Unitatea de nvare 3 Recrutarea i selecia resurselor umane

3.1. Necesitatea activitii de recrutare profesional

3.2. Recrutarea profesional

3.3. Strategii i politici de recrutare

3.4. Medii de recrutare

3.5. Selecia resurselor umane

3.6. Etapele seleciei profesionale

3.7. Tipuri i metode de selecie

3.8. ncadrarea n munc i orientarea profesional3.9. Studiu privind aciunea de recrutare

3.10. Teme de referate3.11. Evaluare3.12. n concluzie

3.13. Bibliografie

nsuirea conceptului de recrutare a resurselor umane

nsuirea principalelor etape de recrutare profesional nelegerea etapelor seleciei profesionale Parcurgerea principalelor tipuri i metode de selecieUnitatea de nvare 3. - Recrutarea i selecia resurselor umane

3.1. Necesitatea activitii de recrutare profesionalContinuarea n condiii de eficien sau succesul viitor la nivelul organizaiei depinde n bun msur de alegerea i selectarea salariailor care corespund din punct de vedere profesional scopurilor urmrite.

Standardul de funcionare a unei organizaii depinde n mod hotrtor de exigenele de recrutare a resurselor umane, de asigurarea condiiilor de ridicare a gradului de pregtire tehnico-profesional a personalului, stimulnd nevoia permanent a rennoirii cunotinelor. n acest context, alegerea i selectarea salariailor trebuie s corespund perfect cu ideea de progres a managerilor, materializat n crearea de noi posturi. Atragerea salariailor la realizarea obiectivelor organizaiei trebuie s corespund unor necesiti:

legate de micrile de personal care se produc n mod obiectiv la nivelul organizaiei, cum ar fi: pensionri, demisii, deplasri n strintate, etc.;

legate de micrile conjuncturale ale salariailor (exemple: concedii de maternitate, de boal sau de studii);

legate de strategia firmei care poate viza noi domenii de activitate ce implic formarea unor noi posturi; extinderea activitii prin filiale sau sucursale, etc.

n societatea contemporan, n majoritatea statelor dezvoltate, recrutarea personalului se realizeaz prin utilizarea unor mijloace i metode complexe, ce au n centrul ateniei multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoz i previziuni; medii adecvate recrutrii; riscuri i abateri; studii psihologice, etc., aspecte pe care le vom analiza n detaliu pe parcursul acestui curs. n ceea ce privete situaia din Romnia, n prezent se produc mutaii majore n respectarea i aplicarea normelor legale referitoare la asigurarea anselor egale la angajare, nlturndu-se orice practic discriminatorie. n acest sens, prevederile Codului Muncii, respectiv ale legii nr. 53 / 5 02 2003, sunt n conformitate cu obligaiile internaionale asumate de Romnia. De altfel, legislaia muncii n ultimii ani a fost armonizat permanent cu normele Uniunii Europene, cu recomandrile i conveniile Organizaiei Internaionale a Muncii i nu n ultimul rnd cu normele dreptului internaional al muncii.

Exemplu

3.2. Recrutarea profesional

Recrutarea personalului reprezint un proces continuu prin care organizaia atrage, n funcie de necesiti, resursele de munc neocupate existente pe piaa muncii. Recrutarea ine seama de cunotinele solicitanilor n domeniu, de personalitatea i aptitudinile corespunztoare nevoii de asigurare, n timp util, a categoriilor de salariai necesari realizrii obiectivelor stabilite.

n literatura de specialitate exist o neconcordan n ceea ce privete importana etapelor de asigurare cu personal la nivelul organizaiei. Astfel, o serie de autori consider succesiunea etapelor: orientare profesional, selecie, recrutare, asigurnd o mare importan procesului de recrutare.

Orientarea profesional trebuie s se fac n adolescen prin intermediul laboratorului de orientare colar i profesional, cnd fiecare tnr i alege profesia dup capacitate, aptitudini i dorine. Selecia presupune desfurarea concursului pentru ocuparea posturilor vacante, urmnd ca organizaia s atrag toi deintorii unei anumite profesii, interesai de posturile respective. n sfrit, n urma concursului va fi recrutat ctigtorul, potrivit calitilor sale i scopurilor urmrite de organizaie.

Ali autori consider, conform literaturii strine n domeniu, etapele procesului de asigurare cu personal, astfel: Recrutare Selecie Orientare profesional. Conform acestei concepii la care aderm, dup ce procesul de proiectare a postului a fost elaborat, se recruteaz un numr considerabil de salariai, din care urmeaz s fie selecionai cei care corespund necesitilor organizaiei i n timp util, ei vor fi orientai ctre diferite compartimente specifice scopurilor acesteia: transfer, promovare, recalificare, etc.

Ambele variante de recrutare fiind justificate, este important de tiut c nainte de recrutare ori selecie, se realizeaz o planificare a necesarului de resurse umane. Planificarea se refer la stabilirea numrului de persoane, pe categorii profesionale n conformitate cu cerinele firmei n scopul ocuprii posturilor devenite vacante, sau a posturilor pe care firma dorete s le nfiineze pe baza dezvoltrii preconizate. Planificarea presupune o serie de elemente cum ar fi: trendul salariailor pe mai muli ani (tendina de cretere sau de scdere); vnzrile i producia viitoare; creterea sau scderea productivitii, n condiiile n care dimensiunile companiei rmn constante. n cazul n care societatea capt noi dimensiuni, se impune n mod obligatoriu recrutarea de noi salariai.

Recrutarea personalului este un proces ce se desfoar n dublu sens, pe de o parte, organizaia, pe baza planificrii fcute, contientizeaz necesarul de salariai i devine interesat de imaginea pe care o transmite candidailor, iar pe de alt parte stabilete numrul de persoane solicitate s ocupe posturi vacante, numr ce trebuie s fie mai mare dect necesarul prevzut n schema de ncadrare a firmei respective.n situaia n care organizaia are nevoie de un numr limitat de salariai, ea trebuie s stabileasc locuri clar determinate, iar n urma analizelor efectuate se poate decide pentru forma de recrutare intern, dac cererea de ocupare a postului din surse interne este foarte mare, se va organiza un concurs. Concursul const, n funcie de specificul postului, dintr-o prob scris i/sau o prob practic de verificare a deprinderilor. Ctigtorul acceptat al concursului este angajat pe noul post, urmnd pe parcurs, s fie observat modul de adaptare a acestuia la noile solicitri ale locului de munc i ale organizaiei.

Totodat, n situaia n care firma are nevoie de un numr mare de salariai, ca urmare a dezvoltrii sau extinderii activitii sale, fie a nfiinrii de noi departamente, rezolvarea problemei nu mai este att de simpl. n acest context, recrutarea noilor salariai pentru ocuparea unor posturi n unitile i instituiile publice trebuie s aib n vedere, pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile acestora.

Temperamentul reprezint forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura formal, dinamic a individualitii.

Aptitudinile reprezint acel set de nsuiri fizice i psihice, cu ajutorul crora salariatul poate realiza, n condiii de eficien, o anumit lucrare.

Aptitudinile indic posibiliti certe, pe care salariatul le posed i care se vor reflecta n calitatea activitilor sale viitoare.

Trsturile de caracter ale persoanei se refer la sfera motivaional a individului i indic un grad destul de mare de precizie privind semnificaia i scopul activitii umane.

Exemplu: avarul va urmri, n tot ceea ce face, interesul financiar, altruistul i va ajuta pe toi ceilali, n mod dezinteresat, etc.

Dup modul n care se combin nsuirile proceselor nervoase, exist patru tipuri de sistem nervos, ce stau la baza formrii temperamentului uman. I. Pavlov a stabilit pentru prima dat o coresponden ntre tipul de sistem nervos i temperament, dup cum urmeaz:

a) Tipul puternic, echilibrat i mobil, caracterizat printr-o mare energie, poate trece cu mare uurin de la o activitate la alta. Acest tip corespunde temperamentului sanguin el este vioi, mobil, sociabil, adaptabil, cu reacii vulcanice, se enerveaz uor, dar nu ine suprarea. n principiu, acest tip uman este instabil, atenia fiindu-i mereu atras de nou.

b) Tipul puternic, echilibrat, dar lipsit de mobilitate, posed for i echilibru nervos. Acestui tip i corespunde temperamentul flegmatic el este calm, echilibrat, cu for interioar, avnd sentimente stabile, este nclinat spre munc de rutin, poate fi foarte rbdtor, dar i distrat n activitile curente.

c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil, posed mult energie, dar este instabil n tot ceea ce ntreprinde. Acest tip corespunde colericului care este nelinitit, agitat, nepstor cu sine i cu alii, se enerveaz foarte repede, fiind predispus spre stri de depresie, angoas ori panic.

d) Tipul slab, lipsit de energie i corespunde temperamentului melancolic, avnd o capacitate redus de lucru n condiii de suprasolicitare, este nchis n sine, obosete repede, nu se poate concentra, are o fire sensibil i foarte rbdtoare.

Pornind de la aceast clasificare clasic a caracterelor umane, putem afirma c recrutarea indivizilor pentru a deveni funcionari publici, aceasta trebuie s se fac din rndul persoanelor cu un sistem nervos foarte puternic i echilibrat, avnd o rezisten deosebit la suprasolicitri. Referitor la recrutarea salariailor, vor fi urmrite i aptitudinile acestora, respectiv inteligena, creativitatea, memoria, spiritul de observaie sau atenia.

Nu se poate omite, vorbind despre analiza psihologic a candidailor, faptul c orice individ este motivat n activitatea sa de existena mplinirii unor nevoi, cum ar fi:

nevoia de ambian confortabil i agreabil;

nevoia de meticulozitate i ordine n lucrrile proprii;

nevoia de a fi respectat de colegi i de efi;

nevoia de independen sau de dependen fa de o situaie, conformism i cinste;

nevoia de apartenen la un colectiv, de amabilitate i disciplin la locul de munc.

Pentru efectuarea recrutrii, este necesar ca instituiile i unitile publice s utilizeze baterii de teste care pot mcar surprinde manifestarea unor trsturi psihologice n condiii impuse.

n ara noastr se utilizeaz doar testele psihologice n vederea angajrii, pe cnd n rile cu tradiie n domeniul managementului resurselor umane, aceste baterii de teste se folosesc att la recrutarea i selectarea personalului, ct i pe ntreaga durat cnd salariatul activeaz n cadrul organizaiei. Testele utilizate pe parcursul desfurrii activitii n organizaie sunt:

a) teste de dezvoltare psihic ce se realizeaz prin incorporri i constituiri de conduite i atitudini noi, cu scopul de a forma instrumente de adaptare din ce n ce mai complexe, att ca modaliti de satisfacere a necesitilor, ct i ca modaliti de determinare a apariiei a noi nevoi, ce trebuie la rndul lor satisfcute;

b) testele sociometrice permit msurarea caracteristicilor grupurilor mici i a tensiunilor ce le caracterizeaz;

c) teste de interese care cuantific orientarea unei persoane spre anumite domenii de activitate, sau care urmresc i msoar corelaia dintre interes i aptitudini;

d) testele de atitudine urmresc modalitile de a reaciona verbal sau comportamental fa de problemele curente de via i de serviciu;

e) testele de cunotine au n vedere aprecierea volumului de cunotine asimilat ntr-un anumit domeniu de activitate, ct i posibilitatea de aplicare i folosire concret n munca de zi cu zi.

Recrutarea salariailor este un procedeu complex, datorit anvergurii lui. Implic o desfurare de procedee, mijloace i tehnici diferite pe lng un numr foarte mare de persoane participante. Simplificarea acestui proces a fost posibil prin apariia firmelor specializate n recrutare.

3.3. Strategii i politici de recrutare

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul specific fiecrei organizaii de a-i ndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la procedeele de recrutare. Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile specifice organizaiei respective, dar i cu piaa forei de munc, innd seama de posibilitile organizaiei de a oferi remuneraii ori stimulente atractive pentru salariai.Tabel 3: Modalitile de organizare a recrutrii resurselor umaneTipul recrutriiDomeniile de aplicareModul de organizare

Recrutare generalActiviti mai puin complexe.

Munci calificateAnunuri n pres, la radio, televiziune, oficiul de plasare

Recrutare specializatFuncii de conducere.

Activiti de specialitate.Universiti.

Alte organizaii.

Recrutarea i selecia personalului reprezint doar o parte a procesului de asigurare a necesarului de resurse umane al organizaiei.Figura 7: Necesiti de resurse umane

Prin strategiile i politicile de recrutare a personalului, managerii i propun s ating urmtoarele obiective:

s aleag de pe piaa forei de munc un numr potrivit de solicitani;

s asigure necesarul cantitativ de candidai, n vederea seleciei;

s rein candidaii cei mai pregtii din punct de vedere profesional i moral psihologic.

Legat de acest ultim aspect al pregtirii profesionale, apar dou variante posibile, i anume:

fie organizaia ncearc s atrag de pe piaa forei de munc persoane disponibile, dar cu o pregtire profesional satisfctoare n vederea formrii lor la locul de munc n timp util;

fie organizaia ncearc s recruteze acei candidai, buni profesioniti, ns din ntmplare liberi de post n momentul recrutrii. De regul, aceti specialiti sunt bine pltii, cu pretenii mari de la noul loc de munc i interesai de statutul organizaiei.

n ambele situaii menionate mai sus, apar alte dou aspecte importante pentru orice organizaie:

timpul necesar pentru recrutare i pregtire n vederea ocuprii postului;

costurile aferente procesului de recrutare, n mod normal trebuie s fie ct mai mici pentru organizaie.

Costurile recrutrii sunt determinate de particularitile caracteristice posturilor ce urmeaz a fi ocupate. n cazul locurilor de munc ce implic o complexitate sczut, pregtirea forei de munc necesar ocuprii lor, este mai uor de gsit, iar costurile de personal sunt destul de mici. Pe msur ce nivelul de complexitate a cerinelor caracteristice postului crete, numrul de persoane care le-ar putea ocupa, devine mai mic, ceea ce face s sporeasc cheltuielile cu gsirea i recrutarea lor.

n acest scop, este necesar ca firma s dispun de un compartiment specializat pe probleme de resurse umane. Realitatea evideniaz c numai firmele puternice i pot permite un astfel de compartiment specializat, unde lucreaz economiti, sociologi, psihologi i medici.

Firmele mici practic o recrutare intensiv pe baz de intuiie, cheltuind mai mult cu angajarea unor salariai necorespunztori i nlocuirea lor, dect ar cheltui prin nfiinarea i susinerea unui departament competent de resurse umane.

3.4. Medii de recrutare

Deosebit de importante pentru organizaie sunt sursele sau mediile din care se face recrutarea viitorilor salariai, deoarece cu ct aceste surse sunt ntr-un numr mai mare, cu att cresc ansele de a gsi exact acele persoane care corespund pe deplin intereselor organizaiei.Figura 8: Surse de recrutare

Adaptare dup Maria Moldovan Scholz: Managementul Resurselor

Umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, pg. 52

Cea mai important surs a recrutrii forei de munc, n cadrul economiei naionale o reprezint tineretul. Cu toate acestea ridic numeroase probleme n condiiile tranziiei la economia de pia.

Populaia tnr a Romniei reprezint un segment important sub aspect numeric, reprezentnd aproape un sfert din populaie, ceea ce nseamn c trebuie abordat ca o resurs important pentru dezvoltare (vezi tabel 4).

Tabel 4: Structura populaiei, dup participarea la activitatea economic, pe grupe de vrst n anul 2006

BIM = Biroul Internaional al Muncii.

ILO = International Labour Office.Sursa datelor: Institutul Naional de Statistic - Cercetarea statistic asupra forei de munc n gospodrii (AMIGO) - 2006.Sursele de recrutare a salariailor pot fi: surse externe i surse interne, dup mediul din care provin candidaii la ocuparea unui post n organizaie, candidai care pot fi din mediul extern sau din mediul intern.

Recrutarea intern reprezint procesul de atragere a salariailor pentru ocuparea unui anumit loc de munc din interiorul organizaiei, din alt departament sau sector de activitate al acesteia. Recrutarea intern presupune pentru salariat doar schimbarea postului, eventual ntr-un loc superior remunerat (a se vedea tabelul 5).Tabelul 5: List de referin pentru activitatea de recrutareNr. crt.Chestiuni de luat n considerare

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.Postul liber a fost aprobat de managerul responsabil?

Exist o descriere (fi) actualizat pentru postul liber?

Care sunt condiiile de munc (salariu, program de lucru) pentru postul liber respectiv?

S-a ntocmit o fi cu condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc potenialul candidat (specificaia de personal)?

S-a fcut publicarea pe plan interior a unui anun privitor la postul liber respectiv?

A fost aprobat anunul de angajare?

Au fost trimise detalii ale postului liber ctre ageniile de plasare relevante?

Li s-a fcut cunoscut potenialilor candidai (interni sau externi), unde anume i n ce form s depun cererea de angajare?

Ce procedur s-a stabilit pentru ntocmirea listei cu candidai selectai n vederea testrii finale (lista restrns)?

Au fost convenite procedurile de inventariere? Au fost anunai candidaii selectai pentru testarea final?

n ceea ce-i privete pe candidaii neconvenabili sau pstrai ca rezerv, au fost acetia informai asupra situaiei lor?

Au fost aprobate scrisorile de ofert i trimise candidailor reuii?

Acolo unde este cazul, au fost obinute recomandrile necesare?

Au fost trimise scrisori corespunztoare de refuz candidailor de pe lista scurt care n-au trecut proba final, mulumindu-li-se pentru participare?

Au fost nregistrate corespunztor toate rspunsurile la scrisorile de ofert?

Au fost puse n aplicare procedurile necesare pentru plasarea, integrarea pe post i susinerea candidailor admii?

Din punctul de vedere al procesului de recrutare, n sine, aceasta se poate face astfel:

managerii apeleaz fie la propria memorie, fie iau n calcul sugestiile colaboratorilor, n vederea identificrii unui salariat corespunztor din cadrul organizaiei;

discuii ntre manager i salariat n vederea transferului acestuia pe un nou post. Discuiile se vor purta n jurul sarcinilor pe care le implic noul post, n jurul condiiilor de lucru, al responsabilitilor salariatului, ct i cu privire la remunerarea i/sau alte avantaje i recompense;

n situaia unui refuz din partea salariatului, acesta nu va avea de suferit nici un fel de represiuni, iar n cazul unui accept, managerul va lua legtura cu sindicatele pentru ca transferul s se efectueze n condiiile prevzute de lege;

de asemenea, n situaia unui accept, salariatul va fi testat pentru a-i dovedi calitile, priceperea i cunotinele necesare n vederea ocuprii postului nou. Postul liber va fi afiat i eventual dac este vorba despre nfiinarea unui nou post, acesta va fi publicat n Monitorul Oficial.

Recrutarea intern presupune anumite avantaje i dezavantaje.

Avantajele recrutrii interne sunt:

o suficient cunoatere a competenei persoanei care urmeaz s ocupe postul;

recrutarea se desfoar mai repede i nu implic utilizarea unor vaste resurse financiare i umane n acest scop;

timpul necesar n vederea acomodrii pe noul post, este mai redus, deoarece salariatul cunoate la fel de bine i organizaia i conducerea acesteia, el urmnd s identifice noile condiii de lucru i superiorul direct;

un transfer pe alt post superior din punct de vedere al responsabilitilor i al remuneraiei, este stimulator pentru orice salariat, ale crui merite sunt astfel recunoscute;

poate motiva i ali salariai care, cunoscnd posibilitile de avansare i disponibilitatea organizaiei n acest sens, nu-i vor dori s schimbe locul de munc la alt organizaie.

Dezavantajele recrutrii interne:

salariatul care ocup un nou post vacant, las n urma sa un loc disponibil, ceea ce va atrage un efect de propagare de posturi libere i restructurri la nivelul organizaiei;

dac salariatul nu este ales pe criterii obiective, va da impresia c este favorizat de manager, ceea ce va atrage nemulumiri n rndul altor salariai;

transferul pe un post superior poate s vin prea repede pentru salariatul care se simte insuficient pregtit pentru ocuparea acestuia. Acest fapt poate atrage frustrri i nesiguran din partea salariatului care pe vechiul post era foarte apreciat;

n condiiile n care organizaia se dezvolt foarte repede, posibilitile de ocupare a noilor posturi formate cu personal intern, sunt depite.

n acelai context al dezvoltrii organizaiei prin nfiinarea unor posturi complexe, vechii salariai se dovedesc a avea o atitudine rigid fa de schimbrile neprevzute.

Recrutarea extern este procesul de atragere a unui numr de salariai n vederea ocuprii locurilor de munc vacante, din schema de personal a organizaiei, din rndul salariailor disponibili pe piaa forei de munc. Recrutarea extern presupune planificarea atent a locurilor de munc nou nfiinate, planificare ce cade n sarcina departamentului resurse umane.

La rndul ei recrutarea extern presupune o serie de avantaje i dezavantaje.

Avantajele recrutrii externe sunt:

se evit efectul de propagare a locurilor vacante, care apare n cazul recrutrii din surse interne;

oamenii provenii din afara organizaiei, pot s aduc idei noi, soluii la probleme existente, un nou standard de calitate a muncii, n general un suflu proaspt n cadrul firmei;

se evit anumite costuri legate de specializarea salariailor interni pe posturi, cei din mediul extern fiind deja specializai.

Dezavantajele recrutrii externe provin din faptul c prin aceast form sunt descurajai salariaii din cadrul organizaiei, crora li se pare interzis accederea la posturi superioare. De asemenea, este considerat un dezavantaj al recrutrii externe, sistemul de evaluare a candidailor, care poate fi incomplet sau ineficient. Recrutarea extern implic existena unor cheltuieli considerabile i a unui timp ndelungat de realizare.

Recrutarea extern se realizeaz, n mod concret, prin dou metode i anume:

a) metoda informal se aplic n situaia n care organizaia nu vrea s fac prea mult publicitate n vederea recrutrii de noi salariai, caz n care va apela fie la fotii salariai, fie la studenii care i-au realizat stagiul de practic la nivelul organizaiei. n aceast situaie, organizaia va apele la reeaua de cunotine, sau la fiierele cu angajai.

Apelnd la reeaua de cunotine (colegi, asociai, etc.) n vederea gsirii unor persoane interesate n ocuparea posturilor vacante, se pierde un timp preios, iar informaiile furnizate de cunoscui sunt foarte subiective. Apelarea la fiierele cu angajai este o metod facil, care presupune cheltuieli minime, dat fiind tehnica avansat de care dispune n prezent orice organizaie.

b) metoda formal prin care firma dorete s angajeze noi salariai, apelnd la toate posibilitile de care dispune n acest sens: oficiul forei de munc; publicitate; consilieri pentru recrutare; reviste de specialitate i asociaii profesionale.Figura 9: Etapele procesului de recrutare

Oficiul forei de munc, din cadrul Direciilor teritoriale de munc i protecie social, dispune de evidene clare i la zi, ale tuturor omerilor existeni, ct i a persoanelor care au depit perioada legal de omaj, inclusiv toate datele necesare identificrii acestor persoane, att din punct de vedere fizic, ct i din punct de vedere al calificrii i pregtirii.

n general, firmele modeste apeleaz la anunuri publicitare n pres, solicitnd persoane cu o anumit vrst, pregtire sau experien, n vederea ocuprii unor locuri vacante. n acelai scop, se poate apela la firmele de intermediere ntre cererea i oferta de for de munc, sau la consilierii pentru recrutare, ce dein baze de date att cu firmele care solicit salariai, ct i cu persoanele ce caut un loc de munc. Prin intermediul revistelor de specialitate, sau a asociaiilor profesionale, se asigur recrutarea unor persoane, avnd cunotine de specialitate i fiind, dintr-un motiv sau altul, libere de orice contract de munc, dar interesate s-i reia activitatea.

Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic, ale crui principale elemente sunt reprezentate astfel:Figura 10: Elementele planului de recrutare

3.5. Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint procesul prin care se aleg cele mai bune persoane, n vederea ocuprii unui loc de munc. Selecia poate fi fcut n dublu sens: n vederea ncadrrii n munc, sau n vederea avansrii pe un post superior.

De obicei, selecia profesional realizat la nivelul organizaiei, se face de ctre specialiti care cunosc temeinic cerinele fiecrui post disponibil. Acetia vor stabili corelaia existent ntre necesitile i responsabilitile impuse de ocuparea postului i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le posed candidaii.

Selecia profesional nu nseamn numai verificarea prin examen psihologic n vederea ocuprii unui post vacant, ea trebuie s se desfoare pe toat perioada ct salariatul activeaz n cadrul organizaiei. La nceput, este adevrat c prin selecie se realizeaz o bun repartizare a omului potrivit la locul potrivit, dar pe parcurs omul i organizaia evolueaz astfel nct, cu timpul, este posibil ca diagnosticul iniial s se infirme. Figura 11: Caracteristici importante ale procesului de selecie

n acest context, specialitii studiaz comportamentul salariatului fa de mediul fizic n care lucreaz, fa de climatul psiho-social existent n organizaie. Nu sunt omise nici observaiile asupra comportamentului fa de colegii de munc, ori fa de superiorii ierarhici. De asemenea, din punct de vedere tehnic, se studiaz reaciile salariatului n faa sarcinilor profesionale, productivitatea muncii, interesul i atitudinea fa de munc.

Pentru a face distincie ntre verificarea iniial i cea anterioar pe durata muncii, vom prezenta n tabelul urmtor aceste elemente specifice fiecrei etape:Tabel 6: Elemente specifice fiecrei etape de verificare a personalului

Examen iniial n vederea ocuprii postuluiCercetare ulterioar efectuat la locul de munc

APTITUDINI

TEMPERAMENT

TRSTURI DE CARACTER

ASPIRAII

GRUP DE APARTENEN

EDUCABILITATE

INTERESE

SENTIMENTE

ATITUDINIADAPTARE LA MEDIUL FIZIC

INTEGRARE PROFESIONAL

ADAPTARE LA GRUPUL DE MUNC

RELAII CU EFII IERARHICI

PRODUCTIVITATEA MUNCII

RITMUL DE PROGRES

REACII LA STIMULENI

ASPIRAII NOI, PETRECEREA TIMPULUI LIBER, ACTIVITI EXTRAPROFESIONALE

Sursa: Iulian Ceauu: Dicionar enciclopedic managerial, vol. 2, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000, pg. 1279

Pe baza informaiilor oferite de aceste examene, se va putea verifica justeea repartizrii iniiale pe postul vacant, ori avansarea pe post. Dac examenele periodice pe parcursul desfurrii activitii, nu coincid cu rezultatele obinute la testul iniial, se poate propune reorientarea salariatului ctre un nou post mai potrivit, un concediu de specializare, sau participarea la cursuri intensive de pregtire.

Toate aceste metode in de posibilitile oferite de organizaie, fr a fi necesare msuri drastice de corecie, cum ar fi concedierea sau sancionarea, pn nu sunt depistate cauzele neadaptrii salariatului la condiiile de munc.

3.6. Etapele seleciei profesionale

Principalul obiectiv urmrit prin realizarea seleciei profesionale, este acela de a obine viitori angajai apropiai cel mai mult de standardele de performan i calitate a muncii, avute n vedere de ctre organizaie. n acest scop, potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, selecia profesional se realizeaz prin mai multe etape:

1) analiza profesiunilor i a posturilor de munc, n vederea elaborrii monografiilor profesionale, precizndu-se nsuirile necesare practicrii profesiunilor respective i criteriile de succes profesional;

2) alegerea i analiza metodelor de msurare a aptitudinilor cerute de profesiunea pentru care se realizeaz selecia. Aceste metode se rezum ntr-o prim etap la: interviul pentru angajare, testarea practic, verificarea referinelor anterioare, examenul medical, etc. Interviurile organizate n acest scop sunt discuii purtate pe o tem sau dialoguri dirijate. Conversaia, prin definiie, este mult mai permisiv dect testul, iar cnd ne referim la interviul susinut pentru ocuparea unui post, ctigul este vizibil n cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adreseaz ntrebri sau lanseaz teme de reflexie, pentru cel activ, ce i exprim prerile, ajungnd cteodat el nsui n situaia de a formula ntrebri.

3) verificarea experimental i validarea testelor la care este supus candidatul pentru diagnosticarea nivelului su de pregtire n faa exigenelor impuse de locul de munc pe care l va ocupa. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toi candidaii, astfel nct s se permit o analiz unitar a acestora.4) emiterea avizelor finale pentru selecie, cu admiterea sau respingerea candidailor. Pentru cei admii se face repartizarea n munc.

3.7. Tipuri i metode de selecie

n literatura de specialitate se apreciaz c n mod practic, ar exista mai multe tipuri de selecie a resurselor umane, dup cum urmeaz:

a) selecia tip filtraj are n vedere aplicarea unor teste i proceduri prin care se rein, dintr-un numr de candidai nscrii, numai cei care corespund foarte bine cerinelor impuse de ocuparea postului. Prin acest tip de selecie se urmrete o departajare ntre candidaii admii i cei respini;

b) selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale a salariailor, presupune alegerea din rndul persoanelor recrutate, a acelora care sunt propui pentru ocuparea unor posturi cu responsabiliti superioare. Acest tip de selecie se utilizeaz att n cazul promovrii pe post, ct i n cazul angajrii pentru prima dat n cadrul unei organizaii. Costurile efectuate de organizaie n scopul orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, sunt considerabile, ceea ce face ca acest tip de selecie s fie practicat doar de companiile puternice, care doresc s-i formeze propriul grup de specialiti;

c) selecia clasament are n vedere stabilirea unei concordane ntre oameni i profesie. n mod concret, se urmrete ca un grup de salariai, s fie avui n vedere pentru ocuparea posturilor constituite n viitor prin dezvoltarea organizaiei.

Prin extinderea activitii ct i prin sporirea complexitii operaiilor, o parte din salariaii existeni vor fi examinai de managerii de resurse umane, n vederea prelurii noilor responsabiliti. Se pune problema unei redirecionri a salariailor n funcie de necesitile organizaiei.

n concluzie, tipurile de selecie profesional se mpart n dou categorii, n funcie de testele la care sunt supui salariaii. Astfel, prima categorie este selecia admis respins, n care se ncadreaz tipul de teste filtraj; n a doua categorie selecia multipl, se ncadreaz selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, ct i tipul de selecie clasament.

n ceea ce privete metodele aplicate n vederea seleciei, acestea pot fi: convorbirea liber cu subiectul; studiul c. v. ului; metoda aprecierii de ctre eful ierarhic; interviul biografic; testele psihologice i altele, n funcie de exigena examinatorului i de scopul urmrit prin selecie (admitere respingere sau avansare).

Vom exemplifica n cele ce urmeaz o metod tiinific, aplicat de specialitii n resurse umane, cu scopul de a fi identificate criteriile obiective ce pot prevedea reuita n profesie. Acest exemplu de identificare a profilului unui bun salariat, are aplicabilitate n special, n cadrul organizaiilor productive.Tabel 7: Profilul unui bun angajat

Aptitudini

nsuiriNota Coeficient Total punctaj

FIZICESntate,

Prezentare,

Prezen10

8

61

1

310 X 1 = 10

8 X 1 = 8

6 X 3 = 18

INTELECTUALEPricepere,

Spirit progresiv,

Judecat5

9

72

2

25 X 2 = 10

9 X 2 = 18

7 X 2 = 14

MORALEStpnire de sine,

Simul rspunderii,

Spirit de decizie7

8

53

2

17 X 3 = 21

8 X 2 = 16

5 X 1 = 5

UMANEPregtire,educaie,

Spirit de echip,

Spirit de antrenare6

10

72

2

16 X 2 = 12

10 X 2 = 20

7 X 1 = 7

PROFESIONALE

Competen,

Spirit organizatoric,

Eficien6

6

75

2

46 X 5 = 30

6 X 2 = 12

7 X 4 = 28

Total puncte realizate 229

Sursa: I. Ceauu: Dicionar enciclopedic managerial, vol. 2, Ed. Acad. de Manag., Buc. 2000.

Notele acordate sunt de la 1 la 10, iar coeficienii sunt cifre date. Din analiza coeficienilor se poate observa faptul c cea mai mare valoare este acordat calitilor profesionale, respectiv competena i eficiena sau productivitatea muncii. n ordine descresctoare sunt apreciate destul de bine, prezena i stpnirea de sine.

n exemplul dat n tabel, notele sunt alese arbitrar, n urma calculelor fcute, muncitorul totaliznd un punctaj de 229. dac toate notele ar fi fost de 10, punctajul maxim era 330, iar dac toate notele ar fi fost 5, punctajul minim era de 165 de puncte.

Interpretarea punctajului:

pn la 200 de puncte necorespunztor;

ntre 201 i 250 de puncte corespunztor;

ntre 251 i 300 de puncte bun;

peste 300 de puncte foarte bun.

n exemplul nostru, obinnd un punctaj de 229 de puncte, muncitorul este considerat doar corespunztor.

3.8. ncadrarea n munc i orientarea profesional

Conform legislaiei n vigoare n ara noastr, o persoan se poate ncadra n munc numai pe baza certificatului medical care constat c acesta este apt pentru prestarea acelei profesii. Aa cum am artat, acest certificat este eliberat n urma testelor fcute n cadrul recrutrii profesionale. La angajarea n domenii considerate importante, cum ar fi: sntatea sau nvmntul, se solicit teste medicale specifice sau periodice. Pe parcursul muncii se solicit obinerea avizului medical prin alte teste, la care este supus salariatul conform seleciei profesionale.

Dup obinerea certificatului medical, salariatul este pregtit s semneze contractul individual de munc, dac nu i se cere verificarea aptitudinilor profesionale i personale de care dispune. De obicei, numai absolvenii de licee sau de studii superioare pot fi angajai doar prin teste scrise de verificare a cunotinelor dobndite n coal. n schimb, marea majoritate a celor care solicit locuri de munc, sunt testai profesional, indiferent de cte acte i avize aduc n scopul atestrii priceperii lor.

ncadrarea solicitanilor la instituiile i autoritile publice, necesit susinerea unui examen de testare a cunotinelor specifice domeniului public, ct i legislaiei n vigoare la data examenului. Chiar dac numrul de locuri este mai mare dect numrul candidailor nscrii, acetia tot vor fi supui probei de examen.

n cadrul ntreprinderilor cu scop lucrativ poate fi aplicat i metoda ncadrrii de prob, pentru verificarea cunotinelor.

Perioada de prob variaz ca durat, de la 5 zile, n cazul muncitorilor necalificai, la 30 de zile pentru funcii de execuie, pn la 3 luni, n cazul funciilor de conducere i a absolvenilor de nvmnt, care nu au mai lucrat (de exemplu, 6 luni pentru acetia din urm).

Pe parcursul exercitrii serviciului, salariatul poate fi supus examinrii, ori de cte ori consider ntreprinderea angajatoare c este necesar. n cazul n care, n urma examinrii, pe parcurs, salariatul este gsit necorespunztor, sau n cazul n care el trebuie s ocupe un nou post n cadrul aceleiai organizaii, dar cu un specific diferit, va fi examinat din nou, iar n urma unui rezultat nesatisfctor va fi supus orientrii profesionale.Indiferent de modul n care se realizeaz ncadrarea n munc aceasta conine urmtoarele etape obligatorii:

introducerea salariatului n organizaie;

acomodarea angajatului n cadrul organizaiei;

instruirea la locul de munc a noului angajat;

administrarea rolului.

Orientarea profesional este o categorie special n cadrul desfurrii procesului de recrutare i selecie profesional. Unii autori consider c orientarea profesional este un proces care demareaz n copilrie cu colarizarea, liceul sau coala de meserii, etc. Susinem opinia acelor autori care consider c orientarea profesional este un proces continuu, care demareaz undeva n perioada atingeri vrste majoratului, deoarece nentmpltor este considerat vrsta la care ne cunoatem suficient att necesitile ct i potenialul.. Conform legislaiei romne, vrsta majoratului este la 18 ani, pentru alte state legislaia consider majoratul la 21 de ani, oricum n jurul vrstei de 20 de ani, tnrul este considerat deplin contient i pregtit pentru a pi n via. Majoratul este vrsta la care tinerii se nscriu la facultate, sau cei angajai deja, se gndesc serios la profesia pe care o vor mbria.n acest context, considerm orientarea profesional ca fiind acea activitate dinamic, cu puternic caracter social, avnd drept finalitate ndrumarea indivizilor n alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea s o execute n bune condiii i cu maximul posibil de satisfacii. Prin orientarea profesional se asigur realizarea necesitilor profesionale ale societii. Orientarea i formarea profesional presupun att cunoaterea omului cu aptitudinile, cunotinele i dorinele sale, ct i cunoaterea necesarului de for de munc, a diferitelor profesii i domenii de activitate, astfel nct s i ndrume pe cei interesai i pregtii, acolo unde este nevoie de ei.

n ara noastr au fost nfiinate o serie de organizaii neguvernamentale i oficii de orientare i ndrumare profesional, care acord consultan de specialitate. De asemenea, anual se organizeaz burse ale locurilor de munc.

La nivelul ntreprinderilor, angajatorii sunt obligai s acorde concedii n vederea formri profesionale, la cererea solicitanilor, fr ca acestora s le fie diminuate concediile de odihn, ct i burse de studii acolo unde este cazul. Orientarea profesional se face att pentru cei care caut un loc de munc, pentru cei deja angajai, ct i pentru cei care doresc avansarea pe post sau chiar ocuparea unei funcii de conducere.

3.9. Studiu privind aciunea de recrutare

Aciunea de recrutare EtapeAciunea de recrutare are mai multe etape i ncepe publicarea postului liber funcie de sursele din care provin candidaii. Aceste surse pot fi alese funcie de politicile i procedurile organizaiei referitoare la angajri i pot fi interne organizaiei sau externe.

Anunurile publicitare:Coninutul anunului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, salariul, etc.) trebuie s ncurajeze, numai persoanele cele mai potrivite i s-i descurajeze pe cei nepotrivii. Informaiile trebuie preluate din analiza i fia postului. Ele trebuie s conin urmtoarele elemente: Titlul postului (n termini uor de neles); Numele organizaiei, natura activitii i localizarea postului; Scopurile i responsabilitile postului; Calificarea pretins i experiena necesar; Salariul (limitele de salarizare sau nivelul de salarizare - unde esteposibil) i beneficiile suplimentare; ansele reale de promovare;

Modalitatea prin care se face solicitarea de angajare (trimitere CV,solicitare scris sau telefonic a formularului de angajare i amnunte suplimentare); Termenul limit pentru depunerea cererilor (dac exist). Mediul de difuzare a anunului (cotidian naional, publicaie profesional, sptmnal local, etc.) Momentul plasrii anunului.Se recomand ca n anunurile i aciunile de recrutare s se evite discriminrile (etnice, sexuale, ale persoanelor cu handicap, ale persoanelor cu cazier) n sensul respectrii egalitii anselor.n acest sens e bine s se respecte urmtoarele reguli: Termenii care denumesc anumite ocupaii, care sugereaz sexul angajatului (asistenta medical, secretar, femeie de serviciu, mecanic, miner, etc.). n acest caz trebuie s se menioneze c anunul se refer la ambele sexe. Nu se folosesc pronume de tipul "el", "ea", "lui" sau "ei", pentru a nu lsa impresia c v referii la un sex sau altul. Mai bine fie le dublai ("el sau ea"), fie le nlocuii cu ceva echivalent ("sa", ori "su"), fie precizai c v adresai ambelor sexe. Trebuie s transmitei prin anun mesajul c postul este disponibil att pentru brbai, ct i pentru femei. Imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greite. Daca le folosii avei grij ca imaginile de brbai i femei s fie egal reprezentate.Detalii suplimentare - se pot trimite solicitanilor care au rspuns anunului pentru a oferi o imagine de ansamblu a organizaiei i pot conine informaii despre situaia prezent i planurile de viitor, referiri la Departamentul n discuie, relaii referitoare la cultura i stilul adoptat acolo precum i posibilitile de instruire i perfecionare. Se mai poate trimite i o fi de post, ca detaliu suplimentar.

Formularele de nscriere - dac organizaia dvs. are unul, trebuie s-l folosii. Dac nu are, trebuie s cerei candidailor s fac unul i s fie nsoit de un CV. Formularul va avea cteva rubrici cu numele, vrsta, experiena n munc i alte informaii conform fiei i specificaiei postului. Acum putei cere referine. Pot exista ns obiecii legate de contactarea celor ce le-au dat nainte ca postul s devin al candidatului.Formularele de cerere Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de cerere, este c informaiile despre candidai, vin ntr-un format standard. Fiecare candidat este mai mult sau mai puin obligat s completeze toate seciunile formularului, dei eventualele omisiuni ies imediat n eviden.

Un formular de cerere bine conceput trebuie s permit solicitantului s-i fac o prezentare complet i corect, avnd aadar posibilitatea s demonstreze c deine atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi utilizat ca baz de discuie pentru interviu, dat fiind c reprezint cea mai complet colecie de date n legtur cu candidatul, disponibil nainte de interviu.

O modalitate simpl de difereniere a formularelor de angajare, const n utilizarea formularelor nchise prin care se cer numai informaii de rutin, pentru posturile care nu necesit calificare i a formularelor deschise, care cer candidailor s exprime opinii i judeci.

Tabel 8: Exemplu de formular de cerere de tip nchis:

Postul solicitat:

Numele: Prenumele:

Adresa: Nr. de telefon:

Data naterii: Locul naterii:

Starea civil: Copii:

Studii:

coal: Liceu:

Cursuri de pregtire profesional:

Experien profesional:

Locul de munc actual: Ultimul loc de munc:

Firma: Salariul sptmnal: Prime:

Locuri de munc anterioare:

Preaviz necesar la actualul loc de munc:

Persoana de contact pentru referine:

Semntura: Data:

Prin acest tip de formular, candidatului nu i se cere s furnizeze dect un numr minim de date concrete, elementare. Avantajul acestui tip de formular l reprezint faptul c este uor de completat, iar datele care rezult au un format standard, indiferent de candidat.Tabel 9: Exemplu de formular de cerere tip deschis:

Postul solicitat:

Numele: Prenumele:

Adresa: Nr. de telefon:

Data naterii: Locul naterii:

Starea civil: Copii:

Studii generale i de specialitate:

Liceu: Colegiu:

Facultate: Altele:

Cariera profesional:

Poziia curent i salariul:

Scurt descriere a posturilor anterioare (ncepnd cu cel mai recent):

Principalele domenii de interes: Pasiuni personale:

Ce anume v atrage la acest post?

Care este contribuia pe care considerai c o putei aduce?

Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacii n activitatea profesional de pn acum? Cum credei c va evolua cariera dumneavoastr profesional n urmtorii civa ani?

Preaviz necesar la actualul loc de munc:

Persoane de contact pentru recomandri: (V rugm s trecei numele a dou persoane dispuse s ofere recomandri n ceea ce v privete):

Semntura: Data:

Formularul de tip deschis, pune ntrebri de natur s obin informaii preioase despre motivele, personalitatea i capacitatea de comunicare a candidatului. Acest tip de formular stimuleaz nsi piaa de munc, s aplice un proces de autoselecie. Un alt avantaj ar fi c rspunsurile pe care le determin, sunt diferite de la un candidat la altul aspect care, de asemenea poate fi extrem de util n decizia de alegere pentru lista final.

Singurul neajuns al acestui tip de formular, este c responsabilii cu selecia trebuie s analizeze o mare cantitate de amnunte, nainte de a putea lua decizia final.

Prezentrile tip curriculum vitae:

O prezentare tip curriculum vitae sau CV, cum i se spune de obicei, nu este altceva dect documentul prin care candidatul i prezint propria biografie prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.

Majoritatea CV-urilor reprezint, de fapt, o combinaie ntre dou elemente:

informaii standard de rutin, cu privire la candidat;

informaii personalizate (specifice persoanei n cauz.

Prima categorie conine amnunte elementare, cum ar fi:

numele, adresa i numrul de telefon;

vrsta, starea civil;

studii: gimnaziale, de liceu sau colegiu, universitare;

certificri: certificat (diplom) de absolvire n nvmntul secundar, diplom de bacalaureat, diplom universitar i postuniversitar, alte certificate de absolvire, diplome i titluri;

calitatea de membru al unei asociaii profesionale.

Cel de-al doilea element se compune din informaii privitoare la chestiuni cum ar fi biografia profesional, domeniile de interes i factorii de motivaie.

Formularele de cerere i CV-urile se afl n centrul ateniei procesului de selecie. Cu ajutorul lor, candidaii pot fi triai pentru lista final, intervievai i evaluai.

Odat ntocmit lista final a candidailor triai i odat lansate invitaiile la interviu, rolul deinut de formulare i CV-uri se modific sensibil, devenind un element ajuttor pentru persoana care intervieveaz, care trebuie s se serveasc de ele n etapa urmtoare, mult mai interactiv, a procesului de selecie i anume interviul.

Prelucrarea documentelor - presupune mult munc de birou, deci nu neglijai aceast etap. Iat cteva idei care este bine s le urmrii:Prelucrai persoana care primete telefoanele i prevenii-o asupra numrului mare de telefoane la care va trebui s rspund.Pregtii din timp formularele de nscriere i detaliile suplimentare ce pot fi solicitate i:

inei evidena celor care le-au solicitat.

inei evidena celor care le-au completat; Acordai atenie celor pe care intenionai s-i intervievai, oferindu-le posibilitatea de a opta pentru o dat sau or. Trimitei o scrisoare politicoas celor pe care nu dorii s-i intervievai.

Dac intenionai s cerei referine, facei-o ct mai din timp, pentru a le putea primi nainte de interviu, nainte de a trimite solicitarea pentru referine, cerei permisiunea candidailor pentru verificarea acestora. inei o eviden riguroas a corespondenei din fiecare etap.Lista restrns - se obinuiete s se rein pentru o analiz mai amnunit cea. sase solicitani, funcie de timpul pe care l putei aloca interviurilor i, firete, incluzndu-i pe cei mai buni candidai. Acest proces este unul raional, pe baza criteriilor de selecie, bazndu-v pe cerinele eseniale, prin eliminarea, una cte una, a cerinelor mai puin satisfcute. Dac n urma acestei selecii raionale ai rmas cu prea puini candidai putei opta ntre republicarea anunului i reducerea criteriilor extrase din specificaia postului.

Referinele - pot fi utile, dei vi se vor da doar numele celor care vor face referine binevoitoare. Este recomandabil s cerei referine candidailor de pe lista restrns (dei unii se pot feri s le cear actualilor angajatori). La verificarea referinelor putei ntreba despre capacitatea candidatului de a se descurca n anumite domenii.Deciziile candidailor - sunt importante pentru organizaie i sunt legate de urmtoarele aspecte: dac s solicite formularul de cerere de angajare, dac s-i depun candidatura, dac s participe la interviu, dac s accepte postul. Din aceast cauz, organizaia trebuie s-i trateze cu atenie i simul rspunderii.

Interviul de selecieScopul principal al interviului de selecie este de a constata interesul candidatului pentru post i de a stabili dac este competent s-l ocupe. n cadrul acestei aciuni se compar mai muli candidai cu specificaia postului, selectndu-i pe cei mai potrivii postului, conform criteriilor de selecie.Funciuni

Funciunile interviului de selecie sunt:

S prezinte candidatului organizaia i avantajele celor care fac parte din ea;

S descrie activitatea prevzut de post ntr-un mod realist, inclusiv procesele de iniiere i instalare pe post sau coninutul perioadei de prob;

S descopere candidatul cel mai potrivit pentru postul respectiv i/sau organizaie;

S stabileasc dac un candidat va fi corespunztor i care ar putea fi ctigurile pe care le-ar aduce organizaiei;

S identifice ateptrile ambelor pri, lund n discuie i eventualele dificulti poteniale;

S permit candidailor s aprecieze dac i doresc ntr-adevr s obin postul respectiv.Not

Candidaii trebuie s aib anse egale. Consecinele unor greeli fcute n aceast etap pot fi grave: se cheltuiesc bani fr nici un beneficiu, se pierde timpul; dac coninutul postului nu este clarificat persoana care l ocup avnd anumite ateptri ar putea demisiona repede.

Pregtirea interviuluiPregtirea interviului are o importan foarte mare i pentru a obine cel mai bun rezultat este necesar s v pregtii cu grij din timp.

Cnd avei de condus un interviu trebuie s ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. De ce anume am nevoie?

Informaii despre post, nivelul ctigurilor sau salariul propus, condiiile de angajare (Descrierea postului);

Specificaiile postului (atributele i caracteristicile cutate la candidai n timpul interviului profilul personal);

Cu cine va trebui s lucreze persoana echip mare sau mic, etc.

Formularul / cererea de nscriere v vor da informaii despre candidat.

Fia intern dac aplicantul este din organizaie.

2. De ce au nevoie candidaii?

S fie ntmpinai i salutai la venire, s li se ofere ceva de but i s li se indice locul toaletei;

Au nevoie de un loc de ateptare confortabil, eventual cteva materiale despre organizaie sau o prezentare a acesteia.

3. Ce trebuie s fac n legtur cu locul de desfurare a interviului?

S avei la dispoziie o ncpere adecvat, pregtit din timp. Interviurile pot fi dezavantajate de aspectul formal al biroului dumneavoastr i pot fi conduse mai bine ntr-un mediu mai relaxant.4. Ce trebuie s asigur pentru desfurarea interviului?

Este necesar un plan. Un interviu structurat are mai multe anse s-i ating scopul dect unul nestructurat. Se stabilesc domeniile care trebuie luate n considerare; se folosete un sistem de evaluare pentru a compara candidaii n domeniile respective.

Pentru interviu se acord ntre o or i dou ore i jumtate. Stabilirea unei relaii poate dura ntre 30 i 45 de minute. Fr o relaie stabilit nu vei vedea candidatul aa cum este pentru c nu este relaxat.

Cea mai frecvent surs de distragere a ateniei este telefonul acesta se scoate din priz.

Se citete cu atenie CV-ul candidatului chiar nainte de interviu. Se evalueaz critic punctele tari i slabe ale candidatului n comparaie cu nevoile organizaiei. Se dezvolt ipoteze care se verific n timpul interviului.

Se caut perioade neclarificate n CV. Se vor pune ntrebri n legtur cu aceste perioade.

Planificarea interviului

Rspunznd la urmtoarele ntrebri vei obine o planificare eficient a interviului:

Ce anume urmrii la candidatul respectiv? Cunotinele, inteligena, aptitudinile sau o alt combinaie de caliti.

Cum putei descoperi lucrurile care v intereseaz? De ex., dac urmrii inteligena este bine s urmrii un test de inteligen i nu un interviu.

Cine trebuie s participe la interviu? Felul n care vei ncerca s determinai atributele candidailor depinde i de numrul celor implicai n procesul de selecie, de cunotinele i pregtirea acestora. Putei participa singur sau ntr-o comisie de interviu.

Ce urmrii la candidat?

Munca v va fi considerabil uurat dac avei specificaiile postului, care v ofer indicaii foarte precise asupra aptitudinilor, calificrilor i calitilor pe care trebuie s le cutai la candidat. n acest sens gndii-v la urmtoarele aspecte:

Poate candidatul s fac fa postului? Posed aptitudinile, calitile, calificarea sau inteligena de care va avea nevoie?

Dorete candidatul s presteze munca respectiv? Este posibil ca solicitantul s posede calitile necesare, dar nu i motivaia corespunztoare.

Va putea candidatul s se adapteze? Are tipul de trsturi de caracter care s-l fac uor de asimilat de colegi?

Conducerea interviuluiConducerea interviului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

nceputul interviului Conductorul interviului trebuie s stabileasc un climat de comunicare cu candidatul i s-l menin pe tot parcursul acestuia prin schimburi de idei i o permanent interaciune cu candidatul (nu un baraj nentrerupt de ntrebri).

Interviul are etape distincte i identificabile, iar participanii au anumite ateptri de la fiecare dintre ele. Pentru o atmosfer pozitiv este nevoie4 de flexibilitate din partea conductorului interviului i de un candidat care tie ce vrea.

Comportament

Sfaturi de bun practic:

Se stabilete raportul; cel care primete candidaii trebuie s fie prietenos i plin de entuziasm (pe ct posibil nu se las candidatul s atepte);

Se ncurajeaz candidatul s vorbeasc liber despre munca sa actual i despre sine;

Se folosesc ntrebri deschise se verific faptele;

Se face o testare a cunotinelor i a reaciilor (ex., gndire rapid) cu ajutorul ntrebrilor ipotetice.

Ascultare i observare Se noteaz pe scurt faptele importante, meninnd contactul cu privirea notarea nu trebuie s atrag atenia;

Se verific dac au fost strnse toate informaiile necesare pentru a face o evaluare (se verific planul interviului);

Se ofer detalii despre post i organizaie;

Se ntreab candidatul dac are ntrebri de pus; Final pozitiv se strnge mna, se mulumete i se spune candidatului cnd i cum va fi contactat pentru a i se comunica rezultatul.

Se noteaz ntrebrile la care rspunsul a fost neclar pentru a-l clarifica mai trziu. Se ntreab candidatul de ce a demisionat / de ce a fost demis din posturile ocupate pn n prezent. De ce vrea s plece de la actualul loc de munc.

n timpul interviului se ntreab candidatul ce va lsa motenire la fostul loc de munc (practici, politici, rezultate)

Candidatul nu trebuie s fie pus n dificultate n timpul interviului. Creai o atmosfer ct mai relaxat. Nu stai n spatele biroului i folosii numele mic al candidatului dup ce i-ai cerut permisiunea.

Interviul se mparte n patru pri. Mai nti se stabilete o relaie cu candidatul, n a doua parte se pun ntrebrile, n a treia parte se rspunde la ntrebrile candidatului i n final se prezint organizaia (se vinde postul).

Dac primii multe rspunsuri Da sau Nu s-ar putea s nu v formulai ntrebrile corect. ntrebrile ar putea s nceap cu De ce, Ce sau Cum. ntrebrile Cum sunt eficiente pentru c cer un rspuns detaliat. n plus se pun i cteva ntrebri ipotetice n legtur cu postul sau organizaia.

ncercai s evaluai candidatul n timpul interviului (unde a artat adversitate, onestitate sau umilin). Cerei candidatului s-i descrie punctele slabe i ntrebai ce va face ca s le depeasc. Dac nu ai vzut adversitate sau candidatul nu are puncte slabe, ceva nu este n regul. Sugerai candidatului c vei face o verificare atent a referenilor nainte de a-i oferi postul. ntrebai: Ce voi auzi despre dumneavoastr de la refereni?. De asemenea ntrebai i de scheletul din baie adic de lucruri pe care mai bine le discutai acum dect s le descoperii n timp ce facei investigaii. Nu fii surprins() dac o asemenea ntrebare este urmat de o pauz lung. Lsai candidatul s vorbeasc mai nti.

Verificai i identificai experiene importante ale candidatului de la munc i din timpul liber. Ce pasiuni are? Ce ar face ntr-o ipotetic vacan de 12 luni? Sunt activiti pe care le / le-ar face n echip sau aventuri de unul singur?

Cnd a clcat candidatul pe bec? Cnd a fost rutcios sau curios. ntrebai-l ce face ntr-o zi obinuit ca s v dai seama ct de energic este.

Dac considerai necesar putei combina inte4rviul de selecie cu un tur al birourilor, claselor. Aceast vizit v va permite s vorbii cu candidatul n settinguri diferite i s observai cum reacioneaz n diferite situaii pe viu.

Reinei: Calitatea interviului i a ntrebrilor pe care le punei v va spune foarte multe n legtur cu candidatul. Pregtii cu grij aceste ntrebri. La sfritul interviului determinai nivelul de interes al candidatului. Acest lucru se poate face uor punnd o ntrebare n legtur cu postul de exemplu care din responsabilitile postului s-ar potrivi cel mai bine cu experiena candidatului. Care din responsabiliti va cere candidatului s fac un efort?

n final mulumii candidatului. ncheiai n mod pozitiv. Nu dai rspunsul pe loc, indiferent dac ai spune un Da clar sau un Nu la fel de clar. ntrebai candidatul ce ateapt n continuare de la dumneavoastr. Respectai procedurile stabilite.

ntrebri pentru interviuCum descoperii lucrurile care v intereseaz? Desigur printr-un set de ntrebri clar formulate. ntrebrile trebuie:

S v permit s obinei informaii despre capacitatea candidatului de a ndeplini cu succes sau nu activitatea prevzut de post;

S fie cuprinztoare, grupate organizat i distincte, nu ntmpltoare;

S fie puse tuturor candidailor;

S v permit s facei comparaie ntre fiecare candidat i specificaiile postului.

Follow-up

Se completeaz notiele

Se evalueaz candidatul cu privire la domeniile majore (nevoi) stabilite mai nainte

Se compar cu ali candidai

Se ia o decizie

Se verific eventualele referine

Se informeaz candidaii despre decizie, printr-o scrisoare

Se pregtete programul de training pentru noul membru al echipei

Revedei notiele nainte s uitai ce ai discutat cu candidatul. Avei ncredere n instinctul dvs.

Facei o list de plusuri i minusuri.

Facei o list a potenialelor probleme pe care trebuie s le clarificai n continuare (referine, al doilea interviu).

Aplicaie Test

1.

2. ntocmii apoi specificai postului pe care l ocupai dup modelul de mai jos.

3.10. Teme de referate 1. Recrutarea personalului la Societatea comercial din localitatea...

2. Importana recrutrii personalului n administraia public.

3. Orientarea profesional la nivelul nvmntului preuniversitar.

1. Recrutarea urmrete:

a) evaluarea i pstrarea celor mai buni salariai;

b) atragerea resurselor de munc din rndul populaiei inapte;

c) atragerea de pe piaa muncii a resurselor umane neocupate;

d) majorarea numrului de salariai n funcie de anumite criterii (vechime, experien etc.).

2. Selecia profesional este o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de:

a) cerinele unei anumite profesiuni;

b) vechimea lor n acelai loc de munc;

c) aspiraiile personale;

d) interesele individuale.

3. Prin intermediul seleciei filtraj se rein dintr-un numr oarecare de candidai doar cei care:

a) au vrsta corespunztoare;

b) au vechimea necesar;

c) au trecut probele de selecie;

d) doresc s promoveze pe un post superior.

4. Selecia n vederea orientrii profesionale presupune n general admiterea:

a) unui numr mare de solicitani;

b) unui numr foarte redus de solicitani;

c) tuturor celor care solicit postul din cadrul organizaiei respective;

d) numai a absolvenilor de studii superioare.

5. Prin forma de selecie multipl, alegerea candidailor vizeaz:

a) un singur loc de munc;

b) un singur angajat;

c) un singur manager;

d) mai multe locuri de munc.

6. Recrutarea personalului:

a) se face o singur dat la nfiinarea societii;

b) se face nainte de nfiinarea societii;

c) se realizeaz ori de cte ori este nevoie;

d) se realizeaz doar n primul semestru al fiecrui an.

7. A recruta resurse umane nseamn a atrage n organizaie:

a) numai persoane cu studii superioare;

b) numai lideri de sindicat;

c) majoritatea salariailor valoroi din firmele concurente;

d) cele mai potrivite persoane conform cerinelor posturilor vacante sau nou nfiinate.

8. Recrutarea poate fi de dou feluri:

a) intern i extern;

b) formal i informal;

c) intuitiv i experimental;

d) empiric i tiinific.

9. Selecia se realizeaz prin:

a) recomandri din partea managerului organizaiei;

b) metode empirice;

c) relaiile i cunotinele candidatului la nivelul organizaiei;

d) testarea cunotinelor candidatului.

10. Interviul:

a) este o metod nepotrivit de selecie;

b) are rolul de a furniza informaii suplimentare despre candidat;

c) se utilizeaz exclusiv la recrutare;

d) este condus de persoane din exteriorul societii.

Succesul viitor la nivelul organizaiei depinde n bun msur de alegerea i selectarea salariailor care corespund din punct de vedere profesional scopurilor urmrite;

Alegerea i selectarea salariailor trebuie s corespund perfect cu ideea de progres a managerilor, materializat n crearea de noi posturi;

Recrutarea personalului se realizeaz prin utilizarea unor mijloace i metode complexe, ce au n centrul ateniei multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoz i previziuni; medii adecvate recrutrii; riscuri i abateri; studii psihologice, etc.; Recrutarea personalului reprezint un proces continuu prin care organizaia atrage, n funcie de necesiti, resursele de munc neocupate existente pe piaa muncii; Recrutarea personalului este un proces ce se desfoar n dublu sens, pe de o parte, organizaia, pe baza planificrii fcute, contientizeaz necesarul de salariai i devine interesat de imaginea pe care o transmite candidailor, iar pe de alt parte stabilete numrul de persoane solicitate s ocupe posturi vacante, numr ce trebuie s fie mai mare dect necesarul prevzut n schema de ncadrare a firmei respective; Recrutarea salariailor este un procedeu complex ce se realizeaz continuu de firmele specializate n acest domeniu de activitate, de ctre organizaiile cu nevoi de personal, de agenii sau organisme specializate n domeniul muncii i proteciei sociale, sau de centrele de consultan n domeniul muncii; Strategiile i politicile de recrutare definesc modul specific fiecrei organizaii de a-i ndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la procedeele de recrutare; Sursele de recrutare a salariailor pot fi: surse externe i surse interne, dup mediul din care provin candidaii la ocuparea unui post n organizaie, candidai care pot fi din mediul extern sau din mediul intern; Recrutarea extern este procesul de atragere a unui numr de salariai n vederea ocuprii locurilor de munc vacante, din schema de personal a organizaiei, din rndul salariailor disponibili pe piaa forei de munc; Selecia resurselor umane reprezint procesul prin care se aleg cele mai bune persoane, n vederea ocuprii unui loc de munc; Orientarea profesional - activitate cu caracter social, avnd drept finalitate ndrumarea indivizilor n alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea s o execute n bune condiii i cu maximul posibil de satisfacii.

Beardwell I., Holden L., Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman Publishing, London, 1997;

Bonciu Ctlina, Managementul resurselor umane Ed. Credis, Bucureti, 2007;

Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial enciclopedia managerial, vol 2, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000; Cherrington D.J., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991;

Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000;

Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Management general, Editura Actami, Bucureti, 2001;

Creoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, Economie, ed a II-a Ed. C.H. Beck, Bucureti 2008;

Davis K., Newstrom J.W., Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Company, 1989;

De Cenzo, David A., Robbins P., Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988; Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998; Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea performanelor profesionale, editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II a; T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995;

***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;

*** ALMAS Managementul resurselor umane Bucureti, 2003, modul II.

1. c; 2. a; 3. c; 4. a; 5. d; 6. c; 7. d; 8. a; 9. d; 10. b.

00:00

Timp necesar: 170 minute

Dup parcurgerea unitii vei fi n msur s rspundei la ntrebrile:

Ce este recrutarea profesional?

Care sunt etapele recrutrii de personal?

Care sunt principalele elemente ale seleciei personalului?

Care sunt aspectele definitorii ale ncadrrii n munc i ai orientrii profesionale?

Poate ocupa o funcie public persoana care ndeplinete urmtoarele condiii:

a) are cetenia romn i domiciliul n Romnia;

b) cunoate limba romn, scris i vorbit;

c) are vrsta de minimum 18 ani mplinii;

d) are capacitate deplin de exerciiu;

e) are o stare de sntate corespunztoare funciei publice pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate;

f) ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public;

g) ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei publice;

h) nu a fost condamnat pentru svrirea unei infraciuni contra umanitii, contra statului sau contra autoritii, de serviciu sau n legtur cu serviciul, care mpiedic nfptuirea justiiei, de fals ori a unor fapte de corupie sau a unei infraciuni svrite cu intenie, care ar face-o incompatibil cu exercitarea funciei publice, cu excepia situaiei n care a intervenit reabilitarea;

i) nu a fost destituit dintr-o funcie public n ultimii 7 ani;

j) nu a desfurat activitate de poliie politic, astfel cum este definit prin lege.

Art. 50 din Lega nr. 188/1999 din 08/12/1999

Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul funcionarilor publici

Care este importana recrutrii n cadrul organizaiei?

00:20

Considerai eficiente aceste etape desfurate n procesul de selecie profesional? De ce?

01:40

Ce importan are procesul de selecie la nivelul organizaiilor?

Comentai, n scris, afirmaia: Pentru o selecie eficient de candidai pentru un post vacant la procesul de recrutare trebuie s participe ct mai multe persoane

00:40

Ce obiective organizaionale sunt afectate de deciziile de recrutare? Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc cel care recruteaz, pentru a se asigura succesul activitii de recrutare?

Cum msoar firmele eficiena recrutrii personalului?

01:00

01:305

Surse interne sau externe? Cnd i n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul firmei? Cnd i n ce msur recrutm din exteriorul firmei?

n ce msur sunt dorite sau ncurajate transferurile cnd firmele sunt dispersate geografic?

Enunai care sunt avantajele recrutrii interne i a celei externe.

02:30

02:50

Care metod de selecie vi se pare mai eficient i de ce?

01:50

02:10

Completai un tip de Chestionar pentru analiza postului cu informaii necesare n procesul de recrutare i selecie a personalului pentru poziia de manager, sau poziia pe care dumneavoastr o ocupai n societatea unde activai

Chestionar pentru analiza postului de Manager

1. Abordarea prin cuvinte cheie: ce, cnd, cum, de ce, unde, cum se face?

2. Responsabiliti fa de ceilali, resurse materiale, bugete.

3. Relaiile de munc relaiile cu: superiorii, colegii, departamentele, clienii, subordonaii.

4. Cerinele postului: standardul de performan, experiena, aptitudinile, educaia, instruirea, starea fizic, motivaia, atitudinea de ansamblu

5. Condiiile de munc: fizice i ambiana, sociale i colectivul, economice i cele de plat.

6. Verificarea postului: discutnd cu deintorul (fost sau actual) i cu superiorul ierarhic al acestuia

Ivan Petrovici Pavlov ( HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/1849" \o "1849" 1849 HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/1936" \o "1936" 1936) - HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Fiziologie" \o "Fiziologie" fiziolog, HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Psihologie" \o "Psihologie" psiholog i HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Medic" \o "Medic" medic HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Rusia" \o "Rusia" rus. I-a fost acordat HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/Premiul_Nobel_pentru_Medicin%C4%83" \o "Premiul Nobel pentru Medicin" Premiul Nobel pentru Medicin n HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/wiki/1904" \o "1904" 1904 pentru cercetri referitoare la sistemul digestiv. Pavlov a fost cunoscut foarte mult pentru c a descris primul fenomenul HYPERLINK "http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Condi%C5%A3ionare_clasic%C4%83&action=edit&redlink=1" \o "Condiionare clasic pagin inexistent" condiionrii clasice n experimentele pe care le-a fcut cu cini.

MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000

CTLINA BONCIU - op. cit. p. 37, 38.

R.L.MATHIS, P.C.NICA, C.RUSU, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.113.

VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINA; RAMONA PUIA, op.cit., p. 98.

Managementul resurselor umane - ALMAS BUCURETI 2003, modul II

PAGE 50