Metodologii manageriale

CUPRINS

Metodologii manageriale......................................................................................................1

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATEA ECONOMICA SI FINANCIARA........................................................................................3

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII SEMA MDV SRL .........................................23

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii SEMA MDV pe baza centrelor de profit....................................................................................................................................30

2

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATEA

ECONOMICA SI FINANCIARA

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala SEMA MDV SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate

fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata

in anul 2000 (350.000 ron) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer,

1 contabil si cei 2 asociati. Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast,

insa produce efectiv mobila.

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii

referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani

si anume 1999 si 2000.

Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este

evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Indicatori 1999 2000

Active imobilizate 22.990 47.694

Active circulante 20.791 21.757

Capitaluri proprii 19.430 20.582

Datorii totale 24.599 50.252

Cifra de afaceri 153.489 350.007

Rezultatul exploatării 11.352 15.250

Rezultatul financiar 12.226 2.587

Rezultatul excepţional 661 217

Total Activ/Pasiv 4.403 7.083

Număr mediu de salariaţi 16 23

Număr de colaboratori 1 3

Salarii brute 5.930 14.760

Datorii pe termen scurt 24.599 50.252

Datorii pe termen mediu şi lung - -

Cheltuieli totale 145.377 337.106

Venituri totale 169.619 355.161

3

Stocuri 113 454

Creanţe 10.695 17.180

Capital social 320 320

Trezoreria activă 9.982 4.425

Indicatori economico-financiari 1999 2000

1. Fondul de rulment (FR) - 3.560 - 27.111

2. Necesar de fond de rulment (NFR) - 13.790 - 32.617

3. Trezoreria netă 10.230 5.505

4. Rata de finanţare a capitalului circulant - 17 - 125

5. Solvabilitatea patrimonială 44,13% 29,06%

6. Rata generală a solvabilităţii (rata autonomiei financ.) 0,790 0,410

7. Solvabilitatea imediată (Db>Ob) 84,06 41,15

8. Lichiditatea generală 0,8452 0,4330

9. Lichiditatea imediată 0,4058 0,0881

10. Productivitatea muncii 13.953 20.588

11. Rata generală a îndatorării 0,5587 0,7094

12. Grd. de utilizare a capitalului social 136,59 216,67

13. Rata rentabilităţii comerciale 0,1158 0,0317

14. Rata renatbilităţii resurselor consumate 0,1223 0,0329

15. Rata rentabilităţii economice 1,2475 0,8771

16. Rata rentabilităţii financiare 0,9155 0,5404

17. Rezultatul curent 23.579 17.837

19. Capital permanent 19.430 20.582

20. Profit brut 24.241 18.054

21. Rata de finanţare a stocurilor - 31,29 - 59,69

22. Rata profitului 15,79% 5,16%

Analiza indicatorilor economico-financiari:

1) Fondul de rulment în cei doi ani analizaţi are o tendinţă de scădere întrucât activele

mobilizate cresc mai repede decât creşterea capitalurilor proprii. Este o situaţie favorabilă

pentru unitatea studiată.

2) Trezoreria netă este pozitivă deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decât

fondul de rulment efectiv.

3) Solvabilitatea patrimonială este foarte favorabilă în 1997 fiind de 44,13% şi este mai

puţin favorabilă în 1998 (29,06%).

4

4) Productivitatea muncii cunoaşte o creştere de 47.55% în 2000 faţă de 1999 întrucât şi

numărul mediu de salariaţi permanenţi creşte cu 54.55%.

5) Rata generală a îndatoririi este în toţi cei doi ani analizaţi mai mică decât 1, ceea ce

semnifică un grad de îndatorare mic al intreprinderii.

6) Lichiditatea imediată este foarte scăzută în 2000 ceea ce indică faptul că gradul de

acoperire a datoriilor din trezoreria activă este foarte mic; este o situaţie nefavorabilă

pentru întreprindere.

7) Rata rentabilităţii resurselor consumate are o tendinţă de scădere in 2000 fata de 1999

datorită scăderii profitului net şi creşterii cheltuielilor totale din unitate.

8) Rata de finanţare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scăzută în 2000 (-59,66)

datorită fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-şi poate acoperi stocurile din fondul

de rulment de care dispune.

9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indică faptul că la o cifră de afaceri

foarte mare (de 2,28% mai mare faţă de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai

mic faţă de 1999).

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele

metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente

manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul

metodologic evidentiaza la Societatea SEMA MDV SRL urmatoarele:

o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice

simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de

obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si

urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care

acesta ar trebui sa apara.

o Metodele si tehnicile de management:

Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme

participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-

hoc

Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt

valorificate de managerii de nivel mediu si superior

5

Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor

de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de

administratie

Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

Metode de control

Metode de calculatie a costurilor

Analiza valorii

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:

1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent

anului 1999;

2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de

activitate pe exercitiul urmator;

3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare,

modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;

4. Aproba retehnologizarea;

5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;

7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2000

8. Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea deciziilor poate fi facuta dupa mai multe criterii:

Incadrarea tipologica a deciziilor

Nrcrt

Decizia Natura variabilelor implicate

Orizontul de timp si imfluenta asupra firmei

Nr de criterii decizionale

Periodicitatea adoptarii

Amploarea competentelor decidentilor

Certa

Incerta

Risc

Startegica

Tactica

Cu

renta

Un

icriteriala

Mu

lticriteriala

Un

ica

Aleatoare

Period

ica

Avizata

Integrala

1. Aprobarea bilantului contabil si a rapoartelor de gestiune aferente anului in curs

* * * * *

2. Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul in curs

* * * * *

6

3. Aprobarea strategiei societatii pentru perioda 2003-2006

* * * * *

4. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul urmator

* * * * *

5. Aproba masurile de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului

* * * * *

6. Decide aplicarea de catre personalul subordonat a documentelor economice si a normativelor in vigoare din domeniul de activitate a societatii

* * * *

7. Decizii privind organizarea activităţii de invenţii şi calitate

* * * * *

8. Decide responsabilitatile concrete ale fiecarui subordonat in domeniul in care acesta opereaza, instruirea acestuia pentru intelegerea si insusirea obiectivelor si a politicii firmei.

* * * * *

9. Decide in legatura cu intocmirea procedurilor de receptie a produselor si materialelor aprovizionate, cu elaborarea fiselor si proiectelor tehnologice, cu elaborarea de proceduri, planuri de operatii si calitate;

* * * * *

10. Decide în legătură cu respectarea prevederilor in ce priveste actiunea unor pargii economice;

* * * * *

Total (%) 40 60 - 30 50 10 - 100 - 60 40 - 100

Subsistemul informational

Tabelul - Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat1 Ordin de plata Tipizat2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat3 Nota de contabilitate Tipizat4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de banca5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

7

Tabel - Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat1 Nota de intrare receptie pentru materiale,materii prime Tipizat2 Bonul de consum Tipizat3 Nota de predare Tipizat4 Fisa limita de consum Tipizat5 Procesul verbal Tipizat6 Bonul de miscare Tipizat7 Registrul de casa Tipizat8 Extrasul de cont Tipizat9 State de plata Tipizat10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat11 Factura Tipizat12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational

specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si

functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta

sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii

procesuale si organizarii structurale.

In cadrul societatii SEMA MDV SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de

baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele

de post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti,

respectiv:

Postul: …Pozitia: …Cerinte: …

-studii-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice - functionale - de colaborare - de reprezentare

Atributii, lucrari, sarciniLimite de competentaResponsabilitati

8

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza potentialului de viabilitate

1.2.1.1.Consideratii generale

Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii SEMA MDV

SRL este defavorabila.

Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu,

aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista

viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi

utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si

eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca

dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17

salariati).

Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr. crt Categorii de personal Realizat1999 2000

1 Muncitori direct productivi 9 142 Muncitori indirect productivi 5 73 Total muncitori 14 214 Total personal 16 23

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element

definitoriu al analizei-diagnosticului.

Bilantul conatabil al Societatii SEMA MDV SRL si alte documente au pus la

dispozitie informatii suficiente.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat

valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

9

Nr. crt Indicatori(%) 1999/20001 Dinamica cifrei de afaceri 228,032 Dinamica cheltuielilor totale 231,883 Dinamica cheltuielilor materiale 256,54 Dinamica cheltuielilor cu personalul 133,335 Dinamica profitului brut 74,486 Dinamica profitului net 32,66

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au

produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in

echipamente de producere.

Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul

parghiei de exploatare calculat cu formula:

∆P/P0

------- =K1 ∆Q/Q0

Unde:P0-profitul in anul de baza∆P- modificarea profitului (P1-P0)Q0-Productia in anul de baza∆Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

=> K1= -0,5739

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri –Cheltuieli.

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa

tendintele inregistrate de Societatea SEMA MDV SRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %

Nr.crt Indicatori Realizari1999 2000

1 Rata rentabilitatii

costurilor(fondurilor consumate Rc)

78,96 123,25

2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) 15,8 35,23 Rata rentabilitatii fondurilor

avansate(Ra)

180,6 384,6

4 Rata rentabilitatii economice(Re) 124,76 87,72

Formulele utilizate au fost:

o Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

10

o Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100

o Ra= Profit brut/Active totale*100

o Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea SEMA MDV SRL a obtinut

profit atat in 1999 cat si in 2000.

1.2.2. Analiza sistemului de management

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul Societatii SEMA MDV SRL si al unor componente structurale ale

acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea

proceselor de management in conditii normale.

Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice

releva urmatoarele aspecte:

a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management

la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei,

diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se

caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori

economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe

comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa

modelul

o cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale

directe si cheltuieli cu manopera directa

o cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli

generale ale intreprinderii

o Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la

solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de

administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele

ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de

informare, decizionale sau eterogene.

b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu

metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest

11

lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea

instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

• cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,

concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in

domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica,

financiara si manageriala care se manifesta in economie

• Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale,

de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa,

pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme,

metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea

unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a

instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in

abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu

care se confrunta Societatea SEMA MDV SRL .

1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat

deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Analiza va surprinde

cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente

manageriale. Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii SEMA MDV SRL

spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a

deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

o tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu

influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de

mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

o certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a

rezultatelor;

o partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce

fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

12

o in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

o periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

o de grup – pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor

a unor cerinte precum:

a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul

lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica

informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) “Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau

grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea

unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective

al firmei

d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-

un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea SEMA MDV SRL

situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de

ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe,

nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea

acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca

rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in

afara valorilor dorite;

e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor

parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise

favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior

aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate,

direct sau indirect:

o obiectivul decizional

o modalitatea de realizare a acestuia

o decidentul

o data adoptarii

o data aplicarii

13

o locul aplicarii

o responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea

trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

o definirea problemei decizionale

o stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

o stabilirea variantelor decizionale

o alegerea variantei optime (deciderea)

o aplicarea deciziei

o evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut

referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel

de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati

reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de

realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza

comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a

consecitelor decizionale. Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce

cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a

acesteia. Societatea SEMA MDV SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce

priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie

alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale

unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii SEMA MDV SRL prezinta

uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni

corespunzatoare.

1.2.2.3.Analiza sistmului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii

SEMA MDV SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin

14

intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte,

fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse

documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele

informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si

operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente

si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata

intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii SEMA MDV

SRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale.

Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie

folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere

cantitativ.

b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile

si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de

documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate

in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si

genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor

informationale.

c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor

algoritmi de calcul.

d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la

intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor

aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de

management cat si a celor de executie.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului

informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc. Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive1 Principiul corelarii sistemului

informational cu sistemul

decizional organizatoric

Corelarea functionala cu

sistemul decizional si

constructiva cu sistemul

organizatoric, ca premisa a

functionarii adecvate a

Inexistenta unei conceptii unitare a

sistemului informational, situandu-se

departe de un management eficient;

functiile decizionala si operationala

realizandu-se greu.

15

managementului firmei.2 Principiul flexibilitatii

sistemului informational

Adaptarea parametrilor

sistemului informational la

conditiile externe si interne

firmei, modificarea

caracteristicilor sistemului

informational in conformitate

cu necesitatile

In ciuda efectuarii unor cheltuieli

pentru procurarea unor produse

informatice, sistemul informational nu

reflecta modificarile

survenite.Continutul, circuitul si

modalitatea de tratare a informatiilor a

ramas aceeasi ca si cu multi ani in

urma.3 Prinicipiul unitatii

metodologice a tratarii

informatiilor

In vederea asigurarii

compatibilitatii intre

componentele informationale si

integrarea deplina a

informatiilor pe verticala

sistemului managerial este

necesara abordarea unitara a

culegerii, inregistrarii,

transmiterii si prelucrarii

informatiilor din punct de

vedere metodologic

In marea majoritate a situatiilor

sistemul informational functioneaza

inertial, fara a lua in considerare

cerintele sistemelor metodologic si

decizional.

4 Principiul concentrarii asupra

abaterilor esentiale

Transmiterea selectiva a

informatiilor pe verticala

sistemului de management,

respectiv a informatiilor ce

reprezinta abateri importante de

la obiective, criterii, mijloace

Utilizarea ca instrument managerial a

bugetului duce la respectarea partiala a

acestui principiu. Insa nu exista o

agregare suficienta a informatiilor pe

verticala sistemului de management-

tabloul de bord aflandu-se intr-o stare

incipienta.5 Principiul asigurarii cu

maximum de informatii finale

din fondul de informatii

primare

Valorificarea la maximum a

informatiilor primare prin

folosirea unor proceduri

informationale mai rafinate,

selectate in functie de cerintele

proceselor de management.

Nerespectarea cerintelor precedentelor

principii, genereaza vehicularea unei

mari cantitati de informatii.Lipsa unor

elemente metodologice, generale si

specifice, mareste aceste neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage

urmatoarele concluzii:

o frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se

intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

o majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare

tipizate, lucru datorat conducerii Societatii SEMA MDV SRL pentru reducerea

volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul

Societatii SEMA MDV SRL nu se realizeaza inca.

16

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul

unui sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie

specifica, structurata astfel:

o analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor

fundamentale si derivate;

o analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii

organizatorice;

o analiza incadrarii cu personal;

o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

o analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii

organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si

tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Nr.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica1 Previzionarea (elaborarea de

strategii si politici globale)

Aceasta se exercita in cadrul Societatii SEMA MDV SRL intr-

un compartimente mixt.2 Organizare manageriala Se realizeaza in cadrul compartimentului de Management si

Resurse umane. Se concretizeza in atributii referitoare la

elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de

conditii adecvate de organizare a productiei si muncii.3 Acivitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului de marketing. 4 Bugetare In cadrul Societatii SEMA MDV SRL aceasta activitate nu

exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de

compartimentul Financiar,fara sa aiba o extensie la nivel de

subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune)

5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a

Societatii SEMA MDV SRL in cadrul compartimentului

Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post

operativ si uneori administrativ.6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala

ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si

delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza

conform metodologiilor contabile in vigoare

17

7 Control financiar de gestiune Aceasta activitate se desfasoara in cadrul compartimentului

financiar si este realizata de patru persoane

8 Selectia si incadrarea personalului Aceste activitati se regasesc organizatoric in caadrul

compartimentului Management-Resurse Umane

9 Evaluarea si motivarea personalului Se face tot in cadrul compartimentului Management-Resurse

Umane. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul

de salarizare si contractul colectiv de munca.

10 Formarea si perfectionarea

personalului

Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si precedenta

activitate. Societatea SEMA MDV SRL asigurand angajatilor

sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate.

11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in

cadrul compartimentului Management Resurse Umane.12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in compartimentul

“Oficiul de calcul”

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o

revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati,

compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii

SEMA MDV SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a

sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii

organizatorice

Nr.crt Principiul Cerintele

principiului

Deficiente datorate nerespectarii principiuluiMod de manifestare Localizare in

structura

organizatorica0 1 2 3 4

1 Principiul

suprematiei

obiecivelor

Conceperea si

functionarea

structurii

organizatorice

trebuie orientate

spre realizarea

obiectivelor

fundamentale si

derivate ale firmei

Actuala structura organizatorica

a Societatii SEMA MDV SRL

nu asigura decat partial

conditiile necesare realizarii

obiectivelor fundamentale si

derivate si uneori se ajunge la

insuccese. Acest lucru este

explicat pe de o parte de

insuficienta dimensionare a unor

activitati importante si pe de alta

insuficienta pregatire a

personalului la nivelul anumitor

compartimente

Structura

organizatorica de

ansamblu a firmei

2 Principiului

managementului

participativ

Constituirea si

functionarea de

organisme

Prin infiintarea CA si AGA s-au

constituit organismele ce rezolva

decizional problemele

Structura

organizatorica de

ansamblu a firmei

18

participative de

management si

crearea de conditii

organizatorice

necesare implicarii

salariatilor in

desfasurarea

proceselor

manageriale

strategico-tactice.

3 Principiul apropierii

conducerii de

executie

Necesitatea

proiectarii unui

numar cat mai redus

de niveluri care sa

asigure suplete

structurii

organizatorice

Structura organizatorica a

Societatii SEMA MDV SRL

dispune de un numar de 7

niveluri ierarhice

Structura

organizatorica de

ansamblu a firmei

4 Principiul

reprezentarii

structurii

organizatorice

Formalizarea

structurii

organizatorice in

documente specifice

cum ar fi ROF,

organigrama, fise de

post

Aceste documente sunt

intocmite si in cadrul Societatii

SEMA MDV SRL dar acestea

nu sunt intocmite in

conformitate cu cerintele unui

management stiintific

Structura

organizatorica de

ansamblu a firmei

5 Principiul

concordantei dintre

natura postului si

caracteristicile

titularului de post

Corelarea

continutului, a

cerintelor posturilor

de management si

executie cu o serie

de particularitati, de

caracteristici

profesionale si

manageriale ale

ocupantilor acestora

Structura socio-profesionala nu

este corelata cu cerintele

posturilor ocupate

Compartimente

functionale si

operationale

6 Principiul

flexibilitatii

structurii

organizatorice

Nevoia adaptarii

permanente a

structurii

organizatorice la

modificarile ce

intervin in

variabilele exogene

ce influenteaza

firma si

managementul

acesteia

Principiu ce nu se respecta si

datorita instabilitatii din cadrul

Societatii SEMA MDV SRL si

a numeroaselor schimbari ce se

realizeaza la nivelul

managementului de varf; fiecare

echipa de conducere venind cu

noi viziuni

Structura

organizatorica de

ansamblu a firmei

7 Principiul definirii

armonizate a

Existenta unor

interdependente

Nu exista descrieri ale functiilor.

Fisele de post nu delimiteaza

Structura

organizatorica de

19

posturilor si

functiilor

inter posturi is

functiuni

foarte bine sarcinile si

competentele

ansamblu a firmei

8 Principiul crearii

unor colective

intercompartimental

e

Crearea si

functionarea unor

colective de

specialisti recrutati

din diverse

compartimente

pentru rezolvarea

unor probleme

complexe cu

caracter inovational

Lucrul acesta se intampla destul

de des, mai ales atunci cand se

lanseaza un nou sortiment de

mobila. Acest nu poate fi

generalizat pentru a putea vorbi

de o structura organizatorica de

tip matriceal ce se regaseste in

managementul prin proiecte

Structra de

ansamblu a firmei

9 Principiul alegerii

variantei optime

Alegerea celei mai

bune variante de

structura

organizatorica din

mai multe variante

posibile

Pentru alegerea actualei structuri

organizatorice conducerea

Societatii SEMA MDV SRL a

fost pusa in situatia de a alege

din mai multe variante, lucru

incheiat cu alegerea prezentei

variante organizatorice

Structura de

management

10 Principiul

permanentei

conducerii

Existenta unui

inlocuitor al

managerului in lipsa

acestuia

In genere acest principiu este

respectat la toate nivelele

organizatorice

Structura de

management

11 Principiul eficientei

structurii

organizatorice

Compararea

eforturilor reclamate

de functionarea

structurii

organizatorice cu

efectele generate de

aceasta si obtinerea

de eficienta

Structura organizatorica

adoptata este una foarte buna.

Structura de

ansamblu a firmei

1.3 Puncte forte economice si manageriale

Nr. Puncte forte Termen de

comparatie

Cauze Implcatii

1 Folosirea

metodelor si

tehnicilor de

management cum

ar fi mana.prin

bugete,

diagnosticarea,

delegarea,

managementul

Cerintele

managementului

stiintific

-disfunctionalitati inregistrate de

activitatile firmei

-intensificarea concurentei pe piata

mobilei

-cresterea gradului

de fundamentare a

deciziilor

strategice si tactice

-utilizarea mai

buna a timpului de

munca al

managerilor

20

prin obiective2. Folosirea unui

numar ridicat de

metode si tehnici

manageriale:

managementul

prin bugetele,

diagnosticarea,

delegarea,

managementul

prin obiective

Solicitarile

managementului

stiintific

-Intensificarea si chiar agresivitatea

concurentei in domeniul productiei si

comercializarii de mobila

-Disfunctionalitati inregistrate in

activitatile firmei

-Cresterea gradului

de fundamentare a

deciziilor

strategice si tactice

3. Situatie

economico

financiara de

ansamblu buna.

Firma a inregistrat

profit

Nivelul realizat in

1999

- accentul pus pe dezvoltare si

cresterea productivitatii si a calitatii

produselor

-Cresterea

prestigiului si

marirea cotei de

piata

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Nr.cr Puncte slabe Termen de

comparatie

Cauze Implicatii

1 Inexistenta

strategiilor politicilor

realiste, centrate pe

studii de piata, studii

de diagnosticare si

previziune

macroeconomica

Cerintele

managementul

ui strategic

-Neacordarea atentiei pentru

efectuarea unor studii de piata

-Lipsa unor prioritati in abordarea

decizional si actionala a problemelor

cu care se confrunta

-Dificultati in

adaptarea firemei la

mediul concurential

in care-si desfasoara

activitatea

-Utilizarea

ineficienta a

potentialului uman si

material 2 Deficiente

metodologice in

conceperea si

functionarea

sistemului de

management si a

componentelor sale

Metodologia

de reproiectare

a

managementul

ui firmei

-Delimitarea insuficienta a unor

componente structurale a firmei

-Motivarea ineficienta a salariatilor

-Cunoasterea superficiala a aspectelor

metodologice de catre persoanele

implicate in derularea demersurilor

-Adaptarea cu greu

la cerintele si

exigentele pietei

3 Delimitarea

insuficienta intre

componentele

sistemului de

management precum

si neprecizarea

Cerintele

managementul

ui stiintific

-Cunoasterea diferita a sistemului de

management de catre personal

-Informatizarea redusa a proceselor

de management

-Insuficienta descentralizare

-Dificultati in

patrunderea firmei

pe piata

-Neincluderea

managementului in

categoria factorilor

21

conexiunile dintre

acestea

manageriala si economica de amplificare a

viabilitatii

economica a firmei4 Nerespectarea

principiilor specifice

de rationalizare si

functionare

Cerintele si

exigentele

managementul

ui stiintific

-Dificultati in selectia unor specialisti

necesari anumitor compartimente

-Inexistenta sistemului de obiective

-Neinformatizarea sistemului de

management

-Existenta unei duble

subordonari

-Diminuarea

responsabilitatilor

5 Grad redus de

informatizare a firmei

Cerintele

managementul

ui stiintific

-Insuficienta implicare a managerilor

in rezolvarea problemelor specifice

firmei

-Dotarea tehnica in domeniu

deficitara

Neinformarea la

timp a managerilor

-Fundamentarea cu

greu a deciziilor

strategice si tactice6 Folosirea

accidentala(si nu

generalizata) a

instrumentelor

manageriale moderne

cum sunt

managementul prin

obiective,

managementul prin

proiecte

Cerintele

managementul

ui stiintific

-Existenta altor prioritati ale

managerilor firmei

-Reticenta la nou a majoritatii

angajatilor

-Greutati in

fundamentarea

deciziilor adoptate

-Dificultati in

adaptarea firmei la

cerintele si

exigentele din ce in

ce mai accentuate a

peietei mobilei

7 Lipsa unor

documente

organizatorice

Principiul

reprezentarii

structurii

organizatorice

-Desele schimbari in statutul firmei -Confuzii in

exercitarea

atributiilor

compartimentelor

functionale si

operationale

-Paralelism in

exercitarea unor

componente

procesuale8 Lipsa unui sistem de

obiective in care sa

fie implicate toate

componentele

procesuale

Cerintele

managementul

ui stiintfic

-Existenta unor politici motivationale

care nu iau in considerare obiectivele

si gradul de realizare a acestora in

acordarea recompenselor banesti

individuale

-Reticenta unei parti a salariatilor la

nou

-Atitudinea necorelata a managerilor

cu realitatile firmei

-Amplificarea

caracterului empiric

al managementului

-Nestabilirea unor

prioritati in

abordarea

decizionala si

operationala a

problemelor cu care

se confrunta

managerii de la toate

nivelele ierarhice9 Folosirea metodei pe Cerintele -Conservatorismul personalului -Greutati in

22

comenzi doar ca

metoda de calculatie

a costurilor

managementul

ui stiintific

-Insuficienta conditiilor materiale,

manageriale si umane

-Implicarea insuficienta a

managerilor in derularea proceselor

de management pe o baza

informational reala

promovarea unor

politici

motivationale

diferentiate

-Dificultati in

urmarirea abaterilor

de la cheltuielile

normate10 Stocarea timp

indelungat a mobilei

in depozite

-Necontractarea intregii productii

dinainte

-Cresterea

cheltuielilor

-Imobilizari de

fonduri11 Depasirea numerelor

de ore de stationare a

utilajelor

Valorile

inregistrate in

1999

-reducerea numarului de personal

direct productiv

-invechirea utilajelor

-Cresterea

cheltuielilor

12 Nerealizarea

reviziilor anuale

conform programului

de reparatii

Valorile

inregistrate in

1999

-defectari nenumarate ale utilajelor -cresterea

cheltuielilor

-calitate inferioara a

produselor13 Cresterea numarului

de ore de stationare a

utilajelor

Valorile

inregistrate

inainte de

1999

-reducerea numarului de muncitori

-diminuarea cererii si implicit a

productiei

-cresterea

cheltuielilor

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII SEMA MDV SRL

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea

Societatii SEMA MDV SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei

privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare.

De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. Formularea misiunii firmei SEMA MDV SRL

a) Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita

onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara.

Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.

b) Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii SEMA MDV

SRL este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii SEMA MDV SRL

va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza

cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si

informationale.

23

c) Unde actioneaza firma. Societatea SEMA MDV SRL isi deruleaza mare parte a

activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati

atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

o Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata

de anul 1999

o Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar

in urmatorii ani cu 30%

o Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe

managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea

lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002

o Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,

evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici:

ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati

IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii

IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

o Imbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata

mondiala

o Cresterea numarului de angajati

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin

operationalizarea unor modalitati specifice:

24

Retehnologizarea Societatii SEMA MDV SRL este o optiune strategica pe care

trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in

prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a

obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit

cea morala a utilajelor cu care este dotata Societatea SEMA MDV SRL. Marea majoritate

au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.

Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o

dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.

Alegerea este urmatoarea:

o In 2001

- Achizitia unei linii de fabricat mobila

- Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si

eliminarea timpilor de stationare a utilajelor

o In 2002

- Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila

- Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in

care se pastreaza mobila.

- Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor

genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un

interval de timp scurt.

Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea SEMA MDV SRL nu

este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.

Diversificarea productiei

o Dezvoltarea productiei de mobila

o Realizarea de noi produse de mobilier

o Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand

obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au

generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care

se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii SEMA MDV SRL .

25

Cele mai importante sunt:

o Reproiectarea sistemului de management al Societatii SEMA MDV SRL si

a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala,

organizatorica

o Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe

mangementul prin obiective si managementul prin bugete

o Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in

vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea

indeplinirii functiilor in managementul firmei

o Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice

cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE,

ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.

o Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin:

a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in

concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale;

b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;

c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel

de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing,

bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor

structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri

ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

o Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului

care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

o Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului

de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si

perfectionarea manageriala;

o Informatizarea Societatii SEMA MDV SRL

o Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza

acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a

fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

o Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul

carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al

Societatii SEMA MDV SRL ;

26

Informatizarea Societatii SEMA MDV SRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului

de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.

Informatizarea Societatii SEMA MDV SRL presupune:

o Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare.

Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt

vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere

o Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei

componente;

o Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului

de management

o Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

o Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea

domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si

circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de

tratare a informatiilor;

o Constituirea bancilor interne de date;

o Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

o Testarea sistemului informatic;

o Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

o Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

o Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

o Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

Resursele materiale

Resursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale

27

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale,

energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si

diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea

modalitatilor strategice de realizare a acestora. Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi

achizitionate provin din America, Asia si Europa. Materiile prime de baza sunt: lemnul,

aracetul, aluminiul, sticla si lacul.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma

de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si

2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :

o Amortizarea activelor fixe;

o Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau

Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare

o Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

Cantitativ , prin pastrarea numarului actual de salariati

Structural , prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in

urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura

personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire

superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor,

juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea

competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite

niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si

operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o

evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a

cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei

corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii

informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare

continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si

manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru

formarea si informarea continua a specialistilor.

28

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt

precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii

SEMA MDV SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:

a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si

absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea

acestei actiuni sunt:

o Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in

prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;

o Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea

costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale);

o Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor

si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si

fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective

si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

o Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate

produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile

rentabilizarii celor ce sunt solicitate.

o Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in

functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale

concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi

este mai greu de realizat

c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

29

2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea

implementarii care presupune:

Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce

consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

o Pregatirea managerilor de nivel superior

o Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

o Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea

strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si

deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

o Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea

strategiei

o Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii SEMA MDV pe

baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului

societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii SEMA MDV SRL il

reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru Societatea SEMA MDV SRL se incearca reproiectarea prin intermediul

managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor

folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode

decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului

prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului

economic specific la care se apeleaza- bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea SEMA

MDV SRL :

o Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de

alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a

managementului prin obiective;

30

o Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;

o Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare

economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma

si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

o Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de

la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii,

responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice

ale firmei;

o Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor

sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul

de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele

elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor

Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa

managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza

managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de

specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului

informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-

ora-productie (SCOP).

Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii SEMA MDV SRL va usura

activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de

calitate ridicata.

Obiective

fundamentale

Obiective derivate de gradul I Obiective derivate de gradul II Activitati necesare

1.Cresterea

profitului fata de

realizarile anului

1999

1.1 Amplificarea veniturilor

cu minimum 25%

1.1.1. Cresterea cifrei de

afaceri pe piata externa cu

20%

Fabricatie

Vanzari

Marketing

Aprovizionare

Organizare manageriala

Motivarea personalului1.2.Diminuarea relativa a

costurilor de productie cu

circa 11 %

1.2.1. Imbunatatirea calitatii

sortimentelor fabricate si

alinierea lor la parametrii

internationali

CTC

Motivarea personalului

Fabricatie

Investitii

Perfectionar personalului1.3.Derularea activitatilor

firmei in conditiile respectarii

corelatiilor dintre cifra de

1.3.1 Ridicarea nivelului de

competenta profesionala a

personalului

Financiara

Perfectionarea

personalului

31

afaceri, fondului de salarii,

numarului de salariati pe de o

parte si pe alta a

productivitatii munci si a

salariului mediu

ICA=>IFS=INS; IW=>IS

Motivarea personalului

2. Remodelarea

sistemului de

management al

Societatii SEMA

MDV SRL pana

la 1 noiembrie,

implementarea

noului sistem

managerial in

anul 2001

2.1.Elaborarea studiului de

reproiectare a sistemului de

management pana la 20

aprilie 2001

2.1.1. Elaborarea de sutdii de

remodelare pe principalele

componente managerilale

Previzionare

Inofrmatica

Organizare manageriala

2.2. Implemenarea soulutiilor

manageriale pana la sfarsitul

anului 2001

2.2.1. Asigurarea ambientului

de munca necesar punerii in

aplicare a noului sistem de

management, prin cursuri de

formare si perfectionare a

personalului.

Perfectionarea

personalului

Bugetara

Finanicara

Motivarea personalului

Previzionare2.2.2.Delimitarea centrelor de

gestiune, crearea climatului

economic, tehnic si

organizatoric

Bugetare

Organizare manageriala

Informatica

Previzionare3.Cresterea

profitabilitatii

capitalului social

la circa 50% in

anul 2001

4.1.Amplificarea anuala a

veniturilor cu minimum 25%

4.1.1. Cresterea cifrei de

afaceri pe piata interna cu 40

%

Fabricatie

Vanzari

Aprovizionare

Marketing

Motivarea personalului

Organizare manageiala4.1.2.Asigurarea

comercializarii a cel putin 5%

din productie pe piata externa

Marketing

Export-import

Fabricatie

Aprovizionare

CTC

Organizare manageriala

Motivarea personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

o “Managementul prin obiective axat pe echipa”, situatie in care defalcarea

sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror

realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

32

o ”Managementul prin obiective axat pe individ”, caracterizat prin ajungerea

cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de

obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea

SEMA MDV SRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o

disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o

motivare realista (atat materiala cat si morala).

Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor

derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si

componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice

(compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in

realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

o Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea

principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele

prezentate in tabelul anterior;

o Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de

declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor

intermediare si finale de realizare a acestora;

o Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii SEMA

MDV SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

o Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si

realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice

necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si

inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor

de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete

si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii SEMA MDV SRL .

33

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea SEMA MDV SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe

centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul

carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:

Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate

ca centre de gestiune;

Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational

sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei

retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune din cadrul Societatii SEMA MDV SRL dupa cel de al doilea

criteriu sunt urmatoarele:

o Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca

generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.

o Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de

gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii SEMA

MDV SRL este vorba de atelierul mecano-energetic

o Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea

se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

34

Centre de profit din sfera productiei

Centre de gestiune auxiliare

Centre de gestiune din sfera

activitatilor functionale

In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv

tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al

acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:

a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre

acestea.

b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie

distincta de fundamentare

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare

cantitativa cat si valorica.

Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru

delimitarea principalelor caracteristici constructive.

Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se

preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt

obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.

A) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.

Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:

o Pe articole de calculatie:

Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS

Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea

utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale

ale administratiei

o Pe elemente de cheltuieli

Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl,

energie, amortizare

Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

o Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-

productie, respectiv:

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate,

cooperari

Cheltuieli proprii de functionare

B) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria

veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

o Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

35

o Venituri din alte activitati

o Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune

deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca

venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei

veniturile apar in mai multe ipostaze.

o Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

o Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

o Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

C) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune.

Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere).

Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse

determinarea rezultatelor se face in mod similar.

D) Elaborarea bugetelor. Compartimentul “Bugete”, impreuna cu responsabilii

centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de

gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor,

cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si

lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut

partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile

proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza

repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli

proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa

algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate,

mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de

numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii

decizionale.

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune

se includ:

o Salarii

o Somaj

o Amortizare

o Energie electrica pentru scopuri tehnologice

o Etc

o Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

36

o Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o Suprafata ocupata

o Numarul de salariati

o Etc

Pentru criteriul “suprafata ocupata”, repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei,

capitolul “Cheltuieli” pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare “Suprafata

ocupata”.

Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista

centrelor de gestiune

Cheia de repartizare:

K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

Cheltuieli Cgi=Si*Ks

Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).

Pentru criteriul “numar de salariati” procedeul de repartizare este asemanator:

Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

CGi=Nsi*Kp

Unde:

Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i

Kp=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul “Valoarea activelor

fixe ponderata cu numarul orelor de functionare” este asemanator:

Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor

fixe*Numarul orelor de functionare

In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor

doua articole de calculatie.

37

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale

la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate

si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si

organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali

ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora,

respectiv realizarea obiectivelor. Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul

fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane,

organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc

armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului

din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre

managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.

In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea

managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii

metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce

trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.

Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei

informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse

Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara

operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine

interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si

responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor. Sub aspect informational este

necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se

refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord

destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

In acest domeniu se ridica doua probleme:

o Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se

inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii

prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

38

o Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite,

prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii SEMA MDV

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele,

este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea

cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea

conduitei motivationale. Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului.

In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este

dependenta realizarea obiectivelor.

La nivelul Societatii SEMA MDV SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera

productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in

plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar

pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine

cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de

gestiune.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare

diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare

materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea

managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de

bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional

al Societatii SEMA MDV SRL . Acestea vizeaza:

o Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele

structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara

o Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii

specifice

o Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de

profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

o Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare,

adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

39

o Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,

incertitudine si risc

Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii SEMA MDV SRL in contextul

schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe

planuri:

A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a

managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului

respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora,

nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

o Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala

de care se bucura ocupantul postului

o Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile

si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in

conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala

cat si de competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii SEMA MDV SRL si plasarea

lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)

Nivelul 2- maistrii

Nivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

o Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in

functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a

subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii

SEMA MDV SRL

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate

pe centre de gestiune

40

Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea

informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

o Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care

se afla.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura

indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in

strategia Societatii SEMA MDV SRL si se refera la :

- Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

- Stabilirea preturilor produselor

- Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea

comerciala in perioada urmatoare

- Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

- Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul

eficientei cat si de cerintele pietei

- Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa

diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii SEMA MDV SRL

- Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii

obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

- Incadrarea si concedierea personalului

- Aprobarea nivelului de salarizare

- Aprobarea normativelor de consum

- Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

- Aprobarea structurii programului de fabricatie

- Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de productie

Crestere a productivitatii muncii

Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a

obtinut prin:

o Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de

gestiune.

o Promovarea managementului de tip participativ

41

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient

conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de

gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si

component al acestuia

Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea

cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea

obiectivelor asumate prin propriul buget

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile

organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de

decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si

incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe

noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in

fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent,

cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in

conditii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

o Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile

conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:

dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

o Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul

decizional folosit in adoptarea acestora

b) “Imputernicirea“ deciziilor

42

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea

sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp

considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea

proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe

mai multe etape:

o Definirea problemei decizionale

o Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

o Stabilirea variantelor decizionale

o Alegerea variantei optime (deciderea)

o Aplicarea deciziei

o Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea

activa a managerilor si specialistilor in:

o Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la

caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,

comerciale

o Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a

obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,

problema decizionala

o Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

o Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere

si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode

decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie

problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in

care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului,

situatia economico-financiara a Societatii SEMA MDV SRL , nivelul pregatirii

managerilor.

43

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare

manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala

pentru managerul general al Societatii SEMA MDV SRL .

Nr.crt Tipul deciziei Periodicitatea Metode fundamentare si adoptare

recomandate0 1 2 31 Stabileste si aproba varianta de

sistem de management a societatii

Cand este nevoie -Tabloul de bord

-Managementul prin obiective

-Metoda scenariilor

-Managementul prin bugete

-Managementul prin exceptii

-Managementul prin proiecte

-Metoda delegarii2 Stabileste si aproba strategia si

politica societatii

Anual -Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii

-Metoda simularii previzionale3 Aproba strategia de marketing trimestrial -Metoda segmentarii pietei

-Metoda ELECTRE

- Metoda ONICESCU4 Avizeaza infiintarea centrelor de

profit ale societatii

La schimbarea

variantei de

management

- Metoda arborelui decizional

-Managementul prin obiective

-Managementul prin bugete5 Stabileste modalitati de exercitare

a controlului indeplinirii

obiectivelor de catre fiecare centru

de decizie din subordine

Zilnic si decadal -Grila de analiza a informatiilor

-Analiza diagramei de atributii

-Analiza variabilelor

organizationale

-Tabloul de bord

-Diagnosticarea6 Aproba programul Societatii

SEMA MDV SRL

Anual -Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Managementul prin bugete7 Hotaraste in legatura cu evaluarea

si motivarea personalului

Lunar -Metoda parghiilor financiare

- Managementul prin obiective

- Managementul participativ

- Managementul prin colaborare8 Elaboreaza masuri pentru

imbunatatirea strategico-tactica a

activitatilor firmei

Zilnic - Metodele extrapolarii

- Managementul participativ

- Metoda arborelui decizional

- Metoda ELECTRE

- Diagrama de atributii

- Organigrama9 Decide asupra datelor,

informatiilor, in general a a

situatiilor informationale privind

Conform

termenelor legale

de raportare

-Grila de analiza a informatiilor

-Tabloul de bord

44

Societatea SEMA MDV SRL si a

competivitatii10 Hotaraste asupra pretului

produselor in baza calculatiilor de

cost, pentru aigurarea

profitabilitatii societatii si a

competitivitatii

Lunar si

trimestrial

-Analiza valorii

-Metoda pe comenzi

-Metoda ELECTRE

11 Hotaraste asupra cifrei de afaceri Lunar -Metoda extrapolarii

- Managementul participativ

- Managementul prin rezultate

- Managementul prin obiective

- Managementul prin bugete12 Decide asupra variantelor de

restructurarea a societatii

Anual - Managementul participativ

- Metoda ELECTRE

- Metoda ONICESCU

- Algoritmul Deutch -Martin13 Hotaraste asupra definitivarii

structurii sortimentale a productiei

Semestrial si

anual

-Managementul participativ

-Metoda descompunerii pe factori

de influenta14 Hotaraste asupra modalitatilor de

exercitare a controlului indeplinirii

obiectivelor de catre fiecare centru

de decizie din subordine

lunar - Managementul prin obiective

- Analiza variabilelor

organizationale

- Diagrama de atributii

- Organigrama

- Interviul

3.3. Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si

functionarea sistemului informational al Societatii SEMA MDV SRL permit conturarea

unor modalitati de rationalizare.

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea SEMA MDV SRL.

o Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si

executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia

ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de

cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un

domeniu sau altul

45

o Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de

informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

o Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat

sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului

iformational

o Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru

tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea

acestora, conform cerintelor decizionale si actionale

o Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a

imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de

fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

o Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de

calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea

calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica

trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in

timp real, deci si in centrele de profit.

In aceasta etapa se:

o Stabileste necesarul de tehnica de calcul

o Achizitioneaza calculatoarelor

o Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor

o Nominalizarea administratorului de retea

o Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in

culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare

functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

o Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale

compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in

documente organizatorice corespunzatoare

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in

vedere urmatoarele aspecte:

46

o Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui

compartiment functional si operational

o Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

o Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin

bugete

o Configuratia de ansmblu a sistemului informational

o Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

o Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

o Principalele fisiere necesare managementului firmei

o Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

o Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

o Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea

si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare

organizatorica pentru Societatea SEMA MDV SRL si sunt urmatoarele:

o Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati,

atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice

adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele

categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care

urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente

organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare,

organigrama, descrieri de functii si fise de post

o Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

o Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii”

corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara

o Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul

managerilor din esalonul superior al Societatii SEMA MDV SRL

o Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor

de management amplasate in cadrul acestora

o Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie

47

o Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un

continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post

o Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a

grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational

nou

o Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie

o Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale

si structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii

cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe

compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea

obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in

sistemul de obiective ale Societatii SEMA MDV SRL .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in

compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare.

a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un

pronuntat caracter inovationale care cuprinde:

o Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale,

deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent

structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii si politici”,

subordonat managerului general

o Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura

proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a

componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote

de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul “ Management-strategii

si politici”, subordonata managerului general

o Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de

retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii-mecano-

energetic”, subordonata directorului tehnic si de productie

48

o Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica

de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul

“Proiectare”, subordonat directorului tehnic si de productie

o Activitatea de estetica apartine tot compartimentului “Proiectare” subordonata

directorului tehnic si de productie.

b) Functiunea comerciala cuprinde:

o Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de

marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat

directorului general

o Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se

exercita in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului

comercial

o Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de

“Aprovizionare”, subordonata directorului comercial

o Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat in

subordinea directorului comercial

o Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului

“Desfacere” din subordinea directorului comercial

o Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Desfacere”

subordonata managerului general

c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,

formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala,

administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei

doi asociati.

49