Proiect Metodologii Manageriale

1

Capitolul 1: Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.1 Documentare preliminara

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmeiDenumirea firmei : SC TEXTILE GRUP SRL.S.C. TEXTILE GRUP SRL cu sediul in Focsani, cod fiscal R1456983,

s-a constituit in baza Legii Societatilor Comerciale 31/1990 republicata cu modificarile si completarile ulterioare si a fost inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J40/342/10.02.2001

Adresa :Sediul social : Str. 1 Decembrie nr.24, Focsani, Vrancea. Punct de lucru : Str. Bd Unirii, nr. 18, Focsani, Vrancea. Telefon: 0237256212, fax : 0237256213; Tipul activitatii

principale / cod CAEN : Productie Textile-1754”Fabricarea altor articole textile”.Activitati la momentul infiintarii (efectiv desfasurate):Productie Textile : activitate de baza din 2001 pana in prezent.

Activitati curente Anul si luna inceperii CAENProductie Textile 04/2001 1754

Obiectul de activitate il constiuie:Societatea comerciala are urmatorul obiect de activitate desfasurat in nume propriu sau prin intermediar: - receptia si depozitarea pieselor de brodat;

- elaborarea fisei tehnice pentru fiecare model;- proiectarea modelului si realizarea softului;- termocolarea pieselor si marcarea reperelor de brodat conform tipar;- brodarea propriu-zisa;- curatarea, finisarea pieselor brodate;- verificarea calitativa si cantitativa a reperelor, ambalarea lor pentru livrare;

- fabricarea de articole de imbracaminte si lenjerie din materiale textile;- fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv lenjerie de corp)- fabricarea de articole confectionate din textile (cu exceptia

imbracamintei si lenjeriei de corp);- fabricarea articolelor de imbracaminte din piele si inlocuitori de piele

(cu exceptia celor din blana);- fabricarea de articole de imbracaminte pentru lucru;- fabricarea altor articole si accesorii;

2

- fabricarea articolelor de lenjerie de corp;- comert cu ridicata al produselor textile, cu import-export al acestora;

Durata de functionare a societatii este nelimitata.

S.C. TEXTILE GRUP SRL este persoana juridica romana avand forma de societate cu raspundere limitata.

Capitalul social subscris de societate este in valoare de 55.000 RON, numerar, integral varsat la data constituirii societatii.

Capitalul social subscris este divizat in 550 de parti sociale a cate 100 RON fiecare.

Majorarea se poate face prin cuprinderea de asociati, includerea de rezerve, cu exceptia rezervelor legale sau beneficii cuvenite asociatilor.

Diferentele favorabile din reevaluarea patrimoniului social vor fi incluse in rezerve si utilizate deasemenea pentru majorarea capitalului social.

Majorarea se poate face partial sau total in natura, decizia Adunarii Generale a Asociatilor, pe baza evaluarii efectuate de experti autorizati.

Conducerea si administrarea societatii este asigurata de:- Adunarea Generala a Asociatilor- Consiliul de Administratie- Administratorul societatii- Sefii de compartimente- Maistrii.

Administratorii sunt obligati sa ia parte la toate adunarile societatii si la consiliul de administratie si sunt solidari raspunzatori fata de societate conform prevederii art. 73 al. 1 din Legea nr. 31/1990 – republicata.

Tipul productiei este pentru unele produse de serie mica si mijlocie (fabricarea de articole de imbracaminte pentru lucru si articole de imbracaminte din piele), de serie mare (articole de imbracaminte si lenjerie din materiale textile).

SCURT ISTORIC

Incepand cu anul 2001, anul de infiintare, gratie creditului furnizor acordat de firma franceza France Textiles Corp au fost achizitionate in mai multe etape 8 masini de brodat electronice in valoare totala de 354.820 EUR, achitate in intregime inca din 2004.

Bazandu-se pe o strategie orientata spre investitii ca suport al cresterii pe termen lung, favorizata conjunctural de avantul industriei usoare bazat pe contractele de Iohn cu piata externa precum si de facilitatile fiscale constand in cota redusa de impozit pe profit si scutirea de TVA pentru activitatea de export, societatea s-a dezvoltat constant.

3

1.1.2 Situatia economico-financiara

Pentru a analiza situatia economico – financiara a firmei, se iau in considerare situatiile informationale cu privire la performantele economico – financiare ale organizatiei intr-un interval de timp de minimum 2 ani in vederea formularii unor concluzii sub forma punctelor forte, a punctelor slabe si a recomandarilor. In ceea ce priveste societatea analizata, dinamica situatiei economico – financiare inregistrata pe un interval de timp de 2 ani este evidentiata de prezentarea unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Indicatori % Nivel anul 2002 Nivel anul 20031. Cifra de afaceri (mii UM) 164,5

22.586.680 4.255.582

2. Productia marfa fabricata (mii UM)

164,52

2.586.680 4.255.582

3. Numar de salariati (pers.) 92,3 65 604. Productivitatea muncii (mii UM/sal.)

164,52

39.795,08 65.470,49

5. Fond de salarii (mii UM) 202,52

1.262.830 2.557.497

6. Salariul mediu (mii UM/sal.)

202,52

1.942.815 3.934.610

7. Mijloace fixe (mii UM) 168,82

1.111.480 1.876.385

8. Active circulante (mii UM)

119,19

1.246.378 1.493.097

9. Stocuri (mii UM) - - -10. Facturi neincasate (mii UM)

68 1.014.308 689.730

11. Profit brut (mii UM) 39,32 930.259 366.32312. Cheltuieli totale (mii UM)

236,34

1.792.763 4.237.119

13. Capital social (mii UM) 100 55.000 55.00014. Capital propriu (mii UM)

153,87

536.984 826.273

15. Capital permanent (mii UM)

153,87

536.984 826.273

16. Numar actiuni 100 450 45017. Datorii totale (mii UM), din care:

139,67

1.820.874 2.543.209

17.1 Datorii pe termen scurt 182,1 820.874 1.500.304

4

318. Rata rentabilitatii costurilor (%)

16,67 51,89 8,65

19. Rata rentabilitatii activelor totale (%)

101,07

4,81 5,15

20. Rata rentabilitatii veniturilor (%)

23,17 35,96 8,60

21. Rata rentabilitatii economice (%)

25,59 173,23 44,33

22. Lichiditatea patrimoniala 65,13 1,52 0,9923. Lichiditatea imediata 83,72 0,43 0,3624. Solvabilitatea patrimoniala

65,13 1,52 0,99

25. Trezoreria - -650.899 -509.73726. Viteza de rotatie a stocurilor de facturi neincasate (zile)

41,34 141,16 58,35

1.1.3 Sistemul de management si componentele sale

a) Subsistemul metodologic-managerial Alcatuit din instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele

si tehnicile de management si a functiilor acestora si elementele metodologice de proiectare si intretinere a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informational si organizatoric, componenta metodologica reprezentand partea cea mai formalizata, mai algoritmizata si dinamica a managementului. La nivelul S.C. TEXTILE GRUP SRL subsistemul metodologic evidentiaza urmatoarele aspecte mai importante: • Sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice

simplificate fara fundamentarea lor de catre personalul de management, astfel: a) managementul prin bugete, regasit doar prin elaborarea realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; b) managementul participativ constand in implicarea organismelor participative de management – Adunarea Generala a Asociatilor si Consiluil de Administratie in adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul si viitorul firmei managementul prin obiective concretizat doar prin determinarea obiectivelor fundamentale.

• Metode si tehnici de management utilizate: a)sedinta, metoda folosita nu numai la nivelul organismelor participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma unor sedinte ad-hoc;

5

b) tabloul de bord sub forma unor situatii informationale de sistem, valorificate de managerii de nivel mediu si superior; c) delegarea, utilizata in doua ipostaze: cand bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat si atunci cand managerul recruteaza din randul persoanelor subordonate posibili viitori manageri testandu-le capacitatea profesionala si manageriala; d) Metode de calculaţie a costurilor - se ilustrează articolele de calculaţie la nivel de produs şi producţie; e) Diagnosticarea - întâlnită sub forma analizelor realizate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;

Elementele metodologice folosite în conceperea şi funcţionarea managementului sau ale unor componente ale sale şi pentru aplicarea unor metode, tehnici, nu corespund cerinţelor managementului ştiinţific. Această afirmaţie derivă din tendinţa observată la managerii de pe diferite nivele ierarhice din cadrul S.C. TEXTILE GRUP SRL de a le valorifica fără o bună cunoaştere şi respectare a demersului metodologic, fapt ce afectează nefavorabil eficienţa şi eficacitatea managementului.

b) Subsistemul decizionalSistemul decizional este componenta sistemului managerial, calitatea

acestuia fiind deosebit de importanta in activitatea de ansamblu a unei firme.Sistemul decizional reprezintă in esenţa totalitatea deciziilor ce sunt luate

intr-o unitate.Deciziile sunt de o mare varietate, ele depinzând in mod special de poziţia

pe care o ocupa decidentul in firma.Iata cateva din deciziile care sunt luate de catre Adunarea generala a

asociatilor si Consiliul de administratie: Adunarea generala a asociatilor:

1. Adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune, aferente anului 2002;2. Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2003;3. Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2002; 2006.

Consiliul de administratie:1. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2003;2. Aprobarea numarului si structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2003;3. Imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru realizarea eficienta a programului de fabricatie;4. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului;5. Aprobarea retehnologizarii unor ateliere;6. Aprobarea noilor criterii de salarizare;

6

7. Se hotaraste infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat unele intreruperi in procesul de productie.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Nr.crt

Decizia C1 C2 C3 C4 C5

Certa Incer-ta

Risc Stra-tegica

Tactica

Cure-nta

Uni-crit

Multi-crit

Uni-ca

Alea-toare

Periodica

Avizata Inte-grala

1 Decizia1 * * * * *2 Decizia2 * * * * *3 Decizia3 * * * * *4 Decizia4 * * * * *5 Decizia5 * * * * *6 Decizia6 * * * * * 7 Decizia7 * * * * *8 Decizia8 * * * * *9 Decizia9 * * * * *10 Decizia10 * * * * *TOTAL(%) 60 40 - 20 80 - - 100 - 80 20 - 100

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia functii ale managementului

functiuni ale firmei Obs

Pv O Co A C_E PMC-D P C Ps F_C SC

Decizia1 * *Decizia2 * *Decizia3 * *Decizia4 * *Decizia5 * *Decizia6 * *Decizia7 * *

7

Decizia8 * *Decizia9 * *Decizia10 * *TOTAL(%) 20 50 20 20 10 30 40

Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerinte de rationalitateC1 C2 C3 C4 C5

Decizia1 * * * * *Decizia2 * * * *Decizia3 * *Decizia4 * *Decizia5 * * * * *Decizia6 * *Decizia7 * * *Decizia8 * * *Decizia9 * * *Decizia10* * * * *Total(%) 60 100 100 50 20

c) Subsistemul informaţional

În prezentarea acestui subsistem se au în vedere principalele categorii de informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, precum şi documentele specifice utilizate dar şi caracterizarea mijloacelor de caracterizare a informaţiilor.

Ca exemplu, se prezintă activităţile financiar-contabile sub forma documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate şi lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate:

Nr. Crt.

Denumirea documentului elaborat Tipul documentului tipizat/netipizat

1 Ordin de plată Tipizat2 Aviz de expediţie Tipizat3 Bon de consum Tipizat4 Balanţa de verificare Tipizat5 Bilanţul Tipizat6 Comanda Tipizat

8

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate:

Nr. Crt.

Denumire document elaborat Tipul documentuluiTipizat/netipizat

1 Factura tipizat2 Chitanţa tipizat3 Extrasul de cont tipizat4 Nota de intrare-recepţie tipizat5 Stat de plată tipizat6 Registrul de casă tipizat7 Lista de avans tipizat

În vederea realizării obiectivelor pe care şi le propune acest studiu, se impune realizarea sub forma unor diagrame orizontale a circuitelor informaţionale majore. Se va realiza reprezentarea grafică a următoarelor documente: state de plată, ordine de plată, registrul de casă.

Ordinul de plată se întocmeşte în trei exemplare de către financiar cu ocazia unui ordin dat băncii pentru decontare.

Circulă la financiar şi la bancă. Cotorul rămâne la financiar pentru întocmirea jurnalului de casă, celelalte două exemplare merg la bancă pentru executarea ordinului.

Registrul de casă se întocmeşte zilnic pentru evidenţierea numerarului. Se întocmeşte în două exemplare de casierie.

Circulă la:- casierie unde se arhivează cotorul;- financiar-contabilitate pentru întocmirea notelor de

contabilitate;- la staţia de calcul pentru realizarea centralizatoarelor.

Se arhivează la financiar.Chitanţa – se întocmeşte cu ocazia unei decontări băneşti de către

casierie, în trei exemplare.Circulă la casierie şi la plătitor. Un exemplar rămîne la casierie,

originalul rămâne la plătitor, iar al treilea exemplar merge la financiar pentru întocmirea registrului de casă.

Se arhivează la financiar.

d) Subsistemul organizatoric

9

Subsistemul organizatoric se gaseste sub forma componentelor procesuale si structurale.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, in timp ce posturile dispun, in linii generale, de sarcini, responsabilitatii si competente, chiar daca definirea lor este uneori ambigua.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare este realizat dupa un model mai vechi si este incomplet.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, dupa modelul clasic:

Postul:Pozitia (marca):Compartimentul:Cerinte:

- studii- alte cerinte specifice

Relatii:- ierarhice- functionale- de colaborare- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarciniLimite de competentaResponsabilitati

La aceste categorii de documente, se adauga si Statutul si Contractul de Societate care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale, in principal pentru „etajul” superior al configuratiei structurale a firmei.

Nr. Crt.

Personal Numar

1 Total personal, din care: 602 - personal de management 43 - personal de executie 564 - muncitori

- direct productivi - indirect productivi

50455

10

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1 Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1 Analiza potenţialului intern

Eficienţa economică a unei întreprinderi depinde în mare măsură de volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi umane. În continuare analizăm volumul, structura şi eficenţa utilizării resurselor umane ale întreprinderii.

În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 5 persoane (de la 65 la 60 salariaţi). Scăderea numărului de personal s-a datorat restrângerii volumului de activitate al întreprinderii, care la rândul său a fost influenţată de restricţiile mediului concurential.

Structural numărul mediu de personal a înregistrat următoarea situaţie:

Tabelul 1.2 Structura numărului mediu de personal

Nr. Crt.

Categorii de personalRealizări

2002 20031 Muncitori direct productivi 47 45

2Muncitori indirectProductivi

8 5

3 Total muncitori (1+2) 55 504 Personal TESA 10 105 Total personal 65 60

Din punct de vedere cantitativ, se constată modificări nesemnificative de personal, reducerea numărului acestuia cu 5 persoane, de la 65 la 60; situaţia fiind justificată de menţinerea relativ constantă a volumului producţiei.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii (84,61% în 2002 si 83,33% în 2003), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA are o evolutie usor

11

crescatoare de la 15,38% in 2002 la 16,66% in 2003, mentinandu-se totusi la un nivel acceptabil pentru firma.

Din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor umane, cel mai important indicator este productivitatea muncii, aceasta fiind analizată mai nuanţat, datorită complexităţii sale, factorii ce o influenţează şi implicaţiile deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii.

Dacă se ia în considerare formula clasică de determinare a productivităţii, respectiv W=Ca/Ns, pot fi identificaţi diverşi factori ce concură la modificarea nivelului acesteia.

QfCa

MfQf

NsMf

NsCaW xx==

unde:- Ca – cifra de afaceri;- Ns – numărul de salariaţi;- Mf – mijloace fixe;- Qf – producţia marfă fabricată;- Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii;- Qf/Mf – randamentul mijloacelor fixe (producţia marfă obţinută la 1

leu mijloace fixe);- Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare) a producţiei fabricate.Pentru uşurarea calculelor se va folosi tabelul următor:

Tabelul 1.3 Situaţia indicatorilor economiciNr. Crt.

Indicatori Realizări2002 2003

1 Cifra de afaceri (mii lei) 2.586.680 4.255.5822 Număr de personal 65 603 Mijloace fixe (mii lei) 1.111.480 1.876.355

4Producţia marfă fabricată (mii lei)

2.586.680 4.255.582

5Gradul de înzestrare tehnică a muncii (lei/sal.)

17.090,69 31.272,58

6 Randamentul mijloacelor fixe 2,33 2,27

7Gradul de valorificare a producţiei

1 1

8 Productivitatea muncii (lei/sal.) 39.795,08 70.926,37

ΔW2003/2002=W2003 – W2002=70.926,37 – 39.795,08= 31.131,29 lei/sal.

Diferenţele s-au datorat:a) modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii:

12

ΔNs

Mf2003/2002= =

−2002

2002

2002

2002

2002

2002

2003

2003

Qf

Cax

Mf

Qfx

Ns

MfNsMf

=(31.272,58 – 17.090,69)* 2,33*1= +33.043,80 lei

b) modificării randamentului mijloacelor fixe:

ΔMf

Qf2003/2002= =−

2002

2002

2002

2002

2003

2003

2003

2003

Qf

Cax

Mf

Qf

Mf

Qfx

Ns

Mf

=31.272,58*(2,27 – 2,33)*1= -1.876,35 lei

c) modificării gradului de valorificare a producţiei fabricate:

ΔQf

Ca2003/2002= =−

2002

2002

2003

2003

2003

2003

2003

2003

Qf

Ca

Qf

Cax

Mf

Qfx

Ns

Mf

=31.272,58*2,27*(1-1)= 0 lei

Din analiza efectuată mai sus rezultă că, in anul 2003 fata de anul 2002, factorii au influentat in sensuri diferite productivitatea muncii.

Astfel gradul de inzestrare tehnica a muncii a avut o influenta pozitiva asupra productivitatii muncii ducand la cresterea acesteia cu 33.043,80 lei, situatie explicata prin reducerea numarului de salariati, dar si prin cresterea mijloacelor fixe din dotarea intreprinderii.

Randamentul mijloacelor fixe a avut o influenta negativa deoarece mijloacele fixe au crescut mai repede decat productia marfa fabricata. Acest lucru se poate datora achizitionarii de utilaje noi in anul respectiv si acestea nu au ajuns la capacitatea maxima programata imediat si/sau nici nu au fost puse in functiune de la inceputul anului.

Gradul de valorificare a productiei nu a avut nici o influenta asupra productivitatii muncii deoarece productie marfa fabricata a fost vanduta in intregine, neexistand stocuri.

Pentru evidenţierea eficienţei utilizării resurselor umane şi a eficienţei întreprinderii, în general, se pot folosi unele corelaţii între principalii indicatori.

Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ:ICa≥IFs;IFs≥INs;unde: ICa – indicele cifrei de afaceri; IFs – indicele fondului de salarii; INs – indicele numărului de salariaţi.A treia corelaţie este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi

importanţi indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu:IW≥IS;unde: IW – indicele productivităţii muncii; IS – indicele salariului mediu.În tabelul următor prezentăm indicii respectivi:

13

Tabelul 1.4 Indici de eficienţăNr. Crt.

Indici2003/2002

(%)1 Indicele cifrei de afaceri 164,522 Indicele fondului de salarii 202,523 Indicele numărului de salariaţi 92,34 Indicele productivităţii muncii 164,525 Indicele salariului mediu 202,52

După cum se poate observa din Tabelul 1.4 nu se respectă decât parţial corelaţiile:

- indicele cifrei de afaceri este mai mic decât indicele fondului de salarii (ICa≤IFs, corelaţie nerespectată);

- indicele fondului de salarii este mai mare decât indicele numărului de salariaţi (IFs≥INs, corelaţie respectată);

- indicele productivităţii muncii este mai mic decât indicele salariului mediu (IW≤IS, corelaţie nerespectată).

Creşterea salariului mediu într-un ritm mai rapid decât productivitatea muncii reprezintă un aspect nefavorabil, situaţia în cauză determină creşterea cheltuielilor cu salariile, fără ca aceasta să fie corelată în totalitate cu nivelul productivităţii muncii, ceea ce conduce la scăderea profitului din exploatare.

Creşterea productivităţii muncii in acelasi ritm cu cifra de afaceri (IW=164,52%, ICa=164,52%) atestă că întregul spor de cifră de afaceri s-a obţinut pe cale intensivă (pe seama productivităţii muncii).

ANALIZA POTENŢIALULUI MATERIAL necesită analiza eficienţei celor două categorii de active – fixe şi circulante.

Eficienţa mijloacelor fixe se determină, în principal, prin indicatorii:- cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe;- profitul la 1000 lei mijloace fixe.Nivelul acestor indicatori în intervalul analizat este:

Tabelul 1.5 Analiza eficienţei mijloacelor fixe

Nr. Crt.

Indicatori Realizat2002 2003

1Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

2.327,24 2.267,97

2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 836,96 195,23

3Indicele gradului de înzestrare tehnică a muncii

- 182,98

4 Indicele productivităţii muncii - 164,52

14

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, respectarea următoarei corelaţii: IW>IGI, după cum se poate vedea această corelaţie nu este respectată, ceea ce denotă ineficienţa utilizării mijloacelor fixe.

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe are o tendinţă descendentă, în timp ce profitul la 1000 lei mijloace fixe prezintă aceeasi evoluţie descendenta.

Analiza activelor circulante se axează în special pe analiza stocurilor şi eficienţa utilizării acestora cu ajutorul vitezei de rotaţie şi durata recuperării creanţelor.

În categoria stocurilor de active circulante se includ:- stocuri de materii prime şi materiale;- stocuri de produse în curs de realizare;- stocuri de produse finite şi semifabricate.Evoluţia acestora în perioada analizată se prezintă în tabelul următor:

Tabelul 1.6 Stocuri de active circulante

Nr. Crt.

Indicator Nivel înregistrat2002 2003

1Stocuri materii prime şi materiale (mii lei)

- -

2Stocuri produse în curs de realizare (mii lei)

- -

3Stocuri produse finite şi semifabricate (mii lei)

- 7.468

TOTAL - 7.468

Dupa cum se poate observa firma nu inregistreaza stocuri decat in situatii deosebite, deoarece firma lucreaza pe baza de comenzi.

Analiza eficienţei activelor circulante se realizează în principal prin intermediul următorilor indicatori:

- rotaţia stocurilor (număr de rotaţii) – Nr;- durata unei rotaţii – D;- durata recuperării creanţelor – Drc.Indicatorii se vor calcula cu ajutorul următoarelor formule:

Ac

CaNr =

Ca

AcD

*360=

Ca

CreanteDrc

*360=

15

unde: Ca – cifra de afaceri; Ac – active circulante.Tabelul următor prezintă valoarea acestor indicatori înregistrată în

perioada de analiză:

Tabelul 1.7 Indicatorii eficienţei utilizării activelor circulante

Nr. Crt.

Indicatori UMRealizări

2002 20031 Număr de rotaţii Nr. 2,76 2,852 Durata unei rotaţii Zile 173 1263 Durata recuperării creanţelor Zile 125 81

Interesul oricărei întreprinderi este de a avea o rotaţie a stocurilor cât mai rapidă posibil, se poate aprecia că la S.C. TEXTILE GRUP SRL avem o situaţie nefavorabilă deoarece numărul de zile în care stocurile realizează o rotaţie completă este de peste 100 de zile.

În ceea ce priveşte recuperarea creanţelor valorile sunt peste cele considerate normale (între 0 şi 30 de zile), la S.C. TEXTILE GRUP SRL acestea înregistrând valorile de 125 zile in 2002 si 81 zile in 2003. Reducerea numarului de zile in care sunt recuperate creantele reprezinta un aspect favorabil, premisa a imbunatatirii activitatii firmei, ca urmare a creşterii mai rapide a cifrei de afaceri fata de creante.

1.2.1.2 Analiza cheltuielilor

Un aspect important al eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Analiza volumului, structurii şi dinamicii cheltuielilor reprezintă o parte a analizei-diagnostic, fără de care nu se poate trece mai departe, la analiza rezultatelor şi performanţelor întreprinderii.

În tabelul următor prezentăm evoluţia costurilor în perioada analizat:

Tabelul 1.8 Principalele categorii de cheltuieli

Nr. Crt.

Categorii de cheltuieliUM

Realizări2002 2003

1 Cheltuieli materiale Mii lei 228.060 574.3332 Cheltuieli cu personalul Mii lei 1.262.830 2.557.497

3Cheltuieli cu amortizări, reclamă şi provizioane

Mii lei 61.756 144.527

16

4Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate

Mii lei 43.163 11.917

5TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE

Mii lei 1.779.851 4.209.705

6 CHELTUIELI FINANCIARE Mii lei 12.912 27.414

7CHELTUIELI EXCEPŢIONALE

Mii lei - -

8 TOTAL CHELTUIELI Mii lei 1.792.763 4.237.119

Pe ansamblul întreprinderii se constată o tendinţă de creştere a cheltuielilor totale (236,35% în perioada 2002-2003).

Analiza structurală a cheltuielilor totale relevă următoarele aspecte:- Ponderea cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli a înregistrat o

usoara crestere în anul 2003 faţă de 2002 (de la 99,28% în 2002 la 99,35% în 2003). În cadrul acestei categorii ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu personalul devansand cheltuielile materiale fiind specific firmelor de confectii, ponderea cheltuielilor cu personalul in total cheltuieli de exploatare a inregistrat o scadere de la 70,95%, in 2002, la 60,75%, in 2003. Acest fapt s-a datorat reducerii de personal;

- Cheltuielile financiare au înregistrat o scădere în totalul cheltuielilor (0,72% în 2002, 0,65% în 2003). Ceea ce denotă politica întreprinderii de a evita împrumuturile, investiţiile realizându-se din fondurile proprii.

Un interes deosebit îl prezintă ratele de eficienţă a cheltuielilor. În tabelul 1.9 sunt prezentate valorile acestor rate.

Ratele de eficienţă a cheltuielilor se calculează după formula:

1000xCa

ChR

iCh =

unde: RCh – cheltuielile la 1000 lei cifră de afaceri;

Chi – cheltuielile materiale, cu personalul sau totale; Ca – cifra de afaceri.

Tabelul 1.9 Ratele de eficienţă a cheltuielilor

Nr. Crt.

IndicatoriUM

Realizări2002 2003

1Rata cheltuielilor materiale la 1000 lei cifră de afaceri

Lei 88,17 134,96

2Rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei cifră de afaceri

Lei 488,21 600,97

3Rata cheltuielilor totale la 1000 lei cifră de afaceri

Lei 693,07 995,66

17

Se observă o înrăutăţire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, situaţie generată, în principal, de creşterea mai rapidă a cheltuielilor faţă de cifra de afaceri.

Situaţia poate fi apreciată ca normală, în sensul că permite obţinerea de profit în fiecare din anii analizaţi (ratele se situează sub cifra de 1000 lei, peste această valoare înregistrându-se pierderi). Dinamica acestor indicatori reflectă mutaţiile produse în situaţia economico-financiară a firmei şi în mediul ambiant în care aceasta acţionează.

Un indicator important pentru analiza eficienţei cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri îl reprezintă coeficientul pârghiei de exploatare, calculat cu formula:

0

01

/

/

CaCa

PPK

∆∆=

unde: K1 – coeficientul pârghiei de exploatare; P0 – profitul în anul de bază; ΔP – modificarea profitului (P1 – P0); Ca0, ΔCa – cifra de afaceri în perioada de bază, respectiv,

modificarea cifrei de afaceri (Ca1 – Ca0).Pentru intervalul de timp analizat, situaţia este următoarea:

938,0

680.586.2

902.668.1259.930

936.563

2002/2003 −=

−

=K

În perioada 2002 – 2003 creşterea cifrei de afaceri cu 1% a determinat reducerea profitului cu -0,938%, situaţie nefavorabilă din punct de vedere economic.

1.2.1.3 Analiza rentabilităţii

Analiza rentabilităţii se realizează cu ajutorul ratelor rentabilităţii, importanţi indicatori de eficienţă economică (indicatori calitativi).

Pentru a ilustra tendinţele înregistrate de S.C. TEXTILE GRUP SRL în domeniul eficienţei (rentabilităţii) prezentăm următorul tabel:

Tabelul 1.10 Indicatori de rentabilitate- % -

Nr. Crt.

Indicatori Realizări2002 2003

1 Rata rentabilităţii costurilor (Rc) 51,89 8,652 Rata rentabilităţii veniturilor (Rv) 35,96 8,603 Rata rentabilităţii fondurilor avansate (Ra) 4,81 5,15

18

4 Rata rentabilităţii economice (Re) 173,23 44,335 Rata rentabilităţii financiare (Rf) 165,63 35,01

Pentru calcularea ratelor de rentabilitate s-au folosit următoarele formule:

100productie de Costuri

brutProfit Rc x= 100

afaceri de CifrabrutProfit Rv x=

100 totaleActivebrutProfit Ra x= 100

permanent CapitalbrutProfit Re x=

100proprii CapitalurinetProfit Rf x=

Informaţiile din tabelul 1.10 atestă o situaţie pozitivă din punct de vedere economic, în sensul că întreprinderea a înregistrat profit în fiecare din anii intervalului de timp investigat.

Ratele de rentabilitate exprimă diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (statul, băncile, chiar unele întreprinderi) urmăresc în mod special ratele rentabilităţii exprimate în funcţie de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acţionarii şi sindicatele urmăresc în mod special ratele rentabilităţii fondurilor consumate.

Întreprinderea îşi demonstrează potenţialul de viabilitate economică obţinând profit şi înregistrând o dinamică pozitivă.

1.2.1.4 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului întreprinderii necesită atât analiza structurii acestuia, cât şi analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale. Deoarece analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale are implicaţii mult mai directe asupra eficienţei întreprinderii ne vom referi în continuare la acest aspect.

Analiza funcţională a situaţiei patrimoniale este centrată pe fondul de rulment şi necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment se calculează după următoarea formulă:eimobilizat Active-permanent CapitalFR =

Nevoia de fond de rulment se calculează şi ea după formula:ciclice leoperatiuni de generate Resursele-finantare de NevoileNFR =

Pentru analiza fondului de rulment şi a necesarului de fond de rulment se va utiliza tabelul următor:

Tabelul 1.11 Indicatori privind fondul de rulment -mii lei-

Nr. Crt.

Indicatori t-1 t

19

1 Capital permanent 536.984 826.2732 Active imobilizate 1.111.480 1.876.3853 Fond de rulment -574.496 -1.050.1124 Nevoia de fond de rulment 76.403 -540.375

4.1 Active circulante (fara disponibilitati), din care se scad:

897.227 959.929

a Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

- -

b Datorii pe termen scurt 820.874 1.500.3045 Trezoreria neta -650.899 -509.737

Fondul de rulment negativ pe întreaga perioadă analizată reprezintă un deficit de lichidităţi.

Din tabelul 1.11 rezultă că, întreprinderea a înregistrat o situaţie nefavorabilă pe ansamblul perioadei de analiză, înregistrându-se o trezorerie netă negativa. Trezoreria netă negativa reprezintă un deficit monetar al exerciţiului financiar, fiind inregistrat ca urmare a unei activităţi mai putin rentabile.

Deoarece fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parţială a activelor circulante (în special stocurile), vom calcula următoarele două rate calculate astfel:

100circulante Active

rulment de Fondulcirculant icapitalulu a finantare de Rata x=

100Stocuri

rulment de Fondulstocurilor a acoperire de Rata x=

Prezentăm în tabelul următor valorile înregistrate de aceste două rate:

Tabelul 1.12 Indicatori financiari - % -

Nr. Crt.

Indicatori2002 2003

1Rata de finanţare a capitalului circulant

-46,09 -70,33

2 Rata de acoperire a stocurilor - -

Deoarece firma isi desfasoara activitatea in domeniul confectiilor, neinregistrand stocuri, nu are sens calcularea ratei de acoperire a stocurilor in perioada analizata.

20

Deoarece firma lucreaza in mare parte in sistem lohn, este normal inregistrarea unei rate de finantare a capitalului circulant negativa, deoarece se lucreaza cu materii prime furnizate de clienti.

Solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii reprezintă proprietatea capitalului de a se transforma în bani. În acest sens se pot utiliza următorii indicatori:

a) lichiditatea patrimonială este supraunitară in anul 2002, ceea ce permite întreprinderii să se situeze într-un grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de noi credite, iar in anul 2003 se inregistreaza o lichiditate patrimoniala subunitara, fapt ce denota o inrautatire a activitatii firmei din punct de vedere al lichiditatilor disponibile pentru investitii;

b) solvabilitatea patrimonială prezintă valori mai mari de 50% (152% în 2002 si 99% în 2003), situaţie apreciată ca fiind normală din punct de vedere economic;

c) gradul de asigurare a întreprinderii cu disponibilităţi băneşti, calculat ca raport între disponibilităţile băneşti şi activele circulante totale, prezintă următoarele valori: în 2002 de 28,01% si 35,70% în 2003. O situaţie normală se înregistrează atunci când indicatorul are valori cuprinse între 3% şi 5%, asigurându-se astfel necesarul zilnic curent de plăţi normale, imediate, ale întreprinderii. Nivelul mai ridicat de 5% înregistrat nu trebuie să impună adoptarea unor măsuri de corecţie. Un nivel mai scăzut reprezintă un semnal de alarmă în ceea ce priveşte ritmul încasărilor (în sensul accelerării acestora).

1.2.2 Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1 Sistemul metodologic

La nivelul S.C. TEXTILE GRUP SRL şi al componentelor structurale ale acesteia se folosesc integral sau parţial unele metode şi tehnici manageriale, care facilitează procesele de management.

Analizând instrumentarul managerial folosit reies câteva aspecte importante, după cum urmează:

a) Utilizarea unui număr redus de metode şi tehnici de management în practica cotidiană, cele mai utilizate fiind:

- metoda şedinţei, larg răspândită în cadrul întreprinderii, sub forma deciziilor de informare, decizionale sau eterogene, majoritatea deciziilor luându-se în cadrul şedinţelor;

- metoda delegării, folosită de managerii situaţi pe diferite niveluri ierarhice, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de serviciu;

- metoda diagnosticării, sub forma analizelor economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, a directorilor executivi sau a Consiliului de Administraţie;

21

- lista de obiective;- tabloul de bord, sub forma unor indicatori, precizându-se nivelul

previzionat, realizat şi diferenţele constatate;- managementul prin obiective şi managementul prin bugete

concretizate în obiective derivate din programul de producţie, respectiv prin bugetul de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere, dar şi bugete elaborate la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.

b) Metodele şi tehnicile manageriale folosite în cadrul întreprinderii nu sunt structurate în etape şi faze, fiecare cu un conţinut specific, prevăzut de ştiinţa managementului, acest lucru diminuând efectele obţinute prin aplicarea instrumentarului managerial. Excepţie făcând managementul prin bugete şi tabloul de bord, acestea corespund cerinţelor ştiinţei managementului.

Cauzele care provoacă această situaţie sunt atât de ordin obiectiv (instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, criza economică şi financiară cu care se confruntă economia românească), cât şi de ordin subiectiv (mentalitatea conform căreia rezolvarea unor probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial).

1.2.2.2 Sistemul decizional

Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Asociatilor şi Consiliului de administraţie se referă la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale firmei.

Deciziile sunt orientate cu predilecţie pentru o poziţionare mai bună a întreprinderii în mediul concurenţial.

Caracterizând deciziile din punct de vedere tipologic, rezultă existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) după orizont de timp şi implicaţii asupra firmei:- tactice, orizontul de timp nu depăşeşte decât ocazional un an,

majoritatea deciziilor;- strategice, foarte puţine decizii.b) după natura variabilelor implicate:- certe, majoritatea deciziilor;- incerte, un număr mai redus.c) după numărul de criterii decizionale:- deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale deoarece problemele

decizionale sunt abordate în contextul mediului ambiant naţional.d) după frecvenţa adoptării:- aleatorii, majoritatea deciziilor (pentru eşalonul superior);- periodice, un număr mai restrâns (pentru eşalonul superior).e) după amploarea decidentului:

22

- de grup, pentru toate deciziile analizate.Deciziile analizate au fost:a) Pentru Adunarea Generală a Asociatilor:- Adoptarea bilanţului contabil şi a contului de profit şi pierderi;- Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli;- Aprobarea strategiei societăţii comerciale;- Aprobarea realizării de alianţe strategice.b) Pentru Consiliul de Administraţie:- Aprobă structura organizatorică;- Aprobă numărul şi structura personalului;- Aprobă modificarea salariilor;- Aprobă retehnologizarea secţiei de pompe şi armături.Deciziile analizate respectă din punct de vedere calitativ cerinţele de

fundamentare ştiinţifică (valorifică informaţii relevante, transmise operativ şi în cantitatea solicitată de decident), „împuternicirea” deciziei (decizia este adoptată de către persoana sau grupul căruia îi este circumscrisă competenţa necesară), integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice (deciziile contribuie la realizarea obiectivelor din strategia şi bugetul de venituri şi cheltuieli al întreprinderii), oportunitatea deciziei (deciziile sunt luate în intervalul de timp optim), formularea corespunzătoare a deciziei.

1.2.2.3 Sistemul informaţional

Sistemul informaţional asigură informaţiile necesare fundamentării deciziilor, dar şi fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea deciziilor.

Analiza sistemului informaţional cuprinde:a) informaţiile vehiculate în sistemInformaţiile care circulă prin fluxurile şi circuitele informaţionale sunt

diverse şi foarte variate, acest lucru necesitând o mulţime de documente informaţionale. Nu toate informaţiile sunt valorificate în procese decizionale şi acţionale, ceea ce implică apariţia unor deficienţe cum ar fi redundanţa sau supraîncărcarea circuitelor informaţionale.

b) fluxurile şi ciruitele informaţionaleTraseul pe care circulă documentele informaţionale este reflectat în

circuitele şi fluxurile informaţionale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente, ci la nivel de document.

Fluxurile şi circuitele informaţionale se regăsesc în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al întreprinderii.

c) procedurile informaţionaleAcestea sunt precizate în cadrul Regulamentului de Organizare şi

Funcţionare sub forma unor proceduri de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor.

23

d) mijloacele de tratare a informaţiilor.Acestea sunt atât manuale, dar şi automatizate, cele din urmă tind să

aibă o pondere din ce în ce mai mare, facilitând transmiterea informaţiilor către decidenţi sau executanţi în timp util.

În prezent există aplicaţii informatice pentru producţie, aprovizionare-stocuri, contabilitate şi salarizare. Sistemele informatice pentru producţie, aprovizionare-stocuri şi contabilitate sunt conectate între ele printr-o reţea IBM, acest lucru determinând creşterea eficienţei sistemului informaţional.

Preocuparea managementului superior pentru informatizarea activităţilor întreprinderii şi dotarea acestora cu tehnică de calcul de ultimă oră este elocventă. În prezent în cadrul întreprinderii există un număr de aproximativ 10 de PC-uri performante, dotate cu programe de ultimă generaţie (Microsoft Windows XP, Microsoft Office XP, etc).

1.2.2.4 Sistemul organizatoric

În cadrul sistemului organizatoric ne vom referi la organizarea procesuală şi organizarea structurală a întreprinderii.

Referitor la organizarea procesuală trebuie specificat faptul că în cadrul întreprinderii nu există cele cinci funcţiuni de bază (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal şi financiar-contabilă), ci doar functiunile de productie, comerciala si financiar-contabila.

La nivelul posturilor sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt delimitate destul de clar.

Organizarea structurală actuală permite întreprinderii realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate stabilite. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt: Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, Organigrama şi fişele de post.

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (ROF) este structurat destul de bine, în cadrul său regăsindu-se majoritatea componentele unui Regulament de Organizare şi Funcţionare ce corespunde cerinţelor managementului ştiinţific, el fiind actualizat ori de câte ori este nevoie cu toate modificările ulterioare din cadrul societăţii.

Organigrama corespunde cerinţelor managementului ştiinţific, ea fiind concepută şi realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională, şi cuprinde toate elementele structurii organizatorice: posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Fişele de post sunt elaborate după un model nou ce corespunde ştiinţei managementului ştiinţific (au la bază respectarea triunghiului de aur al organizării sarcini – competenţe – responsabilităţi), prezentând totuşi o lipsă,

24

în ceea ce priveşte lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post.

În ceea ce priveşte analiza încadrării cu personal, situaţia poate fi considerată normală. Ponderea economiştilor în personalul de specialitate, cât şi în personalul cu studii superioare este considerată ca fiind normală.

Analiza conceperii şi funcţionării principalelor componente primare ale structurii organizatorice.

Posturile de management şi de execuţie sunt definite destul de riguros, elementele de caracterizare a acestora sunt delimitate şi dimensionate suficient de bine, în ceea ce priveşte sarcinile, competenţele şi responsabilităţile. Totuşi lipsa obiectivelor individuale la nivel de post generează ambiguităţi şi confuzie, implicit greutăţi în soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma.

Nivelurile ierarhice dimensionate în funcţie de mărimea firmei şi de tipul de structură organizatorică existent, considerăm că numărul acestora este nomal.

Ponderile ierarhice reprezintă numărul de persoane alfate în subordinea managerilor, au dimensiuni variabile, în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare, iar relaţiile organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

1.3 Puncte forte economice si manageriale

Nr. Crt.

Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze Implicaţii

1 Situaţie economico-financiară de ansamblu favorabilă (înregistrarea de profit în cei doi ani analizati)

Realizările celor doi ani

- Asigurarea unei calităţi corespunzătoare exigenţelor clienţilor;- Evoluţia inflaţiei;- Promovarea unui management dinamic.

- Îmbunătăţirea imaginii pe piaţa internă;- Crearea premiselor pentru constituirea fondului de dezvoltare;- Creşterea economică şi comercială a întreprinderii.

2 Creşterea productivităţii muncii cu 64,52% în 2003 faţă de

Nivelul realizat în anul precedent

- Creşterea volumului producţiei;- Evoluţia inflaţiei;

- Asigurarea premiselor pentru creşterea profitului.

25

2002 - Accentul pus pe calitatea proceselor de muncă;- Menţinerea numărului de salariaţi la un nivel acceptabil (aproximativ 60 persoane).

3 Rentabilitatea ridicată a întreprinderii (valori de peste 10% a ratelor rentabilităţii)

Realizările anilor analizaţi şi situaţia normală dintr-o întreprindere „sănătoasă”

- Înregistrarea de profit în perioada analizată;- Orientarea managementului spre noi pieţe şi o structură care să corespundă cel mai bine exigenţelor acestora;- Dinamica mai rapidă a profitului comparativ cu dinamica cheltuielilor, a cifrei de afaceri şi a capitalului;- Evoluţia inflaţiei.

- Creşterea cotei de piaţă a întreprinderii;- Evitarea conflictelor sociale.

4 Lichiditatea şi solvabilitatea patrimonială în limite normale (lichiditate supraunitară şi solvabilitate de peste 50%)

Nivelul înregistrat de indicatori în perioada analizată.

- Evoluţia pozitivă a unor indicatori economici (profit etc.)

- Asigurarea capacităţii de plată a întreprinderii.

5 Folosirea adecvată a unor metode şi tehnici manageriale (Managementul prin bugete, Tabloul de bord)

Cerinţele managementul ştiinţific

- Implicarea managementului superior în promovarea şi folosirea de instrumente manageriale evoluate.

- Utilizarea mai bună a timpului managerilor;- Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor;- Crearea

26

premiselor manageriale pentru consolidarea economică a întreprinderii.

6 Gradul ridicat de informatizare

Cerinţele managementului ştiinţific

- Dotarea tehnică în domeniu destul de bună;- Interesul managementului superior pentru informatizarea activităţii firmei.

- Creşterea fundamentării deciziilor;- Informarea operativă a managerilor;- Creşterea profitabilităţii întreprinderii.

7 Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor

Cerinţele impuse de funcţionarea întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă.

- Intensificarea concurenţei;- Orientarea managementului spre performanţă.

- Asigurarea ordinii şi disciplinei în cadrul întreprinderii;- Premise favorabile pentru promovare unor sisteme organizatorice flexibile.

8 Preocuparea managementului pentru îmbunătăţirea calităţii produselor, concretizată în calitatea produselor, ce le fac competitive pe piaţa internă şi internaţională.

Cerinţele economiei de piaţă şi reglementările legale în domeniu.

- Asigurarea cu personal cu pregătire adecvată;- Investiţii în tehnologii şi utilaje noi.

- Îmbunătăţirea imaginii întreprinderii pe piaţa internă şi externă;- Posibilitatea intrării pe noi pieţe;- Creşterea profitabilităţii întreprinderii.

1.4 Puncte slabe economice si manageriale

Nr. Crt.

Puncte slabe Termen de comparaţie

Cauze Implicaţii

27

1 Scaderea eficienţei utilizării mijloacelor fixe

Nivelul realizat în anul precedent de cifra de afaceri şi profitul brut la 1000 lei mijloace fixe.

- Cresterea mijloacelor fixe (investiţii in utilaje noi);- Evoluţia inflaţiei;- Dinamica ascendentă a cifrei de afaceri.

- Scaderea rentabilitatii intreprinderii.

2 Nerespectarea unor corelaţii principale între obiective, respectiv rezultate, în perioada analizată (indicele cifrei de afaceri mai mic decât indicele fondului de salarii, şi indicele productivităţii muncii mai mic decât indicele salariului mediu).

Dinamica înregistrată de cifra de afaceri, fondul de salarii şi productivitatea muncii.

- Creşterea mai rapidă a salariilor decât productivitatea muncii.

- Diminuarea profitabilităţii şi rentabilităţii întreprinderii.

3 Creşterea cheltuielilor totale la 1000 lei cifră de afaceri.

Nivelul realizat în anii 2002, 2003.

- Creşterea preţurilor de aprovizionare;- Evoluţia inflaţiei;

- Creşterea preţurilor de vânzare;- Diminuarea profitului;- Diminuarea avantajului concurenţial pe anumite segmente de piaţă.

4 Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale (funcţiuni, activităţii,

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

- Politici motivaţionale ce nu ţin cont de gradul de realizare a obiectivelor;- Conservatorismul unei părţi a personalului;- Folosirea

- Lipsa priorităţilor în abordarea decizională şi operaţională a problemelor de către manageri;- Dimensiune predominant

28

atribuţii şi sarcini) şi structurale (compartimente şi posturi).

necorespunzătoare a managementului prin obiective.

operaţională a managementului întreprinderii.

5 Structură decizională orientată spre funcţiile de organizare şi control-evaluare şi funcţiunea comercială la managerii din eşalonul superior.

Cerinţele managementului ştiinţific.

- Tendinţa de a rezolva cu predilecţie problemele presante ale întreprinderii;- Tendinţa unor manageri de a lăsa spre soluţionare unele probleme de manageri aflaţi pe niveluri ierarhice superioare.

- Creşterea ponderii deciziilor tactice;- Amplificarea caracterului operaţional al managementului.

6 Durata mare de rotaţie a activelor circulante (peste 100 de zile)

Media din industrie.Valorile înregistrate de acest indicator.

- Creşterea activelor circulante mai rapid decat cifra de afaceri.

- Reducerea lichidităţii întreprinderii.

7 Folosirea timidă a unor instrumente manageriale moderne precum managementul prin obiective, metode de stimulare a creativităţii etc.

Cerinţele managementului ştiinţific.

- Existenţa altor priorităţi ale managerilor firmei;- Necunoaşterea de către o parte a managerilor a conţinutului şi modului de utilizare a acestor metode şi tehnici manageriale.

- Fundamentarea necorespunzătoare a deciziilor;- Greutăţi în adaptarea la exigenţele pieţei.

8 Durata recuperării creanţelor mare (peste 80 de zile), cu tendinţă de reducere (de la 125 de zile în 2002 la 81 de zile

Nivelul normal al acestui indicator (0 – 30 zile).Nivelul indicatorului în anii analizaţi.

- Blocajul financiar la nivelul economiei naţionale;- Negocieri ineficiente.

- Reducerea lichidităţii întreprinderii;- Schimbarea politicii de creditare pentru păstrarea clientelei.

29

în 2003)9 Lipsa unor

strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de diagnosticare şi previziune.

Cerinţele managementului strategic.

- Atenţia redusă acordată elaborării de strategii, accentul fiind pus pe creşterea producţiei, pe obţinerea de profit;- Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale şi structurale.

- Dimensiune predominant operaţională a managementului;- Valorificarea insuficientă a potenţialului uman şi material;- Greutăţi în adaptarea firmei la condiţiile pieţei.

1.5 Recomandari strategico-tactice in vederea amplificarii potentialului de viabilitate economica a societatii comerciale

Nr. Crt.

RecomandareCauza avută în

vedereResurse Efecte

1 Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţiale realiste bazate pe studii de diagnosticare, studii de piaţă şi prognoze.

Eliminarea caracterului operaţional al managementului.

Premise favorabile creşterii eficienţei întreprinderii.Valorificarea superioară a oportunităţilor mediului ambiant.

2 Reducerea duratei de rotaţie a activelor circulante.

Durata mare de rotaţie a activelor circulante.

Scăderea duratei de rotaţie a activelor circulante.Creşterea gradului de lichiditate a întreprinderii.

3 Implementarea şi utilizarea unor noi metode şi tehnici manageriale (managementul prin

Insuficienta cunoaştere a unor metode şi tehnici manageriale evoluate.

Creşterea eficienţei întreprinderii.Fundamentarea mai bună a

30

proiecte, managementul prin obiective, metode de stimulare a creativităţii personalului).

deciziilor.

4 Cresterea gradului de autofinantare a materiilor prime.

Cresterea independentei financiare a firmei.

Pregatirea adecvata a persoanlului managerial.

Cresterea calitatii produselor.Cresterea rentabilitatii firmei.

5 Întărirea controlului asupra modului de gestionare a resurselor.

Atitudinea neresponsabilă a angajaţilor faţă de patrimoniul întreprinderii.Depăşirea normelor de consum.

Reducerea cheltuielilor.

6 Creşterea cuantumului penalizărilor aplicate clienţilor rău platnici.

Durata mare de recuperare a creanţelor

Creşterea disponibilităţilor.Creşterea lichidităţii întreprinderii.

7 Îmbunătăţirea structurii decizionale.

Decizii orientate spre funcţiile de organizare şi control-evaluare şi funcţiunea comercială la managerii din eşalonul superior.

Asigurarea unei importanţe egale pentru toate funcţiunile firmei.

31

Capitolul 2: Strategia S.C. TEXTILE GRUP SRL

2.1 Formularea misiunii firmei

S.C. TEXTILE GRUP SRL are ca scop principal asigurarea pietei cu articole de imbracaminte in cantitatea si calitatea necesare, care sa permita onorarea cerintelor clientilor existenti si potentiali, atat din tara cat si din strainatate.

Intreprinderea realizeaza articole de imbracaminte, dar pe langa obiectul principal de activitate intreprinderea poate realiza si alte produse similare sau complementare.

Activitatile intreprinderii se deruleaza astfel incat sa permita armonizarea diferitilor stakeholderi. De altfel intreprinderea se va concentra si asupra valorificarii cat mai eficient si eficace a resurselor disponibile, financiare, umane si informationale.

Intreprinderea isi deruleaza activitatile in Romania si in strainatate, ponderea fiind echilibrata intre cele doua piete. Principalii clienti sunt reprezentati de intreprinderile din Romania si din strainatate.

Intreprinderea se aprovizioneaza atat din tara cat si din strainatate.

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Pentru urmatorii trei ani intreprinderea isi propune urmatoarele obiective strategice:

- cresterea profitului brut cu minim 20% anual, fata de anul precedent;

- cresterea veniturilor din exploatare cu cel putin 15% fata de realizarile anului precedent;

- asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile intreprinderii (ICa≥IFs≥INs si IW≥IS);

- imbunatatirea calitatii produselor prin alinierea la standardele internationale de calitate;

- cresterea rentabilitatii economice de la 44,33% la 65% in urmatorii trei ani.

-2.3 Principalele optiuni strategice

Principala optiune o reprezinta crearea unei strategii de pret pentru urmatorii doi ani in corelatie cu diversificarea calitatii produselor.

32

In anul t+1 se va incearca o diversificare evidenta a calitatii pentru unele produse si cresterea preturilor acestora, cautandu-se segmente de piata tinta pentru aceste produse.

In anul t+2 cresterea productiei la articolele de imbracaminte de calitate inferioara, deoarece acestea preiau o mare parte din costurile fixe ale firmei.

Pe ansamblu se doreste cresterea rentabilitatii firmei, prin aceasta strategie.

Pentru restructurarea intreprinderii trebuie sa se realizeze o diversificare a productiei in functie de necesitatile clientilor. Diversificarea realizandu-se prin asimilarea in fabricatie a unor noi produse.

O optiune strategica importanta o reprezinta remodelarea manageriala pe baza centrelor de profit.

Aceasta se va realiza prin:- remodelarea managementului intreprinderii si a principalelor

componente – metodologica, decizionala, informationala si organizatorica – pe baza unui program de implementare a proiectului de remodelare;

- promovarea unor instrumente manageriale evoluate, bazate pe managementul prin obiective si managementul prin bugete;

- imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor decizional si informational, in vederea optimizarii ciclului informatie-decizie-actiune;

- asigurarea unei structuri organizatorice flexibile;- elaborarea unor strategii si politici bazate pe studii de marketing,

studii de piata.Informatizarea intreprinderii trebuie sa se realizeze in urmatoarele

etape:- diagnosticarea functionarii actualului sistem informational;- reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii

manageriale;- conceptia de ansamblu a sistemului informatic;- conceptia de detaliu a sistemului informatic;- stabilirea necesarului de calculatoare si a modalitatilor de utilizare

a acestora;- realizarea bazelor de date;- realizarea programelor;- testarea sistemului informatic;- generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;- conectarea acestuia la reteaua Internet.

33

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

Resursele materiale, materii prime, materiale, energie vor fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice.

Resursele financiare vor fi asigurate din disponibilitatile proprii, amortizarea activelor fixe si din credite bancare.

Resursele umane se vor asigura prin pastrarea numarului de angajati, previzionandu-se pentru sfarsitul perioadei de previziune o cresterea a acestuia cu 10. Structural se va realiza o imbunatatire a nivelului de pregatire profesional si manageriala a peronalului, prin cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, din care marea majoritate vor fi economisti, juristi si psihologi.

Resursele informationale se vor asigura prin formarea si perfectionarea salariatilor, apelarea la firme de consultanta economica si manageriala.

2.5 Precizarea termenelor

Termenele prevazute pentru implementarea strategiei au fost stabilite in paragrafele precedente.

Principalele termene de implementare a strategiei sunt:- sfarsitul fiecarui an (din cei trei pentru care s-a realizat strategia);- sfarsitul semestrului I.

2.6 Stabilirea avantajului concurential

Pentru obtinerea avantajului competitiv se recomanda sa se actioneze in urmatoarele directii:

- imbunatatirea raportului cost-pret;- diferentierea produselor fata de cele ale concurentei.Imbunatatirea raportului cost-pret se va realiza in special prin

orientarea spre produsele care sunt cerute de piata si care pot fi rentabilizate si a acelor produse care au o rata a rentabilitatii ridicata.

Rentabilitatea produselor se poate determina calculand in prealabil pragul de rentabilitate al fiecaruia.

Reducerea costurilor reprezinta de asemenea o masura extrem de importanta deoarece duce la cresterea rentabilitatii produselor.

34

Aceasta trebuie sa fie orientata spre acele zone unde se pot reduce costurile (consumurile materiale, consumurile de manopera etc).

In vederea implementarii centrelor de profit se recomanda urmarirea abaterilor ce se produc la principalele categorii de cheltuieli corespunzatoare centrelor de gestiune.

Al doilea tip de avantaj competitiv se poate obtine actionand in directia selectarii acelor produse care se diferentiaza de produsele concurentei prin calitate, retea de distributie etc.

Un alt mijloc de obtinerea a acestui tip de avantaj competitiv este reprezentat de imbunatatirea calitatii produselor, atat prin investitii in utilaje noi, modernizari, dar si prin promovarea unui sistem de asigurare al calitatii adecvat.

Intreprinderea poate actiona in viitor pentru obtinerea si unde este cazul amplificarea celor doua tipuri de avantaje competitive.

2.7 Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei adoptate, managementul intreprinderii trebuie sa urmeze urmatorii pasi:

a) Pregatirea implementariib) Remodelarea managerialac) Operarea schimbarilor strategiced) Evaluarea strategieiPregatirea implementarii se va realiza prin pregatirea climatului de

munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin strategie. Aceasta consta in sensibilizarea atat a managerilor de nivel superior, dar si a conducatorilor de compartimente operationale si functionale, si respectiv a celorlalti salariati ai intreprinderii.

Remodelarea manageriala se va insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale si este prezentata in capitolul urmator.

In a treia etapa se va implementa practic strategia adoptata, in functie de termenele, resursele existente, precizate in cadrul strategiei.

Evaluarea strategiei se va realiza atat pe parcursul implementarii strategiei, cat si la sfarsitul perioadei pentru care a fost realizata strategia. Realizarile se vor compara cu obiectivele previzionate si se vor adopta unele corectii asupra strategiei.

35

Capitolul 3: Reproiectarea manageriala a S.C. TEXTILE GRUP SRL pe baza centrelor de profit

1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale

Reproiectarea sistemului managerial al S.C. TEXTILE GRUP SRL se va realiza prin introducerea unor noi metode si tehnici manageriale, dar si prin modificarea celor existente pentru a se folosi in mod corespunzator.

Sistemul managerial al S.C. TEXTILE GRUP SRL este destul de bine pus la punct, ceea ce permite implementarea managementului prin obiective si prin bugete. Aceste metode manageriale sunt deja implementate, dar trebuie folosite corespunzator pentru a se obtine rezultatele asteptate prin strategie.

Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesara parcurgerea mai multor etape dupa cum urmeaza:

a) Stabilirea obiectivelor

Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Activitatinecesare

Observatii

Cresterea profitului brut cu minim 20% anual, fata de anul precedent.

Cresterea vanzarilor, cresterea productiei.

Cresterea cifrei deAfaceri.Diminuareacosturilor de productie.

FabricatieMarketingAprovizionareOrganizare manageriala

Reproiectarea sistemului de management.

Elaborarea unui proiectului deremodelarepana lamijlocul anului t+1Implementarea recomandarilor din studiul efectuat

Modificarea conditiilor de muncaastfel incat sa se faca fata noilormodificari.Crearea tuturor premiselor necesare implementarii noului sistem

Perfectionarea personalului Motivarea personalului Previzionare

Cresterea veniturilor din exploatare cu cel putin 15% fata de

Imbunatatirea calitatiiproduselor Incorporarea in procesulde productie a

Imbunatatirea activitatii de productieAngajarea unui specialist in domeniul

Perfectionare personaluluiFabricatie Aprovizionare

36

realizarile anului precedent.

unor materii prime maiieftine.

marketingului Imbunatatirea activitatii de marketing

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile intreprinderii (ICa≥IFs≥INs si IW≥IS);

Derularea activitatilor firmei in conditiilerespectarii corelatiilor dintredinamicacifrei de afaceri, a fondului de salarii,dinamica productivitatii,si a salariului mediu.Diminuarea relativa a costurilor de productie.

Ridicarea nivelului de competenta profesionala simanageriala apersonalului managerial si deexecutie.Imbunatatirea activitatii degestionare a resurselor existente.

Perfectionare personal Financiara

Managemetul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati; sub forma managementului prin obiective axat pe echipa (folosindu-se obiectivele specifice unor compartimente) si managementul prin obiective bazat pe individ, obiectivele fiind stabilite si la nivelul posturilor.

In cazul S.C. TEXTILE GRUP SRL se recomanda implementarea celei de-a doua variante, respectiv managementul prin obiective bazat pe individ.

b) Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se refera la elaborarea unor programe de actiune, la intocmirea calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor si emiterea de instructiuni.

c) Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit. Tinand cont de structura organizatorica existenta in cadrul firmei se pot

delimita urmatoarele centre de gestiune:- Centre de profit din sfera de productie, unde se deruleaza procese de

munca generatoare de produse: Atelierul de productie.- Centre de gestiune auxiliare ce asigura prestarea de servicii pentru

centrele de gestiune: Serviciu Aprovizionare, Serviciul Marketing, Serviciul Desfacere, C.F.C., C.F.I.

37

La nivelul fiecarui centru de gestiune trebuie sa se stabileasca urmatoarele:

- obiectivele specifice;- cheltuielile specifice; Delimitarea cheltuielilor se poate face in mai multe

moduri: pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera), pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare).

-delimitarea veniturilor, si anume venituri din activitatea de baza si venituri din alte activitati.

-dimensionarea rezultatelor financiare, prin evidentierea profitului sau pierderilor inregistrate.

- elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni si obiectiv stabilit. d) Adaptarea celorlalte componente ale sistemului managerial.

Aceasta presupune luarea unor masuri in vederea evidentierii modificarilor care apar ca urmare a remodelarii subsistemului managerial si comunicarea acestora la nivelul fiecarui compartiment functional. In acest fel se pot lua masuri pentru ca toate celelalte subsisteme, informational, decizional, organizatoric, sa fie adaptate la noile conditii.

e) Urmarirea modului in care s-au atins obiectivele stabiliteUrmarirea modului in care s-au realizat obiectivele stabilite se poate face

cu ajutorul tabloului de bord, care cuprinde informatii despre gradul de realizare a obiectivelor, abaterile existente si cauzele care au dus la abaterile respective.

In functie de abaterile constatate se vor lua masuri pentru imbunatatirea activitatii, atat manageriala cat si de executie.

De asemenea aceste date pot fi valorificate mai apoi in procesele decizionale.

f) Motivarea diferentiata a personalului societatii comerciale La sfarsitul procesului de implementare a strategiei, se masoara rezultatele

obtinute. Cum acestea nu sunt rodul activitatii tuturor salariatilor, întrucât nu toti au contribuit in mod egal la relizarea obiectivelor, rezultatele vor fi impartite, distribuite in conformitate cu efortul depus de fiecare in parte.

Motivarea diferentiata este un proces destul de complex avand in vedere faptul ca nu poti stii cu exactitate ce efort a depus fiecare in parte si in ce moment al implementarii strategiei.

Tocmai de aceea trebuie sa se parcurga urmatoarele etape: se stabilesc obiectivele la fiecare nivel ierarhic; la nivel de firma (CA, profit,

productivitatea muncii), la nivel de centru de gestiune (productia fizica, cifra de afaceri), la nivel de post;

se determina in ce masura au fost realizate obiectivele; - la nivel de intreprindere prin formula: Oi/Ot*100

- la nivel de centru de gestiune :Oi/Ot*100- la nivel de post : Oi/Ot*100

38

se determina in ce masura au contribuit salariatii la realizarea obiectivelor tinand cont de urmatoarele etape:

1. stabilirea obiectivelor la nivel de intreprindere: profit, cifra de afaceri, productivitate;

2. se determina gradul de realizare a obiectivelor; 3. se determina coeficientul agregat prin insumarea produsului intre

coeficientul de importanta la fiecarui obiectiv si nivelul de realizare al acestuia; 4. se stabilesc obiectivele la centrul de gestiune la care lucreaza persoana

respectiva; 5. se stabileste gradul de realizare al obiectivului si coeficientii de importanta, modul in care a fost realizat fiecare obiectiv in parte la nivel individual si apoi salariul efectiv.

2. Reproiectarea sistemului decizional

Urmatorul pas dupa ce sistemul metodologic a fost reproiectat este reproiectarea sistemului decizional. Totodata reproiectarea sistemului metodologic a permis luarea unor masuri pentru reproiectarea sistemului decizional.

Astfel s-au elaborat urmatoarele decizii:1. structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior; 2. modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si

de costuri;3. imbunatatirea calitatii deciziilor;4. apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice.

1. Pentru structurarea ierarhica a sistemului decizional trebuie sa se efectueze urmatoarele activitati:

- delimitarea autoritatilor de decizie in functie de pozitia ierarhica detinuta. Detinatorul oricarui post din cadrul firmei are anumite atributii proprii. In conditiile modificarii intregului sistem decizional se impune si atribuire unor competente detinatorilor unei anumite pozitii din cadrul firmei si exercitarea acestora in mod corespunzator chiar si prin intermediul procesului decizional.

Este adevarat ca ocupantii nivelelor superioare ierarhic sunt personalul administrativ si managerial, acestia supravegheaza toate celelalte niveluri, precum si deciziile luate de catre acestia.

- amplificarea procesului decizional la nivelul managementului superior dar si inferior. Aceasta masura este evidenta in conditiile descentralizarii manageriale, dar si de ansamblu.

2. Modificarea tipurilor de decizii adoptate. In general aceste modificari se refera la introducerea unor noi tipuri de

decizii, la eliminarea altor decizii care nu mai pot fi luate datorita modificarilor survenite.

39

La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:

adoptarea strategiei globale adoptarea unor strategii partiale largirea pietei de desfacere remodelarea manageriala si globala rezolvarea altor probleme

3. Imbunatatirea calitatii deciziilor In vederea luarii unor decizii in cele mai bune conditii si pentru obtinerea

unor rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul:- cresterea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate

presupune ca deciziile sa fie luate in urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata, in urma considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele resurse necesare ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate acestea reflecta faptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni.

- imputernicirea deciziilor. Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv si duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale.

- integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii.- determinarea momentului optim luarii unei decizii. Orice decizie trebuie

sa fie adoptata intr- un moment optim atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune.

Acest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin cresterea gradului de informatizare in cadrul intreprinderii.

4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice In functie de tipul deciziei, dar si in functie de activitatea la care se refera

decizia respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza:

DecidentInstrumentar decizional folosit

Adunarea generala a asociatilor

Metoda ELECTREArborele decizional

Managerii de nivel superior (director general si executivi)

Metoda ELECTREArborele decizional Tabloul de bordSimularea decizionala

Manageri de nivel mediu

Tabloul de bord

40

Si la nivelul activitatii de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importanta redusa sau deriva din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode si tehnici.

3. Reproiectarea subsistemului informational

Pentru obtinerea maximului de efect din reproiectarea sistemelor metodologic si decizional este necesar ca sistemul informational sa fie revizuit pentru a permite adoptarea masurilor prevazute in strategia intreprinderii. Pentru aceasta este nevoie sa se ia urmatoarele masuri de perfectionare a sistemului informational:- Gruparea principalelor categorii de informatii transmise in special la nivelul managerilor si executantilor. Aceasta masura implica si evidentierea caracteristicilor informatiilor prin prezentarea pozitiei ierarhice a beneficiarilor, a volumului informatiei, a complexitatii acesteia s.a.m.d.

- Gestionarea documentelor astfel incat sa se evite aparitia unor deficiente specifice sistemului informational precum redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale, etc.

- Gestionarea corespunzatoare a fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea.

- Precizarea procedurilor informationale, prin evidentierea modalitatilor de culegere, transmitere, prelucrare a informatiilor.

- Informatizarea tuturor activitatilor in special a celor manageriale, a celor realizate de catre economisti, astfel incat sa existe o buna cunoastere a tuturor datelor necesare fundamentarii unor decizii.

- Achizitionare unor calculatoare si softuri care sa formeze o retea si care sa permita o accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor.

In cadrul intreprinderii exista necesarul de calculatoare, la configuratia necesara in vederea cresterii gradului de informatizare a intreprinderii.

Reproiectarea sistemului informational presupune realizarea unor noi documente care sa permita o mai buna transmitere a informatiilor. In acest caz se creaza documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate in functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al intreprinderii.

Un astfel de document este prezentat mai jos:Nr. crt.

Specificatie U.M. Nivel bugetat

Nivel realizat

% Cauze

0 1 2 3 4 5 61 Obiective

........

41

2 Cheltuieli......

3 Venituri......

4 Rezultate financiare......

Periodicitate :anuala, lunara Emitent:Compartimentul: Bugete, in conlucrare cu compartimentul

Management/Strategii si politici.

4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

In vederea limitarii deficientelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, in cadrul societatii comerciale se vor efectua urmatoarele modificari:

dimensionarea activitatilor, atributiilor, sarcinilor, a posturilor, functiilor si compartimentelor;

infiintarea, desfiintarea, comasarea unor compartimente functionale; asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii; Structurarea activitatii in cadrul intreprinderi pe niveluri ierarhice; infiintarea, comasarea unor posturi de management si executie; elaborarea unor documente care sa reprezinte structura organizatorica a firmei; realizarea unor modificari la nivelul structurii organizatorice; realizarea unor centre de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si

functionale.

Dimensionarea componentelor procesuale si structurale. In cadrul S.C. TEXTILE GRUP SRL structura organizatorica actuala este

delimitata suficient de bine pentru a permite implementarea strategiei adoptate. Totusi se vor realiza mici ajustari ale sistemului organizatoric pentru amplificarea potentialului managerial al intreprinderii.

Se recomanda infiintarea unui compartiment „Management-Strategii” care sa se ocupe cu elaborarea de strategii si politici pe termen mediu si lung, cat si de elaborarea, implementarea si controlul realizarii bugetelor pe centre de profit.

La nivelul functiunii comerciale se vor desfasura urmatoarele activitati; de marketing in cadrul compartimentului de marketing, activitatea de vanzari in compartimentul Desfacere, activitatea de asigurare a resurselor materiale in compartimentul Aprovizionare, activitatea de depozitare in cadrul compartimentului Aprovizionare.

Functiunea de personal are urmatoarele activitati: selectia, incadrarea, evaluare, formarea, perfectionarea, protectia muncii, in cadrul compartimentului „Resurse”.

42

Functiunea de productie va cuprinde activitatea de fabricatie, activitatea de intretinere si reparatie a echipamentelor de productie, activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei.

Functiunea financiar contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati: activitatea financiara in cadrul compartimentului „Financiar–Contabilitate„ activitatea de contabilitate, activitatea de control financiar de gestiune in compartimentul de Financiar-Contabil.

Modificarea unor compartimente In urma luarii masurilor de reproiectare a subsistemelor metodologic,

decizional si informational s-a constatat ca exista majoritatea compartimentelor necesare implementarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

Urmarirea modului in care sunt elaborate aceste bugete dar si urmarirea activitatilor din cadrul compartimentului Financiar contabil vor fi realizate de catre un nou compartiment si anume cel de control financiar de gestiune. Ceea ce presupune infiintarea unui nou compartiment numit „Control financiar de gestiune”.

Noile cerinte impuse de strategie se refera si la dezvoltarea activitatii de marketing in cadrul unui compartiment cu acelasi nume, ce va permite determinarea posibilitatilor de dezvoltare a pietei de desfacere.

Delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionari din subordinea directorului comercial este necesara pentru a asigura conditiile organizatorice procesuale necesare pentru eficientizarea firmei.

O alta masura pentru eficientizarea structurii organizatorice a intreprinderii este reprezentata de redimensionarea anumitor compartimente, diminuarea sau marirea numarului de personal din cadrul acestora in functie de nevoiele existente, dar si incadrarea personalului cu pregatirea corespunzatoare pe posturi.

43

CUPRINS

Capitolul I

Diagnosticarea potentialului de viabilitate economico-financiara si manageriala a S.C. TEXTILE GRUP SRL

1.1 Documentarea preliminara1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

1.1.1.1 Informatii generale1.1.1.2 Scurt istoric1.1.1.3 Obiectul de activitate1.1.1.4 Structura productiei1.1.1.5 Fluxul tehnologic1.1.1.6 Programul de productie

1.1.2 Situatia economico-financiara1.1.3 Sistemul de management si componentele sale

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative1.2.1 Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1 Consideratii generale 1.2.1.2 Analiza potentialului intern1.2.1.3 Analiza cheltuielilor1.2.1.4 Analiza rentabilitatii1.2.1.5 Analiza patrimoniala

1.2.2 Analiza viabilitatii manageriale1.2.2.1 Analiza subsistemului metodologic1.2.2.2 Consideratii privind subsistemul

decizional1.2.2.3 Analiza sistemului informational1.2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

1.3 Puncte forte economice si manageriale1.4 Puncte slabe economice si manageriale1.5 Recomandari strategico-tactice privind amplificarea

potentialului de viabilitate economica a societatii comerciale

44

Capitolul II

Strategia

2.1 Formularea misiunii firmei2.2 Stabilirea obiectivelor strategice2.3 Dimensionarea resurselor alocate2.4 Precizarea termenelor2.5 Stabilirea avantajului competitiv2.6 Elaborarea strategiei globale

Capitolul III

Reproiectarea manageriala

3.1 Reproiectarea sistemului metodologic3.2 Reproiectarea sistemului decizional3.3 Reproiectarea sistemului informational3.4 Reproiectarea sistemului organizatoric

45