metodologii gheorghe alexandru catalin, 127 b

8/7/2019 METODOLOGII Gheorghe Alexandru Catalin, 127 B

http://slidepdf.com/reader/full/metodologii-gheorghe-alexandru-catalin-127-b 1/37

METODOLOGII MANAGERIALE

REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI

DECIZIONAL AL

S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L

ASE BUCURESTI

2010

FACULTATEA DE MANAGEMENT PROFIL ECONOMICSERIA B

GRUPA 127

GHEORGHE ALEXANDRU-CATALIN



CUPRINS

CAPITOLUL 1

ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Colectarea informatiilor din domeniul economic si managerial 3

1.2 Analiza informatiilor din domeniul economic si managerial 12

1.3 Stabilirea pe baza cauzala a punctelor forte, a punctelor slabe 21

si formularea recomandarilor

CAPITOLUL 2

STRATEGIA S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L

2.1 Formularea misiunii firmei 27

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice 272.3 Conturarea principalelor optiuni strategice 28

2.4 Dimensionarea resurselor alocate 28

2.5 Precizarea termenelor 28

2.6 Stabilirea avantajului competitiv 29

2.7 Elaborarea strategiei globale 29

2.8 Implementarea strategiei 30

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

3.1 Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice 31

3.2 Modificari in tipologia deciziilor adoptate 34

3.3 Imbunatatirea calitatii deciziilor 34

3.4 Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice 35

2



SC NORDICA FOOD SERVICES SRL este o intreprindere de dimensiuni mici,

inregistrata la Registrul Comertului in anul 2005.

SC NORDICA FOOD SERVICES SRL este o firma privata, detinuta de 3 asociati, cu

un capital social de 400.000 lei. Firma are ca obiect de activitate barurile si alte activitati de

servire a bauturilor. Firma detine o cafenea numita Ideea Cafe, in Bucuresti, unde isidesfasoara activitatea de comercializare a bauturilor, in principal cafea.

Capitolul 1

Analiza viabilitatii economice si manageriale

1.1 Colectarea informatiilor din domeniul economic si managerial

1.1.1 Colectarea informatiilor din domeniul financiar

Informatiile financiare ale firmei pe ultimii 3 ani

Nr.

crt.Indicator 2006 2007 2008

1. Cifra de afaceri 3.958.535 5.143.292 4.631.017

2. Veniturile totale 3.958.840 5.147.425 4.672.736

Veniturile financiare 305 1034 1780

Venituri exploatare 3.958.535 5.143.292 4.631.017

Venituri exceptionale 0 3099 39939

3. Cheltuieli totale 3.660.891 5.203.168 5.784.870

Cheltuieli financiare 305 2133 1719

Cheltuieli exploatare 3.660.586 5.199.035 5.773.151

Cheltuieli exceptionale 0 2000 0

4. Profitul brut 297.949 -55.743 -1.112.134

5. Fondul de salarii 59.353,14 82.577,88 79.384,32

6. Nr. salariati 58 81 72

7. Salariul mediu 1.023,33 1.019,48 1.102,56

8. Productivitatea 68.250,60 63.497,43 64.319,68

9. Rata rentabilitatii comerciale 7,52% -1,08% -24,01%

10. Rata rentabilitatii costurilor 11,19% -1,07% -19,22%

11. Rata rentabilitatii economice 27,03% -5,93% -183,06%

12. Viteza de rotatie a activelor circulante

28,26 37,13 9,45

3



1.1.2 Colectarea informatiilor din domeniul managerial

A. Subsistemul metodologico-managerial

La nivelul subsistemului metodologico-managerial, se evidentiaza utilizarea

managementului prin obiective si prin bugete, primul fiind regasit in principal prin target-uri

de vanzari stabilite periodic. Recompensarea personalului este in stransa legatura cu realizarea

acestor obiective propuse si cu gradul de participare in realizarea lor.

Principalele metode si tehnici specifice de management folosite sunt delegarea si

sedinta, folosite periodic, la nivelul tuturor esaloanelor organizatorice.

B. Subsistemul decizional

Vom analiza sistemul decizional prin clasificarea urmatoarelor decizii adoptate in cadrul

firmei:

Decizia 1: Cresterea volumului vanzarilor in anul 2007 cu 15% fata de volumul

vanzarilor din anul 2006.

Decizia 2: Adoptarea unei grile de recompensare a salariatilor pentru realizarea

obiectivului pe anul 2007, direct proportionala cu gradul de participare avut in realizarea

acestuia.

Decizia 3: Angajarea domnului Stanciu Cristian pentru ocuparea postului de sofer, pe o

perioada de 2 ani.

Decizia 4: Angajarea colectiva pentru ocuparea posturilor vacante de chelner a 3

persoane: Stoian Daniela, Stanescu Georgiana, Tudose Gabriel, pe o perioada de 2 ani.

Decizia 5: Incheierea unui contract de furnizare bauturi racoritoare cu distribuitorul SC

ALL BRANDS DISTRIBUTION SRL, pe o perioada de 3 ani.

Decizia 6: Achizitionarea unei vitrine frigorifice verticale marca Oliver.

Decizia 7: Adoptarea unui adaos comercial de 48% pentru produsele marca The Coca-

Cola Company.

Decizia 8: Incheierea si neprelungirea contractului domnului Chira Mihai, ocupantul

unui post de barman.

Decizia 9: Organizarea unui concurs pentru un post de barman.

Decizia 10: Angajarea domnului Motoi Cristian pentru ocuparea postului de barman, peo perioada nedeterminata.

Decizia 11: Incheierea unui contract de furnizare cafea cu distribuitorul SC ZANIAT

COM SRL, pe o perioada de 3 ani.

Decizia 12: Achizitionarea unui automat multifunctional de preparare cafea sau produse

pe baza de cafea marca DeLonghi Perfecta ESAM 5450.

Decizia 13: Achizitionarea si instalarea unui sistem de alarma anti-efractie marca

LifeSOS-30.

Decizia 14: Stabilirea unui target minim al volumului vanzarilor pentru luna iulie a

anului 2007 cu cel putin 25% mai mare decat volumul vanzarilor din mai 2007.

Decizia 15: Demararea unei analize a gradului de realizare al obiectivului propus la

inceputul anului 2007.

4



Decizia 16: Recompensarea salariatilor conform grilei stabilite anterior, pentru

indeplinirea obiectivului stabilit la inceputul anului 2007.

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

Nr.crt.

Decizia Pv O Co A C-E SMAS

1 D1 x

2 D2 x

3 D3 x

4 D4 x

5 D5 x

6 D6 x

7 D7 x

8 D8 x

9 D9 x

10 D10 x

11 D11 x

12 D12 x

13 D13 x

14 D14 x

15 D15 x

16 D16 x

Pondere % 12.5 0 68.75 12.5 6.25

Pv - Previziune

O - Organizare

Co - Coordonare

A - Antrenare

C-E - Control-Evaluare

SMAS – Sistemul de management in ansamblul sau

5



Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei

Nr.crt.

Decizia C-D P C Ps F-C SCAS

1 D1 x

2 D2 x

3 D3 x

4 D4 x

5 D5 x

6 D6 x

7 D7 x

8 D8 x

9 D9 x

10 D10 x

11 D11 x

12 D12 x

13 D13 x

14 D14 x

15 D15 x

16 D16 x

Pondere % 0 0 31.25 43.75 6.25 18.75

C-D – Cercetare-dezvoltare

P – Productie

C – Comerciala

Ps – Personal

F-C – Financiar-contabila

SCAS – Societatea comerciala in ansamblul sau

6



Incadrarea deciziilor dupa parametri calitativi

Decizia

Parametri calitativi

P1 P2 P3 P4 P5

Decizia 1 X x x x

Decizia 2 x x x x

Decizia 3 x x x

Decizia 4 x x x

Decizia 5 x x x

Decizia 6 x x x

Decizia 7 x x x x

Decizia 8 x x x

Decizia 9 x x x

Decizia 10 x x x

Decizia 11 x x x x

Decizia 12 x x x

Decizia 13 x x x

Decizia 14 x x x x

Decizia 15 x x x x

Decizia 16 x x x x

TOTAL

(%)62.5 100 100 81.25 0

P1- Fundamentarea stiintifica

P2- „Imputernicirea” deciziei

P3- Integrarea in ansamblul deciziilor

P4- Oportunitatea deciziei

P5- Formularea corespunzatoare a deciziei

7



Incadrarea tipologica a deciziilor

C1 – Orizont si implicatii

C2 – Esalonul managerial

C3 – Frecventa

C4 – Posibilitatea anticiparii

C5 – Amploarea sferei decizionalea decidentului

Decizia

C1 C2 C3 C4 C5 C6

str tac crt supme-

diiinf per al.

uni

-ceanti impr

inte-

grale

avi-

zate part. ind.

1 x x x x x x

2 x x x x x x

3 x x x x x x

4 x x x x x x

5 x x x x x x

6 x x x x x x

7 x x x x x x

8 x x x x x x

9 x x x x x x

10 x x x x x x

11 x x x x x x

12 x x x x x x

13 x x x x x x

14 x x x x x x

15 x x x x x x

16 x x x x x x

TOTAL

(%)12.5

56.2

5

31.

25

56.2

5

43.

75- 75

18.

75

6.2

568.75 31.25 50 50 50 50

8



C6 – Sfera de cuprindere a decidentului

C. Subsistemul informational

Sistemul informational este cel care face legatura intre toate celelalte subsisteme ale

organizatiei. Eficacitatea proceselor desfasurate de aceste sisteme, in special de cel decizional,

depinde in foarte mare masura de calitatea sistemului informational.In cazul de fata, principalul „spatiu” de stocare si de acces al informatiilor este

reprezentat de o retea de Intranet, prin care se asigura fundamentarea, adoptarea si

operationalizarea deciziilor la toate esaloanele.

La nivel informatic, firma dispune de 2 calculatoare Intel Pentium 4-2400 Celeron,

2400 Mhz, 512 Mb RAM, 80 GB HDD, 3 calculatoare AMD Athlon 64 X2 5000+, 2048 Mb

RAM, 250 GB HDD, 2 calculatoare Intel Celeron, 2500 Mhz, 2048 Mb RAM, 320 GB HDD,

1 Router IP Time 1 port WAN, 8 port LAN 10/1000Mbps, 3 imprimante laser color Samsung

CLP-315.

Suportul software este reprezentat de retele internet si intranet, program integrat pentru

evidenta contabila SAGA C. si program pentru evidenta furnizori.

D. Subsistemul organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si

organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta a 4 din cele 5 functiuni de

baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, comerciala, personal si financiar-contabila.

La nivelul compartimentelor nu sunt delimitate atributiile, competentele si

responsabilitatile. Dealtfel, nici posturile nu dispun de sarcini, competente si responsabilitati

bine delimitate, neexistand fise de post. Astfel, angajatii au fost informati in linii mari care

sunt acestea, la momentul angajarii.

In cadrul SC NORDICA FOOD SERVICES SRL, nu se regaseste un sistem categorial de

obiective si nici o corelare a diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii

organizatorice. In societatea comerciala nu exista un regulament de organizare si functionare

si nici fise de post.

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-

functional.

9



Organigrama SC NORDICA FOOD SERVICES SRL

10



E. Resurse umane

Nr. crt. Personal Numar

1 Total personal 72

2

Personal de sex feminin

Personal de sex masculin

39

33

3

Personal cu varsta cuprinsa intre 18-25



11

22

39

4

Personal de management

Personal de executie

10

62

5

Personal cu studii superioare

Personal cu studii medii

Personal cu studii generale

24

42

6

11



1.2 Analiza informatiilor din domeniul economic si managerial

1.2.1 Analiza informatiilor din domeniul economic

Un element important de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, ingeneral, a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre

principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.

Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica

unor indicatori cantitativi.

ICa ≥ IFs ≥ I Ns ,unde:

ICa - indicele cifrei de afaceri;

IFs - indicele fondului de salarii;

I Ns - indicele numarului de salariati;

Cea de-a doua este una de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti

indicatori de eficienta – productivitatea muncii si salariul mediu.

IW ≥ IS , unde:

IW – indicele productivitatii muncii;

IS – indicele salariului mediu;

Indicele I2007/2006 I2008/2007

ICa 129,29% 90,03%

IFs 139,12% 96,13%

I Ns 155,76% 88,88%

IW 93,03% 101,29

IS 99,62% 108,14%

Analizand tabelul de mai sus:

2007/2006: ICa < IFs < I Ns

IW < IS

2008/2007: ICa < IFs > I Ns

IW < IS

Interpretarile acestor rezultate sunt urmatoarele:

12



- In anul 2006-2007, atat profitabilitatea firmei cat si motivarea din cadrul acesteia

sunt la polul opus celor din cadrul unei firme eficiente. Sporul cifrei de afaceri nu

s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, deci nu pe cai intensive.

- In anul 2007-2008, din punct de vedere al profitabilitatii, nu se sesizeaza nici o

schimbare, in timp ce motivarea cunoaste o imbunatatire. Inca o data, sesizam ca

cifra de afaceri nu se afla in corelatie cu productivitatea muncii, acestea fiind intr-orelatie de proportionalitate inversa.

1.2.2 Analiza sistemului de management

A. Subsistemul metodologico-managerial

Asa cum s-a precizat, la nivelul S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L si al unor

componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si

tehnici manageriale care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii

normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva urmatoarele aspecte:

a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management la

care se apeleaza este foarte redus, iesind in relief, ca intensitate a manifestarii si

utilizarii in practica manageriala, metodele sedintei, delegarii si lista de obiective, in

sensul ca fiecare interival de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea

unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective.

Delegarea este folosita curent de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare,

decizionale sau eterogene. Deasemenea, se foloseste bugetul ca instrument managerial.

Acestea nu satisfac, insa, exigentele unui management stiintific. Caracterul

empiric este predominant in derularea proceselor de management si a fiecarei functii

in parte la toate esaloanele. Concluzia este intarita de faptul ca nu se utilizeaza nici

metode, nici tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic

corespunzator.

b) Niciuna din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodo-

logic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare

din ele cu un continut specific. Acest lucru diminueaza efectele pe care le

genereaza utilizarea instrumentarului managerial despre care am discutat.

B. Subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile

microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Deciziile adoptate in interiorul firmei se refera la majoritatea componentelor

procesuale si structurale ale firmei.

Din punct de vedere tipologic se observa existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) dupa orizont si implicatii:

tactice, avand o pondere de 56,25%

b) in functie de esalonul managerial:

superioare, avand o pondere de 56,25%

c) dupa frecventa:periodice, cu o pondere de 75%

13



d) dupa posibilitatea de anticipare:

anticipate, cu o pondere de 68,75%

e) dupa amploarea sferei decizionale a decidentului:

aici, cele integrale si cele avizate au ponderi egale, de 50%

f) dupa sfera de cuprindere a decidentului:si aici, cele participative si cele individuale au ponderi egale, de 50%

Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a

unor cerinte precum:

a) fundamentarea stiintifica

Deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca

valorifica informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de

decident. La nici un esalon organizatoric, insa, nu se regaseste vreo metoda

decizionala-in special cu fundament matematic.

b) „imputernicirea deciziei”, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau

grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara.c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice, parametru ce necesita

stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul

categorial de obiective al firmei, ce include obiective fundamentale, derivate,

speficice si individuale.

d) oportunitatea deciziei

Orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr un interval de timp considerat optim.

Situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata, din

ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme nerezolvate in trecut.

Situatia este nefavorabila deoarece aplicarea sau operationalizarea acestor decizii

nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele asteptate de

decident sa nu se inregistreze sau sa se inregistreze in afara intervalului dorit.

Formularea corespunzatoare a deciziei nu apare in cadrul niciuneia dintre deciziile

adoptate, intrucat niciuna dintre aceste decizii nu are precizate obiectivul decizional,

modalitatea de realizare a acestuia, decidentul, data adoptarii, data aplicarii, locul aplicarii,

responsabilul cu aplicarea deciziei.

Un ultim aspect legat de sistemul decizional il reprezinta maniera de abordare a

proceselor manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale firmei. Evidentiem un

dezechilibru in tratarea functiilor manageriale, cu o tendinta accentuata spre coordonare. Din

punct de vedere al regasirii functiunilor firmei in deciziile adoptate, remarcam absenta

functiunii de cercetare-dezvoltare.

C. Subsistemul informational

Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o

parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare

pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii,

fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.

Vom analiza acest sistem prin analiza fiecarei componente si anume:

a) informatiile vehiculate in sistem

Gama informatiilor care circula in prezent prin fluxurile si circuiteleinformationale este foarte variata, situatie care denota existenta multor documente

14



informationale. Nu toate informatiile cuprinse in aceste documente sunt valorificate in

procese decizionale si actionale adecvate, existenta lor in exces conducand la

complicarea sistemului informational si la generarea unor deficiente majore, precum

redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

b) fluxurile si circuitele informationale

Fluxurile si circuitele informationale nu sunt conturate pe compartimentefunctionale si operationale, ci la nivel de document. Reglementarea lor interna nu se

regaseste in nici un document organizatoric sau decizie. In mod normal, toate

legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a

fiecarui compartiment trebuie sa fie precizate in ROF. Cum acesta nu exista, este

evidenta absenta precizarii fluxurilor sau circuitelor informationale. In acest caz,

accesul la unele informatii se face mai greu, iar unele dintre ele nu sunt valorificate

corespunzator atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ.

c) procedurile informationale

Din cauza absentei unui ROF sau a altor documente scrise cu referire la sistemul

informational, este imposibila existenta unor proceduri adecvate de culegere,

inregistrare, transmitere sau prelucrare a informatiilor, corelate cu fiecare dincomponentele structurale.

d) mijloacele de tratare a informatiilor

Acestea sunt in majoritate manuale, fapt ce conduce la intarzierea transmiterii

informatiilor catre decidenti sau executanti in timp util.

e) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului

informational

Considerand principiul corelarii sistemului informational cu sistemul

decizional si organizatoric, putem spune ca nu exista o conceptie integrata unitara a

sistemului informational, abordarea acestuia fiind departe de exigentele unui

management performant. Functiile decizionala si operationala se realizeaza cu mare

dificultate.

Din punct de vedere al principiului flexibilitatii sistemului informational, putem

spune ca desi ponderea aplicatiilor informatice creste, continutul, circuitul si maniera

de tratare a documentelor nu au progresat, ramanand aceleasi in ultimii ani.

La nivelul principiului unitatii metodologice a tratarii informatiilor, in

societate nu exista proceduri specifice dupa care sa functioneze sistemul informational

si componentele acestuia la nivel de firma si de subdiviziuni organizatorice.

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale este partial respectat,

consecinta a utilizarii bugetului ca instrument managerial. In ciuda acestui aspect

pozitiv, nu exista o agregare suficienta a informatiilor pe verticala sistemului de

management, influetandu-se atat functia decizionala, cat si cea operationala. Nerespectarea cerintelor precedentelor principii genereaza circularea unei mari

cantitati de informatii care nu ajung mereu acolo unde trebuie. Lipsa unor proceduri

generale sau specifice amplifica aceasta situatie. Astfel, principiul asigurarii de

maximum de informatii finale din fondul de informatii primare nu este respectat.

15



D. Subsistemul organizatoric

Vom analiza acest subsistem prin prisma mai multor aspecte ale organizarii:

a) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii

organizatorice

1. Principiul suprematiei obiectivelor

Actuala structura organizatorica nu asigura decat in parte conditiile necesare pentru

realizarea obiectivelor fundamentale si derivate. Acest lucru se datoreaza insuficientei

delimitari si dimensionari a unor activitati importante.

2. Principiul managementului participativ

In firma exista doua organisme participative de management - Adunarea Asociatilor si

Consiliul de Administratie – ce rezolva decizional problemele strategico-tactice. Se

constata, insa, insuficienta conditiilor organizatorice de implicare a specialistilor, in

special, in adoptarea de decizii.3. Principiul acoperirii conducerii de executie

Structura organizatorica dispune de un numar de 5 niveluri ierarhice, normal pentru o

structura ierarhic-functionala a unei intreprinderi mici.

4. Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Dintre documentele specifice de formalizare a structurii organizatorice, societatea dispune

doar de organigrama, ROF-ul sau fisele de post lipsind cu desavarsire. Din acest punct de

vedere, nu se satisfac cerintele managementului stiintific.

5. Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Se constata o insuficienta corelare a structurii socio-profesionale a personalului cu

cerintele unor posturi. Majoritatea angajatilor nu au studii specializate in ceea ce

constituie activitatea lor in cadrul firmei.

6. Principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Principiu, in general, respectat.

7. Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor

Nu exista descrieri de functii, iar sarcinile, competentele, responsabilitatile si obiectivele

individuale nu sunt delimitate, intrucat nu exista fise de post.

8. Principiul crearii de colective intercompartimentale

Actuala structura organizatorica nu permite respectarea acestui principiu.

9. Principiul variantei optime

Acest principiu nu a fost respectat, intrucat aprobarea actualei structuri organizatorice nu a

luat in calcul existenta altor variante.10. Principiul permanentei managementului

De regula, este asigurata continuitatea managementului la toate esaloanele organizatorice

ale firmei.

11. Principiul eficientei structurii organizatorice

Aceste aspecte au fost luate in considerare in sensul larg al eficientei economice. Nu se

masoara eficienta structurii organizatorice cu ajutorul unor indicatori specifici.

b) Analiza incadrarii cu personal

Per ansamblu, situatia poate fi considerata normala. Se remarca totusi inexistenta de

specialisti la anumite niveluri ale structurii organizatorice. In principal, se remarca absenta

de personal cu studii tehnice, acest fapt conducand la un grad redus de fundamentare adeciziilor de achizitie aparatura.

16



c) Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice

Asa cum am mai precizat, se remarca lipsa unui Regulament de organizare si

functionare a firmei, cat si lipsa fiselor de post la nivelul managementului.

Lipsa unui regulament de organizare si functionare conduce inevitabil la dezordineorganizationala, la realizarea mai dificila a obiectivelor strategice si tactice ale firmei si

compartimentelor sale.

Organigrama corespunde, in principiu, exigentelor metodologice si de continut impuse

de managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de

structura organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza S.C. NORDICA FOOD

SERVICES S.R.L., si cuprinde toate componentele primare.

In continuare, propunem crearea fisei de post a Directorului General, dupa cum

urmeaza:

FISA DE POST - DIRECTOR GENERAL

1. Denumirea compartimentului:

CONDUCERE

2. Denumirea postului:

DIRECTOR GENERAL

3. Numele si prenumele salariatului:

NUME SI PRENUME SALARIAT

4. Se subordoneaza:

Consiliului de administratie;

5. Numele sefului ierarhic:

NUME SI PRENUME SEF IERARHIC

6. Subordoneaza:

- Directorul Economic, Directorul Comercial, Departamentul Resurse Umane

7. Relatii:

a) ierarhice:

- subordonat CA- coordoneaza directorii executivi

- are in directa subordine Directorul Comercial, Directorul Economic si Departamentul

Resurse Umane

b) functionale:

- colaboreaza cu CA si cu directorii executivi

- cu alti coordonatori de activitate din societati comerciale

8. Pregatirea si experienta:

NIVEL DE STUDII: studii superioare

CURSURI DE PREGATIRE: management, finante, vanzari, legislatieEXPERIENTA:

17



- IN SPECIALITATE: minim 5 ani

- PE POST: minim 3 ani

CUNOSTINTE NECESARE:

- Cunostinte privind procesul de vanzare

- Cunostinte privind tehnici de negociere

- Cunostinte de management- Cunostinte de baza IT

- Cunoasterea in profunzime a pietei locale

- Cunoasterea generala a mediului de afaceri romanesc

- Cunostinte minime de contabilitate

- Cunoasterea legislatiei in domeniu

APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:

- Aptitudini generale de a invata

- Aptitudini de comunicare

- Aptitudini de calcul

- Aptitudinea de a lucra cu documente

- Planificare si organizare a operatiilor si activitatilor - Abilitati de negociere

- Acordare si transmitere de informatii

CERINTE PENTRU EXERCITARE:

- Inteligenta de nivel superior

- Spirit organizatoric

- Echilibru emotional

- Capacitate de a evalua si a lua decizii

- Capacitate de a lucra cu oamenii

- Rezistenta mare la stres

- Usurinta, claritate si coerenta in exprimare

- Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gandire strategica, spontaneitate, spirit practic,

informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea si

controlul oamenilor, ambitie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbala.

9. Sarcini, responsabilitati, competente:

SARCINILE POSTULUI

a) Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de

Consiliul de Administratie

- Stabileste anual, impreuna cu Directorii din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe

12, 24 si 36 de luni- Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal

- Monitorizeaza trimestrial gradul de realizare a obiectivelor

- Stabileste obiective personale si pentru top-management in stricta concordanta cu

obiectivele firmei

b) Aproba bugetul si rectificarile acestuia

- Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile

necesare si aproba bugetul final

- Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii bugetului

c) Identifica oportunitati de afaceri

- Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare

- Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social- Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele

18



pietei

- Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri

d) Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organisme/organizatii

cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei

- Asigura o buna imagine a firmei pe piata

- Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, organisme financiare- Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei

e) Asigura managementul firmei

- Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei

- Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de

masurare a gradului de realizare a obiectivelor

- Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie,

financiare, service, resurse umane)

- Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine

- Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea

obiectivelor stabilite

- Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltareamanagementului firmei

- Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din

subordine

- Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine

- Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale pentru

subordonatii directi.

- Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine

- Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine

- Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine

f) Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei

- Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor

- Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice

- Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza

- Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de

implicare in activitatea firmei

RESPONSABILITATILE POSTULUI:

Legat de activitatile specifice, raspunde de:

- Calitatea relatiei cu furnizorii si clientii

- Folosirea eficienta a resurselor firmei

- Respectarea obligatiilor firmei fata de furnizori, clienti, organele financiare si organismele

guvernamentale- Asigurarea drepturilor banesti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor

contractuale si legislatiei muncii

- Indeplinirea la termen si in conformitate cu dispozitiile legale a obligatiilor fata de banci,

furnizori si clienti

- Calitatea climatului organizational

- Calitatea managementului firmei

- Corectitudinea datelor raportate

Legat de functiile manageriale, raspunde de:

- Coordonarea eficienta a personalului din subordine

- Utilarea corespunzatoare a departamentelor subordonate cu echipamentele si consumabilele

necesare- Calitatea pregatirii profesionale a angajatilor din subordine

19



Legat de disciplina muncii, raspunde de:

- Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate

- Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru

- Se implica in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma

COMPETENTELE POSTULUI:

- Decide asupra noilor directii de dezvoltare- Stabileste planurile de vanzari si profit

- Aproba bugetele si corectiile necesare

- Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca

- Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei

- Semneaza organigrama si nomenclatorul de functii al firmei

- Semneaza contracte cu furnizorii si partenerii strategici

- Aproba procedurile de interes general ale firmei

- Semneaza referate de investitii, statele de plata si rapoartele financiare ale firmei

- Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii

firmei

- Utilizeaza echipamente/consumabile/materiale, masina si calculatorul puse la dispozitie defirma

- Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine

- Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a

angajatilor

- Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Daca este cazul, CA va lua decizia corespunzatoare.

d) Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii

organizatorice

Ca in orice structura organizatorica, si la S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L se

regasesc cele sase componente primare – posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi

ierarhice, componente si relatii organizatorice. Asupra manierei de concepere si, mai ales

de functionare a acestora, consideram necesare cateva aspecte.

Posturile de management si executie nu sunt definite deloc riguros, in sensul ca

elementele de caracterizare a acestora nu sunt delimintate si dimensionate. Avem in

vedere componentele procesuale de caracterizare, sarcinile si competentele siresponsabilitatile ce le insotesc pentru realizarea obiectivelor individuale. Acestea nu sunt

delimitate din cauza inexistentei fiselor de post, asadar corelarea lor nici nu intra in

discutie. Lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post genereaza ambiguitati,

confuzie si greutati in solutionarea decizionala si operationala a problemelor cu care se

confrunta firma si subdiviziunile sale.

Functiile, ca element de generalizare a posturilor, trebuiesc evidentiate in

nomenclatorul de funcii. Pentru descrierea lor nu se utilizeaza decat documentele

organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de dimensiunile firmei si de tipul de

structura organizatorica existent. Consideram ca pentru actuala structura organizatorica,

numarul acestora (cinci) este normal.

20



Ponderile ierarhice pentru management sunt urmatoarele:

- Directorul general: 3

- Directorul comercial: 3

- Directorul economic: 2Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei anterioare, iar relatiile

organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic, si cele de tip functional.

Toate aceste aspecte evidentiaza manifestarea unor minusuri in plan organizatoric.

1.3 Stabilirea pe baza cauzala a punctelor forte, a punctelor slabe si formularea

recomandarilor

1.3.1 Stabilirea punctelor forte economice si manageriale

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor forte ale organizatiei:

Nr

crtPuncte forte

Termen de

comparatieCauze Implicatii

1.

Folosirea unui numar

ridicat de metode si

tehnici

manageriale:management

ul participativ,

managementul prinobiective, managementul

prin bugete, delegarea,

sedinta

Cerintele

managementului

stiintific

-Implicarea activa si

responsabila a conducerii in

promovarea si utilizarea

unor instrumente

manageriale evoluate

-Intensificarea concurenteinationale in domeniul

serviciilor de servire a

bauturilor

-Cresterea gradului de

fundamentare a

deciziilor strategice si

practice

-Utilizarea mai buna atimpului de munca al

managerilor

2. Disponibilitati financiare

Rezultatele

economice

anterioare

-Constanta ambitiilor

investitorilor

-Bunastarea investitorilor

-Premise favorabile

pentru relansarea si

consolidarea economica

a firmei

3.

Regasirea majoritatii

activitatilor necesare

realizarii obiectivelor, in

pofida dimensionarii

procesuale si umane

insuficiente a unora din

acestea

Cerintele impuse

de functionarea

firmei inconditiile

economiei de

piata

-Orientarea managementului

spre performanta

-Intensificarea concurentei in

domeniul serviciilor de

servire a bauturilor

-Crearea premiselor

necesare pentru

promovarea unor

sisteme orgaizatoriceflexibile, dinamice

-Asigurarea unor

conditii de ordina si

disciplina

4. Fidelitatea angajatilor Anul infiintarii

-Crearea si pastrarea

locurilor de munca, in ciuda

ineficientei economice a

firmei in anii precedenti

-Premise favorabile

pentru relansarea si

consolidarea economica

a firmei

21



1.3.2 Stabilirea punctelor slabe economice si manageriale

In tabelul urmator se prezinta sintetizat analiza punctelor slabe ale organizatiei:

Nr.

crt.Puncte slabe

Termen de

comparitieCauze Implicatii

1.

Lipsa unor strategii si

politici realiste, centrate

pe studii de piata, studii

de diagnosticare si previziune

Cerintele

managementului

strategic, cu

adevarat performant

-Lipsa unor prioritati in

abordarea decizionala si

actionala a problemelor cu

care se confrunta domeniile

conduse-Managementul cercetarii-

dezvoltarii deficitar

-Apare

posibilitatea unor

evolutii

contradictorii ale

firmei din punct de

vedere economic

-Asigurarea uneidimensiuni

predominant

operationala a

managementului

2.

Sistem de management

cu delimitari insuficiente

intre componente si fara

precizarea conexiunilor

dintre acestea (este vorbadespre componentele

metodologica,

decizionala,

informationala si

organizatorica)

Cerintele si

exigentelemanagementului

stiintific

-Insuficienta constientizare a

rolului managementului in

eficientizarea firmei

-Grad diferit de cunoastere a

sistemului de management

de catre personalul de

conducere al firmei

-Implicarea insuficienta a

managerilor in rezolvarea

unor probleme ale

domeniului condus

-Gradul redus de

informatizare

-Valorificarea

insuficienta a unor

rezerve de crestere

a eficientei

-Posibilitateaaparitiei unor

dificultati in

mentinerea firmei

pe piata

3. Evolutii contradictorii aunor indicatori economici

Nivelul realizat

al principaliilor

indicatorieconomici

cantitativ si de

eficienta

-Influenta nefavorabila a

unor factori din mediul

ambiant, national si

international

-Instabilitatea economica ce

caracterizeaza sectorul de

activitate

Greutati in

pozitionarea

intreprinderii inmediul

concurential, pe

piata.

22



4.

Situatie economico-

financiara de ansamblu

negativa : firma nu ainregistrat profit in

perioada analizata

Rezultatele din

anii precedenti

- lipsa asigurarii unei calitati

care sa raspunda cat mai

bine exigentelor pietei- absenta promovarii unui

management dinamic

-scaderea

economica si

comerciala a firmei

-degradarea

imaginii pe piatainterna, in

conditiile

intensificariii

concurentei

5.

Nerespectarea relatiilor

principale dintre

obiective, respectiv

rezultate obtinute, in

perioada investigata

ICa<IFs<I Ns si IW<IS

Dinamica

inregistrata de

cifra de afaceri,fondul de salarii,

productivitatea

muncii si salariul

mediu

-Dinamica descendenta a

indicatorilor de volum si

eficienta avuti in vedere inaceste corelatii

-Lipsa orientarii spre latura

calitativa, intensiva a

proceselor de munca

„Asigurarea”

premiselor

economice

necesare

inregistrarii de

pierderi si a unor niveluri negative

ale ratelor

rentabilitatii

Destabilizarea

economica si

comerciala a

intreprinderii.

4.

Deficiente metodologice

in conceperea si

functionerea sistemului

de management si a

componentelor sale

Metodologia de

reproiectare a

managementului

firmei

-Insuficienta cunoastere a

acestor aspecte

metodologice de catre ceiimplicati in derularea unor

astfel de demersuri

-Insuficienta delimitare si

dimensionare procesuala a

unor componente structurale

ale firmei

-Amatorismul unor manageri

in exercitarea proceselor de

management

-Existenta unui

sistem de

management

ineficient inansamblul sau

-Functionarea la

parametri inferiori

previziunilor a

managementului

prin bugete

-Adaptarea dificila

a intreprinderii la

cerintele si

exigentele pietei

5.

Grad inca redus de

informatizare a

managementului firmei

Cerintele

management-ului

firmei

-Dotare tehnica in domeniu

inca deficitara

-Existenta altor prioritati in

ceea ce priveste derularea

activitatilor firmei

-Insuficienta implicare a

managerilor in rezolvarea

problemelor specifice firmei

Dificultati in

fundamentarea

deciziilor strategice

si tactice

23



6.Pondere ridicata a

cheltuielilor materiale

Nivelul realizat

in anii anteriori

perioadei

analizate

-Evolutia inflatiei

-Neluarea in calcul a unor

consumuri la nivelul unor

subdiviziuni organizatorice

-Aprovizionare neritmica

Greutati in

obtinerea de

avantaj

concurential pe

piata

7.

Lipsa unui sistem

categorial de obiective in

care sa fie implicate toate

componentele procesuale(functiuni, activitati,

atributii si sarcini) si

structural-organizatoric

(compartimente si

posturi)

Cerintele si

exigentele

managementului

stiintific

-Atitudinea contradictorie

fata de management si rolul

sau din partea personalului

de conducere si executie;

-Conservatorismul unei parti

a salariatilor -Atitudinea

necorespunzatoare a unor

manageri fata de problemele

firmei

-Amatorismul acestora in

exercitarea proceselor de

management

-Asigurarea unei

dimensiuni

predominant

operationale a

managementului

firmei

-Lipsa unor

prioritati in

abordarea

decizionala si

operationala a

problemelor cu

care se confrunta

managerii de nivel

inferior, mediu si

superior.

-Amplificarea

caracterului

empiric al

managementului

8.

Delimitarea si

dimensionarea procesuala

necorespunzatoare a unor

componente structural-

organizatorice

(compartimente, functii,

posturi)

Cerintele si

exigentele

economiei de

piata si ale

managementului

stiintific

-Lipsa unor documente

organizatorice adecvate

(ROF, fisa postului,

descrierile de functii)

-Atentia prioritara acordata

comercializarii ca premisa a

lansarii economice

-Diminuarea

eficientei derularii

proceselor de

munca

-Aparitia si

manifestarea unor

paralelisme in

exercitarea

proceselor de

munca

-Diluarearesponsabilitatii

managerilor si

executantilor

-Se alimenteaza

starea de confuzie

24



9.

Nerespectarea unor

principii specifice de

rationalizare si

functionare

manageriala(in special la

nivelul sistemuluiinformational si

organizatoric):

-concordanta dintre

natura postului si

caracteristicile titularului

-concentrarii asupra

abaterilor esentiale

-flexibilitatii

Cerintele siexigentele

managementului

stiintific

-Neluarea in considerare a

elementelor metodologice de

functionare si reproiectare

manageriala-Greutati in selectia si

incadrarea unor specialisti

necesari unor compartimente

-Grad insuficient de

informatizare a proceselor

de management

-Fundamentarea

economica,

juridica sau

psihosociala

insuficienta a

deciziilor -Aparitia unor

duble subordonari

-Diluarea

responsabilitatilor

-Aparitia unor

fluxuri si circuite

informationale

ineficiente

10.

Lipsa unor documente

organizatorice esentiale

(ROF, descrierile de

functii, fisele de post)

Principiul

reprezentarii

structurii

organizatorice

-Schimbarile intervenite in

statutul firmei

-Atentia scazuta acordata

acestor aspecte

-Ambiguitati si

confuzii in

exercitareaatributiilor

compartimentelor

functionale si

operationale,

precum si a

sarcinilor unor

posturi de

management si

executie

-Paralelism in

exercitarea unor

componente

procesuale

-Diminuarea

responsabilitatii

managerilor si

executantilor

11.

Folosirea inca timida a

unor instrumente

manageriale moderne-

managementul prin

proiecte, metode de

stimulare a creativitatii

Cerintele

managementului

stiintific

-Necunoasterea de catre o

parte din manageri a

continutului si modului de

realizare a acestor metode sitehnici de management

-Exigenta altor prioritati ale

managementului firmei

-Amatorismul unor

manageri, dublat de o

oarecare stare de

automultumire

-Atitudinea inca ostila fata

de nou a unei parti

importante a salariatilor

-Dificultati in

fundamentarea

deciziilor adoptate-Ritm lent de

accedere spre un

management

performant

-Greutati in

adaptarea firmei la

cerintele si

exigentele pietei

25



1.3.3 Recomandari

In continuare vom prezenta cele mai importante recomandari:

1. Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice

(ROF, descrieri de functii, fise de post)2. Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de

importanta majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii si

politici globale, organizare manageriala, bugetare, informatica, marketing.

3. Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe

managementul prin obiective si managementul prin bugete.

4. Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele

organizatorice, prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc si

incertitudine, de grup, aleatorii si unice.

5. Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin

rationalizarea compontentei informationale a managementului si, pe de alta

parte, prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologiceadecvate.

6. Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si, mai ales, manageriala, al

managerilor (decidentilor) amplasati in diferite ipostaze ierarhice.

7. Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate

8. Corelarea sarcini-probleme-decizii atat la nivel de posturi de management si

compartimente, cat si la nivel de management participativ (AA si CA)

9. Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor

organizatorice.

10. Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale-functiuni,

activitati, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor.

11. Elaborarea unor strategii si politici globale realiste, centrate pe studii de

diagnosticare, studii de piata si de prognoza, la nivelul compartimentului

management-strategii.

26



Capitolul 2

STRATEGIA S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L

2.1 Formularea misiunii firmei

a) Scopul principal

Scopul principal al S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L. este sa asigure

clientilor serviciile dorite, si anume asigurarea unui mediu de relaxare si de servire a

bauturilor, in principal a cafelei, prin intermediul cafenelei detinute.

b) Ce realizeaza firma

Domeniul de activitate in care actioneaza S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L.

este acela al barurilor si altor activitati de servire a bauturilor, in principal a cafelei.

Firma va urmari o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si

informationale de care dispune pentru realizarea obiectivelor

c) Unde actioneazaActivitatea societatii comerciale se desfasoara in Romania, in Bucuresti, dar nu este

exclus ca aceasta activitate sa acopere in viitor si alte zone geografice din Romania. Clientii

sunt reprezentati momentan de locuitori ai Bucurestiului, potentialul de noi clienti fiind imens

datorica acestei piete care nu cunoaste stagnare. Furnizorii sunt localizati in Romania.

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. NORDICA FOOD SERVICES

S.R.L. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele

majore ale proiectiei strategice a acesteia.

Prezentam in continuare formularea unor obiective strategice, pentru urmatorii 3 ani:

a. Cresterea cu minim 30% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului

previzionat, fata de anul precedent.

b. Cresterea anuala a veniturilor din exploatare, fata de veniturile anului

precedent, cu minim 25%.

c. Proiectarea, pana la finalul anului, a unui sistem de management inalt

performant, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete,

folosite deja de societate, dar nu la nivelul cerintelor unui management de

performanta.

d. Imbunatatirea calitatii serviciilor oferite si alinierea parametrilor la

performantele existente pe piata europeana.e. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,

evidentiate de unele corelatii dintre obiective si, implicit, indicatori economici:

ICa ≥ IFs ≥ I Ns si IW ≥ IS

Toate aceste obiective strategice se pot defalca in obiective derivate de gradul I si II,

obiective specifice si individuale.

27



2.3 Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor

modalitati (specifice), dintre care cele mai importante sunt:

a. Reamenajarea cafenelei este una din optiunile strategice prioritare pe care mizeaza

societatea comerciala, datorita impactului nemijlocit pe care il genereaza. Asupracompetitivitatii serviciilor, o asemenea modalitate de realizare a obiectivelor

strategice este si necesara si posibila, din urmatoarele considerente:

-uzura fizica si morala a mobilierului si a echipamentelor cu care este dotata

cafeneaua conduce la plafonarea in ochii clientilor, in conditiile in care concurenta se

dezvolta achizitionand mobilier si echipamente superioare, existente pe piata.

Daca se doreste obtinerea unei pozitii avantajoasa pe piata si consolidarea

acesteia, reamenjarea este una dintre cele mai importante solutii de natura strategica.

Realizarea acestei investitii va genera efecte economice pozitive, care vor

permite recuperarea sumei investite intr-un interval de timp acceptabil.

b. Diversificarea produselor comercializate

O alta solutie strategica o constituie diversificarea produselor comercializate, spreexemplu extinderea gamei de produse prin servirea de gustari calde pentru clienti,

in vederea amplificarii cotei de piata si atragerii de noi clienti.

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt

incluse :

- resurse materiale

- resurse financiare

- resurse umane

- resurse informationale

Resursele materiale se refera la mobilier, echipamente electronice, materii prime,

materiale etc.,ce urmeaza a fi dimensionate functie de volumul, complexitatea si diversitatea

obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice

de realizare a acestora.

Resursele financiare:

Necesarul de fonduri pentru derularea procesului strategic se ridica la suma

aproximativa de 6000 euro.

Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :

- cantitativ - pastrand numarul actual de salariati

- structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si prin realizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare

continua a salariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta economica si manageriala

romanesti.

2.5 Precizarea termenelor

Procesul de proiectare a unui sistem de management de inalta performanta are ca

termen intermediar, de proiectare propriu-zisa, finalul anului.

In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii.

28



2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Directia in care se recomanda a se actiona se refera la comercializarea unor produse

diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali,

calitativi etc.

In cadrul acestei posibilitati de obtinere de avantaj competitiv se are in vedere :- Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produsului cafea, atat prin modernizari

tehnologice, cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii.

- In acelasi timp se are in vedere actionarea in directia comercializarii unor produse

noi pe piata, pentru a atrage atentia potentialilor clienti.

- Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse

diferite de ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configuratie constructiva si

functionala.

Premisa fundamentala a actionarii in aceasta directie o reprezinta cunoasterea in

detaliu a cerintelor si exigentelor pietei interne.

2.7 Elaborarea strategiei globale2.8 Implementarea strategiei

Misiune Obiective Optiuni

strategice

Resurse Termene Modalitati de

obtinere a

avantajului

competitiv

Scopul

principal al

S.C.

NORDICA

FOOD

SERVICESS.R.L. este

sa asigure

clientilor

serviciile

dorite, si

anume

asigurarea

unui mediu

de relaxare

si de

servire a bauturilor,

in principal

a cafelei,

prin

intermediul

cafenelei

detinute, in

Bucuresti

si,eventual,

in tara.

-cresterea cu

minimum 25% anual

a profitului

-amplificarea anuala

a veniturilor din

exploatare cu 30%din productia

fabricata pe piata

externa

- proiectarea, pana la

finalul anului, a unui

sistem de

management inal

performant

- imbunatatirea

calitatii serviciilor

oferite si alinierea parametrilor la

performantele

existente pe piata

europeana

- asigurarea pe

termen lung a

principalelor corelatii

dintre activitatile

firmei, evidentiate de

unele corelatii dintre

obiective si, implicit,

indicatori economici

- reamenajarea

cafenelei

- diversificarea

produselor

comercializate

-resurse

financiare : 6000

EURO

-termen initial-

anul 2010

-termen final-

anul 2012

-termene

intermediare-sfarsitul fiecarui

an din intervalul

strategic

- comercializa-

rea unor produse

diferite de cele

ale concurentei

din punct de

vedere calitativsi functional

29



A. Pregatirea implementarii

Aceasta presupune:

- Achizitionarea mobilierului si a echipamentelor electronice necesare realizarii obiectivelor strategice.

- Stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea acoperirii acestuia

- Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a materialului

informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita cunoasterea in detaliu a acestora

- Constituirea surselor de finantare

- Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de produse

B. Remodelarea manageriala

Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatile

fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa facilitezerealizarea obiectivelor strategice.

C. Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza

treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul factorilor de

mediu asupra intreprinderii.

D. Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora

cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau a

strategiei in ansamblu.

Capitolul 3

30



Reproiectarea sistemului decizional

Modificarile substantiale in sistemul decizional al S.C. NORDICA FOOD SERVICES

S.R.L. se refera la:

- structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din etajelestructurii organizatorice: inferior, mediu si superior

- modificari in tipologia deciziilor adoptate

- asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o

„imputernicire” corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea

deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice.

- derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme metodologice

specifice, circumscrise abordarii de tip normativ

- apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se

incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc)

- tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de management si

a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine precizata in mecanismul de functionare

In continuare vom evidentia unele aspecte pragmatice ale acestor mutatii la nivelul

S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L.:

3.1 Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierahice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri:

A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in

functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si

dificultatea obiectivelor circumscrise postului si compartimentului condus, natura

sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale a

managerului respectiv.

Competenta decizionala poate fi defalcata pe doua laturi:

- competenta acordata (autoritate), reflectata de libertatea decizionala a ocupantului

unui post

- competenta propriu-zisa, reprezentata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe

care titularul postului le poseda pentru a isi exercita, in conditii normale,

autoritatea. Competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala (data de

cunostinte, calitati si aptitudini profesionale), cat si competenta manageriala,

evidentiata de cunostintele, calitatile si aptitudinile de management care trebuie

regasite la titularii posturilor de management.

Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o eliberare a structurii

organizatorice si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in

exercitarea proceselor de management si, bineinteles, al diminuarii sau eliminarii diluarii de

responsabilitate.

Functiile manageriale existente la S.C. NORDICA FOOD SERVICES S.R.L. si

plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

Nivelul 1 – Adunarea Asociatilor

31



Nivelul 2 – Consiliul de Administratie

Nivelul 3 – Directorul General

Nivelul 4 – Directorii executivi

Nivelul 5 – Sefii compartimentelor functionale

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:- comune, regasite la toate posturile, insa cu o intensitate si complexitate diferite de

la un nivel ierarhic la altul

- specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala

sistemului de management, in functie de natura, complexitatea si dificultatea

problemelor decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve

managerii.

Din prima categorie fac parte:

- formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a

subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

- propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si preluare a

informatiilor ce dau consistenta- propuneri (sau adoptarea de decizii) privind motivarea personalului din subordine

- luarea deciziilor pentru operationalizarea strategiei si politicii globale si partiale

ale firmei

Competentele specifice sunt diferentiate, pe manageri, in functie de pozitia ierarhica

pe care se afla. In continuare vom prezenta cateva exemple:

Adunarea Asociatilor:

- discuta, aproba sau modifica bilantul contabil, pe baza raportului administratorilor;

- alege administratorii;

- fixeaza remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs administratorilor;

- se pronunta asupra gestiunii administratorilor;

- stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate pe

exercitiul financiar urmator;

- hotaraste inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale societatii;

- adopta strategia globala a societatii;

- aproba structura organizatorica;

- aproba programul investitional al firmei;

Adunarea Asociatilor ia hotarari pentru:

- schimbarea formei juridice a societatii;

- mutarea sediului societatii;- schimbarea obiectului de activitate al societatii;

- marimea capitalului social;

- reducerea capitalului social sau reintregirea lui;

- fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;

- dizolvarea anticipata a societatii;

- divizarea, comasarea, dizolvarea si lichidarea societatii comerciale;

-

Hotararile Adunarii Asociatilor se iau prin vot deschis, cu majoritate de voturi. Votul

secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de Administratie, pentru

revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la raspunderea administratorilor.

32



Consiliul de administratie se afla in subordinea Adunarii Asociatilor si este compus

din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o perioada de 4 ani:

- aproba structura organizatorica si numarul de posturi;

- aproba Contractul colectiv de munca;

- numeste, revoca directorii executivi, in concordanta cu structura organizatorica;

- aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri;- aproba incheierea de contracte de inchiriere;

- stabileste activitatea promotionala;

- aproba incheierea sau rezilierea contractelor;

- supune anual Adunarii Asociatilor raportul cu privire la activitatea societatii,

bilantul contabil si contul de profit si pierdere pe anul precedent, precum si

proiectul de buget al societatii pe anul in curs;

- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare, pe termen lung de

pana la 20.000 euro;

- rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea Asociatilor;

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinireaobiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprunse in strategia societatii si se

refera la:

- conceperea de strategii si politici de dezvoltare a societatii

- incheie acte juridice in numele si seama societatii; actele juridice pentru care,

potrivit Legii nr. 31/1990 este necesara aprobarea Adunarii Asociatilor, le incheie

numai potrivit acestei aprobari;

- stabilirea preturilor produselor;

- stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1000 lei venituri;

- strategia de marketing a societatii si a celor mai potrivite forme de reclama

comerciala;

- stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa

diagnosticarea starii existente;

- incadrarea si concedierea personalului;

- aprobarea nivelului de salarizare al personalului societatii;

- adopta cele mai adecvate masuri pentru buna motivare a personalului;

- stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului;

B. Amplificarea autoritatii decizionale din etajele mediu si inferior al

managementului.

Aceasta se va obtine in principal prin proliferarea managementului de tip

participativ in contextul promovarii si utilizarii managementului prin obiective si amanagementului prin bugete.

In acest sens apar noi competente – inexistente sau insuficient conturate pana in

prezent - prin care creste autonomia decizionala si operationala a subdiviziunilor

organizatorice. Dintre acestea, le mentionam pe urmatoarele:

- stabilirea competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor personalului din subordine

- determinarea elementelor motivationale la nivel de compartiment

- promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita realizarea

obiectivelor;

- furnizarea de informatii referitoare la domeniul condus, necesare pentru intocmirea

tabloului de bord;

33



3.2 Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Pentru esalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor

strategice in sensul ca acestea trebuie sa fie determinante. Trebuie acordata o atentie deosebita

viitorului, respectiv adoptarii unor decizii complexe, care vizeaza firma in ansamblul sau. Este

vorba de deciziile prin care se asigura:- adoptarea strategiei si politicii globale a societatii

- adoptarea unor strategii si politici partiale (de investitii, comerciale etc)

- remodelarea manageriala, globala sau partiala

- rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant inovationala

In acelasi timp, este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine, in

contextul existentei unui mediu instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile.

Aceste modificari tipologice evidentiaza importanta deosebita pe care componenta

decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie sa o acorde

deciziilor.

3.3 Imbunatatirea calitatii deciziilor

Pentru atingerea acestui scop, trebuie respectate anumite cerinte la care trebuie sa

raspunda deciziile, indiferent de tipul lor sau de managerul care le adopta:

a) cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin:

- transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile

conduse, respectarea dinamismului, realismului, oportunitatii, multilateralitatii,

adaptabilitatii informatiilor. Functia decizionala este cea mai importanta functie a

sistemului informational, iar indeplinirea sa este conditionata de modificarile ce

vor fi operate in cadrul acestuia. Trebuie eliminate cauzele care genereaza

disfunctionalitati majore, cum ar fi distorsiunea, redundanta sau supraincarcarea

circuitelor informationale;

- fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentul decizional

folosit in adoptarea sa. Pot fi utilizate metode si tehnici decizionale variate, in

functie de natura situatiilor in care se incadreaza problemele decizionale.

b) „imputernicirea” deciziilor asigurata de precizarea clara a autoritatii pe nivelurile

ierarhice pe care se afla amplasati managerii si de imbunatatirea competentei

profesionale si manageriale a celor care decid.

Structurarea autoritatii si elaborarea unor documente organizatorice aerisite care sa

inlature ambiguitatile sunt solutii ale cresterii gradului de imputernicire a deciziilor

adoptate.

c) integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prinelaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice.

Cum intre obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista

legaturi de conditionare, tot asa intre deciziile adoptate pentru realizarea lor se

manifesta conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor

microeconomice. Asadar, promovarea si utilizarea corecta a managementului prin

obiective si a managementului prin bugete sunt o conditie obligatorie a regasirii

acestui parametru calitativ al deciziilor.

d) oportunitatea deciziilor, evidentiata de adoptarea si publicarea acestora intr-un

interval de timp optim, este asigurata prin apelarea tabloului de bord ca importanta

metoda manageriala si prin cresterea gradului de informatizare a proceselor de

munca, in special a celor de management.

34



Tot in vederea cresterii calitatii procesului decizional am proiectat derularea

proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai

multe etape:

- definirea problemei decizionale

- stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

- stabilirea variantelor decizionale- alegerea variantei optime

- aplicarea deciziei

- evaluarea deciziei

Respectarea acestor etape este mai mult decat necesara pentru eficienta decizionala a

demersurilor organismelor participative de management, precum si ale echipei manageriale.

Fiecare din etapele de mai sus releva o implicare activa a managerilor si specialistilor

in:

- culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la problema

ce urmeaza a fi rezolvata decizional

- stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a

obiectivelor firmei si a variabilelor ce influenteaza problema decizionala- folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si

prelucrare a informatiilor ( chestionarul, interviul, studiul documentelor), de

stimulare a creativitatii sau a unor metode decizionale corespunzatoare naturii

situatiei decizionale in care se incadreaza problema de rezolvat.

3.4 Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care

se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia

economico-financiara a firmei si nivelul pregatirii managerilor.

In continuare, vom prezenta lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate:

A. Adunarea Asociatilor si Consiliul de administratie

Instrumentar decizional recomandat:

- metoda ELECTRE bi si tridimensionala

- arborele decizional

B. Manageri de nivel superior (directorul general si directorii executivi)

Instrumentar decizional recomandat:

- metoda ELECTRE bidimensionala

- arborele decizional

- stimularea decizionala

- metode decizionale in conditii de incertitudine- tabloul de bord

C. Manageri de nivel inferior (sefi de compartimente)

- metode decizionale in conditii de incertitudine (pesimista, optimista etc)

- tabloul de bord

35



Prezentam mai jos fisa decizionala pentru managerul general. Aceasta este o tehnica

specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale, pe fiecare manager, indicandu-i

principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional ce trebuie utilizat.

Nr crt Decizia Periodicitate Metode de fundamentare si

adoptare recomandate

1. Stabileste si aproba

varianta de sistem de

management a societatii

Ori de cate ori este

necesar

Tabloul de bord

Managementul prin

obiective

Metoda scenariilor

Managementul prin bugete

Managementul prin exceptii

Managementul prin proiecte

Metoda delegarii

2. Stabileste si aproba

strategia si politicasocietatii

Anual Managementul prin

obiectiveMetoda predictiilor

Metoda ELECTRE

Metodele simularii

previzionate

3. Aproba strategia de

marketing

Trimestrial Metoda segmentarii pietei

Metoda ELECTRE

Metoda ONICESCU

4. Aproba programul de

activitate si bugetul

societatii

Anual Managementul prin

obiective

Metoda ELECTRE

Managementul prin bugete5. Hotaraste in legatura cu

evaluarea si motivarea

personalului

Lunar Managementul prin

obiective

Managementul participativ

Managementul prin

colaborare

6. Elaboreaza masuri pentru

imbunatatirea strategico-

tactica a activitatilor

firmei prin:

-angajarea societatii in

relatii contractuale

-aproba contractul

colectiv de munca

-aproba operatiuni de

incasari si plati

-numeste si revoca sefii

compartimentelor

Zilnic Metodele extrapolarii


Metoda arborelui decizional

Metoda ELECTRE

Organigrama

36



Nr crt Decizia Periodicitate Metode de fundamentare si

adoptare recomandate

7. Decide asupra datelor,

informatiilor in general a

situatiilor privindsocietatea

Conform termenelor

legale de raportare

Grila de analiza a

informatiilor

Tabloul de bord

8. Hotaraste asupra

definitivarii cifrei de

afaceri a societatii si

plafonul maxim al

cheltuielilor la 1000 lei

productie

Lunar Metoda extrapolarii


Managementul prin

rezultate

Managementul prin

obiective

Managementul prin bugete

9. Decide asupra variantelor

de restructurare a

societatii

Anual Managementul participativ

Metoda ELECTRE

Metoda ONICESCU

37

metodologii gheorghe alexandru catalin, 127 b

Documents