capitolul_1 problematica managementului

5/13/2018 Capitolul_1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/capitolul1-problematica-managementului 1/18

Capitolul 1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI FIRMEI

1.1. Conţinutul şi importanţa managementului

Managementul este un fenomen complex şi de mari dimensiuni a cărui

necesitate obiectivă rezultă din caracterul social al muncii omeneşti. În ţăriledezvoltate din Occident managementul este considerat la fel de important ca tehnicanouă care, oricât de performanta ar fi, nu-şi poate dovedi eficienţa decât în contextulunui management corespunzator. Aşadar, managementul poate fi privit ca o condiţie

esenţială pentru utilizarea eficientă a factorilor de producţie.La ora actuală, termenul de management este unul destul de uzual în limba

română. Totuşi, el este relativ recent (un neologism), încă insuficient conturat şi foartegreu de tradus cu exactitate. Acest cuvânt provine din Statele Unite ale Americii deunde s-a răspândit treptat în foarte multe ţări, inclusiv în România. Etimologia acestuicuvânt nu este încă pe deplin elucidată, existând mai multe ipoteze.

Una dintre aceste ipoteze (de sorginte franceză) spune că la originea acestuicuvânt ar sta latinescul manus (mână), de unde sensul actual de manevrare sau de

pilotare. Pornind de la manus s-ar fi ajuns la cuvintele franţuzeşti ménage (menaj,gospodărie) şi manége (manej). Una dintre aceste două expresii, sau poate ambele, ar fi imigrat peste ocean în SUA de unde, după un timp, s-ar fi întors în Europa, cu unsens mult mai bogat, sub numele de management.

Fără a confirma sau infirma această ipoteză, constatăm doar că, actualmente,semnificaţia noţiunii de management este una foarte bogată. Fiind pus în legăturădirecta cu expresia “to manage”, care înseamnă a dirija (a conduce), managementulsemnifica, în acelaşi timp, conducere, gospodarire, administrare, gestiune etc. Pentruautorii din afara limbii engleze, între care şi cei din România, este aproape imposibil

de găsit un singur termen care să echivaleze cu noţiunea de management. De aceeamanagementul se foloseşte ca atare, iar pentru explicarea lui se utilizează o înşiruirede mai multe cuvinte. De exemplu, Dicţionarul Larousse spune că managementulînseamnă un ansamblu de tehnici de conducere, organizare şi gestiune a întreprinderii,iar Dicţionarul Explicativ al Limbii Române apreciază că managementul semnificaansamblul activităţilor de organizare, conducere şi gestiune a întreprinderii.

În definiţiile de mai sus, deşi nu în aceeaşi ordine, apar trei termeni cheie:conducere, organizare şi gestiune. Părerea noastră este că se pot simplifica puţinlucrurile reţinând doar termenul cel mai general, acela de conducere. Deci,managementul poate fi considerat activitatea sau arta de a conduce oamenii.

Rezumând înţelesul noţiunii de management la conducere, trebuie sa sesizăm

că, în această calitate, managementul prezinta două laturi:- una tehnico-organizatorică, decurgând din natura materială a proceselor demuncă, din necesitatea coordonării în timp şi spaţiu a legăturilor dintre resurseleumane şi ceilalţi factori de producţie;

- alta social-economică , impusă de relaţiile inter-umane necesare procesului deconducere a oamenilor.

Sub ambele aspecte, managementul este considerat ca fiind, în acelaşi timp, ştiinţă şi artă.

Calitatea de artă a managementului ţine de faptul că activitatea de conducerese bazează, în mare măsură, pe nişte calităţi individuale ale conducatorilor, pe talent şiintuiţie, caliţăţi înnăscute. Din acest punct de vedere, este faptul că, o bună perioadă

de timp, activitatea de conducere a fost îndeplinită pe cale empirică, intuitivă, fără a serecurge la ştiinţa managementului (pentru că nici nu exista). Chiar şi în zilele noastre,

1



foarte mulţi conducători folosesc aceste metode empirice, astfel ca atributul de arta alconducerii este pe deplin justificat.

Calitatea de ştiinţă a managementului ţine de faptul că, pe măsura creşteriicomplexităţii muncii de conducere, aceasta activitate nu poate fi realizată eficientdecât prin apelul la ştiinţă. Managementul devine astfel o ştiinţă, dar o ştiinţă

interdisciplinară, în care se intersectează mai multe discipline: economice, tehnice, psiho-sociale, juridice, matematice. Îndeosebi folosirea aparatului matematic conferămanagementului calitatea de ştiinţă.

Considerând managementul ca fiind ştiinţa sau arta conducerii, putem remarcacel puţin trei accepţiuni sau sensuri uzuale:

- managementul ca activitate sau proces (management proces);- managementul ca echipă sau aparat de conducere ( management team);- managementul ca ştiinţă.Importanţa managementului poate fi evidenţiată în planul tuturor celor trei

accepţiuni.Ca proces, managementul presupune atingerea obiectivelor unei organizaţii

printr-o conducere eficace şi eficientă prin intermediul celor 5 funcţii ale sale: previziune, organizare, comandă, coordonare şi control. Este evident ca succesuleconomic al firmelor americane şi japoneze se datorează şi calităţii procesului demanagement. În contrast, conducerea întreprinderilor, practicată în perioada socialistă,s-a limitat, în cea mai mare parte, la rapoate afirmative şi festiviste, activitateaeconomică fiind dirijată centralizat prin planul naţional unic.

Ca echipă, importanţa managementului poate fi semnificativ ilustrată prinsintagma “omul sfinţeşte locul ”. Sunt dese situaţiile când un manager schimbăcomplet situaţia unei organizaţii, atât în sens pozitiv, cât şi în sens negativ. Literaturade specialitate ilustrează cazul companiei americane de automobile Chrysler, care s-a

salvat de la faliment în anul 1978 prin venirea la concucere a lui Lee Iacocca.Sesizănd deficienţele în ceea ce priveşte funcţia de coordonare, acesta avea să declaremai târziu: “Am găsit aici 35 de vicepreşedinţi, fiecare cu un sector de activitate. Numia- venit sa cred că persoana care conducea proiectarea nu avea legătură cu cea careconducea fabricaţia”.

Ca ştiinţă, importanţa managementului poate fi argumentată statistic în sensulcă firmele care folosesc mai multe instrumente ştiinţifice de management sunt cu multmai viabile decât cele care sunt conduse empiric (intuitiv). Formula succesuluimanagerial redată de Kreitner este următoarea:

S = A x M xOAici succesul (S) apare ca un produs între abilitatea managerială (A),

motivaţia de a conduce (M) şi oportunitatea conducerii (O). Formula este astfelconcepută încât dacă unul dintre termeni este zero succesul managerial devine nul.

1.2. Principalele etape ale evoluţiei managementului

Ca activitate de conducere a unor grupuri de oameni pentru realizareaanumitor scopuri, managementul a existat într-o formă rudimentară încă din cele maivechi timpuri. Având la bază elementele intuitive, talentul şi calităţile personale aleconducătorilor, managementul a apărut odată cu diviziunea muncii şi traiul omului îngrupuri organizate, când omul a învăţat că efortul solidar este indispensabil atingeriiunor obiective importante. Preocupările de sistematizare a cunoştinţelor şi de

închegare a unei teorii a managementului datează însă numai de la începutul secolului

2



al XX-lea, când gradul dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii atinge unanumit nivel.

În evoluţia managementului ca ştiinţă, în funcţie de problematica abordată şi poziţiile definitorii faţă de problemele esenţiale ale conducerii întreprinderii, putemidentifica trei etape principale:

- şcoala clasică;- şcoala sociologică (behavioristă sau a relaţiilor umane);- managementul modern.a) Şcoala clasicăReprezentanţii acestei şcoli separă net activitatea de conducere de cea de

execuţie, cerând docilitate completă muncitorilor. Concepţia primilor conducători deîntreprinderi despre personalul din subordine se poate rezuma la următoarele :

- salariatul este un factor de producţie maleabil;- patronul este cel care gândeşte şi dă ordine;- salariatul trebuie să execute nu să discute;- patronul este cel care hotărăşte ceea ce este bine pentru salariat;- salariatul nu poate fi motivat decât prin mijloace financiare (salarizare în

acord).Această concepţie se regăseşte la toţi cei trei mari reprezentanţi ai

managementului clasic : Taylor, Fayol şi Max Weber.F.W.Taylor (1856-1915) este cunoscut ca cel mai important promotor al

organizării raţionale a întreprinderii. În lucrarea sa “Principles of ScientificManagement”, Taylor a fondat conceptul de management ştiinţific care, în esenţă,încearca să ghideze afacerile, folosind standarde stabilite pe bază de fapte şi adevărurirezultate din observaţii, experimente şi raţionamente sistemice. Ideile sale suntmarcate de contextul social existent în acea perioadă, de empirismul în materie de

organizare şi de necesitatea abordării ştiinţifice a acestui nou domeniu. Apariţiamaşinismului a a favorizat dezvoltarea industrială, dar şi şomajul. Imigraţia în SUAatingea cote foarte mari, iar personalul slab calificat era dispus la orice sacrificii

pentru a obţine şi păstra un loc de muncă salvator.Ipoteza de la care pleacă Taylor este aceea că între patroni şi salariaţi există o

comuniune de interese: primii urmărind o producţie şi profituri cât mai mari, iar ceilalţi salarii pe măsură. Deci muncitorii trebuie ajutaţi prin raţionalizarea mişcărilor,reducerea timpului neproductiv, normarea muncii şi dotarea cu utilaje de marerandament.

Considerând omul ca pe un simplu factor de producţie, concepţia tayloristă şi-a atras în scurt timp o serie de critici justificate de simplificarea exagerată a sarcinilor

(monotonie) şi creşterea intensităţii muncii care au generat accidente de muncăfrecvente, absenteism, conflicte de muncă şi lipsă de ataşament faţă de întreprindere.Ca urmare, conţinutul funcţiei de personal a întreprinderii era destul de sărac. El selimita la acţiuni de natură administrativ-juridică, de evidenţă a timpului lucrat, de

plată a salariilor, de concedieri, menţinerea disciplinei şi organizarea muncii în producţie.

H. Fayol (1841-1925) este considerat principalul promotor al curentuluiadministrativ şi managerial, preocuparea sa principală fiind conducerea ansambluluiîntreprinderii. Este întemeietorul managementului administrativ. În lucrarea sa« Administration Industrielle et Generale », Fayol se pronunţă împotriva exceselor decentralizare, specifice întreprinderilor de la începutul secolului XX şi militează pentru

o definire cât mai clară a relaţiilor dintre salariaţi, grupuri umane şi niveluri ierarhice.In acest sens, el dezvoltă conceptul de funcţie administrativă pe care îl plasează într-

3



un total de 6 funcţii ale întreprinderii : tehnică, comercială, financiară, de securitate,de contabilitate şi funcţia administrativă propriu-zisă. Fiecare dintre aceste funcţiiînsumează anumite acţiuni care solicită o pregătire specifică.

După părerea lui Fayol, funcţia tehnică înregistrase suficiente acumulări, iar cea contabilă, financiară şi comercială nu puneau probleme deosebite întreprinderii. In

consecinţă, funcţia administrativă devine principala funcţie a conducătorului deîntreprindere, această însemnând “a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi acontrola”.

Concepţia lui Fayol implică o organizare piramidală de tip militar, în carefiecare subordonat nu are decât un singur şef. Meritul său este legat de importanţaacordată funcţiei administrative a întreprinderii într-o perioadă când gestiunea serezuma în cea mai mare parte la producţie. Insă oamenii trec, de asemenea, pe planulsecund, maniera de a-i lua în considerare fiind redusă la următoarele:

- salariatul trebuie să execute fără dicuţii sarcinile primite;- personalul rămâne o constantă a întreprinderii;- comportamentul individual şi motivaţia salariaţilor nu contează pre mult.Ca urmare, nici la Fayol nu putem vorbi despre funcţia de personal. Dovădă e

că această funcţie nu apare între cele şase funcţii formulate de el. Deosebireaconcepţiei sale faţă de cea a lui Taylor este că în timp ce Taylor s-a ocupat îndeosebide sarcinile individuale ce trebuiau îndeplinite de fiecare salariat, el preocupatîndeosebi de grupurile umane, de modul lor de organizare.

Max Weber (1864-1920), sociolog german, este considerat întemeietorulmanagementului birocratic, fiind interesat îndeosebi de modul în care se stabilesc

puterea şi autoritatea în grupurile de salariaţi. Aportul său principal este dezvoltareaconceptului de birocraţie, adică „guvernarea prin birouri”. Birocraţia solicită aplicareaurmătoarelor idei:

- definirea obiectivelor, a sarcinilor şi a normelor fiecărui membru al grupului;- respectarea deciziilor şi a regulamentelor stabilite;- subordonarea interesului individual celui colectiv.Modelul birocratic propus de Max Weber corespunde unei organizări foarte

ierarhizate. Dacă organizarea este stabilă, modelul este acceptat de salariaţi, ceea ce afacut ca, la apariţia sa, conceptul de birocraţie să să constituie un progres. Efectul săus-a propagat şi în îmbogăţirea funcţiei de personal (recrutare, promovare), dar formalismul excesiv a intrat repede în conflict cu mediul dinamic specificîntreprinderii moderne.

b) Scoala relaţiilor umaneIncepând cu cel de al patrulea deceniu al secolului XX, atât sindicatele cât şi

intelectualitatea au adus numeroase critici şcolii clasice: considerarea individuluinumai sub aspect fiziologic în detrimentul grupului de care aparţine; divizareaexcesivă a muncii care a determinat apariţia monotoniei; salarizarea numai dupărandament. Pe de altă parte, o serie de cercetări din ştiinţele sociale au emis noi ideicu privire la comportamentul oamenilor în timpul muncii. Astfel s-a conturat şcoalarelaţiilor umane care pune accentul pe factorii psihosociologici şi relaţionali, cumsunt:

- factorii materiali care creează ambianţa de muncă (temperatura, zgomotul,iluminatul, curăţenia) şi influenţează productivitatea şi climatul social;

- fenomenele relaţionale care apar în interiorul grupurilor mici (ambianţa şisatisfacţia);

- comunicaţiile interpersonale.

4



Noile curente de gândire contestă concepţiile clasice referitoare la omul-instrument şi le înlocuiesc cu o analiză mai subtilă şi mai complexă a motivaţiilor umane în timpul procesului de muncă.

Scoala relaţiilor umane are mai mulţi reprezentanţi dintre care cel maiimportant este George Elton Mayo (1880-1949), profesor la Universitatea Harvard

(SUA). In studiile sale, el îşi propune să verifice teza lui Taylor după care productivitatea muncii depinde de condiţiile materiale de muncă oferite salariaţilor.Rezultatele obţinute infirmă această teză, astfel că, după mai multe cercetări EltonMayo ajunge la următoarele concluzii:

- condiţiile materiale nu stau la baza variaţiilor de productivitate;- separarea unor grupuri de muncitori şi creşterea autonomiei lor determină

apariţia unui puternic spirit de echipă, a unei noi conştiinţe, care le permite oamenilor să se consacre mai bine muncii lor.

Se relevă astfel importanţa factorilor psihosociologici şi afectivi încomportamentul salariaţilor. Intreprinderea nu mai poate fi considerată un universtehnic, ci mai degrabă un ansamblu uman. De acum înainte se va admite că avantajelemateriale (salarii, prime) nu sunt suficiente pentru a obţine o mai bună participare asalariaţilor la viaţa întreprinderii. Implicarea şi motivarea lor depind în mare măsurăde rolul atribuit în organizarea internă şi de satisfacerea cerinţelor de ordin afectiv. Inacest fel, conducerile întreprinderilor încep să acorde o importanţă crescândăfactorului uman, marcând primatul relaţiilor umane asupra tehnicismului şi organizăriiraţionale a producţiei.

c) Managementul modernTeoriilor şi conceptelor de management propuse de şcoala clasică şi cea

sociologică le-au fost integrate o serie de elemente din alte ştiinţe: matematică, fizică,teoria informaţionala şi altele. Astfel s-au conturat mai multe abordări ale problemelor

manageriale, constituite în adevărate şcoli, cum ar fi:- şcoala cantitativă;- şcoala sistemică;- şcoala contigenţională (situaţională sau contextuală);- abordarea japoneză;- excelenţa în afaceri.Şcoala cantitativă s-a dezvoltat dup al doilea r zboi mondial, când tehnicileă ă

utilizate în domeniul militar i-au g sit aplicare în via a civil , în special înş ă ţ ă

previziune. Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor demanagement, printr-o fundamentare superioară a deciziilor pe baza instrumentaruluimatematic şi statistic. Cel mai frecvent se utilizează, în domeniul funcţiei de

previziune şi al celei de organizare a managementului, teoria grafurilor, teoria probabilităţilor, programarea liniară, analiza combinatorie etc.

Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat aprofundareaelementelor de ordin calitativ, ceea ce constituie o limită a acestei şcoli. Totuşi, existaîncă numeroşi adepţi ai acestei şcoli, chiar dacă sunt şi foarte mulţi contestatari,deoarece practica economică demonstrează că fără calcule exacte, de ordin matematic,

previziunile adevărate sunt foarte greu de realizat.Reprezentanţii acestei şcoli sunt destul de numeroşi, printre aceştia, la loc de

frunte, stuându-se A. Kauffman, J. Starr şi C. Afanasiev.Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a elementelor pozitive a şcolilor

anterioare fiind practic o concretizare a celor mai importante aspecte ale acestora. Ca

principale elemente definitorii ale acestei şcoli trebuie amintite:

5



- folosirea unui ansamblu de concepte, metode, tehnici şi instrumente, provenit

din mai multe tiin e: finan e, analiz , matematic , sociologie, drept, marketing etc.;ş ţ ţ ă ă

- acordarea aceleia i importan e tuturor func iilor managementului în tratareaş ţ ţ

problematicii conducerii firmelor;

- abordarea sistemic a unit ii economice, fiecare din cele cinci func ii aleă ăţ ţ

sale fiind considerat ca un subsistem;ă- considerarea unit ii ecoăţ nomice ca un sistem complex, dinamic,

autoreglabil i autoadaptabil, format din componente care interac ioneaz i seş ţ ă ş

intercondi ioneaz reciproc.ţ ă

Cuantificarea contribuţiilor acestei şcoli în dezvoltarea managementului seregăseşte în conceperea şi implementarea unor soluţii de management complexe şieficiente. Între reprezentanţii de frunte ai şcolii sistemice de management amintim peC. I. Barnard, H. A. Simon (laureat al premiului Nobel pentru economie în anul

1979), P. Druker .aş

Şcoala contigenţională a fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi

cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce,valabilă în toate situaţiile. De fiecare dată, atunci când se adopta o decizie, trebuie săse ţină seama de situaţia în care se găseşte sistemul condus, având în vedere factoriiinterni ai sistemului şi condiţiile de mediu. Aceasta şcoală introduce, aşadar, înconducerea organizaţiilor, o componenta nouă – componenta situaţională saucontextuală – ale cărei variabile principale sunt:

- mărimea organizaţiei;- itinerariul tehnologiei operaţionale;- gradul de incertitudine ambientală;- diferenţierea individuală a membrilor organizaţiei.Abordarea japoneză s-a impus în ţările vestice datorită succesului pe plan

economic obţinut de Japonia, într-o perioada relativ scurtă, după cel de al doilearăzboi mondial. Astfel, studiile de specialitate anunţau prin anii ’60, pentru primadată, apariţia unei mari puteri economice în Est. La începutul anilor ’70 Japoniaîncepea sa deţină primul loc în lume la producţia moto, electronică, de oţel şi înconstrucţiile navale. Acest miracol japonez, cum a fost numit, a determinat creştereainteresului pentru studierea şi aprofundarea managementului practicat în firmele dinaceastă ţară. Dincolo de argumentul cultural privind valorile sociale specifice şiinstituţiile care favorizează consensul şi de teoria supraomului japonez care,mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai

bun, succesul economic al Japoniei trebuie căutat şi în sistemul de managementfolosit.

Tabelul 1.1 Principalele diferenţe între firmele japoneze şi cele occidentaleFirmele japoneze Firmele occidentale Teoria Z

Angajarea salariaţilor pe viaţă Angajarea pe durată limitată Angajarea pe durată lungăEvaluare şi promovare lentă Evaluare şi promovare rapidă Evaluare şi promovare rapidăCariere nespecializate Cariere specializate Cariere specializateMecanisme de control implicite(autocontrol)

Mecanisme de control explicite Mecanisme de controlcombinate

Elaborarea colectivă a deciziilor Elaborarea individuală adeciziilor

Elaborarea prin consens adeciziilor

Responsabilitate adecvată Responsabilitate individuală Responsabilitate individualăSpirit holistic al angajaţilor Atitudine segmentară Atitudine holistică

6



Managementul japonez introduce în practică o serie de metode şi tehnicispecifice cum ar fi cercurile de calitate şi sistemul “ Just in Time” (JIT) pentrugestiunea producţiei şi a stocurilor.1 Totuşi, sistemul japonez nu este neapărat unsistem de management cu totul nou, ci mai degraba un sistem diferit în ceea ce

priveşte aplicarea principiilor de management. Principala particularitate a acestui

sistem constă în specificitatea rezolvării problemelor de bază ale conducerii firmelor.Profesorul american de origine japoneză, William Ouchi, de la Universitatea dinCalifornia, analizând diferenţele structurale şi culturale între practicile manageriale

japoneze şi cele occidentale, constată existenţa unor deosebiri majore între cele douămodele (tabelul 1). De aceea el a elaborat “teoria Z” care propune o combinare acelor două modele, insistând pe folosirea în întreprinderile occidentale a unor practici

japoneze legate, în special, de caracterul participativ şi de comportamentul oamenilor în cadrul firmelor.

Excelenţa în afaceri este realizată prin contribuţia lui Thomas Peters şiRobert Waterman care, cercetând cauzele succesului companiilor cele mai bineconduse din SUA, arată că există opt atribute ale excelenţei în conducerea afacerilor:

- înclinaţia spre acţiune;- cât mai aproape de client;- antreprenoriat şi autonomie;- productivitate prin oameni;- competenţa – motorul valorilor;- aderenţă la un anumit domeniu de activitate;- structură simplă cu staff minim;- îmbinarea toleranţei cu exigenţa.Ca rezultat al evoluţiei descrise, managementul şi-a dobândit un statut propriu

în sistemul de actual al ştiinţelor economice, oferind reguli, metode şi tehnici pentru

conducerea activităţii diferitelor organizaţii. Pentru că sistemele conduse(organizaţiile) se diferenţiază sub aspectul activităţii concrete, managementul general,cu puternice trăsături descriptive, s-a adaptat treptat specificului diferitelor sectoare deactivitate, apărând astfel mai multe ramificaţii: managementul administrativ,managementul social-politic, managementul educaţional, managementul economicetc. La rândul său, urmând specificul diferitelor ramuri economice, managementuleconomic s-a diferenţiat în management industrial, management agrar, managementultransporturilor ş.a.m.d.

1.3. Firma – unitate de bază a economiei naţionale

1.3.1. Definiţia şi caracteristicile firmei

În economia de piaţă, firma (întreprinderea) este unitatea de bază, deoarecedeoarece în cadrul se desfăşoară nemijlocit procesele economice. Firma este aceea încare cea mai mare parte a populaţiei active aţării îsi petrece aproximativ o treime dintimp şi tot ea este aceea unde se crează cvasi-totalitatea bogătiei naţionale. Cu acestdublu rol – cadru de viaţă cotidiană pentru individ şi sursă de producţie pentrucolectivitate – firma este o instituţie fundamentală a societăţii , la fel ca şi familia,religia, armata sau statul.

Definiţia firmei trebuie să surprindă sintetic ceea ce este esenţial şi specificacestei forme de organizare a activităţii umane. Acest desiderat este insa dificil de

1 Aceste metode au la bază “strategia celor cinci zero-uri”: zero defecte, zero stocuri, zero avarii, zeroîntârzieri şi zero hârtie (formalităţi administrative).

7



realizat, având în vedere numeroasele aspecte ce caracterizează firma: satisfacereanevoilor pieţei, obţinerea profitului, combinarea factorilor de producţie etc. Dinaceastă cauză, există mai multe definiţii ale firmei, fiecare definiţie subliniindaspectele menţionate, într-o manieră specifică, în funcţie de profilul şi specializareaautorului, tipul de economie în care activează firma, sectorul de activitate vizat.

O definiţie simplă, dar suficient de precisă, care ne permite să distingem firmade alte tipuri de organizaţii, ar putea fi următoarea:

Firma este o organizaţie autonomă care combină factorii de producţie,realizând produse sau servici destinate vânzării pe piaţă.

Definiţia evidenţiază principalele caracteristici ale fimei :1. Firma este o organizaţie, ceea ce înseamnă că firma are o anumită structură

internă care diferă în funcţie de mărime, natura activităţii, diferite reglementări etc.Structura internă a firmei presupune:

- o repartiţie a sarcinilor;- o anumită ierarhie cu niveluri de responsabilitate precizate;- raporturi formale şi neformale între diferiţii participanţi.2. Firma are o finalitate economică, întrucât produce bunuri economice

pentru satisfacerea nevoilor pieţei. Aşadar, firma este o organizaţie economică, avândcaracter comercial .

3. Firma are o anumită autonomie decizională care variază în funcţie desistemul economic în vigoare, de cadrul juridic elaborat de autorităţile politice etc.

1.3.2. Concepţiile teoretice asupra firmei

Există o multitudine de concepţii (teorii) care pot fi grupate în trei maricategorii: materialiste, personaliste şi sistemice.

a. Concepţiile materialisteAceste conceptii se numesc materialiste deoarece consideră firma ca fiind înesenţă un ansamblu de bunuri afectate producţiei. Proprietatea asupra acestor bunurieste cea care legitimează exerciţiul puterii în firmă, iar alocarea resurselor se face înfuncţie de obiectivele fixate de proprietar(i). Salariaţii sunt simpli executanţi, einefiind cu adevărat integraţi în organizaţie.

În funcţie de de tipul de proprietate asupra bunurilor firmei, deosebim 2variante ale concepţiilor materialiste: una capitalistă şi alta marxistă.

Punctul de vedere capitalist afirmă că propietatea asupra fimei nu poate fidecât privată. În cadrul unei mari libertăţi de acţiune, antreprenorul probeazădinamismul său, riscându-şi propria avere în speranţa obţinerii de profit. Profitul este

în acest caz finalitatea oricărei firme, fiind mereu necesară creşterea gradului deeficienţă.În acest context se plasează atât taylorismul (cu organizarea sa ştiinţifică a

muncii), cât şi fayolismul (cu explorarea continuă a unei administraţii raţionale). Punctul de vedere marxist consideră că firma nu poate fi decât proprietatea

statului (sau, eventual, a unei colectivităţi publice), aceasta fiind condiţia imperativă pentru evitarea exploatării slariaţilor. Autonomia firmei este aici mult limitată, putereastatului exercitându-se conform obiectivelor sale care subordonează alocarearesurselor.

b. Concepţiile personalisteAici firma este o fiinţă colectivă dotată cu personalitate proprie. În plus,

oamenii nu sunt în serviciul firmei, ciaceasta trebuie să fie în srviciul lor.

8



Aceste idei au inspirat 2 abordări diferite: teoria relaţiilor umane şi teoriaautogestonară.

Teoria relaţiilor umane consideră că individul şi grupul sunt elementeledeterminante ale firmei. Aceasta apare ca o organizaţie socio-economică, alcătuită dinelemente cu obiective diferite şi uneori contradictorii, fiind deci necesară concilierea

obiectivelor generale ale firmei cu aspiraţiile oamenilor.Legitimitatea puterii şi eficacitatea firmei îşi găsesc sursa în consimţământul

personalului şi, de aceea, cercetările psiho-sociologice s-au concentrat îndeosebiasupra motivaţiei lucrătorilor. Elton Mayo a demonstrat existenţa altor motivaţii decâtsalariul, Maslow a determinat un ansamblu de nevoi ierarhizate, iar Herzberg a studiatfactorii care reduc insatisfacţia şi cei care crează satisfacţia în muncă.

Teoria autogestionară apreciază că autogestiunea este mijlocul de a-l pune pefiecare lucrător în situaţia de a răspunde de funcţionarea întreprinderii. Votul

personalului este cel care conferă, controlează şi revocă puterea economică. Oasemenea organizaţie este fondată pe proprietatea colectivă asupra mijloacelor de

producţie şi vizează realizarea democraţiei economice.Fosta Iugoslavie şi Algeria au încercat să aplice acest tip de teorie, dar s-a

constatat că autogestiunea solicită ca personalul firmei să aibă un nivel profesionalfoarte ridicat, iar autogestiunea nu poate elimina nici conflictele interne şi nici pe celeexterne.

c. Concepţiile sistemiceAcestea propun abordarea firmei în globalitatea sa şi în relaţiile sale cu

mediul înconjurător. Viziunea sistemică implică luarea în considerare a:- interdependenţelor dintre elementele care compun firma (subsistemele

firmei: uman, financiar, tehnic etc);- schimburilor întreprinderii cu mediul şi influenţei lor reciproce.

În aceste concepţii firma apare ca un sistem deschis, având o anumită finalitate(obiectiv general) şi o capacitate de adaptare la diferite solicitări.

1.3.3. Tipologia firmelor

Pentru a-şi îndeplini rolul în activitatea economică generală, firmele capătăforme foarte diverse, fapt care impune gruparea acestora după diferite criterii. Celemai utilizate criterii de clasificare sunt: forma juridică, tipul activităţii desfăşurate şimărimea firmelor.

1.3.3.1. Clasificarea după forma juridică

O primă distincţie se poate face între sectorul privat , sectorul cooperatist şi cel public, fiecare dintre acestea având elemente constitutive şi reguli de funcţionarediferite.

a. Sectorul privat Este, în acelaşi timp, sectorul cel mai vechi şi cel mai răspândit. Reuneşte

toate firmele a căror bază juridică este proprietatea privată asupra capitalului. Firmeledin acest sector sunt de 2 feluri: firme individuale şi firme societare.

a1. Firmele individualeÎn faza dezvoltării precapitaliste, firma ca persoană juridica nu exista, ea se

confunda cu persoana proprietarului său. Era vorba deci despre firme individuale,întrucât proprietarul era un individ (persoană fizică).

9



Astăzi, aceasta formă juridică este mai puţin răspândită, dar se menţine încă îndiferite sectoare economice: artizan, agricultor sau comerciant lucrând de unul singur sau folosind un număr mic de salariaţi.

Principalele caracteristici ale firmei individuale sunt:1. Nu are o existenţă autonomă, căci face parte din patrimoniul proprietarului

cu acelaşi titlu ca şi celelalte bunuri ale sale;2. Există o legătură foarte strânsă între viaţa intreprinderii individuale şi cea a

proprietarului, astfel că, de cele mai multe ori, nu putem deosebi gestiunea firmei demenajul proprietarului .

a2. Firmele societare (societăţile comerciale)De la sfârşitul secolului al XIX-lea, firmele au luat din ce în ce mai mult forma

socităţilor comerciale, în detrimentul firmelor individuale. Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale sunt:1. Capitalul este repartizat între mai multe persoane (minimum două). El este

divizat într-un anumit număr de titluri, numite părţi sociale sau acţiuni.2. Asociaţii au dreptul de a participa la gestiune şi de a primi o parte din

beneficiile societăţii (dividende). În fapt, în marile societăţi comerciale cu un număr ridicat de asociaţi, rolul asociatului se reduce adeseori la cel de închirietor de fonduri

3. Societăţile au personalitate juridică: au existenţă proprie, distinctă de cea a proprietarilor, şi pot să efectueze în nume propriu toate operaţiunile necesarefuncţionării (declaraţii fiscale, acţiuni în justiţie, achiziţii diverse etc).

După modul de constituire a capitalului social, societăţile comerciale se împartîn societăţi de persoane şi societăţi de capitaluri . Există şi scietăţi care îmbinătrăsăturile societăţilor de persoane cu cele ale societăţilor de capitaluri, aşa cum suntsocietăţile cu răspundere limitată.

Societăţile de persoane reunesc mai multe persoane fizice pentru crearea şiexploatarea unei unităţi de producţie. Persoanele se asociază în funcţie de calităţile lor personale, ceea ce justifică denumirea acestor societăţi. Din categoria societăţilor de persoane fac parte societăţile în nume colectiv şi societăţile în comandită simplă .2

Societăţile în nume colectiv se caracterizează prin aceea că aportul asociaţilor,sub formă de părţi sociale, este netransmisibil, obligaţiile societăţii fiind garantate atâtcu patrimoniul ei, cât şi prin răspunderea subsidiară, solidară şi nelimitată a tuturor asociaţilor.

Societăţile în comandită simplă cuprind 2 feluri de asociaţi: comanditaţii careadministrează şi reprezintă societatea şi răspund nelimitat şi solidar şi comanditarii care aduc capital, nu participă la gestiune şi răspund limitat până la nivelul aportului

subscris. Societăţile de capitaluri au ca principală caracteristică faptul că asociaţii, careadeseori nici nu se cunosc între ei, au o răspundere privind eventualele datorii alefirmei până la limita capitalului pe care l-au investit. Capitalul social este reprezentat

prin acţiuni (nominative sau la purtător) care sunt transmisibile.Din categoria societăţilor de capitaluri fac parte societăţile pe acţiuni al căror

patrimoniu patrimoniu constituie garanţia materială a desfăşurării activităţii,răspunderea acţionarilor limitându-se la nivelul capitalului subscris.

2 În Legea societăţilor comerciale nr.31/1990 sunt menţionate şi societăţile în comandită pe acţiuni.Acestea se deosebesc de societăţile în comandită simplă prin faptul că aportul comanditarilor estereprezentat de acţiuni

10



b. Sectorul cooperatistMişcarea cooperatistă îşi are originea la începutul secolului al XIX-lea în

ideile socialiştilor utopici R.Owen (Anglia) şi Ch.Fourier (Franţa). Obiectivul iniţialera de a sustrage anumite activităţi din sistemul capitalist, dominat excesiv de căutarea

profitului. Firmele din sectorul cooperatsit sunt asociaţii de persoane care nu pun

profitul pe primul loc al preocupărilor, ci asigurarea convenabilă a unui serviciucomun pentru persoanele respective. Aceste firme se bazează pe raporturi sociale şiumane inspirate din următoarele principii:

- voluntariatul;- democraţia;- absenţa scopului lucrativ;- perenitatea.Firmele cooperatiste pot fi grupate în 4 categorii principale: cooperativele de

consum, cooperativele de producţie, cooperativele agricole şi societăţile mutuale(mutualităţile).

c. Sectorul publicCapitalul firmelor din acest sector aparţine, în totalitate sau parţial, statului sau

unei colectivităţi publice locale. Ca urmare, putem avea firme publice de interesnaţional în care intervine statul şi firme publice locale, subordonate organelor administraţiei locale.

Intervenţia directă a statului în activitatea economică poate fi argumentatăastfel:

- dorinţa de a asigura de o manieră corespunzătoare anumite servicii publice(transport în comun, servicii poştale etc.);

- necesitatea controlării anumitor sectoare strategice ale economiei naţionale

(minerit, producţia de armament etc);- sancţionarea sau salvarea de la faliment a unor firme private.Sectorul public cuprinde 2 categorii de firme:Firme semi-publice - la care finanţarea şi gestiunea se asigură parţial de către

stat şi parţial de către persoanele private. În această categorie se încadrează:- societăţile de economie mixtă (firmele mixte);- concesiunile;- regiile interesate (locaţiile de gestiune).Firmele publice - al căror capital este deţinut în întregime de către stat. Aici se

încadrează regiile autonome directe şi societăţile naţionale.

1.3.3.2. Clasificarea după natura activităţii desfăşurate

Colin Clark a clasificat pentru prima dată activităţile economice în 3 sectoare pe care le-a numit:

- sectorul primar (extragerea din natură a materiilor prime);- sectorul secundar (transformarea materiilor prime în produse transportabile);- sectorul terţiar (servicii).Pentru că sectoarele respective sunt foarte eterogene, se recurge la clasificarea

pe ramuri ale economiei naţionale. Conform acestui creteriu deosebim fime agricole,industriale, comerciale, de construcţii, de transport etc.3

1.3.3.3. Clasificarea după mărimea firmelor

3 Clasificarea activităţilor din economia naţională (CAEN) cuprinde un număr de 990 de tipuri defirme, ordonate pe 21 de secţiuni şi 272 de grupe de firme.

11



Această clasificare operează cu mai multe criterii, cum ar fi: cifra de afaceri,numărul de salariaţi sau volumul de capital utilizat. La noi în ţară, la ora actuală, fimesunt grupate în funcţie de numărul de angajaţi (N), cifra de afaceri anuală (CA) şivaloarea activelor totale deţinute (AT) în următoarele categorii:

- firme mari care au un numar de anagajaţi mai mare de 250 şi o cifră deafaceri de peste 50 mioane euro sau o valoare a activelor totale de peste 43 milioaneeuro;

- firme mijlocii la care numărul de angajaţi este cuprins între 50 şi 250, cifrade afaceri este de 10- 50 milioane euro, iar activele totale însumează între 2 şi 43milioane euro;

- fime mici cu 10-50 angajaţi, 2-10 milioane euro cifră de afaceri sau 2-43milioane euro active totale;

- micro-firme care au sub 10 angajaţi, o cifră de afaceri mai mică de 2milioane euro sau active totale în valoare mai mică de 2 milioane euro.

1.3.4. Funcţiile (funcţiunile) firmeiPentru a-şi realiza obiectivele, orice firmă desfăşoară o multitudine de

activităţi de natură tehnică, economică, socială etc. Aceste activităţi sunt grupate pecategorii omogene, numite funcţii sau funcţiuni ale firmei.

Aşadar, prin noţiunea de funcţie a fimei înţelegem un ansamblu de activităţi cerealizează un domeniu determinat din activitatea firmei şi în care se exercităautoritatea conducerii firmei în scopul atingerii aobiectivelor urmărite.

De regulă fiecare funcţie a firmei se exercită prin intermediul unuicompartiment specializat, dar noţiunea de funcţie nu se confundă cu cea decompartiment (subunitate organizatorică a firmei).

Asupra numărului şi titulaturii funcţiilor firmei există încă numeroase discuţii.În literatura de specialitate din ţara noastră s-a încetăţenit ideea că orice firmă are 5funcţii:

a. Funţia de producţie care reuneşte activităţile tehnice prin care se realizează produsele sau serviciile destinate vânzării pe piaţă;

b. Funţia de cercetare-dezvoltare care reuneşte activităţile de concepţie(cercetare) şi cele de dezvoltare (investiţii);

c. Funcţia comercială care însumează aprovizionarea cu factori de producţieşi desfacerea sau vânzarea produselor (serviciilor) realizate;

d. Funcţia financiar-contabilă în care se încadrează 2 grupe de activităţi:financiare (asigurarea şi gestionarea fondurilor necesare) şi contabile (evidenţa

patrimoniului şi amişcărilor de valori).e. Funcţia de personal unde sunt cuprinse activităţile privind asigurareamenţinerea şi dezvoltarea resurselor umane ale firmei.

1.4. Funcţiile managementuluiÎn viaţa oricărei întreprinderi se întâlnesc două tipuri de procese de muncă:- procese de execuţie în cadrul cărora lucrătorii, cu ajutorul uneltelor de

muncă, acţionează asupra obiectelor muncii pentru a le transforma în produse sauservicii destinate pieţei;

- procese de conducere (de management) în care o parte din personalulîntreprinderii acţioneaza asupra celeilalte părţi cu scopul de a o atrage în mod

organizat la realizarea obiectivelor stabilite.

12



Lucrătorii care realizează procesele de execuţie formează personalul deexecuţie al firmei, iar cei care realizează procesele de conducere alcătuiesc

personalul de conducere.Activitatea personalului de execuţie este întotdeauna o activitate concretă, uşor

de măsurat, însă activitatea personalului de conducere este mai puţin palpabilă. Se

pune astfel problema esenţei activităţii de conducere, fiind firească întrebarea “ce facmanagerii (conducătorii) într-o firmă?”

În primul rând , activitatea managerilor apare ca o muncă intelectuală decoordonare a eforturilor comune ale personalului de execuţie în vederea realizăriianumitor scopuri sau obiective.

În al doilea rând , s-a constatat ca munca de conducere însumează mai multeoperaţii, grupate în etape sau faze, care în final influenţează comportamentul (efortul)

personalului de execuţie. Aceste etape sunt:- definirea scopului (fiecare conducător în sectorul său de activitate);- analiza situaţiei existente;- determinarea problemei (a contradicţiei dintre situaţia existentă şi copul

stabilit);- adoptarea deciziei (hotărârea de a elimina contradicţia constatată).

În al treilea rând , deoarece cadrul general prezentat (cele 4 etape) nulămureşte pe deplin problema aflata în discuţie, cineva putând spune că aceleaşi etapesunt valabile şi în activitatea personalului de execuţie, pentru a concretiza şi mai multmunca de conducere, se apelează la funcţiile managementului (ale conducerii).Acestea sistematizează activităţile de conducere dintr-o firmă, dând consistenţă

procesului de management şi constituie, adeseori, direcţii de specializare aleaparatului de conducere.

Prima tentativă de a trece la specializarea muncii de conducere aparţine lui

Taylor. El a observat ca în ateliere muncitorii îşi alegeau singuri tehnologia de lucru(operaţii, scule, instrumente de măsură) Si efectuau o serie de activităţi administrativelegate de munca lor (programarea lucrărilor, alcătuirea notelor de predare a

produselor, afectuarea controlului calităţii). Degrevarea muncitorilor de sarcinile deconcepţie şi administrative a permis creşterea productivităţii muncii, fiind eliminată şicarenţa păstrării secretului tehnologic, promovată de către muncitorii mai vârstnici înraport cu cei tineri. Taylor a identificat, în anul 1911, trei funcţii ale întreprinderii: de

producţie, de concepţie şi funcţia contabilă.Cu 5 ani mai târziu, Fayol împarte activităţile firmelor industriale în 6

categorii:- activităţi tehnice;

- comerciale;- financiare;- de protecţie;- de contabilitate;- activităţi administrative sau de conducere.Considerând că primele cinci categorii de activităţi sunt bine cunoscute,

acestea conturând funcţiile firmelor, Fayol s-a ocupat îndeosebi de activităţileadministrative. În lucrarea sa « Administration Industrielle et Générale », publicată înanul 1916, el explica esenţa muncii de conducere în felul următor: “ A conduceînseamna să prevezi şi să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să

controlezi. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea planului de

acţiune. A organiza înseamnă a concepe structura duală, materială şi umană aîntreprinderii. Prin comandă se înţelege efortul de menţinere a personalului în

13



acţiune. Coordonarea se referă la corelarea, armonizarea şi unificarea întregiiactivităţi şi a întregului effort depus. Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea

ce se realizează este conform cu ordinea stabilită şi cu comenzile date”.Aşadar, Fayol a identificat 5 funcţii ale conducerii: planificare, organizare,

comandă, coordonare şi control. Acestea se regăsesc în activitatea oricărui conducător

sau manager şi epuizează conţinutul procesului de management.Sistematizarea realizată de Fayol este valabilă şi la ora actuală. Cei mai mulţi

autori respectă acestă sistematizare, apreciind că planificarea, organizarea, comanda,coordonarea şi controlul reprezintă, într-adevăr, atributele sau funcţiilemangementului. Modificările propuse ulterior sunt neesenţiale, fiind legate îndeosebide terminologia folosită.

De pildă, literatura americană de management nu prea acceptă termenul de“comandă ”, pe care îl consideră prea milităros, înlocuindu-l cu termeni mai sociabilica “leadership” (influenţarea oamenilor) sau “influencing ” (influenţare). Uneori,termenul de comandă este înlocuit cu cel de “antrenare”, considerat mai uman, alteoriapare termenul de “direcţionare”. Oricum, în lucrările de specialitate cele mai recente,sunt menţionate toate cele 5 funcţii enunţate de Fayol, cu precizarea că două dintreacestea - comanda şi coordonarea – sunt adesea comasate într-o singură funcţie,numită de americani directing, leading sau influencing , iar de români antrenare şi

coordonare.Aşadar, funcţiile managementului firmei sunt:- funcţia de planificare;- funcţia de organizare;- funcţia de antrenare şi coordonare;- funcţia de control.Planificarea are drept scop elaborarea orientărilor privind desfăşurarea

activităţilor viitoare ale firmei şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, amijloacelor necesare şi a strategiilor. De modul cum se realizează această funcţiedepinde realizarea celorlalte funcţii ale managementului.

Organizarea consta în gruparea tuturor activitătilor si a resurselor firmei într-o manieră ratională, astfel încât să fie înlesnită realizarea obiectivelor. Realizareafunctiei de organizare vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care determina:

- cadrul organizatoric (structura de organizare);- organismele componente si relatiile dintre acestea;- sistemul informational;- delegarea autoritatii si descentralizarea activitatilor acesteia.Antrenarea şi coordonarea reprezintă ghidarea, directionarea angajatilor spre

realizarea obiectivelor organizatiei, prin comunicare, motivare, leadership,managementul conflictelor etc. Această funcţie presupune:- precizarea de catre manager a responsabilitatilor fiecarui subordonat;- urmarirea modului în care se coreleaza eforturile individuale cu cele ale

grupului (departament, subunitate etc.).Controlul presupune monitorizarea, evaluarea si corectarea activitătilor

organizatiei, astfel încât acestea să contribuie efectiv la îndeplinirea obiectivelor propuse. Realizarea în bune condiţiuni a funcţiei de control implică următoarelecerinţe:

- sistem informational care sa permita vehicularea rapida a informatiilor privind standardele de performanta si realizările efective;

- analiza cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora în functie deimportanta lor;

14



- evitarea suprapunerii dintre activitatile de control si cele de evidenta;- realizarea unui control permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune

existenta unui sistem de control managerial.Intersectând funcţiile conducerii (C1→C4) cu cele ale întreprinderii (F1→

F5), obţinem matricea din figura 1.1, care redă diviziunea orizontală a muncii de

conducere dintr-o firmă. Această matrice conţine 25 de module ale procesului deconducere, cărora le pot fi asociate proceduri şi tehnici de management comune, dar şispecifice. Celulele haşurate arată care dintre funcţiile conducerii sunt cel mai bineasigurate de către ştiinţa managementului cu metode şi tehnici consacrate pentrufiecare funcţie a firmei.

Managementul cercetării-dezvoltării

Managementul producţiei

Managementul comercial

Managementul financiar-

contabil

Managementul resurselor

umaneC4 /////////////////////C3 ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// /////////////////////C2 ///////////////////// ///////////////////// /////////////////////C1 ////////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// /////////////////////

F1 F2 F3 F4 F5

Figura 1.1 Diviziunea orizontală a procesului de management dintr-o firmăC 1→ C 4 reprezintă cele 4 atribute (funcţii) ale managementului (planificare, organizare, antrenare-coordonare şi control), iar

F 1→ F 5 cele 5 funcţii ale întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal) .Celulele haşurate arată zonele cele mai bine acoperite, prin metode şi tehnici consacrate, de către ştiinţa managementului

Divizarea procesului de management poate fi dezvoltată, în continuare,adăugând alte coordonate ale muncii de conducere. Astfel, având în vedereierarhizarea muncii de conducere, care determină specializarea aparatului deconducere pe verticala sistemului ierarhic, putem ajunge la divizarea pe verticală a

procesului de management .În arhitectura sistemului ierarhic al conducerii, pot fi imaginate diferite

niveluri sau grade ierarhice. Cele mai multe păreri converg spre descompunerea

aparatului de conducere al întreprinderii pe 3 niveluri: nivelul superior sau strategic,nivelul mediu sau tactic şi nivelul inferior sau operaţional.

Nivelul superior (strategic) este ocupat de managerii superiori, numiţi şi senior managers ori top managers. Aceştia răspund de întreaga organizaţie, fiind preocupaţi îndeosebi de evoluţia pe termen lung. Ei adoptă deciziile cele maiimportante şi îndeplinesc activităţi care ţin de toate cele 5 funcţii ale conducerii.Ponderea cea mai mare o au însă funcţiile de planificare şi organizare.

Nivelul mediu (tactic) concentrează managerii mijlocii (midle managers) carerăspund fiecare de câte un compatiment şi adoptă deciziile tactice ce definesc cale derealizare a deciziilor strategice, adoptate la nivelul precedent. La acest nivel ierarhic

există un anumit echilibru între timpii afectaţi diferitelor funcţii ale conducerii.Nivelul inferior (operaţional) se ocupă de supravegherea şi monitorizareaactivităţilor curente. Aici întâlnim managerii de primă linie ( first line managers) careconduc formaţiile de muncă şi răspund direct de activitatea operativă. Activitatea lor este axată îndeosebi pe funcţiile de comandă, coordonare şi control, dar nu lipsesc dinactivitatea lor nici celelalte funcţii ale conducerii.

Aşadar, indiferent de nivelul la care se situează, managerii au responsabilităţidin toate funcţiile conducerii. Fiecare manager - fie el superior, mijlociu sau inferior –

planifică, organizează, comandă coordoneaza şi controlează. Variază numai proporţiaacestor funcţii în totalul activităţii desfăşurate (ponderea timpului folosit). Ca urmare,ne putem imagina o piramidă ierarhică având 3 trepte – câte una pentru fiecare nivel

ierarhic. Fiecare treaptă, conform diviziunii orizontale, concentrează 25 de module,astfel că în total vom avea 75 de module ale procesului de management.

15



În raport cu domeniul de activitate în care se exercită cele 5 atribuţii aleconducerii, managementul firmei poate fi structurat pe funcţii ale întreprinderii în:managementul cercetării-dezvoltării, managementul producţiei, management comercial, managementul resurselor umane şi management financiar-contabil . Înacelaşi timp, în funcţie de nivelul ierarhic la care se localizează, managementul poate

fi considerat în 3 ipostaze: management strategic, management tactic şi management operaţional .

1.5. Managerii

a. Ce sunt manageriib. Categorii de manageric. Abilităţile managerilord. Rolurile managerilore. Calităţile unui bun manager

Persoane investite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind folosireaeficientă a principalelor resurse ale organizaţiei (oameni, pieţe, maşini şiinstalaţii, materiale, bani şi timp) şi care exercită atribuţii de planificare,organizare, coordonare-antrenare şi control.

Sunt situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri

profitabile pentru firmă, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce seaşteaptă de la ei.

Managerul• stabileşte obiective,

• organizează,• motivează şi comunică,

• stabileşte standarde şi evaluează,

• dezvoltă potenţialul oamenilor.(Peter Drucker, The Practice of Management)Categorii de manageri şi abilităţile esenţiale I. Managerii superioriFunctii: preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),

vicepreşedinte, director comercial (dacă este subordonat în mod direct directoruluigeneral şi nu există funcţia de vicepreşedinte).

Abilitatea esentială: conceptuală, de orientare strategică a organizaţiei.Abilitatea de a rezolva problemele din punct de vedere al întregii organizaţii,concepute ca un sistem

II. Managerii mijlociiFunctii: manager de divizie, director de producţie (când există şi funcţia de

vicepreşedinte), şef de departament, şef de serviciu (dacă are în subordine şefi de birou).

Abilitatea esentială: Capacitatea de a dezvolta relaţii umane Abilitatea de aasigura eficacitatea activităţilor, de a coordona şi de a dezvolta relaţii interpersonalearmonioase

III. Managerii de primă linieFunctii: manager zonal de vânzări, asistent al managerului de resurse umane,

şef echipă de proiect, şef de birou, supervizor.

16



Abilitatea esentială: Cunoştinţe profesionale. Abilitatea de a folosiinstrumente şi metode, de a aplica în mod concret cunoştinţe specifice şi de a conduce

proceseleRolurile managerilor = 10 roluri(dupa Henry Mintzberg)

a. Roluri interpersonale1. reprezentant oficial - sarcini cu caracter ceremonial2. lider - asigură angajarea şi perfecţionarea personalului, animarea şi motivarea

acestuia3. persoană de legătură - realizarea unor contacte cu persoane din afara unităţii

conduse, în interesul unităţii conduseb. Roluri informaţionale

4. observator activ (monitor) - urmăreşte în permanenţă activitatea internă şimediul extern

5. difuzor - informaţiile culese sunt transmise membrilor unităţii conduse6. purtător de cuvânt - transmiterea de informaţii unor persoane din afara

unităţii condusec. Roluri decizionale

7. întreprinzător – aduce îmbunătăţiri cu consecinţe îndelungate unităţii,încercând ă o adapteze mai bine condiţiilor în care operează

8. regulator de perturbaţii - reacţionează faţă de evenimentele neprevăzute,urmărind să elimine sau să diminueze consecinţele nefavorabile

9. distribuitor de resurse - repartizează resursele disponibile la nivelul întregiiunităţi

10. negociator - ia decizii pentru soluţionarea situaţiilor conflictuale atât dininteriorul unităţii conduse, cât şi între unitate şi elemente din mediul extern

CALITATILE UNUI BUN MANAGER • fermitate (4,77);• spirit comunicativ (4,30);• oportunitate (4,27);• nu descurajează pe cei care au

avut un eşec (4,18);• atent la modul de cheltuire a

resurselor (4,08);• ascultă opiniile şi se consultă cu

specialiştii înainte de luareadeciziilor (4,06);

• inventivitate (4,02);• capacitate de delegare a autorităţii

şi responsabilităţii (4,01);• este apropiat de salariaţi (3,96);

• capacitate de a rezolva conflictele(3,79);

• disponibilitate de asumare ariscului (3,76);

• acordă atenţie modului defundamentare a deciziilor (3,60);

• capacitate de supervizare asalariaţilor (3,59);

• capacitate de motivare adeciziilor şi de obţinere asprijinului subalternilor (3,54);

• loialitate faţă de firmă (3,50);• integritate morală (3,49);• rapiditate şi intuiţie în luarea

deciziilor (3,25). Notă: Cifrele din paranteză reprezintă coeficienţi de importanţă pe o scara de la 1 la 5. Rezultatele aula bază un studiu efectuat 400 de firme publice şi private din Japonia.Sursa: G. Shibata, D. Tse, I. Vertinsky, D. Wehrung - Do Norms of Decision-Making Styles,Organisational Design and Management Affect Performance of Japonese Firms? An Exploratory Studyof Medium and Large Firms. In: "Managerial and Decision Economics", vol. 12, 1991, p. 139.

17



Verificaţi-vă cunoştinţele1. Care viziune este dominantă în firmele pe care le cunoaşteţi:

“managementul ca ştiinţă” sau “managementul ca artă”? De ce? Există vreo legăturăcu mărimea (talia) firmelor?

2. Pe care treaptă a evoluţiei se poate plasa managementul practicat în firma

(organizaţia) dumneavoastră? Argumentaţi răspunsul.3. Care este deosebirea între funcţiile managementului şi cele ale firmei?4. Un foarte bun manager de primă linie, promovat în categoria top-

managerilor, poate deveni incompetent în noua funcţie? Cum explicaţi?5. Care sunt, după părerea dvs., primele cinci calităţi pe care trebuie să le

posede un bun manager?

18

capitolul_1 problematica managementului

Documents