mru

Prezentarea unui sistem de evaluare intr-o firma reala

SC SELENA BACAU SA

Coord. StiintificProf. Univ. Dr. Edit Lukacs

Masterand: Alupoaei Teodor Gorgan Daniela

Agenda proiect1. Prezentare firma SC SELENA BACAU SA

1. Obiect de activitate 2. Anul infiintarii 3. Numarul de angajati 4. Structura organizatorica 5. Departamentul de resurse umane

2. Prezentarea sistemului de evaluare al firmei1. Evaluare: Obiective, Frecventa2. Tipuri de formulare de evaluare3. Criterii, indicatori, standard de performanta4. Analiza formularelor de evaluare 5. Feedback

Concluzii

1. Prezentare SC SELENA BACAU SA

1. Obiect de activitate

• S.C. SELENA BACAU S.A. (LOCUINŢE UNICAT CONSTRUCŢII SPECIALE) este o societate cu sediul în

România, municipiul BACĂU, str. Ştefan cel Mare nr. 30, judeţul BACĂU, o unitate de construcţii-

montaj şi prestări servicii, care s-a constituit şi funcţionează ca persoană juridică română de sine

stătătoare fiind constituită în societate pe acţiuni cu capital integral privat.

1. Prezentare SC SELENA SA


• Conform clasificării din codul CAEN S.C. SELENA BACAU S.A. se încadrează în grupa 452

„Construcţii de Clădirii şi geniu Civil”.

• Lucrările specifice pentru construcţii, cum ar fi lucrările de îmbunătăţiri funciare, restaurări

monumente de artă, sistematizare verticală constituie activitatea principală a S.C. SELENA BACAU

S.A. Ponderea cea mai mare reflectată în cifra de afaceri o reprezintă lucrările de construcţii

achiziţionate prin licitaţii publice finanţate din diverse fonduri.



• Pe lângă acestea, obiectul de activitate al societăţii mai cuprinde: demolarea construcţiilor şi

terasamentelor şi organizarea de şantier; lucrări de foraj şi sondaj pentru construcţii; lucrări de

construcţii, inclusiv lucrări de artă; lucrări de învelitori, şarpante şi terase la construcţii; construcţii

de căi de comunicaţii terestre şi construcţii destinate sportului; construcţii hidrotehnice; alte

lucrări de construcţii inginereşti ; lucrări de instalaţii electrice, sanitare, lucrări de vopsitorie,

zugrăveli şi de montări geamuri; alte lucrări de finisare ş.a.


2. Anul infiintarii

• S.C. SELENA BACAU S.A. a fost înregistrată la registrul Comerţului sub nr. J08/231/1991 şi are

codul fiscal R 1099264. Sediul firmei se află în BACĂU, str. Ştefan cel Mare nr. 30.

• Societatea a fost privatizată în anul 1992 prin metoda MEBO şi a cărei răspundere faţă de terţi

este angajată cu patrimoniul societăţii, acţionarii răspunzând în limita acţiunilor deţinute.


3. Numarul de angajati

2011 2012 2013 20140

10

20

30

40

50

60

7060

45 4235

Angajati


3. Structura organizatorica

• Societatea este persoană juridică română şi funcţionează ca societate pe acţiuni. Aceasta îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legea societăţilor comerciale şi cu statutul propriu. Managementul societăţii comerciale este asigurat de: - Adunarea generală a acţionarilor; - Consiliul de administraţie; - Directorul general; - Directorii executivi; - Şefii de compartimente funcţionale şi operaţionale; - Maiştrii.


4. Structura organizatorica

Organigrama SC SELENA BACAU SA


5. Departamentul de Resurse Umane

• In cadrul departamentului de resurse umane sunt prezente la momentul de fata 5 persoane, persoane ce sunt distribuite astfel: • evidenta resurse umane: 2; Total posturi: 3 • strategii si politici de personal: specialist resurse umane – 1

: referent resurse umane – 1 Total posturi: 5

• protective civila si protectia muncii: technician protective civila – 1 : technician protectia muncii – 1

Total posturi: 3

2. Prezentarea sistemului de evaluare al firmei

1. Evaluare

• atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare a performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor;

• folosirea unor criterii obiective şi precis formulate, puţin numeroase; • stabilirea unor standarde posibil de obţinut, uşor de comparat cu rezultatele; • pregătirea continuă a evaluatorilor; • evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor; • existenţa unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte; • consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe, pentru a le da posibilitatea să-şi

îmbunătăţească rezultatele.


1. Evaluare: Obiective, Frecventa

Obiective • 1. Evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor, în vederea: identificării potenţialului real al

acestora; evidenţierii progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă; îmbunătăţirii performanţelor actuale; stabilirii cerinţelor de perfecţionare; corelării retribuţiei cu nivelul performanţelor;

• 2. Stabilirea potenţialului de conducere, în vederea: identificării persoanelor ce posedă un asemenea potenţial; stabilirii planului de promovare; stabilirii cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării;

• 3. Revizuirea retribuţiei, în vederea: diferenţierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performanţelor; motivării materiale a personalului.


1. Evaluare: Obiective, Frecventa

Frencventa • Prima evaluare are loc dupa perioada de proba de trei luni, evaluatul fiind obligat sa obtina unul din

calificativele: excellent, foarte bine, bine pentru a termina perioada de proba si a lucra in cadrul companiei. Daca se obtine calificativul necesita imbunatatiri sau nesatisfacator evaluatul termina perioada de proba si nu I se ofera un contract la firma.

• O a doua evaluare se realizeaza la 6 luni de la momentul in care angajatul a semnat contractual de angajat cu firma.

• Din punct de vedere al frecventei cu care se realizeaza o evaluare formala in cadrul companiei SC SELENA BACAU SA aceasta este una anuala, de obicei se realizeaza la sfarsitul fiecarui an astfel incat angajatul sa dispuna de bonusul de performanta in decursul primei luni din anul viitor.

2. Prezentarea sistemului de evaluare al firmei 2. Tipuri de formulare de evaluare

Formular de evaluare a performanţelor

Numele angajatului _________________ Funcţia ________________ Departament___________________________________

Motivul evaluării :• Anual • Merit• Promovare• Sfârşitul perioadei de probă• Performanţă nesatisfăcătoare• Altele________________________

Angajatul ocupă postul de la data de _____________________Data ultimei evaluări __________________________Data viitoarei evaluări__________________________


2.Tipuri de formulare de evaluare

• O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie o constituie evaluarea de către un

angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta se comportă

ca un client veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte

un raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la

menţinerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are

în vedere strict activitatea depusă la locul de muncă şi, mai ales, în timpul desfăşurării acesteia. În

plus, beneficiază de factorul surpriză, angajatul respectiv neştiind că este evaluat de către „client”.


2. Tipuri de formulare de evaluare

• La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), în procesul de evaluare a

performanţelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO) şi care are în vedere

măsura în care s-au realizat obiectivele propuse şi planul de acţiune pentru atingerea acestora.

Întrucât echipa de conducere se află sub incidenţa contractului de management dintre SELENA

BACĂU şi Ana Group SA, analiza activităţii acesteia se realizează anual de către ambele părţi.

2. Prezentarea sistemului de evaluare al firmei 2. Tipuri de formulare de evaluare

Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat în cadrul S.C. SELENA BACĂU S.A. se caracterizează prin:

■ atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare a performanţelor, în

scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor;

■ folosirea unor criterii obiective şi precis formulate, puţin numeroase;

■ stabilirea unor standarde posibil de obţinut, uşor de comparat cu rezultatele;

■ pregătirea continuă a evaluatorilor;

■ evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor;

■ existenţa unui sistem de revizuire în cazul evaluărilor incorecte;

■ consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe, pentru a le da posibilitatea să-şi

îmbunătăţească rezultatele. Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze într-un sistem

adecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături fundamentale trebuie să fie profesionalismul şi

corectitudinea.


3. Criterii, indici, standarde de performanta Indici de performanta

• excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul poate creşte cu până la 20 %);

• foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi (punctaj 4,49 –3,5; salariul poate creşte cu până la 15 %);

• bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5; salariul poate creşte cu până 10 %);

• necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un viitor apropiat; dacă se obţine acest rezultat în perioada de probă, persoana respectivă nu va continua lucrul în cadrul firmei (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă măriri de salariu);

• nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problema menţinerii pe post, sau nu, a angajatului respectiv; dacă acest calificativ este obţinut în perioada de probă, cu siguranţă evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 –0).


4. Analiza formularelor de evaluare

• Instrucţiuni: Se vor evalua cu atenţie performanţele muncii angajatului în relaţie directă cu

cerinţele postului. În strânsă corelaţie cu scala de evaluare, se vor acorda punctele care să indice

performanţa angajatului - în căsuţa alăturată. Se va indica dacă anumiţi factori nu pot fi aplicaţi

salariatului respectiv. Punctele vor fi totalizate şi se va calcula scorul obţinut de angajat.

• Evaluarea performanţelor pe bază de chestionar-tip (metodă calitativă – metoda alegerii forţate)

completat de către evaluator, s-a realizat în cadrul firmei şi înainte de 2007, în departamentul de

personal, pe baza unui formular care, în noile condiţii de redefinire a posturilor şi de efectuare a

muncii, a fost considerat că nu mai corespunde cerinţelor de apreciere a salariaţilor.



• Astfel, în realizarea noului formular, s-a pus accentul pe o cuprindere cât mai mare a factorilor ce

definesc munca în unitate, precum: calitatea muncii, cunoştinţele despre muncă depusă,

productivitatea, cunoaşterea pieţei, comunicarea, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea,

reacţia la schimbări. Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare şi care, după cum se

observă, sunt clar formulate, nu sunt în număr foarte mare (pentru a evita neatenţia subiecţilor)

şi sunt aplicabile tuturor angajaţilor.



• Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile de

personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului – fişa de post),

responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post. A rezultat un formular bine

structurat şi concis, putând fi aplicat atât în cazul angajaţilor care au contact direct cu clientul, cât

şi în cazul celor „nevăzuţi”, iar rezultatele se obţin simplu şi repede, folosind media aritmetică, şi

sunt uşor de comparat cu standardele


5. Feedback

Din punct de vedere al feedback-ului compania opereaza in doua moduri: feedback formal si

feedback informal.

• Feedback-ul formal se acorda dupa fiecare evaluare la care este supus fiecare dintre angajatii

companiei, feedback-ul avand in vedere nu doar rezultatele obtinute de persoana la acea evaluare ci

si modul in care el se prezinta in companie: spiritual de echipa pe care il are sau nu, cum

relationeaza cu ceilalti colegi, modul in care isi asuma fiecare aspect care ii este scos in evidenta etc.

• In ceea ce priveste feedback-ul informal acesta se acorda de catre manageri si sefii de echipa in

timpul unui proiect si dupa finalizarea acestuia.

Concluzii

Datorită importanţei pe care o are forţa de muncă într-o organizaţie, este necesar ca

activităţile ce privesc resursele umane să se desfăşoare pe baze ştiinţifice. În cadrul politicii

organizaţiei – agent economic sau instituţie publică – cu privire la resursele umane, recrutarea şi

selecţia ocupă un loc important, dar amândouă sunt determinate de un alt proces, şi anume

planificarea resurselor umane, proces care are la bază ideea că recrutarea şi selecţia au loc numai ca

urmare a unei normări stricte a personalului şi că nu are sens încadrarea de personal fără a avea la

bază anumite motivaţii. Acest proces este necesar deoarece obiectivele şi strategiile unei organizaţii

pot fi realizate numai de către persoane cu talente, abilităţi şi interese adecvate.

Concluzii

Factorul uman are o influenţă foarte mare asupra eficienţei economice şi în momentul în care

angajarea se face fără să se aibă la bază o metodă ştiinţifică, este posibil ca activitatea organizaţiei să se

desfăşoare fără rezultate bune.

Succesul unei organizaţii este determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile prin

care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile

sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.

Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi, în acelaşi timp, dificilă,

care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii activităţi a organizaţiei. Rolul său este

de a găsi „omul potrivit la locul potrivit”.

mru

Documents