Bazele managementului

26. Definirea Managementului si continutul activitatii manageriale.Managementul este o activitate de conducere,dirijare,directionare a unui grup de indivizi, de orientare a unei entitati socio-economice catre anumite obiective propuse. Remarcam ca anumiti actori economici se dezvolta pe parcursul anilor,platesc salarii,platesc devidende...in timp ce alti actori economici ajung la faliment,ies din afaceri,ajung la somaj,pierderi...Diferenta intre cele 2 tipuri de actori este data de managementul aplicat. Pentru a contura problematica managementului,trebuie sa facem distinctie intre anumite tipuri de organizatii :• Notiunea de firma (intreprindere,comapanie,corporatie,societate comerciala..)care orientate

spre obtinerea de profit in urma activitatii,deci are scop lucrative.• Notiunea de organizatie non-lucrativa(primarie,spital,club,universitate..)au venituri de la

bugetul public.‘’Managemetul este unul dintre factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca’’ – Richard Farmer.Asadar ,stiinta managementului vizeaza tot ceea ce implica cunoshtinte de management,indiferent de tipul de organizatie.Pe de alta parte managementul se ocupa excluzis de identificarea principiilor shi regulilor dupa care ar trebuie sa fie administrate afacerile.

27. Semnificatiile managementului : stiinta , arta , proces.Arta :• Se bazeaza pe calitatile personale (intuitie,bunul-simt,imaginatie,capacitatea de

reactie,telentul).• Acumuleaza experienta.• Problemele se solutioneaza dupa metoda incercarilor si erorilor.• Adaptarea la schimbare este redusa.Stiinta :• Se bazeaza pe calitatile personale si cunoasterea complete a realitatii.• Identifica principii si reguli.• Analizarea permanenta a factorilor de influenta.• Orientare pe termen pe lung.• Orientare spre actiuni,creativitate si adaptare.Practica:• Se bazeaza exclusiv pe experienta si talent.• O persoana se naste sau nu cu calitati de manager.• Teoria nu are valoare.• O decizie buna este cea luata la timp.• Eforturile se concentreaza pe termen scurt si pe rezultate imediate.• Profitul este singurul obiectiv al managerului.Un management de succes necesita o combinatie eficace a celor 3 componente.

28. Functiile de baza ale managementului :planificare, organizare, coordonare, motivare, control – evaluare.Planificare- include analiza directiei pe care trebuie s-o urmeze firma, stabilirea obiectivelor, identificarea modalităţilor concrete de îndeplinire a acestora şi fundamentarea necesarului de

resurse pe care le presupune realizarea lor. ,dezvoltarea de strategii si politici adecvate,se adopta planuri si programe,se studiaza restrictiile si oportunutatile oferite de mediu/piata.Organizarea – aici se decide cine si ce anume face,se grupeaza activitatile pe posturi si compartimente,se definesc responsabilitatile,se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare,coordonare si control. Acesta functie presupune elaborarea organigramei firmei .Coordonarea – aici se gandeste maniera de corelare, se pune de acord munca fiecarui individ si a echipelor de salariati. Se orienteaza eforturile spre obiective comune.Motivarea - ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motivează. Motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor firmei.Control – aici se face masurarea ,evaluarea rezultatelor atinse pe diverse perioade, comparare e rezultatelor cu obiectivele propuse. Are loc recompensarea şi/sau sancţionarea personalului.

29.Evolutii in teoria managementului.Scoli de gandire manageriala.Teoria managementului are doar un secol vechime,shi a avut un impact deosebit asupra dezvoltarii societatii umane,contribuind la cresterea productivitatii in diverse sectoare. Incepand cu 1776 ,Adam Smith si revolutia sa industriala si primele aplicatii in managementul industrial….se puneau in discutii preocupari permanente ptr imbunatatirea metodelor de productie…ceea ce numim noi astazi management.Anii 1900..apare managementul stiintific,administrativ :Taylor,Fayol,Gantt.Anii 1950- scoala relatiilor umane – Mayo,Maslow,McGregor.2007 – Managementul modern – Simon ,Watermann, Peters shi Peter Drucker, care spunea ca managementul sa impus rapid ca o institutie esentiala.

• Scoala clasica – sfarsitul sec al XIX-lea,simultan in SUA si Europa,atat prin dezvoltari teoretice cat shi aplicatii practice s-au pus bazele managementului. Aici in 1900 Fayol cu Taylor au respins vechile metode traditionale de organizare shi au propus principii shi metode noi. La baza acestei scoli stau 3 curente:

• Managementul stiintific- Taylor(parintele managementului)• Mn. Administrativ – Fayol• Mn.birocratic – Max Weber.• Scoala relatiilor umane – aici au contribuit un numar insemnat de cercetatori,profesori..Parintii acestei scoli – Elton Mayo(a studiat comportamentul uman in organizatii. El afirma ca muncitorii cresc daca stiu ca sunt strict supravegheati).Abraham Maslow pune la baza piramida privind ierarhia nevoilor si motivarea individului. • Managem.modern – dupa al doilea razboi mondial.P.Drucker-propune o noua filozofie in relatiile dintre sefi shi subordonati,care sa duka la o cultura organizationala orientata spre performanta. Herbert Simon –analizeaza procesul constient de fundamentarea unei decizii,concluzinand ca alegerea ramane dependenta de intuitie si experienta unui manager.

30. Organizatia ca sistem deschis. Notiunea si structura sistemului.

In cercetarea functionarii mai bune a intreprinderii, se impune tot mai mult abordarea sistematica. Sistemul este vazut ca un ansamblu de elemente care interactioneaza pentru a atinge un oarecare scop. Atunci cind se schimba un element in cadrul sistemului, asta atrage dupa sine

schimbarea totala a acestuia, el reactionind la impulsurile care vin din exterior cit si la cerintele elementelor din interiorul sistemului, acesta autoorganizindu-se. Astfel, totalitatea elementelor care interactioneaza intre ele, constituie mecanismul de funtionare a intreprinderii.

Reuniunea elementelor intr-un ansamblu si relatiile dintre aceste elemente, formeaza structura sistemului.

Structura sistemului exprima componenta cantitativa si calitativa a elementelor sale, modul de organizare a legaturilor dintre acestea si procesele ce au loc intre elemente. Daca elementele unui sistem nu sunt legate intre ele, acestea NU formeaza o structura. Structura are un rol activ in cadrul sistemului. Fata de elementele componente, structura se manifesta ca un factor conservator. Daca in sistem se introduce un element nou, acesta determina modificarea legaturilor dintre celelalte elemente, schimbarea structurii si modificarea f-tiilor sistemelor. Intreprinderea abordata ca sistem complex, are o serie de caracteristici:elementele sistemului- sunt partile cele mai simple care au caracteristici specifice si individuale si care indeplinesc anumite functii ce nu pot fi indeplinite de alte elemente.conexiunile - exprima raporturile deintre elementele unui sistem si se reprezinta prin vectori de intrare si iesire.Vectorii de intrare caracterizeaza influienta mediului asupra sistemului, iar vectorii de iesire exprima influienta sistemului asupra mediului.

31. Mediul extern de activitate al organizatiei de afaceri: factorii de influienta directa si factorii de influienta indirecta.

Mediul extern al unei organizatii este compus de totalitatea factorilor din afara organizatiei, care influienteaza asupra activitatii di evenimentelor din cadrul ei. Dupa modul in care actioneaza distingem 2 tipuri de factori:factori cu influienta directa-care sunt formati din: consumatori, concurenţi, furnizori, organizaţii statale, sindicate.factori cu influienta indirecta- manifestându-şi influenţa prin intermediul primilor: mediul macroeconomic, informaţional, internaţional. politic, social-cultural, tehnologic, economic.

Factorii care au o influenţă directă asupra activităţii întreprinderii formează micromediul

Factorii cu o influenţă indirectă asupra activităţii întreprinderii formează macromediul întreprinderii.

Conform modelului SWOT mediul exterior este caracterizat prin:

.- Oportunitati – ocazii, situaţii favorabile; activităţi sau elemente specifice mediului extern care pot crea avantaje semnificative întreprinderii printr-o situaţie favorabilă strategiei, bineînţeles, în condiţiile respectării unui anumit curs de desfăşurare a acestora. Ex. Îmbunătăţirea legislaţiei fiscale, apariţia noilor canale de distribuţie, reducerea inflaţiei, reducerea barierelor comerciale, etc.

-Dezavantaje – ameninţările; elemente sau combinaţia elementelor externe care pot dăuna firmei, pot provoca pagube şi prejudicii, în condiţiile desfăşurării unor previzionate evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de întreprindere. Ex. Apariţia noilor concurenţi, creşterea ratei inflaţiei, legislaţie aspră, apariţia crizei, reducerea indicilor demografici, etc.

32. Cultura organizationala si rolul ei in managementul contemporan.Cultura organizationala reprezinta un sistem e valori, simboluri, traditii, ritualuri si norme de comportament impartasite de cea mai mare parte a personalului unei organzatii, modul de gindire si de actiune, care sta la baza activitatii organizationale, modalitatea de integrare interna si de adaptare la mediul extern. Se identifica 3 nivele ale culturii organizationale:artefactele: cum ar fi arhitectura, designul, vestimentatia, tehnicile si tehnologiile, obiceiurile, ritualurile, miturile etc.valorile si normele de comportament adoptate de catre salariatii organizatiei: acorduri, scopuri, regulamente, norme etice de care se ghideaza angajatii unei companii.conceptiile de baza despre viata, despre existenta umana, de ex.: atitudinea fata de risc, fata de timp, orientarea catre sine sau orientarea catre ceilalti (altruism/egoism), atitudinea fata de putere.

Elementele de baza a culturii organizationale:

sistemul de valori: in cadrul unei organizatii exista mai multe valori: salariul, libertatea ,autonomia, prestigiul, ordinea etc. reguli institutionale: formale- reglementarea de natura organizatorica, de ex.:regulamentul de ordine internainformale: care desi nu sint consemnata in nici un document semnificativ, aceste reguli informale au o mare influienta asupra marelor organizatii fiindca aceste reguli corespund cerintelor obiective ale specificului organizational.sibolurile: acestea pot avea diferite forme, cum ar fi: un eveniment, o imagine, un obiect, o formula, forme distinctive de salut, stiluri estimentare si expresii verbale care transmit un mesaj.miturile: a. mituri istorice: tin de fondatorii intreprinderii sau de evenimentele strategie exceptionale

b. mituri realiste: stabilesc relatia cauza-efect a unei actiuni trecute si ofera legitimitate unor actiuni asemanatoare in viitor.- statutul si rolul salariatului definesc pozitia si prestigiul pe care il are salariatul in cadrul intreprinderii.

Tipurile de cultura organizatorica:

bazata pe putere- decizii luate rapid de catre manager, ceea ce nu garanteaza calitatea, managerii nu isi planifica activitatea pe termen lung.de tip rol: este o oranizatie birocratica, formala, de mari dimensiuni.de tip sarcina: totul se face in echipa fiecare membru avins sarcina sa.de tip exestentialist.

Cultura organzationala se desfasoara, in mod special, intr-un plan simbolic si are rolul de a oferi intelegere, orientare si comportament in cadrul organizatiei. Schein intelegea „cultura organizationala derept un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifica a contextelor organizationale si de integrare in cadrul acestei realitati”

33. Specificul organizatiilor si al organizarii sociale. Tipologia structurilor organizatorice.Organizarea este totalitatea de procese si actiuni orientate spre formarea si perfectionarea legaturilor dintre partile sistemului social. Mecanismul care asigura aceasta organizare este institutionalizarea formalizarea si standardizarea relatiilor interumane si a comportamentului

indivizilor fara de care societatea nu poate exista.

Elementele esentiale pt definirea organizatiilor sunt urmatoarele:organizatia presupune un grup de fiinte umanerealizarea unor obiective, a unui scop, sint considerate de obicei comune membrilor organizatieiexista o forma de structurare rationala a partilor componente ale organizatieisunt conduse de catre manageridispune de anumite resurse financiare, materiale si umane.

Tipologia structurilor organizatorice:

Problematica structurii organizatorice a constituit o preocupare continua a specialistilor, in prezent existand o multitudine de conceptii si clasificari de structuri. Dintre acestea amintim urmatoarele trei tipuri de structuri:

1.Structura ierarhica – este adoptata de organizatiile mici, cu complexitate redusa, caracterizandu-se prin:

- personalul este direct subordonat directorilor firmei- organizatia are un numar redus de compartimente operationale- managerul firmei si seful de compartimente trebuie sa posede cunostinte in toate

domeniile: organizatoric, tehnic, de personal, etc.- fiecare persoana este subordonata unui singur conducator

2. Structura functionala – conceputa de Taylor pentru a elimina unele din lipsurile structurii ierarhice.Aceasta structura are urmatoarele trasaturi:- este alcatuita din compartimente operationale si functionale - managerul nu mai trebuie sa fie pregatit universal, el beneficiind de asistenta compartimentelor functionale - se foloseste in firmele de dimensiuni medii si mari- executantii primesc decizii si raspund atat fata de sefii ierarhici, cat si fata de compartimentele functionale, obtinandu-se multiple functionari

3.Structura ierarhic-functionala:imbina avantajele structurii ierarhice cu cele ale structurii functionale. Organizatia are ambele tipuri de cmpartimente,executantii raspund in fata unui singur sef ierarhic.

Un alt criteriu de clasificare este cel in functie de specializarea activitatilor si divizarea pe compartimente, existand urmatoarele tipuri:

1.Structura anteprenoriala – adoptata de organizatii mici. Trasaturi:- seful organizatiei conduce direct salariatii - singura functiune care poate fi prevazuta cu un adjunct este cea de productie- formalizarea structurii este ignorata- polivalenta competentei- ponderea ierarhica la nivelul sefului organizatiei este ridicata

Acest tip de structura are doua forme:structura anteprenoriala simpla – seful organizatiei acopera toate activitatile corespunzatoare functiunilor productie, personal, financiar- contabil, comercial.

Seful este asistat de personal putin si calificat si de 1-2 maistriistructura anteprenoriala trifunctionala, caracterizata prin:seful este asistat de un sef contabil si de un director comercial

apar nuclee specializate, cum ar fi serviciul de montaj , de control tehnic, de calitate

2.Structura functionala – trasaturi:- specializarea activitatilor si gruparea lor in functii distincte- crearea compartimentelor- coordonarea compartimentelor este asigurata de seful firmei- coordonarea unitara de catre un singur sef (avantaj)- caracterul secvential intre activitatii(dezavantaj).

34.Organizatia formala si informalaO organizatie formala este tipul de organizare cu o structura clar definita, ea descriind normele, pozitiile si rolurile specifice relatiilor dintre membrii aceslei organizatii.Structura organizatiei formale statueaza,de asemenea ierarhia obiectivelor, relatiilor de autoritate, putere si responsabilitate, relatiile de comunicare,etc. Datorita accentului pus pe reguli, ordine si reglementari, organizatiile formale, spre deosebire de cele informale sunt stabile si relativ inflexibile. O organizatie tipica pentru organizatia de tip formal este organizatia birocratica.Caracteristici:*structura clar definita;*implica norme;*descrie pozitiile si rolurile;*este creata in mod deliberat;*scara ierarhica;*scop clar definit;*motivatie extrinseca9 venit, bani).

In plan Informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenta unor relatii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natua exacta a interactiunilor dintre membri si chiar scopurile organizarii nu sunt specificate. Altfel spus, organizarea informala este slab strcturata sau cu o structura nedefinita in mod explicit. Ex: familia, grupul de prieteni,.Caracteristici:*scara ierarhica slab definita/ neclara;*relatii spontane;*slab structurata;*puncte comune;*flexibilitate- caracterizata de relatia dintre membri;*motivatie intrinseca (multumire sufleteasca).

36.Responsabilitate, autoritate si delegare.Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini activităţile atribuite;este angajamentul asumat de a presta sarcinilelocului de muncă cât mai bine posibil, funcţie de capacităţile de care dispunem.Responsabilitatea presupune trei aspectemai importante:a)diviziunea activităţilor legate de posturi;b)clarificarea activităţilor impuse deposturile managerilor;c)acţiunea responsabilăAutoritatea este dreptul de a executa sau acomanda.Ea permite celor ce dispun de ea să acţioneze într-un mod prestabilit,să influenţeze direct acţiunile celorlalţi

princomenzi, să aloce resursele organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. În organizaţie pot exista trei tipuri de autoritate:1.autoritate ierarhică –dreptul de a da ordine,de a impune un anumit comportamentsubordonaţilor de la nivelurile inferioare înprivinţa activităţii din cadrul organizaţiei; 2.autoritate de stat major- dreptul de a consilia managementul pe probleme specifice;3.autoritate funcţională –dreptul de a daordine pe un segment bine delimitat din cadrul organizaţieiDelegarea este procesul de atribuire a activităţilor şi a autorităţiicorespunzătoare persoanelor din cadrulorganizaţiei. Etapele procesului de delegare sunt:-atribuirea sarcinilor precise fiecărei persoane;-oferirea autorităţii adecvatesubordonaţilor;(dreptul şi puterea de a-şi îndeplini sarcinile atribuite)-impunerea obligaţiei pentru subordonaţi de a-şi îndeplini sarcinile

37.Definirea si caracteristica managerilor.Majoritatea cercetatorilor evidentiaza cel putin 2 caracteristici ale managerilor:1.dubla profesionalizare care se explica prin nevoia ca pe linga cunostintele de specialitate de baza(economist, jurist), managerii trebuie sa dispuna si de cunostinte, calitati specific mg.2.caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate-calitatea de mediator, rezolvarea conflictelor.Pt asi indeplini atributiile mg trebuie sa posede anumite calitati:-calitati tehnice-cunostinte din domeniul de specialitate-calitati umane- alcatuite din cunostintele din domeniul relatiilor umane cu scopul de a motiva personalul pt ca acestia sa participle la realizarea obiectivelor organizatiei.-calitati conceptuale-reprezentate de abilitatile de a coordona si integra toate interesele si activitatile din cadrul organizatiei.Rolurile manageriale dupa Mintzberg (10roluri grupate in 3 categorii)1.roluri interpersonale a)rolul de reprezentant (intimpina delegatii,reprezinta organizatia) b)rolul de lider-insufla increderea, convinge oameni, motiveaza sa actioneze. c)agent de legatura-stabileste o retea de contacte cu personae sau grupuri din cadrul sau din afara organizatiei.2.roluri informationale a)observator activ-culege informatii din mediul intern si extern al firmei b)rolul de difuzor-transmitrea informatiilor subalternilor c)purtator de cuvint-informarea subiectilor din afara organizatiilor3.rolurile decizionale a)rolul de intreprinzator-preocupat de perfectionare, elaboreaza proiecte, metode si strategii noi. b)rolul de solutionare-a crezelor, a conflictelor, corectarea greselilor c)distribuitor de resurse-alocarea resurselor,elaboraraea graficelor de munca d)rolul de negociator-participa la tratative, negocieri,incheierea contractelor etc

.Întrbarea 38.Decizii şi tipuri de management. Decizia este o hotărîre luată în urma examinării unei probleme, o soluţie adoptată dintre mai multe soluţii posibile.Se inparte în 1.decimetul-este individul sau drupul de indivizi care ia decizia.2.obiective-refletă, de regulă rezultatele,performanţele viitoare ce se dorşte a fi obţinute.

3.Performanţele,rezultative,efective-arată masura în care obiectivele dorite sunt îndepliniţi.4.Factorii de influenţă a performanţelor+au în vedere elementele di mediul organizaţional intern şi exern,care influenţeaza în mod semnifiativ activităţile organizaţiei şi rezultatele lor.5.Problema decizonală-perceperea unor diferenţe semnificative între obiectivele urmărite şi performanţele efective coresponzătoare poate fi semnalul existenţei unor probleme pentru decidente.6. Criterii de decizii-sau criterii de preferenţă care permit deferenţierea acestora după masură în care ele conduc la situaţia dorită.7.Soliţie alternatuve-sunt variante de acţiune posibile dintre care decimentul trebuie să aleagă.8.Consecinţele soluţilor alternative-reprezintă estimarea a fi obţinute prin aplicarea soluţiilor considerate9.Soluţia aleasă,decizia propriu-zisă- este varianta de acţiune reţinută pentru a fi pusă ăn aplicare.TIPURILE DE DECIZII. 1.După orionul de timp.Se inparte in strategice,tactice şi operative.Strategia+vizează un orizont larg de timp, afectează organizaţie şi luate la nivelul cel mai înalt al managementului.Decizii de Tactice+influenţează numai o parte a organizaţiei şi sunt luate la niveluri ierarhice medii.Operative+vizează atingerea obiectivelor unor unităţi de talie mică sau indivizi şi luate la niveluri ierarhice inferioare. 2.După numărul criterilor de preferenţă-decizii pot fi unicriteriale sau multicreteriale. 3.După gradul de cunoaştere a inpactului factorilor din mediul organizaţional asupra rezultatelor viitoare ale unităţii ,sunt difernţiate în mod fregvent trei categoriide decizii:în condiţii de certitudine,în condiţii de risc şi în condiţii de încertitudine.Structura procesului decizional. Se clasifica dupa,investgarea, concepţia, selecţia,evaluarea.1.Învestigarea_presupune cercetarea meiului pentru a releva conditiile care determina luarea decizii.2.Conceptia-dezvoltarea si analiza diferentelor moduri de actiune posiila.3.Selectia-consta in alegerea unuia dintre aceste moduri de actiune.4.Evaluarea- supravgerea executarii deciziei.Se mai clasifica si in alt mod.1.Investigarea mediului intern si extern2.Recunoasterea uexistentei unei probleme3.Identificarea problemei4.Specificarea cerintelor de decizii.5.Generarea soluţiilor alternative6.Evalarea solutiilor alternative.7.Alegerea unei solutii.8.Implimentarea deciziei9.Controlul aplicarii deciziei.

Inrebarea39.Obiectivele organizatiei si elementele fundamentale de plenificare.Ea repreznta rezultatul viitor dorit spre care se indreapta sistemul de management.Scopul organizatiei este motivul care eista organzatia ,in conditile unui grup de clienti si a nevoilor acestora.Se inpart in,1.Profiul este forta carei mativeaza managerii.2.Deservirea clientilor prin oferirea valorii economice dorite,justifica dorinta firmei.3.Managerii au responsabilitati sociale in conformitate cu codurile etice si morale ale societatii in care functioneaza firma.

Elementele fundamentale.Planificarea este procesul de stabilire a modului in care organizatia isi poate realiza obiectivele.Planificarea este functia principala a managementului-una care precede si constitue baza pentru functiile de organizare,motivare si control.1.Precizarea obiectivelor organizatiei.2.Enumerarea modalitatilor alternative de indeplinire a obiectivelor.3.Stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare aiternativa.4.Alegerea celei mai bune alternative pentru indeplinirea obiectivelor.5.Conceperea planurilor pentru a pune in aplicarealternativa aleasa.6.Transpunerea planurilor in actiune.Acesta arelan strategice,tactice,operationale.NecisitateaPlanurilor.1.Argumentare2.Sursa de motivare si ghid de ctiune.3.Baza de adoptare a deciziilor.4.Stabilirea standartelor.Tipologia strategilor.a.Strategii organizationale1.Strtegii de crestere.2.strategia concentrarii3.Str.investigarii verticale.4.St.diversificarii.b..Stratgia stabilitatii.c.Strategii de descrestere.1.Str.reducerii partiale a volumului de activitate.2.Str. lichidarii.3.Str. captivitatii.d.Strategii combiate.e.Strategii la nivel de afacerej.Strrategii functionale.

Intrbarea 40.Managementul strategic..Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si sa implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizatiei, alaturi de misiunea si obiectivele sale reprezinta un plan startegic al organizatiei. Pentru elaborarea si aplicarea acestei strategii un rol important il detine un anumit aspect al functiei de previziune numit management strategic. Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si implementeaza strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, in anumite conditii interne si externe date. Aceasta definitie reflecta faptul ca managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung si ia in considerare factorii de mediu precum si trasaturile caracteristice ale firmei implicand elaborarea anumiotr strategii.ROLUL STRATEGIILOR.Indiferent de forma juridica sub care se poate prezenta o firma, managementul modern al productiei industriale situeaza pe un prim plan elaborarea unor strategii economice adecvate care sa permita realizarea obiectivelor propuse in conditiile existentei unei puternice competitii pe piata interna si externa.Elaborarea si aplicarea unor strategii economice adecvate trebuie sa tina seama de noile conditii interne si internationale in care unitatea industriala isi desfasoara activitatea pentru ca in acest fel sa se poata defini mijloacele si caile necesare care trebuie folosite a se putea determina o orientare economica viabila care sa ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse in conditii de rentabilitate.Rolul factorului uman in intreaga activitate a unitatii fac ca strategia de dezvoltare a firmei sa poata fi privita si ca o strategie de dezvoltare umana, care prefigureaza in special laturile

calitative ale procesului (ridicarea pregatirii profesionale a personalului muncitor, dar si economica, de conducere, politica etc, implementarea unor forme eficiente de motivare s.a.).ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC.1.Introducere,scop,process,participari.2.Afirmarea misiunii.3.Viziunea succesului.4.Analiza interna si extena a mediului.5.Afirmarea strategic de ansamblu.6.Afirmarea strategii infunctie de problem.7.Afirmarea strategii pentru subunitati.8.Program,servicii,produse sau planuri de afacere, scopuri si piata tinta.9.Planuri de implimentare, incluzind siplanurile d e actiune.10.Planurile personale,volumul necesar.11.Planuri financiare,incluzind si colectarea fondurilor.12.Planuri de mortizare si evaluare.13.Planuri pentu aducereala zi atuturor componentelor din planul general.

INTREBAREA 41.Managementul schimbarii organizationale.Continutul procesului de chimbare organizational. Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare şi contro-reglare, al măsurilor de modificare, transformare, înlocuire, sau completare în formă şi conţinut a firmei cu scopul de îmbunătăţire a performanţei specifice a sistemului vizat.“Managementul este unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea adăuga şi alţi trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatorică eficientă, şi anume: activitatea strategică, tehnologiile moderne şi utilizarea inteligentă a resurselor umane.Noul, perfecţionarea se realizează prin schimbare, iar acesta asigură atingerea obiectivelor organizaţionale. Organizarea schimbărilor reclamă folosirea unor mijloace de muncă prin care capacitatea factorilor de decizie să fie îndreptată spre schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie-mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare.În general, există patru niveluri de schimbare:1. schimbări de cunoştinţe;2. schimbări de atitudine;3. schimbări de comportament individual;4. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.Schimbare organizaţională: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii, cum ar fi: baza de constituire a organizaţiei (scopul organizaţional, natura şi nivelul activităţii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte); sarcinile şi activităţile (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care se lucrează, beneficiarii şi furnizorii); tehnologia utilizată (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale); cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi procese, stil de conducere); personalul (conducerea şi personalul angajat,

competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă); comunicarea (modele de comunicare internă şi externă, schimbări de imagine ).Procesul schimbării organizaţionaleCu privire la schimbare, el scria: “Un este nimic mai dificil de obţinut, mai periculos de întreprins şi mai nesigur de realizat atins decât să preiei conducerea în introducerea unei noi ordini a lucrurilor”. Prin urmare, calea aleasă, tactica, pentru implementarea schimbării în firmă trebuie bine selectată. Referitor la această cale, Beer oferă un plan în şase puncte cu referinţă la modul de a proceda. Cele şase zone care se întrepătrund, sunt:1. Mobilizarea angajării faţă de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor

economice create de obiectivul schimbării.2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza şi administra pentru a

atinge competitivitatea.3. Cultivarea consensului în ceea ce priveşte noua viziune, competenţele necesare pentru

implementare şi coeziunea echipei în sensul progresului.4. Răspândirea înnoirii în toate departamentele de la vârf5. Lansarea înnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.6. Monitorizarea şi adaptarea strategiilor ca răspuns la problemele de înnoire.Înţelegerea şi conducerea adecvată a schimbărilor se pot realiza cu multă uşurinţă în condiţiile unei abordări sistemice. În viziune sistemică, managementul este definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea, autoconducerea, şi autocontrolul (feed-back-ul) entităţilor care includ operatori umani şi se afla în competiţie şi interacţionează cu alte entităţi prin intermediul mediului extern. Faptul că instituia este concepută sub forma unia sau mai multor sisteme strategice constituie un real suport în înţelegerea dificultăţilor generate de înserarea de noi metode de administrare şi exploatare sau de modificarea orientărilor fundamentale. Conceptul însuşi de sistem face apel la ansamblul de elemente ale căror acţiuni se întrepătrund, precum şi la ansamblu de relaţii de influenţă reciprocă între diversele sale componente. Schimbarea adusă unei organizaţii poate fi considerată ca treptată şi relativ uşor de executat atâta timp cât în linia evoluţiei naturale a sistemului şi cât este conformă cu valorile, competenţele şi credinţele existente. În sistem organizaţional este în perpetuă mişcare şi schimbare, dar această evoluţie se derulează urmând o dinamică şi o logică ce rezultă din originile, arhitectura şi istoria acestuia. Indiferent care este gradul de importanţă a schimbărilor, modificările propuse care nu sunt susţinute de o strategie adecvată vor fi subapreciate, devenind schimbări minore şi inofensive. Acestea vor acea drept rezultat atât creşteri importante şi inutile ale costurilor, cât şi risipirea unui preţios capital de credibilitate al conducerii, cu efect în momentul în care vor trebui efectuate reale schimbări utile sistemului.

42.Puterea si influenta in Mg.Puterea este capacitatea de ai influenta pe altii de ai supune vointei proprii. Puterea in organizatie nu este absoluta.Influenta este un act intentional prin care un individ incearca sa convinga un alt individ sa gindeasca sau sa actioneze intr-un anumit mod pe care acesta singur nu l-ar gindi sau nu l-ar realiza.Puterea se bazeaza pe forta de constringere, influenta se bazeaza pe forta de convingere.

Termenul de Autoritate este utilizat cu mai multe semnificatii:- Capacitatea sau puterea de a da ordine si de ai face pe altii sa se supuna (autoritate de

putere);- Dreptul de a actiona intr-un anumit mod (ex: judecatorul);- O persoana cu anumite cunostinte este un specialist.

Autoritatea are anumite proprietati:- Ireflexiva – adica nimeni nu este in nici un domeniu o autoritate pentru el insusi;

- Este asimetrica in acelasi domeniu, dar nu este asimetrica in domenii diferite;- Tranzitiva – adica, daca cineva este autoritate pentru altcineva, iar acesta la rindul sau

este o autoritate pentru a treia persoana in acelasi domeniu atunci posesorul este o autoritate si pentru cea de a 3 persoana.

Exista 2 tipuri de autoritate:- Autoritate deontica – autoritatea functiei, autoritatea formala;- Autoritatea epistemica – autoritatea specialistului;

Admite participarea subalternelor atit la stabilirea obiectivelor cit si la distribuirea sarcinilor ceea ce in final contribue la reducerea tensiunilor interpersonale a subalternilor in munca si comunicarea este bilaterala necesta relativ mult timp.

43.Interferente conceptuale intre management si liderism si modele situationale de liderism.Liderismul este cel mai important element al managementului care la rindul sau poate fi impartit in 2 componente:Unul legat de viziune si directionare, valor si scopuri, iar celalalt de inspiratie si motivare a oamenilor pentru a lucra impreuna cu o viziune si un scop comun.Procesul de management si cel de liderism nu se exclud unul de altul. Nici managementul, si nici liderismul, nu pot fi exercitate ca activitati independente. Asa cum argumenteaza Covey: Managementul este eficienta in crestere pe scara succesului. Liderismul stabileste daca scara este asezata pe peretele potrivit.

Modele situationale de liderism presupune ca stilul de conducere este in functie de nivelul de maturitate al subalternilor. Nivele de maturitate:

- Oamenii nu sunt capabili si nici nu doresc sa lucreze;- Oamenii nu sunt capabili dar doresc sa lucreze;- Oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze;- Oamenii sunt capabili si doresc sa realizeze ceea ce le propune liderul.

Pornind de la aceste nivele de maturitate, conducatorul poate adopta un anumit stil de liderism:- Stil indicativ sau directiv – liderul indica sau controleaza si ajuta pe cei ce nu pot sau nu

prea doresc sa activeze.- Stil de convingere – liderul ajuta prin explicatii si intarirea convingerii ca lucrul poate fi

executat.- Stil participativ – subvalternii au nevoie de parteneriat din partea conducatorilor si

permitind participarea in adoptarea deciziilor, subalternii sunt motivati, astfel la ei apar dorinta de a activa.

- Stil delegativ – subalternii isi asuma maxim responsabilitatea, acest stil asigura dezvoltarea spiritului de creativitate.

44.Conceptul de motivatie. Terorii ale motivatiei bazate pe nevoi.Motivatia se refera la ce anume ii determina pe oameni sa ajunga in anumite posturi sau functii in cadrul organizatiilor, o data ajunsi sa-si desfasoare activitatea intr-un fel sau altul.Motivatia – aspiratia si dorinta unei persoane de a-si intensifica eforturile in vederea atingerii unor obiective sau obtinerii unor rezultate dorite.Scopul motivarii de a convinge oamenii sa actioneze cit mai eficient, pentru a indeplini, atit obiectivele individuale cit si cele ale organizatiei.Componentele motivatiei sunt:

- Motivele care este o totalitate de nevoi, interese, valori, asteptari ale indivizilor;

- Stimulentele care pot fi materiale si psihosociale, prin care indivizii sunt determinati sa depuna efort.

Elementele motivationale sunt:Vointa, nevoia, dorinta, interesul, idealul.Elementul principal al sferei motivationale este vointa, definita ca capacitatea omului de a-si atinge anumite scopuri. Una dintre cele mai cunoscute teorii despre nevoile umane este piramida ierarhiei nevoilor, formulata de catre Abraham Maslow. Presupune ca toate necesitatile oamenilor presupune ca toate necesitatile oamenilor pot fi clasificate in nevoi:

- Fiziologice – hrana, adapost, odihna;- Securitate fizica si sociala – ocrotirea sanatatii, asigurarea in caz de somaj, invaliditate,

batrinete, in cadrul organizatiilor, siguranta posturilor si a remunirarii, asigurarea medicala, asigurarea pensiei;

- de apartenentsa – dragoste si acceptare in colectivitate, in organizatie: posibilitatea de a lucra in echipa, relatii bune cu colegii.

- Recunoasterea sociala – stima si respect, prestigiu, apreciere, satisfactie, recunoasterea meritelor;

- Autorealizare si perfectionare – manifestate prin realizarea si afirmarea capacitatilor si talentelor, posturi care implica dezvoltare, libertate, creativitate, invatare.

Maslow a ierarhizat necesitatile umane pornind de la cele biologice, comune si altor specii, la cele proprii numai omului generate de mediul in care acesta traieste. Dupa satisfacerea nevoilor fiziologice, apare necesitatea de siguranta, apoi cea de a face parte din societate. In virful piramidei se afla nevoia omului de ai fi recunoscute valoarea si capacitatile , urmata de realizarea in planul creatiei culturale.

45. Structura procesului de motivare . Teoriile procesuale ale motivatiei in munca.Teoria lui Frederik Herzberg (întitulată “ teoria celor doi factori ”) include în rîndul factorilor igienici: salariul, statutul deținut, securitatea postului, condițile de lucru, nivelul și calitatea controlului, politica și procedurile companiei și relațiile interpersonale. Autorul consideră ca acești factori nu conduc la motivare în sine, ce servesc drept suport pentru a evita apariția insatisfacerii. La rîndul lor, factorii de dezvoltare, care conduc la motivare și satisfacție sunt: natura muncii în sine, realizările, recunoașterea, responsabilitatea, dezvoltarea personală și avansarea. Teoria lui David McClelland se dovedește a fi una dintre cele mai funcționale pentru viziunea organizațională asupra fenomenului motivații. Nevoile studiate în special de McClelland sunt cele de realizate, afiliere și putere. Asfel, la persoanele la care nevoia de realizare premiază apar o seamă de indicatori: se preferă sarcini și obiective cu dificultate modernă deoarece această ofertă cele mai bune oportinități de a fi realizate maximal-dacă sarcina ar fi prea deficilă, există riscul să nu poată fi dusă la bun sfărșit; dacă este prea ușoară, rezultatul ar aduce o redusă satisfacție a succesului. Alții indicatori ar fi: preferența pentru o responsabilitate personală pentru performanță (ceea ce implică o centrare mai de grabă pe propriile abilități și eforturi decît pe activitatea colegilor din echipa sau intervenția sansei), dorința de a priumi un feedback care se atrage cit de bine au performat sarcina și tendința de a evita rutina, de a căuta noi căi de a face lucrurile pe care trebuie să le facă. Deoarece persoanele care posedă nevoia de realizare reprezintă membrii utili pentru organizație, MacClelland a investigat posibilitatea de a pregăti oamenii în direcția dezvoltării unii motivații superioare pentru realizare. Ca un rezultat al acestor eforturi autorul a sugerat patru pași care ar trimite spre o asfel de finalitate: persoanele respective să primească o întrare a succesului de acordare de feedback, fapt ce va conduce la dorința de a obține performanțe mai înalte;

dezvoltarea unor modele pentru modul cum trebuie performat rolul, căutînd simulant modalități de a încuraja pe cei au performat bine; modificarea imaginei de sine a angajațiilor asfel încît acestea să se vizualizeze că avînd nevoie de provocatorii și succes; controlarea visurilor de perspectivă și a reflecției angajaților despre propria persoană în termenii pozitivi.Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi de asemenea, regăsită ca o explicație a motivației oamenilor de a se comporta într-un anume fel. La baza acestei nevoi stă dorința persoanelor de a avea o influență asupra celorlalț ; eată de ce putem recunoaște un individ care are predominat o astfel de nevoie prin aceea că el va căuta în interiorul organizației grupuri în care să aibă influența și care să poată impună dintr-o postură de lider. Dacă pîna acum investigațiile toretice își propuneau să identifece cauzele, acele elemente care nu motivează pentru a face un anumit lucru, următoarea grupă de teorii a încercat să explice mai degrabă procesul în urma cărui motivația își face apariția. În această arie tematică se studiază teoria așteptărilor a lui Victor Vroom. În esență, aceasta a pus în funcție o matrice care a conjugat trei variabile – cheie : valența, instrumentalitatea și așteptarea.Valența reprezintă satisfacția anticipativă a obținerii rezultatelor gradul în care acestei îi pot fi atractive ori neatractive pentru individ. Astfel pentru un angajt, obținerea în viitor a unui mai bun salariu poate fi un element atractiv (valență pozitivă), pe cînd posibilitatea dea fi concediat nu este deloc atractivă (valență negativă); ambele perspective îl pot motiva încă pe angajat. Cercetînd rezultateale – privite drept consecințele ale unor comportmente in muncă-, Vroom a observat că există două niveluri ale rezultatelor unor activități : unele direct performativ, unul mai puțin manifest, dezvoltat de angajaț în planul personal, al nevoilor. Instrumentalitatea reprezintă probabilitatea ca un rezultat de ordinul înalt să conducă la un rezultat de ordinul al doilea (spre exemplu, un salariu mai bun). Dacă această probabilitate este mai mare ,iar valența atribuită rezultatului de ordinul doi este ridicată, intervine în scenă al treilea determinant: așteptarea. Aceasta din urmă devine extrem de importantă deoarece așteptarea măsoară gradul la care angajatul consideră că poate obține reziltatul de ordinul înalt

intrebarea46. Procesul de comunicare: tipurile, elementele, etapele, conexiunea inverse?Comunicare este un proces natural, care ocupa cea mai mare pondere din activitatea managerilor.Comunicare se poate realiza sub diferite forme, in functie de specificul situatiei manageriale si de scopul urmarit. Comunicarea inseamna un schimb de informatii, cunostinte, idei, opinii, pareri intre doua entitati sociale , care pot fi personae sau grupuri de personae. Ea are rolul de a-i pune pe oameni unii in legatura cu altii, in contextual organizational in care ei isi desfasoara activitatea. Comunicarea poate fi verbala, nonverbala , sau scrisa. Comunicarea manageriala se realizeaza pe verticala cit sip e orizontala:1 Comunicarea de sus in jos se foloseste pentru a transmite decizii manageriale privind: noi politici si strategii ale firmei, ea are semnificatia unei comenzi si nu asteapta feed-back de la subordonati.2 Comunicarea de jos in sus este de tip informativ. Prin ea subordonatii comunica superiorilor despre realizarile de produse si serviicii, asupra veniturilor si cheltuelilor dintr-o anumita perioada te timp.3 Comunicarea pe orizontala se realizeaza de angajatii care lucreaza pe acelasi nivel ierarhic, cu scopul informarii reciproce si al coordonarii unor activitati transdepartamentale.Functiile comunicarii:Informare; transmiterea deciziilor; influentarea receptorului; crearea de cunostinte; motivarea angajatilor; formarea si dezvoltarea culturii organizationale; integrarea angajatilor; implimentarea strategiilor.

Intrebarea 47. Controlul in management: definirea, functiile, tipurile si etapeleControlul este necesar pentru a anticipa problemele, a ajusta planurile, a initia actiuni corective! Controlul reprezinta verificarea lucrurilor ca ele sa aiba loc asa cum s-au planificat.Functiile: Functia informativa; functia de evaluare a rezultatelor; functia de recuperare; functia preventiva; functia educativ motivationala.Controlul poate fi:Direct- in urma controlului nemijlocit al manageruluiIndirect- prin analiza raporturilor de activitateAutocontrolul- se efectueaza de fiecare persoana in parte la locul de munca.Etapele procesului de control sunt:1 Stabilirea standartelor si a obiectivelor;2 Masurarea si evaluarea performantelor;3 Compararea performantelor reale cu standartele;4 Identificare problemei;5 Realizarea actiunilor corective, sau schimbarea standartelor.

Intrebarea 48. Managimentul conflictelor. Cauzele si metodele de solutionare a conflictelor.Conflictul reprezinta o stare tensionata, o neintelegere care apare atunci cind 2 sau mai multe parti trebue sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie , a solutiona o problema. Conflictele pot fi:a) intrapersonale;b)interpersonale;c)dintre grupuri.Cauzele aparitie: a) conflictul obiectivelor b) conflictul opiniilor c) conflictul emotivRezolvare sau solutionare conflictelor:1)Prin forta 2)prin colaborare 3)prin evitare a conflictului 4)prin acomodare 5)prin compromis

Intrebare 49. Contextul international al managementului.La nivel international abordarea stiintelor manageriale in tareile dezvoltate intilneste citeva asemanari da si un si de deosebiri care sunt caracterizate de cultura a fiecarii culturi in parte. Cercetarile care s-au realizat in peste 40 de tari scoate in evidenta 4 dimensiuni polare:1. Distanta mica/mare fata de putere- exprima inegalitatea dintre conducatori si condusi. Distanta ierarhica prezinta perceptia intre gradul de putere a celui care o detine si a celui care o suporta. Ex distanta minca de putere(SUA); distanta mare(Miexic)2. Evitare incertitudinii intensa/redusa- lipsa tolerantei, ambiguitatii si nevoia de reguli formale sau deschiderea fata de schimbare . Controlul incertitudinii masoara gradul de toleranta fata de nelinistea provocata de evenimentele viitoare. Cu cit acest grad de toleranta este mai mare cu atit controlul este mai redus. In tarile cu un indece inalt se asum mai putine riscuri personale pretinzinduse instructiunile precise, se incurajeaza unanimitatea, se promoveaza asigurarea riscului(Grecia, Germania). Un grad redus orinteaza spre acceptarea riscului (Danemarca, Singapur)3. Individualism/Colectivism –distribuirea atentiei resurselor si a angajarii personale in sarcina, promovarea intereselor proprii sau orientate catre colectivitate.Individualism(Canada, Suedia) Colectivism (Spania, Japonia)4. Feminitate/ Masculinitate –din cercetari se descopera ca tarile caracterizate prin feminitate pun accentul pe protectia mediului, grija fata de altii, cooperarea, asigurarea calitatii vietii.(Portugalia, Suedia) Masculinitatea- se insista pe reusita,,materialism competitie(Japonia,Germania)5. Orientarea pe termen scurt/lung – timpul este subordonat cerintelor de operativitate si

profitabilitate. Orientarea pe terment lung – persistenta constructia durabila a afacerii, imagine in societate.

Intrebarea 50. Eficienta manageriala. Criterii de masurare si evaluare a eficientei.Un studiu recent efectuat a demonstrat ca 12% din managerii unei companii nu fac nimic ca sa isi creasca eficienta manageriala. 84 % is eficientizeata doar 25 % din timp. Si doar 4% dintre manageri isi gestioneaza foarte eficient orele de munca. Pentru asta ei fac mai multe lucruri destul de importante: dezvoltarea colaboratorilor, motivarea colaboratorilor, dezvoltarea relatiilor, gestionarea resurselor , depistarea oportunitatilor, invatare si formare, planificare, mentinerea sanatatii.Totodata eficienta managereal poate fi masurata in citeva moduri:Daca rezultatele obtinute de intreprindere coincid cu cele planificate.Daca intreprinderea se indreapta intr-o directie buna.Daca subalternii managerului sunt multumiti de conditiile in care activeaza.