metodologii sinteza

Upload: zzuzix

Post on 02-Apr-2018

255 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    1/41

    SINTEZA MM

    CAPITOLUL 1 REPROIECTAREA MANAGERIALA A ORGANIZATIEI

    Necesitatea proiectarii si reproiectarii managementului organizatiei deriva din:

    a. Managementul organizatiei reprezinta un sistem complex si dinamic alcatuit din cinci subsisteme

    complexe, necesitand proiectare la nivel de detaliu

    b. Organizatia este un sistem complex, alcatuit din patru sisteme uman, tehnico material, economic simanagerial ce trebuie dimensionate rational si eficace

    c. Mediul are influenta directa si indirecta majora sub aspect economic, managerial, tehnic, demografic

    socio cultural, ecologic, politic si juridic asupra managementului

    d. Se manifesta numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului organizatiei scomponentelor sale

    a. Lipsa sistem de obiective la nivel de firma

    b. Insuficienta delimitare a unor componente procesuale

    c. Structuri organizatorice inflexibiled. ROF si organigrama utilizate ca elemente birocratice

    e. Insuficienta structurare a autoritatii si responsabilitatiif. Derularea empirica a proceselor decizionale

    g. Caracter current al muncii managerilor de nivel superior.

    e. Sunt neglijate problemele strategice de amploare cu impact major:a. Lipsa unei conceptii clare si viziuni sistemice

    b. Necorelari intre volumul si structura informatiilor vehiculate in sist. De management

    c. Numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate (sedinta, delegarea, tabloul

    de bord, diagnosticarea, man. Prin obiective si prin bugete)d. Capacitatea redusa de performanta a firmelor romanesti

    f. Stiinta si practica manageriala genereaza permanent concepte, metode, tehnici, abordari si metodologiivaloroaseg. Trecerea la economia bazata pe cunostinte avand in centru organizatia si managementul bazat pe

    cunostinte

    Continutul metodologic al reproiectarii manageriale

    1. Etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei

    - elaborarea strategiei firmei cu cele trei etape:

    o fundamentare - prin valorificarea informatiilor:

    studiul de diagnosticare, pentru evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si

    puncte forte si formularea de recomandari prin: chestionar, interviu, analiza unorsituatii informationale sintetice si analitice, comparatii, metode de separare a influenteifactorilor etc

    studiul de marketing (informatii referitoare la piata de aprovizionare si vanzare, cota de

    piata, principalele oportunitati si amenintari ale mediului.

    studiul ecologic,

    strategia economica nationala si sectoriala care prezinta previziuni utilizate ca repere

    majore in directionarea strategiei firmei.

    1

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    2/41

    o proiectare strategie (conceperea elementelor noului sistem managerial, continand 3 faze:

    Pregatirea proiectarii (stabilirea echipei de specialisti, informarea si training-ul echipei

    elaborare program de lucru al echipei, aprobare program de lucru, informare salariatiasupra proiectarii,

    Analiza sistemului managerial al organizatiei (culegerea informatiilor privind sistemul

    managerial, analiza informatiilor ref. la sistemul managerial, analiza info. Ref. lasubsistemele manageriale

    Proiectarea sistemului managerial al organizatiei (stabilirea dimensiunii si configuratiei

    de ansamblu a sistemului, identificarea zonelor manageriale cheie, proiectarea sub-

    sistemului metodologico managerial, proiectarea subsistemului decizional, proiectareasubsist. Informational, proiectarea subsist. Organizatoric, proiectarea subsist. De man

    Al resurselor umane, armonizarea celor patru subsisteme manageriale, elaborarea

    proiectului sistemului managerial, insusirea si aprobarea proiectului managerial de catreconducerea firmei).

    o implementare strategie.

    Elaborare proiect program de implementare sistem managerial, aprobarea programului

    de implementare a sistemului de management, prezentarea programului deimplementare personalului organizatieii, implementarea propriu-zisa a noului sistemurmarirea/evaluarea/controlul functionarii noului sistem.

    o Evaluarea globala a functionalitatii si performantelor sistemului managerial.

    2

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    3/41

    CAPITOLUL 2 METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIEI

    Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu implica un proces structurat in trei etape majore,continand fiecare mai multe faze.

    1. Fundamentarea strategiei

    - Cunoasterea premiselor strategiei

    o Diferentierea in functie de ciclul de viata al organizatiei (demarare, crestere, maturitate si

    declin)

    o Luarea in considerare a stakeholderilor (proprietarii actionari, salariatii, sindicatele, managerii

    salariati, clientii, furnizorii, statul, autoritatile locale, bancile)

    o Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor organizatiei (datorita

    faptului ca firma este intr-o continua miscare, modificarile din mediul ambiant sunt extreme de

    complexe)

    o Imprimarea multidimensionalitatii strategiei globale (datorita faptului ca firma este sistem

    economico social, tehnico-material si sistem de management)o Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei (doua axe principale: abordarea

    firmei ca sistem deschis datorita relatiilor continue pe multiple planuri si amplificareaconexiunilor dintre firma si mediul ambiant).

    o Luarea in considerare a impactului internationalizarii activitatilor economice

    (internationalizarea afecteaza toate tipurile de firme datorita multiplicarii legaturilor cu mediul

    ambiant national si international, sustinuta de caracterul deschis, organic adaptiv aorganizatiei)

    o Realizarea transferului international de know how managerial (conceperea strategiilor s

    politicilor organizatiilor pe baza evolutiilor de pe piata mondiala; valorificarea realizarilor

    teoretice si pragmatice din alte tari in domeniul managementului organizatiei, dezvoltarea

    sistemelor informatice in viziune internationala si proliferarea organizatiilor in a carorconducere participa personal din mai multe tari.

    o Operationalizarea flexibila a strategiei (strategia este un concept si un elaborat flexibil

    susceptibil de modificari si adaptari in functie de evolutia parametrilor dimensionali s

    functionali ai organizatiei si contextului)- Modalitati de fundamentare a strategiei:

    o Identificarea si considerarea prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare

    manageriale etc. privind mediul.

    o Realizarea unor studii de diagnosticare si analize SWOT complexe

    o Efectuarea de studii aprofundate de marketing

    o Realizarea de studii ecologice

    2. Elaborarea strategiei

    - Formularea misiunii organizatiei

    o Urmareste asigurarea consensului privind obiectivele prevazute

    o Rolul ei consta in:

    3

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    4/41

    Fundament pentru motivarea folosirii resurselor

    Dezvoltarea unei conceptii pentru alocarea resurselor

    Stabilirea unui climat de armonie generala a organizatiei

    Punct focal pentru cei ce se identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei

    Facilitarea reflectarii obiectivelor in mecanismul organizational al firmei.

    Formularea telurilor generale ale organizatiei si translatarea lor in obiective.- Precizarea obiectivelor fundamentale

    o Exprimari cantitative ori calitative ale scopurilor majore pentru care functioneaza firma.

    o Intrunesc o serie de caracteristici definitorii: sunt realiste, mobilizatoare, comprehensibile

    stimulatoare.

    o Ob.fundamentale constituie punctul de plecare in conturarea unui sistem categoric de obiective.

    - Stabilirea optiunilor strategice

    o Cele mai importante sunt: tehnologizarea si retehnologizarea, innoirea produselor si/sau

    serviciilor, reproiectare manageriala, specializarea productiei, cooperarea in productieprivatizarea, restructurarea, diversificarea productiei, informatizarea.

    o Modalitatile de implementare a optiunilor strategice ce pot fi prevazute sunt:

    Implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei

    Implementarea treptata/esalonata pe o perioada mai indeplungata (preferabil)- Dimensionarea resurselor necesare

    o Categorii de resurse: informationale, tehnico materiale, umane, financiare

    o Dimensionarea este un proces iterativ

    o 4 tipuri principale de resurse: proprii, atrase, imprumutate, primite gratuit.

    - Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor

    o Stabilirea perioadelor si termenelor din cadrul strategiei trebuie sa aiba in vedere mai multe

    cerinte:

    Perioadele pentru realizarea obiectivelor sa fie cat mai scurte

    Perioadele prevazute sa fie realiste (reflecta posibilitatile reale de operationalizare aintregului volum de activitate)

    Termenele de finalizare a diverselor obiective si/sau optiuni strategice sa fie corelate infunctie de relatiile logice dintre ele.

    - Stabilirea avantajului competitiv

    o Constituie valoarea pragmatica a unei strategii.

    o Av.comp.poate viza fie un cost redus al produselor/serviciilor sau o calitate superioara, sau

    diferentierea in una sau mai multe privinte fata de concurenta- Armonizarea componentelor strategiei globale a organizatiei

    o Firmele sa-si elaboreze pentru inceput strategii globale pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani)

    intr-un mediu concurential complex.

    - Stabilirea strategiilor partialeo Au la baza strategia globala, se refera la domenii specifice (financiare, comerciale, productie,

    personal, management etc)

    o Se recomanda cu prioritate firmelor medii sau mari

    o Cele mai frecvente tipuri sunt:

    Strategii manageriale (accent pe remodelarea sistemului de management)

    Strategii comerciale (marketing si vanzari)

    4

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    5/41

    Strategii financiare (imbunatatirea profitabilitatii, bonitatii firmei)

    Strategii inovationale (urmaresc promovarea progresului tehnic si tehnologic).

    - Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale organizatiei

    o Are la baza strategiile globala si partiale ale firmei si se deruleaza conform unui scenariu

    continand urmatoarele faze:

    Precizarea obiectivelor pe termen mediu Determinarea volumului si structurii resurselor

    Precizarea actiunilor, modalitatilor de realizare a obiectivelor

    Ierarhizarea actiunilor in functie de necesitatile organizatiei

    Stabilirea responsabililor cu implementarea

    Precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni

    Definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program

    Repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora.

    3. Implementarea strategiei

    - Prezinta o complexitate ridicata, necesitand programare si organizare riguroase

    - Are urmatoarele etape:

    o Pregatirea implementarii, avand la baza un program de pregatire adecvat (pregatirea climatului

    din cadrul organizatiei, modificarea culturii organizatiei, asigurarea premiselor tehnico

    materiale, umane, financiare, informationale si de cunostinte necesare)

    o Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al organizatiei (modificarea

    principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si acomponenetelor sale majore (organizatorica, decizionala, informationala, metodologica)

    asigurand flexibilizarea sistemului de management si amplificarea capacitatii sale de a recepta,sustine si aplica noul.

    o Operarea schimbarilor strategice preconizate (avand la baza definitivarea si operationalizarea

    programului de pregatire si remodelarea managementului organizatiei). Modificarilecomponentelor procesuale si structurale vizeaza urmatoarele aspecte principale: tehnice

    economice, umane, manageriale.

    o Supervizarea implementarii si evaluarea rezultatelor prin urmarirea permanenta, realizata sub

    doua forme principale: evaluare partiala, pe parcursul implementarii si evaluare finala, care sasurprinda atat efectele cuantificabile (indicatori economici etc.) cat si cele necuantificabile

    o Conceperea si operationalizarea anumitor perfectionari, bazata pe necesitatea unei conduite

    profilactice, preventive din partea managerilor pentru a se preintampina manifestarea unor

    disfunctionalitati majore dar si una corectiva, axata pe adoptarea de decizii care sa eliminecauzele generatoare de abateri negative.

    o Motivarea stakeholderilor oportuna si necesara, realizata diferentiat in functie de sarcinile

    asumate si rezultatele generate, categoriile vizate fiind: componentii echipelor de proiectare a

    strategiei, managerii si specialistii din organizatie, alti salariati, membrii CA.

    5

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    6/41

    CAPITOLUL 3 REPROIECTAREA SISTEMULUI METODOLOGICO MANAGERIAL

    Reproiectarea subsistemului metodologico managerial in conditiile reproiectarii intregului sistem managerial

    Principalele componente ale procesului sunt:

    1. selectarea instrumentarului managerial ce urmeaza a fi utilizat (sisteme, metode, tehnici demanagement), de tipul: management prin obiective, management prin bugete, management prin

    exceptii, management prin proiecte, management pe baza de produs). Managementul prin bugete este

    varianta cea mai buna pentru firmele romanesti, impunand:a. apelarea la reengineering

    b. precizarea elementelor metodologice de aplicare si utilizare a instrumentarului managerial

    c. elaborarea unor metodologii complexe de analiza si perfectionare a celorlalte componente

    manageriale (decizionala, informationala, organizatorica si de resurse umane).

    Proiectarea separata doar a sistemului metodologico managerial

    - este posibil ca reproiectarea sistemului managerial sa se realizeze de sine statator, de regula in

    organizatiile performante care doresc modernizarea instrumentarului managerial fara modificareaesentiala a ansamblului sistemului

    - etapele proiectarii separate sunt:

    o optarea preliminara pentru sistemele si metodele manageriale de introdus in organizatie

    o diagnosticarea starii, functionarii si eficacitatii sistemului metodologico managerial in

    contextual de ansablu al organizatiei

    o stabilirea de catre manag.superior a principalelor modificari de efectuat

    o reproiectarea propriu-zisa a subsistemului metodologico managerial

    o implementarea noului sistem

    o evaluarea functionalitatii si performantelor noului subsistem.

    Aspecte majore privind implementarea proiectului sistemului metodologico managerial

    1. Elaborarea unui program riguros de implementare care sa incorporeze toate deciziile si actiunile cucaracter pregatitor efector prin care se operationalizeaza noul instrumentar; structurarea programului in

    doua mari sectiuni:

    a. Sectiunea pregatitoare (include deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umanetehnico materiale, informationale si financiare necesare si pregatirea climatului)

    b. Sectiunea operationala (indica actiunile de realizat, resursele alocate, responsabilii, perioada

    necesara finalizarii).c. Se recomanda inscrierea intr-o diagrama Gannt.

    d. Proiectul si diagrama se prezinta managerilor de nivel superior care trebuie sa il aprobe.

    2. Asigurarea unui climat favorabil schimbarilor de muncaa. Misiune dificilab. Participantii la implementarea noului sunt abordati multi-stadial astfel:

    i. Stadiul I (organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizatie)

    ii. Stadiul II (cursuri de perfectionare cu managerii din esalonul superior) care iau deciziiiii. Stadiul III (cursuri de instruire a managerilor din esalonul inferior)

    iv. Stadiul IV (instruirea personalului de executie, specialisti etc.)

    6

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    7/41

    c. subiectele abordate sunt

    i. informare generala asupra proiectului

    ii. intelegerea obiectivelor urmarite prin proiectarea noului sistemiii. constientizarea avantajelor generate de noile sisteme, metode si tehnici

    iv. dobandirea cunostintelor si deprinderilor necesare participarii competente

    v. diminuarea rezistentei personalului la schimbarivi. crearea unei stari de spirit favorabile schimbarilor

    3. Implicarea ampla decizionala si operationala a managerilor in implementarea noului sistema. Demersurile sunt posibile doar cu implicarea managerilor din cele 3 esaloane manageriale

    b. Cea mai importanta este participarea efectiva si responsabila a managerilor de nivel superior

    pentru decizii de tipul:

    i. Coordonarea echipei care proiecteaza noul sistemii. Aprobarea proiectului noului sistem

    iii. Aprobarea programului de implementare a noului sistem

    iv. Aprobarea graficului Gannt de operationalizare a schimbarilor

    v. Nominalizarea persoanelor participante la cursurile de instruirevi. Coordonarea organizarii cursurilor de instruire

    vii. Aprobarea nivelului si structurii resurselor angajate in operationalizarea sistemuluiviii. Evaluarea periodica a stadiului implementarii noului sistem

    ix. Recompensarea si sanctionarea salariatilor in functie de gradul si calitatea participarii

    x. Evaluarea finala a functionalitatii si performantelor noului sistemxi. Adoptarea de decizii de motivare a personalului participant

    xii. Stabilirea viitoarelor actiuni majore de intreprins in domeniul metodologico managerial

    Sisteme si metode de management

    1. Sisteme si metode generale de management

    Managementul pe baza centrelor de profit

    - cel mai sofisticat si mai complex

    - solutie eficace de ameliorare a performantelor manageriale si economice- impact:

    o genereaza o noua atitudine fata de munca

    o provoaca o schimbare fundamentala in cultura organizatiei

    o genereaza o noua atitudine fata de obiective

    o permite evidentierea rapida a cercurilor vicioase

    o promoveaza o pronuntata stare de rigurozitate

    o asigura disciplina manageriala si economicao este un element declansator al unor actiuni complexe de modernizare manageriala

    - Caracteristici:

    o Complexitate deosebita (aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale

    organizatiei)

    o Dimensiunea manageriala (respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei)

    o Dimensiunea economica (asigurata de utilizarea bugetului ca instrument managerial)

    7

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    8/41

    o Dimensiunea participativa (elaborarea obiectivelor faciliteaza participarea activa s

    responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune)

    o Dimensiunea motivationala (corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a

    obiectivelor individuale ale centrului de gestiune si ale firmei).

    - Cand se utilizeaza:

    o Cand managementul doreste imprimarea ordinii, disciplinei si rigurozitatii in domeniul conduso Cand se urmareste un management previzional, anticipativ

    o Cand managementul a initiat actiuni complexe de reproiectare manageriala

    o Cand descentralizarea manageriala si economica in firma este o necesitate pentru succesul ei

    economic

    o Cand se urmareste responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune si a componentilor

    acestora

    o Cand se urmareste profesionalizarea managementului la toate nivelurile

    o Cand se cauta terenul pentru exercitarea proceselor de management si a fiecarei functii

    o Cand se doreste amplificarea dimensiunii motivationale a managementului

    - Componentele managementului pe centre de profit

    o Sistemul de obiective (fundamentale, derivate de grad I, de grad II, specifice si individuale)

    o Programele de actiune (includ principalele decizii si actiuni dedicate realizarii obiectivelor)

    o Calendarele de termene (precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor)

    o Instructiunile generale sau partiale (indicatii metodologice privind modul de realizare

    obiective)

    o Bugetele (elaborate pentru firma si componentele sale avand forma de centre de gestiune)

    o Metode si tehnici manageriale (diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, man. prin

    bugete etc.)

    - Metodologia de promovare si utilizare a manag.pe baza centrelor de profit

    o I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

    o II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective (manag.pe baza centrelor de profit axat pe echipasi axat pe individ)

    o III. Elaborarea celorlalte componente ale man.pe baza centrelor de profit (programe de actiune,

    calendare de termene, instructiuni si bugete)

    o IV. Fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei, in doua ipostaze: la nivel de firma

    si la nivel de centru de gestiune (de cheltuieli sau profit). La nivel de firma sunt obiective

    fundamentale si derivate I, la nivel de centru de gestiune obiective derivate II si specifice iar la

    nivel de fise de post obiectivele individuale.- Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune

    o Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati) sau structurala

    (compartimente functionale ori operationale) cu autonomie decizionala si actionala ridicata,

    dispunand de buget a carui realizare ii determina recompensele.o Se delimiteaza dupa:

    Criteriul procesual (centre constituite pe functiuni si pe activitati)

    Criteriul economic (centre de costuri, centre de profit, centre de costuri si profit)

    Criteriul naturii proceselor de munca (centre de productie, centre auxiliare, centrefunctionale)

    Criteriul structural-organizatoric (centre constituite pe compartimente, centre

    constituite pe divizii/departamente)

    8

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    9/41

    - Fundamentarea si elaborarea bugetelor centrelor de gestiune

    o Compartimentul bugete elaboreaza bugetele continand obiective (productie fizica, costuri

    numar salariati, salarii, productivitatea muncii, cost ora de functionare etc.); cheltuieli (grupate

    pe elemente de cheltuieli cu materii prime, materiale, proprii de functionare etc.); venitur(cifra afaceri, productia decontata altor centre de gestiune, productia in curs de executie la

    finele perioadei); rezultate (profit, pierderi)- Lansarea bugetelor pe centre de gestiune presupune

    o Intocmirea documentelor de lansare a productiei

    o Transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune

    o Transmiterea formularelor de urmarire a executiei bugetare

    o Transmiterea machetelor specifice de tablou de bord pentru fiecare centru

    o Furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informationale necesare urmariri

    realizarii bugetelor- Executia si urmarirea realizarii bugetelor implica

    o Asigurarea conditiilor materiale, umane si organizatorice necesare

    o Coordonarea realizarii bugetelor pe doua paliere:

    La nivelul firmei

    La nivelul fiecarui centru de gestiune

    o Inregistrarea nivelului realizarilor unor obiective precum si al abaterilor

    o Completarea unor machete specifice de tablou de bord

    o Completarea unor machete de decontare intre centrele de gestiune

    - Analiza rezultatelor si motivarea salariatilor

    o Evaluarea rezultatelor este lunara, trimestriala, semestriala si anuala, axata pe:

    Diferentele fata de nivelul bugetat

    Dinamica rezultate/obiective

    Cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile

    - Reproiectarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric- Implicatii asupra performantelor economice, masurate in urmatorii indicatori

    o costul de productie unitar si total (fundamentand decizia de imbunatatire a structuri

    sortimentale prin amplificarea productiei produselor rentabile)

    o Productivitatea muncii

    o Profitul

    o Costul unei ore de functionare

    2. Managementul prin obiective

    a. Este sistemul de man.cel mai frecvent folosit

    b. Definitie: sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul

    executantilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor sisanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

    c. Premise: eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele

    subsistemelord. Caracteristici esentiale:

    i. Instituirea unui sistem de obiective pentru intreprindere (pana la nivel de executanti)

    ii. Participarea intregului personaliii. Individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice

    9

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    10/41

    iv. Instituirea unui sistem de control continuu

    v. Corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele

    vi. Mutatii in mentalitatea personalului firmeie. Structura include sase componente:

    i. Sistemul de obiective (fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice, individuale).

    ii. Programele de actiuni (pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala aorganizatiei, resurse materiale, financiare si umane)

    iii. Calendarele de termene

    iv. Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca centru devenituri si cheltuieli

    v. Repertoarele de metode (prin care se realizeaza functiile managementului: previziunea

    organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea)

    vi. Instructiunile de respectat in implementarea precedentelor elemente, impartite in douacategorii: instructiuni generale (nivel de intreprindere) si instructiuni partiale (nivel de

    activitati)

    f. Conceperea si implementarea Man.Prin Obiective (MPO) implica sase etape principale:

    i. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatieiii. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale

    iii. Elaborarea celorlalte componente ale MPO (programele de actiuni, calendarele determene, bugetele si lista metodelor)

    iv. Adaptarea subsistemelor decizional, structural si informational ale organizatiei la

    cerintele realizarii obiectivelor)v. Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor

    vi. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

    g. Avantajele utilizarii MPO

    i. Cresterea realismului obiectivelor organizatieiii. Amplificarea motivarii resurselor umane

    iii. Dezvoltarea unui climat de creativitate

    iv. Imbunatatirea utilizarii timpului managerilorv. Responsabilitate sporita fata de realizarea obiectivelor

    vi. Corelarea salarizarii cu rezultatele

    vii. Sporirea eficientei organizatieih. Limitele MPO

    i. Dificultatea modificarii mentalitatii si comportamentului resurselor umane

    ii. Rolul major al managementului superior al organizatiei

    3. Managementul pe produs

    a. Definitie: sistem de man.caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente s

    responsabilitati de conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs/grupe deproduse asemanatoare unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea

    deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii

    produsului.b. Metodologie:

    i. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe

    produs (produse fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri

    si competitivitate ridicata, cu perspective apreciabile de vanzare si profit)

    10

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    11/41

    ii. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv

    iii. Elaborarea de catre fiecare manager de variante de strategii privind fabricarea s

    comercializarea produsului sau grupei de produseiv. Efectuarea de catre managerul de produs de modificari structural organizatorice

    decizionale si metodologice in compartimentele de productie implicate

    v. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului/-selor.c. Avantaje

    i. Cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor

    produse ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficientaii. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie

    urmare a fundamentarii lor pe strategii si politici de promovare a produselor

    iii. Diminuarea uzurii morale a produselor si accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor

    si sistemelor de organizare utilizateiv. Cresterea prestigiului marcii firmei respective

    v. Cresteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii

    d. Limite

    i. Dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente a Man.pe produsii. Desincronizari care apar la jonctiunea man.pe produs cu sistemul de management a

    organizatiei.iii. Aparitia de situatii conflictuale intre cadrele de conducere implicate

    iv. Insuficienta sprijinire de catre toti factorii de decizie a obiectivelor man.pe produs.

    4. Managementul prin bugete

    a. Definire: sistem de management asiugurand previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor

    firmei si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor

    b. Premisele acestui tip de management

    i. Obiectivele sunt predominant financiareii. Structurile organizatorice proiectate permit delimitarea clara a atributiilor

    responsabilitatilor si competentelor

    iii. Firma este divizata in centre de gestiune delimitate procesual sau structuraliv. Exista conditii organizatorice si motivationale de participare activa a managerilor la

    dimensionarea bugetelor

    v. Proiectarea unui sistem informational central pe analiza operativa a abaterilor de lanivelul cheltuielilor

    vi. Mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune

    vii. Adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea

    costurilor efectivec. Etape de utilizare:

    i. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (la nivel de activitati

    compartimente, grupe de activitati etc.)ii. Elaborarea si fundamentarea bugetelor dimensionate valoric

    iii. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

    iv. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilorv. Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterlor, calculul costului efectiv a

    productiei si produselor

    vi. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune

    d. Tipuri de bugete utilizate

    11

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    12/41

    i. In raport cu natura obiectivelor (bugete ale obiectivelor financiare, bugete ale

    resurselor)

    ii. In raport cu criteriul de intocmire (bugete de tip financiar, tip economic, tip banesc)iii. Dupa periodicitatea intocmirii (bugete periodice, bugete continue)

    iv. Dupa modul de diferentiere a veniturilor (bugete de proiect, de organizare, de

    responsabilitate)v. Dupa variatia cheltuielilor (bugete statice, bugete flexibile)

    vi. Dupa sfera de cuprindere (bugete partiale, buget general)

    e. Avantaje:i. Disciplinarea economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei

    ii. Crearea premiselor favorabile pentru un climat organizational si motivational adecva

    participarii active a salariatilor la realizarea obiectivelor

    iii. Amplificarea rolului managerial si motivational al bugetelorf. Limite

    i. Valoarea, fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor

    ii. Greutatile referitoare la adoptarea sistemului informational

    5. Managementul prin exceptiia. Definitie: sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor ce

    reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite, in vederea simplificatii proceselor demanagement si valorificarii mai bune a resurselor

    b. Caracteristici:

    i. Fiecare manager are sarcini, responsabilitati si competente prcis delimitate inrezolvarea abaterilor pozitive sau negative (exceptii)

    ii. Sistemul informational e axat pe crearea si intretinerea functionarii componentelor sale

    iii. Cele mai importante componente structurale ale intreprinderii sunt dotate cu persona

    corespunzatoriv. Informatiile sunt exceptiile, abaterile de la limitele de toleranta

    v. Obiectivele, normele, normativele in functie de care se determina abaterile sunt realiste

    vi. Aplicabilitatea sistemului este relativ redusa la firmele cu productie de serie/de masa.c. Cand se utilizeaza:

    i. Cand se urmareste rationalizarea sistemului informational al firmei sau al une

    subdiviziuniii. Cand bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat

    iii. Cand se doreste o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice

    iv. In contextual managementului prin obiective, cand se urmareste gradul de realizare a

    obiectivelorv. Cand structura sortimentala a productiei este simplificata iar tipul productiei este de

    serie.

    d. Metodologia de promovare si utilizare:i. Stabilirea obiectivelor si aspectelor de caracterizare a domeniului urmarit informational

    ii. Determinarea limitelor de toleranta ce delimiteaza zona de neinterventie decizionala

    iii. Urmarirea operativa a realizarilor si compararea cu nivelul previzionat al obiectiveloriv. Interventia managerialor prin decizii de corectie sau actualizare centrate pe cauzele

    generatoare de exceptii

    e. Instrumente specifice de lucru in man.prin exceptii

    12

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    13/41

    i. Schema de alerta (schema cerintei de interventie decizionala) evidentiaza intervalele

    pentru care abaterile se considera exceptii iar rezolvarea lor necesita interventia

    decizionala a unor manageri. Zonele sunt:1. zona de neinterventie decizionala

    2. zona de atentie

    3. zona de alarma4. zona de abateri foarte grave

    ii. Ghidul decizional evidentiaza principalele categorii de decizii pe care manageri

    implicati nemijlocit in rezolvarea abaterilor trebuie sa le adopte.f. Avantaje:

    i. Rationalizarea sistemului informational

    ii. Rationalizarea bugetului de timp al managerilor

    iii. Eficientizarea managementuluiiv. Depistarea operativa a unor atu-uri si vulnerabilitati ale domeniilor urmarite

    g. Limite:

    i. Uzura morala rapida a limitelor de toleranta

    ii. Limitarea utilizarii sale la intreprinderi cu productie de serie mare si de masaiii. Dependenta consemnarii si transmiterii abaterilor de profilul moral al oamenilor

    6. Managementul participativ

    a. Definitie: consta in exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup

    de proprietari si/sau manageri si/sau alti stakeholderi utilizand o gama variata de modalitati,

    intre care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala.b. Man. Participativ este o stare de spirit:

    i. Implicarea organismelor participative de man.in adoptarea celor mai importante decizii

    ii. Crearea de conditii organizatorice care faciliteaza participarea directa

    iii. Amplificarea accesului salariatilor la fondul de informatii al firmeiiv. Intensificarea comunicatiilor interpersonale

    c. Generatorii man.participativ sunt:

    i. Dezvoltarea proprietatiiii. Cresterea dificultatii, complexitatii si diversitatii obiectivelor firmei

    iii. Multiplicarea si diversificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national s

    internationaliv. Amplificarea importantei proceselor de management in cresterea eficientei

    v. Amplificarea autonomiei decizionale, in special a societatii comerciale.

    vi. Ritmul rapid de generare si implementare a schimbarilor

    vii. Ridicarea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a managerilor sexecutantilor

    d. Fundamentele managementului participativ:

    i. Fundamentul organizatoric (asigura suportul procesual si structural ex. AGA, CACOMITET DE DIRECTIE)

    ii. Fundamentul decizional (presupune participarea componentilor firmei la derularea

    proceselor decizionale strategice, tactice si curente)iii. Fundamentul motivational (asigurat de intrepatrunderea intereselor societatii, ale firme

    si stakeholderilor.)

    iv. Fundamentul moral spiritual (un nou tip de cultura organizationala, o mentalitate

    diferita fata de obiective si realizarea lor.)

    13

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    14/41

    v. Fundamentul juridic (reglementarea normativa a managementului participativ (legi, HG

    etc)

    e. Organisme de man. participativ in firmele romanesti:i. Companie nationala: CA

    ii. Societate comerciala pe actiuni: AGA, CA, Comitet Directie, Comisie Cenzori

    iii. Societate cu raspundere limitata: AGA, CA, Comisie Cenzoriiv. Societate comerciala in comandita pe actiuni: AGA, Administratori, Comisie Cenzori

    v. Societate comerciala in comandita simpla: Asociati Administratori

    vi. Societate comerciala in nume colectiv: Asociati Administratorif. Avantaje:

    i. Cresterea nivelului general de informare a proprietarilor si salariatilor

    ii. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor urmare implicarii unui numar mare

    de proprietari si salariati in procesele decizionaleg. Limite

    i. Ponderea ridicata a timpului destinat consultarii subordonatilor si participarii la

    sedintele organismelor participative de management

    ii. Diminuarea operativitatii solutionarii unor probleme7. Managementul prin proiectea. Pentru firmele care

    i. Inoveaza mai mult

    ii. Inoveaza mai repede

    iii. Inoveaza mai bineiv. Inoveaza cu costuri mai reduse

    b. Definitie: este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, facilitand rezolvarea

    unor proiecte complexe, cu caracter innovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena,

    constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.c. Caracteristici:

    i. O organizare specifica, imbinand organizarea pe verticala (functionala) cu cea pe

    orizontala (transversala)ii. Obiectiv bine stabilit, limita temporala, singularitate a proiectului, micro-organizare

    temporara ce permite atingerea unor obiective specifice.

    d. Utilizarei. Cand firma se confrunta cu probleme foarte complexe, cu pronuntat caracter strategic si

    inovational

    ii. Cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte

    iii. Cand se urmareste o fundamentare variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte prinimplicarea de specialisti cu pregatire eterogena

    e. Variante organizatorice:

    i. Managementul prin proiecte cu facilitare (cea mai simplificata formula organizatoricacei implicati in realizarea proiectului nu sunt detasati din compartimentele firmei

    responsabilul de proiect este unul din acestia)

    ii. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala (responsabilitatea exclusivea realizarii revine conducatorului de proiect).

    iii. Managementul prin proiecte cu stat major opereaza cu doua personaje majore

    managerul de proiect si colectivul de proiect)

    iv. Managementul prin proiecte mixt

    14

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    15/41

    f. Managerul de proiect

    i. Asigura planificarea proiectului (obiective, reguli, modalitati de realizare

    dimensionarea resurselor etc.)ii. Asigura organizarea proiectului (dimensiunea si configuratia echipei, roluri, sarcin

    etc.)

    iii. Coordonarea colectivului de proiect (reuniuni, sedinte etc.)iv. Antrenarea participantilor la realizarea obiectivului (crearea de conditii organizatorice

    adecvate)

    v. Control-evaluarea proiectului (incadrarea in costuri si in termene de realizare, controlde calitate si bugetar)

    g. Etapele aplicarii managementului prin proiecte

    i. Definirea proiectului (principalele obiective, amploarea, componentele structurale

    durata proiectului, criteriile de apreciere a rezultatelor finale)ii. Desemnarea conducatorului de proiect

    iii. Stabilirea colectivului de proiect

    iv. Alegerea variantei organizatorice

    v. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate)vi. Precizarea modalitatilor de control (incadrarea in termene, control economic, control de

    calitate)vii. Realizarea proiectului (combinarea resurselor materiale, financiare si umane)

    viii. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

    h. Avantaje:i. Posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe in intervale mult mai scurte

    comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare

    ii. Promovarea unei forme organizatorice de tip matriceal ce favorizeaza schimbarea si

    eficienta organizationalaiii. Facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect

    iv. Premise favorabile pentru formarea de manageri profesionisti

    i. Limitei. Manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati

    ii. Fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale

    iii. Aparitia unor situatii conflictuale intre compartimente implicate in realizareaproiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect.

    Metode si tehnici specifice de management

    1. Metoda diagnosticarii

    - Definitie: acea metoda folosita in management pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare dinmanageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si slabe ale

    domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter

    corectiv sau de dezvoltare.- Are trei caracteristici principale:

    o Esenta aplicarii ei consta in analiza cauza-efect (depistarea si examinarea punctelor forte si

    slabe si emiterea de recomandari)

    o Caracter participativ

    15

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    16/41

    o Finalizarea sa in recomandari

    - Tipologia analizelor diagnostic

    o Diagnostice generale vizeaza ansamblul activitatilor organizatiei; se efectueaza inaintea

    elaborarii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale

    o Diagnostice specializate se refera la o activitate, un compartiment sau o problema din cadrul

    firmei; cele mai frecvente vizeaza activitatile de fabricatie, aprovizionare tehnico materialavanzari etc.

    o Monofazice (directe) se refera la o singura faza unde se examineaza o singura activitate sau

    problema

    o Plurifazice (in cascada) investiarea succesiva a cel putin doua activitati, tinand cont de

    relatiile cauza-efect dintre acestea

    - Metodologia de utilizare etape:

    o Stabilirea domeniului de investigat (urmare deciziei conducerii organizatiei)

    o Documentarea preliminara (culegerea ansamblului de informatii economice, tehnice, umane,

    manageriale etc.)

    o Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza

    o Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereazao Formularea recomandarilor

    - Avantajele

    o Asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale firmei

    o Preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore datorita identificarii cauzelor acestora intr-

    o faza incipienta

    o Amplifica rapid potentialul organizatiei valorificand punctele forte

    o Asigura baza informationala necesara adoptarii deciziiilor strategice, tactice si curente

    - Limite

    o Efortul apreciabil pe care il implica utilizarea metodei

    2. Sedinta

    - Definitie: sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub

    coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informationaldecizional sau actional pe baza de comunicare

    - Se clasifica in mai multe categorii:

    o De informare (furnizarea de informatii managerului si colaboratorilor)

    o Decizionale (adoptarea anumitor decizii)

    o De armonizare (punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor

    compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic)

    o De explorare (investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizatiei)o Eterogene (combina trasaturile mai multor tipuri)

    - Metodologie etape:

    o Pregatire

    o Deschidere

    o Desfasurare

    o finalizare

    - Premisele eficacitatii sedintelor:

    16

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    17/41

    o O ordine de zi judicioasa

    o Formularea clara a problemelor ordinii de zi

    o Desemnarea persoanelor care vor intocmi materialele

    o Stabilirea persoanelor invitate

    o Elaborarea de materiale cat mai scurte

    o Consultarea persoanelor implicate privind data reuniuniio Derularea celor periodice in aceleasi zile si la aceleasi ore

    o Stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei

    o Desemnarea persoanei care se ocupa cu inregistrarea discutiilor

    - Avantaje

    o Cresterea nivelului de informare a personalului

    o Fundamentarea mai temeinica a deciziilor

    o Dezvoltarea coeziunii in compartimente

    o Facilitarea schimburilor de experienta intre persoane

    - Limite

    o

    Consum mare de timpo Reducerea operativitatii solutionarii unor probleme

    o Scaderea responsabilitatii unor manageri

    3. Delegarea

    - Definitie: atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unu

    subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare

    - Componentele delegarii:

    o Insarcinarea (atribuirea de catre manager unui subordonat a efectuarii de sarcini care-I revin de

    drept prin organizarea formala)o Atribuirea competentei formale (se asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune

    necesara realizarii sarcinii respective)

    o Incredintarea responsabilitatii (asigura refacerea triunghiului de aur al organizarii pentru

    sarcina in speta)

    - Dilema incredere control: o delegare eficace presupune o imbinare rationala a increderii cu controlulin ceea ce priveste persoana careia I se deleaga o sarcina.

    - Reguli:

    o Nu se va delega realizarea de sarcini de importanta majora

    o Se va preciza riguros in scris setul de sarcini, competente si responsabilitati delegate

    o Se va crea o ambianta favorabila delegarii

    o Se va defini cat mai riguros setul de rezultate asteptateo Se va verifica gama rezultatelor obtinute si nu modul de realizare a sarcinilor delegate

    - Metodologia delegarii:

    o Gruparea sarcinilor aferente postului de conducere in: posibil de delegat, probabil de delegat s

    imposibil de delegat

    o Aprobarea sefului ierarhic pentru a delega partial sau integral sarcini

    o Transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei selectionate

    17

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    18/41

    o Evaluarea rezultatelor delegarii

    - Avantaje:

    o Degrevarea managerilor de sarcini de importanta redusa

    o Dezvoltarea subordonatilor in plan profesional

    o Climat de munca ce favorizeaza initiativa si creativitatea etc.

    - Limite:o Posibilitatea de diminuare a responsabilitatii in munca a persoanelor implicate

    o Neexecutarea intocmai a sarcinilor din cauza inlocuirii temporare a managerului cu un

    executant

    4. Tabloul de bord

    - Definitie: este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniucondus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita, si transmise operativ beneficiarilor

    - Abordat in dubla ipostaza:

    o Ca modalitate de rationalizare a sistemului informational

    o Ca metoda manageriala cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor sstructurii acestuia

    - Continut:

    o Informatii relevante referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus

    o Evidentierea rezultatelor e insotita de cauzele ecarturilor fata de obiective

    o Finalitatea o constituie adoptarea de decizii de corectie sau actualizare.

    - Functiile tabloului de bord:

    o Functia de informare a managerului privind starea domeniului condus

    o Functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile, abateri etc.

    o Functia de evaluare a rezultatelor obtinute in realizarea obiectivelor

    o

    Functia decizionala (dedicata fundamentarii si adoptarii deciziilor adecvate)- Dimensiunile tabloului de bord

    o Dimensiune individuala (manageri individuali si de grup)

    o Instrument de management (valorificat in exercitarea proceselor de management)

    o Dimensiune sintetica (informatiile continute reflecta fidel realitatea domeniului condus)

    o Latura decizionala (permite adoptarea de decizii in diverse domenii)

    o Dimensiune postoperativa

    o Dimensiunea operativa (transmiterea in timp real a informatiilor)

    o Dimensiunea prospectiva/anticipativa

    o Dimensiunea sinoptica (informatiile ce-l compun trebuie sa faciliteze citirea lor rapida)

    - Tipologia tablourilor de bord

    o Dupa sfera de cuprindere: tablou general (nivel management de varf), tablou restrans(manageri de compartimente procesuale); de Tip procesual (elaborat la nivel de activitate,

    functiune si firma); de Tip structural (elaborat la nivel de compartiment functional s

    operational)

    o Dupa natura proceselor de munca: tablou de bord de strategie, de gestiune, de exploatare

    - Cerinte privind tabloul de bord

    o Consistent (cuprinde informatii relevante, sintetice si exacte)

    o Riguros

    18

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    19/41

    o Sintetic (informatii cu grad de agregare diferit)

    o Accesibil (faciliteaza intelegerea si utilizarea operativa a informatiilor)

    o Echilibrat (info economice, sociale, manageriale etc)

    o Expresiv

    o Adaptabil

    o Economic- Continutul informational al tabloului de bord

    o Tabelele de valori (contin nivelul previzionat al obiectivelor, nivelul rezultatelor, ecartul

    indicele de realizare a obiectivului, cauzele generatoare de abateri)

    o Grafice (ilustreaza tendinta unor indicatori sau indici)

    o Forme mixte

    - Metodologia de concepere, completare, transmitere si utilizare a tabloului de bord

    o Etapa I conceperea tabloului de bord

    o Etapa II Diagnosticarea sistemului informational aferent domeniului condus de manager

    o Etapa III Reproiectarea subsistemului informational aferent managerului respectiv

    o Etapa IV Completarea tabloului de bord si armonizarea cu alte instrumente manageriale

    - Avantaje:

    o Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate

    o Rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor

    o Sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfaurata

    o O operativitate si calitate ridicata a raportarilor

    o Folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui colectiv de salariati

    - Limite

    o Inregistrarea repetata a unor informatii

    o Volumul mare de munca pentru completarea situatiilor

    o Costul relativ ridicat al tabloului

    Metode si tehnici de stimulare a creativitatii personalului

    1. Metode intuitive: eliminarea unor restrictii de natura activa ori intelectuala (brainstorming, Philips 66

    Delphi, Panel etc.)

    2. Metode rationale: efectuarea unor combinatii intre elemente, variabile, factori existenti (analizamorfologica, matricea descoperirilor)

    Metode si tehnici manageriale prin costuri

    1. Metode si tehnici clasice (metoda pe comenzi, metoda globala, metoda pe faze)

    2. Metode si tehnici evaluate de management prin costuri (metoda normative, metoda THM, metodacosturilor directe, sistemul cost-ora-productie, analiza valorii)

    Tendinte pe plan mondial in abordarea metodologico-manageriala1. Proliferarea ampla a sistemelor metodelor si tehnicilor manageriale, prin promotorii operational

    (consultantii, cercetatorii, profesorii in management, managerii si specialistii din firme)

    2. cresterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale

    19

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    20/41

    3. computerizarea crescanda a instrumentarului managerial (integrarea utilizarii anumitor softuri in

    structura anumitor sisteme, metode si tehnici manageriale)

    4. conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico managerial al organizatie(implicarea sistematica a unui mare numar de specialisti in proiectarea, adaptarea si utilizarea

    sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale in cadrul organizatiei)

    5. ascendenta elementelor metodologico-manageriale cu un puternic continut motivational (utilizarea cuprecadere de sisteme, metode si tehnici de management care asigura si antrenarea salariatilor si a altor

    stakeholderi la realizarea actiunilor implicate

    6. imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii si utilizarii instrumentarului managerial(subordonarea intregii sale functionalitati realizarii obiectivelor majore ale organizatiilor in conditiile

    conceperii, structurarii si utilizarii majoritatii metodelor si tehnicilor manageriale ca elemente integrate

    in multiple sisteme)

    7. internationalizarea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale (preluarea, adaptarea si integrarea anumeroase sisteme, metode si tehnici manageriale concepute si utilizate in alte tari)

    8. profesionalizarea implementarii instrumentarului managerial (existenta unui ansamblu complementar

    si coerent de sisteme, metode si tehnici manageriale cu o pronuntata specificitate si complexitate).

    20

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    21/41

    CAPITOLUL 4 REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL SI INSTRUMENTARUL

    DECIZIONAL

    Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei

    1. Etapa I Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizionala. Etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali si de grup

    (denumire, nivel ierarhic, compartiment, pondere ierarhica, obiective individuale, sarcini

    atributii, responsabilitati)b. Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate

    c. Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului

    d. Incadrarea deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei

    e. Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de respectarea cerintelor derationalitate.

    2. Etapa II Analiza sistemului decizional

    a. Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

    b. Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementuluic. Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

    d. Analiza calitatii deciziilore. Analiza instrumentarului decizional

    f. Intocmirea sinopticului cu simptomele positive si negative ale conceperii si functionari

    sistemului decizional3. Etapa III

    a. Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional (imbunatatirea

    tipologica a deciziilor, abordarea echilibrata a proceselor de management, tratarea decizionala

    echilibrata a componentelor procesuale ale firmei, imbunatatirea calitatii deciziilor adoptateetc.)

    b. Determinarea noilor decizii si metode si tehnici decizionale care se integreaza in sistemul

    decizional.c. Revederea fiselor decizionale ale fiecarui manager prin atribuirea de noi decizii, eliminarea

    unor decizii adoptate anterior, stabilirea metodelor si tehnicilor decizionale de utilizat.

    d. Intocmirea proiectului sistemului decizional:i. Partea I fise decizionale incluzand fisele decizionale ale tuturor managerilor

    ii. Partea a IIa metode si tehnici decizionale cuprinzand prezentarea tuturor metodelor si

    tehnicilor recomandate in organizatie

    iii. Partea a III-a alte elemente decizionale (proceduri de decizie in AGA, CA etc.)

    Abordari moderne ale procesului decizional strategic

    1. Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se realizeaza de managementul

    organizatiei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii

    mecanismului de derulare.2. abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul organizatiei ar trebui sa

    procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.

    Model decizional normativ strategic

    21

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    22/41

    - Cele mai importante modele normative sunt modelele dinamice care preconizeaza un mod eficace de

    structurare a procesului decizional- Modelul dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea romaneasca:

    o Identificarea si definirea problemei (primul pas in elaborarea deciziei strategice)

    o Precizarea corespunzatoare a obiectiuluio Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului

    o Alegerea celui mai convenabil curs de actiune, respectiv decizia

    o Aplicarea deciziei

    o Evaluarea rezultatelor obtinute

    Metode si tehnici decizionale

    - Unui grad redus de precizie si completitudine ii corespund decizii aleatoare si euristice, bazate pe

    intuitia, rationamentul si experienta decidentului iar un grad mare de completitudine si precizie a

    informatiilor permite utilizarea de metode si tehnici centrate pe proceduri algoritmizate.- Situatiile decizionale de incertitudine sunt caracterizate de faptul ca exista o posibilitate foarte mare de

    realizare a obiectivului insa sunt rezerve privind maniera de a actiona.

    - Situatiile decizionale de risc au obiective realizabile dar probabilitatea de finantare este redusacoroborata cu o mare nesiguranta privind modalitatile adecvate de urmat.

    - Situatia decizionala de certitudine se caracterizeaza prin probabilitatea maxima de realizare a

    obiectivului, utilizand modalitatile preconizate.- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de certitudine:

    o metoda aditiva,

    o metoda utilitatii globale,

    o metoda ELECTRE,

    o metoda ONICESCU,o metoda coeficientului K

    - Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine:

    o tehnica pesimista a lui Wald (maximin),

    o tehnica de optimalitate a lui Hurwicz (calculul a trei valori h aferente variantelor, atribuirea de

    coefficient alfa optimist valorii max. si coef. pesimist valorii minime si alegerea lui h max.),

    o tehnica proportionalitatii Bayes-Laplace (max.mediei aritmetice a consecintelor variantelor),

    o Tehnica minimizarii regretelor a lui Savage (alegerea minimei din maximele regretelor

    calculate prin matrice).

    - Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc:

    o

    metoda sperantei matematice (pentru probleme decizionale unicriteriale si multicriteriale, pebaza matricii utilitatilor)- Metoda arborelui decizional metoda specializata, cu aplicabilitate in situatii decizionale complexe in

    care sunt implicate evenimente aleatorii si care permite proiectarea unui numar de evenimente viitoare

    sub forma de diagrame, determinandu-se un set de valori privind rezultatele alternative decizionaleconsiderate, caracterizata prin:

    o Este necesara existenta unor probleme decizionale complexe

    22

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    23/41

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    24/41

    1. Tabelul decizional forma evoluata a schemelor in bloc utilizate de informaticieni, folosit pentru

    conturarea multitudinii alternativelor decizionale posibile in cazul unor decizii repetitive ce implicaobiective multiple si mai multe cursuri de actiune predeterminate

    a. Se poate utiliza atat in prelucrarea automata cat si manuala a informatiilor

    b. Are patru cadrane: cuprinzand obiectivele sau cerintele pentru elaborarea strategiei, cuprinzandansamblul de actiuni sau operatii implicate de realizarea obiectivelor, cuprinzand toate

    combinatiile de obiective sau cerinte decizionale si cuprinzand toate actiunile sau operatiile

    necesare realizarii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte.c. Se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple cu caracter repetitiv.

    d. Avantaje: sporirea eficientei si operativitatii deciziilor, economia de efort din partea

    managerilor implicati

    e. Limite: volum mare de munca pentru elaborarea tabelului si necesitatea frecventa deactualizare

    2. Simularea decizionala: consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabiliri

    relatiilor logice dintre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu

    ajutorul careia se proiecteaza mai multe variante decizionale pentru care se determina efectele, invederea selectionarii celei care corespunde in cea mai mare masura criteriilor manageriale prestabilite.

    a. Caracteristici: se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice/repetabile, se bazeaza peconstruirea unui model din variabilele decizionale implicate, se proiecteaza cu ajutorul

    modelului, se alege dintre variantele decizionale proiectate cea care corespunde criteriilor.

    b. Etape de parcursi. Delimitarea situatiei decizionale tipice

    ii. Identificarea si evaluarea variabilelor implicate si relatiile functionale dintre ele

    iii. Stabilirea modelului decizional

    iv. Elaborarea programelor de calculatorv. Testarea modelelor si programelor, urmata de definirea acestora

    vi. Elaborarea documentatiei necesare

    vii. Simularea decizionala propriu zisa in vederea adoptarii deciziilorc. Formele simularii:

    i. Generale se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, vizeaza decizii strategice

    ii. Partiale se refera doar la unele activitati sau subactivitati.d. Avantajul utilizarii simularii: asigurarea de decizii de mare eficacitate in conditiile unui volum

    de munca mai redus din partea managerilor

    e. Limita utilizarii simularii: proces laborios si pretentios de elaborare a simularii decizionale

    necesitatea actualizarii cvasipermanente a modelelor si variabilelor implicate.

    Tendinte decizionale pe plan mondial

    1. Personalizarea deciziei imprimarea de catre manager a unui pronuntat specific proceselor de

    fundamentare, adoptare si implementare a deciziilor, reflectare a potentialului si personalitatii sale.a. Factorii personalizarii deciziei sunt: atributele psihologice ale managerului, pregatirea sa in

    domeniul managementului, experienta si know how managerial si de specialitate, sistemul de

    valori, influentele sociale ale contextului organizational si extraorganizational, sfera

    competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului managerial.

    24

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    25/41

    b. Avantajele personalizarii deciziei: valorificarea superioara a punctelor forte ale managerilor

    favorizarea luarii in considerare a specificului situational si organizational implicat, decizii cu

    o pronuntata pecete personala mai convingatoare, managerul ca model uman, dezvoltareasubordonatilor.

    c. Dezavantajele personalizarii: punctele slabe ale decidentului reflectate in procesele

    decizionale, insuficienta consultare a celorlalte persoane etc.2. Informatizarea deciziei consta in utilizarea pe scara larga a computerelor in toate fazele proceselor

    decizionale, apeland la programe specializate de natura sa amplifice substantial viteza si eficacitatea

    decizionala.a. Variabilele ce determina informatizarea decizionala

    i. Posedarea de catre manageri a cunostintelor de utilizare a computerelor

    ii. Dotarea firmelor cu calculatoare performante

    iii. Firmele detin banci de informatii cuprinzatoareiv. Exista numeroase prorame informatice de uz general sau profilate decizional

    v. Se utilizeaza sisteme informationale gigant, magistrale informationale

    vi. Aportul informatizarii la performantele firmelor

    b. Avantaje: cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, utilizarea unui volum mult mai marede informatii, accelerarea adoptarii deciziilor, facilitarea cresterii preciziei in evaluari ale

    efectelor deciziilor etc.c. Dezavantaje: amplificarea costurilor manageriale asociate utilizarii computerelor

    imposibilitatea de a informatiza o serie de informatii calitative ce tin de perceptii si interpretari

    3. Metodologizarea decizionala: consta in punerea la punct a numeroase elemente metodologice abordari, metode, proceduri, reguli si cerinte utilizabile in toate tipurile de decizii si in fazele

    procesului decizional, de natura sa contribuie substantial la fundamentarea, adoptarea si aplicarea de

    noi decizii in organizatii.

    a. Constituie o dimensiune teoretica (elaborarea unui numar mare de abordari, metode, tehnicireguli si cerinte decizionale tabele, arbore, simulare, ecran economic GE etc.) si una

    pragmatica (utilizarea arsenalului decizional de catre un numar mare de manageri si cu o

    frecventa ridicata.b. Baza metodologizarii decizionale din ultimele decenii o constituie suporturile uman si

    informatic

    c. Principalele variabile ale metodologizarii:i. Nivelul de pregatire decizionala al managerilor si specialistilor

    ii. Numarul, tipul si calitatea abordarilor, metodelor si tehnicilor decizionale

    iii. Existenta a numeroase programe, baze de date si banci de informatii

    iv. Dotarea organizatiilor cu tehnica moderna de tratare a informatiilorv. Valoarea resurselor si complexitatea proceselor din cadrul firmelor

    vi. Gradul de structurare a activitatilor

    vii. Cultura manageriala si organizationala a firmei.d. Avantaje: diminuarea substantiala a improvizatiilor decizionale si implicit a riscului, cresterea

    rationalitatii si calitatii deciziilor, solutionare competenta a unor situatii decizionale complexe.

    e. Dezavantaje: cresterea complexitatii si dificultatii muncii managerilor de nivel mediu ssuperior.

    4. Contextualizarea proceselor decizionale: largirea substantiala a elementelor din cadrul si din afara

    organizatiei, care influenteaza semnificativ continutul si rezultatele deciziilor si a luarii lor in

    considerare de catre decidenti.

    25

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    26/41

    a. Formele contextualizarii

    i. Contextualizare organizationala (conditionarea tot mai cuprinzatoare si puternica a

    proceselor decizionale de resursele, procesele, structurile si cultura organizatieiii. Contextualizarea regional nationala (marcheaza implicarea majora in procesele

    decizionale a elementelor mediului ambiant din zona teritoriala unde actioneaza

    organizatia sau la nivel nationaliii. Contextualizarea internationala (relatia de dependenta dintre firma si evolutiile

    comerciale, tehnice, monetare, financiare, vamale etc. din afara tarii de origina.

    b. Variabilele contextualizarii: cultura organizatiei, sistemele tehnic/economic/managerial afirmei, strategia, stakeholderii, piata locala/regionala/internationala, legislatia economico

    manageriala nationala si internationala, cadrul institutional regional si national, cultura

    economica nationala si in tarile partenerilor firmei.

    c. Avantajele contextualizarii: deciziile exprima necesitatile si posibilitatile organizatieiadaptarea activitatilor firmei la evolutiile mezzo, macro si mondomediului, pregatirea

    temeinica a viitorului uman, tehnic, economic si managerial al firmei.

    d. Dezavantaje: inputurile de care are nevoie organizatia pentru a operationaliza contextualizarea

    (resurse mai mari umane, tehnice, economice si manageriale), incapacitatea unor manageri siexecutanti de a raspunde complexitatii contextualizarii deciziilor, dificultatea remodelarii

    profunde si rapide a culturii organizationale.5. Eficientizarea decizionala multidimensionala conceperea si operationalizarea proceselor decizionale

    sub aspectul definirii continutului, a instrumentarului utilizat, a modalitatilor de implementare etc.,

    subordonata in permanenta indeplinirii unor obiective organizationale economice, tehnice, ecologice,umane sau manageriale prcis definite.

    a. Are doua componente majore:

    i. Eficacitatea decizionala determinata prin masurarea performantelor si compararea lor

    cu obiectivele stabilite initialii. Eficienta decizionala stabileste in ce masura outputurile decizionale sunt superioare

    inputurilor, respective profitabilitatea deciziei

    b. Variabilele eficientizariii. Potentialul si gradul de motivare al personalului

    ii. Caracteristicile sistemului economic al organizatiei

    iii. Parametrii sistemului tehnic al firmeiiv. Trasaturile definitorii ale sistemului managerial

    v. Evolutia pietelor firmei

    vi. Starea economico-sociala a regiunii si tarii

    vii. Strategia si politicile nationale si regionaleviii. Gradul de profesionalism al managerilor

    c. Avantaje

    i. Valorificarea superioara a resurselor organizatieiii. Cresterea profitabilitatii

    iii. Dezvoltarea durabila

    iv. Cultura organizationala performantad. Dezavantaje

    i. Limite aferente resurselor utilizabile sau complexitatile si dificultatile implicate

    26

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    27/41

    CAPITOLUL 5 REPROIECTAREA SI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL

    Principii de fundamentare a sistemului informational

    1. Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementulu

    organizatiei2. corelarea stransa a subsistemului informational cu cel decizional si cu organizarea structurala a

    organizatiei

    3. realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor4. concentrarea asupra abaterilor esentiale

    5. asigurarea unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului sistemului managerial

    6. obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

    7. realizarea flexibilitatii informational-manageriale8. asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale

    Cerinte de rationalitate fata de informatii:

    1. Informatiile sa fie reale

    2. sa fie multilaterale3. sa fie sintetice si concise

    4. sa fie precise si sigure

    5. sa parvina beneficiarului in timp util6. sa aiba un caracter dinamic

    7. sa aiba o orientare prospectiva

    8. sa fie adaptate la specificul personalului implicat

    Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore:

    1. Distorsiunea modificarea partiala neintentionata a continutului, mesajului unei informatii peparcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor

    2. filtrajul modificarea partiala sau totala a mesajului sau continutului informatiilor in mod intentionat

    3. redundanta inregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii4. supraincarcarea circuitelor informationale vehicularea unei cantitati de informatii care ii depaseste

    capacitatea de transport, conducand la blocarea sau intarzierea ajungerii unei parti din informatii la

    adresant.

    Etapele reproiectarii sistemului informational managerial

    1. Declansarea studiului de reproiectarea. Datorata: scaderii vanzarilor, privatizarii, restructurarii, elaborarii strategiei, blocajului

    financiar, schimbarea managerilor, schimbarea legislatiei etc.

    b. Implica stabilirea sferei de cuprindere a studiului informationalc. Implica cunoasterea categoriilor de obiective avute in vedere: obiectivele proiectari

    (economice, informationale, manageriale, sociale), obiective economice (profit, scaderi costuri

    cresterea productiviatii si rentabilitatii), obiective informationale (cresterea operativitatii s

    gradului de informare a managerilor, economii si rationalizari de documente informationale,

    27

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    28/41

    modenizarea bazei tehnice), obiective manageriale (fundament informational superior

    facilitarea introducerii si utilizarii de tehnici, metode si sisteme manageriale etc.), obiective

    sociale (noi locuri de munca, cresterea veniturilor salariale etc.)d. Determinarea elementelor pregatitoare majore: resursele financiare si tehnico materiale allocate

    pentru studiu, numarul si componenta echipei care realizeaza rationalizarea, perioada de

    executare a actiuniie. Dimensionarea resurselor necesare reproiectarii sistemului informational, tinand cont de

    obiectivele, complexitatea si sfera de cuprindere a studiului, termenele de realizare, gradul de

    informatizare etc. Resursele sunt materiale, umane, informationale si de cunostinte, financiare.f. Construirea unei echipe de specialisti cu membri din interiorul organizatiei si din afara.

    2. identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat

    a. caracterizarea succinta a sistemului informational de ansamblu

    b. intocmirea listei cu documentele informationale utilizatec. preluarea de machete pentru principalele documente informationale

    d. reprezentarea grafica a circuitului documentelor informationale

    e. descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate

    f. inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor3. analiza critica a sistemului informational managerial

    a. evidentierea continutului, utilitatii si costurilor documentelor informationale.b. Evidentierea principiilor de concepere si functionare a sistemului informational

    4. perfectionarea sistemului informational managerial

    a. definirea cerintelor informationale avand la baza: rezultatele analizei informationale critice adomeniului, viziunea managerilor si specialistilor privind functionalitatea actuala si viitoare a

    sistemului, strategia si politicile organizatiei.

    b. Etape:

    i. Stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informational imbunatatitii. Proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbarile (tre

    tipuri: introducerea de elemente noi, comasarea sau schimbarea partiala a continutului

    unor componente informationale; eliminarea unor documente inutile)c. Stabilirea eficientei aplicarii masurilor:

    i. Eficienta cuantificabila (economii de suporti informationali, de timp, de salarii s

    cheltuieli, de echipamente informatice)ii. Eficienta necuantificabila (impactul asupra calitatii fundamentarii deciziilor strategice

    si tactice, efectele asupra structurii organizatorice, consecintele asupra gamei de metode

    si tehnici manageriale si folosirea lor)

    5. implementarea perfectionarii informationalea. Asigurarea premiselor tehnico materiale, umane, informationale, financiare necesare

    b. Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentei la schimbari.

    6. evaluarea functionarii sistemului informational manageriala. evaluarea starii de fapt si a performantelor, ulterior implementarii

    b. adoptarea de decizii corrective.

    Dematerializarea si dezintermedierea informatiilor

    1. Dematerializarea: separarea unei mari parti a informatiilor care se refera la componente concrete ale

    organizatiei si ale proceselor din cadrul lor de support fizic si prezentarea acestora prin simboluri

    28

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    29/41

    aggregate in ansambluri de informatii riguros structurate, care circula de sine statator, ajungand la

    utilizatori adesea independent de produsele si serviciile respective.

    2. Dezintermedierea accesarea informatiilor de catre utilizatori direct de la emitator si nu prinintermediul altor organizatii si/sau personae.

    Informatizarea sarcinilor de munca si a pregatirii personalului- insusirea unui minim de cunostinte si deprinderi informatice este o componenta majora a proceselor de

    formare si perfectionare

    Externalizarea sau outsourcingul informational cumpararea de catre organizatie, in conditii de eficienta

    economica, de produse sau servicii care in perioada anterioara erau furnizate din interior,

    - externalizarea trebuie sa se evite in cazul activitatilor decisive pentru firma (cele de care depinde inmod nemijlocit asigurarea avantajului competitiv al organizatiei

    - cerintele outsourcingului informational:

    o definirea precisa a tuturor aspectelor implicate

    o

    fiecare angajament de outsourcing difera de celalalto apeleaza la opiniile a cel putin doi experti informationali

    o include in contractul de outsourcing informational o clauza de renegociere

    o stabileste cu furnizorul de servicii informationale o relatie bazata pe partajarea profitului

    rezultat

    o abordeaza outsourcingul informational intr-o viziune sistemica

    Proliferarea sistemelor de comunicatii bazate pe Internet si Intranet

    - Internet conectarea operativA a firmelor la numerosi furnizori de informatii profesioniste- Intranet aplicarea sistemului Internet la nivelul componentelor firmei

    Expansiunea comertului electronic

    - tranzactii comerciale bazate exclusiv pe transmiterea electronica a informatiilor prin retele de

    comunicatii, cum ar fi Internetul

    - cinci caracteristici:

    o transformarea spatiului commercial

    o catalizator al schimbarilor economice

    o dezvoltarea interactivitatii dintre firme

    o deschiderea conceptionala, comunicationala si tehnica a organizatiilor

    o diminuarea relativa a importantei timpului

    Scrutarea informationala procesul de examinare/investigare a mediului extern organizatiei pentru a obtine

    informatii privitoare la evenimente si tendinte ce se interfereaza cu activitatile acesteia.

    Conturarea intreprinderii virtuale

    - evolutie in economia bazata pe cunostinte si societatea informationala.

    29

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    30/41

    - Incorporeaza numeroase elemente informatice si informationale deosebit de performante ca soft si

    hard.

    - Caracteristici:

    o Gama restransa de activitati esentiale

    o Activitatile sunt o parte critica a lantului valorii

    o Activitatile constau in generarea, prelucrarea si schimbul de informatiio La baza activitatilor se afla tehnologiile de varf

    o Organizatia apeleaza la mai multi parteneri externi

    o Se utilizeaza pe scara larga munca in echipe

    o Structura interna a organizatiei virtuale are o flexibilitate ridicata

    o Organizatia este deosebit de functionala, inovativa, rapida in decizii

    o Avantajele sale competitive cele mai frecvente sunt capacitatea de a satisface rapid cerintele

    pietei la preturi competitive.

    Cristalizarea managementului informational:

    - Este acel management al organizatiei care prezinta o puternica dimensiune informationala, reflectata in

    atentia acordata informatiilor in conceperea si derularea proceselor si relatiilor manageriale.- Considerarea si tratarea informatiei, a ansamblului proceselor informationale ca un domeniu de sine

    statator, cu pronuntate particularitati care trebuie condus in mod unitar pentru a valorifica la maximum

    valentele sale.- Cerinte majore de implementare:

    o Schimbari profunde in cultura organizatiei

    o Abordarea implementarii managementului informational de o maniera foarte pragmatica

    30

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    31/41

    CAPITOLUL 6 REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

    Coordonatele reproiectarii organizatorice

    - viziunea moderna a reproiectarii organizatorice este reengineeringul

    - reproiectarea este focalizata asupra reproiectarii structurii organizatorice- abordarile metodologice sunt:

    o metodologii ce situeaza in prim plan caracteristicile organizarii structurale

    o metodologii ce pun pe prim plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii

    resurselor incorporate si ai contextului politic si socio economic.

    Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei

    - Exista doua faze principale:

    1. fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice (asigurand fundamentu

    conceptual necesar proiectarii sistemului organizatoric rational al firmei)2. proiectarea propriu zisa a sistemului organizatoric.

    - Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare la conceperea s

    imbunarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizatie, astfel incat sa se faciliteze supravietuirea

    si cresterea competitivitatii sale:

    o Principiul managementului participativ (necesitatea crearii organismelor relevante)

    o Principiul suprematiei obiectivelor

    o Principiul unitatii de decizie si actiune (fiecare titular de post managerial sau de executie si

    fiecare compartiment este subordinate nemijlocit unui singur sef)

    o Principiul apropierii managementului de executie (reducerea numarului de niveluri ierarhice la

    strictul necesar)o Principiul interdependentei organizatorice minime (definirea obiectivelor derivate, specifice si

    individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice

    trebuie sa reduca la minim dependenta organizatorica dintre ele)

    o Principiul permanentei managementului (existenta unui inlocuitor pt. fiecare post managerial)

    o Principiul economiei de comunicatii (realizarea unor structuri organizatorice rationale care sa

    reduca la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate s

    interpretate.

    o Principiul definirii armonizate a functiilor si posturilor (triunghiul de aur al organizarii)

    o Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului (incadrarea posturilor

    cu personal trebuie sa asigure corespondenta dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor,

    competentelor si responsabilitatilor postului si aptitudinile personaluluio Principiul instituirii de echipe intercompartimentale (pentru probleme complexe)

    o Principiul flexibilitatii organizationale

    o Principiul eficacitatii si eficientei structurilor (realizarea de configuratii organizatorice care

    asigura premisele indeplinirii obiectivelor si sarcinilor)

    o Principiul determinarii variantei optime a sistemului organizatoric

    31

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    32/41

    o Principiul reprezentarii structurii sistemului organizatoric in documente (organigrama si ROF,

    descrieri de functii si posturi)

    Criteriile organizatorice

    - element major utilizat in proiectarea subsistemului organizatoric

    - constituie cerinte cu caracter concret privitoare la modul de constituire a elementelor care alcatuiescstructura organizatorica

    - servesc la stabilirea componentelor primare ale structurii organizatorice (post, functie, pondere

    ierarhica, compartiment, niveluri ierarhice, relatii organizatorice si la interconectarea acestora)

    Fundamentarea pe strategia organizatiei

    - Strategia serveste fundamentarii subsistemului organizatoric prin componentele sale principale:

    o Misiunea

    o Obiectivele strategiei

    o Optiunile strategiceo Resursele

    o Termenele

    o Avantajul competitiv

    Interdependenta dintre variabilele organizationale si structura organizatorica a firmei

    - in faza de fundamentare este importanta stabilirea corelatiilor dintre variabilele organizationalementionate si structura organizatorica (sensul si intensitatea corelatiilor)

    Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice

    - rezultatele oricarui proces de munca de natura predominant intelectuala sunt puternic marcate de

    metodele si tehnicile utilizate pentru tratarea informatiilor.

    - Principalele tehnici si metode recomandate pentru subsistemul organizatoric se impart in specifice sgenerale

    o Analiza de corelatie

    o Autofotografierea timpului de lucru

    o Compararea in functie de principalele ipostaze ale variabilei organizationale

    o Compararea organizationala pe grupe de firme

    o Cronometrarea timpului de munca

    o Descrierea functiei

    o Descrierea postului

    o Diagrama atributiilor

    o Diagrama de relatii

    o Diagrama de rutina

    o Filmarea proceselor de munca

    Elaborarea structurii organizatorice

    32

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    33/41

    - cunoasterea principiilor si criteriilor de structurare organizatorica, studierea strategiei organizatiei

    stabilirea corelatiilor, selectionarea metodelor si tehnicilor constituie premisele pentru trecerea laproiectarea propriu zisa a subsistemului organizatoric.

    - Proiectarea trebuie sa ia in considerare tendintele care se manifesta pe plan mondial.

    Tendinte in abordarea si functionarea subsistemului organizatoric

    1. Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valoriia. Lantul valorii a cunoscut o rapida consacrare si proliferare in teoria si practica manageriala

    b. Desemneaza un ansamblu de activitati-valoare relevante din punct de vedere strategic pentru

    organizatie, prin ale caror atuuri combinate se genereaza avantaj competitiv respectivei

    organizatii, comparativ cu concurentii ei.c. Principalele tendinte sunt:

    i. Restructurarea pe baza lantului valorii

    ii. Externalizarea activitatilor

    1. desemneaza renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sauanumite procese de munca mai putin importante, ce pot fi efectuate de altii in

    conditiile unui raport prt/calitate mai bun sau identic, diminuandu-scomplexitatea activitatilor manageriale si operationale in vederea concentrarii

    asupra activitatilor cheie, determinante pentru performantele sale.

    2. Se renunta la activitatile care nu se inscriu pe vectorul valorii firmei respective.3. Intr-o companie mare se externalizeaza cu prioritate activitatile auxiliare, anexe

    si administrative.

    iii. Reconceperea functiilor si posturilor intr-o noua viziune1. modificarea naturii sarcinilor incorporate, urmare mecanizarii, automatizarii

    robotizarii si informatizarii.

    2. cresterea gradului de intelectualizare a posturilor3. pronuntat proces de imbogatire a posturilor si functiilor

    iv. Extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dubla functionalitate

    1. bazata pe cresterea generala a nivelului de pregatire a personalului2. tendinta de a crea subdiviziuni organizatorice complexe, cu dubla

    functionalitate (cercetare stiintifica si productie, exercitate concomitent)

    v. Dezvoltarea de relatii complexe cu stakeholderi, pentru

    1. facilitarea si amplificarea accesului la resurse2. folosirea mai deplina a resurselor organizatiei

    3. amplificarea vanzarilor si a altor performante economice

    4. diversificarea si minimizarea riscurilor5. diminuarea presiunilor exogene organizatiei

    vi. Cristalizarea de noi tipuri de organizare si organizatii.

    Firma emergenta prezinta urmatoarea structura:

    1. stadiul stiintific (se manifesta primele rezultate ale cercetarii stiintifice cu

    aplicabilitate in economie)

    33

  • 7/27/2019 Metodologii Sinteza

    34/41

    2. stadiul tehnologic (are loc tranzitia de la proceduri tehnologice de laborator la

    procedee tehnologice standardizate

    3. stadiul de comercializare (accentul se muta asupra realizarii de produsemarketabile si organizarii comerciale si de ansamblu a firmelor).

    Firma supla:

    - se constituie pe doua fundamente: liniile de productie supple; lantul valorii- desemneaza un grup de persoane, functiuni si firme independente din punct de vedere juridic dar

    armonizate sau sincronizate operational pe baza lantului valorii, integrand tehnologii avansate de lucru

    si apeland frecvent la gestiunea stocurilor in timp real.- Tine cont de 3 categorii de necesitati si interese specifice:

    o Ale salariatilor ca indivizi interesati in postul ocupat

    o Ale activitatilor sau functiunilor

    o Ale companiilor componente

    vii. Conturarea si extinderea retelelor de firme si a clusterelor

    1. tipic trecerii la economia bazata pe c