerinteleclientilor

    -Preturi variabile,accesibile clientilor

    4 Diversificareagamei de produse

    PrincipaliiCooncurenti

    -Cererea-politica firmei

    -cresterea cifrei de afaceri-cresterea profitului

    1.3.3 RecomandariAbordarea cauzala a principalelor puncte slabe si puncte forte ce au fost evidentiate mai

    sus, permit realizarea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora se poateinterveni decizional si operational de catre managementul firmei.

    Nr.

    crt.Recomandari

    Cauze avute in

    vedereResurse Efecte

    1 Remodelarea

    componentei

    decizionale asistemului managerial

    al firmei.

    Lipsa de

    experienta

    manageriala apersonalului

    existent.

    Angajarea de

    personal cu

    experientemanageriale.

    Instruirea

    personalului

    existent.

    Decongestionarea

    actvitatii

    managementului denivel superior.

    Astfel castiga mai

    mult timp pentru

    fundamentarea

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    31/40

    31

    strategiilor globale.

    2 Adaptarea politicii

    firmei la situatia

    economica din

    Romania

    Situatia

    nefavorabila a

    mediului

    economic din

    Romania

    Scaderea costurilor,

    scaderea puterii

    consumatorilor.

    3 Modernizarea prin

    promovarea si

    utilizarea unor

    metode, sisteme si

    tehnici de

    management (ex

    managementul prin

    obiective,

    brainstorming)

    Se observa lipsa

    unor instrumente

    de management,in

    urma carora

    conducerea firmei

    se va imbunatati

    considerabil.

    Salarizarea celor

    care participa si

    implementarea

    acestor metode de

    management cu

    echipamentul

    necesar

    Fundamentare mai

    buna a deciziilor

    luate in cadrul

    firmei,implementare

    a unor tehnici noi de

    rezolvare a tuturor

    problemelor cu care

    se confrunta firma.

    4 Cresterea gradului de

    motivare si a

    productivitatii muncii

    concomitent cu o

    salarizare adecvata.

    Nerespectarea

    corelatiei dintre

    productivitate si

    salarizare.

    Cresterea profitului

    5 Extinderea firmei prin

    deschiderea de noi

    filiale

    Rezultatele foarte

    bune obtinute in

    perioada de

    analiza de catre

    Costul realizarii

    proiectelor de

    dezvoltare, strategiei

    si investitiilor in

    Cresterea profitului

    in urma obtinerii

    unei cote de piata

    mai mare.

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    32/40

    32

    firma resurse materiale

    pentru realizarea

    acestei dezvoltari

    6 Angajarea unei

    persoane care sa ajute

    administratorul in

    formularea de strategii

    adecvate pentru firma,

    cat si partea de analiza

    economic-financiara

    (un specialist cu

    experienta inmanagement financiar

    , elaborarea de

    analize-diagnostic,

    analiza economico-

    financiara, previziune,

    strategii, buget de

    venituri si cheltuieli)

    In prezent in

    cadrul firmei se

    desfasoara o

    activitate fara o

    directie clar

    conturata din

    punct de vedere

    strategic si fara o

    analizaeconomico-

    financiara

    Salarizarea celui

    care urmeaza sa

    desfasoare

    activitatea in cadrul

    acestui departament

    Elaborarea de

    decizii strategice cu

    efecte pozitive pe

    termen mediu si

    scurt

    Cap II. Elaborarea strategiei firmei

    2.1.Formularea misiunii firmei

    In elaborarea strategiei unei organizatii, prima etapa este formularea misiunii firmei, si

    anume a starii la care firma isi propune sa ajunga, a scopurilor fundamentale propuse, a

    conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor pentru atingerea scopurilor propuse.

    Managementul firmei trebuie sa creada cu convingere in scopul pentru care firma a fost infiintata

    si in principiile pe baza caror isi desfasoara activitatea.

    Scopul principal

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    33/40

    33

    Scopul principal al S.C. Blue Moon Travel este sa ofere permanent produse care sa

    satisfaca deplin cerintele clientilor, si sa puna in practica principiile fundamentale care

    promoveaza increderea clientilor firmei.

    Ce realizeaza firma

    Domeniul principal in care actioneaza S.C. Blue Moon Travel este inregistrat cu numarul

    6330 si reprezinta activiti ale agenilor de turism. Firma S.C. Blue Moon Travel ofera o gama

    variata de produse turistice, atat pentru detinatii din Romania si strainatate.

    Unde actioneaza

    Activitatile firmei se deruleaza pe teritoriul Romaniei, judetul Dambovita avand sediul in

    orasul Targoviste. Toate activitatile firmei vor fi in concordanta cu responsabilitatile sale fata de

    principalii stakeholderi: clienti, salariati firmei, banca si autoritatile statului.

    2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

    Obiectivul fundamental al societatii este satisfacerea cerintelor majore exprimate de

    client privind calitatea produselor, in conditii in care activitatea este profitabila si se asigura

    competitivitatea organizatiei, incadrandu-se in normele europene din domeniul calitatii, mediului

    si securitatii in munca.

    Obiectivelor strategice pentru urmatorii ani in cadrul S.C. Blue Moon Travel. sunt:

    Crestere a productivitatii muncii cu 10%, pentru a obtine o cifra de afaceri mai mare,firma propune cresterea volumului de vanzari prin cresterea productivitatii muncii cu

    10%.

    Acapararea unei cote de piata mult mai semnificativeFirma S.C. Blue Moon Travel urmareste o majorare a cotei de piata cu minim 2-3 puncte

    procentual. In acest sens se propune:

    1. Deschiderea unui alt sediu, pozitionat in central orasului Targoviste2. Pastrarea vechilor clienti, dar cresterea cantitatii de produse pe care acestia le

    cumpara de la SC Blue Moon Travel

    3. participarea la targuri si expozitii, reclame publicitare (atragerea de clienti noi); asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate

    de indicatorii economici:

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    34/40

    34

    ICAIFSINS si IwIs ;

    sa dezvolte noi metode de comunicare in organizatie, care sa asigure instruirea,constientizarea, implicarea si angajamentul salariatilor pentru indeplinirea obiectivelor

    sistemului de management integrat si pentru generalizarea mentalitatii de a ne

    imbunatatii continuu ;

    sa abordeze ca procese, activitatile organizatiei pentru a le face mai eficiente ;

    2.3 Conturarea principalelor optiuni strategice

    n cadrul ageniei Blue Moon Travel se caut obinerea unei atmosfere detenioante,

    colegiale, relaxanta cu alte cuvinte ct mai placut astefel nct mediul de lucru s devinideal i

    personalulul s aib o productivitate mai mare i automat o satisfacie mai mare.

    Alta solutie strategica de o importanta majora este aceea de reproiectare a sistemului de

    management prin:

    Remodelarea celor patru componente ale sale: subsistemul metodologic, subsistemuldecizional, subsistemul informational si cel organizatoric.

    Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat; Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: remodelarea unor

    componente primare ale structurii organizatorice, elaborarea unor documente deformalizare a structurii organizatorice corespunzatoare (ROF, Descrieri de post , fise de

    post), derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare managerial pentru

    cei implicati nemijlocit in functionarea sistemului de management;

    Achizitionarea certificatului Amadeus Full-Acess reprezinta o alta optiune strategica ce ar

    determina cresterea eficientei, in present agentia detine un certificate de folosire standard.

    Informatizarea se realizeaza in cadrul subsistemului informational. Dupa o diagnosticare

    corespunzatoare a sistemului informational se iau masuri: cresterea numarului de calculatoare

    existente in unitate care vor fi mult mai perfomante; implementarea unor programe de gestiune

    adecvate activitatii firmei ;

    2.4 Dimensionarea resurselor alocate

    Resursele umane

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    35/40

    35

    Cantitativ se recomanda cresterea numarului de salariati cu un numar de 2 angajati, iar

    din punct de vedere structural se recomanda imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si

    managerial a personalului. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin

    testarea periodica a cunostintelor, competentelor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei

    corespondente depline intre post si titularul postului.

    Resursele materiale

    Resursele material se refera la produsele turistice achizitionate de la agentii tour

    operatoase, materii prime, material, combustibil, energie, gaze naturale ce sunt dimensionate in

    functie de complexitatea obiectivelor strategice.

    Baza materiala a societatii S.C. Blue Moon Travel este constituita din:

    Un spatii commercial de 50m2 delimitat pe 2 etaje 10 birouri 2 vitrine cu brosurii pentru clienti Un autoturism marca Hunday

    Resursele informationale

    Vor fi asigurate prin cursuri de specializare, in cadrul sistemului de formare si perfectionarecontinua a salariatilor. in cadrul cursurilor de specializare angajatii vor invata sa foloseasca

    programele programul Amadeus Full-Acess cu care lucreaza Societatea dispune 6calculatoare

    Pentium 4cu memorie 2 Ghz cu memorie de 2 GB de RAM si un laptop Dell cu sistem Intel Core

    Duo 2.80 Ghz cu memorie de 3.50 GB de RAM .

    Resursele financiare

    Necesarul de fonduri se va determina in urma unei analize financiare, care va avea in

    vedere stabilirea eficientei utilizarii resurselor respective. Conducerea firmei va tine cont de

    rezultatele acestei analize pentru a se evita gradul mare de indatorare.

    Fondurile de investitii prin care se asigura suportul financiar principal necesar este in

    valoare de 50.000 , din care 25.000 vor fi folositi in anul 2012, iar restul de 25.000 vor fi

    folositi pentru anul 2012. Sursele de finantare vor fi asigurate in mare parte din din creditele pe

    termen mediu si lung obtinute de la banci.

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    36/40

    36

    2.5 PRECIZAREA TERMENELOR

    Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de

    regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor,

    tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si

    termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv

    scontat se asigura numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare a

    operatiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de

    actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

    In ansamblul sau firma acopera 4 ani, din momentul aplicarii strategiei (2012-2016).

    Strategia trebuie sa se realizeze incepand cu anul 2012. Firma va trebui sa se alinieze la cerintele

    Europei care sunt mult mai exigente.

    2.6 STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV

    Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau

    servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu

    ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.

    Principalii concureni ai ageniei de turism Blue Moon Travel sunt agenia Eurolinesi

    agenia Eurotravel, deoarece au la activ aceeai experient, oferte similare i sunt recunoscute

    datorit publicitii i longevittii pe piaa turistic

    Strategia ageniei BLUE MOON TRAVEL n privina eliminarii concurenei const n :

    - cote depia mult mai mari- reducerea costurilor- ntrirea imaginii numelui de marc- mbuntirea capacitii de negociere cu furnizorii i clienii pentru a se putea bucura de o

    poziie mai puternic pepia

    Pentru ca agenia BLUE MOON TRAVEL s se menin n topul preferinelor clienilor

    trebuie s-i elaboreze un plan de marketing bine pus la punct, trebuie sa gaseasc modaliti de

    reducere a costurilor astfel nct preurile pachetelor turistice s fie mai sczute, trebuie s

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    37/40

    37

    pastreze o legatura strns cu clienii importani i constani ai ageniei, s aib grij ca acestia

    s primeasc serviciile turistice pe care i le doresc i s le prezinte oferte noi care s vina n

    ntampinarea dorinelor i intereselor lor.

    n aceeai masura, angajaii care se ocupa de vanzri trebuie dea dovada de mult tact,

    diplomaie n discuiile cu clienii, trebuie s se fac ntelei, s aib prezen, s inspire

    ncredere astfel nct clienii s revin de fiecare dat cu placere.

    2.7 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

    Etapele implementarii strategiei sunt:

    Pregatirea implementarii presupune pregatirea climatului de munca, asigurarea

    premiselor materiale, umane, financiare, informationale necesare operationalizarii strategiei.

    Se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelorstrategice.

    Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza

    treptat si duce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei.

    Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea

    acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau

    strategiei in ansamblu.

    Cap III. Reproiectarea subsistemului decizional

    Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea

    managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord

    si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al

    Societatii S.C. Blue Moon Travel. Acestea vizeaza:

    Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structuriiorganizatorice: inferioara, medie si suerioara

    Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si

    aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    38/40

    38

    Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudinesi risc

    3.1 Restructurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice

    Aceasta masura este corelata cu remodelarea structurii organizatorice a firmei, in vederea

    delegarii de autoritate. Efectele vor fi resimtite atat la nivelul managementului superior, cat si la

    nivelul executantilor. La nivelul executantilor se vor stimula abilitatile manageriale ale

    reprezentantilor acestor niveluri, si va creste motivarea participarii la eficientizarea activitatii.

    Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional trebuie sa se actioneze pe mai

    multe planuri. Unul dintre planuri pentru care s-a optat in cadrul S.C. Blue Moon Travel este cel

    in care se propune delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica

    a angajatului, de tipul, complexitatea obiectivelor postului, de nivelul competentei profesionale simanageriale, in functie de natura sarcinilor ce revin fiecarui angajat aflat in cauza.

    Din punct de vedere teoretic componenta decizionala se refera la doua

    aspecte:componenta acordata ce da libertate decizionala ocupantului postului, fiind numita si

    autoritate. Cel de-al doilea aspect se refera la componenta propriu-zisa si reflecta cunostintele,

    calitatile si aptitudinile pe care titularul postului de management sau de executie la poseda.

    In cadrul societatii SC Blue Moon Travel functiile manageriale si planificarea lor pe

    niveluri ierarhice se prezinta astfel: Nivelul I: Presedinte Nivelul II: Managerul agentiei Nivelul III: Executantii

    3.2 Modificari in tipologia deciziilor adoptate

    Din punct de vedere tipologic deciziile cu ponderile cele mai ridicate sunt:

    a) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile cu cea mai mare pondere

    sunt deciziile tactice in procent de 87,5% cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional

    perioada de un an.

    b) dupa natura variabilelor implicate, deciziile cu cea mai mare pondere sunt cele certe, in

    proportie de 87,5%.

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    39/40

    39

    c) n funcie de frecvena adoptrii, se observ c 62,5% din deciziile luate sun t periodice,

    ceea ce reflect ciclicitatea proceselor realizate

    d) dupa frecventa adoptarii, cea mai mare pondere o au deciziile aleatorii 37,5% care sunt

    determinate de aparitia unor evenimente in desfasurarea activitatii societatii si pentru care seorganizeaza, independent de sedintele periodice, intruniri decizionale.

    - 50% din deciziile adoptate trebuie s fie avizate de Presedintele agentiei.

    Schimbarile in tipologia deciziilor adoptate se refera la cresterea sau scaderea ponderii

    unor anumite categorii de decizii, in care sunt implicati angajatii aflati pe diferite niveluri

    ierarhice. Se recomanda cresterea deciziilor de tip strategic. Acordand o atentie deosebita acestor

    categorii de decizii, firma acorda o atentie deosebita viitorului, adoptarii unor decizii care sa

    vizeze firma in ansamblul sau.

    Din punct de vedere calitativ, jumatate din decizii respecta criteriile de clasificare:

    a) fundamentarea stiintifica; deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru

    calitativ, in sensul ca valorifica informatii relevante, transmise operativ si in calitatea solicitata

    de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea unor metode si

    tehnici decizionale specifice; cu toate acestea la niciun esalon organizatoric nu se gaseste vreo

    metoda decizionala in special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional,

    tabloul decizional)

    b) imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de

    persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Majoritatea deciziile adoptate in

    cadrul S.C. Blue Moon Travel respecta acest parametru calitativ.

    c) integrarea deciziilor in ansamblul deciziilor microeconomice necesita stabilirea unui

    sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce

    include:obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale

    d) oportunitatea deciziei, orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp

    considerat optim

    e) formularea corespunzatoare a deciziei

  • 7/31/2019 Metodologii Ana

    40/40

    In ceea ce priveste deciziile administratorului, doar un numar mic de decizii nu

    precizeaza partial:

    obiectivul decizional

    modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii responsabilul cu aplicarea deciziei

    3.3 Fundamentarea deciziilor si pe baza propunerilor personalului firmei

    Se recomanda realizarea unor sedinte de tip decizional in care angajatii sa fie sondati si

    consultati cu privire la anumite decizii ce urmeaza a fi luate, si care ii privesc in mod direct.

    Fundamentarea apoi a deciziilor si pe baza propunerilor personalului executant.

    3.4 Introducerea unor metode si tehnici dicizionale specifice.

    Metodele si tehnicile difera in functie de tipul deciziei, situatiei decizionale in care se

    incadreaza problema supusa spre rezolvare, situatia economico-financiara a firmei, nivelul

    pregatirii managerilor, etc.

    Se recomanda folosirea unor formulare, cum ar fi:

    fise decizionale tipizate intern, pentru cele mai importante centre decizionale,unde deciziile se iau cu frecventa mare.

    Sistemul decizional al unei firme poate fi asociat cu sistemul nervos al organismului

    uman, tocmai de aceea se recomanda remodelarea acestuia in stransa corelatie cu celelalte

    subsisteme managerial.