Metodologii ManagerialeAcademia de Studii Economice

Facultatea de Management

Proiect Metodologii Manageriale

Prof. coordonator: Ceptureanu Sebastian

Student: Andreea Nae Management, Anul II Grupa 125, Seria B

Bucureti2014Cuprins

Capitolul I: Diagnosticarea SC. Gal Cimex SRL.

1.1 Documentarea preliminar1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei.................................................pg. 31.1.2 Situaia economico-financiara........................................................pg. 6 1.1.3 Sistemul de management i componentele sale.............................pg. 8

1.2 Analiza viabilitii economico-financiara i managerial1.2.1 Analiza economico-financiara........................................................pg.241.2.2 Analiza sistemului de management...............................................pg.29

1.3 Identificarea cauzal a principalelor puncte forte........................................pg.44

1.4 Stabilirea cauzal a principalelor puncte slabe.............................................pg.45

1.5 Formularea recomandrilor...........................................................................pg.46

Capitolul II: Elaborarea strategiei

2.1 Stabilirea misiunii i viziunii firmei.................................................pg.49 2.2 Stabilirea obiectivelor strategice......................................................pg.51 2.3 Precizarea opiunilor strategice........................................................pg.51 2.4 Stabilirea resurselor necesare...........................................................pg.532.5 Precizarea termenelor.......................................................................pg.54 2.6 Stabilirea avantajului competitiv..................................................... pg.54 2.7 Articularea strategiei globale............................................................pg.55

Capitolul III:Reproiectarea sistemului de management..pg.56

Bibliografie........................................................................................................pg.58

Anexe

Capitolul I. Diagnosticarea SC. Iris International SRL.

1.1 Documentarea preliminar

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

Prezentarea general a firmei Societatea comercial IRIS INTERNAIONAL, cu sediul n municipiul Bucureti, strada Buzoieni, nr.1, cod potal 051191, Romnia, este o societate cu rspundere limitat, nfiinat n anul 1999. Societatea este nregistrat la Registrul Comerului cu nr. J40/ 10216/1999 i are codul unic de identificare- CUI RO 12431619 . Punctul de lucru este poziionat n strada Munii Carpai, nr. 20, sector 5, Bucureti. Nr. telefon/fax: 0788995780/0764995225. Conform actului constitutiv, activitatea firmei const n producerea de confecii textile i comercializarea lor. Scurt istoric al dezvoltrii ntreprinderii Firma a fost nfiinat n anul 1999, avnd ca principal obiect de activitate intermedierile imobiliare, ns firma se mai ocupa i de domeniul construciilor. Teritoriul pe care i desfura in principal activitatea, din 1999 pn n anul 2008, era teritoriul Romniei. Dup o ntrerupere a activitii, n anul 2008 societatea a fost preluat de un alt administrator. Odat cu schimbarea administratorului, societatea i-a schimbat i sediul i obiectul de activitate. Noul obiect de activitate este fabricarea articolelor de mbrcminte. De asemenea, societatea a achiziotionat 35 de utilaje necesare pentru confecionarea articolelor de mbrcminte, un automobil necesar pentru transport i au deschis un magazin pentru comercializarea hainelor. Teritoriul pe care firma i desfasuara activitatea din anul 2008 i pn n prezent, este teritoriul Romniei.

Obiectul de activitate

Obiectul de activitate principal este producerea de confecii textile realiznd n principal mbrcminte pentru copii, ntr-o structur sortimental variat: bluze, compleu, fust, palton, pantaloni, pardesiu, rochie, sor, vest, articole nou nscut, trening, etc. Societatea mai are ca obiect de activitate, potrivit statutului propriu, urmtoarele: activitatea de cercetare si proiectare; comercializarea bunurilor i serviciilor; asigurarea materiei prime; depozitarea produselor; aprovizionarea cu materiale, gestionarea materialelor; prestri servicii cu utilaje, mijloace de ridicat i mijloace de transport specifice activitii de producere confecii; prelucrarea de date pe calculator pentru activitatea proprie i pentru ali beneficiari; confecionarea i comercializarea hainelor pentru populaie.

Evoluia capacitii tehnice i tehnologice a societii

n atenia specialitilor din cadrul societii de la nfiinare i pn n prezent, a stat permanent preocuparea pentru promovarea progresului tehnic. Pentru ca progresul tehnic i tehnologic s aib loc societatea a achiziionat o gam larg de utilaje necesare, spre exemplu: main de croit, bandseg, main de termocolat, Reliant R 600, scaune ergonomice pentru mainiste, crucioare, tendere, stelaje main de lipit pungi, mee de croit i interfazice.

Caracteristici ale proceselor de aprovizionare si vanzare

Activitatea de aprovizionare

Furnizorii societii sunt reprezentai de ctre marii distribuitorii de profil din tara.Pentru materiale: Textil Global, Cameleon Textil, Tricolor, Frotirex;Pentru accesorii: Emidale;Pentru etichete: Compact Etichet; Pentru a intra n posesia materiei prime necesare, firmei i sunt distribuite materialele, de ctre furnizorii din ar. De asemenea, reprezentanii firmei merg i achiziioneaz direct de la furnizori atunci cnd este cazul. Activitatea de vnzare Comercializarea produselor ctre populaie se face prin magazinul propriu i distribuirea ctre clieni din Bucureti i din ara. Comercializarea i desfacerea produselor fabricate se face cu mijloace auto proprii, att n Bucureti, ct i n ar, dar i prin curierat. Cu marile hipermarketuri, la baza relaiilor comerciale stau contracte pe termen de 1 an. Relaii comerciale nregistram cu Cora, Selgros i Auchan. Ali clieni ai firmei sunt: Olt Bil, Mirada Impex, Ancua Orient, Laredo Trading. Mijloace de transport si utilaje

Societatea deine 35 de utilaje specifice activitii de producere confecii. Printre acestea sunt i main de croit, bandseg, main de termocolat, Reliant R 600, scaune ergonomice pentru mainiste, crucioare, tendere, stelaje main de lipit pungi, mee de croit i interfazice. Firma deine i mijloc de transport propriu, avnd n posesie dou automobile ce faciliteaz deplasarea personalului i transportul produciei. Firma mai are n dotare i alte aparate necesare confortului personalului, spre exemplu aer condiionat, frigider, filtru de cafea, etc. Furnizori de utiliti i diverse servicii: Enel, SC Muntenia Gaz, Apa Nova, Frigomac.

Organizarea generala a societatii (executie, conducere, administrativ, etc.)

Managementul societii comerciale este asigurat de ctre Directorul general mpreun cu efii de compartimente funcionale i operaionale.n Statutul firmei, Regulamentul de organizare i funcionare i n Fiele de post sunt consemnate atrinuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management, dar i sarcinile, competenele i responsabilitile personalului firmei.

Structura pe meserii

Structura principalelor meserii din cadrul S.C. Iris International este evideniat n tabelul de mai jos.

Denumire functieNivel studii

AdministratorSuperioare

Director generalSuperioare

Director productieSuperioare

Director compartiment administrativSuperioare

Director financiar-contabilSuperioare

Contabil sefSuperioare

SoferMedii (Scoala profesionala) + Permis de conducere

VanzatorMedii (Scoala profesionala)

Operator calculatorMedii (Scoala profesionala)

Sef atelierSuperioare

ConfectionerMedii (Scoala profesionala)

CroitorMedii (Scoala profesionala)

Personal curatenie Medii (Scoala profesionala)

Tamplar mecanic Medii (Scoala profesionala)

Paznic Medii (Scoala profesionala)

n cadrul societii comerciale nu sunt aplicate in practic toate aceste meserii i funcii, ins sunt specificate n Nomenclatorul unic de funcii i meserii pentru a se crea un cadru legistic n cazul n care apare o situaie n care este nevoie de o meserie din cadrul nomenclatorului.

Modul de evidenta a prezentei personalului

Evidena prezenei personalului se face prin intermediul documentului primar denumit Foaie colectiv de prezen .Completarea acestui document se realizeaz bilunar (n data de 4 a fiecrei luni i data de 19), n cadrul fiecrui compartiment de activitate, de ctre o persoan desemnat de ctre eful compartimentului respectiv. La sfritul lunii Foaie colectiv de prezen este verificat i avizat de ctre eful compartimentului urmnd a fi trimis la compartimentul Administrativ. n cadrul acestui compartiment documentul de prezene este avizat de ctre eful acestui compartiment urmnd apoi a fi inregistrate datele acestui document n vederea calculrii salariilor personalului, dup care documentul este trimis la compartimentul Contabilitate pentru a fi nregistrat, ca document justificativ pentru acordarea salariilor personalului, n evidena societii.

1.1.2 Situatia economico-financiara

Domeniul economic

Situaia economico- financiar a S.C. Iris International este evideniat n tabelul nr. 1.1, prin intermediul unor indicatori economici, pe o perioada de 3 ani.Tabel nr. 1.1

Nr. Crt.IndicatoriUnit de msur2011

20122012/201120132013/2012

1.Cifra de afaceri

EURO1.088.410,291.063.806,100,97885.405,740,83

2.Nr. Salariai

Persoane27311.1431

1

3.Productivitate

EURO40.311,4734.316,200,8528.561,430,83

4.Fondul de salariiEURO620.358,90723.953,991,16677.391,94

0,93

5.Salariul mediu

EURO22.976,2323.353,231,0121.841,140,93

6.Venituri financiareEURO0000

0

7.Venituri din exploatare

EURO1.088.410,291.063.806,100,97885.405,740,83

8.Venituri extraordinareEURO00000

9.Reluri din corecii valorii creanelor i provizionaelor pentru datorii contingente i angajamenteEURO00000

10.Venituri totale

EURO1.088.410,291.063.806,100,97885.405,74

0,83

11.Cheltuieli financiareEURO2.582,416.053,1803.045,250

12. Cheltuieli din exploatareEURO1.046.826,251.025.655,520,97821.500,33

13.Cheltuieli extraordinare EURO00000

14Corecii asupra valorii creanelor i provizionelor pentru datorii contingente i angajamenteEURO00

000

15.Cheltuieli totaleEURO1.049.408,661.031.708,700,98824.545,590,79

16.Profit brut

EURO41.125,3232.097,390,7860.860,141,89

17.Profit netEURO35.839,6827.070,460.7555.785,012,06

18.Datorii totaleEURO181.445,05163.531,640,90156.116,760,95

19.Capitaluri propriiEURO55.595,6996.394,971,7370.707,390,73

20.Solvabilitate%2,131,690,522,200,80

21.Active curenteEURO220.369,75226.398,781,02225.996,370,99

22.Pasive curenteDatorii pe termen scurtEURO124.952,9287.982,040,7093.529,98

1,06

23.Lichiditate%1,762,571,452,410,93

25.Rentabilitate financiar = prof brut/CA *100%0,30,30,80,62,27

26.Rentabilitatea comerciala= profit brut/costuri prod%

27.Rentabilitate economic=prof brut/cap permanet%0,730,330,450,862,58

Cursul mediu anual din 2011 pentru Euro:4,2379 RONCursul mediu anual din 2012 pentru Euro:4,4560 RONCursul mediu anual din 2013 pentru Euro:4,4190 RON

1.1.3 Sistemul de management i componentele sale

A. Sistemul metodologic- managerial

Sistemul metodologic- managerial reprezint totalitatea instrumentarului managerial utilizat n exercitarea relaiilor i proceselor de management i anume sistemele, metodele sau tehnicile de management, capabile s asigure potenarea substantial a viabilitii manageriale a organizaiei.n cazul ntreprinderii S.C IRIS INTERNATIONAL sunt evideniate urmtoarele sisteme de management: Managementul prin obiective, prin care sunt clar precizate obiectivele pentru care firma i desfoar ntreaga activitate. Obiectivele firmei sunt aduse la cunotin ntregului personal salariat, atrgnd dup sine recompensarea sau sancionarea acestora n funcie de rezultatele obinute. Lista de obiective cuprinde: cresterea nivelului vnzrilor firmei i a cererilor n ceea ce privete hainele produse de firma , reducerea costurilor firmei, recrutarea i pstrarea celor mai buni profesionisti, creterea volumului de producie (atingerea capacitii maxime); atragerea de noi clieni i de a ctiga ct mai mult ateren n acest domeniu; extinderea teritorial a firmei prin nfiinarea de noi puncte de lucru, diminuarea stocurilor,etc.

Managementul pe produs ca fiind rezultatul accelerrii noirii produselor sub impactul revoluiei stiintifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai pronunate a eficienei organizaiei, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. n cadrul acestei organizaii, acest sistem de management este definit, pentru a veni n ajutorul managerului, dar i al ntregului personal existent, pentru a-i putea ajuta pe acetia s ndeplineasc, ct mai bine posibil obiectivele principale ale firmei, acelea de a face fa concurenei acerbe i ritmului accelerat al dezvoltrii tehnologice de pe pia, de a putea comercializa produsele la un nivel ct mai eficient i de a obine un profit ct mai ridicat. Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare compartiment;

Metodele i tehnicile de management utilizate n mod frecvent n firm sunt: edina, delegarea, tabloul de bord si diagnosticarea.

edina const n adunarea periodic a membrilor firmei, n cadrul creia se discut anumite aspecte importante ce in de coordonarea activitiilor firmei i sunt luate hotrrile i deciziile necesare ndeplinirii ct mai corecte a obiectivelor stabilite. Delegarea, utilizat de ctre manager pentru atribuirea temporar a anumitor sarcini aflate n responsabilitatea sa unui subrdonat. Tabloul de bord, ce cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute de ctre firm, corelate n anumite situaii cu obiectivele stabilite. Se ofer att informaii utile n luarea unei decizii, ct i alte date de interes achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un instrument util i modern de conducere.Tabloul de bord mbin, n proporii determinate de specificul activitii, informaiile privind activitatea curent cu informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz existena unor abateri de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n cadrul unitii. Cu ajutorul acestuia, managerul analiznd rezultatele nregistrate, poate adopta unele decizii de corecie sau de actualizare pentru a diminua abaterile aprute. Diagnosticarea, prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior, n vederea evidenierii parametrilor de operare ai firmei, estimrii performanelor i riscurilor activitii viitoare, orice informaii care pot orienta judecata evaluatorului.

B. Sistemul decizional

Decizia constituie un element esenial al managementului fiind instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Subsistemul decizional al firmei S.C IRIS INTERNATIONAL SRL este n mare parte reprezentat de ctre directorul general care se ocup de coordonarea ntregii activiti i de luarea deciziilor n cadrul acesteia. Lista deciziilor adoptate de ctre directorul general permit evidenierea celor mai importante astepecte ce in de concepera i funcionarea subsistemului decizional. Deciziile, n marea lor majoritate, sunt adoptate cu respectarea cerinelor de raionalitate privind mputernicirea, oportunitatea, fundamentarea tiinific, completitudinea i integrarea n ansamblul deciziilor adoptate pe celelalte niveluri ierarhice.

1) Caracterizarea succint a decidenilor Tintea Manda, n vrst de 52 de ani, economist, absolvent al Facultii de Contabilitate, din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti, ocup postul de conducere n firma S.C IRIS INTERNATIONAL SRL, scopul principal al acestuia fiind conducerea, organizarea, controlul i managementul activitii societii sale. Este un manager meticulous n ceea ce ntreprinde, organizat, implicat n activitatea societii i preocupat de dezvoltarea ei.

2) Atribuiile Directorului General:

monitorizeaz piaa, analizeaz oportunitile de dezvoltare a afacerii i constrangerile aferente stabilete obiectivele generale n funcie de strategia stabilit de Consiliul de Administraie precum i obiectivele managerilor din subordine; initiaz, particip la elaborarea i implementeaz planuri de afaceri aproba bugetul si rectificarile acestuia reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organisme/organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei asigura managentul firmei asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei identific resursele necesare dezvoltrii activitii identific necesitile de personal, urmrete mbuntirea pregtirii angajailor, angajeaz, promoveaz, sanctioneaz i concediaz dup caz salariaii, cu respectarea legii, stabilete atribuiile de serviciu monitorizeaz modul de realizare al obiectivelor evalueaz activitatea managerilor din subordine i relatiile firmei cu terii (furnizori, clieni) urmrete respectarea obligaiilor firmei fa de teri (ex. respectarea termenelor contractuale, plata ratelor la bnci, a datoriilor ctre bugetul de stat) i salariai (ex. drepturi bneti) urmareste respectarea de ctre angajai a normativelor interne i a reglementarilor legale urmrete folosirea eficient a resurselor societii comerciale conciliaz conflictele interne dintre membrii organizaiei particip la implementarea sistemului de calitate administreaz patrimoniul firmei

Decizii adoptate de ctre directorul general n ultimul an:

Nr. CrtDecizie

1 Directorul general ia decizia de a mai aduce noi angajai n firm

2Directorul general aprob achiziionarea de noi programe informatice pentru departamentul financiar- contabil

3Directorul general aprob ncheierea unor contracte cu furnizori noi, pentru a spori activitatea firmei i creterea vnzrilor acesteia

4Directorul General decide implementarea unui nou sistem de management al calitii

5Directorul General decide reabilitarea autoturismelor de transport a produciei

6Directorul general aprob bugetul de venituri cheltuieli pentru anul 2013

7Directorul general deicide adoptarea unei noi strategii a societii comerciale pentru perioada 2012- 2015

8Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete programul de lucru al salariailor

9Directorul general decide asupra adoptrii unor schimbri n ceea ce privete plata salariailor

10Directorul general aprob achiziionarea de noi utilaje

ncadrarea tipologic a deciziilor de mai sus este redat n tabelul nr. 1.2.

ncadrarea tipologic a deciziilor

Tabel nr. 1.2.NR. CRTDECIZIAC1C2C3C4C5

CertIncertRiscStrategicTacticCurentUnicri-terialMulticri-terialUnicAleatoarePeriodicAvizatIntegral

1Decizia 1*****

2Decizia 2*****

3Decizia 3*****

4Decizia 4*****

5Decizia 5*****

6Decizia 6*****

7Decizia 7*****

8Decizia 8*****

9Decizia 9*****

10Decizia 10*****

Total80%10%10%30%60%10%0%100%10%80%10%0%100%

Semnificaia simbolurilor utilizate:C1- natura variabilelor implicateC2- orizontul de timp i inluena asupra firmeiC3- numrul de criterii decizionaleC4- periodicitatea adoptriiC5- amploarea competenelor decidenilor

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei Tabel nr. 1.3. NrcrtDecizia FUNCII ALE MANAGEMENTULUIFUNCIUNI ALE FIRMEI

PvOCoAC-EPMC-DPCPsF-CSC

1Decizia 1xx

2Decizia 2xx

3Decizia 3xx

4Decizia 4xx

5Decizia 5x

6Decizia 6xx

7Decizia 7xx

8Decizia 8xx

9Decizia 9xx

10Decizia 10xx

Total 10%40%20%10%0%0%20%0%20%30%0%30%

Semnificaia simbolurilor folosite: Pv- previziune O- organizare Co- coordonare A- antrenare C- E- control- evaluare PM- procesul de management C-D- cercetare- dezvoltare P- producie C- comercial Ps- personal F-C- financiar- contabil SC- societatea comercial n ansamblul su

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabel nr. 1.4.Nr CrtDeciziiFundamentarestiinificmputernicireadecizieiIntegrarea n ansamblul decizieiOportunitateadecizieiFormulareacorepunzatoarea deciziei

1Decizia 1xxx

2Decizia 2xxx

3Decizia 3xxx

4Decizia 4xxxx

5Decizia 5xxx

6Decizia 6xxxx

7Decizia 7xxxx

8Decizia 8xxx

9Decizia 9xxx

10Decizia10xxx

Total70%100%100%40%20%

Sistemul decizional necesit informaii specifice necesare fundamentrii pe de o parte a deciziilor strategice iar pe de alt parte deciziilor tactice i operaionale.

Informaia este transmis de la proces cu un scop bine determinat i anume s reprezinte baza necesar pentru ca un sistem denumit decizional, s ia cele mai bune decizii - transmise napoi sub form de informaii procesului - care s permit sistemului s funcioneze n condiiile respectrii unei anumite politici, adic s lucreze ntre anumii parametrii.

Calitatea deciziilor luate este evident direct dependent de calitatea informaiilor primite. Acestea trebuie s fie printre altele, ct mai corecte, clare, s aib un nivel de sintez adecvat, s ajung n timp util, etc.

C. Sistemul informaionalAa cum se observ din schema prezentat, de la procesul respectiv, se transmit / recepioneaz informaii la / de la sistemul decizional.

Acest sistem se numete sistem informaional.

Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor managementului financiar n cadrul mai larg al obiectivelor firmei.Sistemul informaional se interpune ntre subsistemul decizional i subsistemul operativ avnd drept scop asigurarea informaiilor necesare staffului managerial reprezentnd nacelai timp un mijloc de comunicare ntre celelalte dou subsisteme.Sistemul informaional nu trebuie vzut doar ca o interfa ntre sistemul operativ isistemul de conducere ci i ca elementul de legtur a mediului intern al firmei i celexterior lui (mediu economic, financiar, bancar).Sistemul informaional joac un dublu rol: pe de o parte asigur toate informaiile necesare lurii deciziilor pe toate nivelurile de responsabilitate, conducere i control iar pe de alt parte asigur cile de comunicare ntre celelalte subsisteme, deoarece deciziile formulate de subsistemul de conducere sunt transmise factorilor de execuie prin subsistemul informaional (flux descendent).

Lista principalelor documente tipizate Tabel nr. 1.5

Nr. CrtDenumirea documentului elaborat Tipul documentului Tipzat/NetipizatPeriodicitate

1Facturitipizatlunar

2Chitanieretipizatlunar

3Avizetipizatlunar

4Ordine de plattipizatstmanal

5Balana de verificare sintetic lunartipizatlunar

6Balana de verificare analitic lunar a fiecrui conttipizatlunar

7Bilanul raportare semestrialtipizatsemestrial

Sistemul informatic n Iris International reprezint totalitatea mijloacelor automatizate (inclusiv programe) de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor financiare.Lista documentelor tipizate din firm:Nr. Crt.Denumirea documentuluiNr. exemplareTipul documentului

1Bonul de consum2Tipizat

2Bon de predare 2Tipizat

3Nota de predare1Tipizat

4Lista inventariere3Tipizat

5Chitana2Tipizat

6Aviz de nsoire a mrfii2Tipizat

7Proces-verbal de pli3Tipizat

8Registru de casa1Tipizat

9Borderou de achiziie3Tipizat

10Stat de salarii1Tipizat

11Ordin de plat (delegaie)2Tipizat

12Extrasul de cont1Tipizat

13Factura3Tipizat

14Fia de cont3Tipizat

15Top of FormDispoziie de livrare2Tipizat

Departamentul financiar-contabil folosete ca mijloc informaional un sistemul de operare i dispune de un numr de 4 de calculatoare prin intermediul crora se utilizeaz un program contabil. Deaoarece organizaia utilizeaz internetul pentru a comunica cu cu clienii i cu furnizorii, fiecare calculator are instalat i un firewall i antivirus pentru a asigura integritatea i confidenialitatea informaiilor.

Printre documentele fizice utilizate de organizaie se numra factura i bonul de consum. Factura este emis de organizaie (furnizorul), ctre o alt companie su persoana (clientul) Acest document conine lista cu produsele vndute. Factura mai conine datele de identificare fiscal a clientului, datele furnizorului, cota de TVA, precum i preul, cantitatea i valoarea fiecrui produs vndut. S.C. ROMVAC CO S.A. utilizeaz WEB ERP pentru emiterea facturilor. Factura este ntocmit de ctre vnztori n magazin, n urma primirii unei comenzi, apoi aceast este trimis la departamentul de contabilitate unde se urmrete ncasarea acesteia, iar mai apoi este arhivat.

Bonul de consum este un document folosit pentru eliberarea din magazie a materialelor, este un document justificativ de scdere din gestiune i pentru nregistrarea n eviden contabil. Acesta se ntocmete n dou exemplare, pe msura lansrii, respectiv eliberrii materialelor din magazie pentru consum, de compartimentul care efectueaz lansarea, pe baza programului de producie i a consumurilor normate, sau de alte compartimente ale unitii, care solicita materiale pentru a fi consumate.

Circuitul informaional

Pentru documentul factur

1Stat de salariiPentru stat de salarii:

n departamentul de contabilitate al firmei sunt realizate calculele pentru determinarea salariilor angajailor, sunt inute evidenele partenerilor firmei dar i a comenzilor primite i efectuate, a stocurilor, obiectelor de inventar, a stocurilor de material i pentru determinarea consumurilor specifice.Privitor la deficienele sistemului informaional, firma se confrunt uneori cu distorsiunea informaiilor ce sunt vehiculate prin organizaie, n majoritatea cazurilor, informaiile primite nu ajung n starea lor complet.

Printre deficienele informaionale observate se numr: Redundana: existena acelorai informaii pe suporturi fizice diferite. Filtrajul: modificarea intentionat a coninutului unei informaii; Distorsiunea: modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj;

D. Sistemul organizatoric

Ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

n cadrul organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. exist cele cinci funciuni ale firmei i anume: a) funciunea de cercetare- dezvoltare Prin funciunea de cercetare- dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i implementeaz procesul tiinifico-tehnic. n cadrul funciunii de cercetare- dezvoltare deosebim urmtoarele activiti: de previzionare a funcionrii i dezvoltrii organizaiei, de concepie tehnic i de organizare.

b) funciunea comercial Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoaterea a cererii i ofertei pieii , de procurarea nemijlocit a materiilor prime, materiale, echipamentelor de producie , etc necesare desfurrii produciei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia. n cadrul funciunii comerciale exist trei activiti principale: aprovizionarea, vnzarea i marketingul. c) funciunea de producie Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nomijlocit condiiile tehnico- materiale,organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. n cadrul funciunii de producie ntlnim urmtoarele activiti: programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia; controlul ethnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe; producia auxiliar. d) funciunea financiar- contabil Funciunea financiar- contabil cuprinde activiti prin care se asiguraresursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidentavalorica a micrii ntregului patrimoniu. n cadrul departamentului financiar- contabil al S.C. IRIS INTERNAIONAL SRL. ntlnim trei activiti principale: financiar, contabilitate i controlul financiar de gestiune.

e) funciunea de resurse umane Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de resurse umane. n cadrul funciunii de personal al S.C. IRIS INTERNATIONL SRL. se pot delimita mai multe activiti precum: previzionarea necesarului de personal, selecionare a personalului, formarea personalului, motivarea personalului, perfecionarea personalului i protetia salariailor. Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizarea structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de organizare i funcionare, organigram i fiele de post. Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani.

Postul - reprezint un ansamblu de operaiuni sau activiti ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Aceast definiie nu ar fi complet fr s menionam i elementele (componentele) ce definesc postul: - sarcinile - cei revin pentru ndeplinirea obiectivelor - responsabilitile ce revin titularului postului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite, respectiv rspunderea material, disciplinar, penal. - componentele postului - libertatea de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor. - obiectivele individuale - scopul pentru care a fost creat postul respectiv.

Firma este alctuit din 3 compartimente funcionale mari.

Compartimentele funcionale sunt urmtoarele: Compartimentul Producie Compartimentul Vnzri Compartimentul Financiar- Contabil

Organigrama societii SC. IRIS INTERNATIONAL SRL. :

ADMINISTRATORASOCIAT UNIC =

DIRECTOR GENERAL

DirectorAdministrativDirector financiar-contabilDirectorproducieDirector vnzri

PaznicContabilitateef atelierDistribuie B

SoferOperatorcalculatorMarketingConfecioner

Personal CuratenieTop of Formef magazinBottom of FormCroitor

MecanicVnztori

E. Sistemul de Resurse Umane

Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organziationale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea performantei n firma, adic a eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare, tehnice, informaionale i umane).

Managementul resurselor umane are n vedere dou aspecte:- Participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie) dac de: reducerea absentismului i fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;- Eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.

Clasificarea resurselor umane Tabel nr. 1.6Nr. Crt.CategoriaSubcategoriaNumr angajai

1SexMasculin4

Feminin29

2Nivelul pregtiriiStudii superioare11

Studii medii22

Studii generale0

3MeserieEconomiti10

Ingineri1

Alte categorii22

4Vrst20- 304

30- 4020

40- 506

50- 653

5Vechime6 ani0

Total33

Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii cu studii medii (22 persoane) i ponderea cea mai mic o au cei cu studii superioare (11 persoane).Se poate observa ponderea redus a persoanelor de sex masculin (4 persoane) i creterea celor de sex feminin (29 persoane). Avnd n vedere gruparea personalului dup vrst, cei ntre 30-40 ani sunt n majoritate.

Structura pe meserii

Structura principalelor meserii din cadrul S.C. Iris International este evideniat n tabelul de mai jos.

Denumire functieNivel studii

AdministratorSuperioare

Director generalSuperioare

Director productieSuperioare

Director compartiment logistic si administrativSuperioare

Director financiar-contabilSuperioare

Contabil sefSuperioare

SoferMedii (Scoala profesionala) + Permis de conducere

VanzatorMedii (Scoala profesionala)

Operator calculatorMedii (Scoala profesionala)

Sef atelierSuperioare

ConfectionerMedii (Scoala profesionala)

CroitorMedii (Scoala profesionala)

Personal curatenieMedii (Scoala profesionala)

Tamplar mecanicMedii (Scoala profesionala)

PaznicMedii (Scoala profesionala)

1.2 Analiza viabilitatii economico-financiara si manageriala

1.2.1 Analiza economico-financiara

Analiza viabilitatii economice

Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Aceste subaspecte fac obiectul subcapitolului de fa.

Evoluia productivitii muncii CA = cifra de afaceriNsal = numrul de salariai

Productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien foarte important, cu implicaii deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii.n anul 2011, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 40.311,47 EURO/ salariat.n anul 2012, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 34.316,20 EURO/ salariat.n anul 2013, productivitatea muncii s-a situat la un nivel de 28.561,43 EURO/ salariat.

Din analiza datelor de mai sus, se poate observa o scdere treptat a productivitii muncii, pe parcursul celor trei ani. Indicele productivitii muncii s-a situat la un nivel de 0,85(85%) n anul 2012/ 2011, nregistrnd astfel o scdere de 0,15(15%) procente n anul 2009 fa de anul 2008. Indicele din 2013/ 2012 s-a situat la un nivel de 0,83 (83%) ceea ce reflect o scdere a anului 2013 fa de anul 2012, respectiv cu 0,17(17%) de procente. Aceast scdere a productivitii se datoreaz scderii nivelului cifrei de afaceri, corelat cu creterea numrului de salariai.

Analiznd indicii se constat c n anul 2012 productivitatea muncii a nregistrat o scdere ceea ce ne indica faptul c firma din acest punct de vedere a avut o evoluie nefavorabil.n expresie valoric, productivitatea muncii reprezint raportul ntre efectul economic obinut si efortul depus n vederea realizarii acestui efect. Prin urmare, productivitatea caracterizeaz eficiena cu care este cheltuit o anumit cantitate de munc.

Evoluia cifrei de afaceri

Cifra de afaceri n anul 2011 = 1.088.410,29 EUROCifra de afaceri n anul 2012 = 1.063.806,10 EUROCifra de afaceri n anul 2013 = 885.405,74 EURO

Observm c n anul 2011 cifra de afaceri nregistreaz o scdere de 24.604, 19 EURO fa de anul 2010, iar n anul 2013 o scdere de 178.400,36 EURO fa de anul 2012.

Evoluia numrului de salariai

n anul 2011 societatea avea un numr de 27 de salariai, acest numr crescand la 31 in anul 2012.

Ns 2011 = 27 persoaneNs 2012 = 31 persoaneNs 2013 = 31 persoane

Observm c numrul salariailor este mai mic n anul 2011 fa de anul 2012 cu 4 persoane.n prezent societatea are 33 salariati.

I Ns 2012/ 2011 = 114%I Ns 2013/ 20102= 100%

I Ns 2012 > I Ns 2011 Evoluia salariului mediu

SM 2011 = 22.976,23 EUROSM 2012 = 23.353,23 EUROS M 2013 = 21.841,14 EURO

Se observ c n anul 2012 salariul mediu nregistreaz o cretere cu 377 EURO fa de 2011, iar n anul 2013 o scadere cu 1512,09 fa de 2012.

ISM 2012 > I SM 2013

Evoluia fondului de salarii

Fs 2011= 620.358,90Fs 2012 = 723.953,99Fs 2013 = 677.391,94I Fs 2013 > I Fs2012

Analiza ncadrrii firmei n corelaiile economice fundamentale:

Cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS; Calitativ: Indicele Productivitii Indicele salariului mediu;

Pentru 2012/2011:

I CA = 97 %I Fs = 116 %I Ns = 114 %I W = 85%I SM = 101 %

= > corelaia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit.

n ceea ce privete corelaia cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS, conform indicatorilor de mai sus, aceast condiie nu este ndeplinit, deoarece indicele cifrei de afaceri se situeaz sub nivelul fondului de salarii.Despre corelaia calitativ: Indicele Productivitatii Indicele salariului mediu => indicele salariului mediu devanseaz indicele productivitii i prin urmare nici aceast condiie nu este ndeplinit.

Pentru 2013/ 2012

I CA = 83 %I Fs = 93%I Ns = 100%I W =83 %I SM = 93%

condiia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit.

Lund n considerare doar aspectul sub care firma, n cei 3 ani analizai 2011, 2012, 2013, a obinut profit, neavnd niciodat pierderi, putem aprecia o situaie financiar a acesteia favorabil. Analiznd informaiile putem vedea c pornind din anul 2011 profitul societii scade constant, firma fiind influenat de situaia economic aflat la nivel national pe fondul scderii puterii de cumparare a populaiei

Analiza veniturilor i cheltuielilor

Analiza cheltuielilor

Din analiza indicatorilor se observ o scdere a cheltuielilor pe cei trei ani, acestea fiind nregistrate n anul 2011 la un nivel de 1.049.408,66 EURO , urmat de o reducere a cheltuielilor totale n 2012 la 1.031.708,70 EURO i n 20113 ntreprinderea nregistreaz nivelul de 824.545,59 EURO. Aceast reducere a cheltuielilor totale ale firmei se datoreaz n special faptului c a fost regndit ntregul sistem privind necesarul de materiale pentru buna funcionare a activitii firmei, dar i a comenzilor efectuate, axndu-se foarte mult pe consumarea n ntregime a stocului de mfuri.S-a ncercat pe ct posibil evitarea acumulrii stocului de mrfuri, prin reducerea comenzilor lunare efectuate de ctre ntreprindere. Indiferent de oscilaia cheltuielilor, firma a continuat s nregistreze profit, deci se afl ntr-o situaie favorabil.

Analiza veniturilor

Pentru a evidenia situaia veniturilor se calculeaz rata rentabilitii veniturilor (Profit brut/Venituri totale). Astfel:Rv2011=0,03%Rv2012=0,03%Rv2013=0,06% Din analiza veniturilor i a cheltuielilor se observ c firma a nregistrat o situaie nefavorabil, prin prisma faptului c au sczut chetuielile, dar au sczut i veniturile.

Analiza solvabilitii

Indicatorii de solvabilitate-ndatorare se calculeaz pe baza informaiilor sintetizate n bilanul contabil sau n situaia patrimoniului. n principiu, prin solvabilitate se nelege capacitatea unui agent economic de a-i onora la scaden obligaiile asumate fata de creditorii si.Indicatorii de solvabilitate-ndatorare se exprima de obicei procentual i se considera c avnd un nivel care confirm o stare financiar consolidata atunci cnd mrimea lor se situeaz sub limita de 30-40%.

Utiliznd relaia: Datorii totale/Capital propriu= Solvabilitatea, obinem:n 2011=2,13n 2012=1,69n 2013=2,20Aadar, firma are capacitatea de a-i achita datoriile.

Analiza lichiditii

Lichiditatea msoar capacitatea agentului economic de a plti Datoriile pe termen scurt utiliznd activele pe termen scurt din bilan.

Utiliznd relaia: Active curente/Datorii pe termen scurt= Lichiditatea, obinem:n 2011=1,76n 2012=2,57n 2013=2,41

Valoarea nregistrat de lichiditate n toi cei 3 ani nu reprezint un semnal de Alarm privind capacitatea societii de a-i onora obligaiile scadente pe termenScurt (valoarea optim fiind 1,5-2). n aceast situaie firma nu are nevoie s se mprumute sau s vnd o parte din activele imobilizate pentru a-i pltiDatoriile

Analiza Rentabilitii

Rata rentabilitii financiare se calculaeaza utiliznd relaia:Rentabilitate financiar = prof brut/CA *100

Astfel, pentru cei 3 ani obinem urmtoarele date:n 2011=30%In2012=30%n 2013=60%

Rentabilitatea financiar msoar performanta net a capitalurilor societii, cele aduse de investitori, profitul curent i cel neridicat (sub form de rezerve i profit nerepartizat). Trebuie s acopere rata dobnzii curente. O valoare prea ridicat a indicatorului poate nsemna i capital social redus, fapt ce trebuie s mobilizeze acionariatul pentru a adecva capitalul social la dimensiunea afaceri.

Rata rentabilitii economice se calculeaz utiliznd relaia:

Rentabilitate economic=prof brut/cap permanet

Astfel, pentru cei 3 ani obinem urmtoarele date:n 2011=0,73In2012=0,33n 2013=0,86

Rentabilitatea economic msoar performanta brut a activului societii nainte de calculul impozitului pe profit. Prezint important deoarece nu este grevata de fiscalitatea profitului. Trebuie s fie n cretere continu.n cazul nostru n anul 2012, avem o scdere brusc, iar n anul 2013 i revine, crescnd cu 0,53.

Rata rentabilitii comercial se calculeaz utiliznd relaia:

Rentabilitatea comercial= profit brut/costuri prod

Astfel, pentru cei 3 ani obinem urmtoarele date:n 2011=In2012=n 2013=

1.2.2 Analiza sistemului de management

a) Analiza sistemului metodologicn cadrul societii S.C IRIS INTERNAIONAL S.R.L se utilizeaz, aa cum s-a precizat, o serie de sisteme, metode i tehnici de management care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale i vizeaz relaiile manageriale din cadrul societii sau o parte a acestora, avnd o influen decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului.Astfel, sistemele de management utilizate la IRIS INTERNATIONAL S.R.L sunt: Managementul prin obiective care se concretizeaz prin prezena unor strategii, a unor liste de obiective (ex: reducerea timpului de livrare i diminuarea stocurilor). Managementul pe produs se regsete n dorina de a accelera inoirea produselor, pentru a oferii un produs calitativ. Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare compartiment.

Principalele metode de management aplicate la nivelul S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L. sunt: Sedintele- reprezint adunri organizate ale membrilor IRIS INTERNAIONAL pentru a dezbate, a hotr sau a discuta ceva. Tabloul de bord- prin care se asigura o informare complet, rapid i operativa a managerilor de nivel superior i mediu, suport al adoptrii unor decizii de calitate superioar. Diagnosticarea- prin care se urmrete cunosterea situaiei firmei, evidenierea parametrilor de operare, estimarea performanelor, etc. Delegarea- utilizat de ctre manager pentru atribuirea temporar a anumitor sarcini aflate n responsabilitatea s unui subrdonat.

Aceste metode, ns, nu sunt suficiente pentru a practic un management tiinific cu adevrat: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant n derularea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte. Concluzia este ntrit i de faptul c nu se utilizeaz metode i tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunztor, dar acest lucru se datoreaz, poate dimensiunilor mici pe care ntreprinderea le are, nefiind posibil investiia n astfel de metode.Analiza instrumentarului managerial folosit i al elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea s evideniaz urmtoarele:

din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de management este redus; nu sunt respectate n totalitate metodologiile tiinifice ale managementului, i astfel sunt diminuate efectele generate de operaionalizarea instrumentului managerial. din punct de vedere calitativ, modul n care sunt folosite tehnicile i metodele sunt nesafisfctoare nu sunt exploatate la ntregul potenial al firmei.

Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind:

a) cauze exogene, cu caracter obiectiv, de natura contextuala- instabilitatea mediului ambiant, criz economic i financiar din ultimii ani, caracterul oscilant al naturii activitii desfurate n ntreprindere, ceea ce duce la o evoluie inconstanta.b) cauze de natura subiectiv, ce sunt determinate att de manageri ct i de personalul operaional, cum ar fi tendina de instabilitate a angajailor direct productivi i calitatea inferioar a acestora, sau insuficien de utilizare a instrumentarului managerial evoluat

Analiza gradului de modernitate a instrumentarului utilizat

SC IRIS INTERNAIONAL S.R.L nu deine o serie de metode i tehnici evoluate ale sistemului de management i de asemenea unele dintre ele lipsesc cu desvrire (cum ar fi managementul prin excepii sau managementul participativ). Metodele i tehnicile specifice de management (de amplificare a eficacitii muncii managerului, de stimulare a creativitii individuale i de grup) nu sunt nici ele utilizate n cadrul societii IRIS INTERNAIONAL S.R.

b) Analiza sistemului decizional

Sistemul decizional resprezinta o component major a managementului organizaiei i cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora. Sistemul decizional are dou funcii principale:A) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale.B) declaseaz aciunile personalului din cadrul organizaiei i a componenilor acesteia.

Analiza decidenilorOrganismele decizionale care sunt constituite la nivelul funcionale.S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L. sunt: Directorul General al Societii i Directorii compartimentelor.

Analiza ncadrrii tipologice a deciziilorDin punct de vedere tipologic se remarca existena unei ponderi ridicate a deciziilor, cu mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale:

Deciziile din punct de vedere tipologic:

Dup natura variabilelor implicate, deciziile certe dein o pondere de 80%, n timp ce deciziile incerte un procent de 10% i cele de risc de 10%; Dup orizontul de timp i influena asupra firmei, deciziile sunt tactice 60%, strategice 30 % i curente 10 %. Dup numrul de criterii decizionale, avem n exclusivitate decizii multicriteriale. Dup frecvena adoptrii, deciziile periodice dein o pondere de 10%, cele aleatoare 80%, iar cele unice 10%. Dup amploarea competenelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regsesc n procent de 100%.

Dup funciile ntreprinderii:

10 % dintre decizii vizeaz funcia de previziune a ntreprinderii.40 % din totalul deciziilor se refer la funcia de organizare.20% dintre decizii vizeaz funcia de coordonare a societii.10% dintre decizii vizeaz funcia de antrenare a societii.

Fiind o ntreprindere a crei obiect de activitate este producerea de articole de mbrcminte se observa preponderenta funciilor de organizare i de coordonare. ns se poate observa o situaie nefavorabil n procesul de control-evaluare a angajailor care nu este foarte complex.. Funcia de control evaluare este foarte important deoarece ntreprinderea a implementat i meninut un management al calitii bazat pe controlul produselor pe ntreaga durat de producie.

Dup funciunile firmei:

20 % dintre decizii vizeaz funciunea comercial; 20% dintre decizii vizeaz funciunea de cercetare-dezvoltare; 30 % dintre decizii se refer la funciunea de personal; 30% % dintre decizii vizeaz sistemul de management n ansamblul su.

Procentele arat o siutatie favorabil deoarece fiind o ntreprindere de producie se pune accentul i pe funciunea de cercetare-dezvoltare pentru o dezvoltare a firmei, o inoire n conformitate cu revoluia tehnico-tiinifica. Se ofer o atenie deosebit funciunii comerciale n cadrul activitilor de aprovizionare cu materii prime, markenting i vnzare, dar i funciunii de personal.

c) Analiza sistemului informational

Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organizaie care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.Elementul comun tuturor definiiilor date sistemului informaional l reprezint opinia asupra componentelor acestuia.Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezint dosarul sistemului informaional i cuprinde:\

a) informaiile vehiculate n sistemAvnd n vedere dimensiunile firmei, sistemul informaional este proporional cu acestea, ceea ce nseamn de asemenea c nu este o gam variat de informaii care circul prin fluxurile i circuitele informaionale, astfel redundan i suprancrcarea circuitelor informaionale nu este intanlita.b) fluxurile i circuitele informaionaleDrumul parcurs de informaiile regsite n diverse documente, de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale Traseul, viteza, cantitatea, frecvena cu care circul informaiile depind de fiecare compartiment n parte.c) Mijloace de tratare a informaiilorSunt n mare parte manuale, situaie ce ntrzie transmiterea acestora ctre decideni n timp util (pix, creion), mijloacele automatizate lipsind n mare parte.d) Proceduri informaionaleAcestea au un caracter detaliat, prin intermediul lor stabilindu-se suporii de informaii n registre, formulare de hrtie, dischete, benzi de hrtie etc, pentru fiecare stabilindu-se caracteristicile dimensionale i de structura adecvate categoriilor de informaii pentru care se utilizeaz.

Analiza prin prisma principiilor informationale

Nr.CrtPrincipiulContinutDeficiente sau aspecte pozitive

1.Principiul corelarii sistemului informational si sistemul decizional si organizatoricCorelarea functionala a sistemului decizional cu cel organizatoric, pentru functionarea adecvata a managementului firmei.Prin intermediul calculatorului informatiile din sectiile de productie sau din depozitele de materiale sunt imediat disponibile si actualizate atat pentru departamentul financiar-contabilitate cat si direct pentru managementul societatii si la fel pentru informatiile financiar-contabile pentru conducere. Aceasta faciliteaza procesul de decizie oferindu-i o fundamentare solida si conforma cu realitatea din intreprindere.

2.Principiul flexibilitatii sistemului informationalAdaptarea sistemului informational la conditiile firmei.Firma nu dispune de cele mai performante baze de date si programe, in ultimii ani modul de tratare a situatiilor informationale au ramas aceleasi.

3.Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilorPentru asigurarea compatibilitatii intre componenetele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic.Schimbul de informatii dintre domenii nu este foarte bine pus la punct, neexistand proceduri performante dupa care sa functioneze sistemul informational.

4.Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale.. Se urmareste limitarea abaterilor semnificative de la obiectivele stabilite prin bugetul de venituri si cheltuieli al intreprinderii prin realizarea de bugete individuale pe fiecare compartiment in parteFirma folosete bugetul ca instrument managerial, deci putem spune ca acest principiu se respect. Ar fi valorificat mai bine n contextul managementului prin excepii.

5.Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare.Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de managemenSe respect acest principiu, ns doar parial. Se utilizeaz mijloace manuale i automatizate, dar nu pentru toate informaiile.

6.Principiul flexibilitii sistemului informaional.

Adaptarea parametrilor sistemului informaional la condiiile endogene i exogene aflate n continu schimbare.

Sistemul informatic prezint o flexibilitate ridicat, putnd fi actualizat n orice moment la noua situaie existent n cadrul firmei.

7.Principiul asigurrii eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale.Acest principiu se refer la: asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaieio permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui.Nu sunt informai complet i concomitent toi componeii organizaiei.Nu sunt evaluate permanent i comparate efectele sistemului informaional cu costurile acestuia.

Analiza deficientelor informaionaleRedundanta-din dorina de a avea sigurana asupra documentelor oficiale, acestea se gsesc n mai multe exemplare n cadrul firmei i n afara acesteia.Volumul datelor i informaiilor vehiculate n interiorul S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L. nu este foarte ridicat, motiv pentru care nu se produce fenomenul de suprancrcare a circuitelor informaionale.

Analiza dotrii informatice:

3 calculatoare Pentium 3, 384 MB Ram, 500 Mhz 1 calculator Pentium 4, 80 GHz 2 imprimante HP laser jet

Analiza utilitii documentelor- la nivelul compartimentului de producie

Documente privind consumurile i producia: fise limita de consum i bonuri de consum se completeaz valoric i se contabilizeaz prin aplicaia stocuri pentru determinarea cheltuielilor de producie; raportul de producie circula deasemenea orizontal ntre posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic, se stabilesc preurile i se contabilizeaz pentru determinarea produciei lunare prin aplicaia stocuri.Documente de desfacere:- Avizul de de nsoire a mrfii se ntocmesc pe baza dispoziiilor de livrare primite de la biroul comercial aprovizionare, desfacere, marketing, cuprind informaii cu destinaie intern dar i extern, se contabilizeaz n aplicaia clieni pentru evidenia creanele comerciale ale societii. Pentru livrrile pe piaa extern se ntocmesc documente specifice de export

c) Analiza subsistemului organizatoricSistemul organizatoric al societii IRIS INTERNATIONAL S.R.L. este alctuit din dou componente majore: organizarea structural i organizarea procesual.A) Organizarea structuralDin punct de vedere structural, la nivelul S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L., exista 17 posturi (administrator, director general, director comercial, director producie, director economic, director administrativ, mecanic, ofer, personal curenie, ef atelier, croitor, confecioner, ef magazin, vnztor, paznic, contabil, operator calculator) dintre care 6 cu profil de conducere i 12 cu profil executiv.Posturile sunt grupate n 4 compartimente funcionale (Compartiment Economic, Compartiment Producie, Compartiment Administrativ i Compartiment Comercial,) conduse fiecare de ctre un Director de Compartiment, direct subordonat Directorului General. Compartimente funcionale menionate mai sus sunt grupate pe cinci funciuni (funciunea comercial, funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie-execuie i funciunea financiar-contabil i funciunea de resurse umane). Relaiile organizatorice care se stabilesc ntre compartimente i posturi sunt relaii de subordonare i relaii de colaborare, n funcie de nivelul ierarhic pe care sunt situate subdiviziunile organizatorice.

B) Organizarea procesual

Organizarea procesual la nivelul S.C IRIS INTERNATIONAL S.R.L. este analizata prin prisma activitatilor ce compun functiunile firmei.Analiza activitatilor firmeiNr. crtActivitateaSituatia in actuala sctructura organizatorica

1PrevizionareSe exercita partial doarece in cea mai mare parte a cazurilor seful de compartiment elaboreaza doar programul de productie si asigura defalcarea sa pe sectii si ateliere.

2Organizare matricealaConcretizata in asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si a muncii.

3Aprovizionare (asigurarea si gestiunea resurselor materiale)Se deruleaza in compartimentul comercial.

4CTCSe ofera o foarte mare importanta si preocupare activitatii de control al calitatii, astfel incat fiecare comanda este verificata de o persoana specializata inainte de a fi livrata.

5FinanciaraEste regasita in cadrul Biroului Financiar Contabil, incadrata cu un singur angajat de specialitate, cu studii superioare economice.

6ContabilaEste regasita in cadrul Compartimentului Financiar Contabil, incadrata cu un contabil, cu studii superioare economice.

7InvestitiiEste regasita in cadrul compartimentului Tehnic (cercetare-dezvoltare)

8Selectia si incadrarea personaluluiNu exista un compartiment specific care sa realizeze aceasta activitate, aceasta fiind realizata de catre Directorul General

9Intretinerea si repararea echipamentelor de productieRegasita in cadrul Compatrimentul Administrativ si exercitata de o persoana specializata.

Din analiza activitilor rezulta o serie de deficiene ale organizrii procesuale deoarece numeroase activiti lipsesc, cum ar fi activitatea de formare i perfecionare a personalului. Toate aceste lipsuri atrag o situaie nefavorabil pentru firm.

a) Analiz prin prisma principiilor organizatorice

n continuare se va prezenta sinteza coninutului analizei sistemului organizatorical SC IRIS INTERNATIONAL S.R.L prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional.

Nr crtPrincipiulCerintele principiuluiDeficiente datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestareLocalizare in structura organizatorica

1Principiul suprematiei obiectivelorFiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasca atingerii obiectivelor fundamentale si derivateStructura organizatorica corespunde in parte nevoilor firmei, putand fi imbunatatita printr-o mai buna delimitare a atributiilor personalului si printr-o mai buna structurare a personalului in anumite compartimente.Structura organizatorica a firmei

2Principiul managementului participativImplicarea salariatilor in pricesele managerialeAcest principiu nu este respectat, deciziile manageriale sunt luate de catre Directorul GeneralStructura organizatorica de ansamblu a societatii

3Principiul acoperirii conducerii de executieReducerea numarului de niveluri ierarhiceStructura organizatorica dispune de un numar de 5 niveluri ierarhice ce corespunde unei intreprinderi de dimensiuni medii-mari.Structura organizatorica de ansamblu

4Principiul reprezentarii structurii organizatoriceReprezentarea structurii organizatorice in documente specifice: ROF, organigrama, fise de post, Regulamentul de ordine interioara.Aceste documente exista. Principiul este respectat.Structura organizatorica de ansamblu a societatii

5Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de postCorelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestoraNumar suficient de economisti in compartimentele economice si in functiile managerialeCompartimentele functionale si operationale

6Principiul flexibilitatii structurii organizatoriceNecesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile de mediu in continua schimbareAcest principiu este respectatStructura organizatorica de ansamblu a societatii

7Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilorExistenta unor interdependente intre posturi si functiiExista o corelare a responsabilitatilor cu sarcinile si competentele din fiecare departamentStructura de ansamblu a societatii

8Principiul crearii de colective intercompartimentaleConstituirea si functionarea unor echipe de specialisti pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovationalAcest lucru se intampla foarte rar in firma.Structura de ansamblu a societatii

10Principiul permanentei conduceriiExistenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuiaSe asigura un inlocuitor pentru personalul din management pe toata perioada lipsei titularului. Structura de ansamblu a societatii

Analiza documentelor organizatoricePosturile de management i execuie sunt descrise, prin componentele sale n fiele de post. Dup cum am menionat, existe anumite lacune n cadrul acestora.Funciile ca element de generalizare a posturilor- se regsesc evideniate n statul (nomenclatorul) de funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz dect documentele organizatorice adecvate.Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de dimensiunile firmei, i anume 5, i de tipul de structura existent. Considerm c, pentru actuala formula organizatoric, numrul lor este normal.Ponderile ierarhice, care atest numrul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, n funcie de poziia ierarhic a conductorilor.Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare, iar relaiile organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Organigram este conceput pe tipul de structura ierarhic funcional ce caracterizeaz societatea comercial IRIS INTERNAIONAL S.R.L.Organigram este una piramidala, de tip ierarhic.

Fiele de post sunt redactate dup modelul vechi i sunt insuficient delimitate prin prisma locului sau n structura organizatoric, a sarcinilor, competentelor i responsabilitilor, a obiectivelor individuale.

Regulamentul de organizare i funcionare este un document fundamental al structurii organizatorice care ns nu este utilizat la valoarea pe care ar putea-o avea. Neutilizarea acestui document conduce inevitabil la dezordine organizaional, la realizarea mai dificil a obiectivelor strategice i tactice ale firmei i compartimentelor sale.

e) Analiza Sistemului resurselor umane

Analiza ncadrrii cu personal are n vedere nivelul de ncadrare cu personal al societii n ansamblul su ct i dimensiunea uman a componentelor procesuale i structural-organizatorice. n ansamblul activitii societii comerciale situaia ncadrrii cu personal reflecta o situaie normal economic.Analiza unor documente de formalizarea structurii organizatorice;n ambele cazuri s-au urmrit: Structura personalului pe funcii de management i execute i, n raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice. Structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale Structura fiecrei categorii de personal dup natura pregetirii

Din punct de vedere cantitativ, se constat modificri de personal. n anul 2011 numrul de angajai era de 27 de salariai. Situaie care se modific n anul 2012 prin creterea la 31. Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii necalificai, cei direct productivi, fa de cei cu studii superioare care sunt prezeni doar n nivelurile de conducere a firmei.Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redus a persoanelor de sex masculin i a persoanelor cu vrste peste 50 ani.

1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forteNr. CrtPuncte forteTermen de comparaieCauzeEfecte

1. 1Cresterea veniturilor totale n 2012Anul 2011- creterea veniturilor financiare

- asigurarea continuitii firmei n domeniu

2. 2. Creterea Total Active n 2012Anul 2011- creterea calitii produselor- achiziia de noi spaii comerciale- creterea creanelor- asigurarea continuitatii firmei pe piaa produselor textile

a. 3. n anul financiar 2012 societatea a produs sub sigla Mini Mouse produse pentru linia de magazine MetroAnii anteriori - creterea calitii produselor;- respectarea standardelor de calitate- ctigarea licitaiei - cresterea economic i financiar a firmei;-asigurarea continuitii firmei

4. 3Activitatea de marketing intensaAn precedentPromovarea prin mai multe mijloace (participarea la targuri si expozitii, etc).Capacitatea de a sesiza modificarile de pe piata pe care actioneaza organizatia si de a raspunde la cererile de pe piata.

5. 4

Practicarea unor preturi inferioare fata de alti concurenti.Competitori directiCheltuieli relative mici cu materiile prime.Avantaj fata de competitori.Atragerea de noi client.

6. Gradul redus de indatorareAn precedent Nivelul redus al datoriilor ca urmare a faptului ca societatea nu a recurs la imprumuturi pe termen mediu si lungCheltuielile scazute cu dobanzile si/ sau diminuarea penalitatilor pentru neachitarea la timp a sumelor datorate furnizorilor.

7. 6Interes major al conducerii frimei pentru redresarea economic i reabilitarea managerial a acesteia.Cerinele i exigenele economiei de pia;Cerinele i exigenele managementului tiinific- elaborarea unor strategii i programe de management care s conduc la eficientizarea i reabilitarea societii- mbuntirea imaginii;-crearea de condiii favorabile pentru relansarea i implicit pentru creterea cotei de pia.

8. Existena unei piee relativ stabile Cerinele economiei de pia existena unor centre de producie i desfacere n mai multe zone din jude - existena unui segment stabil de clieni interni;-ncheierea unor acorduri- ctigarea unor licitaii

9. Calitatea superioara a produselor.Competitiori directiAprovizionarea cu materii prime de calitate superioara.Conditii optime de depozitareCresterea cotei de piata.Cresterea volumul vanzarilor si nu si cel al veniturilor.

1.4 Stabilirea cauzala a principalelor puncte slabe

Nr. Crt.Puncte slabeTermen de comparatieCauzeEfecte

1. Cresterea cheltuielilor totale n 2012Anul 2011-creterea cheltuielilor salariale-creterea cheltuielilor financiare- lipsa de viziune i responsabilitate a managerilor-scderea profitului

2. Scderea cifrei de afaceri n anul 2013Anul 2012- creterea cheltuielilor financiare- contextul naional nefavorabil- scderea puterii de cumprare a populaiei

-scderea profitului- scderea cererii pentru articolele de imbracaminte

3Mentinerea la un nivel ridicat al volumului stocurilor.An precedentProductia s-a realizat la un nivel constant si nu in functie de cererile pietei.-Scaderea lichiditatii imediate.

4Cifra de afaceri nregistreaz o scder n anul 2013Anul 2012 situaia economic la nivel naional scderea puterii de cumprare scderea profitului

5Scderea Veniturilor din exploatare n anul 2013Anul 2012 situaia economic la nivel naional scderea puterii de cumprare scderea profitului i a cifrei de afaceri

6Sistemul de motivare nu functioneaza corespunzator din cauza faptului ca stimulentele morale si materale nu se acorda in functie de performante.Cerintele si principiile managementului stiintific.Exercitarea deficitara a activitatilor specifice de resurse umane.-Scaderea productivitatii muncii.

7Lipsa unor strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i previziune macroeconomicCerintele managementului strategicAtenia mai redus asupra efecturii de cercetri de pia, accentul fiind pus pe amplificarea volumului produciei-Valorificarea insuficient a potenialului uman i material;Apare posibilitatea unei evoluii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic.

8Neindeplinirea in totalitate a sarcinilor ce le revin unor salariati. Neimplicarea in activitatea curenta si monitorizarea individuala insuficienta a angajatilor.-scaderea productivitatii muncii.

9Lipsa mai multor puncte proprii de desfacere.Competitori directiNeorientarea organizatiei catre infiintarea puctelor proprii de desfacere .-lipsa posibilitatii de a vinde produsele direct catre clientii persoane fizice.

10Inexistena compartimentelui de resurse umane la nivelul organigramei Cerinele managementului stiinific- management deficitar

-lipsa unei politici de motivare a personalului-deficiene n recrutarea personalului- lipsa unui sistem organizat de antrenare

11 ROF incomplet/ parialCerintele managementului stiinific- ntreprindere de mici dimensiuni- management deficitar al firmei-scderea eficienei i eficacitii firmei la nivel structural-probleme n cadrul sistemul informaional al organizaiei

12Gama de produse mai putin diversificata decat cea a concurentei.Concurenti directi.Capacitatea relativ redusa a productiei.-capacitatea mai redusa de satisfacere a cererii clientilor.

13Nerespectarea principiului corelrii sistemuluiinformaional cu sistemul decizional i sistemul organizatoric

Cerinele managementului stiinific- management defectuos la nivel structural i decizional- inexistena unui sistem informaional care s raspund cerinelor de organizare i mbuntire a deciziilor n cadrul firmei-sistem informatic nvechit i deficiente informaionale ridicate- dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate;- dificultati in cunoasterea si transmiterea informatiilor in cadrul structurii organizatorice

14Folosirea unui numr redus de metode i tehnici manageriale (tabloul de bord, diagnosticarea, strategii pe termen mediu i lung), aplicarea lor pe baza empirismului.Cerinele i exigenele managementului tiinific performantDisfuncionalitile nregistrate n activitatea firmei;-Atenie mai sczut acordat acestor aspecte;-Insuficienta stpnire a elementelor metodologice de operaionalizare a unor metode i tehnici de management.-scderea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tehnice;-Utilizarea ineficient a timpului de munc a managerilor;-Lipsa unei viziuni- ncotro se ndreapt firma.

1.5 Formularea recomandarilor

Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a S.C. IRIS INTERNATIONAL S.R.L

Nr. Crt.RecomandariCauza avuta in vedereEfecteResurseObservatii

1.Diversificarea gamei de produse cu 10 articoleDiversificarea productieiCresterea volumului vanzarilor.Satisfacerea cerintelor clientilor.Cresterea cifrei de afaceri.Resurse umane, materiale si financiare.

2.Corelarea productiei cu cererea ferma a clientilor.Reducerea stocurilor.Cresterea lichiditatilor.Resurse financiare si materiale.

3.Infiintarea mai multor puncte proprii de desfacere.Posibilitatea vanzarilor en-detail.Atragerea de noi clienti.Cresterea volumului vanzarilor.Resurse financiare si umane.

4.Motivarea salariatilor in functie de performante.Cresterea increderii angajatilor in propriile capacitati.Cresterea productivitatii muncii.Resurse financiare.

5.Imbunatatirea functiei de control-evaluare la nivelul angajatilor organizatiei.Diferenta de productivitate intre diferiti angajati pe posture similare.Cresterea productivitatii muncii.Resurse umane.

6.Remodelarea de ansamblu a managementului firmeistarea economico-financiar;logica legturilor dintre componentele sistemului de management (metodologic, decizional, informaional i organizatoric).

armonizarea tendinelor de obinere de valoare pentru acionari i pentru clieni;crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanelor economice ale ntreprinderii;promovarea unui management cu adevrat profesionist la toate ealoanele organizatorice;

Resurse umane

7.Reducerea duratei de recuperare a creantelor.Scaderea expunerii pe piata a organizatiei.Cresterea lichiditatilor.Resurse financiare.

8.Cresterea profitului cu 10 %.Cresterea increderii stakeholderilor in capacitatea organizatiei de a-si continua activitatea.Atragerea de noi investitori.Resurse financiare.

9.Elaborarea strategiei pe termen mediu i lungcaracteristicile i tehnicile pieei;tendinele la nivel de ramur economic;caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei;

Cresterea productivitatii muncii.Resurse umane.

10.Constituirea compartimentului de Resurse Umane

Elaborarea unei politici de motivare a personalului la nivelul companiei, pentru a crete randamentul muncii, eficiena produciei i a societii.Evidena mai bun a resurselor umane din firmImplementarea unui proces de recrutare complexIdentificarea mai repede a nevoii de resurs uman

Cresterea productivitatii muncii.Resurse financiare si resurse umane.

Capitolul II. Elaborarea strategiei SC. Lactag S.A

Capitolul II: Elaborarea strategieiFirma IRIS INTERNAIONAL este o firm de producie, fiind o companie angajat n satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei prin produse i servicii de nalt calitate.ntreaga activitate a firmei este subordonat scopului major al asigurrii unor ctiguri corecte i echitabile ale acionarilor si, prin desfurarea unei activiti profitabile i prin dezvoltarea unei organizri eficiente orientat spre reducerea continua a costurilor.Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc pentru satisfacerea, n ct mai mare msur, a clienilor ei, pentru mbuntirea situatieie economice i a climatului de afaceri n industria de profil i pe pieele pe care le servete. n acest sens firm va ntreprinde aciuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitile sale socio-economice, astfel nct s serveasc ct mai bine interesele clienilor, salariailor i acionarilor. O direcie primordial de aciune va fi aceea de perfecionare continua a tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a produselor.Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii noti va trebui ca niciodat s nu fim mulumii cu anumit stare de fapt; va trebui s calculm riscul de a cuta rspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntm, aducnd soluii mai bune pentru ridicarea nivelului de tri pe pieele care concuram.

2.1 Stabilirea misiunii i viziunii firmei

Formularea misiuniiPe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate.n formularea misiunii lum n considerare trei factori:1. Nevoile consumatorului sau ce se satisface2. Grupurile de consumatori, beneficiari3. Tehnologiile utilizate sau cum satisfacem nevoile consumatorilor

a) Scopul principalS.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L are ca scop producerea i furnizarea de articole de mbrcminte tuturor clienilor din Romnia.

Domeniul principal n care acioneaz S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L este acela al produciei i comercializrii de articole de mbrcminte.

b) Ce realizeaz SC IRIS INTERNAIONAL S.R.L

IRIS INTERNAIONAL desfoar urmtoarele activiti principale:

- Producerea de confecii textile realiznd n principal mbrcminte pentru copii, ntr-o structur sortimental variat: bluze, compleu, fust, palton, pantaloni, pardesiu, rochie, sor, vest, articole nou nscut, trening, etc. - Activitatea de cercetare i proiectare;- Comercializarea bunurilor i serviciilor; asigurarea materiei prime;- Depozitarea produselor;- Aprovizionarea cu materiale, gestionarea materialelor;-Prestri servicii cu utilaje, mijloace de ridicat i mijloace de transport specifice activitii de producere confecii;- Prelucrarea de date pe calculator pentru activitatea proprie i pentru ali beneficiari;- Confecionarea i comercializarea hainelor pentru populaie.- Alte activiti stabilite i detaliate prin statutul societii.

.c) Piaa de desfacere pentru fiecare produsele realizate i metodele de distribuie

IRIS INTERNAIONAL este prezent pe pieele din domeniu att ca productor ct i ca distribuitor articole mbrcminte.S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L i desfoar activitatea pe teritoriul Romniei. Clienii organizaiei din Romnia.

Formulare viziunii

Prin termenul de viziune se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi organizaia n viitor, o stare ideal a acesteia. Presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei.

O viziune bun, care surprinde elementele cele mai importante ale organizaiei trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele: Starea idealcare se proiecteaz n viitor s aib la baz realitatea curent a companiei. S genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte. Viziunea trebuie s fie rezultatul muncii ntregii echipe manageriale/a tuturor membrilor fondatori n cazul firmelor mici. Ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentru ndeplinirea ei. Poate fi mprtit de toi membrii organizaiei.Aadar misiunea i viziunea asociaiei sunt:

Misiunea:Producem articole de mbrcminte de calitate i le comercializam clienilor i populaiei de pe teritoriul Romniei.Viziunea:Suntem productor i comerciant renumit pe piaa confeciilor textile. 2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Organizaia are n vedere atingerea unor obiective stabilite pe o perioad de trei ani, dup cum urmeaz:

Diversificarea gamei de produse (cu 10 tipuri de produse) pentru a ndeplini cererile clienilor de pe pia. Corelarea produciei cu cererea ferm a clienilor. nfiinarea mai multor puncte proprii de desfacere. Motivarea salariailor n funcie de performante mbuntirea funciei de control-evaluare la nivelul angajailor organizaiei. Remodelarea de ansamblu a managementului firmei Creterea profitului cu 10% fata de anii precedeni. Constituirea compartimentului de Resurse Umane Creterea anual a veniturilor din exploatare cu 8% n fiecare an fa de anul precedent. Creterea productivitii muncii cu 10%n anul urmtor Consolidarea poziiei pe pia a firmei i inovarea produselor

2.3 Precizarea opiunilor strategice

Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil, raional i eficace ndeplinirea obiectivelor strategice.Dintre abordrile sau modalitile strategice pe care S.C. ROMVAC CO S.A. dorete s le implementeze menionm: Informatizarea societii Retehnologizarea societii Remodelarea managerial Diversificarea produciei Ptrunderea pe noi piee.

Informatizarea societii st la baza atingerii obiectivelor privind strategia companiei, care se adreseaz att nivelului de management, ct i nivelului furnizri/sprijin, incluznd organizarea, aplicaiile i infrastructura. Informatizarea companiei se concretizeaz n:

Diagnosticarea funcionarii actualului sistem informaional i a fiecrei componente; mbuntirea i extinderea infrastructurii de comunicare, incluznd reeaua de date, telefonia mobil i fix; Reproiectarea sistemului de management Testarea sistemului informatic; Efectuarea de corecii la nivelul unor aplicaii informatice; Formareauneiculturi informatice adecvate a personalului firmei; Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate; construirea unui centru de date central;

Retehnologizarea societii este una dintre cele mai importante opiuni strategice, care ajut la ndeplinirea majoritii obiectivelor strategice. Aceasta se concretizeaz n:- Implementarea i folosirea pe scar larg a unor noi tehnologii;- Renunarea la exhipamentele existente uzate;

Remodelarea managerial. Punctele slabe i cele forte relevate n capitolul anterior, precum i cauzele ce le-au generat, reprezint suportul pentru formularea unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului managerial al societii IRIS INTERNAIONAL. Cele mai importante sunt:

reproiectarea sistemului de management al firmei, n special a subsistemului organizatoric; aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se bazeze pe managementul prin obiective i managementul prin bugete introducerea compartimentului de resurse umane; organizarea centralizat a compartimentului Financiar; elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s fie corelate cu tendinele pe plan mondial din domeniu.

Diversificarea produciei presupune: Dezvoltarea produciei prin introducerea de aparaturi pentru realizarea noilor produse. Realizarea de noi produse

Ptrunderea pe noi piee.Ptrunderea pe noi piee are ca principalul obiectiv acela de a ctiga noi clieni i de a face cunoscut activitatea organizaiei S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L.

2.4 Stabilirea resurselor necesare

n derularea procesului strategic sunt utilizate urmtoarele resurse:- Resurse materiale;- Resurse financiare;- Resurse umane;- Resurse informaionale.

Resursele materiale includ maini, materiale, energie, echipamente tehnice ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natur i complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora. Principalele resurse materiale de care organizaia are nevoie sunt: echipamente de producie, echipamente tehnice, iar ca materiale se folosesc materialele textile;

Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru diversificarea produciei se ridica la suma de 100.000 RON. Sursele de finanare vor fi asigurate din fondurile proprii din profitul reinvestit.

Resursele sunt alocate astfel:

- Pentru activitatea de producie 50.000 RON;- Pentru activitatea de marketing-10.000RON- Pentru infrastructura (achiziie de utilaje, calculatoare, etc.)-35.000 RON- Pentru pregtirea personalului-5.000 RON

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

- Cantitativ, printr-o cretere i o stabilizare a numrului de salariai;- Calitativ, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma unor cursuri de perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului, prin creterea ponderii personalului cu pregtire superioar (creterea ponderii economitilor, juritilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competenei profesionale i manageriale a managerilor situai la diferite niveluri ierarhice, dar i a executanilor din compartimentele funcionale i operaionale).

Resursele informaionale pot fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor, ct i prin sistemul informaional al societii (sistemul informatic, date i informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i proceduri informaionale ct i de documentele specifice).

2.5 Precizarea termenelor

Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.

Organizaia dorete realizarea strategiei n trei ani, din momentul aplicrii.Termenul iniial al strategiei este ianuarie 2014, iar termenul final este ianuarie 2016. Termenele intermediare vor fi la sfritul fiecrui an din intervalul stabilit mai sus.

2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei SC IRIS INTERNAIONAL S.R.L. este de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial.Se urmrete astfel crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fata de concureni.n acest sens, sunt recomandate cteva aciuni principale:- Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiv. Obinerea s se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Pentru a diminua ct mai mult costul produselor finite, ntreprinderea acioneaz frecvent pentru maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare. Se au n vedere i alte modaliti, cum ar fi accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, generatoare de diminuri ale costurilor de producie etc.- Obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce privete unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi, prin acionarea n direcia mbuntirii calitii produselor, att prin modernizri tehnologice, ct i prin promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitii;- Stabilirea unor relaii strnse cu clienii i fidelizarea acestora;Acest lucru poate fi realizat prin furnizarea de produse la timp, printr-un comportament exemplar i prin furnizarea de produse de o calitate superioar.

2.7 Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la ntreprindere n ansamblul su.Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale ntreprinderii ntr-un 'tot' coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.Se va asigura pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbare preconizate prin proiecia strategic. Se vor asigura resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare operaionalizrii strategiei. Aceasta are n vedere achiziionarea echipamentelor necesare realizrii obiectivelor, constituirea sursei de finanare, asigurarea necesarului de personal, ncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime i asigurarea resurselor materiale necesare produciei.

De asemenea, pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corecii unor componente strategice sau strategiei n ansamblu. Anual se pot aduce modificri n strategia pe trei ani.

Capitolul III. Reproiectarea Managerial la SC Lactag SA

Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii, principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum i al raporturilor care se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.

Aciunea de reproiectare a subsistemului organizatoric al SC IRIS INTERNAIONAL S.R.L i propune s conduc la constituirea unei structuri organizatorice adaptat realitilor i condiiilor de dezvoltare a activitii.

1. Reproiectarea subsitemului metodologico- managerial.n cadrul SC Lactag S sunt utilizate ca metode de management: managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul prin obiective i ca tehnici: edina, delegarea, diagnosticarea i tabloul de bord..

Pentru organizaia S.C. IRIS INTERNAIONAL S.R.L se ncearc reproiectarea subsistemului metodologic bazat pe dou sisteme de management importante: Managementul prin obiective i Managementul prin bugete i n cadrul acestora, a mai multor metode i tehnici manageriale precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale, managementul participativ, tabloul de bord etc.

Msuri de perfecionare a subsitemului metodologico- managerial.

- Introducerea de noi metode i tehnici manageriale privind managementul prin obiective i managementul prin bugete;Managementul prin obiective va asigura mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i recompenselor/sanciunilor.Mangementul prin bugete se va ocupa de fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia, urmrirea i controlul bugetelor la nivel de firm.

- Realizarea periodic a analizei SWOT;Analiza SWOT este necesar deoarece este important ca organizaia s cunoasc punctele forte i slabe, oportunitile i ameninrile la care este supus. Acest lucru va ajuta n momentul lurii deciziilor n cadrul societii.

- Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.Astfel se asigura mbuntirea funcionabilitii firmei, coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor mult mai eficient.

2. Reproiectare sistemului decizional

Subsistemul decizional