proiect metodologii (2)

7/29/2019 PROIECT METODOLOGII (2)

1/38

REPROIECTAREA MANAGERIALA A

S.C. I.O.R. S.A.


2/38

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. I.O.R. S.A

CUPRINS

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE 4

1.1 Documentarea preliminara ....................................................................................... 41.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei .......................................................................4

1.1.2. Situatia economico-financiara ..............................................................................4

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale ..................................................6

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative .................................... 141.2.1.Analiza viabilitatii economico-financiare a firmei: .............................................14

Nr. crt.............................................................................................................................. 22

Principiul ......................................................................................................................... 22

Deficiene datorate nerespectarii principiului ............................................................. 22

Mod de manifestare ........................................................................................................ 22

1 ........................................................................................................................................22

2 ........................................................................................................................................22

titularului de post. .......................................................................................................... 22

ocupantului acestuia.......................................................................................................22

economice........................................................................................................................223 ........................................................................................................................................22

funciilor..........................................................................................................................22

ansamblu.........................................................................................................................22

1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ............................................... 24

1.4. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe ...............................................26

1.5. Formularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii ..............................27

economico-financiare si manageriale a firmei .............................................................27

Capitolul II ELABORAREA STRATEGIEI S.C.I.O.R.S.A. .........................................28

2.1. Formularea misiunii S.C.I.O.R.S.A.......................................................................28

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice ............................................................................28

2.3. Stabilirea optiunilor strategice ............................................................................... 29

2.4. Dimensionarea resurselor alocate .......................................................................... 29

2.5. Precizarea termenelor ............................................................................................. 30

Nr. crt.............................................................................................................................. 30

Optiune strategica ..........................................................................................................30Termene intermediare ...................................................................................................30

2


3/38


1 ........................................................................................................................................30

1 ........................................................................................................................................30

22 ......................................................................................................................................30

Privatizarea .....................................................................................................................30

01.01.2010 ........................................................................................................................30

institutului .......................................................................................................................30

30.06.2010 ........................................................................................................................30

34 ......................................................................................................................................30

managerial .......................................................................................................................30

30.06.2011 ........................................................................................................................30

31.12.2011 ........................................................................................................................30

12 ......................................................................................................................................30

2.6. Stabilirea avantajului competitiv ...........................................................................31

2.7. Elaborarea strategiei globale ..................................................................................31

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a S.C.I.O.R.S.A.............................................33

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial ......................................33

3.2. Reproiectarea subsistemului decizional ................................................................34

3.3. Reproiectarea subsistemului informational ..........................................................35

3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric ...........................................................36

3.5. Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane ............... ....37

3


4/38


Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI

MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Detalii de identificare I.O.R.S.A.Nume firma IOR SA

Cod Unic de Inregistrare 340312Nr. Inmatriculare J40/2827/13/05.1991

Capital SocialNumar aciuni

Valoare nominala

9.301.755RON93.017.550

0,1000

Sediu I.O.R.S.A. - informatii de contact.

Judet BUCURESTI

Localitate/Sector SECTORUL 3

AdresaSTR. BUCOVINA NR.4 SECT.3 C.P.030393

Telefon021-324.51.24

021-324.31.96

Fax021-324.45.12

Email [email protected]

Director General Eugen Niculescu

Adresa web http://www.ior.ro/

Scurt istoric

Societatea comerciala IOR S.A a fost infiintata in 1936 si este singura societate

romaneasca cu traditie in proiectarea si realizarea de aparatura opto-mecanica. In 1941,IOR este militarizata si se vor realiza cu precadere produse pentru armata (binocluri,

lunete, telemetre etc). Dupa 1949, se produc primele lentile de ochelari, apoi in 1951 esterealizat primul microscop didactic, iar in 1954 primul aparat foto. Dupa 1959, se acorda omai mare atentie domeniului medical si apar primele produse pentru oftalmologie, de

asemenea incepe si productia de aparatura de proiectie cinematografica. In 1960, IORproduce primul microscop de laborator binocular, in 1961 primul unit dentar, in 1962

primul microscop de cercetare, iar in 1967 incepe sa produca obiective foto.

IOR incepe colaborarea cu firme precum FOG sau PENTACON, iar mai apoi cu

LEITZ, C. ZEISS, SCHNEIDER etc. Dupa anii 1980, sunt abordate noi domenii precum:optoelectronica, laser, metrologie, termoviziune cu aplicatii diverse.

1.1.2. Situatia economico-financiara

4
http://www.ior.ro/http://www.ior.ro/


5/38


Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat in considerare informatiireferitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale, in dinamica, in doi ani

si anume 2007 si 2008.

Dinamica situatiei economico-financiare inregistrata in perioada 2007-2008 esteevidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Tabelul nr.1 Indicatorii exprimati in valori absolute

Tabelul nr.2 Indicatorii exprimati in preuri comparabile

Nr.crt.

Indicatoriieconomico-financiari

Unitate demasura

T02006

T12007

T1/T02007/2006

T22008

T2/T12008/2007

1 Cifra de afaceri lei 15.647.047 15.820.190 1,011 17.890.263 1,131

2 Nr. salariati salariati 490 469 0,957 455 0,970

3 Productivitatea muncii lei/salariati 31.933 33.732 1,056 39.319 1,166

4 Fondul de salarii lei 588.000 609.700 1,037 637.000 1,045

5 Salariul mediu lei 1.200 1.300 1,083 1.400 1,077

6 Venituri totale lei 17.994.103 18.194.667 1,011 20.573.878 1,131

6.1 *din exploatare lei 15.647.047 15.820.190 1,011 17.890.263 1,131

6.2 *financiare lei 782.352 792.458 1,013 894.589 1,129

6.3 *extraordinare lei 1.564.704 1.582.019 1,011 1.789.026 1,131

7 Cheltuieli totale lei 16.537.370 16.502.655 0,998 18.641.467 1,130

7.1 *directe lei 14.084.342 14.002.639 0,994 15.857.054 1,132

7.2 *indirecte lei 2.453.028 2.500.016 1,019 2.784.413 1,114

8 Profit brut lei 1.456.733 1.692.012 1,162 1.932.411 1,142

9 Profit net lei 1.223.656 1.421.290 1,162 1.623.225 1,142

10 Rata rentabilitatii costurilor % 8,81 10,26 1,16 10,37 1,01

11 Rata rentabilitaii comerciale % 9,30 10,70 1,15 10,80 1,09

12 Rata rentabilitaii economice % 8,10 8.57 1,05 7,02 0,81

Nr.

crt.

Indicatorii

economico-financiari

Unitate de

masura

T02006

T12007

T1/T02007/2006

T22008

T2/T12008/2007

1 Cifra de afaceri u.m. 4.626.976,7 4.382.081,3 0,947 4.489.175,7 1,024

2 Nr. salariati salariati 490 469 0,957 455 0,970

3 Productivitatea muncii u.m./salariati 9.442,8 9.343,5 0,989 9.866,2 1,055

4 Fondul de salarii u.m. 173.877 168.882,6 0,971 159.841,4 0,946

5 Salariul mediu u.m. 354,8 360,09 1,014 351,2 0,9756 Venituri totale u.m. 5.321.023 5.039.795 0,947 5.162.571 1,024

6.1 *din exploatare u.m. 4.626.977 4.382.081 0,947 4.489.176 1,024

6.2 *financiare u.m. 231.348,7 219.505,3 0,948 224.477,8 1,022

6.3 *extraordinare u.m. 462.697,5 438.208,1 0,947 448.917,5 1,024

7 Cheltuieli totale u.m. 4.890.253 4.571.119 0,934 4.677.674 1,023

7.1 *directe u.m. 4.164.870 3.878.632 0,931 3.978.986 1,025

7.2 *indirecte u.m. 725.383,1 692.486,8 0,954 698.688,4 1,008

8 Profit brut u.m. 430.769,4 468.675,4 1,087 484.896,9 1,034

9 Profit net u.m. 361.846,4 393.687,3 1,087 407.313,3 1,034

10 Rata rentabilitatii costurilor % 8,81 10,26 1,16 10,37 1,0111 Rata rentabilitaii comerciale % 9,30 10,70 1,15 10,80 1,09

12 Rata rentabilitaii economice % 8,10 8.57 1,05 7,02 0,81

5


6/38


Cursul de schimb la sfaritul anului:

2006: 3,3817 lei/u.m

2007: 3,6102 lei/u.m

2008: 3,9852 lei/u.m

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

a) Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial cuprinde ansamblul sistemelor, metodelor si

tehnicilor la care managementul intreprinderii recurge in conceperea si exercitarea

functiilor si relatiilor manageriale.

Ca urmare a cercetarilor efectuate a rezultat faptul ca reprezentantii intreprinderiiutilizeaza sisteme si metode generale de management, metode si tehnici specifice de

management, metode si tehnici manageriale prin costuri.

Din categoria de sisteme si metode generale de management, S.C. I.O.R. S.A. se

axeaza pe:

cel mai utilizat sistem de management, dar i cel mai complex, managementul

prin obiective se stabilesc obiectivele principale urmarite de intreprindere indesfaurarea activitaii. Dei este un sistem folosit de multa vreme in

intreprindere i care i-a demonstrat utilitatea, nu este aplicat cu respectareatuturor regulilor si principiilor, conform stiintei managementului.

managementul pe produs sistem a carui aplicare in aceasta unitate economicaeste fireasca, avand in vedere gama variata de produse obtinute; anumite tipuri

de produse (de obicei cele complexe, cu destinaie speciala: aparatura destinatadomeniului militar, aparatura medicala de inalta tehnologie, aparatele de

masura i control i componentele optice destinate studiului tinific)

beneficiaza de o atenie speciala i de programe aparte in fabricare icomercializare.

managementul prin bugete se realizeaza bugetul de venituri si cheltuieli lanivelul societatii si la nivelul principalelor sectii; precum managementul prin

obiective, si acest sistem de management este aplicat luand in seama doarpartial numele elementele teoretice furnizate de stiinta managementului.

Metodele specifice de management folosite in societatea comerciala sunt sedinta sidelegarea, aplicate de managerii de nivel mediu si superior.

Intrucat sunt cele mai cunoscute si raspandite metode specifice de management,managerii sunt atat de familiarizati cu ele, incat uneori nu le acorda importanta

6


7/38


necesara, ceea ce poate determina o aplicare arbitrara, chiar defectuoasa, cu efecte pemasura. O alta metoda specifica folosita este tabloul de bord utilizarea acestuia fiind

insa ocazionala, de obicei in perioadele mai incarcate ale activitaii managerilor.

Cuprinsul altor metode i tehnici de management, precum metoda diagnosticarii,

analiza valorii, brainstormingsunt cunoscute de catre unii dintre manageri (in special

cei de nivel superior), alii doar au auzit de unele dintre aceste metode, fiind insa i

cazuri cand nici una dintre metode nu le era cunoscuta.

b) Subsistemul decizional

Dintre toate componentele sistemului managerial, subsistemul decizional se

particularizeaza prin cel mai pronuntat caracter managerial, avand o importantadeosebita in functionalitatea si performantele intreprinderii.

In cadrul unitatii economice S.C. I.O.R. S.A. deciziile adoptate si aplicate suntvariate, fiind structurate in conformitate cu sistemul de obiective urmarite si in functie

de ierarhia manageriala. La nivelul inferior se intalnesc decizii curente, mai ales dinsfera fabricatiei, iar pe masura ce urcam pe treptele ierarhiei manageriale, pe langa

deciziile curente, inferioare in functie de esalonul managerial, se evidentiaza sideciziile medii iar la nivelul managementului de nivel superior: decizii strategice i

tactice.

Principalii decideni sunt Adunarea Generala a Acionarilor (AGA), Consiliul de

Administratie (CA) si managerul general.

Organismele participative de management (AGA si CA) adopta decizii privind

realizarea obiectivelor fundamentale sau a obiectivelor derivate de gradul 1 aleintreprinderii, consiliul de administratie poate numi in functie sau poate revoca dinfunctie directorii executivi, aproba structura organizatorica si de personal, arpoba

efectuarea imprumuturilor.

Directorul executiv asigura indeplinirea hotararilor consiliului de administratie,

reprezinta intreprinderea in raport cu orice institutie, persoana fizica sau juridica,propune consiliului de administratie pentru aprobare materialele, documentatia

necesara, poate convoca in sedinta extraordinara consiliul de administratie.

Instrumentarul decizional nu este complex in cadrul intreprinderii nu se recurge la

metode precum: arborele decizional, tabelul decizional, metoda optimista, metoda

pesimista, metoda optimalitaii, metoda minimizarii regretelor. De asemenea nu sefolosete in intreprindere Sistemul Informatic de Asistare a Deciziilor (S.I.A.D.).

Desi se adopta si decizii mai complexe, ce necesita desfasurarea unui proces

decizional (implica un consum mai mare de timp, cantitatea de informatii ce necesita afi analizate este mai mare), deciziile se adopta in special in urma actelor decizionale.

7


8/38


Decizii ale Adunarii Generale a Actionarilor (AGA):

D1: In edina din data de 23.04.2006 Adunarea Generala a Acionarilor aproba

contractarea unui credit de 200 de milioane lei pentru modernizarea Seciei dePrelucrari Optice. Modernizarea va incepe la 01.06.2006 i se va desfaura pe o

perioada de 7 luni. Raspunzator de aceasta aciune este Directorul de Producie,Razvan Ionescu.

D2: Adunarea Generala a Acionarilor aproba in edina din data de 14.02.2008

producia pentru export a biomicroscopului oftalmologic, a refractometrului cu

coincidena i a oftalmometrului. Livrarea produselor firmei Scheider va incepe in datade 01.04.2008, iar raspunzator este Directorul Comercial, Ion Dragan.

D3: In edina din data de 17.07.2008 Adunarea Generala a Acionarilor aprobaimplementarea in Secia de Prelucrari Optice a normelor de calitate conforme cu

cerinele europene, incepand cu data de 01.10.2008. Raspunzator este DirectorulSeciei de Prelucrari Optice, Radu Viorel.

D4: Adunarea Generala a Acionarilor a aprobat in data de 10.08.2008

sponsorizarea cu 15 microscoape a 10 licee teoretice din Bucureti in data de01.09.2008. Raspunzator este Directorul Comercial, Ion Dragan.

D5: In edina din data de 15.03.2008 Adunarea Generala a Acionarilor a aprobat

strategia pe urmatorii 3 ani, pe fondul dezvoltarii produciei datorita evoluiei

favorabile a relaiilor firmei cu exteriorul. Raspunzator pentru implementarea

strategiei este Directorul General, Eugen Niculescu.

Decizii ale Consiliului de Administraie:

D6: In edina din data de 10.10.2007 Consiliul de Administraie a aprobatimplementarea procesului de tratare antireflex a lentilelor, realizat de I.O.R. in

varianta multistrat, reducand aproape in totalitate reflexiile, implementarea va avea locincepand cu data de 01.11.2007. Raspunzator este Directorul Seciei de Prelucrari

Optice, Radu Viorel.

D7: In edina din data de 07.03.2008 Consiliul de Administraie a aprobatintroducerea in linia de producie lunete a lunetelor cu diametrul tubului de 35 mmincepand cu data de 01.04.2004. Raspunzator este Directorul Seciei de Prelucrari

Optice, Radu Viorel.

D8: Consiliul de Administraie a decis in edina din data de 13.05.2007

disponibilizarea unui numar de 14 muncitori muncitori din secia Prelucrari Mecanice,ca urmare a inlocuirii utilajelor existente cu unele noi, mult mai performante U210i.

Responsabil este eful Serviciului de Organizare Personal, Viorica Nima.

D9: Consiliul de Administraie a decis in data de 15.06.2007 achiziionarea a 3utilaje pentru testarea prototipurilor incepand cu data de 20.07.2007. Responsabil este

eful Compartimentului Strategiei i Cercetare.

8


9/38


D10: In edina din data de 15.10.2008 s-a decis mutarea Atelierului LentileOchelari in cladirea O12 modernizata, din data de 01.12.2008. Responsabil este

Directorul de Producie este Razvan Ionescu.

Tabelul nr.3 Incadrarea tipologica a deciziilor

Nr.crt Decizia Natura variabilelor Orizont i implicaii Frecvena adoptarii

certe incerte de risc strategice tactice curente periodice aleatorii

unice

1 D1

2 D2

3 D3

4 D4

5 D5

6 D6

7 D7

8 D8

9 D9

10 D10

TOTAL (%) 50 10 40 40 60 - 40 10 50

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe funciile managementului

(tabelul 4) i funciunile firmei (tabelul 5).

Semnificaia prescurtarilor folosite este urmatoarea:

Pv-functia de previziune

O- functia de organizare

C- functia de coordonare

A- functia de antrenare

C-E- functia de control-evaluare

APM-ansamblul proceselor de management

o C-D- funtiunea cercetare-dezvoltare

o Pr- funtiunea de productie

o Com- funtiunea comerciala

9


10/38


o F-C-funtiunea financiar-contabila

o Ps-functiunea de personal

Tabelul nr.4 Incadrarea pe functii ale managementuluiNr.crt Decizia Pv O C A C-E APM

1 D1

2 D2

3 D3

4 D4

5 D5

6 D6

7 D7

8 D8

9 D9

10 D10

TOTAL (%) 10 70 - - - 20

Tabelul nr.5 Incadrarea pe functiuni ale firmeiNr.crt Decizia C-D Pr Com F-C Ps Ansamblul

firmei

1 D1

2 D2

3 D3

4 D4

5 D5

6 D6

7 D7

8 D8

10


11/38


9 D9

10 D10

TOTAL (%) 10 50 10 - 10 20

Tabelul nr.6 Incadrarea in functie de parametrii calitativi ai deciziilor

Nr.crt Decizia Fundamentarestintifica

Imputernicire Integrare inansamblul deciziilor

Oportunitati Completitudine

1 D1

2 D2

3 D3

4 D4

5 D5

6 D6

7 D7

8 D8

9 D9

10 D10

TOTAL (%) 100 100 100 100 100

c) Subsistemul informational

Tabelul nr.7 Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr. crt Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Ordin de plata Tipizat

2 Dispozitie de plata, incasare Tipizat

3 Nota de contabilitate Tipizat

4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de banca

5 Balanta de verificare sintetica lunara Tipizat

6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat

7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

11


12/38


Tabelul nr.8 Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele

financiar-contabilitate

Nr. crt Denumire document elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Nota de intrare-receptie pentru materiale, materii prime Tipizat

2 Bonul de consum Tipizat

3 Nota de predare Tipizat

4 Fisa limita de consum Tipizat

5 Procesul verbal Tipizat

6 Bonul de miscare Tipizat

7 Registrul de casa Tipizat

8 Extrasul de cont Tipizat

9 State de plata Tipizat

10 Nota de intrare-receptie a mijlocului fix Tipizat

11 Factura Tipizat

12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational

specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive sifunctionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta

sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.In ceea ce privete componenta informatica a sistemului informaional, aproape toi

efii de compartimente au evideniat in rapoartele prezentate situaia aproapecorespunzatoare atat din punct de vedere al dotarii hardware, cat i al dotarii software.

Activitatea de informatica fiind descentralizata in cadrul fiecarui compartiment

operaional, acestea din urma dispun de programe informatice specifice pentru activitailepe care le deruleaza in mod curent (proiectare, desen etc.).

Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnica de calcul este adecvata activitailordesfaurate.

d) Subsistemul organizatoric

In ceea ce privete organizarea procesuala, semnalam exercitarea celor cinci

funciuni de baza ale organizaiei, chiar daca nu exista o deplina concordana intre acestea

i denumirea compartimentelor in care se deruleaza. Corespunzator specificului activitaiiS.C. I.O.R. S.A., o parte dintre activitaile i atribuiile acestor componente ale acestor

funciuni dobandesc forme particulare.Recenta reorganizare a institutului a urmarit in afara eficientizarii activitaii

acestuia i o mai buna delimitare a atribuiilor, competenelor i responsabilitailor intre

compartimentele de specialitate. Lipsa fielor de post ori neactualizarea acestora, deja

cronica, menine ambiguitaile in ceea ce privete delimitarea sarcinilor, competenelor iresponsabilitailor la nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuie.

12


13/38


Organizarea structurala este evideniata, in afara de fiele de post, in celelaltedocumente de formalizare a structurii organizatorice. Primul, Regulamentul de Organizare

i Funcionare, nu a fost refacut dupa restructurarea institutului i aprobarea noiiorganigrame. Aceasta din urma este piramidala, fiind specifica structurii organizatorice de

tip ierarhic-funcional. Acestor documente li se adauga Statutul i Contractul de societate,

care cuprind aspecte ale organizarii, mai ales pentru managementul de nivel superior alS.C. I.O.R. S.A.

Institutul dispune, conform organigramei, de 21 de compartimente, din care 12 suntfuncionale i 9 operaionale.

Compartimentele funcionale:

Serviciul tehnic;

Serviciul de planificare, productie si asigurare tehnica;

Biroul de pregatire, urmarire, productie;

Biroul mecano-energetic; Serviciul contabilitate-financiar-preturi;

Oficiul de informatii si sistem de informatii;

Serviciul aprovizionare-transport-depozitare;

Serviciul marketing-vanzari;

Serviciul de asigurare a calitatii;

Serviciul de organizare personal-protectia muncii si a mediului;

Serviciul paza-administrativ;

Compartimentul control-financiar-oficiul juridic.

Compartimentele operaionale:

Atelier AMC export i intern.Verificare i intreinere;

Atelier scularie. Atelier prototipuri;

Secia prelucrari mecanice;

Secia prelucrari optice;

Secia montaj;

Atelier lentile ochelari;

Atelier energetic i reparaii;

Biroul vanzari-prestari servicii;

Biroul marketing-export.

13


14/38


1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economico-financiare a firmei:

In intervalul de timp analizat, 2006-2008 situaia economico-financiara a

institutului a fost nefavorabila,(acest lucru reiese i din valoarea scazuta a rateirentabilitaii costurilor, rentabilitaii comerciale i a rentabilitaii economice in perioada

2008/2007 fata de perioada raportata 2007/2006) consecina a activitaii necorespunzatoaredesfaurata in anii anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit iinfluenele negative exercitate de mediul ambiant.

Informaiile sintetizate in tabelele 1, i 2 sunt relevante pentru a ilustra, in ansambluaspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activitaile institutului. Este cazul atat al

indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte i de eforturi), cat i al celor calitativi, de

eficiena.Daca luam in considerare potenialul managerial, uman, tehnic i tehnologic actual

al institutului, putem afirma ca situaia economico-financiara actuala este departe de ceeace s-ar putea obine.

Elementele de analiza care urmeazaau scopul de a identifica posibilitaile de creterea a

potenialului de viabilitate economica a institutului, premisa pentru formularea unorrecomandari care pot fi utile in formularea strategiei acestuia.

Diagnosticarea s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura i calitateainformaiilor puse la dispoziie de managementul de nivel superior, prin intermediul unor

documente specifice. Apreciem ca pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informaii

au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preurile curente ale celordoua perioade analizate, afectate de inflaie, situaie care ascunde parial realitatea

economica. Utilizarea preurilor comparabile, exonerate de inflaie, de influeneleeconomice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidenta a aspectelor nefavorabile

ale activitaii institutului. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a

utilizat un instrumentar specific de analiza, axat pe tratarea in dinamica i cu caracter

previzional a fenomenelor i proceseloreconomice din S.C. I.O.R. S.A.

Analiza potentialului intern

Resursele umanepot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum i ca

structura i calitativ, ca eficiena a utilizarii lor.In perioada analizata, numarul de personal a inregistrat o reducere absoluta de 14 de

persoane, adica de 4%, rezultat al reorganizarii, al adaptarii institutului la restriciile

mediului ambiant. Totui, pensionarile i transferurile au avut cea mai mare pondere, decca. 80%. Situaia actuala a resurselor umane la S.C. I.O.R. S.A. este prezentata in

continuare.Astfel, examinarea informaiilor releva urmatoarele aspecte:

14


15/38


ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); in cadrulacestuia ponderea inginerilor i a inginerilor proiectani este de peste 90%;

persoanele cu studii medii reprezinta circa 33% din numarul total, ponderea

tehnicienilor proiectani fiind de circa 86%;

personalul de specialitate incadrat in cele noua compartimente operaionale deine o

pondere de circa 68% din total, in timp ce personalul din cele 12 compartimentefuncionale se situeaza in jurul a 11%.

Consideram castructura personaluluidin punct de vedere socio-profesional

i pe tipuri de activitai este favorabila i permite desfaurarea in continuare a activitailorspecifice institutului. Totui, numarul de economiti este redus (13 persoane, adica 3% din

total), fapt inacceptabil in condiiile actuale, cand problemele pieei i aspecteleeconomico-financiare trebuie analizate cu multa atenie de catre personal adecvat.

Analiza productivitaii muncii pe perioada analizata se prezinta astfel:

Indicele productivitaii muncii pe perioada 2006-2008 este mai mare decat indicelefondului de salarii. De aici rezulta crestere eficientei muncii si motivarea remunerarii angajatiilor

corespunzator muncii depuse.

Un alt aspect de evideniere a eficienei utilizarii resurselor umane i a eficienei in

ansamblu a organizaiei il reprezinta modul de respectarea a unor corelaii fundamentaleintre principalele obiective ale institutului i rezultatele obinute. Prima dintre acestea este

de ordin cantitativ i se refera la raporturile in dinamica ale indicatorilor de efect.

ICA IFS INS

Cea de-a doua este de ordin calitativ i exprima raporturile dintre dinamica unor

indicatori de eficiena.

IW IS

Indicii inregistrai in perioada analizata au avut urmatoarele valori:

ICA = 102%

IFS = 95%INS = 82%

IW = 106%IS = 98%

unde:CA = cifra de afaceri

FS = fondul de salarii anual

NS = numarul mediu de salariaiW = productivitatea muncii

S = salariul mediu lunar

Rezulta:

ICA > IFS > INSi IW > IS

Situaia este favorabila deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obinut pe seamacreterii productivitaii muncii. Numarul mediu al salariailor a scazut, iar cifra de afaceri a

15


16/38


avut evoluia necesara pentru a permite redresarea pariala a organizaiei, adica nu a permisacoperirea unei importante pari din datoriile acumulate in perioada 2006-2008.

Analiza cheletuielilor

In cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziie privilegiata ocupa costurile.Evidenierea volumului, structurii i dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice

ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale ainregistrat valorile prezentate in tabelul nr.9.

Tabelul nr.9 Indicatorii de dinamica

Nr. crt Indicatori (%) 2007/2006 2008/2007

1 Dinamica cifrei de afaceri 947 1024

2 Dinamica cheltuielilor totale 934 1023

3 Dinamica cheltuielilor directe 931 1025

4 Dinamica cheltuielilor indirecte 954 1008

5 Dinamica profitului brut 1087 1034

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-auprodus datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in

echipamente de producere.Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul

parghiei de exploatare calculat cu formula:

P/P0------- =K1

Q/Q0

Unde:

P0-profitul in anul de baza

P- modificarea profitului (P1-P0)

Q0-productia in anul de bazaQ-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

=> K1= -0,6818

Analiza veniturilor

Dinamica veniturilor totale prezinta o crestere in perioada 2008/2007 fata de

perioada 2007/2006. Pe toata perioada analizata valoarea veniturilor totale este mai

mare decat valoarea cheltuielilor totale, situtie reprezentata si in valoarea crescuta aprofitului brut . Acest fapt se datoreaza si investitiilor facute de S.C. I.O.R.S.A. in

aceasta perioada analizata pentru cresterea avantajului competitiv.

16


17/38


Analiza rentabilitatii

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul nr.10 sunt edificatoare pentru a reliefa

tendintele inregistrate de Societatea I.O.R.S.A. in domeniul eficientei.

Tabelul nr.10 Indicatorii de rentabilitate economica

Nr.crt Indicatorii de rentabilitate (%) Realizari

2006 2007 2008

1 Rata rentabilitatii costurilor (Rc) 8,81 10,26 10,37

2 Rata rentabilitatii comerciale (Rcm) 9,30 10,70 10,80

3 Rata rentabilitatii economice(Re) 8,10 8.57 7,02

Formulele utilizate au fost:

Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

Rcm= Profit brut/Cifra de afaceri*100

Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din tabelul nr. 10 observam o crestere a rentabilitatii economice in anul 2007 fata

de anul 2006, respectiv o crestere a profitului. Scaderea ratei rentabilitatii economice inanul 2008 se datoreaza inflatiei si cursului de schimb al monedei utilizate (EUR).

Analiza sistemului de management:

Analiza sistemului metodologic:

Managementul superior al S.C.I.O.R.S.A. precum i managementul de nivel mediu

i inferior utilizeaza sisteme, metode i tehnici manageriale care faciliteaza exercitarea

proceselor de management in cadrul institutului. Analiza tipologica a instrumentarului

managerialfolosit a relevat cateva aspecte importante:- numarul de metode i tehnici de management la care se apeleaza in mod curent

este redus, intensitatea maxima a manifestarii i utilizarii in practica managerialaobservandu-se pentruedina, delegarei analizele diagnostici analizele economice;

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflai pe diferite niveleierarhice din cadrul intreprinderii.

edina este operaionalizata prin intermediul unor tipuri diverse sedinte de

informare, decizionale sau eterogene.

- sistemele de management utilizate curent (chiar daca scenariul metodologic

recomandat se respecta doar parial) sunt managementul prin obiective i managementul

prin bugete, alaturi de care se utilizeaza managementul pe produs;

- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superiornu sefolosesc metode decizionale moderne.

17


18/38


Consideram ca in aceasta zona de preocupari manageriale se manifesta uneledisfuncionalitai i neajunsuri a caror eliminare este posibila prin contientizarea

importanei elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziie de tiinamanagementului.

Analiza sistemului decizional:

Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice i mecanismele de

adoptare a acestora. Analiza incearca sa surprinda disfuncionalitaile i punctele forte,abordate in corelaie cu celelalte componente manageriale. Deciziile analizate se refera la

majoritatea componentelor procesuale i structurale ale institutului. Astfel, din punct devedere tipologic, se remarca existena unei ponderi ridicate a anumitor decizii, dupa cum

urmeaza:

dupa natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile i cu o

anticipare exacta a rezultatelor i parial incerte (16%) cu unele variabilenecontrolabile;

dupa orizontul de timp i influena asupra organizaiei, tactice (84%) cuintervale de timp de regula de un an i cu influene directe asupra unor componente

procesuale i structurale importante pentru institut i strategice (16%), vizand un

interval mare de timp i cu influene asupra institutului in ansamblu;

dupa numarul de criterii decizionale, deciziile sunt in exclusivitate multicriteriale,

in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context larg, oferit de mediul

ambiant;

dupa periodicitatea adoptarii, decizii periodice (84%) i o decizie unica (16%);

dupa amploarea competenelor decidenilor, toate deciziile sunt integrate.Cele mai multe dintre decizii vizeaza funciile de previziune (42%) i de organizare

(42%) ale intreprinderii, respectiv funcia de control-evaluare (10%) si functia de antrenare

(6%). Funciunile organizaiei influenate prioritar sunt cele de producie, personal i

financiar-contabila. Jumatate dintre decizii vizeaza institutul in ansamblu.Din punct de vedere calitativ, deciziile respecta numai unele dintre cerinele de

raionalitate: fundamentarea tiinifica, imputernicirea i integrarea in ansamblul deciziilormicroeconomice. Celelalte cerine sunt doar parial respectate sau chiar lipsesc.

Oportunitatea deciziei este o cerina depaita pentru trei dintre deciziile analizate, iar

cerina de formulare corespunzatoare este eludata pentru toate deciziile studiate.

Analiza sistemului informational:

Axata pe aspecte metodologice, aceasta analiza se refera la fiecare componenta asistemului informaional.

Datele i informaiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizaiei, din

mediul de afaceri. In mare parte ele sunt valorificate in procesele decizionale i acionaleale managementului institutului, prin incheierea de contracte ca urmare a participarii lalicitaii diverse.

Fluxurile i circuitele informaionale au aspecte specifice in funcie de tipul de lucrarecontractata de compartimentele operaionale i de numarul de legaturi/colaborari intrecompartimente ale S.C.I.O.R. S.A.

Procedurile informaionale nu sunt coerente in absena unor elemente standardizate deculegere, inregistrare, transmitere, stocare i prelucrare a informaiilor la care sa se

18


19/38


alinieze toate compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF i prindiagramele de relaii.

Mijloacele de tratare a informaiilor, parial manuale, parial informatice, incearca saina seama de necesitatea punerii la dispoziia clienilor, colaboratorilor, dar i a

managementului, a unor informaii corecte i oportune.

Tabelul nr. 11 Analiza prin prisma principiilor informationale

Nr

.

crt

.

Principiul Continut Deficiente sau aspecte

pozitive

1 Principiul corelariisistemului

informational cu

sistemul decizionalorganizatoric

Corelarea functionala cu

sistemul decizional siconstructiva cu sistemul

organizatoric, ca

premisa a functionariiadecvate a

managementului firmei.

In existenta unei conceptii

unitare a sistemuluiinformational, situandu-se

departe de un management

eficient; functiile decizionalasi operationala realizandu-se

greu.

2 Principiul flexibilitatii

sistemului

informational

Adaptarea parametrilorsistemului informational

la conditiile externe si

interne firmei,modificarea

caracteristicilorsistemului informational

in conformitate cunecesitatile

In ciuda efectuarii unor

cheltuieli pentru procurareaunor produse informatice,

sistemul informational nu

reflecta modificarilesurvenite.

Continutul, circuitul simodalitatea de tratare a

informatiilor a ramas aceeasica si cu multi ani in urma.

3 Prinicipiul unitatii

metodologice a tratarii

informatiilor

In vederea asigurarii

compatibilitatii intrecomponentele

informationale siintegrarea deplina a

informatiilor pe verticala

sistemului managerialeste necesara abordarea

unitara a culegerii,inregistrarii, transmiterii

si prelucrarii

informatiilor din punctde vedere metodologic

In marea majoritate asituatiilor sistemul

informational functioneaza

inertial, fara a lua inconsiderare cerintele

sistemelor metodologic sidecizional.

19


20/38


4 Principiul concentrarii

asupra abaterilor

esentiale

Transmiterea selectiva a

informatiilor pe verticala

sistemului demanagement, respectiv a

informatiilor ce

reprezinta abateriimportante de la

obiective, criterii,mijloace

Utilizarea ca instrument

managerial a bugetului duce

la respectarea partiala aacestui principiu. Insa nu

exista o agregare suficienta a

informatiilor pe verticalasistemului de management-

tabloul de bord aflandu-seintr-o stare incipienta.

5 Principiul asigurariicu maximum de

informatii finale din

fondul de informatii

primare

Valorificarea lamaximum a

informatiilor primareprin folosirea unor

proceduri informationale

mai rafinate, selectate infunctie de cerintele

proceselor de managem.

Nerespectarea cerintelorprecedentelor principii,

genereaza vehicularea uneimari cantitati de informatii.

Lipsa unor elemente

metodologice, generale sispecifice, mareste aceste

neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trageurmatoarele concluzii:

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se

intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formularetipizate, lucru datorat conducerii S.C.I.O.R.S.A. pentru reducerea volumului de

munca a celor care intocmesc aceste documente;Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in

cadrul unui sistem informatic integrat, a unui soft specializat. O parte din informatii suntgestionate primar prin intermediul programului Microsoft Excel.Activitatea de informatica fiind descentralizata in cadrul fiecarui compartiment

operaional, acestea din urma dispun de programe informatice specifice pentru activitailepe care le deruleaza in mod curent (proiectare, desen etc.).

Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnica de calcul este adecvata activitailor

desfaurate.

Analiza sistemului organizatoric:

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologiespecifica, structurata astfel:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor

fundamentale si derivate;

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare astructurii organizatorice;

analiza incadrarii cu personal;

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale

structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific sitendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

20


21/38


Tabelul nr. 12 Analiza prin prisma posibilitailor de realizare a obiectivelor

Nr.cr

t

Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica

1 Previzionarea

Exercitata de catre Directorul General al

S.C.I.O.R.S.A., in lipsa unui compartiment caresa se ocupe in mod curent de elaborarea de strategiii de politici globale.

In cadrul principalelor departamente existapreocuparea pentru conceperea unor politici pariale,in funcie de specificul acestora.

2 Organizare manageriala

Exercitata de catre directorul general, directorultehnic i directorul economic, cu participarea efilorcompartimentelor funcionale i operaionale.

Se concretizeaza in elaborarea organigrameii in preocuparea pentru elaborarea ROF-ului i afielor de post.

3 Acivitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului demarketing.

4 Aprovizionare Derulata in cadrul Serviciului Adminstrativ

5 Bugetare

Se exercita in cadrul Serviciului Contabilitate,financiar, acionariat i in cadrul departamentelorconstituite ca centre de profit.

6 Financiara

Derulata in cadrul Serviciului Contabilitate,financiar,acionariat. Nu am perceput o implicare

ampla a acestui serviciu in rezolvarea problemelorgrave care afecteaza solvabilitatea institutului.

7 Contabila

In cadrul acestui compartiment se resimteimplicarea mangeriala ampla si astfel aceasta

activitate este bine dimensionata si delimitataorganizatoric si uman. Aceasta activitate se

deruleaza conform metodologiilor contabile in

vigoare

8 Control financiar de

gestiune

se deruleaza la Serviciul Contabilitate, financiar,acionariat.

9 Asigurarea calitaiiRegasita in cadrul Comisiei tehnice i de asigurareaa calitaii. Pentru calitatea lucrarilor realizate

raspunde fiecare departament implicat.10 Relaii publice Exercitata de Secretariatul tehnic i de relaii

externe.

11 Selecia,incadrarea,evaluare,

motivarea,formarea,

perfecionarea,protecia

personalului

Aceste activitati se regasesc organizatoric incadrul compartimentului Management-Resurse

Umane

12 ProduciaExercitata in departamentele de specialitate, infuncie de numarul de contracte i de complexitateaacestora, independent sau in colaborare.

13Investiii

Derulata in cadrul fiecarui departament dinsubordinea Directorului Tehnic.

Atat protectia muncii cat si protectia sociala se

21


22/38


14 Protectia salariatilor desfasoara in cadrul compartimentului

Management Resurse Umane.

15 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in

compartimentul Tehnic

Se constata ca majoritatea activitailor necesare pentru realizarea obiectivelorinstitutului se deruleaza in condiii corespunzatoare. Exista i excepii generate denecunoaterea coninutului unor activitai sau de descentralizarea excesiva a unor activitai

(investiii, intreinere i reparare a echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestorala parametri necorespunzatori.

Consideram absolut necesara asigurarea corespondenei depline intre componentele

organizarii structurale i componentele organizarii procesuale i diferitele categorii deobiective ale institutului in ansamblu sau ale subunitailor acestora.

Tabelul nr. 13 Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a

structurii organizatorice

Nr.

crt.

Principiul Cerinele

principiului

Deficiene datorate nerespectarii principiului

Mod de

manifestare

Localizare in structura

organizatorica

1 Principiul

reprezentarii

structurii

organizatorice.

Formalizarea

structuriiorganizatorica in

documentespecifice: ROF,

organigrama, fie

de post.

ROF-ul este in

concordanta cuorganigrama

Posturile de management i

de execuie.Structura organizatorica in

ansamblu.

2Principiul

concordanei

dintre natura

postului i

caracteristiciletitularului de

post.

Corelarea

coninutului icerinelor postului

cu caracteristicile

profesionale imanageriale ale

ocupantuluiacestuia.

Structura este

insuficientcorelata cu

cerinele unorposturi.

Exista un numar

redus deeconomiti in

compartimenteleeconomice sau

preponderent

economice.

Serviciul Administrativ,

aprovizionare, ServiciulMarketing, Serviciul

Contracte, salarizare,

personal.

3

Principiul

definirii

armonizate a

postului i

funciilor.

Existena unor

interdependeneintre posturi i

funcii.

Posturile i

funciile apar innoul stat de

funcii

Structura organizatorica inansamblu.

Analiza incadrarii cu personal

22


23/38


Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activitaii acestuia.Consideram ca situaia actuala (numarul de compartimente funcionale i

operaionale, ponderile ierarhice, subordonarile, structura personalului pe diferite categorii

socio-profesionale) este normala, chiar daca mai pot fi aduse unele imbunatairi rezultate

din necesara incercare de a se asigura i respectarea celor trei principii grupate in tabelul13. Deasemenea este necesara creterea numarului de economiti in compartimentele despecialitate.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii

organizatorice

Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, in S.C. I.O.R.S.A.

numai organigrama este adaptata condiiilor actuale in care funcioneaza institutul. Eacorespunde, in mare masura, exigenelor metodologice i de coninut impuse de

managementul tiinific. Conceputa i realizata corespunzator tipului de structura (ierarhic-

funcionala) a S.C.I.O.R.S.A.,aceasta evideniaza toate componentele primare ale structuriiorganizatorice.

Regulamentul de organizare i funcionare respecta structura pe care tiinamanagementului o propune pentru acest document

Fiele de post sunt elaborate dupa un model perimat, inacceptabil astazi.

Managementul de nivel superior al organizaiei, dei contient de necesitatea reconceperiiacestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de redresarea economico-

financiara a institutului.

Analiza conceperii i funcionarii componentelor primare

ale structurii organizatorice

Ca orice structura organizatorica, i in cea a S.C. I.O.R. S.A. se regasesc cele asecomponente primare. Asupra modului in care acestea au fost concepute i in care

funcioneaza, consideram necesara formularea catorva consideraii. Le prezentam incontinuare:

Posturile de management i de execuie nu sunt definite riguros, elementele de

caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate i dimensionate in absena fielorde post. Acestea trebuie sa asigure existena triunghiului de aur al organizarii,

prin corelarea corespunzatoare a sarcinilor, competenelor i responsabilitailor

individuale. In absena obiectivelor individuale bine precizate la nivel de post, aparambiguitai, confuzii i greutai in soluionarea decizionala i operaionala a

problemelor cu care se confrunta institutul.

Funciile apar in statul de funcii al S.C. I.O.R. S.A., dei nu exista descrieri defuncii care sa specifice elementele necesare pentru o organizare moderna.

Compartimentele funcionale i operaionale sunt bine precizate in organigrama;

subordonarile fireti redau relaiile organizatorice din institut. Predomina cele deautoritate de tip ierarhic.

23


24/38


Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in funcie de structura organizatorica ainstitutului; astfel, la S.C.I.O.R.S.A. exista cinci niveluri ierarhice, ceea ce

corespunde actualei formule organizatorice.

Ponderile ierarhice care atesta numarul de persoane direct subordonatemanagerilor reies din organigrama.

Relaiile organizatorice se exercita conform subordonarilor din organigrama. LaS.C. I.O.R S.A. se intalnesc toate tipurile de relaii organizatorice.

1.3 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

Nr.

crt.

Puncte forte Termen de

comparatie

Cauze Efecte Observatii

1 Recunoasterea la nivelnational si international

prin producerea si

comercializareaproduselor catre

M.A.P.N.

Imaginea

firmei pe piata

Produsele de inalta

calitate si experientaacumulata de-a lungul

anilor

- Pastrarea unui statutputernic pe piata printreconcurentii puternici, de

profil

-Fonduri si

sponsorizari din

partea statului.

2 Cunoaterea i utilizarea(pariala) a unor sisteme,

metode i tehnici demanagement.

Cerintele

managementului stiintific

Implicareamanagementului de nivelsuperior in promovarea i

utilizarea unorinstrumente manageriale

evoluate.

- Crearea condiiilorpentru consolidarea

economica ainstitutului.

-utilizarea mai buna atimpului de munca al

managerilor

3 Respectareacorelaiilor

ICA> IFS> INS

IW> IS

Perioada

2006-2008

analizata

Preocupareamanagementuluiorganizaiei pentru

stimularea activitaiidepuse de personalul de

execuie.

Redresareaeconomica a

S.C.I.O.R.S.A.

4 Ealonarea i reealonareadatoriilor institutului

acumulate in anii

precedeni.

Situatiaeconomica din

anii precedenti

ai firmei

Scaderea datoriiloracumulate si

posibilitatea cresterii

cifrei de afaceri.

Redresareaeconomica a

S.C.I.O.R.S.A.

24


25/38


5 Derularea majoritaiiactivitailor specifice

funciunilor institutului incondiii normale.

Cerineleimpuse de

funcionareaorganizaiei in

condiiileeconomiei de

piaa.

Orientarea spreeficiena a

managementului.

Crearea premiselor

necesare pentrupromovarea unor

sisteme de managementflexibile, dinamice.

25


26/38


1.4. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

Nr.crt.

Puncte slabe Termen decomparatie

Cauze Efecte Observatii

1 Structura

necorespunzatoare apersonalului,

manifestata prin

numarul redus deeconomiti din

compartimentele despecialitate.

Cerinemanagement

tiinific.

Cerineleeconomiei de

piaa.

Elemente motivaionale

insuficient de atractivepentru personalul cu

pregatire superioara.

Perspectivele neclareprivind privatizarea

institutului.

Ineficacitate

manageriala iineficiena economica

Grad redus de

fundamentare adeciziilor strategice i

tactice.

2 Insuficienta cunoatere

i utilizarea a sistemelormetodelor i tehnicilor

de management.

Cerineletiinei

managementmodern.

Lipsa preocuparilor

pentru actualizareacunotinelor de

management de catreconducerea de nivel

superior a organizaiei.

Empirism in derularea

activitailor depreviziune, de

elaborare astrategiilor i

politicilor globale.

3 Lipsa unei strategii i a

unor politici centrate pe

studii de piaa, peanalize diagnostic i pe

previziune.

Cerinele

tiineimanagement

modern.

Lipsa preocuparilor

pentru actualizarea

cunotinelor demanagement de catre

conducerea de nivel

superior a organizaiei.

Conducerea

intreprinderii,bazata

pe rezolvareaexclusiva a

problemelor curente.

4 Structura decizionalaorientata aproape

exclusiv spre funciile

de previziune iorganizare in dauna

celorlalte funcii alemanagementului

(la nivel AGA)

Cerinele i

exigenelemanagement

tiinific.

Absena preocupariiAGA pentru problemele

de coordonare,

antrenare icontrol-evaluare.

Efectele se pot

observa in analizasistemului decizional

5 Grad redus de

informatizare amanagementului.

Cerinele

managementtiinific.

Dotare tehnica in

domeniu

insuficienta inecorespunzatoare.

Existena altorprioritai.

Implicare insuficienta a

managementului denivel mediu i inferior.

Consum suplimentar

de timp pentru

rezolvareaproblemelor curente

ale compartimenteloroperaionale.

Dificultai in

fundamentareadeciziilor strategice i

tactice.

26


27/38


1.5. Formularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii

economico-financiare si manageriale a firmei

Nr.crt.

Recomandare Cauze vizate Efecte asteptate Observatii

1

Redresarea economico-

financiara rapida ainstitutului prin

achitarea ratelor

stabilite prinreealonarea recenta,

astfel incat la fineleanului 2009 intreaga

datorie sa fie stinsa.

Situatia economica din

anii precedenti ai firmei

Scaderea datoriilor

acumulate si

posibilitatea cresteriicifrei de afaceri.

2

Asigurarea unei

structuri de personal cat

mai adecvata din punctde vedere socio

profesional, inclusivprin angajarea unor

economiti tineri pentru

compartimentele despecialitate.

Managementul

resurselor umane

Cresterea eficacitatii

manageriale ieficienei economice.

Grad ridicat defundamentare a

deciziilor strategice i

tactice.

3

Creterea implicarii iresponsabilizarii

conducatorilordepartamentelor

specifice i ai

compartimentelorfuncionale prin

exercitarea mai intensade catre managementul

superior a funciilor decoordonare, antrenare i

control-evaluare.

Cerinele i exigenele

management tiinific.

Implicarea cu un nivelde interes ridicat al

AGA in problemele

de coordonare,antrenare i

control-evaluare

27


28/38


Capitolul II ELABORAREA STRATEGIEI S.C.I.O.R.S.A.

2.1. Formularea misiunii S.C.I.O.R.S.A.

IOR este o companie cu traditie in Romania, lider de piata, pentru servicii in

domeniul cercetarii-dezvoltarii, productiei si comertului de sisteme opto-mecanice si

electrooptice, tehnologiilor si materialelor specifice industriei optice, electronicii simecanicii de precizie. Are implementat sistemul calitatii conform ISO 9001:2000,

certificat de TUV CERT (Germania), OMCAS al Ministerului Apararii Nationale si CCASal Ministrului Internelor si Reformei Administrative.

Capabilitatile sale sunt:

-integrarea de sisteme complexe;

-cercetari realizate in tara si strainatate pentru realizarea de proiecte de cercetare-dezvoltare finantate de Programele Nationale de CDI si prin Programele Cadru ale CE, inspecialitatea sa;

-realizarea de documentatii tehnice, tehnologii si sisteme optoelectronice pentru domeniul

apararii si securitatii;- masurari optice si fotometrice.

Activitatea de CDI (cercetare-dezvoltare-inovatie) se refera la:- produse si echipamente optice si opto-electronice;

- modelare si proiectare sisteme optice pentru diferite aplicatii si produse noi;

- analiza si prelucrarea imaginii;- proiectare tehnologii straturi subtiri si procese fizice pentru sistemele optice;

- executia de modele experimentale si prototipuri.Strategia societaii pe termen mediu i lung consta in realizarea unor cercetari

industriale i dezvoltari tehnologice in domeniile opticii i mecanicii fine, a

optoelectronicii prin dezvoltarea de produse performante, competitive i transferul acestorain producie pentru satisfacerea cerinelor pieei interne i externe.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

Pentru urmatorii trei ani se are in vedere derularea unei activitai profitabile peansamblul institutului, care sa permita obinerea unei rate de rentabilitate de minim11% din volumul total al incasarilor in anul 2009, 12% in anul 2010 i 13-14% in

anul 2011.

Creterea veniturilor din exploatare, pe seama creterii cifrei de afaceri cu circa 7-8

% in fiecare an.

Asigurarea pe termen lung a respectarii principalelor corelatii economice:

ICA IFS INS si IW IS

Creterea numarului de contracte incheiate cu clienii tradiionali sau cu clieni noi

Reducerea ponderii cheltuielilor cu lucrari i servicii executate de teri in totalul

cheltuielilor de exploatare.

28


29/38


2.3. Stabilirea optiunilor strategice

Restructurarea organizatorica a intreprinderii pe baza actualei organigrame prin

reproiectarea funcionarii celor mai importante compartimente operaionale

(departamente).

Privatizarea S.C. I.O.R., prin vanzarea aciunilor deinute de AVAS, actionar

majoritar, reprezentata de dna Gaftea Magdalena prin mandatele speciale nr.

VP4/7117/10.12.2008, detinand 80.643.952 actiuni, reprezentand 86,6979% i SIFMUNTENIA SA, actionar reprezentat de domnul Banica Octavian prin mandatul

nr. 5716/10.12.2008, detinand un numar de 7.327.025 actiuni, reprezentand7,8770%.

Informatizarea activitailor institutului, prin conceperea unui sistem informaional

coerent in care fiecare componenta sa se regaseasca independent i/sau incorelaiile fireti cu celelalte componente.

Imbunatairea instrumentarului managerial, prin folosirea curenta i a altor metode

i tehnici de management puse la dispoziie de tiina managementului

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele informaionale, extrem de importante in contextul actualei revoluii

informatice i informaionale i al cresterii treptate a concurenei intre domeniile de

activitate ale institutului, trebuie sa asigure posibilitatea informatizarii activitailor demanagement i de execuie i punerea la dispoziia managementului de nivel superior, prin

intermediul utilizarii unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvatspecificului S.C.I.O.R.S.A.

Tot in categoria acestor resurse se includ i punerea la punct a arhivei institutului,valorificarea proiectelor elaborate de specialitii de marca ai S.C.I.O.R.S.A., asigurarea

unei biblioteci proprii, din care sa nu lipseasca publicaii de specialitate (cari, reviste,) sau

de natura economica, aparute in Romania dar i in ari cu tradiie in domeniu din Europa,asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la internet, euronet i alte servicii

informatice.Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante i achiziionarea

softurilor, se pot realiza cu circa 100.000 EUR, suma care se poate obine din profitul

propriu i din imprumuturi de la bancile comerciale din Romania.

Resursele umane, pot fi asigurate relativ uor pentru succesul strategiei propuse,atat cantitativ cat i calitativ.

Din punct de vedere calitativ, structural, este necesara uoara modificare a acestei

categorii de resurse, in sensul creterii ponderii economitilor (de la 3% in prezent la circa8%), mai ales in compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte,

salarizare, personal). De asemenea, este necesara imbunatairea permanenta a pregatiriiprofesionale i manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar i de la

nivelul mediu al departamentelor. Exercitarea cu mai mare intensitate a funciilor deantrenare i de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continua pe baza unor

29


30/38


proceduri specifice, a potenialului personalului institutului prin testarea periodica acunotinelor, calitailor i aptitudinilor acestuia, in vederea asigurarii unei corespondene

depline intre cerinele postului i caracteristicile titularului.Este necesara alocarea unor fonduri speciale (1.000.000 EUR) pentru aceasta

categorie de resurse, in cei trei ani ai strategiei propuse.

Resursele materiale se refera la echipamentele de producie necesare

compartimentelor operaionale ale S.C.I.O.R.S.A., dar mai ales la instrumentarul tehnicnecesar activitailor curente derulate de catre specialitii departamentelor. Aceste

echipamente sunt vechi sau prezinta un grad ridicat de uzura. Printre acestea se afla:

strunguri, ehipamente speciale de taiat si prelucrat sticla optica, aparate laser, aparate demasura, utilaje etc.

Pentru soluionarea aprovizionarii cu acest tip de resurse, necesarul va fi de circa500.000 EUR pentru cei trei ani de derulare a strategiei.

Resursele financiare, provin din doua surse importante, interne i externe

institutului.In categoria surselor proprii profitul brut estimat a se obine in anii urmatori,este de

circa 500.000 EUR pe an (cu aproximativ 15.000-20.000 EUR mai mult fata de anul

precedent).In categoria surselor atrase prin credite de la banci comerciale, sunt estimate circa

200.000 EUR pentru urmatorii 3 ani.

2.5. Precizarea termenelor

Nr

.

crt

.

Optiune

strategica

Termen

initial

Termene

intermediar

e

Termen

final

Durata

luni

1

1 Restructurarea

organizatorica

a intreprinderii

01.01.200

9

30.06.2009 31.12.200

9

12

2

2Privatizarea 01.01.201

0

31.03.2010 30.06.201

0

6

3

Informatizarea

activitailorinstitutului

30.06.2010

31.09.2010 31.12.2010

6

3

4

Informatizareainstrumentarului

managerial

01.01.201

130.06.2011 31.12.201

1

12

30


31/38


2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Crearea i meninerea avantajului competitiv intr-un mediu concurenial in formareconstituie un element cheie pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei.

Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitatepentru produsele oferite, care sa

permita eliminarea concurenei, mai ales pentru acele domenii de activitate in careexperiena S.C.I.O.R.S.A este de necontestat. Pentru aceasta este necesara folosirea

anumitor metode de management pentru calcularea corecta a cheltuielilor i identificareatuturor zonelor de proiectare sau de execuie care ar putea genera pierderi. Pentru acest

lucru trebuie folosit managementul prin bugete pentru fiecare dintre departamente.Avantajul competitiv al intreprinderii il va reprezenta realizarea pentru clieniitradiionali, dar i pentru cei noi unei game variate de lucrari de specialitate din domeniul

de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate i la tarife fara concurena.Departamentul de marketing al intreprinderii se ocupa cu identificarea cerinelor

clienilor, iar specialitii in probleme de inginerie din departamentul tehnic vor concepe

cele mai adecvate proiecte, in funcie de cerinele clientilor.

2.7. Elaborarea strategiei globale

Misiune Obiective Optiuni

strategice

Resurse Termene Modalitatide

obtinere aavantajului

competitiv

-integrarea de

sistemecomplexe;

-cercetarirealizate in tara si

strainatate pentru

realizarea deproiecte de

cercetare-dezvoltare

finantate de

ProgrameleNationale de CDI

si prinProgramele

Cadru ale CE, in

specialitatea sa;-realizarea de

documentatiitehnice,

tehnologii si

1.Pentru

urmatorii treiani se are in

vederederularea

unei activitai

profitabile peansamblul

institutului,care sa

permita

obinereaunei rate de

rentabilitatede minim

11% din

volumul totalal incasarilor

in anul 2009,12% in anul

2010 i 13-

1.Restructurarea

organizatorica aintreprinderii pe

baza actualeiorganigrame prin

reproiectarea

funcionarii celormai importante

compartimenteoperaionale

(departamente).

2.Privatizarea

S.C. I.O.R., prinvanzarea

aciunilor

deinute deAVAS,86,6979%

iSIFMUNTENIA

SA, 7,8770%.

1.Resurse

informationale:

dotarea cu

calculatoare sisofturi

specializate;

2.Resurse

umane: cretereponderii

economitilor

(de la 3% inprezent la circa

8%), mai ales incompartimentele

de specialitate

(marketing,bugete, strategii,

contracte,salarizare,

personal).

Termenul initial

este 01.01.2009 iartermenul final este

31.12.2011.Deasemenea,vor avea

loc evaluari la

fiecare 6 sau 3 luni(termene

intermediare)

Asigurarea

unui raportoptim cost-

tarif-calitatepentru

produsele

oferite

31


32/38


sisteme

optoelectronice

pentru domeniulapararii si

securitatii;

- masurari opticesi fotometrice.

Activitatea deCDI (cercetare-

dezvoltare-inovatie) se

refera la:

- produse siechipamente

optice si opto-electronice;

- modelare siproiectaresisteme optice

pentru diferiteaplicatii si

produse noi;

- analiza siprelucrarea

imaginii;- proiectare

tehnologii

straturi subtiri siprocese fizice

pentru sistemeleoptice;

- executia de

modeleexperimentale si

prototipuri.Realizarea unor

cercetari

industriale idezvoltari

tehnologice indomeniile opticii

i mecanicii fine,

a optoelectroniciiprin dezvoltarea

de produseperformante,

competitive i

transferul

acestora inproducie pentru

14% in anul

2011.

2.Creterea

veniturilordin

exploatare,pe seama

creteriicifrei de

afaceri cu

circa 7-8 %in fiecare an.

3.Asigurarea

pe termenlung arespectarii

principalelorcorelatii

economice:

ICA IFS INS

IW IS

4.Creterea

numarului decontracte

incheiate cuclienii

tradiionali

sau cu clieninoi

5.Reducerea

ponderii

cheltuielilorcu lucrari i

serviciiexecutate de

teri in totalul

cheltuielilorde

exploatare.

3.Informatizarea

activitailorinstitutului, prin

conceperea unuisistem

informaionalcoerent in care

fiecare

componenta sa seregaseasca

independenti/sau in

corelaiile fireticu celelaltecomponente.

4.Imbunatairea

instrumentarului

managerial, prinfolosirea curenta

i a altor metodei tehnici de

management

puse la dispoziiede tiina

managementului

3.Resursele

materiale:strunguri,

ehipamentespeciale de taiat

si prelucratsticla optica,

aparate laser,

aparate demasura, utilaje,

etc.

4. Resurselefinanciare: circa500.000 EUR pe

an (cuaproximativ

15.000-20.000

EUR mai multfata de anul

precedent).

32


33/38


satisfacerea

cerinelor pieei

interne iexterne.

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a S.C.I.O.R.S.A.

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial

N

r

cr

t

Masura de

perfectionare

Cauze Efecte asteptate Resurse

necesare

Responsabil

aplicare masuri

Termen

i

aplicar

e

Observati

i

1 Cresterea

nivelului de

importantaacordat

metodelorspecifice de

management

folosite de IOR

(sedinta,delegarea)

Alegerea

gresita,

pripita, aanumitor

decizii

Cresterea

calitatii

deciizilor;fructificarea

potentialuluicreativ al

subordonatilor

financiare

(firme de

consultanta,training)

Managerul

general

6 luni

2 Utilizarea unui

instrumentarmanagerial

evoluat

(managementulprin obiective)

Scaderea

randamentuluimanagerial in

concordanta

cu celelaltefirme

Promovarea

managementuluipe baza

centrelor de

profit

financiare

(firme deconsultanta,

training)

Managerul

generalAGA

Consiliul de

administratie

12 luni

3 Informatizarea

sistemuluimanagerial

Timpul risipit

cu adoptareade decizii

Trecerea de la

informaticacentralizata la

informatica

distribuita

financiare


training)

Managerul

Departamentuluitehnic

6 luni

33


34/38


3.2. Reproiectarea subsistemului decizional

N

r

cr

t

Masura de

perfectionare

Cauze Efecte

asteptate

Resurse

necesare

Responsabil

aplicare

masuri

Termen

i

aplicar

e

Observati

i

1 Folosirea unui

instrumentardecizional

complex

precumarborele

decizional,tabelul

decizional,

metoda

optimista,metoda

pesimista,

metoda

optimalitatii,metoda

minimizariiregretelor

Gradul

scazut alcalitatii

decizilor

Cresterea

calitatiideciizilor

luate la

nivelul firmei

financiare


training)

Managerul

generalAGA

Consiliul de

administratie

12 luni

2 Acordarea unui

nivel de

importantaridicat

functiilor decoordonare,

control-

evaluare siantrenare

Lipsa

motivarii

angajatiilorTrainingul si

specializareaangajatiilor

Cresterea

eficientei

Crestereacalitatii

produselor

cresterea

pachetului

salarial,oferirea de

concediiplatite pentru

imbunatatirea

motivarii)

Managerul

general

18 luni

3 Respectarea

tuturorcerintelor de

rationalitate a

decizilor din

Gradul

scazut alcalitatii

decizilor

Imbunatatirea

deciizilorluate la

nivelul firmei

financiare


training)

Managerul

general

12 luni

34


35/38


punct de

vedere calitativ

(fundamentareastintifica,

imputernicirea,

etc.)

3.3. Reproiectarea subsistemului informational

N

r

cr

t

Masura de

perfectionare

Cauze Efecte

asteptate

Resurse

necesare

Responsabil

aplicare

masuri

Termen

i

aplicar

e

Observati

i

1 Retehnologizarea

firmei

Echipamente

de productiede

comunicatie side calcul ce

prezinta un

grad ridicat deuzura

Cresterea

eficientei si arandamentului

Utilaje,

strunguri,ehipamente

speciale detaiat si

prelucrat

sticla optica,aparate

laser,aparate de

masura,

calculatoare,soft-uri

specializare

Managerul

generalDepartamentul

tehnic

12 luni

2 Imbunatatireasistemului

infomational din

cadrul firmei

Risipa de timpcu deplasarea

informatiilor

intrecompartimente

Utilizareaeficienta a

timpului

alocatinformatizarii

Computereperformante,

server de

retea locala,fax-uri,

copiatoare,scanere

Managerulgeneral

Departamentul

tehnic

6 luni

3 Cresterea

nivelului de

protectie adatelor

centralizate, abazelor de

clienti, arhiva

Pierderea,

degradare,

stergereainformatiilor

inregistrate, aarhivei

Cresterea

gradului de

sigurantaprivind

gestiuneabazelor de

date

Computere

performante,

servere deback-up

Departamentul

tehnic

6 luni

35


36/38


3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

N

r

cr

t

Masura de

perfectionare

Cauze Efecte asteptate Resurse

necesare

Responsabi

l aplicare

masuri

Termen

i

aplicar

e

Observati

i

1 Reorganizarea

anumitor

fluxurilortehnologice

Ineficienta

muncii

prestate lanivelul

anumitorsectii,

pierderi mari

de timp

Utilizarea cat

mai eficienta a

timpului pentrucresterea

productiei

Materiale:

Benzi

transportoareUtilaje

robotizate detransport

Managerul

general

Directiatehnica de

productie

24 luni

2 Crestereanivelului de

siguranta apersonalului

in cadrul

sectiilor deproductie

Nerespectareaanumitor

reguli desiguranta

impuse de

NormeleEuropene

Evitareaaccidentelor de

munca in cadrulsectilor si

atelierelor de

productie

Materiale:Echipamente

noi desiguranta

specifice

munciidepuse

Managerulgeneral

Directiatehnica de

productie

6 luni

3 Cresterea

gradului de

utilizare acapacitatilor

productiei

Gama

sortimentala

de produserelativ

scazuta

Imbunatatirea

structurii

sortimentale aproductiei si

crestereamanagementului

operational alproductiei

Materiale:

Utilaje noi,

robotizate deultima

generatie

Managerul

general

Directiatehnica de

productie

12 luni

36


37/38


3.5. Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane

N

rcr

t

Masura de

perfectionare

Cauze Efecte

asteptate

Resurse necesare Responsabi

l aplicaremasuri

Termen

iaplicar

e

Observati

i

1 Crestereanumarului de

economisti inspecial in

departamentele

de marketing,

contabilitate sifinanciar

Numarulscazut de

economisti dindepartamentele

economice

Crestereaeficientei si a

randamentuluiprin angajarea

in

departamentul

economic aunor persoane

tinere,

dinamice

Umane: Personalspecializat,

economisti

Managerulde resurse

umane

12 luni

2 Utilizarea

programelorde training si

specializare apersonalului

angajat

Lipsa

pregatiriipersonalului

cu dezvoltareatehnologiei si

apraturii de

calcul

Cresterea

eficienteipersonalului

Financiare (firme

de consultanta,training)

Managerul

de resurseumane

36 luni

3 Imbunatatireasistemului

motivationaldin cadrul

firmei in toate

departamentele

Slaba motivarea personalului

angajat

Indeplinireasarcinilor cu un

grad crescut deresponsabilitate

si totodata

crestereacalitatii

indepliniriisarcinilor

Financiare:cresteri/diminuari

salariale;concedii platite

sporuri si alte

satisfactii denatura financiara

Managerulgeneral

24 luni

37


38/38


proiect metodologii (2)

Documents