Unitatea de învăţare 4 Resursele umane, factor de progres al organizaţiei4.1Integrarea profesională4.2. Resursele umane şi productivitatea muncii4.3. Flexibilitatea programului de lucru4.4. Asigurarea sănătăţii personalului4.5. Formarea profesională a salariaţilor4.6. Teme de referate4.7. Evaluare4.8. În concluzie4.9. Bibliografie

Însuşirea conceptului şi conţinutului noţiunii de integrare profesionalăÎnţelegerea legăturii dintre resursele umane şi productivitatea munciiParcurgerea modalităţilor de flexibilizare a programului de muncăÎnţelegerea importanţei formării profesionale a salariaţilor

84

Unitatea de învăţare 4. - Resursele umane, factor de progres al organizaţiei

4.1. Integrarea profesională

Integrarea profesionala reprezintă o faza ulterioară

angajării. Aceasta asigură asimilarea unei persoane în

mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului

din care face parte. Integrarea profesională la modul

general, presupune ca salariatul să cunoască cât mai bine

cerinţele postului din punct de vedere tehnico-funcţional

şi să se adapteze cât mai bine acestor exigenţe. În urma

semnări contractului individual de muncă şi a întocmiri

formalităţilor de angajare, proaspătul venit ia contact cu

societatea şi cerinţele specifice postului. Aşa cum arătam

în capitolele anterioare noul ocupant al unui post poate fi

deja salariatul societăţii, situaţie în care acomodarea şi

integrarea necesită un timp foarte redus, sau poate

proveni din exteriorul firmei şi atunci timpul necesar se

va mări considerabil. De asemenea în momentul preluării

postului apar o serie de situaţii diferite. Dacă noul venit

este din afara societăţii şi a lucrat pe un post asemănător

se va familiariza rapid cu cerinţele, iar dacă este din

aceeaşi firmă cu siguranţă vechiul post diferea mult faţă

de cel actual.

În principal, componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:

1. pregătirea noilor angajaţi;

2. stabilirea informaţiilor de care au nevoie noii angajaţi;

3. precizarea responsabilităţilor pentru integrare;

4. cunoaşterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.

85

Timp necesar: 130 minute

După parcurgerea unităţii veţi fi în măsură să răspundeţi la întrebările:Ce este integrarea profesională?Care sunt legăturile existente între activitatea M.R.U. şi productivitatea muncii?Care sunt metodele prin care se asigură sănătatea şi confortul resurselor umane?Care sunt aspectele definitorii ale formării profesionale a salariaţilor?

00:00

Din succesiunea componentelor sistemului de integrare eficient reiese faptul că se

petrec o serie de fenomene complexe de acomodare a noului venit atât cu elementele

caracteristice actualului post cât şi de interacţionare a acestuia cu noii colegi.

Acomodarea profesională desemnează adaptarea stilului de muncă la cerinţele

postului, iar acomodarea psiho-socială înseamnă modelarea psihică progresivă a

personalităţii indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului29. Modelarea

psihică începe cu stabilirea relaţiilor interpersonale corespunzător fişei postului. Noul

salariat va răspunde în faţa şefilor ierarhici, stabilind cu aceştia relaţii formale şi se va

integra într-un colectiv în care va dezvolta relaţii informale. În acest context, integrarea

socio-profesională înseamnă adaptare completă, iar adaptarea presupune la rândul ei,

reuşita şi stabilitatea profesională.

O altă trăsătură a adaptabilităţii este imaginea de sine, sau modul în care se percepe

salariatul în raport de munca sa, felul în care acesta se identifică cu ceea ce face în mod

constant. Atitudinea faţă de muncă a oricărui salariat, are la bază interesul lui de a obţine

performanţe cât mai însemnate pentru a reuşi să fie recompensat în mod corespunzător. În

sens strict, satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea

muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca sa

sunt înşelate. De exemplu, dacă condiţiile de curăţenie şi securitate în care se desfăşoară

munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria şi insecuritatea vor determina

insatisfacţia

Dacă recompensa adusă muncii salariatului, este percepută de acesta ca fiind

echitabilă, faptul în sine conduce la satisfacţia muncii, în sens contrar percepţiilor sale, o

recompensă nesatisfăcătoare va duce la nemulţumiri ce pot genera angoase şi conflicte.

Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate de

un angajat. Evaluarea este personală şi internă sau parţial externă, influenţată de manager

şi colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obţinute.

De asemenea, o importanţă deosebită pentru integrarea adecvată a salariaţilor, o are

atitudinea şefilor lor ierarhici. Echitatea şi justiţia socială au un rol deosebit de important şi

stimulativ în motivaţia individuală a salariaţilor. Integrarea în societate presupune şi

impactul noului venit cu o cultură organizaţională puternică. Aceasta reprezintă stilul de

viaţă al salariaţilor, iar cel venit din afara organizaţiei se va adapta dificil la obiceiurile,

tradiţiile şi chiar miturile care formează cultura proprie oricărei organizaţii. De altfel,

sintetizând, responsabilitatea integrări noilor salariaţi depinde în primul rând de

29 C.RUSSU, „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.311.

86

departamentul resurselor umane, care se ocupă în mod formal de stabilirea duratei

perioadei de integrare. În al doilea rând, responsabilitatea integrării revine managerului sau

şefului ierarhic care preia în subordine noul angajat. În al treilea rând responsabilitatea

integrării aparţine colegilor care prezintă, într-un cadru informal, noului venit cultura

organizaţiei. Cel mai important este rolul jucat de şeful ierarhic. Acesta poate păstra o

atitudine rigidă şi formală sau poate fi un îndrumător protector, eficient şi corect care să

sprijine efortul de integrare a noului angajat.

Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maximă, în condiţiile în care

şeful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care să îmbine în mod unitar

două atitudini fundamentale şi anume: responsabilitatea şi cooperarea.

Astfel, prin responsabilitatea managerilor se realizează atât strategia de ansamblu a

organizaţiei, cât şi preocuparea constantă faţă de condiţiile de muncă şi viaţă ale

subordonaţilor. Orice manager responsabil conştientizează că îndeplinirea obiectivelor

stabilite, legate de eficienţă, productivitate şi dezvoltare, sunt condiţionate de cea mai

puternică resursă de care dispune, forţa de muncă a salariaţilor.

În acelaşi timp, managerii trebuie să dea dovadă de disponibilitate în cooperarea cu

salariaţii. Manifestând interes constant pentru relaţiile umane, climatul de muncă,

problemele cu care se confruntă personalul, managerul va putea să se adapteze diferitelor

situaţii critice, care apar în cadrul organizaţiei.

În viaţa economică, un bun manager este acela care ştie tot despre salariaţii săi, fără

să încurajeze denigrările dintre aceştia şi având o atitudine înţeleaptă şi subtilă să poată

aplana discuţiile sau certurile fără sancţiuni sau penalizări.

Practica managerială recomandă o atitudine defensivă, dar stimulatoare a capacităţii

umane. Managerul îşi poate extinde de multe ori, rolul, dincolo de autoritatea formală cu

care este investit prin funcţie, devenind astfel nu un şef, ci mai ales, un lider recunoscut al

salariaţilor.

4.2. Resursele umane şi productivitatea muncii

87

Consideraţi anevoios procesul de integrare profesională? Relataţi pe scurt experienţele trăite în momentul încadrării.

00:20

Productivitatea muncii, conform oricărui dicţionar economic, reprezintă eficienţa

sau rodnicia muncii omeneşti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport între producţia

realizată şi numărul de lucrători care au făcut posibil acest produs, sau numărul de ore

lucrate în vederea atingerii acestui obiectiv.

O producţie mai mare conduce la creşterea vânzărilor, a exporturilor, aduce venituri

şi în concluzie face organizaţia profitabilă. Dar cum se poate ca salariaţii să se

autodepăşească, astfel încât să lucreze mai repede şi mai bine? Este o întrebare la care

puţini manageri ştiu să răspundă.

În general, majoritatea economiştilor apreciază că pot exista soluţii economico-

sociale, care vizează creşterea eficienţei muncii omeneşti. Aceste soluţii se transpun în fapt

prin creşterea calităţii forţei de muncă, formarea profesională şi pregătirea continuă a

salariaţilor, mobilitatea resurselor umane pe diferite posturi şi, nu în ultimul rând, creşterea

gradului de motivare a tuturor salariaţilor.

Aceste soluţii pun în prim plan calitatea forţei de muncă, nivelul de cunoştinţe şi de

pregătire, dar şi eficacitatea cu care fiecare salariat reuşeşte să-şi valorifice această

pregătire în cadrul organizaţiei. Scopul managerului este de a asigura utilizarea timpului de

lucru raţional şi complet de către toate categoriile de salariaţi. De asemenea, aşa cum am

prezentat anterior, este important ca fiecare angajat să ocupe acel post care i se potriveşte

cel mai bine şi în care el îşi poate pune în evidenţă toate calităţile native şi profesionale.

Dar o dată atins un anumit ritm de lucru şi o anumită productivitate pentru întreprindere,

chiar cu riscul orelor suplimentare sau a „ratării” concediilor de odihnă ne întrebăm de

unde provine satisfacţia muncii depuse.

Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia muncii prin

ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii, cultura

organizaţională şi filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea

sentimentului de satisfacţie a muncii deşi, munca pe post este definită diferit de oameni.

Comparaţiile cu aşteptările influenţează satisfacţia în postul ocupat. Pentru a

putea măsura satisfacţia în muncă, angajatul are în vedere mai multe elemente. Nu există o

formulă de calcul a satisfacţiei. Relaţia dintre productivitate şi satisfacţie nu este pe deplin

clarificată. Este clar că "fericirea angajaţilor" nu duce întotdeauna la creşterea

productivităţii. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al productivităţii muncii este ataşat

unui nivel ridicat al satisfacţiei dacă lipseşte motivarea.

Figura 12: Relaţiile dintre satisfacţie şi insatisfacţie funcţie de sistemul de apreciere

88

Model cauzal: satisfacţie absenteism, fluctuaţie.

Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile, individului cât şi de cele ale

postului. Cercetările indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce la încredere în

organizaţie sau la manifestări negative sub forma absenteismului şi fluctuaţiei de personal.

Deşi satisfacţia muncii este importantă, ea poate fi şi "limita inferioară" ce poate

determina absenteismul şi fluctuaţia.

Disfuncţionalităţi în obţinerea productivităţii generale

Absenteismul. A absenta de la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de

importanţă pentru angajat. Dar dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a

face o lucrare la un moment dat şi patru dintre cei doisprezece absentează cea mai mare

parte a timpului lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajaţi noi

lucrători.

Absenţele au întotdeauna, efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la

zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel, circumstanţe care fac imposibilă

prezentarea la lucru. Aceasta este, de regulă, o absentare involuntară. Totuşi, o mare parte

din absenteism ar putea fi evitat ţinând cont că un procent relativ mic dintre indivizi este

responsabil de apariţia absenteismului.

Costul absenteismului. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar fi

indemnizaţiile, compensaţiile, premiile, sunt prezente chiar dacă acesta lipseşte. Multe

organizaţii continuă să plătească indemnizaţiile şi beneficiile angajaţilor care absentează pe-o

perioadă mică de timp. În acelaşi timp, angajaţii care lucrează în condiţii grele primesc

89

Caracteristici ale individului (trăsături,

personalitate)

Satisfacţia şi insatisfacţia postului

Caracteristici ale postului(elemente ale postului)

Rataabsenteismului

Sistemul de apreciere(pozitiv sau negativ)

Ratafluctuaţiei

compensaţii şi premii chiar dacă înregistrează absenţe. Prin absenteism, pe termen scurt

sau lung, cu siguranţă, se reduce şi productivitatea.

Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înţelege cauzele cu mai

multă claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui

să fie o cale de rezolvare a acestor situaţii. Controlul şi prevederea absenteismului

trebuie să înceapă cu înţelegerea şi efectuarea statisticilor privind acest fenomen.

Aceste evidenţe pot ajuta managerii să constate care dintre angajaţi absentează

frecvent şi care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câştiguri pentru o

frecvenţă bună, acordând premii, pentru zile absentate, mai mici decât cele cuvenite, se poate ajunge

la o reducere a absenteismului.

Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în

contractul colectiv/individual de muncă şi aplicate cu severitate de manageri. Discuţiile în

această problemă, dintre angajaţi şi manageri, ar putea evidenţia elementele ce-i

determină pe oameni să nu vină la muncă.

Modalităţile de control al absenteismului ar putea fi împărţite în trei categorii:

disciplina; încurajarea pozitivă; combinaţia celor două.

Disciplina. Angajaţii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile - boală,

deces in familie sau mai puţin explicabile. În consecinţă, mulţi angajatori au introdus

politicile de "concedii de boală-părăsire" care permit angajaţilor un număr de zile plătite în

cazul absentării.

Încurajarea pozitivă include metodele prin care se acordă angajaţilor bani,

recunoaştere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor în performanţă şi

pentru prezenţa la lucru.

Metoda combinată a primelor două ar fi ideală pentru că ea presupune combinarea

câştigului determinat de comportamentul dorit, cu sancţiunea dată pentru comportamentul

necorespunzător.

Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebuie

înlocuiţi (tabelul 10). Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare pentru organizaţie. O

firmă care are o rata mare a fluctuaţiei pierde din cauza reducerii productivităţii a măririi

timpului de instruire a noilor angajaţi şi a timpului acordat selectării, sau din cauza unor costuri

indirecte.

Tabel 10. Factori care influenţează fluctuaţia personalului

90

Factori externi Factori interni Un alt post mai avantajos Inexistenţa unui sindicat

puternic Rata scăzută a şomajului

Salariu mic Satisfacţia în muncă este

scăzută Munca este dezorganizată

Costul determinat de fluctuaţie este un indicator al productivităţii generale a

companiei. Dar nu numai costul determină importanţa fluctuaţiei. Perioada de perfecţionare,

programele de muncă întrerupte, timpul pierdut cu începătorii şi greşelile lor, existenţa

omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizaţiei asociate fluctuaţiei

excesive.

Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuaţia

involuntară are loc atunci când angajaţii sunt concediaţi. Voluntară este fluctuaţia

determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor. Aceasta este determinată de: şanse

mai mari într-un alt post, salariu mai bun, dorinţa de performanţe mai mari,

insatisfacţia, la locul de muncă etc.

Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură

cu satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor,

poate reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a

elimina fluctuaţia este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.

În România, datorită costului redus cu personalul, fluctuaţia este foarte ridicată,

patronii şi managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu „du-te vino" al

angajaţilor. Principiul „dacă nu-i bun, angajez altul" este absolut greşit şi dovedeşte,

incompetenţă managerială. Mai mult, ridică întrebări asupra selecţiei de personal practicată

(deseori pripită), asupra capacităţilor de antrenare şi motivare şi implicit, asupra prosperităţii

firmei.

4.3. Flexibilitatea programului de lucru

91

Comentaţi, în scris, afirmaţia: „Între productivitatea muncii şi

satisfacţie profesională există o relaţie de interdependenţă”

00:40

În încercarea managerilor de a face factorul uman mai productiv, mai adaptat la

cerinţe şi mai destins în activitatea sa curentă, în ţările dezvoltate ale lumii au câştigat teren

orarele flexibile. Astfel, în Germania la marile companii Volkswagen şi Opel, patronii

folosesc ca metodă de schimb, în raporturile cu sindicatul, garantarea păstrării locurilor de

muncă contra supleţei orarelor de lucru.

Un studiu realizat de Institutul de Cercetări asupra Ocupării Forţei de Muncă din

Marea Britanie arată că, în ultimii ani, s-au înregistrat scăderi în practicarea orelor

suplimentare, plătite sau neplătite. Procentul celor care fac ore suplimentare a scăzut de la

67% la 52%, o proporţie destul de ridicată. Cei mai mulţi salariaţi (44%) au motivat

decizia de a sta peste programul de lucru prin faptul că aveau prea mult de muncă şi nu

reuşeau să îndeplinească sarcinile alocate. Mai mult de jumătate (56%) dintre cei care nu

erau plătiţi pentru orele suplimentare nu beneficiau nici de timp liber în schimb. Mai mult

de trei pătrimi dintre angajaţi au fost de părere că iniţiativele firmelor pentru echilibrarea

vieţii personale cu cea profesională au drept rezultate obţinerea unor salariaţi loiali şi

eficienţi, potrivit studiului efectuat30.

La fel se procedează şi în Franţa, unde tot mai mulţi salariaţi trec la orare decalate

sau ajustabile fără să mai ţină cont de săptămâna clasică de 39 de ore. Un procent din ce în

ce mai mare de salariaţi lucrează în timpul nopţii, sau în zilele de sâmbătă şi duminică.

Luând ca exemplu compania SCI – France (producător de cartele pentru sisteme

informatice), care în doi ani de muncă, douăzeci şi patru din douăzeci şi patru de ore, fără

nici un fel de întreruperi, a ajuns la o productivitate a muncii comparabilă cu a firmelor

nipone.

Dar nu numai societăţile mari producătoare au adoptat programe de lucru flexibile,

ci şi întreprinderile din sectorul terţiar. În România tot mai multe companii, şi în special

cele străine, au început să experimenteze modificarea acestor programe de lucru

tradiţionale. Una dintre alternative este programul de lucru flexibil. Aceasta presupune ca

angajaţii să declare activitatea depusa în fiecare zi de lucru şi să lucreze un anumit număr

de ore în fiecare zi, dar orele de venire şi de plecare sunt flexibile, atâta timp cât se

respectă un anumit număr de ore stabilit de conducere.

30 MENDHALL MARK, PUNNETT B.J., RICKS DAVID, „Global Management”, Blackwell Publishers, Cambridge, 1998

92

Iată ce prevede legislaţia adoptată prin Codul Muncii din februarie 2003 (modificat şi

completat prin Legea nr.40/31.03.2011) 31, în România:

Salariaţii, în vederea îndeplinirii sarcinilor de serviciu, pot lucra la domiciliu,

stabilindu-şi singuri programul de lucru. Salariatul cu munca la domiciliu, se

bucură de aceleaşi drepturi ca orice alt salariat care lucrează în sediul angajatorului;

Pentru salariaţii care lucrează la sediul angajatorului, timpul de lucru este de 8 ore

pe zi şi de 40 de ore pe săptămână. În funcţie de specificul activităţii desfăşurate,

angajatorul poate opta pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, dar cu

obligaţia de a nu depăşi cele 40 de ore pe săptămână. Orele suplimentare efectuate

într-o săptămână, pot fi opt. Aşadar, durata maximă a timpului de muncă, incluzând

orele suplimentare, este de 48 de ore pe săptămână. Legea acceptă că pentru

anumite sectoare de activitate, unităţi şi profesii, se poate stabili, prin acte

normative specifice, o durată a muncii zilnice mai mare de 8 ore. Condiţia este ca o

durată a muncii de 12 ore pe zi să fie urmată de o perioadă de repaus de 24 de ore;

Angajatorul poate stabili programe individuale de muncă, cu acordul său, la

solicitarea salariatului, programe flexibile, care se pot prezenta astfel: Durata

zilnică a timpului alocat muncii se împarte în două şi cuprinde o perioadă fixă, în

care personalul se află simultan la locul de muncă şi o perioadă variabilă, mobilă, în

care salariatul îşi alege singur orele de sosire şi de plecare, cu respectarea timpului

de muncă zilnic;

Munca efectuată în plus, peste limita admisă de cele 48 de ore pe săptămână, este

considerată muncă suplimentară şi va fi compensată prin ore libere plătite. Sporul

acordat pentru munca suplimentară va fi de 75% din salariul de bază;

Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de noapte, vor beneficia de un

program de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă, fără ca

aceasta să ducă la scăderea salariului de bază. În aceleaşi condiţii, el poate

beneficia, în locul orei mai puţin în program, de un spor la salariu, de 25% din

salariul de bază;

Salariaţii care depun munca de noapte sunt supuşi unui examen medical gratuit,

pentru a se constata dacă pot face faţă acestui tip de muncă;

În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă, este mai mare de 6 ore,

salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze prevăzute de regulamentul

intern. Repausul săptămânal este de două zile consecutive, sâmbăta şi duminica. În

31 Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003

93

cazurile excepţionale, când nu se acordă repausul de două zile pe săptămână, după

15 zile de lucru salariatul va încasa dublul compensaţiilor cuvenite (un salariu şi

jumătate în plus faţă de salariul de bază lunar);

De asemenea, salariaţii beneficiază de zile libere în zilele de sărbători legale şi de

sărbători religioase, cât şi de concedii de odihnă plătite, de minimum 20 de zile

lucrătoare, în fiecare an.

Toate aceste facilităţi acordate de legea română sunt valabile în sectorul

administraţiei publice, companiile din domeniul privat stabilind încă de la angajare alte

condiţii de lucru, în funcţie de specificul activităţii desfăşurate şi de obiectivele urmărite.

4.4. Asigurarea sănătăţii personalului

Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă reprezintă o preocupare comună, dictată de

considerente atât umanitare, cât şi economice. Crearea de locuri de muncă, mai multe şi

mai bune, constituie unul din obiectivele principale ale politicii sociale ale Uniunii

Europene. Un loc de muncă sigur şi sănătos reprezintă un element esenţial pentru a asigura

calitatea în muncă. Sănătatea şi securitatea în muncă constituie în prezent una dintre cele

mai importante şi avansate componente ale politicii sociale a Uniunii Europene. Iniţiativele

Uniunii în acest domeniu au ca bază legală articolul 137 din Tratatul de instituire a

Comunităţii Europene.

Guvernele, autorităţile de reglementare şi agenţiile acestora urmăresc îmbunătăţirea

securităţii şi sănătăţii în muncă (SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de muncă şi

ale bolilor profesionale suportate de societate, îmbunătăţind totodată competitivitatea şi

eficienţa la nivel naţional. SSM poate contribui la creşterea productivităţii prin: reducerea

numărului de persoane care se pensionează anticipat sau care nu pot lucra din cauza unor

vătămări corporale sau a unor boli legate de muncă; reducerea costurilor serviciilor de

94

Care sunt avantajele unui program de lucru clasic începând de la ora 8 la 16?

Care sunt avantajele programului glisant de 8 ore indiferent de ora de începere a lucrului?

Realizaţi o analiză SWOT a celor două programe de lucru.

01:00

îngrijire medicală şi a costurilor sociale ale accidentelor şi bolilor; creşterea capacităţii de

muncă a persoanelor prin îmbunătăţirea stării de sănătate a acestora; îmbunătăţirea

productivităţii, prin stimularea celor mai eficiente metode şi tehnici de muncă. Se constată,

prin intuiţie şi observaţie, că atât lucrătorii, cât şi societăţile au o productivitate cu atât mai

mare cu cât starea de sănătate este mai bună..

Organizaţia Internaţională a Muncii a realizat un clasament al competitivităţii pe

baza clasificărilor făcute de IMD (Institute for Management Development) de la Lausanne,

plecând de la evaluările sale privind SSM. Aceasta a constatat că ţările cele mai

competitive sunt cele care au cele mai bune evaluări în materie de SSM (vezi figura 13).

Clasamentul indică cel puţin faptul că economiile cu standarde SSM mai scăzute sunt şi

cele mai puţin competitive şi că investiţiile în SSM nu se fac în defavoarea competitivităţii.

Figura 13: Competitivitatea şi securitatea (Forumul Economic Mondial, OIM/SafeWork).

De la o regulă nu se poate face nici un fel de rabat şi anume asigurarea sănătăţii

angajaţilor, legea fiind foarte drastică în acest sens. În aceste condiţii, angajatorul are

obligaţia să ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieţii şi sănătăţii salariaţilor săi.

În prezent în România funcţionează în paralel:

sistemul public de asigurări de sănătate ;

sistemul public de asigurări sociale;

sistemul public de asigurări pentru accidente de muncă şi boli profesionale;

sistemul de asigurări private de sănătate;

serviciile de medicina muncii în sistem privat.

95

Aceste sisteme care se întrepătrund colectează de la angajatori un volum mare de bani, dar

nu oferă prea mult pentru satisfacerea nevoilor de informaţie privind sănătatea publică,

doar prin serviciile private de medicina muncii este realizată consilierea angajatorului cu

privire la promovarea sănătăţii în muncă.

În luna octombrie 2006 a intrat în vigoare Legea securităţii şi sănătăţii în munca nr.

319, emisă în 14 iulie 2006, în acord cu principiile europene în domeniu (anulează Legea

90/1996).

Legea 319/2006 defineşte mult mai clar obligaţiile şi responsabilităţile angajatorilor

pentru asigurarea sănătăţii şi securităţii salariaţilor la locul de muncă, stabilind şi metodele

specifice pentru îndeplinirea obiectivelor.

Noua lege insistă asupra importanţei evaluării riscurilor la care este expus fiecare

angajat în timpul muncii. Termenii referitori la evaluarea riscurilor şi apoi toate acţiunile

specifice pentru îndeplinirea cerinţelor sunt elemente adoptate din legislaţia europeană.

Obligatorie pentru angajator este şi întocmirea unui plan de prevenire şi protecţie, bazat pe

evaluarea riscurilor, plan compus din măsuri tehnice, sanitare şi organizatorice specifice.

Planul amintit trebuie să prevadă şi resursele umane şi materiale necesare realizării

măsurilor respective. Tot potrivit noilor prevederi, angajatorul are obligaţia să întocmească

instrucţiuni de utilizare a echipamentelor de muncă folosite de fiecare salariat în activităţile

pe care le realizează. Foarte important este şi faptul că angajaţii dintr-o întreprindere

trebuie să fie informaţi, înainte de începerea activităţii, asupra riscurilor la care sunt expuşi

şi asupra măsurilor de prevenire şi protecţie.

Orice salariat nou venit în rândul organizaţiei, va beneficia de un instructaj de

protecţie a muncii, care va fi repetat ori de câte ori consideră angajatorul că este necesar.

Normele şi normativele de protecţie a muncii stabilesc:

măsuri generale de protecţie a muncii pentru prevenirea accidentelor de

muncă şi a bolilor profesionale dobândite;

măsuri de protecţie a muncii, specifice pentru anumite profesii, sau anumite

activităţi;

măsuri de protecţie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.

Nu se admite nici unei organizaţii publice sau private să pună în pericol sănătatea

angajaţilor săi prin anumite activităţi ori prin utilizarea de substanţe nocive.

96

Măsurile de protecţie a muncii vor trebui să ţină cont de următoarele principii

generale de prevenire:

a) evitarea riscurilor;

b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;

c) combaterea riscurilor la sursă;

d) adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea locurilor de

muncă şi alegerea echipamentelor şi metodelor de muncă şi de producţie, în vederea

atenuării, cu precădere, a muncii monotone şi a muncii repetitive;

e) luarea în considerare a stării evoluţiei tehnicii.

În ceea ce priveşte munca monotonă sau repetitivă, cercetătorii americani au făcut

unele studii prin care se încerca evitarea stărilor de plictiseală, angoasă ori anxietate, care

sunt resimţite de persoanele ce practică zilnic un anumit tip de operaţii simple dar cu

frecvenţă mare. Pentru salariaţii care lucrează la bandă rulantă, încărcători-descărcători,

sau cei care supraveghează utilajele, de multe ori intervine monotonia muncii, ceea ce

determină neatenţia acestora asupra activităţii. Astfel, un grup de cercetători au încercat un

experiment, punând panouri mari, colorate uniform, în faţa acestor lucrători. Ştiut fiind

faptul, că atât sunetul, cât şi cromatica provoacă asupra persoanelor, anumite stări de spirit,

s-a încercat observarea reacţiilor la stimuli externi de tip cromatic S-a constatat, în urma

acestui experiment, că persoanele care aveau în faţă panourile roşii, deveneau, după un

timp, nervoase, iritate, lucrau sub stare de stres, fiind foarte neatente asupra activităţii

desfăşurate.

Persoanele care aveau în permanenţă, în faţă, culoarea verde, deveneau după o

perioadă triste, apatice, plictisite, fără nici un chef. Prin încercări succesive, s-a descoperit

că nuanţele de galben pai sau oranj, sunt cele mai stimulative, producând stări de interes şi

plăcere pentru activitatea depusă. De asemenea, zgomotele de fond foarte puternice,

repetate o perioadă îndelungată, provoacă o stare de nervozitate, determinând apariţia

stresului şi mai mult afectarea iremediabilă a auzului.

Alături de măsurile de prevenire şi protecţie a muncii, managerii trebuie să se

implice în crearea unui ambient plăcut muncii, care să împiedice apariţia oboselii şi a

stresului, stări de care suferă marea majoritate a salariaţilor, indiferent de domeniul de

activitate.

97

Prezentăm în continuare, câteva „sfaturi”, în privinţa atenuării stresului la locul de

muncă, preluate din Dicţionarul Enciclopedic Managerial scris de prof. dr. Iulian Ceauşu32:

evitaţi reacţiile exagerate şi situaţi-vă deasupra emoţiilor generate de

problemele de serviciu;

criticile, nu le luaţi drept atacuri personale;

nu vă faceţi griji exagerate cu problemele care vă depăşesc, pentru

rezolvarea lor faceţi ceea ce puteţi, apelaţi la alţi colaboratori, evitaţi

situaţiile neplăcute;

găsiţi momente de destindere şi la locul de muncă, printr-o discuţie amicală

cu colegii, o mică lectură, puţină gimnastică;

alternanţa preocupărilor dumneavoastră, de la probleme de un gen la altele,

de alt gen, odihneşte creierul;

efortul creierului trebuie şi poate fi compensat prin efort fizic. Deci nu

evitaţi activităţile sportive.

Aceste probleme sunt studiate în cadrul unei ştiinţe îngemănate cu managementul

resurselor umane şi anume: ergonomia. Ştiinţă desprinsă din management, ergonomia

cercetează ambianţa fizică, a locului de muncă, dată de factorii termici, cromatici, sonori,

vibranţi, luminoşi, etc. Tot ştiinţa ergonomică studiază şi efortul fizic depus de salariaţi, în

mânuirea maşinilor, utilajelor şi echipamentelor de lucru. Cu alte cuvinte, se au în vedere

toţi factorii fizici şi psihici, care pot duce, în timp, la apariţia bolilor profesionale. Aceste

cercetări presupun colaborări interdisciplinare între medicină, psihologie, sociologie,

antropologie, etc.

Aşa cum aminteam la începutul acestui curs, în actualele condiţii de modernizare a

producţiei, muncitorul direct sau indirect productiv, se transformă din ce în ce mai mult,

din simplu executant, într-un adevărat manager al locului de muncă. Trebuie să ia decizii,

să verifice informaţiile primite, să-şi organizeze şi să-şi regleze mecanismele de lucru,

măsură şi control.

În această situaţie apar probleme psihologice specifice, determinate de creşterea

continuă a solicitării intelectuale. Pe acest fundal apare şi teama de a nu greşi, de a nu face

faţă cerinţelor, sau de a nu-şi pierde locul de muncă. Iată de ce fiecare angajator trebuie să

se preocupe de formarea profesională a salariaţilor săi, numai în acest fel se poate evita

32 Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”, vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000

98

situaţia de a-i concedia sau de a-i disponibiliza, datorită incapacităţii lor de a se adapta

noilor condiţii tehnico-economice din cadrul organizaţiei.

4.5. Formarea profesională a salariaţilor

Prin formarea personalului, în calitate de activitate în cadrul firmei, desemnăm

ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat, subordonat

organizaţiei respective, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele

trebuitoare exercitării unor ocupaţii necesare respectivei firme33.

În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de

perfecţionare a pregătirii personalului.

Prin procesul de perfecţionare a pregătirii personalului desemnăm ansamblul

proceselor prin intermediul cărora angajaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă pe baza

frecventării unor programe special organizate de organizaţie, arsenalul de cunoştinţe,

metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de

bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

Formarea şi perfecţionarea salariaţilor, cu tendinţă de extindere la stakeholderii34

organizaţiei, condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi, implicit,

performanţele economice obţinute.

33 O NICOLESCU, I VERBONCU, „Fundamentele Managementului Organizaţiei” , Tribuna Economică, 2001, p 23134 Stakeholderul poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care are (au) interese importante în funcţionarea unei organizaţii şi pe care le poate (pot) influenţa de o manieră semnificativă. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:

au interese importante în conceperea, derularea sşi finalitatea activităţilor firmei; pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod semnificativ, apelând la

mijloace formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.

99

Ce prevede legislaţia europeană în domeniul sănătăţii muncii?

01:205

Formarea profesională a salariaţilor urmăreşte realizarea unor obiective specifice,

cum ar fi:

adaptarea salariatului la cerinţele locului său de muncă;

obţinerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice locului de muncă şi

perfecţionare pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;

reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne,

necesare realizării activităţilor profesionale;

prevenirea riscului şomajului;

promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei.

Angajatorii, în special persoane juridice, au obligaţia de a asigura toate condiţiile

necesare pentru ca toţi salariaţii din cadrul organizaţiei, să poată participa, periodic, la

activităţile de formare profesională.

De obicei, costurile de formare profesională sunt susţinute de către organizaţia

interesată de pregătirea salariaţilor săi.

Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza, în mod concret, prin

următoarele căi:

a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de

servicii de formare profesională, din ţară sau din străinătate;

b) stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;

c) stagii de practică şi specializare în ţară şi străinătate;

d) ucenicie organizată la locul de muncă;

e) formare individuală.

Angajatorii, persoane juridice interesate de pregătirea şi avansarea pe post a

salariaţilor, organizează anual planuri de pregătire profesională. Aceste planuri sunt

discutate cu sindicatele sau cu reprezentanţii salariaţilor, după care fiecărui salariat i se

aduce la cunoştinţă planul individual de pregătire. Acceptul salariatului determină

întocmirea unor acte adiţionale la contractul individual de muncă, prin care se specifică:

drepturile şi obligaţiile părţilor, durata pregătirii şi altele.

Există şi cazuri în care salariatul iniţiază acţiunea de participare la anumite cursuri

sau stagii de pregătire profesională. În acest caz, el va suporta toate cheltuielile necesare

desfăşurării, dar societatea angajatoare va continua să îl plătească după cum urmează:

100

a) dacă stagiul presupune scoaterea din producţie a salariatului, pentru o perioadă

ce nu depăşeşte 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru (adică 2 ore), acesta va

beneficia, pe toată durata formării profesionale, de salariul integral cu toate sporurile şi

adaosurile la acesta;

b) dacă stagiul presupune scoaterea din producţie a salariatului pe o perioadă mai

mare de două ore (25% din timpul normal de lucru), acesta va beneficia doar de salariul de

bază, fără sporuri şi adaosuri (doar cota de vechime se poate accepta, după caz).

În această situaţie, salariatul care a beneficiat de formarea profesională pe o

perioadă mai mare de două luni, nu poate avea iniţiativa încetării contractului individual de

muncă, pe o perioadă de cel puţin 3 ani de la data încheierii stagiului de formare

profesională. Această clauză fiind valabilă şi pentru salariaţii a căror formare profesională

presupune scoaterea totală din producţie pe timp de două luni. Pentru cei aflaţi în această

situaţie, firma plăteşte o indemnizaţie şi suspendă contractul individual de muncă, păstrând

vechimea în muncă nealterată.

Contractele speciale de formare profesională organizată de angajator, sunt

contractul de calificare profesională şi contractul de adaptare profesională.

Contractele de calificare profesională din iniţiativa angajatorului, sunt în special

pentru tinerii cu vârsta cuprinsă între 15 şi 25 de ani, care nu au dobândit încă nici o

calificare conformă cu cerinţele organizaţiei. Contractul de adaptare profesională are

durata de maximum un an şi se încheie pentru persoane nou angajate, pe o anumită funcţie

sau loc de muncă.

Organizaţia desemnează un coordonator sau formator pentru salariaţii beneficiari ai

unui contract special de formare profesională. Formatorul are în grijă cel mult trei salariaţi,

cărora le coordonează şi îndrumă activitatea. Formatorul trebuie să aibă cel puţin doi ani de

vechime, pentru a primi în grijă alţi salariaţi. La sfârşitul perioadei de formare

profesională, salariatul va fi testat şi evaluat, în funcţie de anumite criterii de apreciere.

Un alt tip de contracte de formare profesională sunt contractele de ucenicie, cu o

durată de cel mult 3 ani. De aceste contracte beneficiază tinerii, până la vârsta de 25 de ani,

care nu deţin nici o calificare profesională. Şi în cazul uceniciei, aceasta se desfăşoară sub

supravegherea unui maistru calificat.

Toate aceste tipuri de contracte de formare profesională sunt autorizate de

Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.

Prin noua legislaţie a muncii, din România, în domeniul resurselor umane s-au

făcut paşi însemnaţi în direcţia preocupărilor, pe care organizaţia angajatoare este obligată

101

să le facă pentru pregătirea, formarea şi adaptarea salariaţilor săi la noile condiţii de

muncă. Din păcate, legislaţia consideră ca limită maximă de vârstă, 25 de ani pentru

persoanele care doresc să beneficieze de pregătire profesională pe baza anumitor contracte.

Însă nimeni nu împiedică persoanele trecute de această vârstă, să facă anumite cursuri, ori

să se înscrie la facultate pentru a se perfecţiona.

Diferenţa apare în suportarea cheltuielilor pe care le implică pregătirea

profesională. Dacă de cele mai multe ori, în cazul tinerilor sub vârsta de 25 de ani, ele sunt

suportate de firma angajatoare, atunci pentru persoanele trecute de această vârstă, efortul

financiar poate depăşi posibilităţile date de veniturile încasate.

Personal considerăm omul plin de resurse, imaginaţie şi tărie de caracter, pentru a

face tot ce-i stă în putinţă să se adapteze noilor condiţii de muncă şi viaţă, impuse de

această etapă a tranziţiei prelungite.

Prima condiţie după care se identifică omul modern, inteligent, este adaptabilitatea

la nou şi inedit.

Modalităţi de formare şi perfecţionare

Formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate

şi şcoli profesionale, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de

calificare. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a

personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie, de regulă muncitori.

Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economişti, tehnicieni etc. - precum şi

o parte din muncitori se pregătesc prin sistemul de învăţământ.

Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă, prin

instituţiile de învăţământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului,

care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor35.

Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării, în funcţie de

eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue.

Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara

sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialişti. Avantajele lor

sunt: concentrarea cursanţilor asupra conţinutului procesului de pregătire, continuitatea

procesului de învăţare şi facilitarea unui larg schimb de opinii între participanţi.

35 LEFTER VIOREL, DEACONU ALEXANDRINA; MARINAŞ CRISTIAN; PUIA RAMONA, op.cit. p.146-149

102

Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul că persoanele în cauză

sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăţi în realizarea

obiectivelor compartimentelor implicate.

Programele discontinue, de regulă, implică două-trei sub-perioade de pregătire în

instituţia cu profil didactic, după care personalul respectiv îşi reia munca în organizaţia în

care sunt salariaţi. Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire

de activităţile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absenţa personalului, dată fiind

scurtarea perioadei compacte în care lipseşte şi de favorizarea schimbării rapide a

abordărilor manageriale.

Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului

Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie

apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcţie de conţinutul lor, de calităţile pe care

le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ, metodele didactice se

divid în două categorii principale:

clasice;

moderne sau active.

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi

seminarile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra

însuşirii acestora. Se are în vedere, în special, doar componenta ce presupune cunoştinţe

specifică potenţialului uman, ignorând în bună măsură componentele aptitudini,

deprinderile şi comportamentele.

Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de

aptitudini, deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză,

puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor, formarea de

stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacităţii de a

operaţionaliza sarcini, metode etc. Între metodele active semnalăm cazul şi simularea

managerială.

Simularea managerială reprezintă o altă metodă activă, de regulă mult mai

complexă, care situează participanţii la procesul de învăţământ în situaţii similare celor din

practică, aceştia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări şi să

declanşeze acţiuni similare celor din unităţile industriale. Simularea poate avea un caracter

103

individual, când se axează pe situaţii abordabile şi soluţionabile în mod independent, de

fiecare participant.

Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi

perfecţionare a personalului, a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere

simultan mai multe elemente:

conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă;

participanţii la programe dispun, în cadrul organizaţiei, de libertatea şi competenţa

de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile dobândite;

participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente asimilate

şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte;

personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în

munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştinţe şi

metode;

problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii participanţilor.

Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaţiei

şi de departamentul de resurse umane poate favoriza evoluţia formării şi perfecţionării

personalului, cât şi creşterea competitivităţii întreprinderii.

104

1. Care sunt domeniile de cunoştinţe sau deprinderile care sunt necesar de atins prin training. Fiecare dintre acestea reprezintă un obiectiv. Scrieţi pe hârtie aceste obiective.

2. În ce succesiune obiectivele de învăţare trebuie atinse?a. Gândiţi-vă cu atenţie – când vor fi atinse toate obiectivele de

învăţare vor fi atinse cu adevărat şi obiectivele generale de trening?b. Care sunt cele mai bune activităţi de învăţare (metode)

pentru dvs., pentru a atinge obiectivele de învăţare? Includ aceste activităţi şi reflecţiile despre învăţarea proprie?

c. Ce rezultate observabile sau dovezi ale învăţării pot demonstra şi verifica ceea ce aţi învăţat?

d. Cine va verifica dacă toate obiectivele de învăţare proprii au fost atinse?

Aplicaţie:Parcurgând această secţiune aţi aflat cum puteţi obţine

performanţa ca manager la locul dvs., de muncă. În continuare vă rugăm să reflectaţi şi să proiectaţi planul personal de dezvoltare.

4.6. Teme de referate

1. Integrarea profesională şi obiectivele noului sosit în cadrul organizaţiei.

2. Modele de orare flexibile utilizate în companiile din Uniunea Europeană.

3. Reglementări europene în domeniul sănătăţii şi securităţii muncii.

4. Formarea profesională în administraţia publică.

1. Orice salariat nou venit în rândul organizaţiei va beneficia de:a) condiţii de muncă superioare;b) avantaje financiare;c) locuinţă şi maşină de serviciu;d) un instructaj de protecţie a muncii.

2. Principalul obiectiv urmărit prin formarea profesională a salariaţilor vizează:a) dobândirea unor cunoştinţe avansate care să-i permită oricând schimbarea locului de muncă;b) promovarea rapidă în muncă;c) obţinerea unei calificări minime;d) adaptarea salariatului la cerinţele locului de muncă.

3. Stagiul de pregătire profesională din iniţiativa salariatului atrage obligaţia:a) întreprinderii angajatoare de a plăti integral cheltuielile pe toată perioada desfăşurării;b) salariatului de a demisiona temporar;c) managerului de a plăti salariul integral indiferent în ce condiţii se desfăşoară stagiul;d) salariatului de a suporta toate cheltuielile necesare.

4. Contractele de calificare din iniţiativa angajatorului vizează:a) salariaţii apropiaţi de vârsta pensionării;b) tinerii cu vârste cuprinse între 15 şi 25 ani;c) disponibilizaţii;d) şomerii.

105

01:50

5. Productivitatea muncii reprezintă raportul dintre producţia realizată şi:a) populaţia ocupată temporar;b) capitalul utilizat;c) numărul de lucrători care au contribuit;d) numărul de ore lucrate pentru aceasta.A= a+b; B)= c+d; C= b+d; D= a+d.

6. Normele şi normativele de protecţie a muncii stabilesc:a) măsuri generale de protecţie a muncii pentru prevenirea accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale dobândite;b) măsuri de protecţie specifice a muncii numai pentru persoanele care lucrează în afara organizaţiei;c) măsuri de protecţie a muncii, specifice anumitor profesii sau activităţi;d) măsuri de protecţie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.A= a+b+d; B= b+d; C= a+d; D)= a+c+d.

7. Măsurile de protecţie a muncii ţin cont de următoarele principii de prevenire:a) intensificarea muncii monotone şi repetitive;b) evitarea riscurilor;c) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;d) combaterea riscurilor la sursă.A= a+b+c, B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c+d.

8. Formarea profesională a salariaţilor urmăreşte realizarea unor obiective specifice printre care:

a) adaptarea salariatului la cerinţele locului său de muncă;b) transferuri repetate între organizaţie şi filiale;c) prevenirea riscului şomajului;d) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei.A)= a+c+d; B= b+c+d; C= b+d; D= a+d.

9. În mod concret formarea profesională presupune:a) participarea la cursuri şi practică de specialitate în ţară sau străinătate;b) participarea la stagii de pregătire din iniţiativa angajatului cu obligaţia angajatorului de a plăti pe toată perioada efectuării;c) ucenicie organizată la locul de muncă;d) formare individuală.A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.

106

02:10

Integrarea profesionala reprezintă o faza ulterioară angajării. Aceasta asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte;Acomodarea profesională desemnează adaptarea stilului de muncă la cerinţele postului, iar acomodarea psiho-socială înseamnă modelarea psihică progresivă a personalităţii indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului;Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate de un angajat.;Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maximă, în condiţiile în care şeful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care să îmbine în mod unitar două atitudini fundamentale şi anume: responsabilitatea şi cooperarea;Prin responsabilitatea managerilor se realizează atât strategia de ansamblu a organizaţiei, cât şi preocuparea constantă faţă de condiţiile de muncă şi viaţă ale subordonaţilor;Productivitatea muncii reprezintă eficienţa sau rodnicia muncii omeneşti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport între producţia realizată şi numărul de lucrători care au făcut posibil acest produs, sau numărul de ore lucrate în vederea atingerii acestui obiectiv;Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în contractul colectiv/individual de muncă şi aplicate cu severitate de manageri;Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebuie înlocuiţi;Angajatorul poate stabili programe individuale de muncă, cu acordul său, la solicitarea salariatului, programe flexibile;Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă reprezintă o preocupare comună, dictată de considerente atât umanitare, cât şi economice;Guvernele, autorităţile de reglementare şi agenţiile acestora urmăresc îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii în muncă (SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de muncă şi ale bolilor profesionale suportate de societate, îmbunătăţind totodată competitivitatea şi eficienţa la nivel naţional;Angajatorul are obligaţia să întocmească instrucţiuni de utilizare a echipamentelor de muncă folosite de fiecare salariat în activităţile pe care le realizează;Nu se admite nici unei organizaţii publice sau private să pună în pericol sănătatea angajaţilor săi prin anumite activităţi ori prin utilizarea de substanţe nocive;

107

Prin formarea personalului desemnăm ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat, pendinte de organizaţia respectivă, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupaţii necesare respectivei firme;Prin procesul de perfecţionare a pregătirii personalului desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de organizaţie, arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”, vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000;

Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinaş Cristian; Puia Ramona, „Managementul resurselor umane, teorie şi practică”, Editura Economică, Bucureşti, 2008;

Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David, „Global Management”, Blackwell Publishers, Cambridge, 1998;

Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura Economică, Bucureşti, 2000;

Nicolescu O, Verboncu I, „Fundamentele Managementului Organizaţiei” , Tribuna Economică, 2001

Russu C., „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993; ***Dicţionar de economie, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001; *** ALMAS „Managementul resurselor umane” Bucureşti, 2003, modul II. ***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003 ***Legea securităţii şi sănătăţii în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006

1. d; 2. d; 3. d; 4. b; 5. B; 6. D; 7. B; 8. A; 9. D.

108