mru strategic

68
I. Informaţii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Conf.univ.dr. Codruţa Osoian Birou: sala 251, sediul Fac. de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60 Telefon: 0264-418652, int. 5847 Fax: 0264-412570 E-mail: [email protected] Consultaţii: Miercuri, 14-15 Joi, 11-12 Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului – Managementul strategic al resurselor umane Codul cursului – EMM 204 Anul, Semestrul – anul 1, sem. II Tipul cursului – Obligatoriu sau opţional (în funcţie de specializare) Pagina web a cursului- www.econ.ubbcluj.ro Tutori - Conf. dr. Codruţa Osoian - Asist.drd. Monica Zaharie Adresa e-mail tutori [email protected] [email protected] 1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline anterioare. Însă, în vederea desfăşurării unei activităţi performante pe parcursul cursului, este recomandată participarea la disciplinele Managementul Resurselor Umane şi Managementul Muncii, din cadrul programelor de nivel licenţă, sau la alte cursuri introductive, training-uri, în domeniul Managementului Resurselor Umane, şi/sau experienţă profesională în domeniu. Scopul parcurgerii anterioare a unei forme de instruire este de a familiariza cursantul cu informaţiile teoretice de bază din domeniul MRU, astfel încât această fundamentare, să îi permită înţelegerea la un nivel superior a abordării strategice a acestui domeniu şi aplicarea la nivel practic a informaţiilor dobândite. Pentru cursanţii care nu ating acest nivel minim recomandat sau pentru cei care doresc reactualizarea cunoştinţelor se indică parcurgerea a cel puţin unuia din titlurile indicate în cadrul bibliografiei pentru această disciplină. 1.3. Descrierea cursului Conţinutul acestei discipline a fost astfel elaborat, încât să vină în sprijinul celor preocupaţi de aplicarea la locul de muncă a principiilor care stau la baza managementului resurselor umane, cât şi al celor care doresc să profeseze în acest domeniu. Structura cursului se axează pe următoarele aspecte definitorii: managementul resurselor umane - abordare strategică, strategii de asigurare şi plasare a resurselor umane, proiectarea/reproiectarea posturilor, evaluarea performanţelor profesionale, strategii de creştere a performanţelor angajaţilor. 1

Upload: iulia-palcau

Post on 05-Jul-2015

351 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

Page 1: Mru Strategic

I. Informaţii generale

1.1. Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de

curs:

Nume: Conf.univ.dr. Codruţa Osoian

Birou: sala 251, sediul Fac. de Ştiinţe

Economice şi Gestiunea Afacerilor,

str. Teodor Mihali 58-60

Telefon: 0264-418652, int. 5847

Fax: 0264-412570

E-mail:

[email protected]

Consultaţii: Miercuri, 14-15

Joi, 11-12

Date de identificare curs şi contact tutori:

Numele cursului – Managementul strategic

al resurselor umane

Codul cursului – EMM 204

Anul, Semestrul – anul 1, sem. II

Tipul cursului – Obligatoriu sau opţional (în

funcţie de specializare)

Pagina web a cursului-

www.econ.ubbcluj.ro

Tutori - Conf. dr. Codruţa Osoian

- Asist.drd. Monica Zaharie

Adresa e-mail tutori

[email protected]

[email protected]

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechiziteÎnscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline

anterioare. Însă, în vederea desfăşurării unei activităţi performante pe parcursul cursului, este recomandată participarea la disciplinele Managementul Resurselor Umane şi Managementul Muncii, din cadrul programelor de nivel licenţă, sau la alte cursuri introductive, training-uri, în domeniul Managementului Resurselor Umane, şi/sau experienţă profesională în domeniu. Scopul parcurgerii anterioare a unei forme de instruire este de a familiariza cursantul cu informaţiile teoretice de bază din domeniul MRU, astfel încât această fundamentare, să îi permită înţelegerea la un nivel superior a abordării strategice a acestui domeniu şi aplicarea la nivel practic a informaţiilor dobândite. Pentru cursanţii care nu ating acest nivel minim recomandat sau pentru cei care doresc reactualizarea cunoştinţelor se indică parcurgerea a cel puţin unuia din titlurile indicate în cadrul bibliografiei pentru această disciplină.

1.3. Descrierea cursuluiConţinutul acestei discipline a fost astfel elaborat, încât să vină în sprijinul

celor preocupaţi de aplicarea la locul de muncă a principiilor care stau la baza managementului resurselor umane, cât şi al celor care doresc să profeseze în acest domeniu. Structura cursului se axează pe următoarele aspecte definitorii: managementul resurselor umane - abordare strategică, strategii de asigurare şi plasare a resurselor umane, proiectarea/reproiectarea posturilor, evaluarea performanţelor profesionale, strategii de creştere a performanţelor angajaţilor.

1

Page 2: Mru Strategic

Pornind de la fundamentele aplicării elementelor de management al resurselor umane în mediul organizaţional, prin informaţiile de actualitate pe care le oferă, cursul va ghida studenţii spre identificarea de strategii concrete de eficientizare a activităţii angajaţilor la locul de muncă.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursuluiSuccesiunea temelor predate pe parcursul cursului urmează o organizare

logică, pornindu-se de la o prezentare a ceea ce înseamnă managementul strategic al resurselor umane, urmărindu-se introducerea graduală a principalelor noţiuni teoretice şi practice necesare a fi asimilate de către masteranzi. Se continuă cu o prezentare a etapelor de evoluţie a domeniului, astfel încât cursanţii să înţeleagă stadiul actual la care se găseşte acesta. Ulterior, se analizează succesiv, în mod detaliat, fiecare din ariile de intervenţie ale acestui domeniu. În acest mod, cursanţii vor dobândi atât o imagine de ansamblul a domeniului, cât şi cunoştinţele şi competenţele necesare aprofundării acestuia.

În timpul parcurgerii conţinutului disciplinei, se ating următoarele etape:• Însuşirea strategiilor, metodelor şi instrumentelor implicate în managementul strategic al resurselor umane; • Deprinderea mecanismelor şi tehnicilor de evaluare a rentabilităţii aplicării

strategiilor de management al resurselor umane;• Fundamentarea bazei ştiinţifice a masteranzilor pentru formarea unui

raţionament profesional autentic în sfera managementului strategic al resurselor umane.

Pentru facilitarea înţelegerii informaţiilor şi ideilor prezentate, în timpul parcurgerii suportului de curs, cursanţii sunt invitaţi să consulte sursele bibliografice la paginile indicate. În situaţia în care cursanţii nu reuşesc să acceseze materialele bibliografice sugerate, aceştia sunt invitaţi să contacteze titularul de curs sau tutorii disciplinei.

Studenţii vor dobândi după absolvirea acestei discipline următoarele competenţe:

Capacitatea de a diferenţia abordarea strategică a Managementului resurselor umane de cea tradiţională, operaţională şi conştientizarea importanţei şi avantajelor acestei abordări;

Reflectarea în principalele activităţi ale MRU a aspectelor definitorii privind abordarea strategică;

Abilitatea de a aplica un raţionament strategic în domeniul Managementului resurselor umane;

Capacitatea de a analiza şi propune alternative strategice în recrutarea şi selecţia resurselor umane, proiectarea (reproiectarea) posturilor, evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor

Abilitatea şi capacitatea de a alege alternativele privind creşterea performanţelor angajaţilor.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

2

Page 3: Mru Strategic

Parcurgerea celor 5 module va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă individuală. Întâlnirile de curs pentru care prezenţa este facultativă, reprezintă un sprijin direct acordat dumneavoastră. În cadrul acestora vă vom oferi prezentări contrase a principalelor informaţii, folosind mijloace audio-vizuale, explicaţii alternative, răspunsuri la întrebările pe care ni le veţi adresa.

Activitatea individuală a cursanţilor este responsabilitatea fiecăruia dintre masteranzi, presupunând parcurgerea materialelor bibliografice obligatorii şi rezolvarea lucrărilor de verificare. Reperele temporale ale perioadelor în care veţi realiza sarcinile individuale sunt monitorizate de către noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare şi, respectiv, ponderea acestor activităţi obligatorii în nota finală vă sunt precizate în secţiunea politica de evaluare şi notare precum şi în cadrul fiecărui modul.

Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă dar şi reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea masteranzilor în următoarele tipuri de activităţi:

a. întâlniri de curs – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri faţă în faţă; prezenţa la aceste întâlniri este facultativă

b. lucrări de evaluare care vor fi rezolvate şi respectiv trimise tutorilor în conformitate cu precizările din calendarul disciplinei

c. forumul de discuţii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat de titularul disciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere completări din

perspectiva abordării naţionale, dar şi internaţionale, asupra managementului strategic al resurselor umane. În plus, materialele bibliografice indicate urmează formatul tip manual, ceea ce facilitează parcurgerea informaţiilor de interes pentru oricare din temele studiate. Astfel, în funcţie de modulul la care, în mod individual a ajuns fiecare cursant, este indicată consultarea capitolelor corespunzătoare din cadrul bibliografiei obligatorii: 1. Anthony, P., W., Human Resource Management – A Strategic Approach, the Dryden Press, Forth Worth, USA, 1999 (Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)2. Armstrong, M., Managementul resurselor umane-manual de practică, Ed. CODECS, Bucureşti, 2003 (Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)3. Mello, A., J., Strategic Human Resource Management, South-Western College Pub., USA, 2005 (Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)4. Osoian , C., Managementul resurselor umane – abordare strategică (în curs de editare)

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Pe parcursul derulării cursului se vor utiliza următoarele resurse:

- calculator conectat la internet - acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca facultăţii)- acces la echipamente de imprimare, fotocopiere

3

Page 4: Mru Strategic

1.8. Calendar al cursului

În cadrul celor 4 module ale acestui curs vor fi abordate următoarele teme:1. Managementul resurselor umane – abordare strategică2. Proiectarea şi reproiectarea posturilor3. Strategii de asigurare şi plasare a resurselor umane4. Evaluarea performanţelor profesionale5. Strategii de creştere a productivităţii muncii

Pe parcursul derulării disciplinei, sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi masteranzii înscrişi la curs. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de curs (modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulele III-V).

În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din sursele bibliografice indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de fineţe din conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel practic a informaţiilor deja parcurse.

Pe parcursul cursului, studenţii vor primi sarcinile care vor fi realizate ca teme şi care vor fi predate până la data anunţată. În cadrul acestor sarcini acordate studenţilor se va urmări dezvoltarea abilităţii de analiză critică a informaţiilor predate la curs, de a realiza analize comparative a temelor abordate, de a aplica informaţiile însuşite.

Titularul de curs va anunţa datele de curs, care vor fi afişate la avizierul facultăţii, dar şi datele exacte de predare a temelor şi sarcinilor date.

1.9. Politica de evaluare şi notareEvaluarea studenţilor se va realiza conform detalierii de mai jos:

• 20% pentru implicarea în dezbaterea problemelor teoretice cuprinse în programa analitică şi prezentarea opiniilor proprii privind studiile de caz transmise pe email sau prin intermediul platformei online puse la dispoziţia masteranzilor;

• 50% pentru conceperea şi prezentarea unui studiu de caz (fiecare masterand poate opta pentru firma asupra căreia se adresează);

• 30% pentru examenul bazat pe un test teoretic.La finalul fiecărei etape de examinare se fac cunoscute masteranzilor

criteriile şi baremul detaliat de notare. În prealabil, pe parcursul întâlnirilor se vor da exemple de subiecte de examinare, corelate cu obiectivele cursului. Pe lângă informaţia teoretică, masteranzii vor trebui să dobândească competenţa de a aplica la nivel practic cunoştinţele dobândite. Pentru fiecare sarcină care se ia în calcul la nota finală se va anunţa un termen limită, care trebuie respectat pentru ca lucrarea să poată fi notată.

4

Page 5: Mru Strategic

Feedbackul pentru activitatea la disciplină se va acorda atât prin intermediul punctajelor obţinute pe parcurs, cât şi prin intermediul notelor finale (feedbackul se va da în timpul întâlnirilor faţă în faţă şi/sau prin comunicarea acestuia pe internet). Fiecare student poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email.

1.10. Elemente de deontologie academicăSe vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:- Orice material elaborat de către studenţi pe parcursul activităţilor va face dovada originalităţii. Studenţii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptaţi la examinarea finala. - Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordarea notei minime sau, în anumite condiţii prin exmatriculare.- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor prin afişaj electronic.- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:Titularul cursului si tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor,

de a adapta la cerere, conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor, precum şi modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate:Se recomandă masteranzilor o planificare foarte riguroasa a secvenţelor de

studiu individual, coroborată cu secvenţe de dialog, mediate de reţeaua internet, cu tutorii si respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea la timp a lucrărilor de evaluare garantează nivele înalte de înţelegere a conţinutului tematic şi sporesc şansele promovării cu succes a acestei discipline.

5

Page 6: Mru Strategic

6

Page 7: Mru Strategic

II. Suportul de cursModulul 1

2.1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE- ABORDARE STRATEGICĂ

2.1.1 Scopul şi obiectivele modulului: Modulul intitulat „Managementul resurselor umane – abordare strategică” va trebui să familiarizeze masterandul cu conceptele de management de personal, managementul resurselor umane şi management strategic al resurselor umane şi implicit cu rolul şi evoluţia acestora. De asemenea se urmăreşte înţelegerea şi diferenţierea dintre managementul tradiţional de personal/managementul resurselor umane şi managementul strategic al resurselor umane. Masteranzii trebuie să cunoască obiectivele şi activităţile de resurse umane, să fie capabili să diferenţieze şi să formuleze strategii, politici şi proceduri de resurse umane.La finalul acestui modul masteranzii trebuie:

2.1.2 Schema logică a modulului

=

7

• Să cunoască originile şi dezvoltarea managementului resurselor umane

• Să cunoască diferenţele dintre managementul tradiţional de personal şi managementul resurselor umane

• Să înţeleagă noţiunile de strategii, politici şi proceduri de resurse umane

• Să cunoască aspectele definitorii şi caracteristicile managementului strategic al resurselor umane

Personal Resurse umane

- Managementul resurselor umane

- Managementul strategic al resurselor umane

Strategii, politici şi proceduri de resurse umane

Page 8: Mru Strategic

2.1.3 Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Originile şi dezvoltarea managementului resurselor umane Managementul resurselor umane a evoluat în timp, atât în ceea ce priveşte conceptele, activităţile specifice domeniului, cât, mai ales, modul de abordare. Se disting astfel mai multe etape de dezvoltare a managementului resurselor umane.

Etapa empirică Etapa empirică îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în domeniu până la sfârşitul secolului al XIX –lea.În anii 1600 şi 1700 oamenii erau organizaţi în sistemul meşteşugăresc (breaslă). Conform acestui sistem, producţia de bunuri şi servicii era realizată de grupuri mici de muncitori, în mici fabrici, dar, de obicei la domiciliu. Munca era supervizată de un maistru meşteşugar. El era acela care împărţea sarcinile de lucru şi contabiliza munca fiecărui muncitor. Fiecare dintre aceşti maiştrii meşteşugari avea câţiva ucenici şi calfe (salahori) care prestau munca. Numai atunci când maistrul meşteşugar se pensiona, cel mai experimentat şi mai priceput dintre calfele din subordinea sa era cel care îl putea înlocui. Date fiind aceste condiţii, nu existau confuzii în ceea ce priveşte succesorul la conducere şi, prin urmare, nu existau nici divergenţe legate de nivelul de plată al fiecăruia şi de recompensele care se acordau. Acest sistem a rezistat timp de peste 200 de ani. Cu timpul, cererea pe piaţă a crescut tot mai mult iar sistemul meşteşugăresc nu a mai putut face faţă şi a trebuit să fie înlocuit. Din ce în ce mai mulţi meşteşugari au fost nevoiţi să angajeze un număr tot mai mare de calfe şi ucenici. Spaţiile de muncă au devenit tot mai largi, semănând din ce în ce mai mult cu nişte fabrici. Maşinile care determinau automatizarea muncii au început să fie din ce mai mult folosite. Prin urmare, produsele aveau o calitate net superioară şi erau realizate mult mai repede decât ar fi făcut-o chiar şi cei mai pricepuţi meşteşugari. (Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 11). Toate aceste schimbări care au avut loc la nivel de producţie au condus la realizarea Revoluţiei Industriale. Proprietarul, ca unic deţinător al capitalului, avea un dublu rol şi statut, deoarece în această calitate, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, şi funcţia de organizare a muncii. Activităţile de resurse umane erau empirice, bazate pe intuiţie, tradiţie şi bun simţ, vizând îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale.

Etapa managementului ştiinţific La începutul anilor 1900 o serie de schimbări importante au fost instituite la nivelul fabricilor. Au fost introduse maşini noi şi noi metode de fabricaţie menite să crească producţia. Dar, odată cu creşterea producţiei, au apărut alte probleme. În primul rând, introducerea de maşini specializate necesita echipe de oameni care să lucreze cu acestea. Prin urmare, numărul angajaţilor a crescut vertiginos. Oamenii de la conducere au fost nevoiţi să instaureze noi reguli, regulamente şi procedee care să-i ajute să controleze angajaţii şi procesul de producţie. Unele din aceste reguli presupuneau o creştere a nivelului de specializare în muncă ceea ce însemna desfăşurarea de acţiuni şi activităţi repetitive şi monotone.

8

Page 9: Mru Strategic

Prin urmare, pe fondul acestor achiziţii au ieşit la iveală marile companii manufacturiere şi s-a dezvoltat ceea ce astăzi se numeşte managementul ştiinţific. Cercetătorii din domeniul managementului secolului XX au avut o influenţă deosebită în dezvoltarea MRU. Teoriile marilor specialişti în domeniul managementului au avut contribuţii/influenţe semnificative la dezvoltarea MRU, în fazele de dezvoltarea a acestui domeniu; cei mai reprezentanţi cercetători ai acestei perioade au fost:

• Frederick Taylor• Frank Gilbreth şi Lillian Gilbreth

Deşi părea complicat la început, managementul ştiinţific s-a dovedit a fi un instrument eficient pentru conducerea companiilor. Deşi au fost aduse numeroase critici la adresa acestui nou mod de a conduce datorită faptului că muncitorii erau văzuţi ca nişte unelte de lucru şi nu ca oameni, se poate afirma totuşi că managementul ştiinţific a contribuit la creşterea productivităţii muncitorilor. Totuşi, pentru a compensa faptul că depersonaliza mediul de lucru, au fost angajaţi secretari responsabili de bunăstarea personalului. Aceştia supravegheau desfăşurarea „programelor pentru bunăstarea şi relaxarea angajaţilor” (deschiderea de biblioteci, posibilităţi de relaxare, programe de asistenţă financiară, asistenţă medicală şi de sănătate) (Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 11).

Etapa administrării personalului Următorul pas important pentru dezvoltarea domeniului resurselor umane a fost făcut la sfârşitul anilor 1920 şi începutul anilor 1930: studiile de la Hawthorne. Western Electric Company le-a cerut lui Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger să stabilească ce anume ar trebui să se facă pentru obţinerea unei creşteri a productivităţii muncitorilor din fabricile Hawthorne Works, Chicago. Scopul iniţial al cercetătorilor a fost acela de a măsura relaţia dintre condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. Concluzia studiului întreprins a fost aceea că interacţiunea cu oamenii şi atenţia acordată muncitorilor de către cercetători au determinat o creştere a productivităţii muncii acestora. Este interesant de menţionat faptul că această perioadă în care s-a insistat pe focalizarea asupra relaţiilor interumane a constituit temelia actualelor programe de atragere, de motivare a angajaţilor – programe care au fost concepute pentru a determina creşterea productivităţii angajaţilor şi, implicit, de a realiza un profit mai mare pentru companiile care le pun în aplicare. (Anthony, W., P., ş.a., 1999, p. 12). De asemenea putem afirma că s-a descoperit astfel rolul structurii informale în cadrul organizării formale. O serie de cercetători ai acestei perioade au avut contribuţii semnificative asupra dezvoltării MRU şi anume:

• Abraham Maslow• Frederick Herzberg• Douglas McGregor • Thomas Peters şi Robert Waterman• Henry Mintzberg• Rosabeth Moss Kauter

Etapa managementului personaluluiAşa cum am menţionat, în anii anteriori companiile au avut în cadrul lor un post

rezervat celui care lucra numai pentru angajaţi, care se ocupa de „mulţumirea”

9

Page 10: Mru Strategic

acestora: secretarul pe probleme de bunăstare. De-a lungul timpului, postului de secretar pe probleme de bunăstare - asistent social - a personalului i-au revenit din ce în ce mai multe îndatoriri. Pe măsură ce au fost adoptate legi care restrângeau tot mai mult drepturile angajatorilor şi ale angajaţilor, cei care ocupau posturile de asistenţi sociali aveau obligaţia de a fi mereu la curent cu noile legi, pe măsura apariţiei lor, şi de a determina impactul acestora asupra organizaţiilor. Astfel s-a conturat formarea unei întregi unităţi responsabile – unui grup de secretari îi revenea responsabilitatea de a trasa sistemul de plată, de a stabili salariile săptămânale şi de a determina standardele conform cărora se făceau creşterile salariale şi erau acordate primele. Un alt grup avea ca sarcini de lucru angajarea de personal şi pregătirea muncitorilor şi alt grup se concentra asupra negocierilor cu sindicatul pentru a încheia contracte cât mai avantajoase. Fiecare dintre aceste „ramuri” s-au constituit ulterior, într-o unitate completă, funcţională – unitatea de personal (Anthony, W.,P., ş.a., 1999, p. 13). Este important de înţeles faptul că sfera conceptului de management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de management al resurselor umane.

Etapa managementului resurselor umane Un punct de reper important a fost atins în 1981 când MRU a fost introdus ca şi disciplină de studiu în cadrul masteratului MBA de la Harvard. De atunci MRU a fost predat în multe şcoli şi universităţi de business din toată lumea. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului” etc. (Manolescu, A., 2001, p. 30).

În SUA termenul Managementul resurselor umane a fost utilizat de mai mulţi ani ca o alternativă a Managementului personalului. În Marea Britanie şi alte ţări (inclusiv România) sunt însă utilizaţi ambii termeni, fiind consideraţi sinonimi de mulţi specialişti în domeniu şi oameni de afaceri. Există în prezent o oarecare controversă cu privire la diferenţa dintre Managementul de personal şi Managementul resurselor umane.Conceptul „managementul resurselor umane” a fost şi este subiectul unor dezbateri considerabile, iar filosofia de bază şi conţinutul acestuia sunt destul de controversate. O mare parte din această controversă provine din absenţa unei formulări precise, precum şi a acordului asupra semnificaţiei acestui concept. În tabelul următor vom evidenţia aspectele semnificative credem noi, care diferenţiază Managementul resurselor umane de managementul personalului (Tab. 1.1.)

10

Page 11: Mru Strategic

Tab. 1.1. Managementul personalului vs managementul resurselor umane Managementul personalului Managementul resurselor umane

Angajaţii sunt abordaţi în mod global, ca masă de oameni care trebuie să muncească în schimbul salariului

Angajaţii sunt abordaţi ca individualităţi, cu personalităţi, nevoi, comportamente, calităţi specifice

Activităţile de personal (recrutare, selecţie, evaluare, etc.) erau neconectate între ele şi conduse ca activităţi independente fiind strict în responsabilitatea managerului de personal

Fiecare activitate (recrutare, selecţie, evaluare, etc.) se intercondiţionează şi trebuie să facă parte din ansamblul procesului de management al oamenilor. MRU este şi responsabilitatea managerilor de linie

Managementul de personal este operaţional, concentrat pe aspectele tehnice şi activităţi independente de genul: recrutare, selecţie, training, administrarea salariilor, relaţiile cu angajaţii

MRU încorporează activităţi de personal dar sunt grupate în arii largi şi strategice:

- recrutarea şi selecţia sunt încorporate în activitatea de „Asigurarea cu resurse umane” care cuprinde şi activităţi de planificare a resurselor umane, concedieri, pensionări, transferuri, angajări temporare.

- Trainingul şi perfecţionarea angajaţilor face parte din procesul de „Dezvoltare a resurselor umane” (Organizaţii care învaţă) care trece peste procesul de „specializare de dragul specializării”cu acces controlat la cursuri

- Recompensarea angajaţilor presupune conceperea şi implementarea sistemului de recompense care pune accent şi încurajează buna performanţă

Proiectarea posturilor se bazează pe diviziunea muncii şi specializare

Proiectarea posturilor se bazează pe munca în echipă şi flexibilitate

Principiul fundamental în salarizare este în funcţie de munca depusă, bazându-se pe evaluarea postului, cu multe gradaţii fixe

Principul fundamental în salarizare este în funcţie de rezultatele obţinute, bazându-se pe evaluarea performanţelor

Activitatea de evaluare a performanţelor este formală şi nesemnificativă în deciziile de promovare, salarizare, etc.

Activitatea de evaluare a performanţelor este esenţială în deciziile de promovare, salarizare, etc.

Angajaţii nu sunt stimulaţi să aibă iniţiative, aceasta fiind considerată chiar o afectare a autorităţii şefilor ierarhici

Iniţiativa angajaţilor este susţinută şi chiar promovată prin sistemul de salarizare, promovare, etc.

11

Page 12: Mru Strategic

Câteva dintre definiţiile Managementului resurselor umane date de specialişti din ţară şi străinătate argumentează faptul că nu există o definiţie unanim acceptată, lucru care ar fi practic şi imposibil de atins, deoarece, aşa cum am amintit mai devreme mediul în continuă schimbare impune mereu modificări şi lărgirea sferei de cuprindere. Într-o încercare de definire a managementului resurselor umane apreciem că acesta cuprinde toate activităţile, deciziile şi practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menţinerea, dezvoltarea şi folosirea eficientă a resurselor umane dintr-o organizaţie precum şi optimizarea relaţiilor dintre acestea. Conţinutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activităţilor de resurse umane care reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa personalului.

Etapa managementului strategic al resurselor umane Este etapa actuală în evoluţia managementului resurselor umane în care activitatea de management al resurselor umane este abordată şi înţeleasă strategic, ca activitate ce se subordonează obiectivelor strategice ale firmei. Activităţile acestui departament implică prognoză, planificare şi diagnoză. Rolul managementului resurselor umane a evoluat considerabil în ultimii ani. Zilele în care departamentul resurselor umane era considerat ca un departament de personal „cosmetizat” care ţinea registre, dosare, întocmea acte, administra angajaţii dintr-o organizaţie sunt depăşite. Orice organizaţie care continuă să folosească funcţiunea resursei umane doar pentru aceste sarcini administrative nu înţelege contribuţia la performanţă pe care acestea o au în organizaţie. În organizaţiile de succes funcţiunea de resurse umane este dezvoltată pentru a îndeplini un rol de partener strategic. Putem concluziona că MRU s-a născut ca şi concept din mai multe surse şi că se evidenţiază trei puncte importante:

• MRU are la bază o colecţie de idei din sec XX;• Aceste idei au diferite rădăcini şi nu se pot încadra într-un singur context de

cunoştinţe şi abordări coerente şi de sine stătător;• Dezvoltarea MRU continuă şi azi.

2.1.3.2. Strategii, politici şi proceduri de resurse umane Contextul economic şi social actual impune oricărei organizaţii (indiferent de

modul de organizare şi funcţionare) pe lângă reacţia rapidă la schimbări şi prevederea acestora.

În aceste condiţii planificarea organizaţională a devenit o necesitate vitală pentru competitivitatea şi succesul fiecărei organizaţii.

12

Temă de reflecţie 1Prezentaţi şi discutaţi în maxim o pagină diferenţele dintre activitatea unui birou de personal şi activitatea unui departament de resurse umane.

Page 13: Mru Strategic

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor organizaţiei şi de identificare a strategiilor necesare pentru a atinge aceste obiective.Strategia de resurse umane face parte integrantă din strategia organizaţiei şi îndeplinirea ei este o condiţie a succesului strategiei la nivel de organizaţie. Elementele componente ale strategiei de resurse umane nu diferă faţă de elementele generale ale strategiei, existând totuşi anumite particularităţi (Rentrop & Straton, 2001, p., 005-006):

• obiectivele strategice de resurse umane decurg din cele generale ale organizaţiei, nefiind aceleaşi; de ex. dacă obiectivele strategice generale se referă la cote de piaţă, cifre de afaceri, eficienţă economică, etc., cele de resurse umane au în vedere asigurarea cantitativă şi calitativă de personal, productivitatea muncii, legalitatea operaţiilor, motivare, etc.

• obiectivele strategice de resurse umane au, în general, termene mai apropiate decât obiectivele generale; de ex. dacă un obiectiv general este obţinerea unui profit de 10 mil. euro în anul 2010, iar una dintre modalităţile de acţiune este deschiderea unei noi filiale în oraşul „x” în martie 2009, strategia de resurse umane va trebui să prevadă asigurarea cu personal a filialei până în martie 2009.

• în stabilirea modalităţilor de acţiune din cadrul strategiei de resurse umane trebuie să se prevadă corelarea cu celelalte strategii pe domenii de activitate.

Strategiile de resurse umane servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de resurse umane care la rândul lor susţin realizarea strategiilor de resurse umane în fiecare din domeniile principale ale managementului resurselor umane. Politicile sunt principii de gândire şi acţiune în cadrul organizaţiei; acestea sunt expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite, fiind un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale. A nu se confunda politicile cu regulile din cadrul organizaţiei. Regulile sunt norme de conduită cu rolul de a stabili clar obligaţiile angajaţilor în cadrul raporturilor de muncă. Scopul regulilor este acela de a produce ordine în desfăşurarea activităţii organizaţiei, de aceea, acestea trebuie respectate atât de către angajaţi cât şi de către angajator; pentru eficienţa regulilor stabilite în cadrul organizaţiei, este necesar ca acestea să fie utile, clare, concrete, relevante pentru tipul de activitate al organizaţiei şi scrise (în regulamentul intern, fişa postului, proceduri şi instrucţiuni de lucru). Procedurile reprezintă paşii ce trebuie întreprinşi pentru atingerea obiectivelor stabilite.

2.1.3.3. Managementul strategic al resurselor umane – caracteristici şi aspecte definitorii Abordarea strategică a managementului resurselor umane presupune abandonarea gândirii şi a practicilor vechi şi focalizarea mai mult pe latura strategică decât pe cea operaţională. Managementul strategic al resurselor umane presupune

13

Temă de reflecţie 2Daţi exemple de strategii, politici, proceduri şi reguli de resurse umane

Page 14: Mru Strategic

transformarea funcţiunii de resurse umane într-o prioritate a organizaţiei şi integrarea tuturor programelor şi politicilor de resurse umane în cadrul strategic al acesteia. De-a lungul timpului au fost evidenţiate o serie de caracteristici ale abordării strategice a managementului resurselor umane şi anume (Anthony, P., W., ş.a., pp. 14-19):

• Recunoaşterea impactului mediului extern• Recunoaşterea impactului pe care îl are competiţia şi dinamica pieţei forţei de

muncă• Focalizare pe termen lung şi flexibilitate• Alegere şi fermitate în luarea deciziilor• Importanţă acordată tuturor angajaţilor• Integrare la nivelul strategiei generale• Toţi managerii sunt manageri de resurse umane

Bariere în calea Managementului strategic al resurselor umane Deşi managementul strategic al resurselor umane este o abordare actuală a managementului resurselor umane cu influenţe benefice asupra eficienţei şi eficacităţii organizaţionale, multe organizaţii întâmpină o serie de dificultăţi pentru o asemenea abordare (Mello, J., F., 2006, pp.167-168):

• Majoritatea organizaţiilor se concentrează pe performanţa curentă, motiv pentru care orizontul de timp la care se raportează este scurt;

• A doua barieră pentru managementul strategic al resurselor umane îl constituie faptul că mulţi manageri de resurse umane nu sunt capabili să gândească strategic, având în vedere cunoaşterea segmentată a afacerii;

• Altă barieră este lipsa de apreciere, din partea managerilor generali, a valorii resurselor umane într-o perspectivă strategică.

• Puţini manageri se văd şi în rolul de manageri de resurse umane şi sunt preocupaţi mai mult de aspectele tehnice ale domeniului în care activează şi mai puţin de aspectele umane.

• Altă barieră în calea managementului strategic al resurselor umane este cuantificarea multora dintre beneficiile şi realizările programelor de resurse umane; programele care nu au o cuantificare imediată şi directă (cum ar fi de exemplu programele de team-building, de motivare a angajaţilor, etc.) este posibil să nu fie agreate şi chiar abandonate.

• Resursele umane nu sunt proprietatea organizaţiei (acestea se pot transfera oricând la o altă organizaţie), motiv pentru care se consideră a avea un grad mare de risc investiţia în acestea.

14

Temă de reflecţie 3Discutaţi caracteristicile şi barierele abordării strategice a MRU

Page 15: Mru Strategic

2.1.4. Sumar

În cadrul acestui modul s-a realizat o prezentare de ansamblu a conţinutului domeniului Managementul Resurselor Umane şi a evoluţiei în timp a acestuia. Managementul resurselor umane cuprinde toate activităţile, deciziile şi practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menţinerea, dezvoltarea şi folosirea eficientă a resurselor umane dintr-o organizaţie precum şi optimizarea relaţiilor dintre acestea. Abordarea strategică a managementului resurselor umane presupune abandonarea gândirii şi a practicilor vechi şi focalizarea mai mult pe latura strategică decât pe cea operaţională. Managementul strategic al resurselor umane presupune transformarea funcţiunii de resurse umane într-o prioritate a organizaţiei şi integrarea tuturor programelor şi politicilor de resurse umane în cadrul strategic al acesteia. De asemenea, au fost clarificate diferenţele dintre strategia, politicile, regulile şi procedurile din domeniul resurselor umane.

2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate Prezentaţi şi exemplificaţi în cadrul a maxim 2 pagini rolul strategic al managementului resurselor umane

2.1.6. Bibliografie modul1. Anthony, P., W., ş. a., Human Resource Management, - a strategic approach,

The Dryden Press, Forth Worth, 1999, pp. 3-109

2. Armstrong, M., Managementul resurselor umane-manual de practică, Ed. CODECS, Bucureşti, 2003, pp.3-47

3. Bratton, J., Gold, J., Human Resource Management, Theory and Practice, Palgrave Macmillian, New- York, 2003, pp. 7-25

4. Guest, D., E., Human Resource Management and Industrial Relations, Journal of Management Studies, 24(5), 1987, pp. 503-521

5. Ilieş, L., Lazăr, I., ş.a., Managementul firmei, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2006, pp. 10-19.

6. Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pp. 5-25

7. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pp. 2-20

8. Mello, J., A., Strategic, Human Resource Management, Thomson, South- Western , USA, 2006, pp.160-168

9. Mihuţ, I., (coord.), ş.a., Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, pp. 10-20;

10. Naisbitt, J., Aberdene P., Re-inventing the Corporation, Transforming Your Job & Your Company for the New Information Society, Guild Publishing, London, 1985, pp.70-76

15

Page 16: Mru Strategic

11. Price, A., Principles of Human Resource Management: An Active Learning Approach, Blackwell Business, USA, 2000, p.16

12. Storey, J., Human Resource Management: A Critical Text, London, Thomson Learning, 2001, p. 11

16

Page 17: Mru Strategic

Modulul 2

2.2 PROIECTAREA ŞI REPROIECTAREA POSTURILOR

2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului: Parcurgerea acestui modul urmăreşte cunoaşterea tehnicilor de reproiectare a posturilor, a avantajelor şi dezavantajelor lor, precum şi a oportunităţii utilizării uneia sau alteia dintre acestea. Aceste activităţi nu pot fi desfăşurate fără o analiză amănunţită a posturilor existente, respectiv a proiectării posturilor nou înfiinţate, a cunoaşterii principiilor strategice cu rol de ghid în procesul de proiectare a posturilor de muncă şi al creării cadrului strategic necesar reproiectării posturilor de muncă.La finalul acestui modul, cursanţii trebuie:

2.2.2. Recapitularea conceptelor prezentate anteriorDacă în cadrul primului modul au fost prezentate şi delimitate conceptele

managementul personalului, managementul resurselor umane şi managementul strategic al resurselor umane, cel de-al doilea modul va trece în revistă două procese importante în MRU şi anume proiectarea şi reproiectarea posturilor.

17

Să cunoască conceptele de proiectare şi reproiectarea

posturilor, factorii de mediu, organizaţionali şi

comportamentali cu influenţă asupra acestui proces;

Să cunoască tehnicile de reproiectare a posturilor;

Să cunoască principiile strategice cu rol de ghid în

proiectarea posturilor;

Să cunoască etapele pentru realizarea cadrului strategic

necesar reproiectării posturilor de muncă;

Page 18: Mru Strategic

2.2.3. Schema logică a modulului

2.2.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.2.4.1. Proiectarea/reproiectarea posturilor: concept şi factori de influenţă

Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile ce vor fi alocate unui anumit post, precum şi metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea acestora, relaţiile care trebuie să existe între ocupantul postului şi superiorii, subordonaţii sau colegii săi, calităţile şi cunoştinţele necesare titularului postului respectiv şi recompensele ce i se cuvin acestuia.

Reproiectarea postului este procesul de modificare a conţinutului, recompenselor postului şi implicit a calităţilor necesare titularului postului.

Decizia legată de proiectarea unui post (în faza iniţială) şi reproiectarea postului (ulterior) nu trebuie să fie luată în grabă deoarece managerii trebuie să ţină cont de o serie de factori şi anume: factori de mediu, organizaţionali şi comportamentali (Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 295).

• Factori de mediuÎn ceea ce priveşte proiectarea posturilor, factorii de mediu cu incidenţă directă

asupra acestui proces se referă la legislaţia în vigoare şi perspectivele sociale.• Factori organizaţionali

În cadrul factorilor organizaţionali ne referim la automatizarea şi tehnologia de ultimă generaţie şi la posibilitatea integrării trans-funcţionale (cross-functional): este un amestec, o combinaţie a caracteristicilor/sarcinilor mai multor posturi cu scopul de a rezulta unul singur.

Proiectareapostului

Reproiectarea postului

Factori de influenţă

Tehnici de reproiectare

EtapeFactori de mediu

Factori comportamentali

Factori organizaţionali

18

Page 19: Mru Strategic

• Factori comportamentaliProiectarea şi reproiectarea posturilor se poate face fie pentru a se potrivi cu

nevoile, calităţile, aptitudinile şi cunoştinţele titularilor posturilor respective (concordanţa angajat-post), fie pentru a fi compatibile cu tehnologia existentă, fie atât cu caracteristicile angajaţilor cât şi a tehnologiei. Managerii trebuie să hotărască direcţia în care vor acţiona şi care este abordarea cea mai potrivită.

► Corelarea posturilor de muncă cu caracteristicile/nevoile angajaţilor (Concordanţa angajat-post)

Managementul resurselor umane trebuie să realizeze în cele mai bune condiţii concordanţa angajat-post. Corespondenţa dintre cerinţele postului şi cunoştinţele (studiile), calificarea unei persoane determină capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabileşte ca obiective pentru postul respectiv. Corespondenţa dintre nevoile, aspiraţiile ce-l caracterizează pe angajat şi recompensele pe care le oferă postul determină motivaţia individului de a se angaja în comportamentul cerut de post.

Principalele activităţi prin care se poate realiza concordanţa angajat-post, ar fi următoarele:

- recrutarea şi selecţia corespunzătoare, alegând candidaţii care se potrivesc cel mai bine cerinţelor postului; - promovarea şi transferul în cadrul organizaţiei; - programe de instruire şi perfecţionare a angajaţilor; - reproiectarea postului (modificarea cerinţelor şi recompenselor postului).

La prima vedere, alegerea potrivită a persoanelor pentru un post vacant pare o problemă simplă. Aceasta pentru că în general se iau în considerare doar cerinţele postului în ceea ce priveşte cunoştinţele (studiile), calificarea şi aptitudinile persoanei respective.

Este foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post potrivit aspiraţiilor şi nevoilor sale, ea poate fi înlocuită, sau postul poate fi modificat astfel încât să existe o cât mai mare compatibilitate între acestea.

►Corelarea posturilor cu tehnologia existentăCaracteristicile tehnologiei existente reprezintă adesea unul din principalele criterii

de care ţine cont un manager în decizia de proiectare/reproiectare a posturilor.De exemplu organizaţiile care investesc sume considerabile în achiziţionarea de

utilaje şi echipament tehnologic modern trebuie să ţină cont de acest capitol când reproiectează un post.

►Corelarea posturilor cu tehnologia existentă şi caracteristicile angajaţilor Această abordare poartă denumirea de sistem socio-tehnic. În esenţă această

strategie presupune constituirea de grupuri de lucru autonome care înţeleg şi recunosc importanţa integrării sistemului social cu sistemul tehnologic. Aceste două sisteme sunt interdependente şi exercită influenţe una asupra celeilalte (Fig. 2.1.). Modelul socio-tehnic presupune compatibilizarea, potrivirea indivizilor sau grupurilor de indivizi cu procesele tehnologice existente astfel încât obiectivul principal al organizaţiei să fie îndeplinit.

19

Page 20: Mru Strategic

Fig. 2.1. Sistem socio-tehnicSursa: Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, pg.

118 Această abordare a oferit o autonomie extraordinară grupurilor şi echipelor de

muncă, tuturor angajaţilor cărora li s-a permis să proiecteze, să controleze şi să îşi administreze munca proprie.

2.2.4.2. Tehnici de proiectare/reproiectare a posturilor

Aşa cum se poate observa în fig.2.2., există o mare varietate de alternative în proiectarea/reproiectarea posturilor de muncă. Specializarea posturilor, rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea posturilor sunt principalele aspecte de care trebuie să se ţină cont atunci când se pune problema proiectării şi reproiectării posturilor de muncă. În unele situaţii însă, se impun abordări în proiectarea / reproiectarea posturilor care presupun formarea echipelor de muncă, a grupurilor de lucru autonome şi a cercurilor calităţii.

20

Temă de reflecţie 1Prezentaţi importanţa şi implicaţiile factorilor comportamentali în proiectarea/reproiectarea posturilor.

SISTEMUL SOCIALOameniiEchipeleRelaţiileRolurile

Cultura organizaţională

SISTEMUL TEHNICInstalaţiile de producţieDotărileProcesele de producţieActivităţile

Mediul extern

Page 21: Mru Strategic

Fig.2.2. Variante de proiectare / reproiectare a posturilor

Specializarea posturilorSpecializarea (simplificarea) postului reprezintă abordarea tradiţională a proiectării /

reproiectării postului.Postul simplificat sau specializat va avea o anvergură redusă, sarcinile vor fi simple

şi uşor de rezolvat necesitând un minimum de abilităţi din partea angajaţilor. Activităţile au o complexitate redusă, implicând de obicei o serie de operaţii accesibile unor persoane mai puţin pregătite.

Rotaţia posturilor (extindere pe orizontală)Rotaţia posturilor nu presupune schimbarea conţinutului posturilor ocupate de

angajaţi ci rotaţia angajaţilor dintr-un post într-altul pentru o anumită perioadă de timp.

Lărgirea postului (extindere pe orizontală)Lărgirea postului este exact opusul specializării (simplificării) postului, constând în

adăugarea unor sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului (creşte anvergura postului), de aceeaşi dificultate şi de aceeaşi responsabilitate.

Îmbogăţirea posturilor (lărgirea pe verticală)Un post este îmbogăţit când i se dau angajatului o responsabilitate mai mare,

autonomie, şansa de a lua decizii, utilizând în general cunoştinţe/calificări mai mari decât cele necesare anterior.

Echipele de lucru

21

Tehnici de proiectare /

reproiectare a posturilor

Specializarea posturilor

Rotaţia posturilor

Lărgirea posturilor

Îmbogăţirea posturilor

Tehnici deproiectare / reproiectare

individuală

Echipele de lucru

Grupurile de muncă autonome

Cercul calităţii

Tehnici deproiectare / reproiectare

de grup

Page 22: Mru Strategic

Echipa de lucru reprezintă un grup de angajaţi desemnaţi a îndeplini o sarcină complexă.

Obiectivul de bază al unei echipe de lucru este de a implementa dezvoltarea posturilor de muncă la nivel de grup de lucru. Membrii echipei sunt cei care decid ordinea activităţilor ce se vor desfăşura, îşi împart singuri atribuţiile de muncă, rezolvă problemele de producţie, îşi stabilesc programul de lucru, termenele limită, etc. Echipa de lucru are un supervizor/şef de echipă care verifică şi supraveghează întreaga operaţiune. Şeful de echipă trebuie să se concentreze pe instruirea şi consilierea oamenilor din subordinea sa în timp ce realizează conexiunea permanentă între munca depusă de angajaţi şi obiectivul echipei – implicit şi al organizaţiei (de exemplu: firmele din domeniul construcţiilor folosesc cu succes echipa de lucru având ca obiectiv construirea unei case).

Echipe (grupuri) de lucru autonomeAceastă tehnică presupune faptul că echipei i se trasează sarcina îndeplinirii unui

obiectiv şi i se oferă libertatea de control a propriei activităţi, lucrând fără supraveghere directă.

Specialiştii consideră că formarea echipelor de lucru autonome este un prim pas în recunoaşterea importanţei integrării sistemului social cu sistemul tehnic.

Un grup de lucru autonom este cel căruia i-a fost desemnat îndeplinirea unui obiectiv complex, oferindu-i-se totodată un înalt grad de control asupra sarcinilor de îndeplinit, a modului de realizare, priorităţilor, distribuirii sarcinilor şi a modului de alocare a resurselor, ritmului şi timpului de muncă, a pauzelor de odihnă, uneori pot decide chiar asupra distribuirii recompenselor, etc. Unele echipe de muncă autonome beneficiază chiar de libertatea de a-şi alege proprii membri. Aceste grupuri de lucru autonome trebuie să fie administrate şi conduse de către o persoană competentă care nu are drept sarcini organizarea muncii, controlul acesteia şi monitorizarea îndeplinirii obiectivelor stabilite (toate aceste activităţi revin chiar membrilor grupurilor). Managerii grupurilor de lucru autonome trebuie să monitorizeze în schimb orice modificare la nivel organizaţional care ar putea afecta coeziunea şi consistenţa grupurilor şi, în acelaşi timp, să îşi asume rolul de liant între grupurile pe care le conduc şi managerii organizaţiei respective. Ei îndeplinesc în principal rolul de consultanţă, motiv pentru care trebuie să fie persoane cu pregătirea, abilităţile şi flerul de care au nevoie în acest scop. În plus, aceşti manageri trebuie să fie capabili de a ajuta dezvoltarea acestor grupuri în aşa fel încât munca lor să fie de calitate superioară şi, implicit, în deplină concordanţă cu obiectivele generale ale organizaţiei respective.

Cercurile calităţiiCercul calităţii constă în întâlniri regulate ale membrilor unui grup de angajaţi şi

supervizori cu scopul de a discuta pe marginea problemelor apărute în controlul calităţii produselor şi găsirii de soluţii.

În esenţă, cercul calităţii presupune existenţa unei echipe formată din 7-10 angajaţi şi supervizori care se întâlnesc la intervale regulate de timp (de obicei o dată pe săptămână

22

Page 23: Mru Strategic

sau lună) pentru a dezbate problemele apărute după realizarea controlului calităţii şi pentru a găsi soluţii.

2.2.4.3. Principii strategice cu rol de ghid în procesul de proiectare a posturilor de muncă

Abordarea clasică a proiectării posturilor este o metodă raţional-analitică, tehnicistă, ce are în vedere următoarele aspecte (Manolescu, A., 2001, p. 201):

• grad maxim de specializare a muncii;• nivel minim de calificare;• timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor;• grad maxim de utilizare a maşinilor;• grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post.

Tendinţa actuală este de a depăşi această abordare clasică în proiectarea posturilor care nu are în vedere problematica deosebit de complexă a satisfacerii nevoilor personalului şi implicit a motivării acestuia deoarece s-a constatat că sporirea eficienţei muncii în general şi a productivităţii în special nu poate fi obţinută prin ignorarea aspectelor umane al muncii.

Unul dintre cele mai comprehensive cadre pentru realizarea unui program de proiectare a posturilor este modelul caracteristicilor generale ale posturilor de muncă. Acest model presupune o listă de caracteristici specifice posturilor de muncă şi care, la rândul lor, conduc la stabilirea unor stări psihologice. Ca o urmare firească, stările psihologice generează o serie de efecte pozitive la nivelul personalului şi implicit al procesului de muncă.

Autorii modelului J.R.Hackman şi R.G.Oldham (fig.2.3.) au susţinut că relaţia dintre caracteristicile principale ale unui post şi stările psihologice este mediată de nevoia individuală de dezvoltare. În mod similar, relaţia dintre stările psihologice şi efectele la nivel de personal şi la nivelul procesului de muncă este moderată de acelaşi factor: nevoia individuală de dezvoltare. Nevoia individuală de dezvoltare se traduce în dorinţa de formare continuă, de creştere în carieră, de provocare permanentă.

Autorii modelului caracteristicilor postului sugerează de fapt şi descriu modul în care diferitele caracteristici ale postului pot provoca apariţia unor stări psihologice importante, care, la rândul lor, influenţează rezultatele personale ale muncii lor şi implicit pe cele organizaţionale. În acelaşi timp însă, deoarece oamenii sunt diferiţi şi au capacităţi, posibilităţi şi nevoi diferite, trebuie avut în vedere faptul că diferenţele

23

Temă de reflecţie 2Analizaţi tehnicile de proiectare/reproiectare individuală

a posturilor din punct de vedere al oportunităţii, avantajelor şi dezavantajelor acestora.

Page 24: Mru Strategic

individuale pot duce la reacţii individuale diferite. De aceea în proiectarea posturilor trebuie realizată o compatibilitate între caracteristicile unui post de muncă şi abilităţile, nevoile, dorinţele şi aspiraţiile celui care îl ocupă.

Fig.2.3.Modelul caracteristicilor postului ( Hackman şi Oldham)

Aplicaţiile modelului caracteristicilor postului propus de Hackman şi Oldham au demonstrat că folosirea acestui model în cadrul organizaţiilor are ca efect creşterea gradului de satisfacţie a angajaţilor şi îmbunătăţirea performanţei în muncă.

Modelul caracteristicilor posturilor de muncă elaborat de Hackman şi Oldham oferă managerilor o serie de principii care să servească la creşterea dimensiunilor şi importanţei posturilor, fiecare principiu, după cum se poate observa în fig.2.4., influenţează una sau mai multe caracteristici.

24

Semnificaţia şi importanţa resimţită vis-a-vis de munca prestată

Varietatea abilităţilor

Identitatea sarcinilor

Importanţa sarcinilor

Autonomia

CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE

POSTULUI

Motivaţia internă ridicată a muncii

Satisfacţie ridicată

Calitate superioară a rezultatelor muncii

Absenteismul scăzutFluctuaţie redusă

Dorinţa de dezvoltare şi afirmare manifestată de

angajaţi

Conexiunea inversă(Feed-back)

REZULTATE CU PRIVIRE LA ANGAJAŢI ŞI LA PROCESUL MUNCII

STĂRI/ASPECTE PSIHOLOGICE CRITICE

Responsabilitatea resimţită pentru

rezultatele muncii

Cunoaşterea / conştientizarea

rezultatelor activităţii

Page 25: Mru Strategic

Modelul caracteristicilor posturilor de muncă elaborat de Hackman şi Oldham oferă managerilor o serie de principii care să servească la creşterea dimensiunilor şi importanţei posturilor, fiecare principiu, după cum se poate observa în fig.2.4., influenţează una sau mai multe caracteristici.

1. Combinarea sarcinilor – sarcinile de muncă existente combinate cu sarcini specializate formează un modul de muncă mai amplu.

2. Crearea unităţilor de muncă – transformarea diverselor sarcini de muncă în unităţi semnificative ale procesului de muncă.

3. Stabilirea relaţiilor cu clienţii – stabilirea de relaţii directe între angajaţi şi clienţii care cumpără produsele şi serviciile companiei.

4. Creşterea pe verticală – angajaţilor li se dau mai multe responsabilităţi, mai mult control şi autonomie asupra propriei activităţi/munci.

5. Canale de feedback deschise – creşterea feedback-ului legat de aprecierea muncii pe care angajaţii o prestează, de nivelul calitativ al acesteia şi de eventualele fluctuaţii care apar la acest nivel.

Fig.2.4. Principii strategice oferite de modelul caracteristicilor postului de muncăSursa: Anthony,P.W., s.a., Human Resources Management – A Strategic Approach,

Dryden Press,USA, 1999, pg.308.

25

Principalele caracteristici ale

postului

Varietatea abilităţilor

Identitatea sarcinilor

Importanţa sarcinilor

Autonomia

Conexiunea inversă

(Feedback)

Page 26: Mru Strategic

2.2.4.4. Cadrul strategic necesar pentru reproiectarea posturilor de muncă

Specialiştii în domeniu afirmă cu convingere că pentru garantarea succesului reproiectării posturilor este necesară parcurgerea unor paşi (etape) importanţi pentru realizarea cadrului strategic necesar implementării acestei activităţi (fig.2.5.).

26

Temă de reflecţie 3Exemplificaţi în cadrul unei fişe de post principiile strategice

oferite de modelul caracteristicilor postului de muncă în legătură cu principalele caracteristici ale postului..

PASUL IRecunoaşterea nevoii de schimbare

PASUL IISelectarea tipului de intervenţie

PASUL IIIDiagnosticul sistemului de muncă şi al

contextului

PASUL IVAnaliza costurilor/beneficiilor ce derivă din

schimbările propuse

PASUL VLuarea deciziei

PASUL VIPregătirea/planificarea reproiectării posturilor

PASUL VIIImplementarea programului de reproiectare

PASUL VIIIIntervenţii complementare

PASUL IXEvaluarea reproiectării posturilor

Page 27: Mru Strategic

2.2.5. SumarModului al doilea oferă o prezentare a activităţilor de organizare a resurselor umane,

punând accentul pe modalităţile şi tehnicile de elaborare a fişelor de post şi pe elementele strategice care stau la baza proiectării şi reproiectării posturilor într-o organizaţie. Modulul prezintă detaliat factorii de mediu, organizaţionali şi comportamentali care trebuie avuţi în vedere în etapa decizională privind proiectarea unui post (în faza iniţială) şi reproiectarea postului (ulterior).

2.2.6. Sarcini şi teme ce vor fi notateÎn vederea eficientizării activităţii masteranzilor la această disciplină, pentru

facilitarea învăţării, cursanţii vor avea de realizat următoarele sarcini individuale:1. Elaboraţi o fişă de post pentru postul Economist-referent recrutare selecţie

dezvoltare în cadrul Departamentului de Resurse Umane al unei organizaţii cu 350 angajaţi.

2. Prezentaţi în cadrul a maxim o pagină 2 situaţii în care este necesară reproiectarea postului.

2.2.7. Bibliografie modul

1. Anthony, P., W., ş. a., Human Resource Management, - a strategic approach, The

Dryden Press, Forth Worth, 1999, pp.290-305.

2. Armstrong, M., Managementul resurselor umane-manual de practică, Ed. CODECS,

Bucureşti, 2003, pp.247-257

3. Chişu, V., A., Posturi, salarii şi…beneficii, Ed. IRECSON, Bucureşti, 2005, pp. 39-

52

4. Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 200, pp. 110-125.

5. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001,

pg. 168-220.

27

Temă de reflecţie 4Exemplificaţi în cadrul unei organizaţii etapele necesare pentru realizarea cadrului strategic necesar reproiectării posturilor de muncă.

Page 28: Mru Strategic

28

Page 29: Mru Strategic

Modulul 3

2.3. STRATEGII DE ASIGURARE ŞI PLASARE A RESURSELOR UMANE

2.3.1 Scopul şi obiectivele modulului: Modulul intitulat ,,Strategii de asigurare şi plasare a resurselor umane” va trebui să dovedească masterandului importanţa acestei activităţi de resurse umane. Modul în care planificăm, căutăm şi alegem resursele umane în cadrul organizaţiei constituie element cheie al îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor strategice ale organizaţiei. Masterandul va cunoaşte alternativele strategice în planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia resurselor umane, multitudinea metodelor de recrutare şi etape ale selecţiei resurselor umane. În urma parcurgerii modulului masteranzii vor dobândi cunoştinţele necesare implementării unui sistem de asigurare a resurselor umane în concordanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei, dar şi cu bugetul disponibil al departamentului de resurse umane şi al organizaţiei în general.La finalul acestui modul, cursanţii trebuie:

2.3.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior În cadrul modului anterior au fost prezentate procesele de proiectare respectiv reproiectare a posturilor, tehnicile de reproiectare a posturilor şi elementele strategice care stau la baza acestor procese. În funcţie de fiecare post disponibil, de descrierea şi specificaţia postului respectiv, urmează să fie alese acele persoane care corespund cel mai bine profilului postului vacant şi organizaţiei din care va face parte.

29

Să înţeleagă importanţa planificării resurselor umane,

precum şi a etapelor necesare în acest proces;

Să cunoască alternativele strategice în ceea ce priveşte

recrutarea şi selecţia resurselor umane;

Să cunoască sursele şi metodele de recrutare a resurselor

umane;

Să cunoască etapele selecţiei resurselor umane.

Page 30: Mru Strategic

2.3.3. Schema logică a modulului

- proactivă/reactivă

- formalitatea planului

- legătură slabă/integrată

cu planul strategic - flexibilitate

2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.3.4.1 Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezintă un proces continuu şi sistematic de analiză şi identificare a necesarului de resurse umane în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, precum şi elaborarea strategiilor de dezvoltare, utilizare, păstrare sau disponibilizare a personalului din cadrul organizaţiei.

În cele mai multe organizaţii din ţara noastră nu se realizează planificarea resurselor umane, sau, în cel mai bun caz aceasta se concentrează pe necesităţile de personal pe termen scurt, fără a o raporta la planurile pe termen lung ale organizaţiei. Evident că această practică aparţine acelor organizaţii care abordează managementul tradiţional al resurselor umane; managementul strategic al resurselor umane presupune în mod obligatoriu planificarea resurselor umane, fiind o activitate esenţială în dezvoltarea strategiilor de resurse umane şi implicit în dezvoltarea şi aplicarea strategiei organizaţionale.

Această practică managerială mai puţin dorită este consecinţă a faptului că planificarea resurselor umane nu este integrată pe deplin în planificarea organizaţională (Manolescu, A., 2001 p. 246).

Scopul planificării resurselor umane este acela de a obţine şi păstra personalul necesar (atât ca număr cât şi din punct de vedere al calificărilor şi aptitudinilor) precum şi de a anticipa şi rezolva problemele legate de surplusul sau deficitul de personal.

30

Alternative strategice în planificarea RU

Bugetul alocat

Alternative strategice de recrutare şi selecţie

Metode şi surse de recrutare

Etape ale selecţiei

Page 31: Mru Strategic

Este puţin probabil ca organizaţiile să supravieţuiască într-un mediu concurenţial şi cu competitivitate crescândă dacă ignoră planificarea resurselor umane. Dacă bunul cel mai de valoare al unei organizaţii constă în oamenii ei, atunci este foarte important să se investească timp şi energie în planificarea resurselor umane, deoarece succesul oricărei organizaţii depinde în cele din urmă de existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit.

Necesitatea planificării resurselor umane apare evidentă şi datorită intervalului de timp care există de obicei între recunoaşterea nevoii de a ocupa un post şi găsirea persoanei potrivite pentru acel post. Această dificultate de a găsi rapid persoanele de care este nevoie pune în pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizaţiei.

În ceea ce priveşte orizontul de timp pentru care se face planificarea resurselor umane, acesta trebuie să fie în concordanţă cu acela la care se referă planificarea organizaţională; astfel, perioadele pentru care se realizează planificarea resurselor umane pot fi: pe termen scurt (1-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) şi pe termen lung (peste 5 ani).

În cazul în care procesului de planificare a resurselor umane îi este acordată importanţă în cadrul organizaţiei, managerii dispun de o serie de alternative strategice în ceea ce priveşte acest proces (Anthony, W.,P., ş.a., pp. 120-121):

1. Organizaţia poate decide dacă este proactivă sau reactivă faţă de planificarea resurselor umane. În acest caz, decizia presupune fie anticiparea necesităţilor viitoare şi planificarea sistematică a rezolvării acestora în avans, fie pur şi simplu să încerce să rezolve problemele pe măsură ce apar. Bineînţeles că este de preferat ca organizaţia să planifice şi să administreze cu atenţie resursele umane pentru că, astfel, se asigură că întotdeauna va exista numărul dorit de angajaţi bine pregătiţi la care să poată apela oricând este nevoie.2. A doua alternativă strategică implică formalitatea planului. Organizaţia poate opta pentru un plan mai degrabă informal (care, de obicei, este aplicabil la nivel managerial şi la nivelul angajaţilor departamentului de resurse umane) sau poate alege varianta unui plan formalizat, foarte clar constituit, redactat şi susţinut cu documente şi informaţii ajutătoare. Este evident faptul că cea de-a doua variantă este cea mai productivă în timp, deşi nu şi cea mai ieftin de realizat. Recurgerea la implementarea unui sistem informaţional computerizat este un prim pas în facilitarea formalizării procesului.3. A treia opţiune se referă la tipul de legătură pe care planificarea resurselor umane o are cu planul strategic general. Legătura dintre cele două componente poate fi foarte slabă sau, dimpotrivă, planificarea resurselor umane poate fi complet integrată la nivelul strategiei generale adoptate de organizaţia respectivă. Evident, cea mai bună relaţie este cea în care cele două se îmbină perfect într-un tot unitar care serveşte aceluiaşi scop.4. Ultima dintre opţiunile pe care le poate face o organizaţie în procesul de planificare a resurselor umane implică flexibilitatea (capacitatea unui plan de a anticipa şi de a rezolva evenimentele neprevăzute). Organizaţiile evită situaţiile incerte şi de aceea recurg la planificări de diferite tipuri ceea ce înseamnă, într-o oarecare măsură, încercarea de a prezice şi prevedea viitoare posibile circumstanţe şi evenimente. În cazul resurselor umane, planificarea poate include

31

Page 32: Mru Strategic

enumerarea şi luarea în calcul a numeroaselor situaţii neprevăzute. Planificarea resurselor umane implică o mulţime de „dacă” şi trebuie să cuprindă diferite scenarii; de aici se apreciază adaptabilitatea şi flexibilitatea planului. În cazul în care se dovedeşte că este un plan rigid, acesta poate fi asimilat şi introdus într-un angrenaj general, ceea ce reclamă mult timp şi efort în obţinerea schimbărilor dorite.

De toate caracteristicile opţiunilor de mai sus trebuie să se ţină cont în planificarea resurselor umane. Deseori, organizaţiile au tendinţa să se situeze fie la stânga fie la dreapta; foarte puţine sunt cele care se situează la o extremă în cazul anumitor caracteristici ale planului şi la cealaltă extremă atunci când este vorba de alte caracteristici(fig. 3.1).

Planul de resurse umane

Caracteristici Caracteristici

Reactiv Proactiv

Informal Formal

Legătură slabă cu planul Legătură strânsă cu planul

strategic general strategic general

Lipsit de flexibilitate Flexibil

Fig. 3.1 Opţiunile strategice în planificarea resurselor umane

În consecinţă, planificarea resurselor umane este un proces complex care necesită parcurgerea mai multor etape.

În concepţia noastră, etapele planificării resurselor umane sunt următoarele: (fig. 3.2 )

32

Page 33: Mru Strategic

Fig. 3.2 Etapele procesului de planificare a resurselor umane (un model de planificare a resurselor umane)

33

Mediul economic, social, juridic, politic

Determinarea obiectivelor organizaţionale

Oportunităţile de piaţă

Determinarea obiectivelor de resurse umane

Prognoza cererii de resurse umane( pe baza planurilor de producţie, de vânzări, a planurilor financiare)

Prognoza ofertei de resurse umane:-din surse interne -din surse externe

Proiectarea/Analiza ( descrierea şi specificaţia) posturilor

Estimarea necesarului de personal ( pe calificări, cunoştinţe, aptitudini, experienţă, etc)

Comparaţie Estimarea disponibilului de personal ( pe calificări, cunoştinţe, aptitudini, experienţă, etc)

Estimarea deficitului/surplusului de resurse umane pe fiecare post/categorie profesională

Stabilirea planurilor/programelor de acţiune: recrutare, selecţie,dezvoltare promovare, pensionare, concediere,etc.

Page 34: Mru Strategic

2.3.4.2. Recrutarea şi selecţia resurselor umaneRecrutarea şi selecţia resurselor umane a fost şi este în continuare o provocare

pentru manageri, deoarece influenţa pe care o exercită asupra întregii organizaţii este deosebit de importantă.

În funcţie de obiectivele şi strategia organizaţiei, managerii trebuie să aleagă dintre o serie de alternative strategice în ceea ce priveşte activităţile de recrutare şi selecţie a resurselor umane şi anume:

• Managerii trebuie să decidă între varianta alegerii unor angajaţi mai puţin calificaţi şi de a investi în programele de pregătire şi dezvoltare a lor sau pot recruta şi angaja forţă de muncă calificată şi profesionişti;

• Managerii trebuie să ia decizii strategice vis-a-vis de bugetul alocat recrutării şi selecţiei angajaţilor;

• Managerii trebuie să apeleze la surse interne versus externe pentru recrutarea angajaţilor;

• Managerii trebuie să decidă metoda/metodele de recrutare în funcţie de strategia de resurse umane şi bugetul alocat activităţilor de asigurare cu resurse umane în cadrul organizaţiilor;

• Managerii trebuie să decidă etapele şi complexitatea procesului de selecţie a resurselor umane.

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor acestor posturi.

Principalul scop al activităţii de recrutare este de a atrage un număr suficient de mare de candidaţi (posibili angajaţi) astfel încât să poată fi selectaţi cei care îndeplinesc condiţiile posturilor vacante.

În abordarea strategică a managementului resurselor umane, recrutarea resurselor umane trebuie să aibă un caracter continuu şi sistematic chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere a activităţii. Numai aşa se va putea menţine un contact permanent cu piaţa forţei de muncă

34

Temă de reflecţie 1Exemplificaţi etapele procesului de planificare a resurselor umane într-un caz concret.

Page 35: Mru Strategic

ceea ce va avea ca rezultat menţinerea unei reţele de candidaţi potenţiali necesari în viitor.

Recrutarea accidentală, intensivă (declanşată în momentul apariţiei unui post vacant) este în general rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite identificarea anticipată a nevoilor de forţă de muncă în organizaţie.

Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească planul şi strategiile proprii de recrutare, în funcţie de obiectivele organizaţionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaţia economico-financiară a organizaţiei, precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat. Aceasta cu atât mai mult cu cât se au în vedere şi o serie de factori externi care influenţează activitatea de recrutare cum ar fi: condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă, imaginea şi reputaţia organizaţiei, cadrul legislativ şi juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor umane, strategiile în domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc.

Recrutarea şi angajarea persoanelor mai puţin calificate versus recrutarea şi angajarea persoanelor cu calificare superioară/specialiştilor

Managerii organizaţiilor au ca alternative strategice recrutarea şi angajarea personalului mai puţin calificat şi în consecinţă investirea în programele de pregătire şi dezvoltare a acestora sau recrutarea şi angajarea forţei de muncă calificate/specialiştilor.

Avantajul recrutării şi angajării forţei de muncă cu calificare superioară constă în faptul că aceste persoane posedă cunoştinţele, aptitudinile şi chiar experienţa necesare pentru a începe să lucreze imediat la parametrii de eficienţă superiori, necesitând o pregătire minimă sau chiar deloc. Totuşi, în unele situaţii, suma de bani necesară pentru a atrage profesionişti poate depăşi beneficiile; în plus, poate fi dificil de găsit persoana care se potriveşte cu cultura, politica şi practicile din organizaţia respectivă.

Multe organizaţii preferă (evident ţinând cont de strategia globală) să recruteze şi să angajeze tineri fără experienţă sau/şi persoane cu o calificare redusă pentru a-i pregăti la standardul şi specificul organizaţiei respective.

Bugetul activităţilor de recrutare şi selecţieOrganizaţiile care adoptă o strategie de reducere a costurilor trebuie să acorde o

atenţie deosebită activităţilor de recrutare şi selecţie. În foarte multe situaţii un buget minim pentru recrutarea şi selecţia resurselor umane duce la rezultate dezastruoase deoarece calitatea forţei de muncă recrutată şi ulterior angajată lasă mult de dorit; în plus, aceste organizaţii pot să se confrunte cu o fluctuaţie mare de personal (persoanele angajate părăsesc firma într-o perioadă relativ scurtă).

Pe de altă parte, un buget mare pentru activităţi de recrutare – selecţie, în multe situaţii nu se justifică, fiind o risipă de bani.

Managerii de resurse umane trebuie să controleze costurile de angajare care includ costurile cu recrutarea, selecţia, integrarea şi pregătirea noilor angajaţi şi să ia cea mai bună decizie strategică în acest sens.Sursele de recrutare a resurselor umane

O etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizaţiei) sau externe (de pe piaţa forţei de muncă).

35

Page 36: Mru Strategic

Nu se poate aprecia cea mai bună sursă de recrutare în general. Fiecare organizaţie trebuie să încerce cea mai potrivită sursă de recrutare în funcţie de natura posturilor vacante, de mărimea, imaginea şi situaţia economico-financiară a firmei, de situaţia de pe piaţa forţei de muncă, de strategia organizaţională şi, nu în ultimul rând, de bugetul alocat activităţii de recrutare.

Majoritatea organizaţiilor au în vedere ambele alternative posibile cu atât mai mult cu cât ambele surse, conform teoriei şi practicii manageriale, prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.

Metode de recrutare a resurselor umaneÎn funcţie de sursele de recrutare la care apelează, organizaţiile pot folosi diverse

metode de recrutare, de la cele mai simple până la cele mai complexe şi costisitoare. În toate situaţiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort concentrat

atât din partea compartimentului de resurse umane cât şi a managerilor organizaţiei. Trebuie aleasă cea mai adecvată metodă de recrutare (în funcţie de bugetul şi situaţia concretă la un moment dat în organizaţie) care să aibă ca rezultat atragerea candidaţilor cei mai potriviţi posturilor vacante existente.

Astfel, în cazul recrutării resurselor umane din interiorul organizaţiei (surse interne) metodele de recrutare sunt:

• Inventarul aptitudinilor angajaţilor• Anunţ intern privind postul vacant• Recomandările şefilor ierarhiciÎn cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizaţiei (surse

externe) teoria şi practica managerială evidenţiază o mare varietate de metode, dintre care menţionăm:

• Publicitatea• Agenţii specializate de recrutare şi selecţie• Reţeaua de cunoştinţe• Oficiul forţelor de muncă• Folosirea consilierilor pentru recrutare• Instituţii de învăţământ• Candidaturi directe• Foştii angajaţi• Bursa locurilor de muncă (Târguri de forţă de muncă)• Agenţii de „head hunters” (Vânători de capete)• Internetul.

Selecţia resurselor umaneOdată ce a fost recrutat un număr suficient de candidaţi, trebuie luate o serie de

decizii cu privire la selecţia acestora pentru postul vacant. Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale

managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Deciziile luate în cadrul procesului de

36

Page 37: Mru Strategic

selecţie a resurselor umane au consecinţe economice şi strategice semnificative şi în consecinţă trebuie luate cu mare grijă.

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie.

În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape:

• Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)• Completarea unei cereri (formular) de angajare• Interviul• Testarea• Verificarea referinţelor• Examenul medical• Oferta de angajare

2.3.5. Sumar

Modulul intitulat ,,Strategii de asigurare şi plasare a resurselor umane” prezintă alternativele strategice în planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia resurselor umane. Planificarea resurselor umane reprezintă un proces continuu şi sistematic de analiză şi identificare a necesarului de resurse umane în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, precum şi elaborarea strategiilor de dezvoltare, utilizare, păstrare sau disponibilizare a personalului din cadrul organizaţiei. În funcţie de obiectivele şi strategia organizaţiei, managerii trebuie să aleagă dintre o serie de alternative strategice în ceea ce priveşte activităţile de recrutare şi selecţie a resurselor umane.

2.3.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

Angajamentul şi implicarea masteranzilor presupune parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. În vederea eficientizării activităţii masteranzilor la această disciplină, pentru facilitarea învăţării, cursanţii vor avea de realizat următoarele sarcini individuale:

37

Temă de reflecţie 1Discutaţi alternativele strategice în recrutarea şi selecţia resurselor umane.

Page 38: Mru Strategic

1. Prezentaţi un model de planificare a resurselor umane. 2. Prezentaţi în maxim două pagini o strategie de recrutare şi selecţie a resurselor

umane în funcţie de strategia organizaţiei şi bugetul alocat acestor activităţi.Aceste sarcini se vor preda într-un termen de 2 săptămâni după a doua întâlnire

de curs. Punctajul obţinut pentru realizarea acestor sarcini reprezintă 10% din ponderea notei finale.

2.3.7. Bibliografie modul

1. Anthony, P., W., ş. a., Human Resource Management, - a strategic approach, The Dryden Press, Forth Worth, 1999, pp.115—291; 2. Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd., London, 1999, pp. 466-471;

3. Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2001, pg. 25-115; 4. Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, pp. 325- 330; 5. Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pp.145-180 6. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pg. 239-321; 7. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pp. 22- 33 8. Pitariu, H.D., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002, pg. 113-153.

38

Page 39: Mru Strategic

Modulul 4

2.4. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

2.4.1. Scopul şi obiectivele modulului: Modulul intitulat ,,Evaluarea performanţelor profesionale” va trebui să elucideze importanţa acestei activităţi de resurse umane deosebit de importantă. Fără angajaţi capabili, competenţi şi bine pregătiţi, orice organizaţie riscă falimentul. Aceştia trebuie evaluaţi periodic şi obiectiv, cu metode valide şi ştiinţifice. Studentul va cunoaşte alternativele strategice în evaluarea performanţelor, importanţa evaluării resurselor umane şi multitudinea metodelor de evaluare. În urma parcurgerii modulului masteranzii vor dobândi cunoştinţele necesare implementării unui sistem de evaluare a performanţelor eficient, util şi valid.La finalul acestui modul, cursanţii trebuie:

2.4.2. Recapitularea conceptelor prezentate anterior În cadrul modului anterior au fost prezentate procesele de proiectare respectiv reproiectare a posturilor, tehnicile de reproiectare a posturilor şi elementele strategice care stau la baza acestor procese. În cadrul acestui modul se va face legătura între sarcinile care trebuie îndeplinite de către titularul fiecărui post şi modul în care şi le îndeplineşte.

39

Să înţeleagă conceptul şi semnificaţia evaluării

performanţelor profesionale;

Să cunoască alternativele strategice în evaluarea

performanţelor şi să aibă capacitatea de alegere a uneia sau

alteia în funcţie de specificul organizaţiei respective;

Să înţeleagă noţiunile de standarde respectiv criterii de

evaluare şi rolul acestora;

Să cunoască metodele de evaluare a performanţelor.

Page 40: Mru Strategic

2.4.3. Schema logică a modulului

- proceduri

- obiective

- conţinut- frecvenţa- cine?

2.4.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.4.4.1 Evaluarea performanţelor profesionale:concept şi semnificaţie

Performanţa în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuţia pe care o aduce acesta la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilităţile, instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui în cadrul organizaţiei.

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane este întâlnit în literatura de specialitate şi în practica organizaţiilor naţionale şi internaţionale sub diverse denumiri, ca de exemplu: „evaluarea personalului”, „evaluarea randamentului individual”, „evaluarea angajaţilor”, „aprecierea personalului”, „evaluarea rezultatelor”, etc.

Indiferent de denumirea utilizată, cert este că evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, indispensabilă pentru eficienţa şi eficacitatea activităţilor din cadrul fiecărei organizaţii.

Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul şi gradul în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate. Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, cu condiţia ca ea să fie efectuată în mod corect, iar trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi să fie profesionalismul, obiectivitatea şi credibilitatea. Este demonstrat faptul că evaluarea performanţelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizaţiei şi de aici ale grupului şi individului.

40

Alternative strategice în evaluare

Standarde de evaluare

Evaluarea performanţelorprofesionale

Criterii de performanţă

Metode de evaluare

Page 41: Mru Strategic

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU. Adesea, ideea evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Chiar dacă unul dintre obiectivele evaluării poate să fie acela de a determina cine ar trebui să fie promovat, retrogradat, transferat sau concediat, evaluarea performanţelor prezintă o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susţine cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.

Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi (Manolescu, A., 2001, p.396).

2.4.4.2. Alternative strategice în evaluarea performanţelorSpecialiştii consideră că managerii dispun de o serie de alternative strategice în ceea

ce priveşte sistemul de evaluare a performanţelor şi anume (Anthony, P., W., ş.a., 199. p. 369):

• Managerii trebuie să decidă asupra obiectivelor evaluării performanţelor;• Managerii pot alege între proceduri formale şi informale de evaluare a

performanţelor;• Metodele de evaluare a performanţelor pot sublinia o mai mare obiectivitate

versus subiectivitate;• Managerii trebuie să decidă privind frecvenţa evaluărilor;• Managerii trebuie să decidă cine conduce evaluarea performanţelor.

• Obiectivele evaluării performanţelorPotrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu, cele mai importante

obiective ale evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoarele:• Desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor

umane şi justificarea deciziilor cu caracter administrativ;• Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilire a salariilor;• Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului;• Furnizarea informaţiilor despre modul în care angajaţii îşi desfăşoară munca,

despre natura exactă a sarcinilor lor;• Planificarea carierei profesionale a angajaţilor;• Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor;

41

Temă de reflecţie 1Explicaţi importanţa şi semnificaţia procesului de evaluare a performanţelor.

Page 42: Mru Strategic

• Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutării şi selecţiei acestora;

• Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până atunci;• Aplicarea principiului oportunităţilor egale.

După cum se poate constata, obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaţie, importanţa acordată fiecărui obiectiv în parte depinde de perspectiva şi scopul în care sunt formulate.

• Evaluarea informală şi evaluarea formală a performanţelorActivitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atât formal

(oficial) cât şi informal (neoficial).Evaluarea informală a performanţelor: managerii sau superiorii fac adesea evaluări

ad-hoc ale activităţilor subordonaţilor, având numeroase ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele şi meritele acestora; acestea se realizează ori de câte ori este necesar prin observaţii, conversaţii sau diferite examinări cumulate în timp dar fără a discuta însă în detaliu despre criteriile de bază în funcţie de care se prezintă calificativele.

Evaluarea formală a performanţelor: acest tip de evaluare se aplică într-un mod sistematic şi planificat, periodic şi uniform în toate cazurile; are un caracter formal, presupune un contact oficial între manager şi salariat, angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi iar consemnarea performanţelor şi observaţiilor necesare se efectuează în scris.

• Obiectivitate versus subiectivitate în evaluarea performanţelorOrganizaţiile trebuie să stabilească gradul în care evaluarea performanţelor

resurselor umane este obiectivă (evaluarea se realizează pe baza unor criterii şi standarde specifice) versus subiectivă (evaluându-se ,,cât de bine” lucrează un angajat în general).

Deşi la prima vedere pare că evaluările obiective sunt cea mai bună alternativă strategică pentru organizaţie, cele subiective pot fi utile când identifică o serie de caracteristici dezirabile, care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trăsături ale angajaţilor.

• Frecvenţa evaluării performanţelorO altă problemă a organizaţiilor este cât de des trebuie conduse asemenea evaluări

ale performanţelor resurselor umane. În mod tradiţional, majoritatea organizaţiilor recomandă ca evaluarea performanţelor să fie făcută la interval de 6-12 luni.

În mod evident, frecvenţa şi tipul evaluărilor depind de specificul activităţilor organizaţiei şi de mărimea ei, precum şi de costurile unei astfel de evaluări. Important este ca managerii să fie încurajaţi (posibil prin cursuri de pregătire) să realizeze evaluări ale performanţelor cu o frecvenţă precisă şi să privească acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din când în când cu angajaţii lor precum şi un mijloc de a îmbunătăţii performanţa şi dezvolta proprii angajaţi.

42

Page 43: Mru Strategic

• Cine face evaluarea performanţelor?O problemă deosebit de importantă, tratată pe larg în literatura de specialitate

este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume:

• Evaluarea de către manager sau şeful ierarhic al celui evaluat;• Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat;• Evaluarea ce către cei egali respectiv colegii celui evaluat;• Evaluarea de către comisiile de evaluare (compuse în general din

şeful direct şi trei sau patru manageri);• Autoevaluarea (evaluarea de către însuşi angajatul respectiv);• Evaluarea de către evaluatori externi;• Evaluarea de către clienţii organizaţiei;• Evaluarea de către computer;

• Feed-back-ul de 360 de grade.

2.4.4.3. Criterii de evaluare a performanţelor şi standarde de performanţăEvaluarea performanţelor începe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului, a

standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post. Pe baza informaţiilor obţinute din analiza postului şi a criteriilor de performanţă

(care trebuie puse întotdeauna în relaţie cu standardele de performanţă) sunt dezvoltate nivele de performanţă cotate ca acceptabile versus inacceptabile. Un standard de performanţă trebuie să descrie ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfăşurarea unei activităţi specifice, respectiv să vizeze fie obţinerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de ex. relaţiile cu colegii, disciplina, abilităţile de comunicare, de organizare, etc.).

Prin intermediul standardelor de performanţă se stabileşte ce anume trebuie să facă un angajat , cât de bine sau cât de mult şi până când. Aceste caracteristici sunt definite de următorii indicatori:

• Cantitate (cât de mult);• Calitate (cât de bine sau cât de complet);• Cost (care va fi cheltuiala implicată);• Timp (când va fi realizat obiectivul);• Utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);• Mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).

43

Temă de reflecţie 2Alegeţi un caz concret, explicaţi cine face evaluarea performanţelor şi analizaţi avantajele şi dezavantajele acestei proceduri.

Page 44: Mru Strategic

Deoarece este practic imposibilă evaluarea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, se stabilesc o serie de criterii de evaluare în concordanţă cu obiectivele urmărite.

Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizând fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv.

În funcţie de obiectivele procesului de evaluare şi de obiectivele ce trebuie îndeplinite, se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu:

• Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trăsături de personalitate);• Competenţa pentru exercitarea atribuţiilor postului;• Flexibilitate şi adaptabilitate pe post şi în cadrul organizaţiei;• Cunoştinţe profesionale;• Productivitatea muncii;• Spiritul de echipă;• Creativitate şi inovare etc.

2.4.4.4. Metode de evaluare a performanţelor Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor sunt cunoscute o multitudine de metode

de evaluare, care pot fi grupate în două categorii:1. Metode orientate către comportament (care evidenţiază comportamentul

angajatului);2. Metode orientate către rezultate (care evidenţiază rezultatele comportamentului

angajatului);

1. Metode orientate către comportamentÎn cadrul metodelor comportamentale, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza unor

standarde de performanţă ( Metode absolute) sau pot fi evaluaţi relativ unii faţă de ceilalţi (Metode comparative).

1.1. Metode absolute • Liste de control (Ceck lists)

Sub cea mai simplă formă a sa, lista de control este o listă de declaraţii descriptive sau adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de muncă respectiv.

44

Temă de reflecţie 3Alegeţi un caz concret, explicaţi şi exemplificaţi criteriile şi standardele de performanţă în cazul respectiv.

Page 45: Mru Strategic

• Scale de evaluareScalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi şi mai populare

metode de evaluare a performanţelor profesionale. Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari (Manolescu, A., 2001, p. 422). În SUA, 87% din companii folosesc acest tip de procedură de apreciere (Pitariu, H., D., 2003, p., 136).

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea subiecţilor separat la fiecare criteriu care surprinde însuşirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post; criteriile în funcţie de care este evaluat individul respectiv se referă la o multitudine de aspecte, ca de exemplu: calitatea muncii, cantitatea muncii, pregătirea profesională, disciplina în muncă, organizarea muncii, comportamentul în echipă, etc.

În practica şi literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare:

• Scale de evaluare grafice;• Scale de evaluare cu paşi multipli;• Scala standardizată;• Scala pe puncte;• Scale de evaluare axate pe comportament;• Scale de evaluare(observarea) a comportamentului.

• Metoda incidentului criticUn incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind

aspectele favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente ale activităţii angajatului în postul pe care îl ocupă.

• Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale)Până în ultimul timp persista în construcţia sistemelor de apreciere o enigmă: cum

putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaţi? (Pitariu, H., D., 2003, p.153). În 1963 Smith şi Kendall au propus o procedură de evaluare comportamentală prin intermediul unei scale în care evaluatorul notează comportamentul „aşteptat” din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii profesionale. Prin „expectanţă” înţelegem de fapt o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic.

• Scala alegerii forţateScala alegerii forţate a fost creată pentru a spori obiectivitatea şi a reduce

subiectivitatea în cotaţii, prin camuflarea răspunsurilor cele mai bune. Prin folosirea altor metode de evaluare, evaluatorii sunt capabili să localizeze cu

destulă uşurinţă aspectele negative şi pe cele pozitive şi în consecinţă se poate manifesta o oarecare tendinţă de favoritism (prin cotarea ridicată a problemelor pozitive şi scăzută a celor negative). Scala de evaluare prin alegere forţată este apreciată ca fiind o metodă de evaluare mai obiectivă deoarece „forţează” evaluatorul să aleagă dintre o serie de

45

Page 46: Mru Strategic

alternative la fel de favorabile/nefavorabile două care să descrie cel mai bine salariatul evaluat.

• Eseul scris (evaluarea prin caracterizări)Eseul scris este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul pregăteşte o

declaraţie scrisă prin care descrie performanţele fiecărui salariat evaluat, punctele forte şi punctele slabe ale acestuia.

• Analiza unui anumit domeniuPrin această metodă, compartimentul de resurse umane devine un partener activ în

procesul de evaluare.Prin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care

trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre poziţia ocupată de persoana evaluată şi sarcinile/responsabilităţile postului) analizează performanţele unor angajaţi împreună cu şefii direcţi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora.

1.2. Metode comparativeAceste metode presupun compararea de către evaluator a performanţelor unor

angajaţi în raport cu performanţele altora din cadrul aceleiaşi categorii profesionale.Compararea se poate efectua în diferite moduri, rezultând în consecinţă trei metode

comparative:• Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simplă);• Compararea pe perechi;• Compararea prin distribuire forţată.

• Ierarhizarea pe baza ordinei de meritAceastă metodă de comparare simplă cunoscută sub denumirea de „comparare pe

întregul grup” constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor de la, „cel mai bun” până la „ cel mai slab” în funcţie de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficienţa muncii, creativitate, etc.) sau pe baza performanţelor lor generale.

• Compararea pe perechiAceasta este o metodă de evaluare a performanţelor care presupune compararea unui

individ cu toţi ceilalţi din grup; practic evaluatorul compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi.

Evaluarea se poate face: - pe baza performanţei profesionale globale;- pe însuşiri (dimensiuni ale muncii) separate.• Compararea prin distribuţie forţată

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit plasarea/distribuţia lor potrivit curbei lui Gauss.

Evaluatorul este „forţat” să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze fiecare individ într-o clasă corespunzătoare unui anumit nivel de performanţă, în baza unor procente de distribuire fixate anterior. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii; de exemplu, 10% dintre angajaţi trebuie să fie plasaţi în categoria „nesatisfăcători” sau „foarte slabi”, 15% în categoria „slabi” sau „sub

46

Page 47: Mru Strategic

medie”, 50% în categoria „buni” sau „peste medie” şi 10% în categoria „remarcabili” sau „foarte buni”.

2. Metode orientate către rezultateEvaluatorii evaluează rezultatele comportamentului angajaţilor mai degrabă decât

comportamentul în sine al acestora. Managementul prin obiective ( Management by Objectives)Managementul prin obiective (MBO) există de mai bine de 30 de ani şi este datorat

lui Peter Drucker.Ca metodă de evaluare, Managementul prin obiective accentuează necesitatea

evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, motiv pentru care este cunoscută şi sub denumirea de ,,evaluare prin rezultate” .

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care trebuie să le atingă angajatul într-o anumită perioadă de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performanţelor acestuia.

Deşi există un număr de variaţii, MBO constă în general în următorii paşi:stabilirea obiectivelor organizaţionale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaţii de la toate nivelurile organizaţiei (de exemplu managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu, managementul de nivel redus şi în final angajaţii fără responsabilităţi de îndrumare) şi evaluarea conform rezultatelor.

În practică, metoda diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de natura obiectivelor, de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor (Chişu, V., A., 2002, p. 206).

Aplicarea MBO în evaluarea performanţelor profesionale constă în trei etape:3. Superiorul se întâlneşte cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor

acestuia ce trebuie atinse în cursul unei perioade de timp stabilite;4. Întâlnirile periodice dintre superior şi angajaţi în scopul monitorizării progreselor

făcute de aceştia în atingerea obiectivelor. Angajaţii trebuie să primească un feedback periodic privind progresul lor către scopurile şi obiectivele stabilite. În această perioadă de revizuiri periodice sau feedback, pot fi modificate obiectivele iniţiale dacă apar situaţii care necesită acest lucru.

5. Evaluarea angajatului: constă în întâlnirea angajatului cu şeful ierarhic (la sfârşitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eşecului în aşa fel încât şedinţa are rol instructiv pentru ambele părţi (Johns, G., 1998, p. 202).

În corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanţelor angajaţilor se mai pot folosi şi testele de aptitudini şi de personalitate sau chestionarul.

47

Temă de reflecţie 3Alegeţi un caz concret, explicaţi şi exemplificaţi metoda de evaluare a performanţelor utilizată.

Page 48: Mru Strategic

2.4.5. Sumar

Modulul intitulat ,,Evaluarea performanţelor profesionale” prezintă alternativele strategice în evaluarea performanţelor, importanţa evaluării resurselor umane şi multitudinea metodelor de evaluare. Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul şi gradul în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate.

2.4.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

Angajamentul şi implicarea masteranzilor presupune parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. În vederea eficientizării activităţii masteranzilor la această disciplină, pentru facilitarea învăţării, cursanţii vor avea de realizat următoarele sarcini individuale:

3. Prezentaţi în maxim o pagină argumentele pentru evaluarea formală versus informală a performanţelor şi obiectivitate versus subiectivitate în evaluare.

4. Analizaţi, explicaţi şi propuneţi îmbunătăţirea în cazul evaluării performanţelor angajaţilor într-o organizaţie.Aceste sarcini se vor preda într-un termen de 2 săptămâni după a doua întâlnire

de curs. Punctajul obţinut pentru realizarea acestor sarcini reprezintă 10% din ponderea notei finale.

2.4.7. Bibliografie modul

1. Anthony, P., W., ş. a., Human Resource Management, - a strategic approach, The Dryden Press, Forth Worth, 1999, pp.369—400; 2. Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd., London, 1999, pp. 466-471;3. Armstrong, M., Managementul resurselor umane-manual de practică, Ed. CODECS, Bucureşti, 2003, pp.421-455 4. Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2001, pg. 189-210; 5. Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, pp. 325- 330; 6. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pg. 396-448; 7. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pp. 159-199

8. Pitariu, H.D., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002, pg. 113-153.

48

Page 49: Mru Strategic

Modulul 52.5. STRATEGII DE CREŞTERE A PRODUCTIVITĂŢII MUNCII

2.5.1. Scopul şi obiectivele modulului: Un obiectiv principal al oricărei organizaţii, indiferent de domeniul de activitate este acela de a fi productivă. Unele organizaţii ating acest obiectiv în timp ce altele eşuează. Deşi fiecare organizaţie de succes urmează o formulă diferită, anumite principii comune ale productivităţii se găsesc în toate organizaţiile de succes, precum pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane, comunicarea, încrederea în proprii angajaţi, implicarea acestora în deciziile strategice. În urma parcurgerii acestui modul, masteranzii vor înţelege corect conceptul de productivitate a muncii şi modalităţile de măsurare a acesteia – în funcţie de domeniul de activitate al organizaţiei şi vor fi capabili să aleagă din multitudinea de alternative strategice pentru creşterea productivităţii muncii pe acelea care se potrivesc cel mai bine organizaţiei în care lucrează. La finalul acestui modul, cursanţii trebuie să:

2.5.2 Recapitularea conceptelor prezentate anterior

În cadrul capitolului precedent au fost abordate noţiunile necesare înţelegerii importanţei si implicaţiilor problematicii evaluării resurselor umane asupra întregii activităţi a organizaţiei.

În cadrul acestui capitol vor fi prezentate noţiunile necesare aprofundării informaţiilor privitoare la strategiile de creştere a productivităţii muncii.

49

Înţeleagă conceptul de productivitate a muncii şi modalităţile de măsurare a acesteia;

Se familiarizeze cu cele 14 principii ale lui Deming;Să cunoască alternativele strategice pentru creşterea

productivităţii muncii;

Page 50: Mru Strategic

2.5.3 Schema logică a modulului

2.5.4 Conţinutul informaţional detaliat

2.5.4.1 Productivitatea munciiProductivitatea muncii este un indicator de eficienţă economică, el cuantificând

eficienţa cu care este utilizat principalul factor de producţie şi anume forţa de muncă. În termeni simpli, productivitatea muncii poate fi definită ca producţia pe oră sau pe angajat. Dar productivitatea ia de fapt forme diferite. De exemplu unii definesc productivitatea ca modificarea costurilor muncii/produs sau costurile de producţie/unitate de produs. Alţii sugerează că productivitatea este raportul dintre valoarea producţiei şi orele de muncă plătite. Oricum ar fi definită productivitatea, acest indicator sugerează dacă firma este sau nu de succes.

Definirea productivităţii în organizaţiile prestatoare de servicii nu este uşoară. În timp ce producţia / oră ar putea fi măsurată prin numărul de clienţi serviţi, există o serie de alţi factori de influenţă ce intervin în acest domeniu; cei mai importanţi ar fi calitatea serviciilor şi tipul acestor servicii. Majoritatea organizaţiilor de servicii au ca scop oferirea de servicii rapide, eficiente şi de calitate oricărui client. În termeni de productivitate acest lucru s-ar putea traduce în reducerea erorilor, eliminarea refacerilor (necesare din cauza greşelilor) sau în zâmbetul şi disponibilitatea angajaţilor vis-a-vis de clienţi, precum şi în mulţumirea clientului. În orice caz, ideea este de a face ramura serviciilor mai productivă prin servirea mai bună a clienţilor.

► Măsurarea productivităţii munciiTehnicile de măsurare a productivităţii muncii sunt la fel de variate precum

domeniile de activitate în care dorim să măsurăm productivitatea. Tehnicile tradiţionale au fost dezvoltate pentru a măsura productivitatea liniei de asamblare. Aceste măsurători sunt bazate pe ieşirile (outputs) în unităţi naturale sau lei, pe intrări (inputs), de obicei sub forma orelor-om muncite. Această modalitate de calcul este încă utilizată în multe firme de producţie. Dar ce înseamnă de fapt aceste cifre?

50

Masurarea productivitatii

Abordarea organizaţională

Alternative strategice pentru creşterea productivităţii muncii

Abordarea individuală

Abordarea la nivel de grup

Page 51: Mru Strategic

Cercetătorii sugerează că fiecare angajat poate fi privit în termenii „valorii adăugate” proprii. Totuşi, practica demonstrează că mulţi angajaţi nu adaugă nici o valoare dar corectează erorile şi greşelile altora.

În unele domenii de activitate (de ex. servicii), formula de măsurare tradiţională este perimată. Este dificil dacă nu chiar imposibil de măsurat productivitatea în unele domenii de activitate ca raport între ieşiri (outputs) pe intrări (inputs). Atunci când măsurarea tradiţională a productivităţii muncii este utilizată în ariile neproductive, cifrele care rezultă ca fiind o productivitate mare s-ar putea să nu exprime de fapt acest lucru.

2.5.4.2 Productivitatea şi managementulOrganizaţiile care măsoară productivitatea muncii prin cantitatea sau numărul de

unităţi produse vor constata că se confruntă cu o falsă creştere a productivităţii muncii, deoarece calitatea va avea de suferit. Managerii sunt principalii responsabili de a nu ajunge în această situaţie.

Unul dintre primii oameni care a abordat ideea sporirii calităţii şi a productivităţii prin management a fost statisticianul Dr. W. Edwards Deming. Acesta s-a născut în 14 oct. 1900 în Iowa şi a murit în dec. 1993, la vârsta de 93 de ani, dar ideile sale vor continua să aibă un impact asupra organizaţiilor care se luptă să fie mai productive. Profesor neobosit, Deming a fost preocupat de atenţia care trebuie acordată de manageri, calităţii. Filosofia de management a lui Deming a fost publicată sub forma a 14 principii (Tab. 4.1). Cele 14 principii ale lui Deming nu au avut succes în America datorită faptului că după război, organizaţiile nu erau preocupate de eficienţă deoarece SUA era practic singura ţară producătoare de orice. Nu exista practic nici o competiţie (Anthony, P.W., Perrewé, ş.a., 1999, p. 459).

Generalul Douglas MacArthur l-a rugat pe Deming să i se alăture în două călătorii în Japonia pentru a-i îndruma şi ajuta în reconstrucţia ţării lor după război. Contactele pe care le-a avut în aceste călătorii l-au făcut pe Deming faimos în Japonia. A avut acelaşi discurs pentru managerii japonezi ca şi pentru cei americani, dar japonezii l-au ascultat şi au implementat cele 14 principii. Învăţăturile lui au ajutat Japonia să devină ceea ce este azi.

Deming a fost „prezentat” Statelor Unite în 1980 într-un documentar intitulat „Dacă Japonia poate, noi de ce nu putem?” realizat de Clare Crawford Mason. Ea l-a intervievat pe Deming şi a subliniat faptul că deşi acesta locuia la doar câteva minute de Casa Albă, nimeni nu vroia să asculte remediul său la stagnarea afacerilor americane. După ce materialul a fost difuzat, americanii au început să ţină cont de sugestiile lui. Deming a călătorit în SUA, susţinând seminarii managerilor americani, iar unii au început să-i implementeze ideile. Două dintre cele mai reprezentative organizaţii care au avut încredere în principiile lui şi au beneficiat din plin de sfaturile lui Deming au fost Nashua şi Ford (Anthony, P.W., Perrewé, P., L.,ş.a., 1999 , p. 463).

51

Temă de reflecţie 1Discutaţi noţiunea de productivitate a muncii.

Page 52: Mru Strategic

Tab. 4.1. Cele 14 principii ale lui Deming1. Creaţi o constanţă şi consecvenţă în stabilirea de obiective de îmbunătăţire a

produselor şi serviciilor pentru a deveni competitiv, de a rămâne în afaceri şi de a oferi locuri de muncă.

2. Adoptaţi o nouă filozofie: filosofia calităţii. Ne aflăm într-o nouă eră economică creată de Japonia. Nu mai putem trăi cu stiluri americane de management comun acceptate şi nici cu nivele comun acceptate de întârzieri, greşeli sau produse defecte.

3. Eliminaţi dependenţa de control pentru a atinge calitatea. Eliminaţi nevoia de control general de calitate, prin construirea în primul rând a calităţii produsului.

4. Încetaţi practica de a vă alege furnizorii în primul rând pe baza preţului. În schimb, minimizaţi costul total.

5. Îmbunătăţiţi constant sistemele de producţie şi servicii pentru a îmbunătăţii calitatea şi productivitatea şi astfel, reduce constant costurile.

6. Instituiţi programe de training pentru fiecare loc de muncă.7. Instituiţi un sistem de supervizare în organizaţie. Scopul acestuia va fi de a ajuta

angajaţii să obţină performanţe mai mari în muncă. Supervizarea managerilor este la fel de necesară ca şi supervizarea personalului de execuţie.

8. Eliminaţi frica prin renunţarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sancţiuni. Astfel muncitorii vor munci mai eficient pentru companie.

9. Eliminaţi barierele dintre departamente. Angajaţii de la cercetare, design, vânzări şi producţie trebuie să coopereze, să lucreze în echipă pentru a prevedea problemele din producţie.

10. Eliminaţi sloganurile, clişeele şi obiectivele declarative adresate forţei de muncă de genul „zero defecte” sau nivele din ce în ce mai ridicate de productivitate. Cauzele productivităţii scăzute aparţin sistemului şi, deci, depăşesc puterea forţei de muncă. Adoptaţi metode şi măsuri concrete de creştere a productivităţii muncii.

11. Eliminaţi standardele de muncă birocratice bazate pe cote numerice pe zi. Introduceţi un sistem cooperant de facilitare şi supervizare .

12. Înlăturaţi barierele care privează angajaţii de dreptul lor de a se mândri de munca lor. Responsabilitatea managerilor trebuie să fie schimbată de la cifre spre calitate. Aceasta înseamnă abolirea evaluării prin clasificare anuală şi folosirea cu preponderenţă a managementului prin obiective.

Instituiţi un program de perfecţionare şi recalificare riguros.14. Cooptaţi toţi angajaţii din companie pentru a realiza transformarea prin

aplicarea acestor principii.

Sursa: Adaptat după Anthony, P.W., ş.a., Human Resource Management – a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 460

52

Temă de reflecţie 2Discutaţi relaţia dintre management şi productivitate.

Page 53: Mru Strategic

2.5.4.3. Alternative strategice pentru creşterea productivităţii muncii

Managerii dispun de o serie de alternative strategice pentru creşterea productivităţii organizaţionale, strategii care pot fi iniţiate la nivel organizaţional, la nivel individual şi la nivel de grup.

2.5.4.3.1.Abordarea organizaţionalăMulte firme au încercat să devină mai productive prin restructurarea

organizaţională; aceasta poate lua o varietate de forme: restructurarea (redimensionarea), prin reducerea numărului de angajaţi, fuziuni şi achiziţii, acţiuni combinate; de asemenea globalizarea are influenţe directe asupra managementului resurselor umane la nivel organizaţional şi implicit asupra productivităţii muncii.

►Restructurarea (redimensionarea) prin reducerea numărului de angajaţi

Multe companii care s-au confruntat cu o reducere a vânzărilor şi profiturilor au ajuns la concluzia că resursele umane proprii sunt prea costisitoare. În consecinţă au luat decizia de a reduce numărul angajaţilor. Companiile cu un astfel de obiectiv au la îndemână o serie de strategii în acest sens:

→ neînlocuirea angajaţilor care părăsesc voluntar organizaţia (prin demisie, transfer sau se pensionează); în această situaţie angajaţii rămaşi trebuie să preia şi munca celor plecaţi.

Firmele care au abordat această strategie au obţinut economii substanţiale în costuri, dar în general acestea nu au fost suficiente pentru a asigura competitivitatea companiei.

→reducerea numărului de angajaţi prin introducerea automatizării; în acest mod munca efectuată de un anumit număr de angajaţi va fi înlocuită cu „munca” maşinii şi în consecinţă acei angajaţi vor fi concediaţi;

→reducerea numărului de angajaţi prin contopirea a două posturi într-unul singur; în acest sens, munca efectuată de doi angajaţi va fi efectuată de unul singur. Practic se dublează sarcinile de muncă a jumătate din angajaţi iar cealaltă jumătate va fi concediată.

Indiferent de strategia abordată, practica a demonstrat că redimensionarea prin reducerea numărului de angajaţi a avut consecinţe extrem de negative asupra moralului angajaţilor supravieţuitori, cu impact direct asupra calităţii produselor şi serviciilor oferite de firma respectivă.

Specialiştii consideră că reducerea costurilor prin reducerea numărului de angajaţi este doar o reacţie la o problemă şi nu poate fi considerată o strategie. Deşi este posibil să fi ajutat mai multe companii, toate sau una din strategiile de reducere a numărului de angajaţi menţionate mai devreme nu oferă o soluţie de durată la problemă. Profesioniştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie conştienţi că efectele negative ale restructurării sunt simţite nu doar de cei care pleacă ci şi de cei care rămân. ►Fuziunile şi achiziţiile

Într-un sondaj realizat în SUA (unde fuziunile şi achiziţiile sunt foarte frecvente) s-a evidenţiat că doar 37% dintre organizaţiile care au achiziţionat o altă organizaţie au

53

Page 54: Mru Strategic

analizat managementul şi resursele umane înainte de cumpărare. Mai mult, din cele 37% dintre organizaţii, majoritatea au analizat de fapt politicile de resurse umane care ar putea limita libertatea cumpărătorilor în acţiunile lor şi nu personalul însuşi ( Anthony, P.W., ş.a., 1999, p. 453).

Cu toate beneficiile financiare pe care le aduc fuziunile şi achiziţiile, cercetările arată că aproape 50% dintre fuziuni şi achiziţii se materializează în eşecuri clare (Anthony, P.W., ş.a., 1999, p. 453).

Un motiv important al acestor eşecuri este importanţa redusă acordată resurselor umane. Managerii de resurse umane trebuie să fie conştienţi în timpul unei fuziuni sau achiziţii de faptul că incertitudinea personalului este extrem de ridicată. Deoarece angajaţii se confruntă cu o incertitudine în viaţa lor, aceştia vor oscila între sprijinirea schimbării şi rezistenţa în faţa acesteia. După fuziune/ achiziţie, angajaţii vor trece printr-un „şoc cultural” după ciocnirea celor două culturi organizaţionale, şi, în consecinţă vor tinde să-şi retragă sprijinul, vor fi reticenţi şi puţin productivi.

Singurul mod de a rezolva această problemă este comunicarea frecventă cu angajaţii, oferirea informaţiilor în legătură cu procesul de fuziune/achiziţie şi cu avantajele pe care le implică acesta. Managerii de resurse umane trebuie să conştientizeze că reticenţa angajaţilor este normală, firească şi trebuie să-şi îndrepte eforturile şi acţiunile pentru a clădi încrederea angajaţilor şi sentimentul de siguranţă. ►Acţiuni combinate

Aceasta reprezintă o altă modalitate prin care organizaţiile pot deveni mai productive. Ca şi proces, acţiunile combinate reprezintă o metodă de implementare a unei strategii de creştere în care două sau mai multe companii îşi unesc forţele pentru un scop comun. Prin utilizarea celor mai evidente puncte forte ale fiecărui partener în acţiunea comună, rezultatele pot fi mult mai bune decât dacă ambele părţi ar fi acţionat separat.

Atunci când două părţi îşi unesc forţele, ambele părţi au interese declarate şi pentru ca acţiunile combinate să fie un succes este necesar ca recompensele să fie clare pentru ambele părţi. ►Globalizarea

Specialiştii consideră că globalizarea necesită deţinerea de standarde globale pentru calitate, preţuri, servicii, etc. Perfect adevărat, însă globalizarea implică mai mult decât simpla stabilire şi aderare la anumite standarde, necesită şi o conducere globală.

Globalizarea reprezintă o decizie strategică de afaceri, una care se poate şi trebuie să fie luată de tot mai multe companii având în vedere că intrarea în alte regiuni ale lumii este din ce în ce mai uşoară. Sarcinile departamentului de resurse umane în cazul în care o organizaţie decide să devină globală sunt deosebit de complexe. Instruirea angajaţilor este vitală; ne referim aici atât la cunoştinţele necesare în limba ţării în care vor pleca angajaţii cât şi la informarea acestora în legătură cu cultura ţării respective. De asemenea, trebuie instituite programe de socializare/integrare pentru a asigura o tranziţie cât mai lină pentru noii angajaţi.

În afară de aceste probleme, departamentul de resurse umane se va confrunta cu multe alte provocări: „Ce sistem de evaluare a performanţelor să adopte?;” Ce programe de motivare şi recompensare sunt potrivite?”

54

Page 55: Mru Strategic

Multe dintre activităţile de resurse umane desfăşurate deja în propria organizaţie este posibil să nu fie la fel de eficiente la angajaţii străini. De exemplu, în Japonia, motivarea şi recompensarea unui angajat pentru că are performanţe superioare colegilor lui este o tehnică inadecvată; angajaţii japonezi vor să se încadreze şi să fie la fel ca restul. Ei nu doresc să fie recunoscuţi în mod individual (Anthony, P.W., ş.a., 1999, p. 455). O altă problemă delicată se referă la salariile angajaţilor : „Cum vor fi plătiţi angajaţii care vor munci în altă ţară?” „La nivelul salariilor omologilor lor din ţara respectivă sau le rămâne salariul pe care îl aveau în organizaţie?” „Dar în cazul în care sunt transferaţi înapoi?” „Se reîntorc la salariul de bază din ţara lor?”

Această listă cu probleme poate continua. Este suficient să subliniem că adoptarea strategiei de globalizare va avea un impact semnificativ asupra funcţiei de resurse umane din cadrul organizaţiei.

2.5.4.3.2. Abordarea individualăProductivitatea angajatului este influenţată de două componente majore şi

anume: abilitatea şi atitudinea. Organizaţiile pot să deţină un mare control asupra ambelor aspecte.

AbilitateaAbilitatea reprezintă posibilitatea de a realiza cu succes o muncă sau nu. Aceasta

este influenţată de pregătirea, educaţia, calităţile, aptitudinile şi instrumentele persoanei respective precum şi de faptul dacă munceşte sau nu într-un mediu propice pentru realizarea muncii respective.

Pentru a avea angajaţi capabili să-şi realizeze munca eficient, organizaţiile trebuie să angajeze oameni cu aptitudini, cunoştinţe, calităţi şi abilităţi necesare pentru realizarea muncii respective şi/sau să ofere programe de pregătire care va ajuta la dezvoltarea abilităţilor existente.

Programele de pregătire oferite angajaţilor sunt de două tipuri:- la nivel scăzut;- la nivel superior.La nivel scăzut, angajaţilor li se oferă o pregătire specifică pentru a le oferi

posibilitatea să fie mai productivi la locul lor de muncă.La nivel superior, angajaţilor li se oferă atât primul tip de pregătire cât şi

programe de pregătire pentru continua lor dezvoltare şi avansare în carieră. Pregătirea

55

Temă de reflecţie 3Prezentaţi succint avantajele abordării organizationale.

Page 56: Mru Strategic

pentru dezvoltare este creată pentru a ajuta angajaţii să-şi asume responsabilităţi din ce în ce mai mari.

Mai mult, managerii trebuie să ofere un mediu de muncă ce este propice bunei performanţe; acest lucru înseamnă nu numai punerea la dispoziţie a echipamentelor şi instrumentelor necesare ci şi promovarea în mediul şi cultura organizaţiei a performanţelor ridicate. Managerii trebuie să iniţieze programe de instruire şi dezvoltare a resurselor umane, care, aşa cum am arătat mai devreme, contribuie substanţial la creşterea performanţelor angajaţilor şi implicit la creşterea productivităţii muncii.

AtitudineaAtitudinea angajaţilor se referă în principal la voinţa lor de a realiza munca

respectivă. Atitudinea este influenţată de nivelul de motivaţie al angajaţilor, de satisfacţia şi de dăruirea cu care muncesc. Atitudinile angajaţilor au un efect crucial asupra oricărei organizaţii. Angajaţii cu atitudini negative, cinici, demoralizatori, plictisiţi sau orice combinaţie a acestora influenţează în mod direct, negativ, eficienţa acestora şi implicit succesul şi competitivitatea organizaţiei.

Organizaţiile trebuie să conştientizeze acest lucru şi să facă toate eforturile de a combate atitudinile negative. În acest sens pot acţiona printr-o serie de programe pe mai multe planuri şi anume:

- promovarea umorului în cadrul organizaţiei;- transparenţa şi accesul la informaţie, ceea ce îi conferă angajatului

sentimentul de control;- tehnici de motivare a propriilor angajaţi;- sistemul de recompense din cadrul organizaţiei;- managementul şi dezvoltarea carierei angajaţilor.

A. Motivarea şi recompensarea angajaţilorMotivarea angajaţilor

Motivarea este procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman în sensul dorit.

Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe, variabila care influenţează şi dirijează comportamentul oamenilor.

Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o muncă în condiţii stabilite elemente care îi vor satisface propriile nevoi.

Mulţi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie, pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale şi politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă, dar fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman.

Teoriile motivaţionale se pot împărţi în trei categorii:1) teorii de conţinut (teorii bazate pe nevoi) ;2) teorii de proces ;3) teorii de întărire.

Pentru a reuşi să-şi motiveze angajaţii, orice manager trebuie să descopere ce anume îl motivează pe fiecare în parte.

56

Page 57: Mru Strategic

În vederea motivării angajaţilor managerii trebuie să-şi întocmească un plan de acţiune pentru a descoperi ce-i motivează pe aceştia; un astfel de plan presupune cel puţin două etape:

1. Analiza comportamentului angajaţilor;2. Determinarea nevoilor angajaţilor.Cunoscând teoriile motivaţionale, factorii motivatori şi nevoile propriilor angajaţi,

fiecare organizaţie poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

• Climatul organizaţional- ca motivator;• Salariul- ca motivator;• Proiectarea (reproiectarea) postului- ca motivator;• Stabilirea obiectivelor- ca motivator;• Alte tehnici motivaţionale: dezvoltarea resurselor umane, programul de lucru flexibil, cotă parte din profitul firmei, salarizare diferenţiată în funcţie de calificare.

Sistemul de recompenseRecompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de important al

managementului resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul şi atitudinea angajaţilor cât şi eficienţa şi eficacitatea organizaţională.

Fiecare organizaţie trebuie să adopte, să implementeze şi să-şi adapteze sistemul de recompense astfel încât acesta să producă motivarea angajaţilor.

Sistemul de recompense cuprinde atât recompensele financiare ( sau materiale) – care la rândul lor se împart în recompense financiare directe (salariu de bază, sporuri, indexări, bonusuri şi alte stimulente) şi recompense financiare indirecte/beneficii (asigurări, concedii, pensii) cât şi recompensele nonfinanciare (nemateriale) (recunoaşterea, dezvoltarea profesională, promovarea, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, etc.)

Principalele componente ale sistemului de recompense (ne referim aici la cele financiare sau materiale) sunt prezentate în tab. 4.2.)

Tab. 4.2. Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompenseRecompense directe Recompense indirecte

- salariul de bază- adaosuri şi sporuri la salariul de bază- Salariul de merit-Comisioane/ bonusuri- Indexări

Beneficii obligatorii Beneficii opţionale- beneficii de asigurări sociale- Beneficii privind plata timpului nelucrat- Alte beneficii

- Prime de vacanţă şi prime speciale- Discounturi sau gratuităţi- Participare la profit- Cumpărare de acţiuni- Asigurări de sănătate sau viaţă- Alte beneficii

57

Page 58: Mru Strategic

Prin urmare, sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinaciare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia. Aşa cum se observă în tab. 4.2. , sistemul de recompense are două componente majore şi anume recompensele directe (legate de performanţa, calitatea şi cantitatea muncii) şi recompense indirecte (acordându-se în anumite condiţii doar pentru calitatea de angajat, purtând denumirea de beneficii).

B. UmorulUmorul este o modalitate excelentă de a combate atitudinile negative. Acesta

poate influenţa semnificativ atitudinea angajaţilor faţă de munca lor şi faţă de organizaţie. Angajaţii trebuie să fie „învăţaţi” să facă haz de necaz, să poată râde chiar de ei sau de organizaţia lor.

Kodak de exemplu şi-a înfiinţat o echipă de umor. Un exemplu elocvent al culturii acestei organizaţii este următorul: când anunţul restructurării (şi implicit disponibilizărilor) din cadrul Kodak a coincis cu premiera filmului „Honey, I shrunk the Kids” (Iubito, am micşorat copii), echipa de umor de la Kodak a răspândit o parodie de manifest intitulat „Honey, I shrunk the company” (Iubito, am micşorat compania) (Anthony, P.W., ş.a., 1999, p. 457).

C. Managementul carierei profesionale Implicarea managerilor în dezvoltarea carierei angajaţilor are influenţe benefice asupra organizaţiei; angajaţii vor fi mai loiali şi devotaţi organizaţiei, vor simţi că muncesc în primul rând pentru ei ca indivizi, vor fi motivaţi să obţină performanţe superioare şi vor avea atitudine pozitivă, şi, implicit, va creşte productivitatea muncii.

♦Cariera profesională: concept şi etape(stadii) ale carierei profesionaleDeşi în limbajul curent noţiunea de carieră este bine înţeleasă, nu dispunem de o

definiţie unanim acceptată. După unii autori, noţiunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupaţie; după alţi autori, aceasta are şi alte înţelesuri cum ar fi: timpul cât o anumită persoană îşi desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu; poziţia în societate, dar mai ales etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională.

Cariera este deci cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa profesională, o mişcare de-a lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoştinţe şi competenţe, putem concluziona că prin carieră profesională se înţelege o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană, ca şi aptitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.

Pe măsură ce un angajat acumulează experienţă în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca o succesiune de etape ce marchează ascensiunea şi declinul său :

• Explorarea• Încercarea • Stabilizarea

58

Page 59: Mru Strategic

• Avansarea şi menţinerea• Finalul carierei

Este evident că nu toţi indivizii urmează acelaşi tipar al carierei; schimbarea domeniului profesional (la diferite vârste) impune reluarea ciclului prezentat anterior şi deci, schimbarea succesiunii etapelor prezentate. Pe de altă parte, unii indivizi debutează cu foarte mare succes în viaţa profesională la vârste tinere, alţii nu ating niciodată punctul de declin al carierei sau îl amână foarte mult (până după 65-70 ani).

♦Planificarea carierei profesionalePlanificarea carierei reprezintă procesul prin care angajaţii îşi evaluează

punctele forte şi punctele slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi stabilesc obiectivele şi planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere în direcţia dorită. Deşi angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care îşi conduc cariera proprie, organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de facilitator. Responsabilităţile organizaţiei în planificarea carierei profesionale

Conducerea organizaţiei trebuie să decidă nivelul de implicare şi rolul pe care să şi-l asume în dezvoltarea carierei angajaţilor săi. Fiecare organizaţie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influenţa atât proiectarea cât şi implementarea unui plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizaţiei.

Direcţiile principale prin care organizaţiile pot să conducă şi să dezvolte carierele angajaţilor astfel încât să contribuie la eficienţa şi eficacitatea organizaţională sunt:

• Evaluarea periodică a performanţelor angajaţilor;• Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii cunoştinţelor angajaţilor (prin

cursuri de instruire, rotaţie, lărgire şi îmbogăţirea posturilor);• Identificarea nevoilor organizaţionale viitoare de personal;• Identificarea la fiecare angajat a cunoştinţelor, abilităţilor şi intereselor

personale;• Implementarea unor planuri de carieră; aceste planuri trebuie să integreze

preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternative viabile în carieră;• Oferirea de informaţii legate de posturile libere ce apar în organizaţie şi

perspectivele de avansare;• Crearea unui climat organizaţional care să faciliteze comunicarea deschisă cu

angajaţii.

Responsabilităţile angajatului în planificarea şi dezvoltarea propriei cariere

Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane. Iniţiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta îşi cunoaşte limitele şi ştie ce doreşte să obţină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului.

Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor paşi necesari şi importanţi pentru succesul acesteia, cum ar fi:

59

Page 60: Mru Strategic

• Autocunoaşterea/autoevaluarea • Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind cariera• Adoptarea deciziilor (iniţiativa)• Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale conducerii

organizaţiei. Această planificare constă într-o serie de acţiuni care vor conduce în final la scopurile stabilite:

- alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţia respectivă, selectând din mai multe „rute” posibile;- instruirea permanentă, menţinerea abilităţilor curente şi dezvoltarea unora noi, necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;- dezvoltarea unor competenţe solide în domeniu, pentru a putea fi considerat expert, însă şi dezvoltarea unor competenţe într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate;- participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice.

O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului său direct şi ale conducerii organizaţiei: angajatul se autoevaluează şi îşi planifică propria carieră, superiorul direct oferă sprijin şi încurajări iar organizaţia asigură resursele şi cadrul de dezvoltare.

2.5.4.3.3. Abordarea la nivel de grup La nivelul grupului de angajaţi, ca strategii de creştere a productivităţii muncii se remarcă implicarea angajaţilor şi proprietatea.

A. Implicarea angajaţilorManagerii pot decide ca alternativă strategică de grup în scopul creşterii

productivităţii muncii implicarea angajaţilor în activităţile şi chiar managementul organizaţiei.

Alegerea de a implica angajaţii în managementul organizaţiei ca mijloc de creştere a productivităţii este o decizie strategică în sine. În această decizie sunt incluse o serie de alte alternative şi anume (Anthony, P.W., ş.a., 1999, pp.449-450).

1. Managementul de vârf trebuie să decidă cât de multă încredere are în angajaţii săi. Aceştia pot alege între varianta de a cere angajaţilor să propună idei şi soluţii de creştere a performanţelor organizaţiei şi varianta de a le oferi puterea necesară pentru a şi implementa respectivele idei/soluţii. Nivelul de implicare care le este permis angajaţilor în cadrul organizaţiei este o alternativă strategică

60

Temă de reflecţie 4Prezentaţi pe scurt avantajele abordării individuale în

creşterea productivităţii muncii.

Page 61: Mru Strategic

la care recurge managementul de vârf şi care depinde în mod direct de încrederea pe care o au managerii în angajaţi.

2. Pentru a permite unui personal să fie productiv, organizaţia trebuie să ofere instrumentele necesare pentru a munci eficient; aceste instrumente pot lua o varietate de forme, de la pregătire/perfecţionare profesională la echipamente sau informaţie. Indiferent de natura lor, aceste instrumente sunt costisitoare. Managerii trebuie să aleagă privind suma pe care este dispusă să o investească în procurarea instrumentelor necesare.

3. O altă alegere strategică pe care trebuie să o facă managerii este dependentă de gradul în care cultura organizaţiei sprijină sau nu un mediu de muncă implicat. Cultura unei organizaţii este un set de valori şi credinţe, tradiţii, norme şi practici pe care toţi cei care activează în cadrul organizaţiei respective le au în comun şi le împărtăşesc. Modul de a gândi şi implicit de a acţiona se formează în virtutea obişnuinţei dată de ani de acceptare. Orice deviere de la normele obişnuite este greu tolerată şi, deseori, neacceptată. Când o organizaţie hotărăşte că schimbarea culturii este o nevoie imperioasă – procesul este lung şi anevoios.

Implicarea angajaţilor este un factor care influenţează în mod direct productivitatea muncii. Aceasta poate fi introdusă în organizaţie printr-o serie de strategii care să permită angajaţilor mai multă răspundere şi responsabilitate în realizarea unui produs sau oferirea unui serviciu.

Importanţa implicării angajaţilor se bazează pe două principii şi anume:• Oamenii tind să sprijine ceea ce au realizat ei înşişi;• Oamenii care cunosc cele mai multe lucruri despre un produs/serviciu sunt chiar

cei care realizează munca necesară pentru acel produs / serviciu.Una dintre componentele cheie ale implementării cu succes a implicării

angajaţilor este comunicarea deschisă şi sinceră cu angajaţii de la toate nivelele din organizaţie.

Organizaţiile dispun de tehnici diferite pentru a deschide liniile de comunicare într-o organizaţie: mesaje vocale şi scrise, video-conferinţe, sondaje de opinie, interviuri cu angajaţii. Tocmai acesta este motivul pentru care managerii răspund afirmativ la întrebarea „Comunicaţi cu angajaţii dumneavoastră?”. Problema este că majoritatea managerilor care cred că comunică cu angajaţii lor, nu fac acest lucru în realitate. Sunt în permanenţă grăbiţi şi prea ocupaţi pentru a asculta cu adevărat problemele angajaţilor. Nici nu vorbesc foarte mult cu aceştia deoarece în general nu consideră că angajaţii trebuie să aibă acces la o serie de informaţii.

Singura situaţie în care comunicarea este eficientă, este atunci când angajaţii simt că managerilor le pasă de ceea ce au de spus şi când managerilor le pasă de angajaţi ca şi oameni, nu doar ca subalterni, angajaţi ai companiei pe care o conduc.

♦Tehnici de implicare a angajaţilorCele mai populare tehnici de implicare a angajaţilor sunt următoarele ( Anthony,

P.W., ş.a., 1999, pp. 468-469):

61

Page 62: Mru Strategic

1)Delegarea/împuternicirea – reprezintă o strategie de „împingere” a procesului decizional la cele mai joase nivele ale angajaţilor calificaţi care au competenţa de a lua o decizie.

Organizaţiile care adoptă tehnici de delegare/împuternicire apreciază deopotrivă atât comportamentul asumării riscului încununat de succes cât şi eşecul angajaţilor. Aceste organizaţii au convingerea că fiecare eşec este o experienţă benefică şi că se învaţă mult mai mult dintr-un eşec decât prin a nu face nimic.

Managerii acestor organizaţii solicită angajaţilor să găsească propriile modalităţi de a spori productivitatea muncii.

2)Cutii de sugestiiCutia de sugestii a fost precursorul cercurilor de calitate discutate într-un capitol

anterior. Principiul de bază este acelaşi: angajaţii sunt solicitaţi să aibă idei, să găsească soluţii pentru a-şi îmbunătăţi munca. Diferenţa constă însă în faptul că, cercurile de calitate implică doar câţiva oameni, cutiile de sugestii încurajează toţi angajaţii să participe.

Este recomandat ca identificarea celui care face o sugestie să fie ţinută în anonimat până în momentul în care este implementată; în momentul în care aceasta se dovedeşte un succes, se dezvăluie identitatea „autorului” căruia i se oferă şi un premiu. În acest fel angajatul respectiv va fi motivat, satisfăcut şi se va simţi important şi recunoscut în organizaţie. B. Proprietatea

Este demonstrat faptul că acele organizaţii în care managerii şi angajaţii deţin un grad mare de proprietate (prin numărul de acţiuni) asupra acestora sunt mai profitabile şi implicit mai productive. Managerii direct interesaţi în succesul organizaţiei vor face tot posibilul pentru ca aceasta să devină din ce în ce mai productivă. De cealaltă parte, angajaţii care deţin şi ei proprietatea asupra acesteia, vor dori acelaşi lucru şi vor munci, îşi vor da silinţa în acest sens, vor deveni mai productivi şi mai competitivi.

2.5.5. Sumar

În cadrul acestui modul sunt prezentate noţiunile necesare înţelegerii productivităţii în muncă, recompensarea şi motivarea angajaţilor, managementul carierei. Managerii dispun de o serie de alternative strategice pentru creşterea productivităţii organizaţionale, strategii care pot fi iniţiate la nivel organizaţional, la nivel individual şi la nivel de grup.

Multe firme au încercat să devină mai productive prin restructurarea organizaţională; aceasta poate lua o varietate de forme: restructurarea (redimensionarea),

62

Temă de reflecţie 5Prezentaţi pe scurt alternativele strategice pentru creşterea

productivităţii muncii.

Page 63: Mru Strategic

prin reducerea numărului de angajaţi, fuziuni şi achiziţii, acţiuni combinate; de asemenea globalizarea are influenţe directe asupra managementului resurselor umane la nivel organizaţional şi implicit asupra productivităţii muncii. Productivitatea angajatului este influenţată de două componente majore şi anume: abilitatea şi atitudinea. Organizaţiile pot să deţină un mare control asupra ambelor aspecte. La nivelul grupului de angajaţi, ca strategii de creştere a productivităţii muncii se remarcă implicarea angajaţilor şi proprietatea.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinaciare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia. Fiecare organizaţie trebuie să adopte, să implementeze şi să-şi adapteze sistemul de recompense astfel încât acesta să producă motivarea angajaţilor.

2.5.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

Angajamentul şi implicarea masteranzilor presupune parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. În vederea eficientizării activităţii masteranzilor la această disciplină, pentru facilitarea învăţării, cursanţii vor avea de realizat următoarele sarcini individuale:

1. Realizaţi în maxim o pagină un plan de management al carierei unui angajat. 2. Indicaţi şi detaliaţi 3 strategii de motivare a angajaţilor în cadrul unei organizaţii

(maxim o pagină).Aceste sarcini se vor preda într-un termen de 2 săptămâni după a doua întâlnire de curs. Punctajul obţinut pentru realizarea acestor sarcini reprezintă 10% din ponderea notei finale.

2.5.7. Bibliografie modul

1. Anthony, P., W., ş. a., Human Resource Management, - a strategic approach, The Dryden Press, Forth Worth, 1999, pp. 450-470; 2. Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pp. 51-63, pp. 181-191.3. Johns, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pp. 199-202.4. Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., Management, Ed. Dacia, Cluj- Napoca, 2004, pp. 228-239.5. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pp. 455-461.

63

Page 64: Mru Strategic

III. Anexe

3.1. Bibliografia completă a cursului

1. Anthony, P., W., Human Resource Management – A Strategic Approach, the Dryden Press, Forth Worth, USA, 1999

(Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)2. Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page Ltd.,

London, 1999(Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)

3. Chişu, V., A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002

(Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)4. Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A., Managementul resurselor uamne, Ed. Dacia, Cluj-

Napoca, 2002(Mod de accesare: biblioteca facultăţii, biblioteca existentă la Catedra de management)

5. Hussey, D., Business Driven, Human Resource Management, John Wiley & Sons Ltd., England, 1996

(Mod de accesare: The British Council Library)6. Mabey, C., Salaman, G., Storey, J.,: Strategic Human Resource Management:A

Reader, Sage Publications Ltd., USA, 1998(Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)

7. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001 (Mod de accesare: Biblioteca Centrală Universitară, biblioteca existentă la Catedra de management)8. Mello, A., J., Strategic Human Resource Management, South-Western College Pub.,

USA, 2005 (Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)9. Miner, J., B., Crane, D., Human Resource Management: The Strategic Perspective,

Prentice Hall, USA, 1997 (Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)10. Osoian, C., Piaţa forţei de muncă: restructurare, şomaj, ocupare. Teorii, politici şi propuneri pentru România, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2005 (Mod de accesare: biblioteca facultăţii, biblioteca existentă la Catedra de management)11. Osoian , C., Managementul resurselor umane – abordare strategică (în curs de

editare)12. Pitariu, H., D., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a

personalului, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2003 (Mod de accesare: Biblioteca Centrală Universitară, biblioteca existentă la Catedra de management)13. Sadler, T., Human Resource Management, Developing a Strategic Approach, Kogan

Page Ltd., USA, 1997 (Mod de accesare: The British Council Library)

64

Page 65: Mru Strategic

14. Johns, G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998(Mod de accesare: Biblioteca Centrală Universitară, biblioteca existentă la Catedra

de management)15. Mathis, R., Nica., P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Bucureşti, 1997 (Mod de accesare: Biblioteca facultăţii, biblioteca existentă la Catedra de management)

16. Price, A., Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach, Blackwell Publishers Ltd., USA, 2000(Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)

17. Purdea, D., Osoian, C., ş.a., Managementul resurselor umane, Ed. George Bariţiu, Cluj-Napoca, 1999 (Mod de accesare: Biblioteca existentă la Catedra de management)18. Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca I., Gh., Resurse umane, management şi gestiune,

Ed., Economică, Bucureşti, 2005 (Mod de accesare: Biblioteca Centrală Universitară)

19. Tarrington, D., Hall, L., Personnel Management. Human Resource Action, Prentice Hall, USA, 1995 (Mod de accesare: Biblioteca Centrală Universitară)

20. Vroom, V., Deci, E.L., Management and Motivation, Penguin Books, London, 1992 (Mod de accesare: Biblioteca Centrală Universitară) 21. XXX Consilier – Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti,

2000 (Mod de accesare: biblioteca existentă la Catedra de management)

65

Page 66: Mru Strategic

3.2. GlosarAnaliza posturilor este procesul de identificare atât a sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor posturilor în cauză (descrierea postului) cât şi a profilului candidatului ideal, adică calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului (specificaţia postului).Cercul calităţii constă în întâlniri regulate ale membrilor unui grup de angajaţi şi supervizori cu scopul de a discuta pe marginea problemelor apărute în controlul calităţii produselor şi găsirii de soluţii.Criteriile de evaluare a performanţelor reprezintă aşteptări ale organizaţiei vizând fie rezultate şi comportamente din perioada anterioară (din trecut) fie potenţialul de viitor al angajatului respectiv.Dezvoltarea resurselor umane este un proces amplu şi complex care are drept obiectiv sporirea capacităţilor profesionale ale angajaţilor pentru continua lor avansare în organizaţie, proces care presupune pregătire continuă, în funcţie de rezultatele evaluărilor profesionale şi de planul carierei lor; acest proces este mult mai strâns legat de abilităţile şi aptitudinile angajaţilor.Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul şi gradul în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate.Fişa postului este un document care precizează informaţii referitoare la post (sarcinile şi responsabilităţile ce-i revin titularului postului, relaţiile profesionale pe care trebuie să le aibă ocupantul postului cu ceilalţi angajaţi, condiţiile de lucru, standardele de performanţă, etc.) şi la ocupantul postului (caracteristicile personale ale angajatului necesare pentru îndeplinirea cerinţelor postului: nivelul studiilor, calificările/specializările necesare, experienţa, calităţi şi aptitudini, etc.).Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului şi atitudinii angajaţilor, aducerea lor la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul de a creşte eficienţa lor în cadrul organizaţiei.Îmbogăţirea posturilor presupune acordarea angajatului de responsabilităţi mai mari, autonomie, şansa de a lua decizii, utilizând în general cunoştinţe/calificări mai mari decât cele necesare anterior.Lărgirea postului constă în adăugarea unor sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului, de aceeaşi dificultate şi de aceeaşi responsabilitate.Managementul resurselor umane - cuprinde toate activităţile, deciziile şi practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiective: asigurarea, menţinerea, dezvoltarea şi folosirea eficientă a resurselor umane dintr-o organizaţie precum şi optimizarea relaţiilor dintre acestea. Managementul strategic al resurselor umane implică o colecţie de practici, programe şi politici care să faciliteze atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei.Motivarea este procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman în sensul dorit.Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe, variabila care influenţează şi dirijează comportamentul oamenilor.

66

Page 67: Mru Strategic

Performanţa în muncă reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuţia pe care o aduce acesta la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.Planificarea resurselor umane reprezintă un proces continuu şi sistematic de analiză şi identificare a necesarului de resurse umane în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, precum şi elaborarea strategiilor de dezvoltare, utilizare, păstrare sau disponibilizare a personalului din cadrul organizaţiei.Politicile de resurse umane sunt principii de gândire şi acţiune în cadrul organizaţiei; acestea sunt expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite, fiind un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile ce vor fi alocate unui anumit post, metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea acestora, relaţiile organizatorice, calităţile necesare titularului postului respectiv şi recompensele ce i se cuvin acestuia.Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor acestor posturi.Regulile sunt norme de conduită cu rolul de a stabili clar obligaţiile angajaţilor în cadrul raporturilor de muncă.Reproiectarea postului este procesul de modificare a conţinutului, recompenselor postului şi implicit a calităţilor necesare titularului postului.Rotaţia posturilor presupune rotaţia angajaţilor dintr-un post într-altul pentru o anumită perioadă de timp.Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie.Specializarea postului (simplificarea postului) reprezintă abordarea tradiţională a proiectării / reproiectării postului.

67

Page 68: Mru Strategic

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs

Conf. dr. OSOIAN CODRUŢA-LUMINIŢA este absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice a Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Domenii de competenţă: managementul resurselor umane, organizarea ergonomică a muncii, managementul muncii, managementul strategic al resurselor umane. Competenţele de cercetare ştiinţifică sunt demonstrate prin publicarea a peste 30 de lucrări ştiinţifice în publicaţii recunoscute naţional şi internaţional şi participarea activă la peste 10 granturi naţionale şi internaţionale.

68