Rolul mangerilor

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Majoritatea specialiştilor consideră ca fiind esenţiale următoarele funcţii:

Prevederea(Planificarea) Organizarea

FUNCŢIILE

Managementului

Coordonarea şi antrenarea

Controlul

Funcţiile managementului

Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice, astfel:- activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt

specifice numai managerilor, fiind elemente esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie; funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme fie într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul;

- funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de management;

- regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de manifestare şi conţinut;

- ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere cele de prevedere şi organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonare şi control;

- diferă de la un compartiment la altul.

PLANIFICAREA

Planificarea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.

Rolul mangerilor

De modul cum se realizează această funcţie depinde realizarea celorlalte funcţii. Realizarea funcţiei presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute anterior.

Probleme ce trebuie soluţionate de manageri

1. CE se va face? 2. CÂND se va face?3. CUM se va face?4. DE CE se va face? 5. CÂT va costa?

Prevederea (planificarea) permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către manageri. Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor firmei. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării.

Rolul mangerilor

Procesul de planificare strategică

În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi şi al celor interni:

Implementarea,urmărirea şi

revizuirea planurilor

Implementarea,urmărirea şi

revizuirea planurilor

Definirea filozofieişi a misiunii firmei

Definirea filozofieişi a misiunii firmei

Evaluarea mediuluiextern al firmei

Evaluarea mediuluiextern al firmei

Elaborarea planurilor(obiective şi strategii)

Elaborarea planurilor(obiective şi strategii)

Identificarea punctelor „tari”

şi a celor „slabe”

Identificarea punctelor „tari”

şi a celor „slabe”

Analiza capacităţii

organizaţionale şi a

condiţiilor favorabile

ale mediului

Analiza capacităţii

organizaţionale şi a

condiţiilor favorabile

ale mediului

Factori economici

Inflaţie, rata dobânzii,

şomaj, venituri

Factori economici

Inflaţie, rata dobânzii,

şomaj, venituri

Factori sociali

Naşteri, trendul

populaţiei,

condiţii de locuit

Factori sociali

Naşteri, trendul

populaţiei,

condiţii de locuit

Factori culturali

Obişnuinţa, sistemul de valori, siguranţa, nevoi, mentalităţi

Factori culturali

Obişnuinţa, sistemul de valori, siguranţa, nevoi, mentalităţi

ResurseMateriale,

forţa de muncă, investitori

ResurseMateriale,

forţa de muncă, investitori

GuvernLegi, reglementări, contracte, comerţ

GuvernLegi, reglementări, contracte, comerţ

Factori politiciSisteme politice,

taxe, alegeri

Factori politiciSisteme politice,

taxe, alegeri

Alte întreprinderi

Concurenţa, preţuri, tehnologii,

pieţe de desfacere

Alte întreprinderi

Concurenţa, preţuri, tehnologii,

pieţe de desfacere

PLANURI

Rolul mangerilor

Factori EXTERNI ce influenţează planurile

Rolul mangerilor

Factori INTERNI ce influenţează planurile

Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în 2 categorii: cele de previziune, de schiţare a viitorului firmei şi cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor.

Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor / strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute.

Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de aşteptat ca în exercitarea funcţiei de prevedere să se producă o serie de modificări.

ORGANIZAREA

Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă şi de profitabilitate. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric. Structura organizatorică a unei firme poate fi caracterizată prin:

Managementul

Răspunderea personalului,

capacitatea personalului,

relaţiile de conducere

Managementul

Răspunderea personalului,

capacitatea personalului,

relaţiile de conducereCapitalul

Disponibilul de capital,

posibilităţile de împrumut

Capitalul

Disponibilul de capital,

posibilităţile de împrumut

Resursele umaneCalificarea, sindicatele,

relaţiile de muncă

Resursele umaneCalificarea, sindicatele,

relaţiile de muncă

TehnologiaNivelul tehnic, serviciile,

condiţiile de comercializare

TehnologiaNivelul tehnic, serviciile,

condiţiile de comercializare

OrganizareaStructura organizatorică, metode de luare a deciziilor, obiectivele organizaţionale

OrganizareaStructura organizatorică, metode de luare a deciziilor, obiectivele organizaţionale

Facilităţile

Sistemele de producţie,

capacitatea de producţie

posibilităţile de aprovizionare

Facilităţile

Sistemele de producţie,

capacitatea de producţie

posibilităţile de aprovizionare

Cultura managerială

Sistemul de valori, mentalitatea,

grupurile de muncă, obiectivele individuale

Cultura managerială

Sistemul de valori, mentalitatea,

grupurile de muncă, obiectivele individuale

PLANURI

Rolul mangerilor

Posturile de muncă – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent şi organizat, conform particularităţilor unui loc de muncă. Este cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Pot fi posturi de conducere şi posturi de execuţie.

Sfera de autoritate (normă de conducere sau pondere ierarhică) – reprezintă numărul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de către un manager. Este variabilă atât pe verticală, crescând odată cu coborârea pe scara ierarhică, datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor, cât şi pe orizontală fiind mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare. Pe baza studiilor întreprinse în mai multe firme s-a constatat că un manager poate coordona în mod corespunzător 4 posturi de conducere sau 20 posturi de execuţie.

Nivelurile ierarhice – sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de şeful executiv (directorul general) al firmei, managerii diferitelor compartimente de muncă situaţi pe aceleaşi linii ierarhice. Aceasta nu însemnă în mod obligatoriu că cele situate pe acelaşi nivel ierarhic sunt echivalente şi din punct de vedere al competenţei lor decizionale în cadrul firmei. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum şi informaţiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite între diferite compartimente, plasate pe niveluri ierarhice, formează o piramidă ierarhică ale cărei elemente principale sunt: înălţimea piramidei care reflectă numărul de niveluri ierarhice şi baza piramidei a cărei mărime este proporţională cu numărul total de executanţi din unitatea respectivă şi sfera de autoritate.

Relaţiile – reprezintă legăturile care se stabilesc în mod curent între posturile şi compartimentele unei firme. Relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente. De asemenea, se mai pot stabili: relaţii individuale directe (manager – fiecare subordonat), relaţii directe de grup (manager – doi sau mai mulţi subordonaţi) şi relaţii între subordonaţi.

Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt următoarele:- dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilităţii firmei;- identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerarea a tuturor

intercondiţionărilor.În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a

responsabilităţilor şi a autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează în acelaşi timp, o cât mai eficientă comunicare în şi între grupuri prin definirea mai clară a canalelor de comunicaţii

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme.

Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice şi, de asemenea, instrumentul prin care un manager este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare pentru obţinerea unor rezultate în concordanţă cu

Rolul mangerilor

obiectivele firmei. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager.

Diviziunea orizontală a muncii (departamentarea) porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă. Prin separarea (departamentarea) activităţilor se realizează şi gruparea lor în posturi şi compartimente. Se au în vedere 2 aspecte: sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii.

Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi frecvenţa realizării lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redusă.

Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care titularul unui post de muncă sau unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi organizeze propria activitate.

Sfera de autoritate şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor şi compartimentelor.

COORDONAREA ŞI ANTRENAREA

Această funcţie constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale şi a sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă şi directivare. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine de îndeplinit, cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaţilor, a trăsăturilor, nevoilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se motivarea şi integrarea lor efectivă.

SIMPTOMELE LIPSEI DE COORDONARE1. Lipsa de precizie a scopurilor urmărite

3. Nesincronizarea acţiunilor

2. Acţiuni neadecvate 4. Definirea imprecisă a responsabilităţilor

Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt următoarele:- existenţa unui bun sistem de comunicaţii, atât la nivelul întregii firme cât i al

fiecărui grup de lucru;- eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice,

în funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor;

- promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;- o atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului.

CONTROLUL

Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi

Rolul mangerilor

măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi programe, precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.

Procesul de control managerial

Realizarea în această viziune a funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe:

- existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor privind standardele de performanţă;

- efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;- analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de

importanţa lor;- evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;- realizarea unui control general şi permanent, la toate nivelurile, ceea ce

presupune existenţa unui sistem de control managerial.

Setul de obiective organizaţionale

Setul de obiective organizaţionale

Introducerea acţiunilor corective necesareIntroducerea acţiunilor corective

necesare

Evaluarea abaterilor

Evaluarea abaterilor

Determinarea standardelor organizaţionale de

performanţă

Determinarea standardelor organizaţionale de

performanţă

Măsurarea performanţelor actuale

Măsurarea performanţelor actuale

Compararea situaţiei actuale cu performanţele şi

identificarea abaterilor

Compararea situaţiei actuale cu performanţele şi

identificarea abaterilor

Feedback

1

2

3

5

4