disertatie mru

Click here to load reader

Post on 09-Sep-2015

302 views

Category:

Documents

10 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

INTRODUCERE Lucrarea de față prezintă, de-a lungul a 4 capitole, rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților. Acesta ar trebui să fie unul foarte prezent în companii, întrucât comunicarea este principala cheie de a obține succes profesional. O legătură strânsă între conducerea unei firme și angajații săi menține o poziție statornică pe piață pe termen lung. Am ales să fac cercetarea în cadrul firmei în care am făcut și două luni de practică, și anume, Romanian Software. Pentru realizarea studiului de caz am obținut acordul îndrumătorului de practică, Roxana Dragomirescu, și am primit ajutor din partea Cristinei Simion, în legătură cu toate informațiile de care am avut nevoie pentru prezentarea firmei, cât și pentru distribuirea sondajului către angajații firmei. În ceea ce privește partea teoretică, am folosit și reinterpretat literatura de specialitate. Problematica motivării angajaților este una foarte dezbătută la conferințele și workshopurile de HR și abordată de către toți managerii de resurse umane, atât pe plan național, cât și pe plan internațional. Această temă se menține în centrul preocupărilor oamenilor din acest domeniu complex, devenind în prezent un subiect foarte des discutat în tratatele de specialitate, dar și în discuțiile publice. Comunicarea joacă un rol foarte important în motivarea angajaților și datorită acestui fapt am ales să dezvolt subiectul în cauză. În cercetarea făcută am ales ca metodă de anchetă chestionarul, în defavoarea interviului, spre exemplu, deoarece cred că este cea mai potrivită modalitate de aflare a unor răspunsuri de la un număr mai mare de persoane. Lucrarea pentru susținerea punctului meu de vedere asupra comunicării în motivarea angajaților Romanian Software este structurată după cum urmează. În primul capitol “Comunicarea managerială și căile de motivare într-un climat organizațional” sunt prezentate conceptele de bază și aspectele teoretice care definesc atât comunicarea managerială dintr-o organizație, cât și motivarea angajaților și rolul comunicării asupra motivației acestora. Mai mult decât atât, pentru o analiză concretă a anchetei desfășurate, am ales să dezvolt în termeni simpli, teoriile motivaționale abordate și puse în valoare de diverși cercetători în domeniu, dar și să scot în evidență anumite strategii de motivare a resurselor umane, la fel, elaborate de către literatura de specialitate din care m-am inspirat. În cel de-al doilea capitol, am făcut o prezentare generală a fimei în cadrul căreia am realizat studiul de caz, Romanian Software. În cele 4 subcapitole, am făcut un scurt istoric al companiei, lângă care am specificat și obiectul de activitate. Structura organizatorică, cât și cultura organizațională sunt elemente foarte importante într-o firmă, de aceea o prezentare succintă a acestor date se vor regăsi în acest secund capitol. Pentru a înțelege exact domeniul de activitate al organizației am făcut o descriere a produselor și serviciilor oferite, avantajul și beneficiile aduse de acestea clienților firmei. Cum spuneam, Cristina Simion, HR Administration Manager, a venit în ajutorul meu pentru dezvăluirea unor informații necesare prezentării companiei. Capitolul trei este destinat analizei și interpretării rezultatelor sondajului privind motivarea angajaților în cadrul firmei Romanian Software. Pentru aceasta, am început prin a prezenta o analiză SWOT a activității societății, după care în al doilea subcapitol am vorbit despre fundamentarea metodologică a cercetării. Precizez că 50 de persoane sunt angajate în cadrul acestei firme și am avut placerea să constat că 37 dintre aceștia au participat la chestionarul primit în sprijinul studiului meu de caz. După o descriere a structurii instrumentului de cercetare, am făcut analiza concretă pe rezultatele primite din partea respondenților și am elaborat diagnosticul rezultat din studiul de caz. În ultimul capitol am făcut o serie de propuneri și recomandări prin care conducere

TRANSCRIPT

INTRODUCERE

Lucrarea de fa prezint, de-a lungul a 4 capitole, rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor. Acesta ar trebui s fie unul foarte prezent n companii, ntruct comunicarea este principala cheie de a obine succes profesional. O legtur strns ntre conducerea unei firme i angajaii si menine o poziie statornic pe pia pe termen lung. Am ales s fac cercetarea n cadrul firmei n care am fcut i dou luni de practic, i anume, Romanian Software. Pentru realizarea studiului de caz am obinut acordul ndrumtorului de practic, Roxana Dragomirescu, i am primit ajutor din partea Cristinei Simion, n legtur cu toate informaiile de care am avut nevoie pentru prezentarea firmei, ct i pentru distribuirea sondajului ctre angajaii firmei. n ceea ce privete partea teoretic, am folosit i reinterpretat literatura de specialitate.Problematica motivrii angajailor este una foarte dezbtut la conferinele i workshopurile de HR i abordat de ctre toi managerii de resurse umane, att pe plan naional, ct i pe plan internaional. Aceast tem se menine n centrul preocuprilor oamenilor din acest domeniu complex, devenind n prezent un subiect foarte des discutat n tratatele de specialitate, dar i n discuiile publice. Comunicarea joac un rol foarte important n motivarea angajailor i datorit acestui fapt am ales s dezvolt subiectul n cauz. n cercetarea fcut am ales ca metod de anchet chestionarul, n defavoarea interviului, spre exemplu, deoarece cred c este cea mai potrivit modalitate de aflare a unor rspunsuri de la un numr mai mare de persoane. Lucrarea pentru susinerea punctului meu de vedere asupra comunicrii n motivarea angajailor Romanian Software este structurat dup cum urmeaz.n primul capitol Comunicarea managerial i cile de motivare ntr-un climat organizaional sunt prezentate conceptele de baz i aspectele teoretice care definesc att comunicarea managerial dintr-o organizaie, ct i motivarea angajailor i rolul comunicrii asupra motivaiei acestora. Mai mult dect att, pentru o analiz concret a anchetei desfurate, am ales s dezvolt n termeni simpli, teoriile motivaionale abordate i puse n valoare de diveri cercettori n domeniu, dar i s scot n eviden anumite strategii de motivare a resurselor umane, la fel, elaborate de ctre literatura de specialitate din care m-am inspirat.n cel de-al doilea capitol, am fcut o prezentare general a fimei n cadrul creia am realizat studiul de caz, Romanian Software. n cele 4 subcapitole, am fcut un scurt istoric al companiei, lng care am specificat i obiectul de activitate. Structura organizatoric, ct i cultura organizaional sunt elemente foarte importante ntr-o firm, de aceea o prezentare succint a acestor date se vor regsi n acest secund capitol. Pentru a nelege exact domeniul de activitate al organizaiei am fcut o descriere a produselor i serviciilor oferite, avantajul i beneficiile aduse de acestea clienilor firmei. Cum spuneam, Cristina Simion, HR Administration Manager, a venit n ajutorul meu pentru dezvluirea unor informaii necesare prezentrii companiei.Capitolul trei este destinat analizei i interpretrii rezultatelor sondajului privind motivarea angajailor n cadrul firmei Romanian Software. Pentru aceasta, am nceput prin a prezenta o analiz SWOT a activitii societii, dup care n al doilea subcapitol am vorbit despre fundamentarea metodologic a cercetrii. Precizez c 50 de persoane sunt angajate n cadrul acestei firme i am avut placerea s constat c 37 dintre acetia au participat la chestionarul primit n sprijinul studiului meu de caz. Dup o descriere a structurii instrumentului de cercetare, am fcut analiza concret pe rezultatele primite din partea respondenilor i am elaborat diagnosticul rezultat din studiul de caz.n ultimul capitol am fcut o serie de propuneri i recomandri prin care conducerea Romanian Software ar putea schimba anumite aspecte legate de motivaiile resurselor umane i cum comunicarea managerial ar trebui s fie principalul alibi n crearea unei conexiuni ntre angajai i superiorii direci.Obiectivul lucrrii este acela de a trata principalele aspecte legate de cum ajut comunicarea managerial n motivarea angajailor. Am ales aceast tem datorit interesului de a afla ct de motivai sunt angajaii n firma n care am fcut practic i ct de mult se pune accent pe comunicare. n mod evident, este un subiect foarte interesant i cu multe idei de analizat.

CAPITOLUL 1Comunicarea managerial i cile de motivare ntr-un climatorganizaional

1.1. Aspecte teoretice privind comunicarea managerial si motivaia angajailor

Derivat din latinescul comunis, comunicarea poate fi definit ca fiind un proces de transmitere a informaiilor, sub forma unor mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele avnd statut de emitor, altele cu statut de receptor, cu ajutorul unor canale specifice.Comunicarea st la baza funciei de coordonare, facilitnd intervenia managerilor n vederea sincronizrii i armonizrii aciunilor membrilor organizaiei[footnoteRef:1]. n lipsa unei comunicri eficiente, managerii consider c este foarte dificil s-i determine colaboratorii s adopte un anumit comportament, dac acetia din urm au puncte de vedere diferite. Fr o comunicare eficient, chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au puine anse de succes. Putem defini astfel comunicarea managerial ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor organizaiei. Acest schimb de mesaje se poate realiza aa cum este prezentat n urmtoarea figur: [1: Constantinescu Dan Anghel, Management general, pag. 307;]

DecodificareMESAJMESAJCodificare

Canal

ReceptorEmitor

FactoriperturbatoriPersoana BPersoana A

EmitorReceptor

CodificareMESAJMESAJDecodificare

Canal FEEDBACK

Fig.1. Componentele de baz ale procesului de comunicareManagerii i petrec majoritatea timpului comunicnd n diferite moduri. Studiile realizate arat c acetia tind s prefere comunicarea verbal celei scrise, deoarece aceasta este, de obicei, mai puin formal i mai rapid. Comunicarea verbal ofer angajailor sentimentul de participare la adoptarea deciziilor i de consideraie.La ntrebrile de ce comunicm ntr-o organizaie i care este rolul comunicrii pot exista o multitudine de rspunsuri, printre care: funciile manageriale nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii, aadar comunicarea este crucial pentru existena i succesul unei companii, aceasta fiind prima responsabilitate a unui manager; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele firmei, n ansamblul su i al mediului acesteia; prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; comunicarea contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul firmei.Dei puine firme fac din comunicare o prioritate, nicio organizaie nu poate exista fr ea, pentru c aciunea coordonat este imposibil. O organizaie n care lipseste comunicarea este ca o echip de fotbal fr linia de mijloc care s fac legtura ntre atac i aprare, s coordoneze micarea n teren. Comunicarea transform un grup de indivizi ntr-o echip care-i cunoate scopurile i modalitatea de a ajunge la ele[footnoteRef:2]. [2: Popescu I. Doina, Managementul general al firmei, pag. 54;]

Exist multe scopuri pentru care oamenii comunic n organizaii. Fiecare mesaj poate servi mai mult dect un singur scop. Scopurile primare ale comunicrii sunt: control, informare sau instrucie, motivaie, feedback i evaluare, schimbul de informaii, nevoi sociale.Motivaia servete funciei de a influena comportamentul oamenilor dintr-o organizaie. Acest scop reprezint baza primelor noiuni despre motivaie i leadership. Comunicarea motivaional este folosit de manageri pentru a ncuraja i stimula angajaii s munceasc n spiritul ndeplinirii scopurilor organizaionale. Termenul de motivaie provine din cuvntul latin movere i nseamn a mica, a pune n micare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop, obiectiv care, odat atins, determin satisfacerea unei necesiti[footnoteRef:3]. [3: Popescu I. Doina, op.cit., pag. 211;]

Legtura ntre teoria motivaiei i practica managerial este absolut vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important resurs de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nicio organizaie nu poate exista fr fiinele umane care o alctuiesc. Din nefericire, ns, oamenii sunt totodat i singura resurs care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. n consecin, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al creativitii lor latente[footnoteRef:4]. [4: Ibidem, pag. 211;]

1.2. Teoriile motivaionaleStudiul procesului motivaional a cunoscut abordri diferite, numeroi cercettori din domeniu exprimndu-i propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la puncte diferite de vedere i de-a lungul anilor, s-au remarcat mai multe teorii motivaionale. Adesea, cnd anumite persoane dintr-o organizaie obin rezultate necorespunztoare n munc, se apreciaz c nu au fost suficient de motivate, fa de altele care n aceleai condiii de munc, n aceeai organizie au nregistrat performane notabile[footnoteRef:5]. De ce unele persoane sunt motivate i altele nu, dac lucreaz n aceleai condiii, uneori i sub ndrumarea aceluiai manager? Pentru a rspunde unei astfel de ntrebri este necesar s fie cunoscute o serie de concepte i teorii motivaionale. O clasificare a celor mai moderne i mai cunoscute teorii motivaionale, utilizate n studiul managementului i al comportamentului angajailor este prezentat n urmtoarea figur. [5: Burdu Eugen, Tratat de management, pag. 374;]

CategoriaCaracteristiciTeoriiExemple

Teorii deconinutStudiaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat1. Teoria ierarhiei nevoilor2. Teoria ERG3. Teoria bifactorial4. Teoria necesitilorMotivaia prin bani, statut social i realizri

Teorii deprocesSe ocup de factorii care direcioneaz comportamentul1. Teoria performanelor ateptate2. Teoria echitii3. Teoria obiectivelorMotivaia pentru perfoman i recunoatere

Teorii dentrireDetermin repetarea unui comportament1. Teoria condiionrii operanteMotivaia prin recompensarea comportamentului

Fig. 2. Clasificarea teoriilor motivaionale[footnoteRef:6] [6: Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, pag. 45;]

Teoria ierarhiei nevoilor abordat de ctre Abraham Maslow const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti ( nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim, de autoperfecionare), care trebuie s fie satisfcute ierarhic[footnoteRef:7]. n procesul motivrii nu se poate trece la satisfacerea unor nevoi de pe un nivel superior pn cnd cele de pe nivelurile inferioare nu au fost satisfcute. [7: Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, pag. 477;]

n teoria ERG, pus n valoare de ctre Clayton Alderfer, sunt evideniate trei categorii de nevoi individuale: existeniale, relaionale i nevoi de mplinire. Spre deosebire de Maslow, Alderfer susine c toate cele trei tipuri de nevoi pot fi operaionale n acelai timp, deci nu este necesar o satisfacere a lor ntr-o anumit ordine, dei el ierarhizeaz nevoile.Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de cunoscut, cea a factorilor duali: factorii de motivare ( responsabilitatea, promovarea, etc. ) i factorii igienici ( politicile se salarizare, stilul managerului, etc. )[footnoteRef:8]. n opinia sa, factorii de igien provoac insatisfacie dac ei lipsesc, dar ei nu motiveaza, deci nu conduc la satisfacie. Singurii care motiveaz sunt cei legai direct de relaia omului cu sarcina de ndeplinit. [8: Gf-Deac Maria, Management, pag. 129;]

Teoria necesitilor a lui McClelland nu se bazeaz pe o ierarhizare a nevoilor, ci pornete de la considerentul c nevoile sunt stns legate de caracteristicile personale ale fiecrui individ i de mediul n care a trit i s-a format, deci are puternice influene de natur cultural. Teoria sa se bazeaz pe trei tipui de nevoi: de realizare, de afiliere i de putere.Teoria ateptrilor lui Vroom susine c ateptarea pe care o are un salariat vizavi e obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii constituie principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Astfel c Vroom consider ca sunt trei elemente motivaionale n orice proces de management: valena motivaional, instrumentalitatea i ateptarea salariatului[footnoteRef:9]. [9: Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, pag. 478;]

Potrivit lui J.S. Adams, teoria echitii scoate n eviden sentimentul c individul este tratat corect i imparial fa de ceilali. Aceasta se refer la modul de recompensare al angajatului n mod direct proporional cu rolul su n organizaie.Edwin Locke, cel care a formulat teoria obiectivelor, susine c un individ care i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune dect dac nu i-ar fi stabilit obiectivele.n ceea ce privete teoria de ntrire, i anume, teoria condiionrii operante dezvoltat de Skinner susine c stimulii nu sunt legai de o anumit reacie, ci comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale.Pentru fiecare salariat, cadrul motivaional creat de conducere unitii trebuie s permit ca salariatul respectiv s se simt important, s simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de nvingtor[footnoteRef:10]. [10: Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane, pag. 176;]

1.3. Motivarea profesional i aprecierea performanelor

Elementul comun n analiza motivaiei profesionale l reprezint nevoile salariailor. Principalele tipuri de motivaii sunt : Motivaii economice i profesionale. Un rol important n cadrul acestora l au remuneraia primit de ctre salariai, modalitile de salarizare, adaptarea omului la post, dar i adaptarea postului la om. Aceste forme concrete au condus la apariia Teoriei X dezvoltat de ctre McGregor. Motivaiile sociale in cont de faptul c individul, n activitatea sa din cadrul unei companii, aparine unor grupuri, la fel cum n viaa particular el aparine unei familii. Motivaiile legate de autorealizarea individului au condus la realizarea Teoriei Y care susine c din punctual de vedere al conducerii unei organizaii, motivaia salariailor este major atunci cnd fiecare angajat are stability un set de obiective individuale i dispune de independen psihologic. Motivaia n cadrul unei firme este un instrument important n autoreglarea angajailor[footnoteRef:11]. [11: Gf-Deac Maria, op.cit., pag. 129;]

Aa cum reiese din definirea motivaiei, aceasta presupune depunerea unui efort susinut pentru realizarea unor sarcini i pentru ndeplinirea unor obiective. Asta nu nseamn ns ca ntotdeauna persoanele motivate obin i performane deosebite. Trebuie fcut distincia ntre motivare i performan. Practica a demonstrat c muli oameni care sunt motivai lucreaz cu toate forele mult timp nu au rezultate pe msur, deci nu sunt neaprat performani. O alt categorie de specialiti consider c, dimpotriv, performana determin satisfacia n munc, mai ales atunci cnd performana este urmat i de recompensele aferente. Dar, dac recompensele nu sunt corect legate de performan, este foarte posibil ca aceasta s nu conduc la o satisfacie n munc, deci s nu reprezinte un suport pentru motivarea personalului[footnoteRef:12]. [12: Burdu Eugen, op.cit., pag. 376;]

Performana este gradul de participare a unui membru al organizaiei la realizarea obiectivelor acesteia. Cu ct gradul de participare al unui membru al unei organizaii la realizarea obiectivelor acesteia este mai mare, se consider c va nregistra o mai mare perfoman, i invers. Performana ce poate fi obinut de ctre un individ, ntr-o organizaie, depinde de mai muli factori, ntre care: nivelul aptitudinilor, nivelul abilitilor, nelegerea sarcinii sau ansa. Chiar dac un individ depune un efort susinut, ndreptat nspre realizarea unor obiective ale organizaiei, deci este bine motivat, el poate s nu obin o performan deosebit deoarece nu dispune de aptitudinile i abilitile necesare, din care cauz efortul va fi consumat ineficient. De asemenea, un individ bine motivat poate s nregistreze performane mai slabe din cauza unei nenelegeri corecte a sarcinii, n timp ce unul mai puin motivat, deci care va depune un efort mai redus, poate nregistra performane superioare deoarece acel efort redus este cheltuit numai pentru realizarea obiectivelor, sau pur i simplu, are mai mult noroc[footnoteRef:13]. [13: Ibidem, pag. 377;]

1.4. Rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailorCominicarea bazat pe nevoi speciale este legat de interaciunile emoionale i neorientate spre sarcinile se serviciu, care intervin n orice firm. Angajaii simt nevoia s vorbeasc despre sport, vreme, politic i aa mai departe. i att timp ct acest tip de comunicare nu afecteaz direct performana sarcinilor firmei, el servesc nevoii angajailor de a simi o legtur cu ceilali colegi de la locul de munc. i nu este obinuit ca acest tip de comunicare s includ discuii pe tema salariului, a tratamentului medical la locul de munc, a personalitii efului, etc. Totui, sentimentele angajailor fa de condiiile de munc pot influena performana muncii acestora[footnoteRef:14]. [14: Popescu I. Doina, op.cit., pag. 56;]

1.4.1. Strategii de motivare a angajailor

Pentru a rmne n competiie , firmele trebuie s-i mbunteasc continuu performanele prin mbuntirea comunicrii cu angajaii. n acest sens, putem enumera cteva metode de atragere a resurselor umane i de motivare, pentru ca acestea s performeze n cadrul companiei: Strategia recompenselor bneti. Dac dorina de securitate a postului i regularitatea venitului erau suficiente n trecut, pentru a incita indivizii s menin sau s creasc performana, astzi venitul a pierdut caracterul su psihologic, devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri, dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc. Aceasta nseamn c, de fapt, regulile jocului n motivaie s-au schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator[footnoteRef:15]. [15: Prodan Adriana, op.cit., pag. 146;]

Strategii de motivare prin redefinirea postului. Pentru a dezvolta i folosi ntregul potenial al angajailor ca resurs de schimbare trebuie utilizate cteva elemente importante: cerina ca angajaii s cunoasc teoriile dde baz ale motivaiei, discutarea cu acetia a strategiei i tacticilor de redefinire, condiiile de instruire i experien pentru planificarea i instalarea noutpilor. Pentru mbunturea vieii la locul de munc, abordarea ar putea furniza angajailor oportuniti de promovare i dezvoltare i, n acelai timp, de cretere a valorii resurselor umane din organizaii. Strategii de motivare cu resurse minime. Pentru a motiva oamenii n munca lor trebuie s le fie rspltit contribuia la progresul firmei. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. Aceasta e este mentalitatea care i trebuie insuflat. Aceasta nu poate fi perceput de ctre salariat dect printr-o comunicare credibil. Ambiia firmei ofer personalului oportuniti i contribuie la motivarea acestuia. A nelege bine munca i a dispune de mijloace adecvate pentru a o face sunt eseniale. Oamenilor le place s se bat cu arme de calitate i cel puin egale cu ale concurenei. Astfel sunt importante formarea pe post i dotarea postului.CAPITOLUL 2Prezentarea general a S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

2.1. Scurt istoric i obiect de activitate

nfiinat n anul 2001, Romanian Software este o companie de dezvoltare a produselor software precum i de oferire a serviciilor de externalizare a proceselor de salarizare si administrare de personal, consultan legislativ, training, dar i leasing de personal.Produsul principal al Romanian Software este soluia integrat Human Resources Planning, cu ajutorul creia sunt procesai n prezent, aproximativ peste 150.000 de angajai. Printre clienii care s-au bucurat de soluiile flexibile i inovatoare ale companiei, se numr: G4S, Pizza Hut, KFC, Universitatea Bucureti, Libra Internet Bank, Astra Asigurri, Bergenbier, MaxBet i, mai nou, eMAG i Altex. Se poate observa c exist o gam larg de clieni din toate industriile, att din sectorul privat, ct i din sectorul public. Human Resources Planning este o platform care integreaz soluii de planificare i management al personalului i documentelor, management al timpului, evaluare, training, recrutare. Aceast platform este dezvoltat inCloud i poate fi accesat de la distan, avnd avantajul de a reuni ntr-o baz de date comun toate informaiile i procesele necesare practicilor de resurse umane, fiind i un instrument facil de comunicare n carul organizaiei.Platforma a fost construit i consolidat n baza experienei de peste 13 ani n implementarea serviciilor de Resurse Umane n sectoare de activitate precum: finane bnci, construcii, industria alimentar, media, servicii, producie, distribuie, precum i instituii publice. Aceasta conine 11 module dup cum urmeaz: Employee self-service, Personnel Management, Time Management Software, Payroll Management, Performance Management, Training Management, Recruitment & Selection Management, Document Management, Enterprise Social Network, Consultan resurse umane i Software calcul salarii.Obiectivul Romanian Software este acela de a deveni cel mai bun furnizor de servicii de salarizare i de administrare de personal i cel mai cunoscut furnizor de software HR, scopul organizaiei fiind acela de a dezvolta instrumente, servicii inovatoare i flexibile n sectorul resurselor umane. Obiectivele companiei sunt stabilite pentru a facilita ndeplinirea scopului organizaiei. Setarea direciei clare i alinierea culturii i a proceselor interne cu obiectivele companiei va consolida organizaia pentru a fi mai pregtii pentru ameninrile externe neprevzute i va promova o cultur sntoas.

2.2. Structura organizatoric

Romanian Software este o companie de dezvoltare de software i servicii de externalizare, care si adreseaz produsele i serviciile sectorului de resurse umane. Lund n considerare faptul c societatea activeaz n domeniul IT i domeniul resurselor umane i ofer produse complexe de software i servicii HR, principale funcii ale organizaiei sunt foarte diferite, nc interdependente. Structura organizatoric are 5 nivele ierarhice i 5 funcii distincte: Dezvoltare, Implementarea produselor si suport, Externalizare, Consultan i servicii de leasing, Vnzri i marketing i Resurse Umane. Compania este o matrice echilibrat, angajaii raporteaz oficial managerilor lor direci, dar deasemenea pot face parte i din echipele de proiecte i raporteaz temporar la managerii de proiect.Romanian Software deine un numar de 50 de angajai i i adreseaz produsele i serviciile sectorului de resurse umane. Acest numr de angajai sunt repartizai pe urmtoarele departamente: Externalizare ( Outsourcing ), Dezvoltare, Resurse Umane, Vnzri, Implementare, Suport. Departamentul de externalizare cuprinde salarizarea i administrarea de personal i este compus din 20 de angajai. n cadrul sectorului de dezvoltare se realizeaz aplicaiile software, iar de acest aspect se preocup 10 oameni. Pentru creterea cifrei de afaceri, se ocup departamentul de vnzri. n acest context, 5 consultani de vnzri particip la diverse ntlniri cu poteniali clieni pentru prezentarea produselor i serviciilor oferite de ctre Romanian Software. Procesele de recrutare i selecie, comunicare intern i training, sunt destinate departamentului de resurse umane, iar pentru serviciile de analiz a proceselor existente i implementare a aplicaiilor software se ocup departamentul de implementare. n cadrul ariei de suport exist servicii de asisten tehnic i suport n utilizarea aplicaiilor soft implementate. n urmtoarea figur putei observa ncadrarea principalelor poziii n organigrama organizaiei.

Fig.3. Organigrama Romanian Software[footnoteRef:16] [16: Cristina Simion, Prezentare Romanian Software, Bucureti, 2015;]

CEO Directorul general, n englez, chief executive officer, cea mai nalt poziie dintr-o companie; face parte din managementul de vrf.CTO Directorul tehnic, n englez, chief technology officer, axat pe problemele tehnice din cadrul unei companii.

2.3. Cultura organizaional

ECHIPAMajoritatea angajailor sunt diferii i le place asta, pentru c se completeaz reciproc. Au ales s creasc mpreun i au nvat c mpreun nu au limite.CALITATEOferirea calitii nu este un obiectiv, ci vine de la standardele lor nalte de a oferi cele mai bune produse i servicii.INOVAIEAcest aspect i mpinge peste margine, iar provocarea este reciproc i i ine ntr-o form bun. Angajaii Romanian Software sunt liberi, autentici, reinventeaz permanent lucruri noi.UMILINNu exist umilin. Exist respect reciproc i se apreciaz unii pe alii. Cu toii au momente glorioase pe care le transport cu simplitate. Valoarea lor se bazeaz pe ceea ce tiu i cum aleg s acioneze cu privire la aceasta.CLIENTProdusele i serviciile lor se nasc din nevoile clienilor i dorina lor de a oferi experieneplcute. Ei ascult ceea ce clienii au de spus i atunci cnd nu au nimic de spus, ei le cer. Definesc succesul prin ideea de a avea clieni fericii.Cultura organizaional a fost identificat prin lansarea unui chestionar, pornind de la cele 5 dimensiuni ale lui Geert Hofstede, aplicabile pentru organizaii.Pornind de la identificarea existentei culturi i stabilirea unor valori din care acionarii doresc s promoveze n ntreaga organizaie, un set clar de competene dorite au fost menite s construiasc un mediu productiv, o cultur sntoas i puternic, bazat pe colaborare, respect i rezultate.Dup cum a rezultat din chestionarul lansat n cadrul companiei, cultura are: PDI sczut (Indicatorul de putere - distan) - 11, ceea ce nseamn c exist valori ale managementului structurii orizontale, compania nu pune valoare pe abordri ierarhice, nivelul de control este redus i managerii sunt implicai n execuie.UAI sczut (Indicatorul de incertitudine - evitare) - 17, semnific faptul c societatea este foarte adaptabil, dinamic, deschis la schimbari.IDV mediu (Indicatorul de individualism - colectivism) - 38, rezult c membrii echipei au tendina de a lucra mpreun, colaborarea este apreciata, dar exist, de asemenea prea mult individualism, rezumnd c angajaii sunt capabili de a efectua activiti individuale.MAS sczut (Indicatorul masculinitate - feminitate) - 25, ceea ce nseamn c au o cultur feminin, valorific relaiile, mediul, managerii sunt deschii i i ncurajeaz echipa de a se implica, iar femeile au acces la posturi de conducere.LTO (Orientare pe termen lung) - 88, dovedete c societatea are o viziune pe termen lung i i stabilete msuri pentru a se pregti de o cretere pe termen lung.

Cultura organizaional are un efect direct asupra operaiunilor: prin promovarea colaborrii n organizaie, procesele sunt mai eficiente i oamenii sunt mai motivai, ducnd astfel la o cretere a afacerii; avnd o abordare deschis de ierarhie, managerii motiveaz echipele lor de a lua msuri asupra sarcinilor lor i de a face schimb de cunotine.

2.4. Oferta de produse i servicii

Principalele produse i servicii oferite de Romanian Software sunt soluiile software complete de management al resurselor umane, integrate prin platforma Human Resources Planning, outsourcing salarial i de administrare personal, i nu n ultimul rnd, consultan i traininguri n domeniul salarizrii, legislaiei muncii i taxrii individuale.Aa cum am precizat n primul subcapitol, platforma Human Resources Planning integreaz soluii de planificare i management al resurselor umane, componentele platformei fiind: calcul salarial, management al personalului i documentelor, management al timpului, , consultan, evaluare, training i recrutare. Platforma conine 11 module dup cum urmeaz:Employee Self-service - este spaiul personal al salariatului n care sunt regsite informaii centralizate privind drepturile contractuale, salariiile calculate, se pot lansa i aproba cereri de concedii i se pot primi notificri.Personnel Management - este componenta de administrare a bazei de date de personal care permite posibiliti nelimitate din punct de vedere al coleciei de date. Sistemul faciliteaz accesul rapid la toate datele de personal, permite emiterea uoar a documentelor de personal ( contracte, acte adiionale, adeverine, decizii, comunicri ) i trimite o notificare pentru a mpiedica utilizatorii de a nu depi termenele .Time management Software - este o aplicaie pentru managementul timpului angajailor n cadrul unei societi. Managementul timpului angajailor se face att din perspectiva implementrii unui flux de lucru pentru aprobarea pontajului i a cererilor de concedii ct i din perspectiva planificrii i evidenei timpului lucrat pe tipuri de ore ( ore de noapte, ore suplimentare, ore de srbatori legale, ore de recuperare, etc ). Aplicaia poate fi vzut ca o interfa de introducere a datelor de pontaj pentru a fi utilizate n calculul salarial, dar este mai mult dect att, aceast aplicaie standardizeaz procesul de operare a pontajului n cadrul unei companii, implementeaz procesul de aprobare a timpului liber pentru angajai, permite definirea programelor de lucru ale angajailor i calculul automat al tipurilor de ore n vederea plii conform legislaiei i conform specificului clientului.Payroll Management soluie software complex de salarizare, dezvoltat prin programul Sal- expertul tu n salarizare. Aplicaia are la baz un studiu solid al legislaiei, dublat de experiena specialitilor n domeniu. Sal este un instrument flexibil, uor de utilizat, adaptabil att schimbrilor de legislaie, ct i specificului clienilor. Activitile de salarizare i resurse umane pot fi complexe, iar managementul lor dificil. Tocmai de aceea, implementarea Sal are ca prim avantaj eficientizarea activitilor din departamentul de HR .Performance management - susine procesul de evaluare a performanei, designul acestuia fiind personalizat potrivit modelului de business, aliniat cu valorile i obiectivele de business. Aplicaia permite construirea n detaliu a procesului de evaluare, a elementelor i fluxurilor necesare, face legtura cu restul componentelor platformei, prin transferul rezultatelor evalurii performanei n Personnel Management, n vederea stocrii acestora, pentru o eviden centralizat a datelor de personal, prin transferarea informaiilor privind nevoile de training, identificate ca urmare a evalurii performanei n aplicaia Training Management, prin determinarea nivelului recompenselor acordate n funcie de scorul obinut urmare a msurrii competenelor i gradului de ndeplinire a obiectivelor (comisioane, bonusuri de performa). Automatizarea i personalizarea procesului de evaluare va eficientiza practica prin eliminarea poverii administrative a gestionrii unui volum impresionant de formulare hard copy, fiind posibil generarea, completarea i stocarea electronic a acestora, prin eliminarea timpilor alocai comunicrii individuale a aciunilor necesare n fiecare etap a procesului, sistemul notificnd automat actorii implicai n fiecare etap, prin emiterea automat de rapoarte privind rezultatele evalurii, precum i prin legtura cu restul practicilor de resurse umane, platforma fiind suport pentru o practic integrat de resurse umane[footnoteRef:17]. [17: www.hrp.ro]

Training management - este spaiul n cadrul platformei Human Resources Planning n care se regsesc toate informaiile cu privire la sistemul de nvare i dezvoltare a salariailor din cadrul companiei. Pe platform se pot crea i vor fi disponibile cursuri conform sistemului de nvare elaborat n companie, viznd pregtirea minimal pentru fiecare poziie din organigram, dar i cursuri care s acopere nevoi identificate n urma procesului de evaluare, fie c este vorba de dezvoltarea sau perfecionarea unor abiliti sau nsuirea unor noi comportamente. Sistemul permite configurarea necesarului de training pentru fiecare salariat, cu transmiterea ctre acetia, prin intermediul platformei a detaliilor eseniale privind sesiunile de curs, n acelai timp, pe pagina personal din cadrul platformei, fiecare salariat putnd vizualiza sesiunile programate a fi efectuate. nscrierea la o anumit sesiune de training poate fi permis i n situaia n care sesiunea nu este necesar, n cazul salariailor care doresc acces la alte la alte planuri de dezvoltare. Aplicaia va asigura departamentele de HR cu toate detaliile necesare n anumite procese, n timp util pentru buna desfurare a acestora, fr omisiuni sau ntrzieri din partea personalului operaional. Departamentele de resurse umane vor avea evidena n timp real a cursurilor parcurse i promovate, a rezultatelor acestora i pot urmri la nivel individual i la nivelul companiei situaia privind programele de dezvoltare. Recruitment & Selection Management - ofer suport specialitilor din practica de recrutare n etapele principale ale proceselor de recrutare i selecie. Soluia eficientizeaz activitatea din departamentul de resurse umane, automatiznd o mare parte a activitilor, facilitnd accesul la surse multiple de candidai, centraliznd informaiile n mod uniform, confer accesul rapid la o baz de date complet i editabil, care conine toate informaiile relevante cu privire la candidai, permite interogarea bazei de date n baza a multiple criterii de selecie i permite pstrarea unui istoric al candidailor. Automatizarea proceselor de recrutare i selecie a salariailor permite timp pentru derularea proceselor care necesit intervenie uman, precum interviurile, permite rularea unui volum mult mai mare de informaii utile ntr-un mod structurat, reducnd n acelai timp durata unui ciclu de selecie. Aplicaia este colaborativ i are o component social important, ceea ce uureaz fluxul de informaii i mbuntete procesele. Sistemul permite tipuri multiple de interaciuni: ntre useri, procese, proiecte, interaciuni cu platforme externe, precum i posibilitatea de a interaciona direct cu candidaii[footnoteRef:18]. [18: www.hrp.ro]

Document Management - este baza de date a documentelor electronice. Toate documentele necesare n procesele de HR integrate pe platform sunt reunite n Document Management. Documentele sunt eliberate pe baza informaiilor disponibile n sistem i ncrcate i stocate n baza de date pentru a fi semnate i scanate. Documentele sunt organizate n dosare pe categorii. Acest modul asigur standardizarea documentelor de personal i permite o organizare mai bun a proceselor HR. n acelai timp crete eficiena departamentului de resurse umane prin reducerea timpului de generare a documentelor ( contracte, acte adiionale, fia postului, adeverine de banc, adeverine de vechime, note de lichidare, etc. ). Toate documentele sunt stocate pe server, dar au soluii de backup i securitate ridicat.Enterprise social network - prin intermediul acestei funcii, utilizatorii pot comunica, transmite documente, solicita aciuni, precum i consulta calendarul personal, n care platforma integreaz toate aciunile care presupun termene limit sau intervale de derulare. Enterprise Social Network este accesibil n spaiul personal al utilizatorilor, integreaz notificri, chat i calendar i este o modalitate foarte facil de comunicare n cadrul companiei direct prin intermediul platformei, ceea ce asigur i o securitate sporit a informaiilor cu caracter confidenial circulate. Interfaa prietenoas i posibilitatea de a aprecia postrile prin cadrul aplicaiei, precum i accesul la comunicare cu orice persoan din cadrul organizaiei pot facilita relaii informale i pot duce la construirea de relaii strnse ntre membrii echipelor din cadrul companiei.Consultan HR - este procesul prin care HRP ofer soluii complete de rezolvare a problemelor cu care companiile se confrunt aproape zilnic. Pe parcursul procesului de schimbare, indiferent de natura i motivele acestuia, pot aprea diferite probleme i dificulti iar un consultant n resurse umane v poate ajuta n gestionarea acestora. Managementul resurselor umane implic ameliorarea progresiv a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii target-urilor organizaionale. n acest sens, aciunile manageriale trebuie privite ca o individualitate, pentru fiecare salariat n parte. Rezultatele pozitive n urma aplicrii cu succes a managementului resurselor umane, implic existena unui ansamblu de elemente ce au ca scop evaluarea performanelor a angajailor, a unui sistem de simulare dar i de recompensare a rezultatelor acestora[footnoteRef:19]. [19: www.hrp.ro]

Software pentru calcul salarii cea mai nou aplicaie dezvoltat de Romanian Software, calculatorul de venituri, facilieaz calcule rapide de la brut la net i de la net la brut pentru venituri din salarii, inclusiv beneficii cu facilitate fiscal, mandat de director sau administrator, convenii civile, drepturi de autor, PFA. Analiza costurilor pentru diverse versiuni ale pachetelor salariale permit luarea rapid a unor decizii cu privire la negocieri salariale i poate oferi informaii pentru stabilirea i optimizarea bugetelor de beneficii. Calculatorul faciliteaz calculi exacte, rapide i conforme cu ultimele modificri legislative.n ceea ce privete externalizarea procesului de calcul salarial i administrare personal, serviciile oferite de Romanian Software sunt urmtoarele[footnoteRef:20]: [20: www.hrp.ro]

Preluarea datelor primare din interfeele puse la dispoziia clientului Verificarea i procesarea datelor Efectuarea calculului de lichidare i a taxelor ctre bugetul de stat ntocmirea statelor de plat i editarea rapoartelor aferente Efectuarea calculului pentru acordarea tichetelor de mas ntocmirea borderourilor pentru distribuia tichetelor de mas Generarea notelor contabile n formatul specific aplicaiei de contabilitate Generarea fiierelor n formatul cerut de banc pentru plata salariilor pe card Furnizarea de informaii pentru ntocmirea rapoartelor statistice ntocmirea ordinelor de plat pentru plata taxelor salariale Posibilitatea efecturii plilor de salarii i taxe, upload n sistemul bancar online ntocmirea declaraiilor 100 i 102 Tiparirea i distribuirea buletinelor salariale confideniale ntocmirea i depunerea declaratiilor anuale de venit Accesul angajailor companiei client la portalul Employee Self Service Accesul angajailor companiei client la aplicaia Personal Management Gestionarea dosarelor de personal: contracte de munc, acte adiionale, decizii de ncetare a activitii Emiterea adeverinelor pentru angajai Completarea carnetelor de munc prin personal instruit si atestat Gestionarea Registrului General de Eviden a Salariailor n format electronic iraportarea acestuia ctre Inspectoratul Teritorial de Munc (ITM)Din punct de vedere legislativ, Romanian Software ofer i servicii de consultan i training customizate n domeniul legislaiei muncii i taxrii individuale, adaptate nevoilor specifice ale clienilor. n acest sens sunt organizate discuii tematice i workshopuri, n care specialitii n domeniu pot aprofunda anumite aspecte legislative i modalitatea n care acestea i gsesc adaptabilitatea n practic. Avnd acces la aceste instrumente, clienii sunt n controlul operaiunilor i pot pune n aplicare soluiile adaptate nevoilor lor cele mai specifice.CAPITOLUL 3Analiza i interpretarea rezultatelor cercetrii privind motivareaangajailor n cadrul S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

3.1. Analiza SWOT a activitii societii[footnoteRef:21] [21: Cristina Simion, Prezentare Romanian Software, Bucureti, 2015;]

Puncte tariPuncte slabe

Proprietarii afacerii sunt foarte implicai n activitatea de execuie Diversitate de servicii conexe oferite clientului Platform inovatoare de soluii de management Echipa este pasionat i auto motivat Orientarea ctre client i dezvoltarea unei culturi de colaborare cu acesta Acces facil la factorii de decizie i abordri de rezolvare a problemelor rapid Proceduri de operare bine definite Afacere local cu resurse limitate de investire Deficien de personal calificat

OportunitiAmeninri

Concuren limitat a produsului debaz pe piata romneasc de resurse umane Cererea mare de instrumente software HR pentru optimizarea proceselor de HR administrative Exigena i preteniile crescute aleclientului Alinierea la cerinele internaionale Schimbarea rolului HR, implicarea n profunzime n strategia de afaceri

Concurenii sunt multinaionale cu mai multe resurse financiare Industria evolueaz rapid Lipsa de personal cu nalt specializare pe pia Activarea n industrie extrem de volatil a Tehnologiei Informaiei Puterea crescnd de negociere a clientului

3.2. Fundamentarea metodologic a cercetriiLucrarea de fa i propune ca obiectiv principal evidenierea legturii ntre comunicarea managerial i motivarea angajailor, scopul cercetrii fiind rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor n cadrul firmei Romanian Software.n cercetarea dat am pornit de la ideea conform cruia comunicarea managerial ar trebui s fie principala legtur ntre efi i subalterni, pentru ca acetia din urm s performeze n activitile desfurate i pentru a avea un grad mare de motivare. Pentru a realiza acest obiectiv am desfurat o anchet n cadrul firmei Romanian Software, folosind metoda chestionarului. Pentru studiul efectuat am parcurs urmtoarele etape: Stabilirea structurii eantionului i mrimea acestuia; Aplicarea chestionarului; Colectarea rspunsurilor i rezumatul acestora.Chestionarul urmrete s aduc n prim plan factorii motivaionali care acioneaz asupracomportamentului angajailor i dac idea de comunicare managerial influeneaz sau nu acest aspect. n structura chestionarului am folosit 25 de itemi, acetia fiind de mai multe tipuri: 18 ntrebri nchise cu variante prestabilite de rspuns, structurate prin raspunsuri multiple sau casete de selectare. La 5 din cele 18 ntrebri, dac o variant nu se regsete printre opiunile corespondentului, acesta i poate scrie liber varianta sa de rspuns; 4 ntrebri deschise, oferind posibilitatea corespondenilor de a-i exprima liber prerea sau s-i expun dorinele; 3 scale nominale, pentru a observa gradul de stisfacie asupra ntrebrii puse. Subiectul trebuie s aleag rspunsul de pe o scal de la 1 la 10, unde 1 nseamn deloc important, iar 10 nseamn foarte important, respectiv de pe o scala de la 1 la 5, folosind acelai criteriu.Eantionul a fost folosit astfel nct s urmreasc principalele aspecte legate de motivaie, satisfacia n munc i ct de mult se pune accent pe comunicarea managerial n cadrul organizaiei. Astfel c: 7 ntrebri sunt informative ( 1, 2, 3, 22, 23, 24, 25 ) , pentru a observa dac persoana care a participat la chestionar face parte din compania Romanian Software, experiena n organizaie i felul funciei deinute, dac tie ci angajai sunt n prezent n firma n care activeaz, domeniul de activitate, i desigur, vrsta i sexul corespondentului; Motivarea i satisfacia profesional sunt relevate prin ntrebrile 4, 11, 12, 13, 14, 16, 19, pe cnd gradul de insatisfacie la locul de munc este pus n vedere prin ntrebrile 4, 11, 12, 17, 19; ntrebrile 8 i 9 scot n eviden dac se ine cont de comunicarea managerial n firm i dac participanii la eantion consider c este un element important n succesul unei colaborri bune;n cadrul cercetrii, chestionarul a fost mprit celor 50 de angajai din compania Romanian Software, din toate departamentele, iar dup o perioad de 7 zile de ateptare au avut placerea de a-i exprima prerea 37 de corespondeni.Pentru ca eantionul s fie valid am avut n vedere urmtorii factori: Respondenii fac parte din toate categoriile de vrst din cadrul companiei; Subiecii sunt att de sex masculin, ct i de sex feminin; Angajaii fac parte din departamente diferite, astfel c vom avea diversitate de rspunsuri.Ca mod de lucru, am aplicat chestionarul online, prin transmiterea acestuia pe adresele de e-mail ale angajailor. Mai mult dect att, Cristina Simion, HR Administration Manager, a avut plcerea s distribuie intern sondajul.n ceea ce privete coninutul am urmrit prin acest chestionar urmtoarele: Importana comunicrii manageriale pentru a motiva angajatul; Tratamentul oferit de conducere asupra salariailor i ct de mult se implic aceasta pentru bunstarea lor; Gradul de satisfacie al angajailor asupra recompenselor financiare i non-financiare; Factorii principali de motivare, dar i factorii de demotivare; Ce fel de stimulente sunt oferite pentru motivarea angajailor;n continuare voi face interpretarea chestionarului urmnd ca dup acest pas s efectuez o serie de propuneri i soluii n funcie de rezultatele descoperite.

3.3. Analiza i interpretarea chestionaruluiAa cum se poate observa din urmtoarele figuri, din rezumatul rspunsurilor s-a constatat c din cele 37 persoane participante la sondaj, 40.5 % sunt brbai i 59.5 % sunt femei, dintre care: 12 persoane sub 25 de ani, 19 persoane cu vrsta cuprins ntre 26 - 35 de ani i 6 persoane cu vrsta cuprins ntre 36 - 45 de ani.Fig. 4. Sexul persoanelor chestionateFig. 5. Vrsta persoanelor chestionateDintre toate aceste persoane majoritatea dein funcii de execuie i doar 3 participani au rspuns ca dein funcii de conducere (Fig. 6.)

Fig. 6. Funciile angajailorn ceea ce privete experiena n organizaie, subiecii declar ca sunt angajai Romanian Software de att timp ct se poate observa n urmtoarea figur.

Fig. 7. Experiena n firma Romania SoftwareCnd angajaii au fost ntrebai dac sunt mulumii c lucreaz n aceast organizaie, majoritatea au rspuns cu da. Acest lucru este mbucurtor, ns nu putem ti deocamdat dac acetia sunt i motivai s o fac, sau dac au rspuns n acest fel pentru c sunt chiar mulumii i satisfcui de job-ul pe care l au.

Fig. 8. Gradul de satisfacie privind prestarea muncii n Romanian SoftwarePutem oberva n continuare, prin interpretarea urmtorului rspuns, c angajaii sunt chiar mulumii cu ceea ce fac n cadrul organizaiei i c un mic procent din cei 37 de respondeni au considerat c sunt suprasolicitai sau prea puin solicitai. Niciun angajat nu a considerat c muncete doar pentru a se ntreine i a-i asigura un venit, aspect prevzut din faptul c nu exist niciun angajat cruia s nu-i plac ceea ce face de zi cu zi. Conform fig. 9. rezult c 70.3% din angajaii Romanian Software sunt mulumii cu sarcinile zilnice, nu se consider nici suprasolicitai, nici prea puin solicitai.

Fig. 9. Gradul de dificultate al sarcinilor Atunci cnd au fost ntrebai cum sunt tratati de ctre superiorul ierarhic i dac se consider apreciai de conducerea companiei, angajaii au rspuns puin n contradicie, la prima ntrebare majoritatea spunnd c eful ascult cu atenie atunci cnd au ceva de spus, iar n ceea ce privete aprecierea din partea firmei doar 17 din cei 37 au rspuns c se simt apreciai. Cu toate acestea, 15 angajai spun c efii sunt coreci atunci cnd i laud sau i critic i 14 dintre ei spun c i sprijin n deciziile pe care le iau. Contrazicerea intrvine din faptul c 20 dintre angajai, deci mai mult de 50%, susin c se simt oarecum apreciai e conducerea firmei. Acest aspect poate fi catalogat ca fiind un factor de demotivare i poate fi un prim pas n defavoarea reuitei comunicrii ntre cele dou pri. Figurile 10 i 11 prezint exact procentele celor n cauz.Fig. 10. Tratamentul superiorului ierarhic

Fig. 11. Aprecierea din partea conduceriiAngajaii au fost ntrebai ct de mult se implic organizaia n bunstarea acestora, iar cei mai muli au ncadrat rspunsul lor pe poziia 8, pe o scala de la 1 la 10, 1 fiind cea mai mic proporie i 10 ntr-o msur foarte mare. Doar 6 angajai au considerat c organizaia nu pune foarte mare accent pe acest aspect, aa cum poate reiei din urmtorul chart.Fig.12. Gradul de implicare al organizaiei n bunstarea angajailorRolul comuncrii manageriale n motivarea angajailor a fost reflectat prin intrebarile 8 i 9 prin care am vrut s descopr dac se pune accent pe comunicarea managerial, un aspect foarte important n reuita unei colaborri favorabile ambelor pri. Pe o scala de la 1 la 5, 1 fiind deloc i 5 fiind n cea mai mare msur, majoritatea subiecilor ce au rspuns au ncadrat accentul pus pe comunicarea managerial pe poziia 4, ceea ce din punctul meu de vedere este satisfctor. Mai mult dect att 11 dintre ei au ncadrat rspunsul pe poziia 3 i ali 7 pe cea mai nalt poziie. Doar 2 dintre angajai au considerat c n organizaia din care fac parte se pune foarte puin accentul pe comunicarea managerial. Putem observa procentajul n urmtorul grafic.Fig.13. Importana comunicrii managerialeAa cum spuneam mai sus, prin ntrebarea 9 am ncercat s aflu opinia angajailor Romanian Software despre legtura dintre comunicarea managerial i succesul unei colaborri bune. Cu un procentaj favorabil i anume 86.5%, angajaii susin c este cel mai important pentru ei s dezvolte o legtur din acest punct de vedere i c absolut succesul unei colaborri bune se afl n concordan cu reuita comunicrii dintre cele dou pri. Putem oberva din rspunsurile subiecilor ( Fig. 14. ) c doar 5 dintre ei consider ca fiind relativ aceast legtur. Putem interpreta asta gndindu-ne c acetia i pot rezolva problemele i fra a le discuta cu managerul.Fig.14. Legtura ntre comunicare i succes profesionalImportana nevoilor legate de munc a fost cercetat prin ntrebarea 15 la care respondenii au ierarhizat 6 factori motivaionali: sigurana i stabilitatea la locul de munc, perspectiva avansrii pe vertical, confortul la locul de munc, dezvoltarea personal, prime i bonusuri, un salariu mai bun. n urma prelucrrii datelor am realizat o distribuie procentual care apare n graficul de mai jos.

Fig.15. Aprecierea factorilor motivaionaliSe poate oberva c ponderea cea mai mare n cadrul rezultatelor o genereaz sigurana i stabilitatea la locul de munc n proporie de 67.6%, fiind urmat la egalitate de procente de un salariu mai bun i dezvoltare personal cu 64.9%. Aceste rezultate par a fi n concordan cu Teoria lui Maslow conform creia nevoile de securitate, de siguran, stabilitatea locului de munc, se cer a fi satsfcute nainte de nevoile sociale i de realizare personal. Mai mult dect att, potrivit teoriei ERG trebuinele legate de existen sunt cele care au n vedere asigurarea unor cerine de baz. Factorii motivaionali cu cea mai mic pondere 29.7% sunt primele i bonusurile, poate pentru c n organizaia din care fac parte nu se pune accent pe acest sistem de motivare, dei vom vedea c la ntrebarea 14 cu privire la ce fel de stimulente se ofer pentru motivarea angajailor, acetia au rspuns majoritar prime i bonusuri. Exist n acest sens o contrazicere. De ce dac firma folosete acest sistem de bonusare, subiecii au rspuns c primele i bonusurile sunt cei mai puini importani factori motivaionali? Putem astfel constata c acest aspect nu mai este un factor motivaional, ntruct le este oferit poate prea des i acum au aspiraii mai nalte. Este doar o ipotez. Putem observa astfel n urmtorul grafic modul de stimulare pentru a avea angajai mai motivai.

Fig.16. Stimulente pentru motivarea angajailor Romanian SoftwarePe lng acest sistem de bonusare, observm c respondenilor li se organizeaz si teambuilding-uri , dar sunt trimii i la cursuri de perfecionare. Se pare c doar 8 dintre acetia au participat la astfel de cursuri. ns i creterea salariului se numr printre stimulentele de motivare, astfel c putem constata c au fost 6 norocoi printre cei chestionai crora li s-a mrit salariul. 7 angajai au fost mai discrei i nu au vrut s ne dezvluie metodele lor de motivare. Putem presupune doar c nu s-au aflat printre itemii dai i nu au vrut sa ne dezvluie alte idei.Cnd vine vorba de remunerare, totul se rezum la ntrebrile 11 i 12, prin care angajaii sunt ntrebai daca sunt mulumii de salariul actual i dac apreciaz modul n care le sunt apreciate performanele. ntrebri relativ asemntoare, dar putem constata din urmtoarea figur c 13.5% dintre respondeni nu sunt deloc mulumii de salariul din acest moment.

Fig.17. Aspecte privind remunerarea angajailorPutem oberva c 62.2% din respondeni consider c ar trebui s aib un salariu mai mare, sau c 59.5% din ei sunt oarecum mulumii de salariul actual, pe cnd 14 subieci au rspuns pozitiv i au considerat c sunt pltii conform rezultatelor i 10 dintre ei chiar sunt mulumii de banii pe care i iau. Doar 5 angajai din cei 37 care ne-au rspuns sunt puin mai direci i ne dezvluie c nu sunt deloc mulumii de suma pe care o primesc. Putem spera doar c acest lucru se va schimba i ca toti angajaii Romanian Software vor primi ct li se cuvine i c toi vor fi mulumii de salariul primit.Cnd am rugat respondenii s ne mprteasc de ce anume sunt ei motivai i nu de ce primesc pentru a fi motivai, nu a fost o surpiz sa aflu prin graficul urmtor c cei mai muli sunt motivai n general de recompensele financiare. Cu toate astea, sunt 26 dintre ei crora li se pare mai important i mai motivator s primeasc laude i s obin rezultate. Acetia sunt motivai de rezultate i nu de bani sau diverse bonusuri. Aici se pot ncadra i cei 12 subieci care au rspuns c sunt motivai de recompensele non-financiare i cei 3 mai timizi care nu au considerat ca trebuie s le aflm motivaiile.

Fig.18. Motivare generalLa ntrebrile deschise 17 i 19 le-am cerut respondenilor s ne spun totui un motiv pentru care nu sunt suficient de motivai. Ce le lipsete pentru a fi mai motivai, dar i ce anume i demotiveaz? Unele rspunsuri au fost puin mai dure, altele din contr foarte pertinente. Exemple de rspunsuri dure: Un salariu decent pentru a merita timpul petrecut in faculti, Criticile i disconfortul psihic, Un superior ce consider c are dreptul s-si trateze angajaii ca pe sclavi. n schimb au fost i rspunsuri foarte amabile i atunci cnd i-am ntrebat ce le lipsete penru a fi motivai mi-au rspuns O incredere mai mare n forele mele, Implicarea direct a managerului n aflarea i rezolvarea situaiilor cu care m confrunt - libertatea de decizie, Salariul, Aprecierea pentru efortul dupus, O poziie mai interesant, Transparena, Un salariu mai bun, etc. Au fost persoane care au spus la aceast ntrebare c nu lipsete nimic i c sunt foarte motivai sau destul de motivai sau c automotivarea i reprezint. Pe unii dintre ei i demotiveaz lipsa profesionalismului, echipa, banii insuficieni, munca peste program, lipsa accentului pe studii, rutina zilnic, criticile, timiditatea, fluctuaia de personal, iniiativele i sugestiile personale care sunt ignorate, lipsa de respect, etc. Dar sunt si persoane care au rspuns c nu ii demotiveaz ceva anume sau pur i simplu nimic, ceea ce este foarte bine pentru c i fac treaba din placere i nu pentru a primi ceva n schimb.Pe o scal de la 1 la 10, 1 fiind cea mai mic msur, 10 cea mai mare msur, 12 dintre respondeni sunt mulumii de actualul job i au ncadrat acest aspect pe poziia 8 i doar o persoan pe poziia 2. Este foarte controversat acest grafic, ntruct aproape toate poziiile de pe scal sunt folosite, mai puin poziiile 1 i 3. Acest aspect este relevat prin figura urmtoare.Fig. 19. Gradul de satisfacie al munciiPrin ntrebarea 19 am vrut s aflu cum ar motiva angajaii la rndul lor persoanele din subordine pentru ca acestea s aib succes profesional. Este necesar s aflm pentru a face cele mai corecte propuneri i mbuntiri i pentru a descoperi cele mai bune soluii de motivare a angajailor, punndu-se accent pe comunicarea managerial. Rspunsurile celor chestionai la aceast ntrebare au fost urmtoarele: Prin salariu corespunztor, Salariu motivant i condiii de lucru, Programe de instruire profesionalun salariu motivantcondiii de lucru, Angajaii trebuie s fie respectai i tratati corect n privina salariului i beneficiilor, trebuie s fie rspltii atunci cnd ating targetul, trebuie s existe o relaie bun i productiv cu ceilali, Bonusuri pentru TOP 10 angajai, Cutnd mpreun soluii pentru ca fiecare parte s ajung n punctul care dorete, Ieiri sptmnale, mai multe teambuilding-uri, Recompens la fiecare reuit, Posibilitate de promovare, Prin aprecierea performanelor. Majoritatea rspunsurilor au fost asemntoare, ceea ce nseamn c exist cteva lipsuri de motivare n firma Romanian Software i fcnd aceste propuneri, consider ca angajaii i doresc asta pentru ei.O ultim ntrebare, cred eu destul de relevant, pentru a face cele mai bune recomandri a fost cea care se poate oberva n urmtorul grafic.

Fig. 20. Schimbare dorit de angajaii RSCu un procent frunta, salariul este cel care nu i mulumete suficient pe angajaii Romanian Software. Dup cum se vede, majoritatea respondenilor ar dori s aib un salariu mai mare. 27 dintre ei, dac ar avea ocazia, si-ar acorda un alt salariu. Urmeaz ali 6 angajai care nu s-au ncadrat n itemii alei de mine, dar nici nu au vrut s-i dezvluie necesitile. La egalitate, eful i colegii se vor a fi schimbai.Cu toate acestea, dup cum am observant deja n figura 8, 26 dintre subiecii chestionai au precizat c sunt mulumii de faptul c lucreaz n aceast companie i nici unul nu a spus ca este nemulumit.

3.3.1. Diagnostic privind rezultatele sondajului

Rezultatele sunt puin n contradicie la unele ntrebri, ns putem nelege acest lucru, ntruct fiecare persoan are propriile preri i poate n timpul n care a rspuns eantionului nu era n cea mai fericit zi de munc, sau pur i simplu a rspuns pentru c toate ntrebrile au fost obligatorii pentru validarea chestionarului.Conform rezultatelor obinute reiese c principalul lucru care le lipseste sau ii face nemulumiti pe respondeni este salariul. Acetia ar fi i mai motivai dac remunerarea ar fi direct proporional cu rezultatele de care dau dovad. Pe lng acest aspect, subiecii i doresc apreciere. O recunoatere a muncii bine fcute poate motiva o persoan mult mai eficient dect partea material. Astfel, dup cum am putut observa n figura 18, o bun parte din cei chestionai sunt motivai de laude i rezultate.Ct despre comunicarea managerial, majoritatea angajailor consider c este elementul principal n atingerea succesului profesional i doar 5 subieci sunt de prere c ar fi ceva relativ. Potrivit rspunsurilor celor chestionai, pe o scal de la 1 la 5, 1 fiind cel mai puin important, 5 fiind n cea mai mare msur, aproape 69% dintre ei au rspuns c n organizaia lor se pune accent pe comunicarea managerial la cele mai nalte nivele.n concluzie, angajaii Romanian Software ar da dovad de o motivare mai avansat dac s-ar insista mai mult pe partea material. Nevoile oamenilor primeaz i acest lucru a fost scos n eviden prin rspunsurile lor. Sunt mulumii de primele i bonusurile pe care le iau, ns remunerarea lunar se vrea a fi pe msura rezultatelor, experienei i a pregtirii profesionale.

CAPITOLUL 4Propuneri de perfecionare asupra comunicrii manageriale i soluii demotivare a angajailor din S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

Pentru ca rezultatele unei companii s fie mbucurtoare i conforme cu munca depus trebuie ca managementul firmei s aib n vedere mai multe aspecte. Aa cum am observat n figura 13, 86.5% din respondeni pun accent pe comunicarea managerial i consider c este cea mai bun modalitate de atingere a succesului profesional, din cadrul unei firme, n cazul nostru, Romanian Software.Aa cum am nvat la atelierul tematic Dezvoltarea comptenelor transversale, coordonat de ctre domnul Roman Tanasiciuc (senior trainer) i doamna Monica Eftimiu (public speaking trainer), exist trei modele de comportament n comunicare: agresiv, umil i asertiv. n modelul agresiv de comunicare, individul i exprim opiniile, ideile, sentimentele i i susine drepturile i interesele sale, fr a respecta opiniile, sentimentele, interesele i drepturile celorlali. Cauzele pentru care adoptm acest model pot fi: sentimente de slbiciune sau team, lipsa unor abiliti, concluziile experienelor anterioare, convingerea c agresivitatea este singura metod eficient sau efectul imediat. Consecinele acestui comportament pot fi: agresivitatea celorlali, impactul negativ asupra relaiilor interpersonale, sentimentele de vin i ruine sau frustrarea subordonailor.n modelul umil de comunicare, individul nu este capabil s-i exprime opiniile, ideile, sentimentele, i s-i afirme drepturile i interesele sale, pentru c le permite celorlali s nu-i ia n considerare opiniile, sentimentele, interesele i drepturile sale. Cauzele acestui model sunt: politeea greit neleas de ceilali, exagerarea n oferirea ajutorului, frica de agresivitate, nencrederea n sine, lipsa unor abiliti. Ca i consecine pot aminti jignirile, furia ascuns, evitarea relaiilor cu ceilali, scderea respectului de sine.Ct despre modelul asertiv de comunicare, ne respectm opiniile, ideile, sentimentele, i ne afirmm drepturile i interesele noastre respectnd n totalitate opiniile, sentimentele, interesele i drepturile celorlali. Consecinele acetui model pot fi: relaii bune cu ceilali pe termen lung, succes i productivitate, ncredere de sine, economie de timp i energie, responsabilitate personal crescut i scderea stresului.Analiznd aceste modele, consider c managementul firmei Romanian Software ar trebui s se bazeze pe cel din urm model de comportament, modelul asertiv de comunicare, democratic, pentru a-i dezvolta abilitile de comunicare cu angajaii. Accentul pe comunicare este cel mai favorabil legturii bune cu angajaii. Managementul companiei trebuie s respecte sentimentele, interesele i drepturile angajailor si pentru ca acetia s aib succes profesional i s performeze n activitatea desfurat. Astfel, se va putea forma o bun legtur ntre ambele pri pe termen lung, se va da dovad de productivitate, le vor oferi angajailor ncredere, acetia eliminnd o parte din stresul zilnic. n acest sens se poate face economie de timp i energie negativ i se va pune accent pe responsabilitatea personal a fiecrui angajat n parte.Arhitectura celor 3 CO, Co-Co-Co! Va face diferena ntre o comunicare bun i o comunicare slab. Comunicare, colaborare, coordonare ar trebui s fie cei trei itemi pe care s se bazeze managementul firmei. Comunicarea trebuie facut personal, n grupuri mici, public sau n mas, pe orizontal i pe vertical.Conductorul asertiv trebuie s-i prezinte criteriile comune de apreciere, de ludare sau de criticare, dup caz, comportndu-se ca un membru al grupului. Trebuie s discute ideea recunoscnd i drepturile celorlali. Talentul de a comunica nseamn mult mai mult dect s tii s vorbeti bine.Comunicarea nonverbal ar trebui s vin n sprijinul comunicrii verbale, s fie ca un element de ntrire al acesteia. Mimica, gestica, atitudinea, postura, confirm sau infirm mesajul verbal, acest lucru fiind un ntritor n transmiterea mesajului bine neles.Comunicarea reprezint puterea. Aceasta trebuie s fie un alibi bun n dezvoltarea relaiilor cu angajaii. Asertivitatea ca i cale spre succes nseamn confruntare i implic foarte mult curaj. Este nevoie de mult practic pentru ca stilul principal de comunicare ntre prile implicate s fie cel asertiv. Obiectivul este s rezolvi problemele aprute i s obii maximum de rezultate i beneficii de pe urma acestui model de comunicare.Pe lng adoptarea acestui stil de comunicare, o alt propunere benefic ambelor pri consider c ar fi cea a adoptrii dialogului deschis sub forma unui avizier. Angajaii s alctuiasc un set de ntrebri, cereri sau nemulumiri, pentru managementul firmei i la nceputul fiecrei sptmni s introduc bileele ntr-o cutie potal, pentru ca pn la sfritul acesteia s aib i rspunsurile. Acestea vor fi afiate public pe un avizier unde toti angajaii au acces. Prin aceast metod se va realiza o comunicare direct i transparent n cadrul companiei. Mai mult dect att, bine cunoscutul joc adevr i provocare ar trebui s fie o soluie eficient n dezvoltarea comunicrii. La sfritul sptmnii, dup ce rspunsurile au fost afiate, ar fi benefic s rmn o or peste program s se joace puin n acest fel. Una peste alta, ar fi util adoptarea unui stil de conducere participativ democrat, n care angajaii s aib posibilitatea de a comunica ideiile lor superiorilor, stimulnd astfel creativitatea la locul de munc, reducndu-se n acest fel agresivitatea crescut din ultimul timp a angajailor.Motivaia este uneori descris ca fora care angreneaz i direcioneaz comportamentul. Nevoia de realizare poate fi considerat un aspect al personalitii care determin dorina de succes individual. Perseverena este o atitudine important la locul de munc. Angajatorii o includ uneori n categoria general a motivaiei[footnoteRef:22]. [22: Dogaru Cristina, Kraft Luiza, Popescu Oana, Cum s stpneti managementul la perfecie. Traducere, pag. 208;]

Resursele umane ale unei firme trebuie susinute i dezvoltate. Motivaia uman este p chestiune pe ct de complex, pe att de important pentru conducerea organizaiei.Una din cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajailor este aa-numita mbogitre a muncii[footnoteRef:23]. Pentru a mbogi o sarcin, managementul permite lucrtorului s preia o parte din sarcinile superiorilor direci. Acest proces este nsoit de punerea accentului pe autoevaluare. Succesul acestei metode este condiionat de calitatea feedback-ului, n funcie de care angajatul i poate adapta comportamentul. Un astfel de program ar trebui s mreasc satisfacia angajailor i astfel motivaia lor. [23: Popescu I. Doina, op.cit., pag. 231;]

n al doilea rnd, recomand conducerii Romanian Software s recurg la tehnica job rotation, rotaia locurilor de munc. Poate fi o alt metod de a aborda problema nemotivrii angajailor. Prin aceasta, personalul i poate diversifica activitile i pot mpiedica astfel rutina zilnic. Acest lucru se poate face pe orizontal ntruct poate ntrerupe monotonia i se pot gsi alte elemente de noutate. Ocaziile de diversitate, de nsuire a unor noi abiliti pot ncetini apariia plictiselii. Astfel c, rotaia locurile de munc, poate s rennoiasc entuziasmul pentru nvare i poate motiva angajaii s obine performae bune. O alt modalitate de motivare ar putea fi cea a programului felxibil. Flex-time a fost implementat ntr-un numr de organizaii diverse i reacia a fost, n general, favorabil. n SUA, aproximativ 13% din toate organizaiile folosesc aceast variant[footnoteRef:24]. De exemplu, mai multe ore lucrate n plus s fie acumulate i transformate ntr-o zi liber n fiecare lun. Sau, dac angajatul are o problem dimineaa dup nceperea programului de la 9 la 12, s anune lipsa sa, iar orele lips de diminea s le poate efectua dup nchiderea programului, pentru ca acestea s nu i fie trecute absente. [24: Popescu I. Doina, op.cit., pag. 234;]

Munca la domiciliu ar putea avea numeroase beneficii i avantaje. Se poate stabili pe de o parte o relaie de ncredere ntre angajat i conducerea firmei. Angajatul se va simi mult mai relaxat i deloc sufocat n propria locuin i ar putea avea rezultate mai bune. Lipsa glgiei, ntreruperilor permanente, mini-edinelor, deci a factorilor perturbatori l-ar conduce spre cele mai bune rezultate. Pe lng toate aceste metode de motivare, se tie c salariul este cel mai bun stimulent motivaional de natur material. Nevoile i determin pe oameni s munceasc. Salariul este unul dintre elementele de recompensare direct care acioneaz asupra productivitii muncii salariailor. Managementul organizaiei trebuie s acorde o atenie sporit nevoilor angajailor legate de salariu pentru a obine interesul angajailor pentru standardele de calitate i realizarea unei munci ct mai productive. Remunerarea trebuie facut n acord cu rezultatele salariatului dar i cu studiile i cu experiena pe care le are. Romanian Software trebuie s-i reevalueze politica salarial, ntruct dup cum am observat n interpretarea rezultatelor chestionarului, majoritatea angajailor sunt motivai de salariul pe care l iau. Principalul factor motivator pentru acetia este salariul, urmat de stabilitatea i sigurana locului de munc.Pentru c n urma anchetei am identificat anumite nemulumiri, consider c acestea ar fi propunerile mele cele mai bune n sprijinul unei relaii perfecte cu conducerea Romanian Software. Managementul companiei ar trebui s ia n considerare nevoile angajailor i cum spuneam, s recurg la un dialog deschis, transparent, pentru ca acesta s vin n spijinul resurselor umane. Toate problemele trebuie discutate indiferent de natura lor. Fiecare comunicare este o ans de a mputernici pe cineva. nva cnd s fii tios, cnd s fii agreabil i cnd s menii o poziie echivoc. ( Bruce Hyland )Comunicarea duce la comunitate, i anume la: nelegere, intimitate i valori comune. ( Rollo May )

CONCLUZII

n urma prelucrrii cantitative a rezultatelor sondajului i a interpretrii calitative, se pot formula urmtoarele concluzii: Nevoia de statut i de recunoatere este foarte important pentru angajaii RomanianSoftware; Principalul factor motivator este salariul, urmat de stabilitatea i sigurana locului de munc precum i de dezvoltarea personal; Pentru o cumunicare de succes este necesar consultarea celor din jur, fiecare contribuie aduce mai mult obiectivitate mesajului transmis; Schimbul de informaii este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicrii; Cei ce comunic trebuie s in cont de interesele, drepturile i sentimentele prilor implicate deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect prin simple cuvinte; Oamenii trebuie s fie atrai sau motivai s lucreze ntr-o firm i s rmn pe termen lung angajaii acelei firme; Odat angajai, indivizii trebuie influenati sau motivai s-i foloseasc efortul i energia n cote acceptabile; Resursele umane ale unei firme trebuie susinute i devoltate; Motivaia este gradul de orientare a unui effort permanent spre realizarea unuia sau mai multor obiective; Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfaciei personale pe msur ce persoana obine rezultate superiaore n munc; Pentru a nelege motivaia este important nelegerea semnificaiei i a raportului dintre nevoi, impulsuri i obiective; Nevoile genereaz impulsuri de a realiza obiective; Motivaia reprezint una din cele mai importante provocri cu care se confrunt un manager; Legtura ntre practica managerial i teoria motivaional este absolut vital pentru reuita n management.ANEXA 1Chestionar Numele meu este Antohi Oana, sunt student a facultii de Management din cadrul ASE, iar acest chestionar este pentru lucrarea mea de disertaie. V informez c datele chestionarului sunt strict confideniale i anonime i rezultatele interpretrii vor fi folosite exclusiv pentru lucrarea mea. V sunt recunosctoare dac mi acordai cteva minute pentru a rspunde la urmtoarele ntrebri. Chestionarul este destinat strict angajailor din firma Romanian Software. Mulumesc anticipat pentru timpul acordat.*ObligatoriuTop of FormCi angajai sunt n prezent n cadrul firmei S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.?* Sub 10 10-50 51-100

n ce domenii i desfoar activitatea compania n care lucrai?* Comer Industrie Servicii Altele...............................De ct timp lucrai n aceast organizaie?*.Suntei mulumit de faptul c lucrai n aceast organizaie?* Da Oarecum NuCum apreciai activitatea dumneavoastr n cadrul companiei?* Sunt puin solicitat Sunt suprasolicitat Sunt mulumit cu ceea ce fac mi displac sarcinile zilniceCum suntei tratat de ctre eful/efii dumneavoastr?* M ascult cu atenie cnd am ceva de spus M sprijin n deciziile pe carele iau Sunt coreci atunci cnd m laud sau m critic Cu indiferen Vorbim doar n edine Altele..V considerai apreciat de conducerea firmei?* Da Oarecum DelocCt de mult se pune accentul pe comunicarea managerial?*12345

Delocn cea mai mare msur

Credei c succesul unei colaborri bune ine de reuita comunicrii manageriale?* Absolut Relativ Nun ce msur se implic organizaia n bunstarea angajailor?*12345678910

Foarte micFoarte mare

Cum apreciai modul n care suntei remunerat pentru efortul depus?* Sunt pltit conformperformaelor mele Cred c ar trebui s am un salariu mai mareSuntei mulumit de salariul actual?* Da Oarecum NuSuntei motivat de:* Recompense financiare Laude i rezultate Recompense non-financiare AlteleCe fel de stimulente primii pentru motivare?* Prime i bonusuri Teambuilding-uri Cursuri de perfecionare Creterea salariului Altele..Selectai din urmtorii factori motivaionali pe cei mai importani pentru dumneavostr:* Sigurana i stabilitatea la locul de munc Perspectiva avansrii pe vertical Confortul la locul de munc Dezvoltarea personal Prime i bonusuri Un salariu mai bunAi munci mai mult dac:* Ai fi mai apreciat pentru munca depus Ai fi lsat s luai propriile decizii Vi s-ar oferi mai mult ncredere Ar fi un mediu de lucru mai plcut i mai relaxantCe v lipsete pentru a fi mai motivat?* Ce anume v demotiveaz?*

Imaginai-v c suntei la conducere i avei n subordine 100 de angajai. Cum i motivai s aib succes profesional?*

n ce msur suntei mulumit de actualul job?*12345678910

MicMare

Ce anume ai schimba n companie dac ai avea ocazia?* eful Colegii Salariul Altele..Deinei o poziie:* De execuie De conducereExperiena n organizaie:* Sub 1 an ntre 1 i 3 ani ntre 3 i 5 ani Peste 5 aniVrsta dumneavoastr este:* Sub 25 26-35 36-45 Peste 46Sexul dumneavostr:* M F

V mulumesc!

REFERINE

I. Cri1. Burdu Eugen, Tratat de management, Ediia a II-a, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2012;2. Cndea M.R., Cndea D., Comunicare managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie., Editura Expert, Bucureti, 1998;3. Constantinescu Dan Anghel, Management general, Volumul II, Colecia naional, Bucureti, 2000;4. Dogaru Cristina, Kraft Luiza, Popescu Oana, Cum s stpneti managementul la perfecie. Traducere, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2000;4. Emilian Radu, et al., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003;5. Gavril Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Editura Economica, Bucureti, 2002;6. Gf-Deac Maria, Management, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004;7. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2012;8. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane. Teorie i practic, Ediia a II-a revizuit i adugit, Editura Economica, Bucureti, 2008;9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economica, Bucureti, 1999;10. Popescu I. Doina, Managementul general al firmei, Ediia a III-a, Editura ASE, Bucureti, 2013;11. Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999;12. Sirota David, Motivarea angajailor. Cum crete performana companiei odat cu entuziasmul oamenilor, Editura All, Bucureti, 2010;13. Vogu Paraschiv, Stegroiu Ion, Motivarea n munc. De la teorie la practic, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2007.II. Website-uri1. http://hrp.ro/externalizare-salarizare-si-administrare-de-personal/, accesat la 12.05.2015;2. http://hrp.ro/performance-management/, accesat la 12.05.2015;3. http://www.despretimpliber.com/salarizarea-in-cadrul-firmei/, accesat la 12.05.2015;4. http://hrp.ro/, accesat la 12.05.2015.

1

2

42