proiect metodologii andrei

Upload: alexandru-pop

Post on 07-Apr-2018

269 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    1/32

    1. Caracteristici tipologice ale firmei.

    1. 1. Denumirea si statutul juridic.

    Denumirea : S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. Mangalia.

    Forma juridica: societate pe actiuni.

    Actul normativ de infiintare: infiintat in 1990 conform Legii 15/1990 cu privire la

    transformarea intreprinderilor de stat in societati comerciale si regii autonome.

    S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. este o firma cu un capital social de

    2.066.900.000 lei si un numar de actiuni de 102.381, in valoare nominala de 25.000 lei/actiune,

    avand urmatoarea structura:

    Actionar % Nr. actiuni Valoare (mii. lei)

    F.P.S 76 77.818 1.945.450

    S.I.F Muntenia 24 24.563 614.075

    TOTAL 100 102.381 2.559.525

    Managementul firmei este asigurat de:

    Adunarea Generala a Actionarilor;

    Managerul general;

    Manager;

    Directori executivi;

    Sefi de sectie.

    Situatia principalilor indicatori economici

    Nr. crt. Indicator U.M. Nivel in 2005 Nivel in 2006 I05/I06 (%)

    1 Cifra de afaceri mii lei 6008254 11262743 187,45

    2 Productia vanduta mii lei 5900818 11222999 190,19

    3 Nr. mediu de salariati pers. 232 217 6,47

    4 Fond de salarii mii lei 2624988 3670800 139,84

    5 Salariu mediu brut lei/pers 2007126 3574877 178,11

    6 Productivitatea muncii mii lei/pers 25897,64 51902,06 200,41

    7 Viteza de rotatie 150 164 91,46

    8 Profitul brut mii lei 408113 126240 69,07

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    2/32

    1. 2. Cooperarea si relatiile cu alte firme; apartenenta sectoriala.

    S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. nu detine nici un contract de cooperare cu

    alta firma din domeniul ei de activitate sau din oricare alt domeniu, relatiile acesteia cu alte firme

    realizandu-se pe de-o parte pe plan de aprovizionare cu materii si materiale necesare realizarii

    productiei, iar pe de alta parte pe plan de desfacere prin distribuirea de produse finite catrebeneficiari.

    Prin obiectul de activitate al firmei, aceasta este integrata in cadrul sectorului energetic.

    1. 3. Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare.

    In vederea aprecierii calitatii atat a resurselor (materii prime, materiale, subansamble

    cumparate de la furnizori) cat si a produselor realizate exista doua compartimente specializate in

    acest sens Compartimentul Controlul Tehnic al Calitatii Metrologie si Compartimentul

    A.Q. ( analiza calitatii ). Principalele documente primare prin care sunt mentionate principalelenorme si standarde de calitate sunt :

    STR (standarde tehnice de ramura);

    STAS; standarde de firma;

    Caietul de sarcini (pentru produse realizate pe baza de comenzi speciale).

    Documentele primare ce asigura calitatea produselor si in care sunt mentionati principalii

    parametrii tehnico calitativi ai produselor sunt :

    certificatul de calitate;

    cartea tehnica;

    raportul de exploatare;

    buletinul de reglaj si control;

    buletinul de verificare.

    Tipul de productie este, pentru unele produse, de serie mica si mijlocie, iar pentru altele de

    serie mare.

    Furnizorii sunt intrepinderi de componente electrice, conductori, oteluri speciale, traductori

    si subansamble din tara, iar principalii clienti sunt firme industriale, din domeniul productiei de

    energie electrica si transporturi.

    2.Sistemul de management.

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    3/32

    2.1. Sistemul de management.

    In cadrul teoretic al literaturii de specialitate sistemul de management apare ca un ansamblu

    coerent de elemente principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice,informationale prin intermediul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera

    specifica, a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de management pentru o

    firma in ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea sporirii profitabilitatii

    economice.

    In categoria componentelor manageriale sau a subsistemelor de management se inscriu :

    subsistemul metodologic

    subsistemul decizional

    subsistemul informational

    subsistemul organizatoric.

    2.2. Sistemul metodologic.

    Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare

    si perfectionare a celorlalte subsisteme de management, subsistemul metodologic, prezinta la

    nivelul S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. urmatoarele particularitati:

    sistemele de managementutilizate in formule metodologice simplificate sunt :managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective (in perioada

    actuala de activitate nu s-au elaborat o astfel de lista datorita procesului de privatizare in

    care se afla firma, urmand ca intr-o perioada foarte scurta de timp societatea sa fie privatizata, existenta unor obiective pentru aceasta perioada fiind nejustificata);

    managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea

    bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor

    doua organisme participative de management A.G.A. si Comisia de cenzori si la nivelul

    echipei manageriale a societatii; managementul prin proiecte, determinat de specificul

    procesului de productie, ce se axeaza pe un anumit tip de produse realizate intr-o serie

    mica doar pe baza de contracte ferme.

    metode si tehnicide managementutilizate cu precadere: diagnosticarea, regasitasub forma unor analize periodice, cerute de managerii de nivel superior sau sub forma

    rapoartelor elaborate de Comisia de cenzori, ce insotesc bilantul contabil; sedinta, metoda

    larg raspandita , nu numai la nivelul managementului de nivel superior, ci si la alte

    esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord,regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii

    de nivel superior si mediu; delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre

    subordonati; metode de calculatie a costurilor, prin folosirea metodei de calculatie pe

    comenzi de fabricatie; metode de control, asupra derularii activitatii conduse.

    2.3. Sistemul decizional.

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    4/32

    Dat fiind starea actuala a societatii, ce se afla in ultima faza a procesului de privatizare,

    organismele participative de management (A.G.A., Comisia de cenzori), precum si managerii din

    esalonul superior au o activitate decizionala restransa, datorita incertitudinii asupra viitorului

    firmei, aceasta reducandu-se doar la decizii de rutina impuse de obiectul de activitate al firmei si

    de necesitatea derularii activitatii firmei.Cateva dintre aceste decizii, la nivelul managementului superior vor fi prezentate in

    continuare:

    Adunarea Generala a Actionarilor:

    - adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor din

    exercitiul financiar 2006.

    - aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul curent.

    Managerul general:

    - stabilirea preturilor produselor.

    - definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala inperioada urmatoare.

    - aprobarea nivelului de salarizare al personalului societatii.

    - aprobarea normativelor de consum.

    - aprobarea structurii programului de fabricatie pentru perioada urmatoare.

    - aprobarea programului de implementare a noului sistem de control a calitatii

    produselor ISO 9001.

    - infiintarea consiliului de calitate la nivel de intreprindere si desemnarea persoanelorce-l compun.

    - desemnarea responsabilului pentru implementarea si respectarea acestui sistem lanivelul fiec

    Nr

    .

    Cr

    t

    Decizia

    C1 C2 C3 C4 C5

    Certa Incerta Ris

    c

    Strategica Tactic

    a

    Cur

    enta

    Unicrit

    eriala

    Multicrit

    eriala

    Unica Aleatoa

    re

    Perio

    dica

    Aviz

    ata

    Integral

    a

    1 Decizia 1 * * * * *

    2 Decizia 2 * * * * *

    3 Decizia 3 * * * * *

    4 Decizia 4 * * * * *

    5 Decizia 5 * * * * *6 Decizia 6 * * * * *

    7 Decizia 7 * * * * *

    8 Decizia 8 * * * * *

    9 Decizia 9 * * * * *

    10 Decizia 10 * * * * *

    Total(%) 60 40 - 40 60 - - 100 - 80 20 - 100

    Semnificatia simbolurilor utilizate

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    5/32

    C1- natura variabilelor implicate

    C2- orizontul de timp si influenta asupra firmei

    C3- numarul de criterii decizilonale

    C4- periodicitatea adoptarii

    C5- amploarea competentelor decidentilor.

    Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

    Decizia

    Functii ale managementului Functii ale firmei

    Obs.Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC

    Decizia 1 * *

    Decizia 2 * *

    Decizia 3 * *

    Decizia 4 * *

    Decizia 5 * *

    Decizia 6 * *

    Decizia 7 * *

    Decizia 8 * *

    Decizia 9 * *Decizia 10 * *

    TOTAL(%) 20 60 - 10 10 - 10 20 20 20 - 30

    Semnificatia simbolurilor folosite

    Pv- previziune

    O- organizare

    Co-coordonare

    A-antrenare

    C-E- control-evaluare

    PM- procesul de management

    C-D- cercetare-dezvoltareP- productie

    C- comerciala

    Ps- personal

    F-C- financiar-contabila

    Sc- societatea comerciala in

    ansamblul sau

    Parametrii calitativi ai deciziilor

    Decizia

    Cerinte de rationalitate

    C1 C2 C3 C4 C5

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    6/32

    Decizia 1 * * * *

    Decizia 2 * * * *

    Decizia 3 * * * *

    Decizia 4 * * * *

    Decizia 5 * * *

    Decizia 6 * * *

    Decizia 7 * *

    Decizia 8 * * *

    Decizia 9 * * * *

    Decizia 10 * * * *

    TOTAL(%) 60 100 100 90 -

    Semnificatia simbolurilor este:

    C1- fundamentare stiintifica

    C2- "imputernicire" deciziei

    C3- integrarea in ansamblul deciziilor

    C4- oportunitatea deciziei

    C5- Formularea corespunzatoare a deciziei

    2.4. Sistemul informational.

    Scheletul organizatiei este articulat si pus in miscare prin energia pe care o ofera

    informatia. Sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu poate

    exista si functiona celelalte sisteme. Aceasta constituie elementul central al organizarii

    informationale. In baza informatiilor este cunoscuta, controlata si optimizata starea de functionare

    a organizatiei. Prin acumularea si prelucrarea ei se se declanseaza, urmaresc si corecteaza

    actiunile ce decurg din acestea. Informatiiile provin din prelucrarea datelor cu operatii simple saucomplexe, folosind metode si algoritmi matematici. Ea dobandeste un continut semnificativ

    pentru cel care le prelucreaza si le recepteaza mesajul, iar dupa receptionarea mesajului

    nemaiprezentand elementul de noutate se transforma in date care sunt stocate in vederea unor

    prelucrari ulterioare. Numarul ridicat si varietatea informatiilor care circula intr-o organizatie

    implica necesitatea gruparii lor in vederea facilitarii, departajarii si utilizarii lor.

    Principalele aspecte mai importante ale sistemului informational specific activitatilor

    financiar contabil sunt evidentiate prin documentele primare folosite in aceasta activitate:

    Denumire document Tipul documentului

    Bon de consum Tipizat

    Facturi Tipizat

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    7/32

    Note de predare Tipizat

    Registru de casa Tipizat

    Note contabile Tipizat

    Balante Tipizat

    NIR Tipizat

    Statele de plata Tipizat

    Lista de avans Tipizat

    Activitatea statistica a societatii comerciale, are o pondere extrem de scazuta chiar aproape

    inexistenta, singurele informatii statistice asupra situatiei economico-financiara a firmei

    regasindu-se in documente (bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli, balante analiticesau de verificare sintetica) elaborate in scopuri decat cele de interpretare a potentialului

    economico-financiar al firmei.

    Perioada Denumire document Destinatie Intocmit de:

    Zilnice

    NIR Magazie Magazie

    Bon de consum Magazie Magazie

    Facturi Contabilitate Contabilitate

    Acte de casa Contabilitate Casierie

    Acte de banca Contabilitate Banca

    Note de predare Contabilitate, depozit Sectie productie

    Registru de casa Casierie Contabilitate

    Lunar Note contabile Contabilitate Contabilitate

    Balante ContabilitateContabilitate,

    conducatorul firmei

    Documente privind constituirea

    TVA-ului

    Contabilitate Contabilitate

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    8/32

    Declaratia lunara privindobligatiile catre bugetul

    asigurarilor sociale de stat

    Ministerul Finantelor Contabilitate

    Declaratia privind obligatiile de

    plata la Fondul initial alasigurarilor sociale de sanatate Ministerul Finantelor Contabilitate

    State de plata

    Lista de avans

    Decadal

    Situatia furnizarilor Contabilitate Contabilitate

    Situatia facturilor emise si

    neincasateContabilitate Contabilitate

    Situatia facturilor neachitate Contabilitate Contabilitate

    TrimestrialDocumente privind constituirea

    impozitului pe profitContabilitate Contabilitate

    Situatiile informationale se delimiteaza prin continut, traseu informational specific,

    frecventa intocmirii, numar exemplare, particularitati constructive si functionale ale

    subdiviziunilor organizatorice implicate, forma de prezentare etc., elemente ce dau consistenta

    sistemului informational al componentelor procesuale si structurale ale societatii. In mod firesc,

    toate aceste aspecte trebuie sa se regaseasca in unele documente organizatorice, precum ROF-ul

    si fisele de post.

    Dotarea cu tehnica de calcul

    Din punct de vedere al dotarii cu tehnica de calcul si echipamente auxiliare se poate aprecia

    ca S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. se afla printre societatile bine dotate, fiecare

    compartiment functional este dotat cu necesarul de tehnica de calcul.

    Echipamentele existente sunt formate din: PC Pentium IV (la nivelul echipei manageriale),

    imprimante, xerox, telefon, fax.

    Aplicatiile de birotica si soft-urile sunt formate din : Office, Fox Pro, sistemul de operare

    Windows 2000, in cadrul compartimentelor functionale sunt utilizate diverse programe specifice

    activitatii compartimentului de referinta (programe de contabilitate, de evidenta a personalului,

    de gestiune, diverse baze de date).

    Analiza prin prisma principiilor informationale

    Nr.

    Crt

    .

    Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    9/32

    1 Principiul

    corelarii

    sistemului

    informational cu

    sistemul

    decizional si

    organizatoric

    Corelarea functionala cu sistemul

    decizional si constructiva cu

    sistemul organizatoric, ca premisa

    a functionarii adecvate a

    managementului firmei.

    Sistemul informational integrat la

    nivelul structurii organizatorice

    serveste la luarea deciziilor, insa nu se

    exclude perfectionarea lui in vederea

    cresterii eficientei.

    2 Principiul

    flexibilitatiisistemului

    informational

    Adaptarea optima a parametrilor

    sistemului informational laconditiile exogene si endogene

    firmei, modificarea

    caracteristicilor sistemului

    informational conform

    necesitatilor

    Chiar daca in prezent a crescut destul

    de mult ponderea aplicatiilor siprogramelor informatice care

    usureaza munca organizatie si o fac

    mai eficienta, sistemul informational

    al firmei, din multe puncte de vedere,

    s-a adaptat acestor schimbari care au

    intervenit im mediul decizional si

    contextual. Totusi cateva din

    elementele sistemului informationalar mai trebui aduse la nivelul

    performantei actuale.

    3 Principiul

    unitatii

    metodologice a

    tratarii

    informatiei

    Pentru asigurarea compatibilitatii

    intre componentele

    informationale si integrarea

    deplina a informatiilor pe

    verticala sistemului managerialeste necesara abordarea unitara a

    culegerii, inregistrarii,

    transmiterii si prelucrarii

    informatiilor din punct de vedere

    metodologic.

    Acest principiu nu este in totalitate

    respectat deoarece firma mai are un

    compartiment in care culegerea si

    prelucrarea informatiilor se face

    manual.

    4 Principiul

    concentrarii

    asupra

    abateriloresentiale

    Transmiterea selectiva a

    informatiilor, pe verticala

    sistemului de management,

    respectiv a informatiilor cereprezinta abateri importante dela obiectivele, criteriile, mijloace

    etc.

    Acest principiu este in mare parte

    respectat, deoarece firma utilizeaza ca

    instrument de management bugetul,

    totusi nu exista o agregare suficienta ainformatiilor pe verticala sistemului

    de management.

    5 Principiul

    asigurariii de

    maximum de

    informatii finale

    din fondul de

    informatii

    primare

    Valorificarea la maximum a

    informatiilor primare prin

    folosirea unor proceduri

    informationale mai rafinate,

    selectate in functie de cerintele

    proceselor de management.

    Acest principiu este respectat firma

    beneficiind de un sistem

    informational bine pus la punc si de

    personal calificat care realizeaza o

    prelucrare complexa a informatiilor,

    astfel ele pot fi exploatate cat mai

    eficient in activitatile desfasurate.

    6Principiul

    subordonariiconceperii si

    functionarii

    sistemului

    informational

    cerintelor

    managementului

    organizatiei

    Toate componentele sistemuluiinformational trebuie astfel

    concepute si proiectate incat sa

    serveasca managementului,

    pentru a lua decizii de calitate si

    executantilor pentru a pune

    respectivele decizii in actiune.

    Principiu respectat de catre firma in

    marea lui majoritate, deoarece firma

    are implementat un sistem eficient

    care facitiliteaza adoptarea anumitor

    decizii.

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    10/32

    7 Principiul

    asigurarii unuitimp

    corespunzatorde reactie

    centrelor de

    decizie si deactiune

    Folosirea acelor proceduri care sapermita fiecarui centru de decizie

    si de actiune sa prelucrezeinformatiile primite si sa le

    foloseasca in scopul pentru care

    ele au fost transmise.

    Desi firma are un bun sisteminformational uneori acest principiu

    nu este respectat, anumitecomartimente neputand termina de

    prelucrat si transmis informatia in

    timp util.

    8

    Principiul

    eficientei

    sistemului

    informational

    Efectele obtinute prin mentinerea

    si conceperea unui sistem

    informationalsa fie mai mari

    decat eforturile de functionare ale

    acestuia.

    Acest principiu este in cea mai mare

    parte respectat de catre firma,

    deoarece sistemul informational care

    este implementat la nivelul firmei

    ajuta la buna functionare a sistemului

    decizional si la circularea rapida a

    informatiilor in cadrul firmei

    2.5. Sistemul organizatoric.

    Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si

    structurale.

    In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza

    ale firmei : cercetare-dezvoltare, exercitata de Atelierul Conceptie, Proiectare, TehnologiaFabricatiei; productie, la nivelul atelierelor de productie si de control al calitatii; comerciala, in

    cadrul compartimentului de Marketing; personal, functiune exercitata de compartimentul

    Personal, Invatamant, Salarizare; si financiar contabila in cadrul Biroului Financiar Contabil.Organizarea structurala este evidentiata in documente organizatorice, respectiv

    regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

    ROF-ul are o structura veche fiind incomplet si necorespunzator pentru actuala postura a

    firmei in cadrul economiei de piata.

    Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic

    functional.

    Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul

    prezentat in continuare :

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    11/32

    1. Compartimentul.

    2. Postul.

    3. Cerinte:

    Studii.

    Vechime.

    Alte cerinte.

    4. Relatii.

    Ierarhice.

    De colaborare.

    Profesionale.

    5. Atributii.

    6. Responsabilitati.

    Un

    alt

    element

    important

    al

    struct

    urii

    orga

    nizat

    orice

    il

    const

    ituie

    dime

    nsiunea

    uman

    a a

    component

    elor

    acest

    eia,

    incad

    rarea

    cu

    personal ,

    preze

    ntata

    in

    conti

    nuare

    Nr.

    crt.

    PersonalNr.

    pers

    1. Total persoane, din care 217

    2. Personal de conducere 2

    3. Personal de administratie 26

    4. Personal de executie 189

    5 Personal cu studii superioare 28

    6. Personal cu studii medii 20

    7. Personal cu studii generale 169

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    12/32

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    13/32

    A.G.A

    Comisia de cenzori

    Managergeneral

    ef secie

    Atelier electric

    Atelier mecanic

    Birou ntreinere

    Atelier etansriarticole de

    Birou normare pregtire urmrire fabricaie

    Atelierconcepere,

    Birouaprovizionare,

    Director Economic

    Birou analizeeconomice i

    Birou Desfacere

    Birou Financiar,Contabilitate

    Marketing

    Birouadministrativ

    NTS, PSI, Protecmediului

    Personal,nv mnt

    Management,Plan

    CTC - Metrolog

    A.Q.

    Consilieri

    Consilier

    Control

    Organigrama S.C. M&MCONSTRUCT COMPANY S.A.

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    14/32

    Firma dispune de 17 compartimente din care :

    12 compartimente functionale :

    3. Birou financiar contabil;

    4. Birou analize economice si preturi;

    5. Birou desfacere

    6. Marketing;

    7. Birou administrativ;

    8. N.T.S., P.S.I., Protectia mediului;

    9. Personal, Invatamant, Salarizare;

    10. Management, Restructurare, Privatizare, Plan;

    11. C.T.C. Metrologie;

    12. A.Q.

    13. Atelier conceptie, proiectare, tehnologia fabricatiei

    14. Birou aprovizionare transport.

    5 compartimente operationale :

    15. Atelier electric;

    16. Atelier mecanic;

    17. Atelier etansari articole cauciuc;

    18. Birou normare, pregatire, urmarire fabricatie;

    19. Birou intretinere.

    Structura personalului (executie, conducere, administrativ etc)

    Nr.

    crtPersonal

    Nr.

    pers.

    1. Total persoane, din care: 217

    2. Personal de conducere 2

    3. Personal de administratie 26

    4. Personal de executie 189

    5 Personal cu studii superioare 28

    6. Personal cu studii medii 20

    7. Personal cu studii generale 169

    1414

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    15/32

    Meserii principale si structura pe meserii.

    Structura principalelor meserii din cadrul S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A. este

    evidentiata in Nomenclatorul unic de functii si meserii.

    Denumire functie Nivel

    studii

    Manager general S

    Manager S

    Contabil sef S

    Jurisconsult S

    Inspector CFI S

    Sef sectie S

    Sef birou S/M

    Sef atelier S

    Sef birou administrativ M

    Cercetator, inginer,

    economist.S

    Inspector personal M

    Inspector protectia muncii,

    PSIM

    Agent marketing S/M

    Traducator S/M

    Subinginer S

    Tehnician proiectii, M

    constructii tehnice

    Contabil planificator,

    statistician, merceologM

    Maistru M

    Desenator tehnic M

    Dispecer M

    Metrolog verificator M

    Analist programator S

    Operator calculator M

    Gestionar M

    Magazioner M

    Strungar, frezor, rectificator Sc. prof.

    Lacatus Sc. prof.

    Tinichigiu Sc. prof.

    Lacatus montator masini,

    elemente rotative,

    transformatori, aparataj

    electric, sculer

    SDV(matriter).

    Sc. prof.

    Lacatus mecanic Sc. prof.

    Galvanizator Sc. prof.

    Montator, reglor si depanator

    pentru aparatura de masura

    electrice.

    Sc.

    prof.

    Confenctioner cablaje Sc.

    prof.

    Electronist Sc.

    prof.

    Slefuitor metale Sc.

    prof.

    Vopsitor industrial Sc.

    1515

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    16/32

    prof.

    Presator mese plastice Sc.

    prof.

    Laborant chimist Sc.prof.

    Conducator motostivuitor Sc.

    prof.

    Electrician Sc.

    prof.

    Instalator tehnico-sanitar Sc.

    prof.

    Sudor Sc.

    prof.

    Casier M

    Secretara M

    Dactilografa M

    Functionar administrativ-economic

    M

    Revizor auto Sc.

    prof.

    Conducator auto Sc.

    prof.

    Electricieni auto, tinichigii

    auto, mecanici, vopsitori

    auto.

    Sc.

    prof.

    Tamplar Sc.

    prof.

    Tamplar mecanic, operator

    masini multiplicat, telefonist.

    Sc.

    prof.

    Curier, paznic, portar,

    ingrijitor, registrator

    Sc.

    prof.

    Muncitor necalificat Sc.

    prof.

    In cadrul societatii comerciale nu sunt aplicate in practica toate aceste meserii si functii, insasunt specificate in Nomenclatorul unic de functii si meserii pentru a se crea un cadru legistic in

    cazul in care apare o situatie in care este nevoie de o meserie din cadrul nomenclatorului.

    Analiza prin prisma principiilor organizatorice

    Nr.

    Crt

    Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii

    principiului

    1616

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    17/32

    . Mod de manifestare

    Localizare in

    sructura

    organizatorica

    1

    Principiul

    suprematiei

    obiectivelor

    Conceperea si functionarea

    structurii organizatorice

    trebuie orientate spre

    realizarea obiectivelorfundamentale si derivate

    ale firmei

    Actuala structura

    organizatorica asigura

    atingerea obiectivelor

    derivate, iar structura inansamblul ei realizeaza

    obiectivele

    fundamentale aleacesteia, acest lucru

    fiind explicat pe de o

    parte de o corecta

    delimitare si

    dimensionare a

    activitatilor importante,

    iar pe de alta parte

    firma dispune de unpersonal bine calificat si

    specializat.

    Sturctura

    organizatorica de

    ansamblu a firmei

    2

    Principiul

    managementului

    participativ

    Constituirea si functionarea

    de organisme participative

    de management si crearea

    de conditii organizatorice

    necesare implicarii

    salariatilor in derularea

    proceselor manageriale

    In aceasta firma s-au

    constituit doua

    organisme de

    management

    participativ AGA si CA

    ce rezolva prinintermediul deciziilor

    problemele strategico-

    tactice. Pentru o mai

    buna functionare ar

    trebui o implicare mai

    accentuata a unor

    specialisti in procesulde adoptare a deciziilor

    Sturctura

    organizatorica de

    ansamblu a firmei

    3

    Principiul apropierii

    conducerii de

    executie

    Necesitatea proiectarii unui

    numar cat mai redus de

    niveluri ierarhice care sa

    asigure suplete structurii

    organizatorice

    Structura organizatorica

    actuala dispune de un

    numar de 6 niveluri

    ierarhice, normal pentruo structura ierarhica

    aferenta unei

    intrepinderi de

    dimensiuni mijlocii,

    ceea ce ajuta la

    transmiterea, pe cat

    posibil, rapida si

    nedeformata ainformatiilor intre

    conducatori si

    executanti.

    Sturctura

    organizatorica de

    ansamblu a firmei

    1717

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    18/32

    4

    Principiul

    reprezentariistructurii

    organizatorice

    Formalizarea structurii

    organizatorice indocumente specifice: ROF,

    organigrama, fisa de post

    Desi exista

    documentele de

    reprezentare a structurii

    organizatorice nu sunt

    satisfacute, din punct de

    vedere al continutului,

    cerintelemanagementului

    stiintific.

    Sturctura

    organizatorica deansamblu,

    posturile

    5

    Principiul

    concordantei dintre

    natura postului si

    caracteristicile

    titularului de post

    Corelarea continutului, a

    cerintelor posturilor de

    management si executie cu

    o serie de particularitati, de

    caracteristici profesionale si

    manageriale ale ocupantilor

    acestora

    Existenta unei structurisocio-profesionale a

    personalului insuficient

    corelata cu cerintele

    unor posturi este

    relevata de numarul mai

    redus al unor ingineri in

    compartimentele

    operationale.

    Compartimente

    operationale si

    functionale

    6

    Principiul

    flexibilitatii

    structurii

    organizatorice

    Necesitatea adaptarii

    permanente a structurii

    organizatorice la

    modificarile ce intervin in

    variabilele exogene ceinfluenteaza firma si

    managementul acesteia

    Acest principiu este, in

    general respectat. Dar,

    datorita faptului ca au

    avut loc schimbari de-a

    lungul timpului s-a

    reusit ajungerea la o

    strucura organizatorica

    pe deplin concordantacu volumul,

    complexitatea sidificultatea obiectivelor

    ce revin firmei si

    subdiviziunilor acesteia

    Sturctura

    organizatorica de

    ansamblu a firmei

    7

    Principiul definirii

    armonizate a

    posturilor si

    functiilor

    Existenta unorinterdependente intre

    posturi si functii( acestea ca

    elemente de generalizare a

    posturilor in ceea ce

    priveste sarcinile,competentele si

    responsabilitatile ce le

    revin)

    Atat posturile cat sifunctiile de

    management sunt

    evidentiate in "Statutul

    de functiuni", iar fisele

    de post redau in mare

    masura sarcinile,

    competentele,

    responsabilitatile siobiectivele individuale.

    Sturctura

    organizatorica de

    ansamblu a firmei

    8Principiul crearii de

    colective

    intercompartimentale

    Crearea si functionarea

    unor colective de

    specialisti, recrutati dindiverse compartimente

    pentru rezolvarea unor

    probleme complexe, cu

    caracter inventional

    Au existat divesecolaborari intre

    specialistii din divese

    compartimente pentru

    solutionarea cat maieficienta aunor

    probleme, cat mai rapid,

    dar nu s-a pus niciodata

    problema crearii unei

    structuri organizatorice

    de tip maticeal.

    Sturctura de

    ansamblu a firmei

    1818

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    19/32

    9Principiul variantei

    optime

    Alegerea celei mai bunevariante de structura

    organizatorica din mai

    multe variante posibile

    Principiu respectat atat

    in situatiile anterioare

    cat si in prezent pentru

    implementarea celui

    mai bun sistem de

    control al calitatii si

    celei mai bune structuria programului de

    fabricatie pentru care au

    existate mai multe

    variante.

    Structura de

    management

    10

    Principiul

    permanentei

    conducerii

    Existenta unui inlocuitor al

    managerului in lipsa

    acestuia

    Este asigurata

    contiuitatea

    managementului la

    toate nivele

    organizatorice firmei.

    Sturctura deansamblu a firmei

    11

    Principiul eficientei

    structurii

    organizatorice

    Compararea eforturilorreclamate de functionarea

    structurii cu efectele

    garantate de aceasta siobtinerea de eficienta

    Principiu respectat,deoarece firma are

    implementata o

    structura ierarhicafunctionala.

    Sturctura de

    ansamblu a firmei

    12Principiul unitatii dedecizie si de actiune

    Fiecare component al

    structurii organizatorice safie subordonat unui sigur

    manager

    Acest principiu este

    respectat deoarece

    firma are implementata

    o structura ierarhica

    functionala.

    Sturctura deansamblu a firmei

    13Principiul economiei

    de comunicatii

    Impune realizarea unor

    legaturi directe prin care

    informatia sa circule

    operativ si selectiv

    Acest principiu

    intalneste anumite

    dificultati, deoarece nu

    se asigura circulatia

    selectiva a informatiilor

    la nivelul tuturorcomartimentelor firmei.

    Sturctura de

    ansamblu a firmei

    14

    Principiul

    interdependentei

    minime

    Definirea obiectivelor

    derivate, specifice,

    individuale, a sarcinilor,

    competentelor siresponsabilitatilor

    subdiviziunilor

    organizatorice sa fie astfel

    efectuate incat sa reduca la

    minimum dependenta

    dintre ele, asigurand o

    autonomie in executarea

    sarcinilor si in realizareaobiectivelor

    Principiu respectat de

    catre firma, deoarece

    firma are definite clar si

    concis obiectivele sale,

    precum si a sarcinilor si

    responsabilitatilor.

    Sturctura de

    ansamblu a firmei

    1919

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    20/32

    3. Diagnosticarea globala a firmei

    Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-a luat in considerare informatii referitoare la situatia

    economico-financiara a societatii comerciale in dinamica, pe un interval de timp de 2 ani respectiv in

    perioada 2005 2006.

    - mii lei

    Nr.

    crtIndicatori

    Nivel anul

    2005

    Nivel anul

    2006%

    1. Cifra de afaceri 6008254 11262743 187,45

    2. Productia vanduta 5900818 11222999 190,19

    3. Nr. mediu de salariati (persoane) 232 217 93,53

    4. Productivitatea muncii 25897,65 51902,05 200,41

    5. Fond de salarii 2624988 3670800 139,84

    6. Salariu mediu 2007126 3574877 178,11

    7. Mijloace fixe 2841997 3331096 117,21

    8. Mijloace fixe active 2469781 2805499 113,51

    9. Total stocuri din care : 1927798 3178274 164,87

    9.1 Materii prime 338688 509071 150,30

    9.2 Materiale consumabile 44606 51429 115,30

    9.3 Productie in curs de executie 440113 1415673 321,66

    9.4Semifabricate, produse finite, produse

    reziduale1076640 1187499 110,30

    10. Profitul brut 408113 126240 30,93

    11. Impozitul pe profit 55.265 106476 189,05

    12. Profit net 352848 21764 93,83

    13. Cheltuieli totale 6289185 7187700 114,28

    14. Capitalul social 2066949 2559531 125,06

    15. Capital propriu 2652407 2674171 100,82

    16. Rate rentabilitatii financiare 0,13 0,15 115,38

    17. Rata profitului 6,79 1,12 83,51

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    21/32

    18. Productia vanduta 5900818 11222999 190,19

    19. CA la 1000 lei mijloace fixe 2114,1 3381,1 159,93

    20. Profit la 1000 lei mijloace fixe 114,65 6,35 94,30

    Analiza potentialului intern.

    Productivitatea muncii (W) :

    W = CA/Ns ; W = W1-W0 = 519020,05 25897,65 = 26006,40

    Corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.

    ICA= 187,45 %

    IFS= 139,84 %

    INS= 93,53 % ICA> IFS> INS ; IW> IS

    IW= 200,41 %

    IS= 178,11 %

    Simptome semnificative ale S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.

    Nr.

    crtSimptome semnificative pozitive Simptome semnificative negative

    1.Cresterea productivitatii muncii cu 100,41

    % fata de 2005.

    Ponderea scazuta a gradului de inzestrare

    tehnica a muncii in cadrul productivitatii

    2,53 mil. lei (16,19 % din W).

    2.Cresterea gradului de inzestrare tehnica a

    muncii cu 25,31 % fata de 2005.

    Mentinerea stocurilor rezultate in urma

    infiintarii societatii si implicit cresterea

    cheltuielilor de depozitare cu 21,88 5 in

    2006.

    3.

    Scaderea duratei unei rotatii (zile) la

    75,39% in 2005 fata de 2005 a activelor

    circulante.

    Cresterea cheltuielilor totale si cele

    materiale in 2006 fata de 2005 cu 74,1 %

    respectiv cu 96,15 %.

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    22/32

    4.

    Se inregistreaza o dinamica descendenta a

    cheltuielilor cu personalul la 93,53 % in

    2006.

    Trezoreria se situeaza intre 0,06 in 2005 si

    0,14 in 2006; ceea ce reflecta o stare de

    anormalitate in ceea ce priveste

    capacitatea financiara a solvabilitatii

    firmei.

    5.

    Se inregistreaza evolutii ascendente a

    indicatorilor de volum si eficienta (ICA, IW,

    IS, INS, IFS).

    Lichiditatea patrimoniala in 2006 este

    subunitara ceea ce da un grad scazut de

    siguranta pentru acordarea de noi credite

    (0,94 %).

    6.

    Cresterea eficientei mijloacelor fixe prin

    CA la 1000 lei mijloace fixe cu 1061,06 lei

    in 2006 fata de 2005 (176,24 %).

    Se inregistreaza o descrestere a viabilitatii

    economice obtinandu-se o scadere a

    profitului (69,07).

    7.Cresterea numarului de rotatii a activelor

    circulante cu 32,64 % in 2006.

    8.

    Imbunatatirea nivelului cheltuielilor la 1000

    lei CA in 2006, pe baza cresterii CA mai

    rapid decat cea a costurilor.

    9.

    Solvabilitatea patrimoniala inregistreaza

    niveluri de peste 50 % ( 2005 - 91% ; 2006

    - 100%) evidentiind o situatie economica

    normala.

    10.

    Lichiditatea patrimoniala este supraunitara

    in 2006 ceea ce reprezinta o remediere a

    sigurantei pentru acordarea de noi credite

    (1,05).

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    23/32

    Puncte forte ale S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.

    Nr. crt. Puncte forteTermen de

    comparatieCauze Efecte Observatii

    1.

    Cresterea

    productivitati

    i muncii cu

    100,41 %

    Realizarile

    inregistrate in

    2006

    Cresterea CA cu 87,45% .

    Scaderea numarului de

    salariati la acelasi nivel.

    Evolutia inflatiei.

    Cresterea gradului de

    inzestrare tehnica a

    muncii cu 28,07% fata de

    2005.

    Asigurarea unor premise

    in perioada urmatoare

    pentru corelarea

    principalilor indicatori

    economici si pentru

    cresterea profitului.

    Cresterea calitatii

    produselor si a calitatii

    muncii.

    W05= 51902,0 mii

    lei/salariat

    W06= 25897,

    5mii

    lei/salariat

    IW= 200,41 %

    2.

    Respectarea

    corelatiilor

    principale

    dintre

    obiective

    respectiv,

    rezultate.

    Dinamica

    inregistrata

    de CA, FS,

    NS, W, Sm,

    in perioada

    analizata

    (20052006)

    Dinamica accelerata a

    indicatorilor de volum si

    de eficienta.

    Mentinerea numarului de

    salariati la acelasi nivel.

    Cea mai mare parte a

    sporului CA s-a obtinut

    pe baza W, pe cai

    intensive, calitative.

    Asigurarea unor premise

    viitoare pentru realizareade profit si cresterea

    dinamicii acestuia.

    Promovarea unor elemente

    motivationale atractive

    pentru salariati.

    ICA= 187,45%

    IFS= 139,84%

    INS= 93,53%

    IW= 200,41 %

    IS= 178,11 %

    ICA> IFS> INS

    IW> ISM

    3.

    Cresterea

    eficientei

    mijloacelor

    fixe(dinamica

    ascendenta a

    CA la 1000

    lei mijloace

    fixe), cu

    79,24 %.

    Nivelul

    realizat in2005 de CA

    la 1000 lei

    mijloace fixe.

    Dinamica ascendenta a

    CA.

    Evolutia inflatiei.

    Mentinerea relativ

    constanta a mijloacelorfixe (cresterea

    nesemnificativa 28,07%)

    Consolidarea economica a

    firmei.

    Cresterea manierei de

    valorificare a potentialuluimaterial.

    CA0/Mf0*

    1000 = 2114,CA1/Mf1*

    1000 = 3381,

    I%= 159,93 %

    4.

    Imbunatatirea

    nivelului

    cheltuielilor

    la 1000 lei

    CA,reducerea

    acestora cu

    25,75 %.

    Nivelul

    realizat in

    2005 de

    cheltuieli la1000 lei CA.

    Cresterea CA mai rapid

    decat cea a costurilor.

    Asigurarea premiselor

    pentru realizarea unei

    dinamici crescatoare a

    profitului pentru perioadaurmatoare.

    Rch= Ch/CA*

    1000

    Rcho= 1066,75

    Lei

    Rch1= 638 Le

    IRch%= 60,97%

    23

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    24/32

    24

    5.

    Solvabilita

    tea

    patrimonia

    la in limite

    normale de

    peste 50%.

    Nivelul

    realizat in

    2005 si 2006.

    Evolutii pozitive ale

    unor indicatori.

    Evidentiaza o situatie economica

    normala.

    Solv05= 91%

    Solv06= 100%

    ISolv=

    109,89%

    6.

    Cresterea

    lichiditatii

    in 2005 la1,05 cu

    11,7 %.

    Anul 2005 si

    nivelul

    corespunzato

    r pentru o

    intreprindere

    (>1).

    Evolutii ascendente ale

    unor indicatori

    economici (CA) si

    redresarea altora (Pr).

    Asigurarea unei sigurante pentru

    acordarea de noi credite.

    Lich05= 0,94

    Lich06= 1,05

    ILich= 111,7 %

    8.

    Crestereanumaruluide rotatii a

    activelor

    circulante

    si scaderea

    duratei

    unei

    rotatii.

    Anul 2005

    Cresterea numarului

    de contracte ferme cu

    clientii.

    Respectarea

    termenelor stabilite

    prin contracte.

    Extinderea pietelor de desfacere.

    Imbunatatirea imaginii firmei infata clientilor prin

    promptitudine.

    Nr= CA/Acir

    D= 360*Acirc

    CA

    Nr0= 1,44

    Nr1= 1,91

    INr%= 132,64

    D0= 250 zile

    D1= 188,48zi

    ID%= 75,39 %

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    25/32

    Puncte slabe ale S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.

    Nr.crt. Puncte slabeTermen de

    comparatieCauze Efecte Observatii

    1.

    Ponderea scazuta a

    gradului de

    inzestrare tehnica a

    muncii in cadrul

    productivitatii

    muncii (16,19% din

    W).

    Nivelul

    inregistrat in

    perioada

    2005 2006

    si W.

    Caracterul invechit al

    majoritatii utilajelor.

    Gradul scazut de

    automatizare al

    tehnologiilor folosite.

    Diminuarea evolutiei

    ascendente a W.

    Deprecierea calitatiiproduselor in timp.

    Grd= Mf/Ns

    Grd0= 12249,9

    mii Lei

    Grd1= 15350,6

    mii. Lei

    2.

    Mentinerea in stoc

    a unor produse

    intrate in stoc in

    urma infiintarii

    societatii.

    Anul 2005

    Imposibilitatea

    vanzarii, refolosirii,

    sau casarii acestor

    produse.

    Cresterea cheltuielilor

    pentru depozitare, cu

    21,88 %.Ist= 164,87 %

    3.

    Dinamica

    ascendenta a

    cheltuielilor totale

    cu 14,28% si o

    crestere mai mare a

    cheltuielilor

    materiale cu96,15%

    Nivelul

    realizat in

    2005

    Modificari ale

    preturilor de

    aprovizionare.

    Evolutia inflatiei.

    Necontorizarea unor

    consumuri la nivel de

    subdiviziuni.

    Greutati in obtinerea

    de avantaj concurentialpe anumite segmente

    de piata.

    Cresterea preturilor de

    vanzare a produselor.

    Ich.tot.= 114,28%

    Ich.mat= 196,15%

    4.

    Trezoreria se

    situeaza intre 0,06in 2005 si 0,14 in

    2006.

    Perioada

    analizata si

    nivelulcorespunza-

    tor pentru o

    intreprindere

    Capacitatea scazuta

    de transformare apartii materiale a

    capitalului in bani.

    Reflectarea unei staride anormalitate in ceea

    ce priveste capacitatea

    financiara a

    solvabilitatii firmei.

    in 2005= 0,06

    in 2006= 0,14

    I%= 350%

    25

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    26/32

    Recomandari abordate pe baza diagnosticarii economico-financiara a

    S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.

    Nr.

    crt Recomandari Cauze Resurse necesare Efecte secundare Observatii

    1.

    Cresterea gradului

    de inzestrare

    tehnica a muncii.

    Cresterea

    productivitatii

    muncii.

    Investitii in mijloacefixe.

    Scaderea profitului.

    Cresterea calitatii

    produselor.

    Grd0= 12249,9

    mii Lei

    Grd1= 15350,6

    mii Lei

    W= 26006,4

    mii lei /salariat

    2.

    Realizarea unor

    studii de piata si de

    fezabilitate.

    Promovarea mai

    accentuata pe

    piata interna siexterna.

    Alocarea unor

    fonduri pentru

    angajarea unei firme

    specializate inasemenea studii.

    Scaderea profitului.

    Cresterea W.

    Extinderea pietei dedesfacere.

    3.

    Introducerea

    tehnicii de calcul si

    a informaticii

    plecand de la

    resursele existente

    si a structurii

    organizatorice a

    firmei.

    Folosirea redusa

    a tehnicii de

    calcul.

    Alocarea fondurilor

    necesare.

    Calculul costurilor

    antecalculate

    supradimensionate

    Posibilitatea folosirii

    unor metode

    moderne de

    management.

    4.

    Aplicarea unormetode moderne si

    performante de

    management

    corelate la

    obiectivele firmei.

    Dinamicaascendenta a

    cheltuielilor si in

    special a

    cheltuielilor

    materiale.

    Perfectionarea

    sistemului de

    management precumsi a sistemului

    informational.

    Scaderea

    cheltuielilor si

    cresterea eficientei

    firmei.

    Ich.tot.= 114,28%

    Ich.mat= 196,15%

    26

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    27/32

    Strategia S.C. M&M CONSTRUCT COMPANY S.A.

    Misiunea organizatiei

    Scopul principal al S.C. M&M Construct Company S.A. este sa asigure pietei echipamentele

    electrice si serviciile de asistenta si service in cantitatea si la calitatea ceruta de piata, care sa permita

    satisfacerea exigentelor si cerintelor clienteilor sai fideli sau a unor noi la standarde cat mai ridicate.

    Domeniul principal in care actioneaza este cel al producerii de echipamente electrice insa firma mai

    poate presta unele servicii apropiate productiei si comericaliza echipamente electrice industriale.

    Obiectul de activitate al firmei il constituie:

    producerea si comercializarea de aparatura de incercare, masurare, comanda, control pentru

    procesele tehnologice specifice sectorului energetic precum si articole de cauciuc specifice

    acestui sector;

    cercetare-dezvoltare, modernizare si proiectare pentru produsele proprii si pentru terti;

    service si asistenta tehnica pentru produsele proprii;

    comercializarea diferitelor produse obtinute in urma activitatilor de compensare cu diferiti agenti

    economici;Activitatile intreprinderii se deruleaza in Romania, dar nu sunt excluse situatiile in care

    aceasta sa cuprinda si alte zone din exteriorul tarii.

    Obiective strategice

    Scopul firmei poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, cum ar fi:

    1. Cresterea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 20%(fata de anul precedent)

    2. Cresterea cifrei de afaceri cu 10% fata de anul precedent.

    3. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de

    unele dintre corelatiile obiective si implicit, indicatorii economici

    ICA> IFS>INS ; IW> IS4. Asigurarea comercializarii a cel putin 15% din productia fabricata pe piata externa.

    5. Cresterea locurilor de munca in anul urmator cu 30 de locuri de munca si de asemeneaimunatatirea sistemului de recompense pentru personal.

    6. Reducerea cheltuielilor totale cu 9,6%.

    7. Imbunatatirea calitatii produselor realizate si alinierea majoritatii parametrilor la

    performantele existente pe plan mondial.

    8. Achizitionarea pana la 30 decembrie a unui echipament de productie performant care va

    duce la cresterea productoivitatii muncii.

    Optiuni strategice

    Realizarea Obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati

    specifice, in care mai importante sunt:

    a) Diversificarea productiei- in functie de cerintele si necesitatile intalnite pe piata interna siexterna, dar tinand seama si de oportunitatile. Astfel se au in vedere urmatoarele:

    Asimilarea unor produse noi;

    Dezvoltarea productiei de echipamente de control.

    Este recomandabil ca divesificarea productiei sa fie insotita de retehnologizare, ambele avand

    ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii proceselor comercializate si amplificarea cotei

    de piata, interna si externa, aintreprinderii in conditii de eficacitate.

    b) Retehnologizare intreprinderii este una din optiunile strategice prioritare, datorita impactuluinemijlocit pe care il genereaza. Aceasta solutie de natura strategica este necesara daca

    27

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    28/32

    societatea doreste consolidarea pozitiei sale pe piata interna si pe piata externa. Aceasta se va

    realiza fie prin achizitionarea unei linii de fabricate pentru subansamble, fie prin

    modernizarea unei sectii prin inlocuirea unor echipamente, care vor fi achizitionate prin

    leasing.

    c) Remodelarea manageriala pe baza centrelor de profit

    Punctele forte si slabe, precum si cauzele care l-au generat, reprezinta suportul formularii

    unor recomandari stratecico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului deviabilitate manageriala a S.C. M&M Construct Company S.A.

    Cele mai importante dintre acestea sunt:

    Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient;

    Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice

    corespunzatoare( ROF, organigrama, fisa de post);

    Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului, care sa ia

    in considerare tendintele pe plan mondial in acest domeniu;

    Promovarea si utilizarea uniu instrumentar managerial evoluat, care sa graviteze in

    jurul managementului prin obiective si managementului prin bugete;

    Informatizararea intreprinderii prin derularea majoritatii activitatilor cu ajutorul

    calculatorlui electronic.

    d) Informatizarea societatii comerciale

    Informatizarea societatii presupune:

    Racordarea la reteaua internationala;

    Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

    Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

    Stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare a acestora.

    Resursele alocate

    Resursele materiale se refera la echipamnetele de productie, materii prime, energie,

    combustibil, gazenaturale ce urmeaza a fi dimensionatein functie de volumul, complexitatea si

    diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si natura si complexitatea modalitatilor

    strategice de realizare a acestora.Materiile prime sunt: componentele electrice, materiale feroase si neferoase, material lemnos,

    conductori.

    Resursele financiare sursele de finantare necesare vor fi asigurate in principal din:

    amortizarea activelor, credite bancare pe termen lung, atragerea unor investitori romani si straini.

    Resursele umane pot fi asigurate cantitativ prin pastrarea numarului de salariati si structural,

    prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea

    unor modificariale structurii socio-profesionale. Aceasta ultima masura se poate realiza prin cresterea

    ponderii personalului specializat. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin

    testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente

    depline intre post si titularul de post.

    Resursele informationale sunt asigurate prin sistemul de formare si perfectionare continua a

    salariatilor, cat si de conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala.

    Termenele

    In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 5 ani, din momentul aplicarii.

    Avantajul competitiv

    Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele

    majore ale elaborarii si implementarii strategiei, directia in care se recomanda a se actiona se refera la

    28

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    29/32

    obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentilor. Pentru aceasta se

    urmareste imbunatatirea calitatii produselor, prin modernizarea tehnologiei, cat si prin si prin

    promovarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii. Selectarea unor caracteristici definitorii ale

    produselor la care firma se detaseaza de produsele concurentei: calitatea produsului, reteaua de

    distributie, durabilitatea, usurinta in manevrare, fiabilitate. Firma urmareste sa-si imbunatateasca siserviciile de asistenta tehnica si servive astfel incat sa fie superioare fata de cele ale concurentilor.

    Reproiectarea subsistemului organizatoric

    Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a managerilor siexecutantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, se impune remodelarea generala

    sau partiala a sistemului de management, in vederea adaptarii la particularitatile strategiei adoptate.

    Remodelarea are in vedere modificarea principalilor parametrii constructivi si functionali ai

    managementului de ansamblu, si a componentelor sale majore (organizatorica, decizionala,

    informationala, metodologica), facilitandu-se operationalizarea optiunilor strategice si, implicit,

    realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a

    sistemului de management, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica

    noul, generat de schimbare. Incontestabil, remodelarea managementului firmei constituiefundamentul aplicarii strategiei. Premisele, punctele de plecare in reproiectarea sistemului de

    management sunt in esenta urmatoarele:

    1. Rezultatele diagnosticarii de ansamblu a firmei si, in special, cauzele generatoare depuncte

    forte si slabe;

    2. Strategia globala a firmei, elaborata tinand cont de situatia generala a firmei, climatul de

    munca si evolutiile asteptate in mediul ambiant;

    3. Directiile principale de evolutie a economiei, cu accent pe directiile de dezvoltare a

    economiei romanesti si a ramurii de activitate a firmei;

    4. Principiile generale de management al firmei.

    Structura unei organizatii este un proces continuu de stabilire a activitatilor necesarerealizarii obiectivelor fixate, de repartizare pe grupuri si persoane a responsabilitatilor pe care le

    incumba activitatile respective, de specificare a relatiilor ce trebuie angajate si mentinute intregrupurile si persoanele care alcatuiesc organizatia in desfasurarea activitatilor acesteia. Prin modul in

    care este conceputa si functioneaza, structura organizatiei influenteaza nemijlocit aplicarea strategiei,

    facilitand-o si accelerand-o sau, dimpotriva, stanjenind-o pana la anulare.

    Un sprijin apreciabil, in acest sens, il ofera numeroase lucrari de specialitate care

    sintetizeaza rezultatele unor cercetari aprofundate consacrate raportului strategie-structura si

    identificarii elementului care determina pe celalalt in cadrul unui raport.

    Alfred Chandler, autorul lucrarii Strategy and Structure care a devenit autoritate,

    unanim recunoscuta, in aceasta tema, conchide, clar, ca structura urmeaza strategia, cu alte cuvinte

    strategia organizatiei este cea care determina structura acesteia si nu invers. Dezvoltarea unei

    structuri a organizatiei care sa raspunda, in cat mai mare masura, cerintelor noii strategii este, in mod

    evident, necesara. Ideea care trebuie sa guverneze un asemenea demers este aceea ca structura se

    concepe pe baza factorilor-cheie de succes a strategiei si a sarcinilor critice ale aplicarii simaterializarii acesteia.

    Ansamblul lucrarilor necesare schimbarii unei structuri organizatorice, cu scopul

    perfectionarii acesteia, se poate grupa, in functie de ordinea in care se desfasoara, in mai multe etape.

    1) Pregatirea cercetarii in aceasta etapa se identifica factorii care determina declansareaschimbarii organizationale, se stabileste sfera de cuprindere si natura studiului si se fixeaza

    obiectivele ce trebuie urmarite in cadrul procesului de schimbare a structurii organizatorice.

    - O prima problema o reprezinta stocurile mari de produse semifabricate si produse finite care conduc

    implicit la diminuarea vanzarilor, avand ca efect scaderea cifrei de afaceri si a profitului organizatiei;

    29

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    30/32

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    31/32

    c) Evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei. Relatiile identificabile intre

    activitatile pe care le desfasoara organizatia constituie baza pentru gruparea acestor activitati in

    unitati organizationale. Relatiile, mai mult sau mai putin intense, intre activitatisunt determinate de

    fluxul material specific procesului productiv al organizatiei, de tipul clientilor serviti, de

    competentele profesionale (abilitati, cunostinte) necesare indeplinirii activitatilor, de zona geograficade operare, de canalele de distributie folosite etc.

    d) Gruparea activitatilor in unitati organizationale. Gruparea se efectueaza astfel incatcompartimentele care realizeaza activitatile determinante pentru aplicarea strategiei sa constituie

    blocul principal al noii structuri organizatorice. Plasarea in aceasta pozitie structurala centrala a

    activitatilor mentionate asigura premisele indispensabile pentru ca functiile cheie si sarcinile majore

    ale aplicarii strategiei sa beneficieze de bugete sporite, potrivit importantei lor. Totodata, evidentierea

    acestor activitati, prin plasarea lor in blocul structural principal, constituie un semnal clar al

    managementului de varf al organizatiei cu privire la elementele cele mai importante, in conceptia sa,

    ale aplicarii noii strategii.

    e) Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale. Problema esentiala

    este aceea a stabilirii celui mai judicios echilibru intre centralizarea si

    descentralizarea decizionala in cazul fiecarei unitati, stiut fiind ca fiecare dintre termenii

    echilibrului prezinta atat avantaje cat si dezavantaje. Criteriul cel mai rational de

    autonomizare a unitatilor organizationale este acela ca luarea deciziilor trebuie sa fiedelegata managerilor care se gasesc cel mai aproape de locul desfasurarii actiunilor

    declansate prin deciziile respective. Prin aceasta prisma, activitatile si unitatile

    organizationale cu rol-cheie in aplicarea strategiei vor beneficia de gradul de autonomie

    care sa asigure implicarea minima a managementului firmei in luarea deciziilor operationale lanivelul unitatilor de afaceri strategice. Selectarea conducatorilor de unitati organizationale capabili, in

    conditiile in care beneficieaza de suficienta autoritate, sa asigure aplicarea eficace a strategiei in

    cadrul unitatilor lor, este o sarcina primordiala a managementului firmei, modul in care aceasta este

    realizata influentand nemijlocit ritmul si calitatea implementarii.

    f) Coordonarea strategica a unitatilor organizationale. Realizarea acestei coordonari constituie

    atributia managerului general, a managerilor functionali firmei, precum si a managerilor unitatilor de

    afaceri strategice, acestia trebuind sa constituie punctele centrale de coordonare intrucat dispun de

    autoritatea necesara efectuarii cu succes a unui asemenea demers. De asemenea, coordonarea se maipoate realiza, pentru sprijinirea functiilor mentionate, prin crearea de colective intercompartimentale,

    echipe de proiect, echipe de interventie, prin organizarea unor sedinte de armonizare, a unor reuniuni

    periodice de analiza a stadiului aplicarii, prin planificarea si bugetarea strategica anuala.

    g) Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente. Formula organizatorica existenta

    este supusa unui complex proces de modernizare din care nu lipseste infiintarea/desfiintarea si

    comasarea de compartimente, aceasta masura fiind adoptata, in special pentru asigurarea premiselor

    organizatorice necesare pentru exercitarea activitatilor si a atributiilor specifice, adica realizarea

    obiectivelor. Se propun infiintarea urmatoarelor 2 compartimente:

    Infiintarea unui compartiment de control financiar de gestiune, alcatuit din 3 pesoane, care sa

    asigure exercitarea controlului gestionar de fond. Data fiind importanta acestei activitati este

    necesara subordonarea lui compartimentului de management, astfel managerul general va

    beneficia de informatii pertinente cu privire la alocarea si utilizarea mijloacelor banesti, a patrimoniului intreprinderii, putand interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea

    cauzelor generatoare de disfunctionalitati ori celor care provoaca situatii pozitive in acestdomeniu.

    Infiintarea unui compartiment de control tehnic de calitate-asigurarea calitatii (C.T.C.- AQ)

    de fapt perfectionarea si dezvoltarea actualului compartiment C.T.C. Foarte importanta si in

    acelasi timp dificila, este insa asigurarea unei abordari unitare a unor elemente de naturadecizional-informationala, promovate de sistemul de asigurare a calitatii(AQ) si de

    31

  • 8/6/2019 Proiect Metodologii Andrei

    32/32

    implementare si utilizarea managementului prin obiective, cuplat cu manangementul prin

    bugete.

    h) Redimensionarea anumitor compartimente. O asemenea solutie implica doua aspecte majore;

    pe de o parte,stabilirea unui necesar de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impuse

    de realizarea obiectivelor si, pe de alta parte, determinarea unei structui adecvate a acestuia.Imunatatirea structurii personalului de specialitate se va realiza, in special, prin cresterea numarului si

    ponderii economistilor si o redistribuire a specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrrea denoi specialisti.

    i) Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale. In urma analizelor efetuate s-a stabilit

    infiintarea urmatoarelor posturi:

    Sef compartiment control financiar de gestiune

    Sef compartiment resurse umane

    Sef compartiment financiar-contabil

    Sef compartiment personal, invatamant, salarizare, orgenizare

    Inginer.

    Concomitent, urmatoarele posturi se desfiinteaza:

    Sef compartiment aprovizionare

    Sef compartiment contabilitate.Pentru intarirea managementului de nivel superior s-a propus multiplicarea posturilor de

    consilieri manageriali de pe langa managerul general. Se recomanda ca asemenea posturi sa fie

    ocupate de specialisti cu inalta competenta profesionala, capabili sa ofee in timp util informatiile

    relevante solicitate de managerul general si variante de decizie pentru diverse probleme cu care

    acesta se confrunta si in a caror rezolvare este implicat nemijlocit. Concret, se propun trei posturi:

    Consilier juridic

    Consilier pe probleme tehnice si de aprovizionare

    Consilier pe probleme economice.

    II) Experimentarea masurilor de perfectionare ce presupune ca organizatia sa

    functioneze o anumita perioada cu schimbarile prevazute prin aplicarea masurilor de

    perfectionare, dupa care, daca acestea se dovedesc eficiente, ele sa fie operationalizate.

    III) Consemnarea schimbarilor in strutura organizatorica: schimbarea fisei postului.