metodologii ana
TRANSCRIPT
-
7/31/2019 Metodologii Ana
1/40
Academia de studii economice
FACULTATEA MANAGEMENT
METODOLOGII MANAGERIALE
Nume: Creata Ana-Maria Iuliana
Grupa 147
Seria A
-
7/31/2019 Metodologii Ana
2/40
2
Scurt istoric
Agenia BLUE MOON TRAVEL s-a infiinat n anul 2001 ca domeniu separat de
activitate n cadrul societii comerciale HILLARY SRL, devenind domeniu principal de
activitate, fapt atestat prin Hotrrea Asociatului Unic nregistrat la Registrul Comerului: 6330-activiti ale agenilor de turism.
Agenia se situeaz n oraul Tragovite, Str. Arsenalului, nr. 13, Judeul Dambovia i are
urmatoarele date de contact:
- telefon 0245206169
- fax 0245206170
nc de la infiinare Blue Moon Travel este membr ANAT( Asociaia Naional a
Ageniilor de Turism) i colaboreaz cu un numr impresionant de agenii de turism, voiaj,
structuri de cazare(hoteluri, moteluri, campinguri, hoteluri plutitoare, pensiuni) att pe plan
intern ct i pe plan extern.
Este una din ageniile de top din oraul Tragovite, cu o vast experien pe piaa
serviciilor turitice, care nc de la infiinare i-a castigat prestigiul prin calitatea i promtitudinea
ofertelor, avnd n spate o echip tnr , entuziast icu pregatire profeional n turism.
Blue Moon Travel ofer soluii complete cerinelor clienilor si cum ar fii, planificarea
cltoriilor, efectuarea rezervrilor i emiterea biletelor pe companiile aeriene.Pachetele turitice cu avion cursa de linie i charter, precum i autocar pentru grupuri,
dar i individual sunt ofertate de catre agenii de turism, specializai pe produsele pieelor externe
solicitate de catre turitii din Romania, precum Bulgaria, Grecia, Turcia, Croaia, Spania, Malta,
Austria, Italia, Frana.
nc de la nfiinare agenia a avut ca obiectiv satisfacerea cerinelor consumatorilor prin
oferirea de servicii de inalt calitate i fidelizarea clienilor prin reduceri la pachetele turitice
astfel reuind s pastreze aproape clienii de peste 10 ani care apeleaz la serviciile oferite deagenie de cel puin doua ori pe an
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected] -
7/31/2019 Metodologii Ana
3/40
3
IAnaliza dizabilitatii economice si manageriale
I.1 Colectarea informatiilor din domeniul economic si managerial
I.1.1 Colectarea informatiilor din domeniu economic
Productivitatea muncii = CA/Numar salariatiViteza de rotatie a activelor circulante, exprima eficienta cu care sunt utilizate activelecirculante
coeficient (nr. rotatii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)
Rata rentabilitatii costurilor (a fondurilor consumate) se determina ca raport procentual intreprofitul brut si costurile de productie.
Rc = Pb / Cp * 100
Rata rentabilitatii comerciale (a veniturilor), evidentiata de raportul procentual intre profitulbrut si cifra de afaceri se determina cu formula:Rv = Pb / Ca * 100
Rata rentabilitatii economice se determina ca raport procentual intre profitul brut si capitalulpermanent.
Re = Pb / Kp * 100Kp = Kpr+DTML
Nr.crt Indicatori 2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri- CA 3.511.954 3.522.165 3.126.8162 Qmv(producie marfa vndut) 3.109.685 3.176.463 3.094.5983 Stocuri 140.459 178.645 120.3624 Venituri totale 3.552.158 3.620.831 3.163.4805 Cheltuieli totale 3.542.242 3.599.208 3.258.486 -profit sau pierdere bruta din
care: 1. Profit2. Pierdere
99160
216230
095.008
7 20 profitpierdere netdin care: 1.Profit
2.Pierdere9.9160
15.8900
0101.458
8 Capital permanent 417.140 449.317 315.0799 Numar salariati 7 7 7
10 Fond de salarii 64.716 76.490 47.30411 Salariu mediu 771 911 56312 Productivitatea muncii 501708/lun 503.166 44668813 Viteza medie de rotatie a activelor
circulante25 19,7 29,9
14 Rata rentabilitatii costurilor 0,27% 0,44% -2,91%15 Rata rentabilitatii comerciale 0,28% 0,45% -3,03%
16 Rata rentabilitatii economice 2,37% 3,53% -30,15%
-
7/31/2019 Metodologii Ana
4/40
4
I.1.2 Colectarea informatiilor din domeniul managerial
Sistemul de management si componentele sale
a) Ssistemul metodologico-managerial - prezentarea instrumentaruluimanagerial din cadrul firmei
Subsistemul metodologic: organizatia si managementul sunt abordate prin prisma
instrumentarului managerial utilizabil in derularera proceselor de management si a elementelor
metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare si intretinere a functionarii
managementului si subsistemelor sale.
Subsistemul metodologico-managerial evidentiaza la agentia de turism Blue Moon
Travel urmatoarele aspecte:
Sisteme de management utilizate partial:- managementul calitatiiin firma exista un reprezenatant al managementului calitatii;
- managementul prin obiective intalnit sub forma unor liste de obiective;
- managementul prin bugetese elaboreaza si se urmareste bugetul de venituri si cheltuieli.
Metode generale de management:
Delegarea: metoda de management pe care directorul general o foloseste adesea transmitandanumite sarcini si responsabilitati directorului adjunct in scopul degrevarii sale de sarcinile
de o mai mica importanta si care prezinta un caracter rutinier; acest lucru este cu putinta
datorita faptului ca directorul general cunoaste foarte bine competenta profesionala si
potentialul organizational al persoanei delegate (directorul adjunct).
Sedinta: consta in reuniunea pe o perioada linitata de timp a unor persoane sub conducereaunui manager in vederea solutionarii in comun a unor probleme cu caracter decizional si/sau
informational. Se desfasoara periodic sau ad-hoc.
Metode si tehnici specifice de management
Metode de controlasupra derularii activitatilor conduse; Metode de calculatie a costurilorevidenta cheltuielilor directe se tine pe fiecare grupa
de cheltuieli in parte, iar la sfarsit de luna se face repartizarea cheltuielilor comune pe
grupe. Structura cheltuielilor firmei este formata din: cheltuielile cu materialele
-
7/31/2019 Metodologii Ana
5/40
-
7/31/2019 Metodologii Ana
6/40
6
Lista principalelor decizii:
a) Prezentarea, dezbaterea i aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru exerciiulfinanciar 2011.
b) Aprobarea nivelului de salarizare al personalului agentiei pentru anul 2012.c) Aprobarea cotelor procentuale anuale pentru sporurile salariale specifice n domeniul
turistic.
d) Aprobareabilanului contabil i al contului de profit i pierdere pe anul 2011.e) Incadrarea i concedierea personalului pentru anul 2012.f) Aprobarea modernizrii i retehnologizrii sediului agentiei Blue Moon Travel.g) Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului.h) Aprobarea planului de prevenire i combatere a neregulilor intalnite la anumite pachelete
turistice.
ncadrarea tipologic a deciziilor prezentate:
Decizia:
C1 C2 C3 C4 C5
Cert
Incert
Risc
Strategic
Tactic
Curent
Un
icriterial
Multicriterial
Unic
A
leatoare
P
eriodic
Avizat
Integral
a) X X X X Xb) X X X X Xc) X X X X Xd) X X X X Xe) X X X X Xf) X X X X Xg) X X X X Xh) X X X X X
Total 87,5 12,5 - 12,5 87,5 - - 100 - 37,5 62,5 50 50
Semnificaia simbolurilor utilizate:
C1natura variabilelor implicate ; C2orizontul de timp i influena asupra firmei;
C3numrul de criterii decizionale ; C4periodicitatea adoptrii ;
C5amploarea competenelor decidenilor.
-
7/31/2019 Metodologii Ana
7/40
7
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului:
Decizia:Funcii ale managementului
Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control -evaluare
Proces demanagement
a) X
b) Xc) Xd) Xe) Xf) Xg) Xh) X
Total(%) 25,0 25,0 - 37,5 12,5 -
ncadrarea deciziilor dupa parametrii calitativi: Tabelul 2.9
Semnificaia simbolurilor este:
C1fundamentarea tiinific
C2mputernicirea deciziei
C3integrarea n ansamblul deciziilor
C4oportunitatea deciziei
C5formularea corespunztoare a deciziei
c) Sistemul informational
Este principalul furnizor de informaii pentru celelalte subsisteme, pentru informarea
managerului i ajut la fundamentarea deciziilor referitoare la activitatea spitalului, precum i la
realizarea obiectivelor acestuia.
Managementul inseamna date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri
informationale, mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea,
adoptarea deciziilor si initierea de actiuni pentru aplicarea lor.
Un manager modern nu poate conduce fara calculator, nu poate adopta decizii complexe,
strategice sau tactice, fara spijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui instrument nu
Decizia: Cerine de raionalitateC1 C2 C3 C4 C5
a) X X X X Xb) X X X Xc) X X X Xd) X X X Xe) X X Xf) X Xg) X Xh) X X X X
Total(%) 62,5 87,5 100 75 25
-
7/31/2019 Metodologii Ana
8/40
8
inlatura ci, dimpotriva, creste rolul sistemului informational. Dezvoltarea zonei informative a
acestuia nu face decat sa dea noi dimensiuni informatiilor si celorlalte componente
informationale.
Informatiile despre activitatea firmei sunt primite zilnic de catre administratorul de la
angajatii sai din cadrul tuturor compartimentelor. In acest caz, informatiile societatii, din punct
de vedere al directei de vehiculare, sunt ascendente. Informatiile orizontale, care se transmit intre
titularii de posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, din cadrul firmei se refera mai mult la
informatiile care circula intre lucratorii comerciali.
Dupa modul de exprimare, informatiile care circula zilnic si periodic prin firma le putem
clasifica in orale ( transmise prin viu grai, greu controlabile si cu o viteza mare de circulatie),
scrise ( consemnate pe hartie sau prin mail cu un grad ridicat de conservare, ce necesita costuri
modeste) si audiovizuale (implica echipamente speciale, au viteza mare de circulatie, foartesugestive dar si foarte costisitoare). Cele mai utilizate informatii sunt cele orale deoarece sediul
firmei este un spatiu deschis , oferind posibilitatea angajatilor de a comunica direct fara a
necesita utilizarea telefonului. Informatiile cele mai importante sunt transmise pe mail
managerului pentru a putea fii tinute in evident, acestea fac referire in general la serviciile si
produsele turistice vandute in ziua respective.
Informatiile de evidenta contabila, se regasesc mai ales la aspectele economice ale
activitatilor firmei si utilizate in fundamentarea de decizii tactice si curente.
Destinaia situaiilor informaionale este att intern, ct i extern, prin raportrile
privind serviciile turistice efectuate i activitile economico-financiare. Aceste situaii se
elaboreaz n cadrul urmtoarelor componente informaionale:
- Subsistem baz de date: asigur securitatea datelor, modaliti de recuperare n caz deincident, culegerea i centralizarea datelor;
- Subsistem clienti , datele clientilor sunt introduse n sistem n cadrul aplicatiei Amadeus;- Subsistem tiketing;- Subsistem financiar-contabil i gestiune
-
7/31/2019 Metodologii Ana
9/40
9
Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate
Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plata Tipizat
2 Dispozitie de plata, incasare Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizat
5 Balanta de verificare Tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
7 Bilantul contabil Tipizat
Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate
Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentuluiTipizat/Netipizat
1 Nota de intrare receptie pentrumateriale,materii prime
Tipizat
2 Bonul de consum Tipizat3 Procesul verbal Tipizat4 Registrul de casa Tipizat5 Extrasul de cont Tipizat6 State de plata Tipizat7 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat8 Jurnal de cumparari Tipizat9 Chitante Tipizat10 Factura Tipizat11 Declaratia privind obligatiile de plata la
bugetul general consolidatTipizat
12 Decontul pe TVA Tipizat13 Declaratia de somaj Tipizat14 Declaratia privind evidenta nominala a
obligatiilor de plata catre bugetul asigurarilorsociale
Tipizat
15 Declaratia de profit Tipizat
-
7/31/2019 Metodologii Ana
10/40
10
Societatea dispune de 3 programe informatice pentru:
Program informatic Amadeus de tip front-office , destinat rezervarilor turistice carepermite expedierea i recepia de datectre i de lasistemele de distribuie global
Program pentru calculul salariilor angajatilor precum si a comisioanelor din vanzari Program pentru stocurile de materiale;
Flow chart-diagrama fluxului - graficul de evolutie a actiunilor-reprezentarea picturala care aratatoti pasii unui proces de la inceputul la sfarsitul lui.Utilizare:
Pentru a descoperi fisurile sistemului sau procesului Pentru a descoperi viitoarele posibile probleme Pentru a defini relatiile client-furnizor Pentru a studia procesul ideal, fara risipa sau restrictii, se pot localiza zonele procesului
care necesita imbunatatiri Poate a ajuta la aplicarea unei schimbari sau abordarea unui nou proces prin identificarea
consecintelor.
Circuitul informational pentru document factura furnizori
Emitere
factura furnizor
Primire si verificare
date factura Tipfurnizor
Furnizor
servicii
Furnizor
marfa
Receptiemarfa
Factura de
corectie
OK
Plus/minus
Intrare
stoc
Plata
factura
-
7/31/2019 Metodologii Ana
11/40
11
d) Sistemul organizatoricOrice entitate de genul organizatiei are, ca principale componente: organizarea formala:
reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern, concretizata, la randul sau, in:
organizare procesuala si organizare structurala si organizare informalace cuprinde grupurile
informale si legaturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta
sa de baza este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui
lider informal si luand in considerare interesele comune, apartenenta organizatorica, vechimea in
munca, nivelul pregatirii profesionale, raporturile afective.
In ceea ce priveste organizarea procesuala observam existenta celor cinci functiuni de
baza ale intreprinderii ( cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-
contabila) si a majoritatii activitatilor ce le compun.
La nivel de compartimente sunt delimitate atributii, competente si responsabilitati.Posturile dispun in linii generale de sarcini , competente si responsabilitati chiar daca
delimitarea si definirea lor este uneori ambigua.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice : regulamentul de organizare si functionare , organigrama si fisele de post.
Regulamentul de organizare si functionare , cuprinde urmatoarele capitole:
Capitolul I : Dispozitii generale
Capitolul II : Structura organizatorica
Capitolul III: Atributiile intreprinderii
a) In domeniul planificariib) In domeniul activitatilor de personalc) In domeniul investitiilord) In domeniul aprovizionarii tehnico-materialee) In domeniul desfaceriif) In domeniul financiar contabilg) In domeniul protectiei munciih) In domeniul informatic
-
7/31/2019 Metodologii Ana
12/40
12
Capitolul IV: Atributiile personalului
Capitolul V: Reguli privind buna functionare, exploatare si intretinere a instalatiei, utilajelor si
masinilor, intarirea ordinei si disciplinei in munca.
Societatea are urmatoarele birouri si compartimente de baza cu relatii functionale si decooperare:
- Biroul secretariat- Biroul transporturi- Biroul turism- Biroul traffic- Biroul contabilitate
Organigrama ageniei Blue Moon Travel este urmatoarea:
Organigrama are structura organizatorica de tip ierarhicfunctional
Structura personalului ageniei de turism Blue Moon Travel este format din :
- Personal cu funcii de conducere- Personal destinat vanzrilor- Personal de execuie- Personal de ordine- Personal de ngrijire
Manager agentie
Biroul secretariat Biroul transporturi Biroul turism Biroul traffic Biroulcontabilitate
Presedinte a entie
-
7/31/2019 Metodologii Ana
13/40
13
Fisele de post sunt elaborate pentru manageri si executanti dupa modelul clasic:
Nume si prenume:
Profesia:
Functia:
Compartimentul:
Cerinte:
- Studii- Cunostinte- Abilitati- Aptitudini- Atributii
Relatii:
- Ierarhice- Functionale- Colaborare
Sarcini si responsabilitati: (aici sunt specificate sarcini, competente si responsabilitati fara a fi
insa clar diferentiate)
FISA DE POST Agent de turism servicii de transport
1. Denumirea compartimentului:Biroul Transporturi
2. Denumirea postului:
ADMINISTRATOR SOCIETATE COMERCIALA
3. Numele si prenumele salariatului:
D-nei Liliana Miller
4. Se subordoneaza:
-
7/31/2019 Metodologii Ana
14/40
14
Managerului agentiei
5. Numele sefului ierarhic:
Teodora Lutescu
6. Subordoneaza:
nu este cazul
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:-are relatii de serviciu cu repreyentatul departamentului turism si trafic;- are relatii de serviciu cu managerul agentiei
9. Pregatirea si experienta:Studii:-absolvent al invatamantului superior de specialitate in turism;Vechime:-sa probeze o vechime de cel putin 3 ani in domeniu, cuprinzand toate aspectele activitatiieconomice;Cunostinte:-sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul informational;Aptitudini:-inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza);-capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le valorifica prin luarea de deciziisau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu oamenii;
10. Autoritate si libertate organizatorica:Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini: ncheie contracte cu furnizorii de servicii turistice stabiletecondiiilei tarifele de vanzare a biletelor stabilete comisioanele ageniei stabilete cu furnizorii clauzele contarctuale i urmarete respectarea lor ntocmete bilete
-
7/31/2019 Metodologii Ana
15/40
15
ntocmete registrele de stoc de bilete i raspunde de gestionarea biletelor
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:
13. Semnaturi:
14. Data semnarii:
e) Sistemul managementul resurselor umaneManagementul resurselor umane este considerat ca un subsistem integrat in activitatea
firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (marime, structura sociologica, pe
profesii, costuri s.a.) si functionale (productivitate, fiabilitate, fluctuatie etc.), fiind marcat deexistenta unei game complexe de relatii interne si de conexiune cu celelalte subsisteme.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera cunostintele
necesare si de a valorifica experienta in domeniu, in vederea asigurarii unui nivel optim de
performanta organizationala, pe baza utilizarii unei metodologii si a unui instrumentar adecvat.
S-a constatat ca in agentia de turism Blue Moon Travel , managementul resurselor umane
include resursele umane interne organizatiei ce au un impact substantial asupra organizatiei.
In interiorul societatii s-a ajuns la concluzia ca forta de munca are o importanta majora
asupra eficacitatii tuturor deciziilor si actiunilor din cadrul acesteia, motiv ce a condus la
investirea in capitalul uman prin intermediul cursurilor de specializare si perfectionare. Desi Sc
Blue Moon Travel nu detine un compartiment separat de resurse umane, s-a remarcat utilizarea
de catre managerul general a unor metode si tehnici specifice, in vederea modelarii culturii
organizationale, cultura cu o influenta deosebita asupra organizatiei.
Dimensiunea umana reprezinta un element important al structurii organizatorice si anume
incadrarea cu personal.
Structura de conducere a firmei este compusa din:Administrator Unic: Lutescu MirceaManager: Teodora Lutescu
Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C.Blue Moon Travel
-
7/31/2019 Metodologii Ana
16/40
16
Nr crt. Personal (2010) Numar
1 Total personal , din care: 72 Personal de management 13 Personal de executie 34 Personal destinat vanzarilor 3
6 Personal cu studii superioare-turism-economice-juridice-alte specializari
7610
7 Personal cu studii medii-tehnice-economice-alte specializari
0000
8 Personal cu pregatire generala 0Personal in functie de sex
-feminin-masculin
7
61Pesonal in functie de varsta-20-30 ani-30-40 ani-40-50 ani
7241
I.2. Analiza indicatorilor financiari si ai Sistemului de Management
I.2.1. Analiza indicatorilor economic-financiari
I. Cantitativi: indicele CA>= indicele fond de salarii>= indice numar desalariati;
ICA= (CA2009/CA2008)*100=(3.522.165/3.511.954)*100=100,29%
IFS= (FS2009/FS2008)*100=(76490/64716)*100=118,19%
INS= (NS2009/NS2008)=100%
ICaindicele cifrei de afaceri;IFsindicele fondului de salarii;
INsindicele numarului de salariati
In urma calculelor efectuate rezulta faptul ca aceasta corelatie economico- fundamentale
nu este respectata.
II. Calitativi: indicele prductivitatii muncii >= indicele salariului mediu
-
7/31/2019 Metodologii Ana
17/40
17
IW=(W2009/W2008)*100=(503166/501708)*100=100,29%
ISM=(SM2009/SM2008)*100=(911/771)*100=118,15%
IWindicele productivitatii muncii;
ISMindicele salariului mediu
In urma calculelor efectuate rezulta faptul ca aceasta corelatie economico- fundamentale
nu este respectata.
I.2.2 Analiza informatiilor din domeniul managerial
A. Analiza subsistemului metodologic
La nivelul agentiei Blue Moon Travel se observ utilizarea n numr redus a sistemelor,
metodelor i tehnicilor specifice de manangement, iar din cele care exist nu toate sunt folosite n
mod corespunztor, fiind utilizate superficial sau parial, din intuiie, fr a avea cunotine
suficiente despre ele, fapt care duce la scderea utilitii lor n cadrul spitalului.
Din punct a metodelor de management la care se apeleaza in mod curent in agentie se
foloseste doar sedinta si delegarea. Pe langa acestea se regaseste intr-o forma mai simplificata
diagnosticarea, adica analize economico-financiare realizate chiar de catre administrator. Ca
metoda de management, delegarea este folosita curent de la nivele ierarhic superioare catre celeinferioare. In functie de scopul lor, sedintele in cadrul S.C. Blue Moon Travel se impart in
sedinte operative si extraordinara. . Foarte multe edine sunt realizate ad-hoc, fr a se stabili o
ordine de zi, fr a se anuna persoanele participante din timp i au o durat mai mare de 2 ore,
ceea ce duce la nclcarea uneia dintre regulile pentru desfurarea unei edine (durata optim a
unei edine este de 30-50 min.).
Se remarc utilizarea sistemului de management prin obiective, dar numai la nivel
general, prin stabilirea listei de obiective ce trebuie atinse, precum i utilizarea managementului
prin bugete, prin intermediul bugetului de venituri i cheltuieli al spitalului.
A doua concluzie se refera la faptul ca nu sunt utilizate metode si tehnici evoluate, iar
caracterul empiric al metodelor manageriale este predominant. In concluzie, metodele si tehnicile
de management utilizate in societate nu reprezinta punctul forte al acesteia.
-
7/31/2019 Metodologii Ana
18/40
18
Nici o metoda sau tehnica utilizata nu respecta un scenariu metodologic recomandat de
stiinta managementului. Printre cauzele care determina aceasta situatie se numara: lipsa unei
strategii clare in domeniu, utilizarea insuficienta a instrumentarului managerial evoluat, lipsa
unor prioritati in abordarea decizionala.
Din analiza activitatii administratorului deducem faptul ca acesta isi desfasoara activitatea
decizionala in conformitate cu diferite criterii, unele chiar de ordin personal, printre acestea
existand in proportii foarte reduse criteriile manageriale. Activitatea administratorului se
desfasoara fara cunoasterea elementelor teoretice ale managementului prin obiective, prin bugete
sau prin exceptii.
B. Analiza subsistemului decisional
Subsistemul decizional reprezinta componenta sistemului managerial cu cel mai
pregnant specific managerial, a carui calitate contribuie esential la functionalitatea si
performantele oricarei firme.Acesta este constituit din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate
in organizatie.
In functie de informatiile culese si inregistrate, analiza va incerca sa surprinda unele
disfunctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.
Deciziile adoptate in cadrul S.C. Blue Moon Travel se refera la unele componente procesuale si
structurale ale firmei. De asemenea se remarca orientarea decizionala a conducerii firmei spre o
mai buna pozitionare a firmei in mediul concurential specific.
Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului superior se observ
urmtoarele ponderi ale deciziilor:
- dup natura variabilelor implicate, ponderea majoritar a deciziilor, n proporie de87,5%, este deinut de cele certe, cu variabile controlabile i o anticipare ct mai exact
a rezultatelor, iar 12,5% sunt incerte, avnd o posibilitate mai mic de a fi realizate;
- dup orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei: 87,5% din deciziile analizatesunt tactice, cu perioade ce nu depesc un an de zile, dar cu influene mari asupra unor
componente de mare importan pentru activitatea agentiei. Restul de 12,5% sunt decizii
strategice, ce se ntind pe mai muli ani, datorit faptului c nu pot fi realizate n perioade
mai mici de timp (modernizarea i retehnologizarea sediului dureaz mai mult timp);
-
7/31/2019 Metodologii Ana
19/40
19
- deciziile luate sunt n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelordecizionale ntr-un context mai larg, care ia mai multe variabile n considerare, context
dat de mediul extern al agentiei;
- n funcie de frecvena adoptrii, se observ c 62,5% din deciziile luate sunt periodice,ceea ce reflect ciclicitatea proceselor realizate. Astfel, 37,5% din decizii sunt aleatoare,
fiind dificil de anticipat, iar eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al
decidentului;
- 50% din deciziile adoptate trebuie s fie avizate de Presedintele agentiei.Dup funciile manangementului n care se ncadreaz, 25% sunt decizii de previziune,
25% sunt de organizare, 37,5% sunt de antrenare, iar 12,5% sunt de control-evaluare.
Din punct de vedere calitativ, se remarc faptul c majoritatea deciziile ndeplinesc
anumite cerine, i anume: o parte din acestea sunt fundamentate tiinific dei nu seregsescmetode moderne de stabilire a deciziilor; sunt mputernicite excepie fac deciziile care vin de la
Ministerul Turismului i care trebuie respectate; sunt armonizate n ansamblul deciziilor
adoptate; sunt oportune, prin faptul c se ncadreaz parial n perioada optim de elaborare i
aplicare. Un dezavantaj l reprezint ponderea mic a deciziilor formulate corespunztor, care
este condiia esenial pentru aplicarea eficace a acestora.
Aa cum am precizat, la nivelul managementului superior nu se regsesc metode
moderne de fundamentare a deciziilor, acestea fiind luate n mare msur fr a avea criterii bine
puse la punct, ci prin aplicarea unei metode tradiionale bazat pe intuiia personalului cu
functii de conducere.
O alta problema a subsistemului decizional o reprezinta maniera de abordare a proceselor
manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei.
Evidentiem, in acest context, tratarea nu tocmai echilibrata a functilor
manageriale :previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare. Cele mai multe
decizii sunt in cadrul functiei de control-evaluare. De asemene si functiunile firmei : cercetare-
dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila, nu se regasesc in proportii
echilibrate in deciziile adoptate, in cadrul functiunii financiar-contabila fiind cele mai multe
decizii.
-
7/31/2019 Metodologii Ana
20/40
20
C. Analiza subsistemul informational
In ultimii ani s-a observat o preocupare crescnd n ceea ce privete informatizarea
activitilor, foarte multe documente fiind proiectate pentru a fi exploatate informatic. Astfel, a
crescut foarte mult ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce are ca punct de pornire
extinderea reelei de calculoatoare, a celei de intranet i internet, precum i aplicarea legislaiei n
vigoare privind raportarea activitii informatice. Aceste lucruri faciliteaz transmiterea
informaiilor, att n interiorul agentiei, ct i n exteriorul acestuia.
Componenta importanta a managementului intreprinderii sistemul informational este
principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.
Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte
variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale.Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari,
este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.
Informaiile sunt vehiculate n mare parte n procesele decizionale i aciunile
managementului pe toate nivelurile ierarhice, att n activitatea medical, ct i n cea
economico-financiar.
Chiar dac legturile informaionale ntre toate compartimentele nu sunt clar specificate,
obinerea unor informaii nu este ngreunat, fluxurile i circuitele informaionale desfurndu-
se pe baza unei bune cooperri.
Fluxurile i circuitele informaionale reflect traseul informaiilor regsite n diverse
documente, de la emitori la beneficiari. Acestea nu sunt conturate pe compartimente, ci la nivel
de document. Precizarea unora dintre acestea (exemplu; statul de salarii), reglementarea lor
intern se regsete n documente organizatorice.
In ceea ce privete subsistemele i programele utilizate, acestea sunt variate, agentia
dispune de programe specializate in domeniul touristic, programul Amadeus utilizat in cadrul
Blue Moon Travel ,sistemul prezentate mai sus permit interconectarea departamentelor ticketing
, turism din cadrul agenii cu departamentele financiar-contabile i cu managementul acesteia .
Fluxurile si circuitele informationale sunt conturate la nivel de documente si nu pe
compartimente operatioale si functionale. Reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o
decizie sau document organizatoric
-
7/31/2019 Metodologii Ana
21/40
21
Analiza prin prisma principiilor informatiilor
Nr
crt
Principiul Continut Deficiente sau aspecte
pozitive
1 Principiul
corelarii stranse
a sistemului
informational cu
cel decizional si
cu organizarea
structurala a
organizatiei
Corelarea functionala cu sistemul
decizional si constructiva cu
sistemul organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei
Nu se realizeaza o conceptie
unitara a sistemului
informational, situandu-se
departe de un management
performant; functiile
decizionala si operationala
se realizeaza cu dificultate.
2 Principiul
flexibilitatii
informational-
managerial
Adaptarea optima a parametrilor
sistemului informational la
conditiile exogene si endogene
firmei, modificarea caracteristicilor
sistemului informational conform
necesitatilor
Sistemul informational nu
reflecta modificarile in
mediul decizional si
contextual al firmei.
Continutul si circuitele
informationale sunt aceleasi
de mult timp si nu s-auadaptat la necesitatile
firmei.
3 Principiul
realizarii unitatii
metodologice a
tratarii
informatiilor
Pentru asigurarea compatibilitatii
intre componentele informationale
si integrarea deplina a informatiilor
pe verticala sistemului managerial
este necesara abordarea unitara a
culegerii, inregistrarii, transmiterii
si prelucrarii informatiilor din punct
de vedere metodologic
Sistemul informational
functioneaza fara a fi corelat
cu cerintele sistemelor
metodologic si decizional.
4 Principiul
concentrarii
Transmiterea selectiva a
informatiilor, pe verticala
Partial respectat, datorita
utilizarii bugetului ca
-
7/31/2019 Metodologii Ana
22/40
22
asupra abaterilor
esentiale
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta abateri importante de la
obiective, criterii, mijloace etc
instrument managerial.
5 Principiul
asigurarii de
maximum de
informatii finale
din fondul de
informatii
primare
Valorificarea la maximum a
informatiilor primare prin folosirea
unor proceduri informationale mai
rafinate, selectate in functie de
cerintele proceselor de management
Se vehiculeaza o cantitate
mare de informatii care nu
au relevanta in realizarea
proceselor de management
6
Principiul
subordonarea
conceperii si
functionarii
sistemului
informational
cerintelor
managementuluiorganizatiei
Ratiunea existentei sistemuluiinformational in firma o reprezinta
asigurarea informatiilor necesare
pentru derularea eficienta atat a
proceselor de management , cat si a
celor de management. In
conceperea sau rationalizarea
sistemului informational,obiectivele si cerintele sale
specifice trebuie sa reflecte
obiectivele fundamentale,
devrivate, specifice si individuale
ale respectivei organizatii.
Partial respectat intru-catobiectivele si cerintele sale
specifice nu reflecta in
totalitate obiectivele
fundamentale, derivate,
specifice si individuale ale
organizatiei.
7 Principiul
asigurari unui
timp
corespunzator de
reactie
componentelor si
ansamblului
Timpii de culegere, vehiculare si
prelucrare a informatiilor si implicit
a deciziilor trebuie diferentiati.
Aceasta se asigura mai ales prin
utilizarea gamei variate de
proceduri si mijloace de tratare a
informatiilor.
Deoarece sistemul
informational nu este foarte
dezvoltat nu exista o gama
variata de proceduri si
mijloace de tratare a
informatiilor.
-
7/31/2019 Metodologii Ana
23/40
23
sistemului
managerial
8 Principiul
asigurarii
eficacitatii si
eficientei
informationale si
organizationale
Asigurarea informarii complete,
corecte si in timp util a tuturor
componentilor organizatiei si, pe de
alta parte, o permanenta evaluare si
comparare a efectelor cantitative si
calitative ale unui sistem
informational cu costurile necesare
realizarii si functionarii lui.
Asigurarea informarii
complete, corecte si in timp
util a tuturor componentilor
organizatiei este respectata
in cadrul S.C. Blue Moon
Travel SRL
Subsistemul informational specific activitatilor finnaciar-contabile prezinta anumite
caracteristici:
Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formularetipizate, astfel se remarca o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea
volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente.
Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritateadocumentelor se intocmesc de mai multe ori pe zi cand apare o anumita cerinta.
La toate punctele de lucru, situatia cu privire la intrarile zilnice si stocuri se face in mod
automat.
D. Analiza subsistemului organizatoricAnaliza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate
Pentru perioada urmatoare, S.C. Blue Moon Travel. si-a propus atingerea mai multor
obiective ca de exemplu: cresterea ariei de distributie si cresterea eficientei si a profitului,
satisfacerea cerintelor clientilor si depasirea asteptarilor acestora.
Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate se
axeaza pe dimensiunea umana a structurii organizatorice. Acest aspect trebuie privit din doua
puncte de vedere: acoperirea cu personal a respectivei componente procesuale si structura socio-
profesionala a personalului.
-
7/31/2019 Metodologii Ana
24/40
24
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice.
Nr.crt Principiul Cerintele
principiului
Deficiente datorate nerespectarii
principiului
Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
1 Principiul
suprematiei
obiecivelor
Conceperea si
functionarea
structurii
organizatorice trebuie
orientate sprerealizarea
obiectivelor
fundamentale si
derivate ale firmei
Realizarea numai
partiala a obiectivelor
fundamentale si
derivate datorita
insuficienteidimensionari a unor
activitati importante.
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
2 Principiul
managementului
participativ
Constituirea si
functionarea de
organisme
participative de
management si
crearea de conditii
organizatorice
necesare implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
Insuficienta conditiilor
organizatorice de
implicare a
specialistilor, in
principal, in adoptarea
deciziilor.
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
3 Principiul
apropierii
conducerii de
Necesitatea
proiectarii unui
numar cat mai redus
Societatea dispune de
un numar de 3
niveluri ierarhice.
Structura
organizatorica
de ansamblu a
-
7/31/2019 Metodologii Ana
25/40
25
executie de niveluri care sa
asigure suplete
structurii
organizatorice
firmei
4 Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice
Formalizarea
structurii
organizatorice in
documente specifice
cum ar fi ROI,
organigrama, fise de
post
Aceste documente nu
sunt intocmite in
conformitate cu
cerintele unui
management stiintific.
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
5 Principiul
concordantei
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului de
post
Corelareacontinutului, a
cerintelor posturilor
de management si
executie cu o serie de
particularitati, de
caracteristici
profesionale simanageriale ale
ocupantilor acestora
Existenta uneistructuri socio-
profesionale a
personalului
insuficient corelata cu
cerintele unor posturi.
Compartimentefunctionale si
operationale
6 Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice
Nevoia adaptarii
permanente a
structurii
organizatorice la
modificarile ce
intervin in variabilele
exogene ce
influenteaza firma si
managementul
acesteia
Stabilitatea mare din
cadrul firmei duce la
respectarea
principiului.
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
-
7/31/2019 Metodologii Ana
26/40
26
7 Principiul
definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
Existenta unor
interdependente intre
posturi si functiuni
Fisele de post nu
delimiteaza foarte
bine sarcinile si
competentele.
Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
8 Principiul
instituirii de
echipe
intercompartime
ntale
Crearea si
functionarea unor
colective de
specialisti recrutati
din diverse
compartimente pentru
rezolvarea unorprobleme complexe
cu caracter
inovational
Realizarea acestui
principiu este relativ
redusa, nefiind cazul
unei structuri
organizatorice de tip
matriceal.
Structra de
ansamblu a
firmei
9 Principiul
determinarii
variantei optime
a subsistemului
organizatoric
Alegerea celei mai
bune variante de
structura
organizatorica din
mai multe variante
posibile
Pentru alegerea
actualei structuri
organizatorice
conducerea fost pusa
in situatia de a alege
din mai multe
variante, lucru incheiat
cu alegerea prezentei
variante organizatorice
Structura de
management
10 Principiul
permanentei
managementului
Existenta unui
inlocuitor al
managerului in lipsa
acestuia
Nu este respectat in
cazul actualei structuri
organizatorice.
Structura de
management
-
7/31/2019 Metodologii Ana
27/40
27
11 Principiul
eficacitatii si
eficientei
structurilor
Compararea
eforturilor reclamate
de functionarea
structurii
organizatorice cu
efectele generate de
aceasta si obtinerea
de eficienta
Eficienta este
apreciata prin prisma
rezultatelor obtinute si
nu cu ajutorul unei
analize economice.
Structura de
ansamblu a
firmei
12 Principiul
unitatii de
decizie si actiune
Ierarhizarea si
articularea
subdiviziunilor
organizatorice trebuieastfel efectuate, incat
fiecare titular al unui
post managerial sau
de executie si fiecare
compartiment sa fie
subordonat nemijlocit
unui singur sef.
Marea majoritate a
deciziilor si
reglementarilor
privind realizareasarcinilor atribuite
unui lucrator ii revin
prin seful lui, care
poarta si
responsabilitatea
finala pentru
indeplinireaobiectivelor
respectivei
subdiviziuni
organizatorice, uneori
nerespectandu-se
aceasta
responsabilitate.
Structura de
management
13 Principiul
interdependentei
organizatorice
minime
Definirea obiectivelor
derivate, specifice si
individuale, a
sarcinilor,
competentelor si
Inca nu este redusa la
minimum dependenta
organizatorica dintre
definirea obiectivelor
derivate, specifice si
-
7/31/2019 Metodologii Ana
28/40
28
responsabilitatilor
subdiviziunilor
organizatorice trebuie
sa fie astfel efectuata
incat sa se reduca la
minimum dependenta
organizatorica dintre
ele.
individuale, a
sarcinilor,
competentelor si
responsabilitatilor
subdiviziunilor
organizatorice
14 Principiul
economiei de
comunicatii
Instituirea de cai
informationale
directe, prin care
informatia sa circuleoperativ, pastrandu-se
nealterate calitatile
care o fac utila si
inoportuna
Inca se lucreaza pentr-
un implementarea in
totalitate a acestui
principiu in cadrulorganizatiei.
Analiza subsistemului organizatoric prin prisma incadrarii cu personal
Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua ipostaze: prima se refera la
dimensiunea cantitativa a personalului, cealalta la dimensiunea umana a componentelorprocesuale si structural - organizatorice.
Concluziile referitoare la aceasta analiza sunt:
raportul dintre personalul de management si cel de executie este normal ; ponderea personalului cu studii superioare este mica, astfel incat deciziile de management
sunt luate de un numar prea mic de persoane
numarul persoanelor cu studii economice este foarte redus, acest fapt conducand la oslaba eficientizare a activitatii societatii ;
I.3 Analiza pe baza cauzala a punctelor forte, punctelor slabe si
formularea recomandarilor
-
7/31/2019 Metodologii Ana
29/40
29
I.3.1 Analiza pe baza cauzala a punctelor slabe
Nr.
crt.
Puncte slabe Termen de
comparatie
Cauze Efecte
1 Existenta unuisingur sediu, de omarime redusa
Spatiile devanzare aleconcurentilor
- Lipsa resurselorfinanciare necesareachizitiei sau inchierii denoi spatii comerciale
Scaderea vanzarilor
2 Lipsa unordocumenteorganizatoriceesentiale (ROF,descrieri de functii,fisele de post)
Principiulreprezentariistructuriiorganizatorice
- Schimbarile intervenitein statutul firmei ;- Atentia scazutaacordata acestor aspect;
- Ambiguitati siconfuzii in exercitareaatributiilorcompartimentelorfunctionale sioperationale, asarcinilor unor posturede management siexecutie;- Diminuarearesponsabilitatiimanagerilor siexecutantilor;
4 .Pozitia sediuluifirmei intr-o zonanecentrala
Locatia spatiilorde vanzare aconcurentilor
- Lipsa locurilorcomerciale in zonacentral a orasuluiTargoviste
Atragerea clientilor noicu dificultate
5 Structuradecizionala esteorientata sprefunctiuneafinanciar-contabila
Cerintelemanagementuluistiintific.
Orientarea prioritara spreproblemele presante.
Cresterea ponderiideciziilor tactice. Firmaeste condusa dupa opolitica fara o viziunestrategica de ansamblu.
6 Grad redus depromovare aserviciilor sipachetelor turistice
Promovarearealizata deconcurenta
- Lipsa resurselorfinanciare
- Preturile ridicatedin mass media
-Cresterea numarului declienti-Cresterea vanzarilor
1.3.2 Analiza punctelor forte
-
7/31/2019 Metodologii Ana
30/40
30
NR.
CRT
PUNCTE
FORTE
TERMEN DE
COMPARATIE
CAUZE EFECTE
1 Nivelulprofesional alangajatilor esteridicat
Personalulconcurentei
- exprienta capatata indecursul anilor
-cresterea vanzarilor-imbunatatirea imaginiifirmei
2 Marimeanumarului deproduse si serviciituristice oferite
Produsele siserviciileconcurentei
- marirea gamei deprodusecomercializate
- premise favorabile pentrucresterea vanzarilor
3 Numarul departeneriate cuagentii de turismtour-operatoare
Parteneriiconcurentei
-adaptarea la cerinteleclientilor
-Preturi variabile,accesibile clientilor
4 Diversificareagamei de produse
PrincipaliiCooncurenti
-Cererea-politica firmei
-cresterea cifrei de afaceri-cresterea profitului
1.3.3 RecomandariAbordarea cauzala a principalelor puncte slabe si puncte forte ce au fost evidentiate mai
sus, permit realizarea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora se poateinterveni decizional si operational de catre managementul firmei.
Nr.
crt.Recomandari
Cauze avute in
vedereResurse Efecte
1 Remodelarea
componentei
decizionale asistemului managerial
al firmei.
Lipsa de
experienta
manageriala apersonalului
existent.
Angajarea de
personal cu
experientemanageriale.
Instruirea
personalului
existent.
Decongestionarea
actvitatii
managementului denivel superior.
Astfel castiga mai
mult timp pentru
fundamentarea
-
7/31/2019 Metodologii Ana
31/40
31
strategiilor globale.
2 Adaptarea politicii
firmei la situatia
economica din
Romania
Situatia
nefavorabila a
mediului
economic din
Romania
Scaderea costurilor,
scaderea puterii
consumatorilor.
3 Modernizarea prin
promovarea si
utilizarea unor
metode, sisteme si
tehnici de
management (ex
managementul prin
obiective,
brainstorming)
Se observa lipsa
unor instrumente
de management,in
urma carora
conducerea firmei
se va imbunatati
considerabil.
Salarizarea celor
care participa si
implementarea
acestor metode de
management cu
echipamentul
necesar
Fundamentare mai
buna a deciziilor
luate in cadrul
firmei,implementare
a unor tehnici noi de
rezolvare a tuturor
problemelor cu care
se confrunta firma.
4 Cresterea gradului de
motivare si a
productivitatii muncii
concomitent cu o
salarizare adecvata.
Nerespectarea
corelatiei dintre
productivitate si
salarizare.
Cresterea profitului
5 Extinderea firmei prin
deschiderea de noi
filiale
Rezultatele foarte
bune obtinute in
perioada de
analiza de catre
Costul realizarii
proiectelor de
dezvoltare, strategiei
si investitiilor in
Cresterea profitului
in urma obtinerii
unei cote de piata
mai mare.
-
7/31/2019 Metodologii Ana
32/40
32
firma resurse materiale
pentru realizarea
acestei dezvoltari
6 Angajarea unei
persoane care sa ajute
administratorul in
formularea de strategii
adecvate pentru firma,
cat si partea de analiza
economic-financiara
(un specialist cu
experienta inmanagement financiar
, elaborarea de
analize-diagnostic,
analiza economico-
financiara, previziune,
strategii, buget de
venituri si cheltuieli)
In prezent in
cadrul firmei se
desfasoara o
activitate fara o
directie clar
conturata din
punct de vedere
strategic si fara o
analizaeconomico-
financiara
Salarizarea celui
care urmeaza sa
desfasoare
activitatea in cadrul
acestui departament
Elaborarea de
decizii strategice cu
efecte pozitive pe
termen mediu si
scurt
Cap II. Elaborarea strategiei firmei
2.1.Formularea misiunii firmei
In elaborarea strategiei unei organizatii, prima etapa este formularea misiunii firmei, si
anume a starii la care firma isi propune sa ajunga, a scopurilor fundamentale propuse, a
conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor pentru atingerea scopurilor propuse.
Managementul firmei trebuie sa creada cu convingere in scopul pentru care firma a fost infiintata
si in principiile pe baza caror isi desfasoara activitatea.
Scopul principal
-
7/31/2019 Metodologii Ana
33/40
33
Scopul principal al S.C. Blue Moon Travel este sa ofere permanent produse care sa
satisfaca deplin cerintele clientilor, si sa puna in practica principiile fundamentale care
promoveaza increderea clientilor firmei.
Ce realizeaza firma
Domeniul principal in care actioneaza S.C. Blue Moon Travel este inregistrat cu numarul
6330 si reprezinta activiti ale agenilor de turism. Firma S.C. Blue Moon Travel ofera o gama
variata de produse turistice, atat pentru detinatii din Romania si strainatate.
Unde actioneaza
Activitatile firmei se deruleaza pe teritoriul Romaniei, judetul Dambovita avand sediul in
orasul Targoviste. Toate activitatile firmei vor fi in concordanta cu responsabilitatile sale fata de
principalii stakeholderi: clienti, salariati firmei, banca si autoritatile statului.
2.2 Stabilirea obiectivelor strategice
Obiectivul fundamental al societatii este satisfacerea cerintelor majore exprimate de
client privind calitatea produselor, in conditii in care activitatea este profitabila si se asigura
competitivitatea organizatiei, incadrandu-se in normele europene din domeniul calitatii, mediului
si securitatii in munca.
Obiectivelor strategice pentru urmatorii ani in cadrul S.C. Blue Moon Travel. sunt:
Crestere a productivitatii muncii cu 10%, pentru a obtine o cifra de afaceri mai mare,firma propune cresterea volumului de vanzari prin cresterea productivitatii muncii cu
10%.
Acapararea unei cote de piata mult mai semnificativeFirma S.C. Blue Moon Travel urmareste o majorare a cotei de piata cu minim 2-3 puncte
procentual. In acest sens se propune:
1. Deschiderea unui alt sediu, pozitionat in central orasului Targoviste2. Pastrarea vechilor clienti, dar cresterea cantitatii de produse pe care acestia le
cumpara de la SC Blue Moon Travel
3. participarea la targuri si expozitii, reclame publicitare (atragerea de clienti noi); asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate
de indicatorii economici:
-
7/31/2019 Metodologii Ana
34/40
34
ICAIFSINS si IwIs ;
sa dezvolte noi metode de comunicare in organizatie, care sa asigure instruirea,constientizarea, implicarea si angajamentul salariatilor pentru indeplinirea obiectivelor
sistemului de management integrat si pentru generalizarea mentalitatii de a ne
imbunatatii continuu ;
sa abordeze ca procese, activitatile organizatiei pentru a le face mai eficiente ;
2.3 Conturarea principalelor optiuni strategice
n cadrul ageniei Blue Moon Travel se caut obinerea unei atmosfere detenioante,
colegiale, relaxanta cu alte cuvinte ct mai placut astefel nct mediul de lucru s devinideal i
personalulul s aib o productivitate mai mare i automat o satisfacie mai mare.
Alta solutie strategica de o importanta majora este aceea de reproiectare a sistemului de
management prin:
Remodelarea celor patru componente ale sale: subsistemul metodologic, subsistemuldecizional, subsistemul informational si cel organizatoric.
Promovarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat; Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: remodelarea unor
componente primare ale structurii organizatorice, elaborarea unor documente deformalizare a structurii organizatorice corespunzatoare (ROF, Descrieri de post , fise de
post), derularea unor programe adecvate de formare si perfectionare managerial pentru
cei implicati nemijlocit in functionarea sistemului de management;
Achizitionarea certificatului Amadeus Full-Acess reprezinta o alta optiune strategica ce ar
determina cresterea eficientei, in present agentia detine un certificate de folosire standard.
Informatizarea se realizeaza in cadrul subsistemului informational. Dupa o diagnosticare
corespunzatoare a sistemului informational se iau masuri: cresterea numarului de calculatoare
existente in unitate care vor fi mult mai perfomante; implementarea unor programe de gestiune
adecvate activitatii firmei ;
2.4 Dimensionarea resurselor alocate
Resursele umane
-
7/31/2019 Metodologii Ana
35/40
35
Cantitativ se recomanda cresterea numarului de salariati cu un numar de 2 angajati, iar
din punct de vedere structural se recomanda imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si
managerial a personalului. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin
testarea periodica a cunostintelor, competentelor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei
corespondente depline intre post si titularul postului.
Resursele materiale
Resursele material se refera la produsele turistice achizitionate de la agentii tour
operatoase, materii prime, material, combustibil, energie, gaze naturale ce sunt dimensionate in
functie de complexitatea obiectivelor strategice.
Baza materiala a societatii S.C. Blue Moon Travel este constituita din:
Un spatii commercial de 50m2 delimitat pe 2 etaje 10 birouri 2 vitrine cu brosurii pentru clienti Un autoturism marca Hunday
Resursele informationale
Vor fi asigurate prin cursuri de specializare, in cadrul sistemului de formare si perfectionarecontinua a salariatilor. in cadrul cursurilor de specializare angajatii vor invata sa foloseasca
programele programul Amadeus Full-Acess cu care lucreaza Societatea dispune 6calculatoare
Pentium 4cu memorie 2 Ghz cu memorie de 2 GB de RAM si un laptop Dell cu sistem Intel Core
Duo 2.80 Ghz cu memorie de 3.50 GB de RAM .
Resursele financiare
Necesarul de fonduri se va determina in urma unei analize financiare, care va avea in
vedere stabilirea eficientei utilizarii resurselor respective. Conducerea firmei va tine cont de
rezultatele acestei analize pentru a se evita gradul mare de indatorare.
Fondurile de investitii prin care se asigura suportul financiar principal necesar este in
valoare de 50.000 , din care 25.000 vor fi folositi in anul 2012, iar restul de 25.000 vor fi
folositi pentru anul 2012. Sursele de finantare vor fi asigurate in mare parte din din creditele pe
termen mediu si lung obtinute de la banci.
-
7/31/2019 Metodologii Ana
36/40
36
2.5 PRECIZAREA TERMENELOR
Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de
regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor,
tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si
termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv
scontat se asigura numai prin incadrarea in perioadele de pregatire si operationalizare a
operatiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de
actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.
In ansamblul sau firma acopera 4 ani, din momentul aplicarii strategiei (2012-2016).
Strategia trebuie sa se realizeze incepand cu anul 2012. Firma va trebui sa se alinieze la cerintele
Europei care sunt mult mai exigente.
2.6 STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
Principalii concureni ai ageniei de turism Blue Moon Travel sunt agenia Eurolinesi
agenia Eurotravel, deoarece au la activ aceeai experient, oferte similare i sunt recunoscute
datorit publicitii i longevittii pe piaa turistic
Strategia ageniei BLUE MOON TRAVEL n privina eliminarii concurenei const n :
- cote depia mult mai mari- reducerea costurilor- ntrirea imaginii numelui de marc- mbuntirea capacitii de negociere cu furnizorii i clienii pentru a se putea bucura de o
poziie mai puternic pepia
Pentru ca agenia BLUE MOON TRAVEL s se menin n topul preferinelor clienilor
trebuie s-i elaboreze un plan de marketing bine pus la punct, trebuie sa gaseasc modaliti de
reducere a costurilor astfel nct preurile pachetelor turistice s fie mai sczute, trebuie s
-
7/31/2019 Metodologii Ana
37/40
37
pastreze o legatura strns cu clienii importani i constani ai ageniei, s aib grij ca acestia
s primeasc serviciile turistice pe care i le doresc i s le prezinte oferte noi care s vina n
ntampinarea dorinelor i intereselor lor.
n aceeai masura, angajaii care se ocupa de vanzri trebuie dea dovada de mult tact,
diplomaie n discuiile cu clienii, trebuie s se fac ntelei, s aib prezen, s inspire
ncredere astfel nct clienii s revin de fiecare dat cu placere.
2.7 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Etapele implementarii strategiei sunt:
Pregatirea implementarii presupune pregatirea climatului de munca, asigurarea
premiselor materiale, umane, financiare, informationale necesare operationalizarii strategiei.
Se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelorstrategice.
Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza
treptat si duce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei.
Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea
acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau
strategiei in ansamblu.
Cap III. Reproiectarea subsistemului decizional
Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea
managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord
si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al
Societatii S.C. Blue Moon Travel. Acestea vizeaza:
Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structuriiorganizatorice: inferioara, medie si suerioara
Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si
aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate
-
7/31/2019 Metodologii Ana
38/40
38
Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudinesi risc
3.1 Restructurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice
Aceasta masura este corelata cu remodelarea structurii organizatorice a firmei, in vederea
delegarii de autoritate. Efectele vor fi resimtite atat la nivelul managementului superior, cat si la
nivelul executantilor. La nivelul executantilor se vor stimula abilitatile manageriale ale
reprezentantilor acestor niveluri, si va creste motivarea participarii la eficientizarea activitatii.
Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional trebuie sa se actioneze pe mai
multe planuri. Unul dintre planuri pentru care s-a optat in cadrul S.C. Blue Moon Travel este cel
in care se propune delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica
a angajatului, de tipul, complexitatea obiectivelor postului, de nivelul competentei profesionale simanageriale, in functie de natura sarcinilor ce revin fiecarui angajat aflat in cauza.
Din punct de vedere teoretic componenta decizionala se refera la doua
aspecte:componenta acordata ce da libertate decizionala ocupantului postului, fiind numita si
autoritate. Cel de-al doilea aspect se refera la componenta propriu-zisa si reflecta cunostintele,
calitatile si aptitudinile pe care titularul postului de management sau de executie la poseda.
In cadrul societatii SC Blue Moon Travel functiile manageriale si planificarea lor pe
niveluri ierarhice se prezinta astfel: Nivelul I: Presedinte Nivelul II: Managerul agentiei Nivelul III: Executantii
3.2 Modificari in tipologia deciziilor adoptate
Din punct de vedere tipologic deciziile cu ponderile cele mai ridicate sunt:
a) dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile cu cea mai mare pondere
sunt deciziile tactice in procent de 87,5% cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional
perioada de un an.
b) dupa natura variabilelor implicate, deciziile cu cea mai mare pondere sunt cele certe, in
proportie de 87,5%.
-
7/31/2019 Metodologii Ana
39/40
39
c) n funcie de frecvena adoptrii, se observ c 62,5% din deciziile luate sun t periodice,
ceea ce reflect ciclicitatea proceselor realizate
d) dupa frecventa adoptarii, cea mai mare pondere o au deciziile aleatorii 37,5% care sunt
determinate de aparitia unor evenimente in desfasurarea activitatii societatii si pentru care seorganizeaza, independent de sedintele periodice, intruniri decizionale.
- 50% din deciziile adoptate trebuie s fie avizate de Presedintele agentiei.
Schimbarile in tipologia deciziilor adoptate se refera la cresterea sau scaderea ponderii
unor anumite categorii de decizii, in care sunt implicati angajatii aflati pe diferite niveluri
ierarhice. Se recomanda cresterea deciziilor de tip strategic. Acordand o atentie deosebita acestor
categorii de decizii, firma acorda o atentie deosebita viitorului, adoptarii unor decizii care sa
vizeze firma in ansamblul sau.
Din punct de vedere calitativ, jumatate din decizii respecta criteriile de clasificare:
a) fundamentarea stiintifica; deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru
calitativ, in sensul ca valorifica informatii relevante, transmise operativ si in calitatea solicitata
de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea unor metode si
tehnici decizionale specifice; cu toate acestea la niciun esalon organizatoric nu se gaseste vreo
metoda decizionala in special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional,
tabloul decizional)
b) imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de
persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Majoritatea deciziile adoptate in
cadrul S.C. Blue Moon Travel respecta acest parametru calitativ.
c) integrarea deciziilor in ansamblul deciziilor microeconomice necesita stabilirea unui
sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce
include:obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale
d) oportunitatea deciziei, orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp
considerat optim
e) formularea corespunzatoare a deciziei
-
7/31/2019 Metodologii Ana
40/40
In ceea ce priveste deciziile administratorului, doar un numar mic de decizii nu
precizeaza partial:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii responsabilul cu aplicarea deciziei
3.3 Fundamentarea deciziilor si pe baza propunerilor personalului firmei
Se recomanda realizarea unor sedinte de tip decizional in care angajatii sa fie sondati si
consultati cu privire la anumite decizii ce urmeaza a fi luate, si care ii privesc in mod direct.
Fundamentarea apoi a deciziilor si pe baza propunerilor personalului executant.
3.4 Introducerea unor metode si tehnici dicizionale specifice.
Metodele si tehnicile difera in functie de tipul deciziei, situatiei decizionale in care se
incadreaza problema supusa spre rezolvare, situatia economico-financiara a firmei, nivelul
pregatirii managerilor, etc.
Se recomanda folosirea unor formulare, cum ar fi:
fise decizionale tipizate intern, pentru cele mai importante centre decizionale,unde deciziile se iau cu frecventa mare.
Sistemul decizional al unei firme poate fi asociat cu sistemul nervos al organismului
uman, tocmai de aceea se recomanda remodelarea acestuia in stransa corelatie cu celelalte
subsisteme managerial.