8/7/2019 MRU MASTER

1/115

CURS pentru PROGRAMUL DE MASTER

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVAFACULTATEA DETIINE ECONOMICEI ADMINISTRAIE PUBLIC

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Conf. univ. dr. Carmen Cha ovschi

Anul universitar 2008-2009

8/7/2019 MRU MASTER

2/115

2

CUPRINSCAPITOLUL 1..................................................................................................................... 4CONSIDERA II GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE IMANAGEMENTUL ACESTORA...................................................................................... 4

1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANEI ROLUL LOR N SUCCESUL ORGANIZAIILOR 41.1.1. Definirea resurselor umane ..................................................................................5

1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor.................. 6 1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane...................................................................... 7 1.2. IPOSTAZE ALE RESURSELOR UMANE N TEORIA ECONOMIC ...........................................8

1.2.1. Resursele umane i for a de munc ....................................................................... 81.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman.............. 12

1.3. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE................... 141.3.1 Definirea managementului resurselor umane...................................................... 141.3.2. Apari ia i evolu ia func iei resurselor umane..................................................... 18

1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEI MANAGEMENTUL DE PERSONAL................... 21CAPITOLUL 2................................................................................................................... 26ACTIVIT I ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.......................... 26

2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE................................................. 262.1.1. Concep ia strategic condi ie a dezvolt rii ...................................................... 26 2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane................................. 27 2.1.3. Con inutul strategiilor din domeniul resurselor umane ....................................... 32

2.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE..................................................... 392.3. R ECRUTAREAI SELECIA RESURSELOR UMANE.......................................................... 43

2.3.1. Analiza i proiectarea func iei ............................................................................ 442.3.2. Recrutarea personalului ..................................................................................... 46 2.3.3. Procesul de selec ie a personalului ..................................................................... 49

2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE...............................................................................532.4.1. Aspecte generale ale motiv rii resurselor umane................................................ 532.4.2. Teorii de con inut .............................................................................................. 56 2.4.3 Teorii de proces.................................................................................................. 652.4.4 Teorii de nt rire ................................................................................................. 71

2.5. MANAGEMENTUL CARIEREI........................................................................................ 732.5.1. Cariera i managementul acesteia ...................................................................... 732.5.2. Rolul organiza iei i al indivizilor n dezvoltarea carierei................................... 752.5.3. Conceptul de planificare a carierei..................................................................... 77

CAPITOLUL 3................................................................................................................... 88MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE IRESPONSABILIT I ...................................................................................................... 88

3.1. FACTORI DE INFLUENN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE...............................883.2. OBIECTIVE ALE FUNCIUNII DE RESURSE UMANE.......................................................... 893.3. ACTIVITI I ATRIBUII N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE..............................923.4. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR . NDATORIRII RESPONSABILITI...................................................................................... 99

3.4.1. Managementul resurselor umane - o func ie centralizat ............................ 1013.4.2. Managementul resurselor umane o func iune descentralizat ........................ 103

3.5. ATRIBUII N ORGANIZAREA EFICIENT A FUNCIUNII DE RESURSE UMANE................. 1083.5.1. Managementul resurselor umane o responsabilitate comun ......................... 108

3.6. MODIFICRI PRECONIZATE N ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE NPERIOADA URMTOARE................................................................................................... 110

BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................. 115

8/7/2019 MRU MASTER

3/115

3

INTRODUCERE

Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare . Aceast fraz a dominatidomin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevadschimbareai se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgescgraniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.

Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile potrivite...cu abilitile potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitorii efi, ci n lideri oficiali, topmanageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultani etc. Estecutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens cea care iface responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.

Drept urmare, dac altetiine sau domenii detiin au disprut din atenia general, cel puinn momentul de fa, managementul resurselor umane este privit ca una dintre prghiile care potmpinge afacerile spre reuit, r mnnd n atenia teoreticienilor i practicienilor.

Cursul de Managementul Resurselor Umane se adreseaz studenilor din anul II, specializareaAdmnistrarea Afacerilor i are ca scop transmiterea unui set de baz de cunotine privind funciile principale ale MRUi tehnicile de conducerei motivare a resurselor umane.

SCOPUL CURSULUI

Realizeaz o educare a studenilor n domeniul managementului resurselor umane; Ofer cunotine de baz necesare n cariera profesional a absolvenilor

specializrilor economice.

Obiectivele cursului:Cursul permite studen ilor:

O1: s identifice principalele funcii ale managementului resurselor umaneO2: s se familiarizeze cu modul de organizarei conducere a resurselor umane la nivelul

organizaiilor O3: s cunoasc rolurilei responsabilitile managerilor de resurse umaneO4: s dezvolte abiliti de a elabora planuri de conducere a resurselor umane.

Mod de evaluare:Activitatea didactic se finalizeaz printr-un examen scrisi oral, la sfr itul semestrului.

Pentru promovarea la aceast disciplin, fiecare student are urmtoarele obligaii:- s participe la orele de activitile didactice n propor ie de 80%;- s realizeze un studiu diagnostic al resurselor umane n cadrul unei organizaii, pe baza unuichestionar ce va fi pus la dispoziia studenilor de ctre coordonatorul disciplinei; Acest studiu vaconta ntr-un procent de 30% la nota final;- s fac dovada cunoaterii noiunilor teoretice prin participarea la examen sau colocviu; Nota laexamen va reprezenta 70% din nota final.

8/7/2019 MRU MASTER

4/115

4

PARTEA 1.CONSIDERA II GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I

MANAGEMENTUL ACESTORA

Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane f r a r spunde mai

nti la ntrebarea cine sunt resursele umanei de ce sunt importante pentru companie. Din acest motiveste firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a opiniilor existente n literatura de specialitate vis--vis de resursele umanei de managementul acestora.

Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de mbuntire arezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemulangajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificatei rezolvate interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identificei acele prghiicare pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a

resurselor umane.Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n practic este

ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse: pe de o parte dorinaorganizaiei de a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane,i pe de alt parte intereseleresurselor umane, care consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la ocretere a presiunii asupra lor.

Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a

managementului resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentrunecesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele activitiilor, identific mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsescmetodele de a crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.

1.1. Considera ii privind resursele umane i rolul lor n succesul organiza iilor n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a

managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a

resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datoraiutilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii sistemului derecompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitti Aburdene1 menionau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalulfinanciar, ca resurs strategic.

Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra importaneiacestor resursei asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea rezultatelor uneiorganizaii. ntrebarea este dac acest mesaj lansat de teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la

1 Manolescu, A. Managementul resurselor umane , Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5

8/7/2019 MRU MASTER

5/115

5

cei care gestioneaz resursele ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelulcompaniilor, exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, f r a fi modificatecomportamente sau f ra fi puse n practic reguli simple care ar putea schimba atitudini, care ar ducela o planificare strategic a resurselor umane.

n prefaa crii Human Resource Management Milkovichi Boudreau2 afirm c resurseleumane au ajuns n sfr it n atenia organizatorilor, aefilor de companii, a directorilor. Prin prezentalucrare ncercm s vedem dac acest lucru este valabili n condiiile unei economii romneti aflatentr-o tranziie a crei sfr it nu se ntrezrete.

Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade ndelungateefii de firm au privit resursele umane ca pe o for de producie o for care produce i nimic mai mult. Autoriimai sus menionai afirm c managerii regndesc modul n care i conduc angajaii. Au descoperitc succesul lor propriu, cai succesul organizaiei lor depinde de decizia lor n ce privete angajaii.3

n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care tehnologiilese modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane duce mai devreme sau maitrziu la moartea organizaiei.

1.1.1. Definirea resurselor umane Noiunea de resurse umane definete o categorie social-economic relativ complex.

Complex deoarece subiectul omul este mult mai special dect celelalte resurse - bani, maini sauutilaje. Omul, cu toate laturile personalitii sale, cu frustr rile i trebuinele care i sunt specificeicare l fac unic, aa cum unic estei contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei din care face parte.

Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii sunt diverse. ncontinuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea ce se nelege n momentul defa prin resurse umane:

Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs comun i totodat, oresurs cheie, o resurs vital, de azii de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltareai succesul competiional al acestora.4

Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul de folosireivalorificare eficient a celorlalte resurse.5

Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin calitatea pregtirii profesionalei prin participarea sa, progresul firmei.6

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o importantcontribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.7

2 Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management , Homewood, Boston, 1991, p. 23 Idem Op. cit. 2, p. 34 Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 115Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 26 Burciu, A. Management , Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136

8/7/2019 MRU MASTER

6/115

6

Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a ficonsiderate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resurseleumane sunt valoroase, rare, dificil de imitati, relativ, de nenlocuit.8

Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul organizaiilor, iar toateatributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor actuale n teoria managementului. nceea ce privete afirmaia conform creia acestea sunt de nenlocuit, consider m c este specialexagerat pentru a sublinia dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (curecrutarea, selecia i eventual cu pregtirea noilor angajai).

Chiar dac n literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori teoriade management a resurselor umane, Huczynskii Buchanan constatau n Organizational Behaviorc resursele umane reprezint o formulare deranjant de distant pentru oameni9, afirmnd c pentrufoarte muli nu este nimic mai mult dect un jargon inocent care s nlocuiasc termenul de om.Atunci cnd planifici resurse umane poate fi mai uor s iei decizii incomode. Formularea sun ca odecizie economic raional, echidistant, f r intruziuni morale sau personale. Dac ar fi utilizattermenul oameni, obiectivitatea nu ar fi aceeai. Aceeai autori motivau utilizarea acestui termen prin faptul c percepia resurselor ca pe activei nu ca pe fiine umane face mai uoar luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai uor pentru un manager s concedieze resurse umane, dect sconcedieze oameni).

1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor

Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele angrenate n procesul economici importana lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime n a afirmac, dedeparte, cele mai nsemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman nrealizarea progresului ncepe s fie din ce n ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care

influeneaz hotrtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele caredoresc sinvestigheze progresul economic acord un spaiu, mai larg sau mai restrns factorului umanicontribuiei acestora la obinerea rezultatelor.

Cu toate c oamenii sunt msura tuturor lucrurilor, nu tot timpul n cadrul firmelor importana lor este apreciat la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivrii, lateama c angajaii, prin realizarea propriei lor importane vor cere drepturi salariale sporite.

Indiferent ns de atitudinea ntlnit n practic, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reinutmanager nu poate tgdui c resursele umane sunt cele care identific oportunitile strategice aleorganizaiei, care concep bunurilei serviciile de la faza de idee pn la realizarea lor fizic i care lecomercializeaz.

7Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global , Editura Teora, Bucureti

2001, pag. 3378 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20

8/7/2019 MRU MASTER

7/115

7

Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev importana lor. Numeroi autori le caracterizeaz ca fiindimportante, unice, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaie simpl toate meritele acestora: resursele umane reprezint organizaia10.

n acelai sens, Boudreaui Milkovich afirm c dei instalaiile tehnice, echipamentultehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, n mod particular, foarteimportante11.

Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea eficienei:oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiuneaoamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitiiorganizaionale, posednd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse.

Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier generalresursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de producie (munca factor de producie), factor ce poate influena direct nivelul performanei organizaiei fiind implicat n planificareai derularea activitii.

Ca o sintez a afirmaiilor de mai sus putem concluziona c resursele umane nu reprezintaltceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a obiectivelor organizaiei,mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin utilizarea eficient a resurselor financiare,materiale, instituionale, prin modul n care i pun capacitile intelectualei creative n slujbandeplinirii sarcinilor.

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umaneDup ce am evideniat rolul resurselor umane, este firesc s vedem n ce mod resursele

umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. O serie de capaciti fizicei intelectualeale resurselor umane sunt importante din prisma modului n care acestea sunt folosite n cadrulorganizaiei. Dintre caracteristicile resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenatori ai progresului (+) n timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot ncetini progresulorganizaiei (-):

(+) potenialul de creterei dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse;(+) spre deosebire de resursele materiale care se confrunt periodic cu uzura moral, resursele

umane se pot adapta continuu la schimbrile din mediul actual revoluionar din punct de vedere alevoluiei informaieii tehnicii;

(+) starea (vrsta, gradul de cultur etc.) acestora influeneaz, sau ar trebui s influeneze politicile de resurse umane (principiul respectrii individualitii personalului);

9 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text , Prentice Hall,Harlow, 2001, p. 67410 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 1911 Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. Human Resource Management , Homewood, Boston ,1991, p. 12

8/7/2019 MRU MASTER

8/115

8

(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficiene cauzate deslaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;

(-) sunt influenate de mentaliti, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;(-) sunt adeseori refractare la schimbare;(-) dificil de gestionat dac mijloacele materialei financiare sunt relativ uor de gestionat,

resursele umane pot avea reacii imprevizibile;(-) deciziile n domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afecteaz

structuri socialei modul de via al individului; n ciuda faptului c denumirea de resurse umane permite o anume detaare, cel care este afectat este omul, individul.

Listarea acestor puncte tarii slabe ale resurselor umane nu este suficient. Ele trebuie mereuavute n vedere ntr-o ncercare permanent de a exploata la maxim plusurilei de a reduce sau prentmpina efectele minusurilor.

Deosebit de importante, resursele umane au ajuns s devanseze ca importan celelalteresurse, reuind n perioada actual s fie n realitate anunata revan a resursei umane denumitastfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul n care resurselor umane li se va acordalocul pe care l merit pe deplini introducerea acestora ntr-un sistem unitar alctuit din toate celelalteresurse care trebuie s conduc la un output optim al organizaiei.

1.2. Ipostaze ale resurselor umane n teoria economicManagementul resurselor umanei economia muncii opereaz cu o multitudine de termeni al

cror coninut se ntreptrunde adesea. Dorina specialitilor de a aprofunda domeniile detiin legate

de resursele umane au dus la o avalan de noiuni care, datorit sferelor comune de cuprindere au fostfolosite adesea eronat cnd au fost preluate n practica economic. Tocmai din acest motiv intenionms realizm o prezentare a acestorai s i raportm la conceptul actual de resurse umane.

1.2.1. Resursele umane i for a de munc Descriind modul n care au fost tratai angajaii i resursele umane, Manolescu afirma c

atitudinea tradiional const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau n tendina de abordarecontabil, ca nite simple costuri12.

n opoziie cu abordarea tradiional, numeroi specialiti n domeniul resurselor umaneatrag atenia asupra necesitii tratrii personalului ca pe un capital, ca pe investiii absolut necesare nevoluia ascendent a organizaiei. Dezvoltarea personalului trebuie privit ca una dintre direciilestrategice ale firmelor orientate spre viitor. Pe lng aceasta, n mod direct sau indirect, resurseleumane sunt primele resurse strategice ale organizaiei, cu un rol hotrtor n succesul sau insuccesulunei organizaii.

n teoria economic resursele umane au fost abordate n nenumrate tratatetiinifice. n funciede perioad, de curentul economic, de facturatiinific a autorilor, angajaii, muncitorii, sau mai nouresursele umane, au fost prezentate ntr-o multitudine de ipostaze. Utilizarea termenilor a fost strns

12 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 3

8/7/2019 MRU MASTER

9/115

9

legat de rolul care le era atribuit. Ca urmare terminologia care a fost folosit pe parcursul timpului afost diferit, n funcie de ornduirea social i n funcie de perioada istoric.

Dac n trecut sarcina angajailor consta n prestarea unei munci, de cele mai multe ori - brute,denumirea utilizat era cea de for de munc - pentru c oamenii erau apreciai pentru for a cu caremunceau - sau mn de lucru, f cndu-se referire la principalul instrument cu care omul muncea, prin intermediul cruia i transfera for a asupra materiei pe care o prelucra, a materiei de lucru.Conceptul de for de munc, utilizati n prezent, mpreun cu mai noul termen de resurse umane,ntrunea totalitatea aptitudinilor fizicei intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor,i era utilizat pentru a descrie sau caracteriza masa muncitoarei nu individul,cu trebuine i personalitate proprie. n teoria tradiional a ntreprinderii salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite13.

For a de munc a fost introdus n categoria mijloacelor de producie odat cu trecerea de lafeudalism la capitalism, cnd sfera for elor de producie s-a lrgit considerabil. Din acest momentomul a nceput s fie tratat ca for de producie la fel cai celelalte mijloace de producie.

Ornduirea socialist a adus o nou perspectiv asupra for ei de munc prin introducerea teorieiomului-productor, proprietar, beneficiar, teorie ns care nu a modificat cu nimic caracterul de marf al muncii, ci a nlocuit relaiile caracteristice feudalismului celor specifice capitalismului. Acest triplustatut a r mas doar n stadiu de deziderat.

Toate aceste modificri au determinat mutaii n obiectul contractului de munc, deoareceaceasta nu mai este munca, ci este factorul uman al produciei, respectiv capacitatea sa de munc14,

ansamblul competenelor de care dispune, competene date de calificare, experien etc. De asemenean societatea actual, munca sau capacitatea de munc a unui individ nu devine prin actul de vnzareaacesteia proprietatea n ansamblu al celui ce pltete munca-marf , deoarece se presteaz o anumitcantitate de munc, care este dat de regulile proprii ergonomieii de cele dictate de reglementrile proteciei sociale.

Doar n societile avansate capitaliste oamenii muncii se apropie de dublul statut de productori i beneficiari, de factori ai dezvoltrii economico-sociale, cti de beneficiari ai acestui proces prin transformarea calitativ a coninutului muncii, prin reducerea marilor discrepane ntre

clasele sociale, printr-o relativ comunitate de interese a celor care posed, administreaz i a celor care lucreaz prin asigurarea unei abundene de bunurii servicii15.

Fiind mai mult dect o for de producie, individului n actuala societate i st n putere s serealizeze ca fiin complex. Cu toate c se menine caracterul de marf al factorului uman aceastacaptvalene noi conferite de cadrul specific economiei de pia, omul fiind mai mult dect o marf .La acestea au contribuit o serie de prghii legislative, politicei economice, redistribuirea venituluinaional, politica impozitelor progresive pe venituri, participarea direct a salariailor la distribuirea

13

Mathis, R.L, Nica, P., C. Rusu (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,Bucureti, 1997, pag. 1114 Adumitr cesei, I., Niculescu, N. Pia a for ei de munc , Editura Tehnic, Chiinu, 1995, pag. 9

8/7/2019 MRU MASTER

10/115

10

venitului prin creterea numrului acionarilor din rndul funcionarilor organizaiilor, participarea attla ndeplinirea deciziilor cti la elaborarea lor, politica privind drepturile omului etc.

n condiiile economiei moderne de pia, factorul umani-a modificat naturai modul n care poate condiiona creterea performanei organizaiei, evoluia utilizrii acestuia fiind sintetizat nfigura care urmeaz, mpreun cu cteva ipostaze ale factorului uman.

Figura de mai jos sintetizeaz ntr-o prezentare schematic evoluia for ei de munc i ipostazeale acesteia n trei perioade distincte: ornduirea feudal, ornduirea capitalista (la nceputul acesteia)i n perioada modern. Este interesant de observat c modificrile n industriei n dezvoltareageneral a economiei au dus la modificri succesive ale rolului for ei de munc n perioadelemenionate.

Astfel, dac la nceput a fost utilizat cu preponderen termenul de for de munc,industrializareai revoluia tehnic au impus introducerea unor termeni suplimentari care s includ is evidenieze complexitatea actual a procesului muncii, care, n afar de munca brut, impune din cen ce mai mult folosirea capacitilor intelectuale ale individului. n societatea actual, pe piaa muncii,caliti precum creativitatea, inteligena i alte abiliti intelectuale au nceput sa fie preuitei pltitemai bine dect for a de munc brut. Drept urmare, n noul context al evoluiei economice mondiale,capto relevan aparte elemente de tipul stocului de capital uman, potenialul creativ.a. Unii autorisubliniaz chiar c se impune o reconsiderare a accepiunii generale legate de conceptul de resurseumane ntruct coninutul muncii s-a schimbat radical. n acest sens, definitorii pentru resursele umanesunt: creativitateai capacitatea de iniiativ, capacitatea de asimilarei folosire a tehnologiilor

informaionalei a neo-tehnologiilor.

15 Idem Op. cit. 14, pag. 13

8/7/2019 MRU MASTER

11/115

11

Aspecte privind evolu ia for ei de munc

Figura nr. 1.1 Evolu ia for ei de munc

Astfel, dac la nceput a fost utilizat cu preponderen termenul de for de munc,industrializareai revoluia tehnic au impus introducerea unor termeni suplimentari care s includ is evidenieze complexitatea actual a procesului muncii, care, n afar de munca brut, impune din cen ce mai mult folosirea capacitilor intelectuale ale individului. n societatea actual, pe piaa muncii,caliti precum creativitatea, inteligena i alte abiliti intelectuale au nceput sa fie preuitei pltite

mai bine dect for a de munc brut. Drept urmare, n noul context al evoluiei economice mondiale,capto relevan aparte elemente de tipul stocului de capital uman, potenialul creativ.a. Unii autorisubliniaz chiar c se impune o reconsiderare a accepiunii generale legate de conceptul de resurseumane ntruct coninutul muncii s-a schimbat radical. n acest sens, definitorii pentru resursele umanesunt: creativitateai capacitatea de iniiativ, capacitatea de asimilarei folosire a tehnologiilor informaionalei a neo-tehnologiilor.

Perioadamodern

nceputul ornduirii capitaliste

Ornduirea feudal

- era exploatat for a de munc brut;- aceasta era prestat i contraprestat pentru achiziionarea de

bunuri necesare traiului de zi cu zi;- relaiile dintre posesorii for ei de munc i beneficiarii acesteia

erau relaii de vasalitatei de dominaie.

- schimbri impuse de industrializarei de revoluia industrial;- se folosete plata salarial ca expresie bneasc a muncii

depuse;- for a de munc brut estei n aceast perioad majoritar ;- relaiile dintre posesorii for ei de munc i beneficiarii acesteia

erau slab reglementatei permiteau folosirea abuziv a for eide munc cu o plat care nu oglindea adevrata valoare amuncii depuse.

- se impune din ce n ce mai mult folosirea capacitilor intelectuale ale individului;

- caliti preuite sunt creativitatea, inteligena;- acestea sunt din ce nce mai bine pltite dect for a de munc brut;

- individul are dublu statut de productor i de beneficiar.

8/7/2019 MRU MASTER

12/115

12

1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman

Evoluia rapid a mediului economic sub influena factorilor n continu micare determinschimbri rapide n teoria economic. Aceasta din urm ncearc s in cont de modificrile mediuluimacro i microeconomic, teoretiznd realiti i ncercnd s ofere soluii pertinente problemelor aprute n practic.

Rapiditatea cu care noiunile se succed duc uneori la o nelegere incomplet a acestorai laconfuzii n utilizare termenilor. Este uneorii cazul conceptelor de capital umani capitalintelectual.

n prezent, la valoarea total a unei afaceri, n afara valorilor financiarei a bunurilor fizice seadaug i alte valori: imaginea companiei, marca, brevetei alte proprieti intelectuale etc., toateacestea formnd valoarea total de pia a afacerii.16

O definiie simpl care poate fi dat caracterizeaz capitalul intelectual ca fiind ansamblulcunotinelor dintr-o organizaie. Din acest motiv, percepia asupra capitalului intelectual nu poate fistatic, ci trebuie s fie una dinamic, determinat de acumulrile permanente care au loc.Cunotinele se constituie astfel n resurse intangibile, care, pe lng valorile tangibile dau valoaretotal afacerii.

Mergnd mai departe, Edvisoni Malone (1997) au caracterizat resursele intangibile ca osum de valori a tuturor relaiilor existente n interioruli exteriorul unei organizaii, incluznd aiciirelaiile stabilite cu clienii i furnizorii, cai valorile rezultate din numele firmei, imaginea

organizaiei17

.Referindu-se la capitalul intelectual, n Human Resources Management Armstrong identific

trei elemente ale capitalului intelectual:1. Capitalul uman - cunotinele, ndemnrilei abilitile angajailor dintr-o organizaie;2. Capitalul social acumulareai distribuirea cunotinelor derivate din multitudinea relaiilor

stabilite n interioruli exteriorul organizaiei;3. Capitalul organizaional (numit i capital structural) definit ca fiind cunotinele

instituionalizate pe care le posed o organizaie i care sunt stocate n bazele de date,

manuale.a.18.n ciuda faptului c de multe ori au fost generate confuzii n utilizarea celor dou concepte,

specialitii sunt unanimi n a afirma c resursele umane nu sunt echivalente cu capitalul uman.Resursele umane genereaz, stocheaz i folosesc cunotine (capitalul uman). Acestea suntamplificate de interaciunile dintre ele (capitalul social) pentru a genera cunotinele instituionalizatecare sunt n posesia organizaiei (capital organizaional). Acelai autor ofer o distincie clar ntre

16 Sveiby, Karl Erick -Wissenskapital-das unentdeckteVermgen, Frankfurt 200117 Edvison, L., Malone, M Intellectual Capital , Harper Business, New York, 1997, p. 5018 Armostrong, M. A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 54

8/7/2019 MRU MASTER

13/115

13

cele dou categorii afirmnd: capitalul organizaional r mne chiar dac angajatul pleac: capitaluluman este activul intelectual care merge acas n fiecare noapte mpreun cu angajatul organizaiei19.

Termenul de capital uman a fost introdus de Schulz n 196120, urmnd ca acelai autor srealizeze o caracterizare a acestuia: consider toate abilitile umane ca fiind fie nnscute, fiedobndite. Calitile care sunt valoroasei pot s sporeasc prin anumite investiii fac parte dincapitalul uman.

Ideea de a investi n capitalul uman a fost pentru prima dat dezvoltat de Adam Smith (1776),care a argumentat n Avuia Naiunilor c diferenele ntre diferii indivizi cu diferite niveluri deeducaie i antrenament reflect diferenele n returnarea costurilor folosite pentru dobndirea acestor caliti. Returnarea investiiilor n dobndirea unor caliti poate fi deci comparat cu returnarea lor ncapitalul fizic.21

Calitile care alctuiesc capitalul uman sunt zestrea cu care salariaii vin n companiei pecare le vor gestiona n folosul propriui al organizaiei din care fac acum parte.

Sintetiznd putem spune despre capitalul uman c este format din resurse intangibile pe careangajaii le ofer angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident c resursele umane deciddac, cnd,i n ce msur vor folosi capitalul uman pe care l posed. Firma, prin salariul pe care l pltete asigur folosirea lor n procesul muncii, acesta putnd fi interpretat ca un mijloc de plat pentru nchirierea serviciilor sau abilitilor de ctre angajator.

Elementele umane dintr-o organizaie sunt acele active capabile s nvee, capabile s seschimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar n cazul n care organizaia gsete prghii adecvate

de motivare, acestea pot asigura succesul ntreprinderii pe termen lung. Valoarea n cadrul uneintreprinderi este creat de cunotinele i abilitile angajailor. Tocmai din acest motiv capitaluluman trebuie meninuti dezvoltat.

Rmne la latitudinea angajailor dac vor folosi la maxim capacitile pe care le posed.Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie s motiveze angajaii i s i determine s i punla dispoziia firmei toate cunotinele i abilitile. Posesorul acestor cunotine i abiliti r mneangajatul, firma nef cnd nimic altceva dect s le nchirieze contra unei recompense sau a unuisalariu. Mai mult dect att, angajaii pot dobndi, pe lng un nivel mai ridicat al ctigului bnesc, o

mai mare satisfacie la locul de munc, oportuniti sporite n propria carier , i, nu lipsit desemnificaie n prezenta perioad, o siguran mai bun a locului de munc.

Investiiile n capitalul uman pot fi realizate de firme sau de ctre angajai, interesai de propriaformare profesional. Uneori, investiia n propria pregtire poate fi o garanie n gsirea unei slujbemai bine pltite22. Alteori poate oferi garania pstr rii slujbei actuale. Aceast investiie poate

19 Idem Op. cit. 16 p. 6320 Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 5521 Smith, A. Avu ia na iunilor , vol. I-II, Editura Universitas, Chiinu, 1992, pag. 2022 Analoui, F. Managerii vor tot mai multe cursuri de formare i perfec ionare, n Capital nr. 42/16octombrie 2003

8/7/2019 MRU MASTER

14/115

14

nsemna costuri uneori ridicate pentru individ, materializate n costuri financiare, n timp investiti nefortul realizat pe parcursul pregtirii.

Din acest motiv, decizia de a investi n propria pregtirea poate fi una dificil, fiinddeterminat de beneficiile care vor fi obinute, beneficii care trebuie s fie mai mari dect costurile.

Dac n multe dintrerile europene angajaii sunt responsabili mai mult sau mai puin de perfecionarea lor profesional, n Japonia compania este cea care estimeaz nevoia de training aangajailor i care o realizeaz i efectiv. Costurile revin n acest caz n mare majoritate ntreprinderii,dar, lund n considerare c angajaii r mn n aceeai companie o perioad foarte ndelungat, aceastinvestiie n capitalul uman este mereu recuperat i generatoare de efecte superioarei de valoareadugat.

1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.3.1 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub aceastform i denumire, pentru c activitile coninute de managementul resurselor umane au existat ntr-oform sau altai au evoluat odat cu practicai teoria economic modern.

Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiridiverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia de personal.a. Odat ns

cu apariia managementuluii cu introducerea termenului n multiple domenii de activitate, a fostfiresc ca conceptul de management s se r sfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea lor just nvederea obinerii de rezultate superioare.

Toate activitile, care n trecut erau trecute n sfera personalului, fac parte n prezent dindomeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importana resurselor umanei amanagementului acestora s-a accentuat datorit necesitii organizaiilor de a se adapta la un mediudinamici competitiv.

n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general,s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiui s-a specializat,avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.23

n tradiia ndelungat a colii romneti de management au existat o multitudine de opinii nceea ce privete definirea managementului resurselor umane. Managementul general, odat cucreterea n complexitate a mediului economici cu ncercarea de a descoperi acele ci menite sasigure succesul n cadrul unei organizaii, s-a diversificat continuui a dat natere la o serie desubdomenii care cu timpul au dobndit metod i obiect propriu de studiu, devenind n acest mod

23 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 23

8/7/2019 MRU MASTER

15/115

15

discipline sautiine de sine stttoare. Acesta a fosti cazul managementului resurselor umane care,cu timpul,i-a individualizat sfera de cuprinderei de aciune ocupnd un loc de sine stttor.

1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de

management

Pornind de la conceptul generali de la nelesul su, managementul resurselor umane ar trebui s nu nsemne nimic mai mult dect conducerea resurselor umane. Complexitatea economieii a obiectului de studiu al acestei disciplinei tiine duce ns la o serie de completri i meniunimenite s completeze o formulare mult prea facil i simplist ca cea mai sus amintit. Pn itermenul de conducere este unilaterali n neconcordan cu ceea ce pune n prezent pe tapetmanagementul resurselor umane: motivare, participare, mutualitate.

Chiar dac completrile suplimenteaz sfera sa de cuprindere, nu nseamn c managementulresurselor umane este perfect izolat de managementul general. Noiunile cu care opereaz i finalitilesunt comune: ambele urmresc atingerea viziunii ntreprinderiii ndeplinirea misiunii acesteia. Deasemenea, f r managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, f r a aveacadrul operaional care s i permit punerea sa n practic.

Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrnsi maispecializat, iar din punct de vedere al abordrii tiinifice, managementul resurselor umane sesubordoneaz n cadrul mult mai larg al managementului general care reunete la rndul su

numeroase alte domenii specializate.Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentrumanagementul resurselor umane , iar

mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou asupra personalului, diferit de ceatradiional:

V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizriioptime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile, procedurilei practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii;24

R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane presupune

mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiuniii obiectivelor organizaionale (...). Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unuisistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare arezultatelor;25

P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuriconcepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin

24 Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, EdituraEconomic, Bucureti, 1999, pag. 1625Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,Bucureti, 1997 pag. 3.

8/7/2019 MRU MASTER

16/115

16

organizarea ergonomic a muncii stimularea material i moral, pn n momentul ncetriicontractului de munc26;

mergnd n A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funciea organizaiilor economice, aflat n extensie, care include att managementul personalului, cti alrelaiilor de munc (...). Managementul personalului/resurselor umane reprezint managementulstrategici operaional al activitilor care se concentreaz asupra asigur rii i meninerii personaluluiorganizaieii condiiile mediului economici social n care ea acioneaz27.

Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit pe parcursulevoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderiii pe parcursul adaptrii permanente aacesteia la realitile economicei sociale. n general, definiiile date vin s expliciteze urmtoarele puncte: care este misiunea managementului resurselor umane, care sunt activitile specificei n cemsur acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.

1.3.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor str ini

Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic i coerent amanagementului celui mai de pre bun al organizaiei: oamenii, muncind individuali n colectiv pentru a contribui la atingerea obiectivelor.

Aceast nou dimensiune a conducerii personalului include o perspectiv strategic i oadaptare la mediul n care managerul de personal se adapteaz prin ntrirea poziiei i a competenei

care este solicitat de o nou situaie. O analiz mai detaliat poate duce la concluzia c apariiamanagementului resurselor umane nu a fost o schimbare revoluionar , ci mai degrab unaevoluionar , deoarece s-a dezvoltat din managementul personalului.

Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum c tre succeseste cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular , unic de a realiza un profit maimare la nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un management just al resurselor umane permite obinerea unor avantaje competitive care pot plasa firma pe locuri superioare pe pia.Definiiile care urmeaz prezint abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei

mai reputai specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan: Fisher, Shaw - Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i

practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizaie28;

Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de management cudimensiuni teoreticei prescriptive , care argumenteaz nevoia de a stabili o serie integrat de politici

26Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 1627 Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 1528 Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management , Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

8/7/2019 MRU MASTER

17/115

17

de personal n concordan cu strategia organizaiei, care asigur calitatea vieii muncii, antrenarei performan din partea angajailor i i eficien i avantaj competitiv29;

Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie specializat demanagement, responsabil de determinareai implementarea politiciii procedurilor care determinetapele ciclului de angajare, printr-o manier care contribuie att la bunstarea i calitatea munciiangajailor ct i la eficiena organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectivmanagerial, cu dimensiuni teoreticei prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politiciintegrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea procesului muncii,angajamente marii performane din partea angajailor, o eficien organizaional precumi avantajecompetitive30

Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui colectiv, carese refer n esen la st pnireai dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor

organizaiei.31

Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de politici info-relaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiuneacomplet a acestuia: o reea proprie de crezurii presupuneri, decizii de informare, ncrederestrategic a managementului de personal, implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme menite s armonizezei o just potrivire a relaiilor de angajarei a relaiilor dintreangajai.32

Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste motiv de foarte

multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt abordate. De multe ori miezuldefiniiei omite o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ comunicareadintre angajai, negocierea colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si ovarietate de servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.

Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a managementuluiresurselor umane, ncercri care nu au fost ncununate de succes. Trebuie s recunoatem ns c ceeace nseamn definiie unic este relativ greu de atins, dac nu cumva chiar imposibil, asta deoarecemediul n continu schimbare impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens

de multe ori definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce ofolosesc s o defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor autorului.

O caracteristic comun a definiiilor de mai sus este c sunt exprimate n termeni structuralicare descriu managementul resurselor umane ca pe o funcie organizatoric, existnd ns posibilitateaca o firm s adopte o perspectiv a managementului resurse umane f r s aib ns un compartiment

29 Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global , Editura Teora,Bucureti, 2001, pag. 67330Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text , Prentice Hall,Harlow, 2001, p. 67431 Cole, G. A. Managementul Personalului , Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 232 Storey, J Human Resource Management: A critical Text , Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23

8/7/2019 MRU MASTER

18/115

18

de personal.i acesta deoarece multe dintre atribuiile managementului resurselor umane revinmanagementului general.33 (Hucynski 2001)

1.3.2. Apari ia i evolu ia func iei resurselor umane

Activitile ce vizeaz resursele umane au avut o evoluie ce a debutat cu aproximaie lanceputul secolului XX n Anglia. n acea perioad a nceput s se contureze welfare-ul34 i ideea csprijinirea salariailor poate determina o cretere a eficienei acestora n procesul de producie. n timp.

n perioada de nceput a capitalismului, for a de munca a fost considerat n exclusivitate costsi nu resurs. Pn i ideea de a investi n muncitori ar fi prut ciudat i neobinuit. nceputurile aufost constituite de preocupri pentru reducerea sau eliminarea conflictelor dintre salariai i patroni,conflicte care aveau la baz condiiile de munc. Treptat, pe lng acestea, n sfera preocuprilor aunceput s intre i problemele legate de selecia i recrutarea personalului, salarizareai disciplina

muncii. Un important pas nainte a fost f cut n perioada dintre cele dou r zboaie mondiale, cnd aavut loc separarea funciei de personal a ntreprinderii ntr-un compartiment separat care avea dreptsarcin gestiunea mai riguroas a colectivelor de salariai. Dup cel de-al doilea r zboi mondialresponsabilitile acestuia au sporit, n atribuiile sale intrndi formarea profesional.

Rolul important al managementului resurselor umane a nceput s se contureze abia la fineleanilor `60i nceputul anilor 70 ai secolului XX, perioad n care au nceput s fie folosite prghiilede cretere a eficienei muncii pe seama folosirii adecvate a resurselor umane. Pe lng atribuiileclasice ale compartimentului de personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor,

creterea productivitii muncii, motivarea personalului perioada actual pn la participareamanagerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.

33 Idem p. 67634 welfare component a managementului resurselor umanei a managementului de personal care vizeaz nspecial bunstarea sau protecia social a angajailor

Rol opera ional

Rol managerial

Rol strategic

Administrareaprocedurilor de angajare

Furnizeaz informaiisumare privind personalul

Identificarea nevoilor Particip la luarea

deciziilor Dialog continuu cu

strategia managerial

1990

1960

1900 Stocarea datelor Furnizor de informaii

8/7/2019 MRU MASTER

19/115

19

Figura nr. 1.2. Contextul evolutiv al managementului resurselor umaneParalel cu aceast evoluie mai sus menionat i ntr-o linie similar s-a dezvoltati teoria n

domeniu. Ideea de baz la ora actual este perpetuarea unei ocupri eficientei a unui progres care seoglindete n structura resurselor umane pe domenii de activitate, pe grupe de vrst i pe grade decalificare. Resursele umane vor avea n viitor un rol deosebit de important si va trebui s fac faunor noi concepte de munc, diferite de cele clasice, aa cum un rol important va fi jucat de ctreacestea n sistemul informaticiii n ramurile revoluionare. Probabil, dintr-o poziie puin exagerat,abilitatea de a adopta schimbareai de a te adapta la schimbare poate deveni form major de obinerea avantajului competitiv la nivel de organizaie i de regiune n urmtoarea decad.

Manifestndu-se n permanen ntr-un mediu concurenial, care se accentueaz pe zi ce trece,firmele se preocup susinut pentru utilizarea superioar calitativ i cantitativ a resurselor umanedatorit faptului c productivitatea muncii este direct influenat de calitatea prestaiei acestora.

Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu dup deceniu. Acest lucru estefiresc, dac inem cont de concepia sistemic conform creia organizaia se supune unui ansamblu deinfluene de natur i intensitate diferit. Mai mult dect att, mediul economic n continu schimbarene determin s afirmm c, coninutul acestuia se va modifica n continuare, n domenii cum ar fiactivitatea economic n general, tipul muncii, modificri determinate de continua modificare atehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimbrile demografice etc. nManagementul resurselor umane , Rotarui Prodan identific mutaiile care vor surveni n acest domeniu35:

schimbri n economie: competiia global, schimbrile ocupaionale i industriale,

modificri n educaia i n sfera cunotinelor necesare pentru angajarea n diferite funcii; schimbri demograficei n domeniul for ei de munc: creterea ponderii femeilor n

totalul populaiei, mbtrnirea populaiei n vrst de munc; schimbri n tipul / fundamentele muncii: schimbri n tipologia muncii, apariia angajailor

cu timpi par iali de munc, programe alternative de munc, lucrul la domiciliu etc. schimbri n valorile sociale: redefinirea familieii a rolului acesteia n societate,

modificare n sfera valorilor sociale, a drepturilor angajailor etc.Enumerarea principalelor schimbri este urmat de o prezentare foarte complet asupra evoluiei

modului de conducere a resurselor umane, pe care o vom reda n tabelul urmtor:Tabelul nr. 1.1 Evolu ia preocup rilor n domeniul managementului resurselor umane

Preocup ri primare alemanagementului

Percep ia managerial aangaja ilor

Activit i n domeniul resurselor umane

nainte de 1890Tehnologiile de producie

Indiferen fa de nevoile personalului

Sisteme de disciplin a muncii

1890 1910Bunstarea angajailor

Nevoile angajailor privindcondiiile de securitateioportuniti

Programe de securitate a munciii acondiiilor de via

1910-1920Eficiena sarcinii de munc

Nevoia unor ctiguri superioarese poate satisface cu o productivitate a muncii mai nalt

Studiul micrilor i a timpului demunc

35Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 12

8/7/2019 MRU MASTER

20/115

20

1930-1940Sindicalizare (unionizare)

Angajaii ca adversari aimanagementului

Programele de comunicare aleangajailor, tehnici anti-sindicale

1940-1950Securitate economic

Angajaii au nevoie de protecieeconomic

Planuri de pensionare a angajailor, planuri pentru sntate, ajutoareistimulente

1950-1960Relaii umane

Angajaii au nevoie de aconsidera supravegheai

Pregtirea supraveghetorilor (joculrolului, pregtirea sensibilitii)

1960-1970Participarea la procesul deorganizarei conducere

Angajaii au nevoie de a fiimplicai n luarea deciziilor deorganizarei de conducere

Tehnici participative demanagement (conducerea prinobiective etc.)

1970-1980Provocrile sarcinii de munc

Angajaii au nevoie s munceascatt ct se pretindei se potriveteabilitilor lor

mbogirea coninutului funciei;integrarea sarcinii n munca nechip

1980-1990Eliberarea angajailor din funcii

Angajaii i pierd funciile caurmare a reducerii activitiieconomice, competiieiinternaionalei a schimbrilor tehnologice

Plasament n afara unitii,recalificarea personalului

1990-2000Schimbri demograficeiinsuficiena for ei de munc

Angajaii au nevoie de o maimare flexibilitate a programului(de lucru), ajutoarelor istimulentelor, a politicilor de personal

Planificarea strategic a resurselor umane, respectarea drepturilor angajailor, pregtire profesional,ajutoarei stimulente flexibile,computerizarea etc.

Sursa : Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris, pag. 3

Debutul activitilor ce s-au plasat n sfera resurselor umane sau care au ar tat interesul pentruoameni este identificat de unii autori (Armstrong 2001, Huczynskii Buchanan2001) ca avnd loc nanii 1890 n Marea Britanie, cnd au fost numii primii inspectori lucr tori industriali responsabili cu bunstarea angajailor. n 1913 a fost nfiinat Asociaia Lucr torilor de Welfare (Welfare

WorkersAssociation) care s-a transformat n 1917 ntr-o asociaie cu 400 de membrii. Dup alteschimbri succesive de nume, n 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii (Institute of Labour Management). n 1939 existau 760 de practicieni n managementul de personal n MareaBritanie. Primele cursuri n teoriai practica de personali munca de welfare sunt susinute lacoalaEconomica din Londra (London School of Economics) cu peste 800 de absolveni n primii trei ani.Institutul de management al muncii este viitorul Institut de Management al personalului (1946),actualul Institut pentru Personali Dezvoltare36.

Am prezentat modelul evoluiei din Anglia, deoarece ntr-o msur mai mare sau mai mic

acest model se regsete la nivelul tuturor economiilor naionale, cu meniunea c pentru uneleevoluia a fost poate mai rapid iar pentru altele mai lent.

Prezentarea istoric a evoluiei funciei de resurse umane apare aproape n toate materialeleteoretice. Acest interes este explicat de Huczynskii Buchanan37 prin trei puncte care motiveazinteresul nc viu pentru acest cadru istoric acum, n zilele noastre:

36 Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text , Prentice Hall,Harlow, 2001, p. 66937 Idem, pag. 671

8/7/2019 MRU MASTER

21/115

21

1. Imaginea administrativ asupra funciei de personal nc supravieuiete managementul personalului nc nu s-a scuturat complet de imaginea tradiional a unei funcii administrativelucrnd n afara imperativelor comerciale.

2. O nelegere a modului n care a evoluat funcia de personali s-a dezvoltat n trecut,

permite evideniereai evaluarea progreselor realizate, relevarea noului.3. Funcia de personal lupt nc pentru a-i fi recunoscute toate meritelei contribuiile pe

care le aduce la eficiena organizaional.

Prezentarea de mai sus dorete s evidenieze faptul c managementul resurselor umane a aprutntr-o form incipient destul de timpuriu urmnd o evoluie liniar , mbogindu-i coninutul pe parcursul evoluiei sale. Pentru marea majoritate a perioadei de pn la 1945, managementul de personal, n mod corect sau greit, a fost privit ca o funcie administrativ care a vizat n principal problemele operaionale legate de recrutarei selecie, evaluare, recompensarei politicilei practicilede training privind direct angajatul individual.

Literatura de specialitate agreeaz o periodizare care cuprinde urmtoarele etape: etapa empiric,etapa bunstrii sau prosperitii, administrarea personalului, managementul personalului (cu faza dedezvoltarei faza matur ) i managementul resurselor umane (cu dou faze de dezvoltare)38.

Vom ncerca ntr-un capitol ulterior s descriem ntr-o abordare evolutiv specificul funciei de personal la nivel regional. Vom identifica caracteristicile etapelor pe care le-a parcurs funcia de personal n conturarea ei, comparativ cu cele descrise n literatura de specialitate ca fiind

corespunztoare evoluiei la nivel mondial.

1.4. Managementul resurselor umane i managementul de personal Pn nu demult funcia de personal aprea n organigrama firmelor sub alte denumiri fa de

cele care sunt utilizate n prezent. Denumiri precum compartiment de personal, compartiment desalarizare erau uzuale iar personalul administrativi cel de conducere le acceptaser ca pe ocomponent a organizrii i conducerii. n ultimele decenii aceste categorii au fost nlocuite treptat cucompartimentul de resurse umane , iar muli dintre angajaii firmelor nu autiut niciodat care a fost

mecanismul care a determinat schimbarea acestora, mai ales c majoritatea dintre ei nu identificdiferene semnificative ntre aceste noiuni.

Unul dintre primii care a ridicat aceast ntrebare a fost David Guest (1989), PersonaliMRU: care este diferena?39. Un r spuns la aceast ntrebare a fost dat de Armstrong (1987,1991), deHuczynski40 i de ali specialiti care au apreciat c se poate ca managementul resurselor umane s fiedoar un vin vechi n sticle noi. Pe lng aceast posibilitate, Armstrong evideniaz ns c,

38 Manolescu, A Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 4639 Guest, D. E. Personnel and HRM: can you tell the difference?, n revista Personnel Management , Ianuarie1989, p. 4940 Idem, p. 659

8/7/2019 MRU MASTER

22/115

22

managementul resurselor umane are cel puin meritul de a scoate n eviden avantajul tratriioamenilor ca pe resurse cheiei de a descrie aceast component de management ca fiind atribuiadirect a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategic a ntreprinderii41.

Realitatea este c managementului de personal i-a fost acordat aproape n toate organizaiileinsuficient atenie iar muli specialiti vd aceast nou sticl sau nou etichet ca pe un mod care ar trebui s duc la rezolvarea acestei deficiene.

Un studiu comparativ asupra modului n care sunt percepute resursele umane, asupra abordriicomunicrii i a motivrii, a rolului resurselor umane n realizarea obiectivelor companiei poateevidenia deosebirii similariti ntre managementul resurselor umanei managementul de personal.

Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi s identifice exact care sunt punctele comuneicare sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor umane de managementul de personal42.Parcurgerea materialelor autorilor str ini ne-au permis formularea urmtoarelor similariti i diferenentre managementul resurselor umanei managementul de personal.

Similarit i: i n cazul managementului de personal, cai n cel al managementului resurselor umane

strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri; valorile managementului de personali ale MRU sunt identice n ceea ce privete respectul

pentru individualitate, punnd n balan nevoile individualei nevoile organizaiei, idezvoltnd oamenii pentru a achiziiona nivelul lor maxim de competen i satisfacerea propriilor necesiti i pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaiei;

managementul de personal, cai managementul resurselor umane, recunoate c una dintrecele mai eseniale funcii este de a gsi i dezvolta oamenii potrivii cu cerinele mereu nschimbare ale organizaiei, una dintre funciile principale fiind plasareai dezvoltareaoamenilor potrivii n i pentru posturile potrivite;

caracteristici ale procesului de selecie, de analiz a competenei i performanei, de selecie,managementul performanei, training, managementul dezvoltrii profesionalei tehnicile derecompensare sunt folositei n managementul de personali n managementul resurselor umane;

ambele variante acord importan proceselor de comunicarei participrii la sistemul derelaii ale managementului.Diferen e:

managementul resurselor umane reflect o schimbare fundamental n relaiile de angajare,schimbri determinate de modificrile din mediul organizaional;

managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte n perspectiv in practic;

41 Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 642 Idem, p. 18

8/7/2019 MRU MASTER

23/115

23

dac managementul de personal este o activitate ce vizeaz n primul rnd non-managerii,managementul resurselor umane este mai mult sau mai puin clar preocupat de personalulmanagerial;

managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, n timp cecompartimentul de personal furnizeaz recomandrile necesarei suportul de care este nevoie pentru a ajuta managerii s i ndeplineasc propriile responsabiliti;

managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrat la nivelul curent almanagementului de linie, n timp ce managementul de personal pare a influena mai multmanagementul curent;

managementul resurselor umane este caracterizat de o natur strategic a activitilor pe carele dezvolt, caracteristic care nu se regsete la nivelul managementului de personal;

orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea important pentru

a fi lsat managerilor de personal.Referindu-se la diferenele dintre managementul de personali managementul resurselor

umane, Armstrong afirma c acestea pot fi vzute ca o problem de nelegerei abordare mai curnddect una de substan. Ali doi specialiti, Hendryi Pettigrew43 au afirmat c managementulresurselor umane poate fi perceput ca o perspectiv asupra managementului de personali nu cansui managementul de personal. Aceeai autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterulstrategic al acestuia, n timp ce Armstrong comenteaz c cea mai important diferen const norientarea managementului resurselor umane spre managementi afacere44.

Tabelul nr. 1.2. Elemente comparative ale managementului resurselor umane n raport cumanagementul personalului

Dimensiuni ale diferen ei Managementul tradi ional alpersonalului Managementul resurselor umane

Credin e i presupuneri Rolul este de a planificai monitorizaregulii proceduri, de a stabili contractescrise clare, de a menine obiceiuli practicai de a trata conflictele printr-o procedura stabilit;

Rolul este de a ncuraja oamenii smearg dincolo de contract, de a pune nevoile business-ului naintearegulilor, de a dezvolta noi abilitii de a reduce conflictul prinscoaterea n eviden a intelor comune;

Metode, strategie Contribuia la o strategie comun estemarginal; concentrarea este muncamanagerial; Se implementeaz schimbrile ntrepte ; Luarea deciziilor este lent ;

Contribuia la strategia firmei estecentral ; Clientul se afl n centrul preocuprilor ; Se implementeaz iniiativeintegrate pe schimbare ; Luarea deciziilor este rapid ;

43 Hendry, C., Pettigrew, A. Human resource management: an agenda for the 1990s, n International Journalof Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 1744 Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management , Kogan Page, London, 2001, p. 20

8/7/2019 MRU MASTER

24/115

24

Rela ia cu managerii decompartiment (line managers)

Se comunic direct cu managerii decompartiment; Se apreciaz la managerii de personaln mare msur doare abilitile denegociere; Pune accent pe standardizare

deoarece paritatea/asemnarea este ocalitate cheie; Rolul managerial este tranzacional;

Comunicarea se realizeaz directcu managerii de linie ; Se preuiesc abilitile defacilitare ; Nu se pune pre pe standardizaredeoarece paritatea/asemnarea nu

este o problem ; Rolul de conductor estetransformator ;

Aspecte cheie Se concentreaz pe proceduri de personal cum ar fi selecia, descrierea posturilor, evaluarea; Se controleaz accesul la cursurile de perfecionare; O preocupare este negociereacolectiv i rezolvarea conflictelor prin proceduri regulate;

Se axeaz pe schimbri n culturaorganizaiei, pe eliminareaconflictelor i pe dezvoltareaorganizaiei ce nva permanent(learning organization); Munca n echip i plata bazat pe performan nlocuiesc divizareasarcinilor i ierarhizarea posturilor;

Contractele individuale reduc rolulsindicatelor;Comunicarea cu angajatul esteconstant;

Adaptat dup: John Storey Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Review, Blackwell Business , Oxford 1992, p. 35

Analiznd diferenele dintre managementul resurselor umanei managementul de personal se pot evidenia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele dou perspective ale funciei de personal care au fost sintetizate n tabelul nr. 1.2.

Lund n considerare multiplele asemnri i faptul c managementul resurselor umane a fosto continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma c primul este mai degrab oabordare dezvoltat a celui de-al doilea, dect o alternativ a tradiionalului management de personal.

n concepia formulat de Institutul de Management al Personalului din Anglia (Institute of PersonnelManagement), managementul de personal are n vedere att eficiena, cti echitatea, nici una dintre aceste dou

obiective neputnd fi urmrite cu succes n absena celeilalte.45

Rolul managementului de personal n preocuparea fa de angajaii organizaiei este clar, precumi nefortul de a-i stimula s realizeze scopurile ntreprinderii. Optica MRU este mai puin susceptibil de a lua ncalcul grija fa de angajai, deoarece accentul se pune pe reuita economic unde prioritatea revine grijii fade client.

Indiferent de prerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime n a recunoate cmanagementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.

45Cole, A. Managementul personalului , Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 3

REZUMATUL CAPITOLULUI / CONCLUZII

TEST DE AUTOEVALUARE

8/7/2019 MRU MASTER

25/115

25

1. Care din urmatoarele caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate drept factori potentatoriai progresului:a) potentialul de crestere si dezvoltare al resurselor umane este remarcabil b) resursele umane au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizarii celorlalte resursec) sunt adeseori refractare la schimbared) dificil de gestionat starea acestora influenteaza politicile de resurse umane

e). starea acestora influenteaza politicile de resurse umane2. Care din urmatoarele caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate drept factori careincetinesc progresul organizatiei:a) dificil de gestionat b) sunt influentate de mentalitati, obiceiuri, de comportamentul altor persoanec) potentialul de crestere si dezvoltare al resurselor umane este remarcabild) resursele umane au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizarii celorlalte resursee) deciziile in domeniul resurselor umane sunt mai dificil de luat3. In contextul evolutiv al managementului resurselor umane, anii 1960 reflecta:a) rolul operational b) rolul managerialc) rolul strategic4. Rolul strategic al managementului, specific perioadei anilor 1990, presupune:a) administrarea procedurilor de angajare b) furnizeaza informatii sumare privind personalulc) identificarea nevoilor d) participa la luarea deciziilor e) dialog continuu cu strategia manageriala5. Intre anii 1990-2000, activitatile in domeniul resurselor umane se refereau la:a) imbogatirea continutului functiei; integrarea sarcinii in munca in echipa b) planificarea strategica a resurselor umane, respectarea drepturilor angajatilor, pregatirea

profesionala, ajutoare si stimulente flexibile etcc) tehnici participative de management (conducerea prin obiective)d) planuri pentru sanatate, ajutoare stimulente6. Perceptia manageriala a angajatilor in perioada 1980-1990 s-a caracterizat prin:a) angajatii au nevoie de protectie economica b) angajatii au nevoie de a fi implicati in luarea deciziilor de organizare si de conducerec) angajatii au nevoie sa munceasca atat cat se pretinde si se potriveste abilitatilor lor d) angajatii isi pierd functiile ca urmare a reduceruu activitatii economice, competitiei internationale

si a schimbarilor tehnologiceRspunsuri : 1.a,b,e; 2: a,b,e; 3: b; 4: c,d,e; 5: b; 6: d.

1. Enunai cel puin dou definiii ale managementului resurselor umane!2. Ce nelesuri se pot atribui conceptului de resurse umane?3. Relevai deosebirea ce exist ntre managementul resurselor umanei managementul de

personal!4. Motivai nsemntatea resurselor umane n obinerea performanei economice.

TESTE DE CONTROL

8/7/2019 MRU MASTER

26/115

26

PARTEA A 2-A

ACTIVIT I ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Managementul strategic al resurselor umane

2.1.1. Concep ia strategic condi ie a dezvolt riiSimpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul n care

strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie: artade a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigur rii succesului ntr-o lupt46.Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor nefavorabilei elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualeleinfluene negative ale acestora.

Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideazcomportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii47:

1. criterii ce permit msurarea performanelor actualei viitoare ale firmei (regulile carereglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la punct, undei cui vinde produselei cum i asigur avantajul asupra concurenilor, toateaceste reguli formnd cuplul produs-pia sau strategia comercial);

2. regulile care guverneaz raporturile internei procedurile din interiorulfirmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;

3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientrioperaionale.

n concepia lui Johnsoni Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei organizaii petermen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su extern n schimbare,i, n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile acionarilor48. Similar acestei opinii ceapar ine autorilor crii Abordri moderne n managementuli economia organizaiei (Nicolescu, O.,Verboncu, I., Pricop, M..a.) estei concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic alresurselor umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii strategiilor de resurse

umane care determin organizaia s i ating obiectivele49.Marea majoritate a specialitilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcionare n

ndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane trebuind s fie n concordan cunevoile organizaieii ale angajailor si.

46 Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 2347 Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p. 1748 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001, pag. 3249 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,

pag. 32

8/7/2019 MRU MASTER

27/115

27

Abordarea strategic pune n joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de cretere,securitate etc. fiind necesar o analiz exhaustiv i utilizarea unei gndiri sintetice n elaborareadeciziilor strategice.

Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntr-o continuschimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum afirma Ioan Ciobanu(1998), o naiune se bucur de succes economic dac posed un mediu propice mbuntirilor iinovaiilor.50

Managementul strategic se impune ca o modalitate specific de a pune n practic, de aoperaionaliza toate aceste mutaii de anvergur produse n managementul firmei pe plan mondial.Centrat pe anticiparea schimbrilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel nct necesitile ioportunitile mediului ambiant naional i internaional s fie valorificate eficient, managementulstrategic este o nou stare de spirit, n care prezentul se mbin armonios cu viitorul, iar noiunea destrategie devine elementul central al deciziilor i aciunilor manageriale51.

Managementul strategic implic modificri n comportamentul managerilor i al subordonailor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lungi mediu, modalitile de realizare a acestora,resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea lor toate pe fondul lurii n considerare amultiplelor influene exercitate de factorii mediului.

2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane

La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul de a adunadatele despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul rolul acestuia a evoluat,revenindu-i n anii 60 sarcina de a coordona procedurile de recrutarei selecie a personalului, pentrua se ajunge n anii 80i 90 la un rol strategic al managementului resurselor umane care presupuneaidentificarea nevoilor organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precumi dialogul continuu cu managementul de top.

Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este necunoscut pentrumanagementul multor organizaii. Cu toate c toate firmele ar trebui s ia n considerare datele

privitoare la resursele umane n procesul de formulare a strategiilor de afaceri, foarte puine pun n practic acest lucru.

Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopurii obiective. Pentru a-i atingeobiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel mai bine. Odat aleas naturastructurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli angajai pentru a putea pune n practic obiectivelei pentru a implementa strategiile.

Specialitii din domeniul managementului anilor 1960i n special Alfred Chandler 52 auevideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi dimensionat

50 Ioan Ciobanu Management Strategic , Editura Policrom, Iai 1998, pag. 1451 Lukacs, E Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 2000, pag. 22

8/7/2019 MRU MASTER

28/115

28

conform strategiei)i au clasificat strategiile de cretere care determinau modificri n structurafirmei n urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic,integrarea vertical i diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de doudecenii teoria strategiilor de management. n 1978, Galbraithi Nathanson53 au elaborat tehnicispecifice de dimensionare a organizaiei n funcie de strategiei tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivarei de retribuire, tipurile de carier i stilurile demanagement, definind totodat punctul cel mai sensibil al managementului care n opinia lor era de adimensiona structura formal i sistemul resurselor umane astfel nct s se realizeze obiectivelestrategice ale organizaiei.

n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeazrelaiile dintre managementul resurselor umanei managementul strategic dintr-o firma54 i se refer ladirecia general pe care organizaia dorete s o foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni.Resursele umane trebuie luate n considerare n formulareai aplicarea strategiei organizaieideoarece:

capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive; oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic.Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt strategia

corporaiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte integrant a acelor strategii.

Departe de a fi un proces simplist, planificareai organizarea strategic trebuie s in cont de

variabilele de pe planul interni de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt prezentaten figura 2.1., n care sunt prezentate implicaiile mediului interni extern asupra managementuluiresurselor umane.

Aa cum se observ i n figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umaneabordeaz o larg palet de probleme organizaionale ce privesc schimbrile n structur i cultur ,schimbrile legate de eficacitateai performana organizaional, identificarea cerinelor optime pentruviitoarele cerine ale companiei, dezvoltarea unor capaciti distincte, managementul cunotinelor igestionarea schimbrilor.

Numeroi teoreticienii practicieni ai managementului au ncercat s identifice chei universalvalabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau strategii adecvate. Larsen55

atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre exemplu strategiile la nivel de organizaiei de firm), indiferent dac este vorba de management organizaional sau zonal, n timp ce alii,

52 Chandler, A. The Visible Hand , Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 1353 Sandu, P. Management pentru ntreprinz tori , Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 15554 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, p. 3255 Larsen, H. In Search of Management Development , Oxford Publishing 2000, pag. 23

8/7/2019 MRU MASTER

29/115

29

Weber 56 subliniaz meritele factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-culturali cellegal, riscurile economicei politice).

Managementulresurselor umane

Func iunea deresurse umane-statutul Func iunii deResurseUmane(FRU);-profilul FRU;-misiunea FRU;-structura func unii deresurse umane.

Gestiunearesurselor umane-viziune;-moduri de ac iune;-activiti.

Metode i tehnicispecificemanagementului

resurselor umane

Strategie-diversificare sauspecializare;-obiective.

Organizarea-structuri;-dimensiuni;

-mecanisme decoordonare iprocese de decizie.

Identitate-profilul conduc torilor;-modalit i dereprezentare;-istoric.

Resurse umane-efective;-calificri;-statute.

Economic-pia a muncii;-conjunctura;-concuren a;-rata infla iei;

Tehnologic-ritmul inova iilor;-intensitateaactivitii decercetare idezvoltare;-difuzareaprogresului tehnic;

Social-sisteme culturale;-mentaliti privindconducerea.

Juridic-legisla ie;-reglement ri;-sisteme deajutoareguvernamentale.

Mediul externMediul intern

Figura nr. 2.1.Managementul resurselor umane n corela ie cu mediul intern i cu cel external organiza iei57

Weber 58 subliniaz meritele factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-culturali cel legal,riscurile economicei politice). Cu siguran c prerile specialitilor sunt mprite, dar o abordare

util este concepia sistemic, care poziioneaz sistemul de management al firmei ntr-un cadru largde factori, de care trebuie s se in cont n elaborarea strategiilor manageriale, dup modelul formulatde Milkowichi Boudreau.

Aa cum se observ n tabelul urmtor programele de resurse umane sunt influenate denumeroi factori aflai la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor umane se realizeaz n funcie

56 Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing,2000, p. 8957 Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu.a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti1999, pag. 1958 Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing,2000, p. 89

8/7/2019 MRU MASTER

30/115

30

de resursele umane disponibile pe piaa muncii, de condiiile economice, de concuren i dereglementrile guvernamentale n domeniu. Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea nconsiderare a politicii salariale practicat de concuren.

Tabelul nr. 2.1. Tehnici de diagnoz a condi iilor externe pentru elaborarea strategiilor n

managementul resurselor umane

Mijloc de analiz Analiza condi iilor externe Programe de resurseumaneAnaliza mediului Schimbri sociale/demografice

Condiii economiceConcurentaModificri tehnologiceReglementari guvernamentaleSindicate

Planificarea Resurselor Umane

Analiza retribuiilor bneti Salarii si beneficii pltite de concurenta pe piaa muncii si de produse

Compensaii i beneficii

Analiza disponibilitilor Disponibilitatea unor poteniali angajai cuexperien i caliti corespunztoareDisponibilitatea femeilor si minoritarilor cuexperien i caliti corespunztoare

RecrutarePlanificarea angajrilor Planificare ce vizeaz promovarea activaSelecie

Supravegherea activitilor de pe piaa muncii

Contracte recente intre sindicate si angajatoriimportani

Relaii de munca

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood,

Boston 1991, p. 25

Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu elaborarea politicilor icu stabilirea obiectivelor. El trebuie s asigure resursele necesarei s le aloce pentru a ndeplinistrategiilei obiectivele.

Implicarea resurselor umane n gndirea strategic a companiei nu este tocmai uoar , iar strategia vizeaz n spe analiza tripletului produs-pia-tehnologie. Cu toate c n plan teoreticlucrurile par relativ clare, practica economic indic, n ceea ce privete locul factorului uman n planificarea strategic, dou variante diferite: fie c acest lucru este ignorat, fie acest lucru este doritns nu setie n ce mod ar trebui s se realizeze. Deseori, recunoaterea pe planul teoretic nu este

nsoit i de o recunoatere pe planul practicii manageriale. Un numr tot mai mare de planificatoristrategi i analiti, dei admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane n strategiaorganizaiei, se vd obligai s mrturiseasc faptul c nu tiu cum s fac acest lucru. Suntidentificate de ctre teoreticieni trei moduri n care pot fi integrate problemele de resurse umane59,moduri pe care le vom prezenta n modelele urmtoare:

a. responsabilul de resurse umane poate furniza planificatoruluistrateg date privind pericolele ioportunit ile, punctele forte i slabe n materie de resurse umane (Figura nr. 2.2.):

59 O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu.a. - Abord ri moderne n managementul i economia organiza iei , Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 443

8/7/2019 MRU MASTER

31/115

31

PROCESSTRATEGIC

PROCESSTRATEGIC

Responsabil deresurse umane Planificator-strateg

Date privind pericolele sioportunit ile, punctele

forte i slabe n materie deresurse umane

Figura nr. 2.2. Comunicarea responsabil resurse umane planificator/strateg nmanagementul strategic

Scopul acestei prime variante de aciune integrat, prezentat n figura 2.1., este de a influena

decizia. n adoptarea unei strategii interne sau externe trebuie s fie luate n considerare scenariile deevoluie care se armonizeaz cel mai mult cu resursele umane existente.

b. responsabilul de resurse umane poate participa la procesul lu rii deciziilor strategice i poate astfel s se asigure c problemele de resurse umane au fost deja studiate la nivelul fiecreia dincele patru etape ale procesului decizional (obiective, evaluarei cost), model prezentat n figura nr. 2.3.

Responsabilul de resurseumane ia parte la decizia

strategic

Figura nr. 2.3. Implicarea responsabilului de resurse umane la luarea deciziilor strategiceVarianta prezentat n modelul de mai sus urmeaz ca logic a operaiunilor primului model,

n care responsabilul de resurse umane comunic planificatorului sau conductorului procesuluistrategic caracteristicile resurselor umane, tocmai pentru a seine cont de ele n aceast a doua etap.

c. responsabilul de resurse umane trebuie s alinieze practicile de gestiune a resurselor umane n func ie de scenariul re inut i, n acela i timp, s le fac coerente (fig. 2.4.).

8/7/2019 MRU MASTER

32/115

32

Figura nr. 2.4. Procesul de adaptare a gestiunii resurselor umane la procesul strategicAl treilea model prezentat n figura de mai sus asigur finalizarea ciclului descris mai sus. Din

pcate la nivelul multor organizaii doar aceast ultim etap este practicat, ignorndu-se importanacelorlalte dou: preluarea informaiilor despre resursele umanei participarea efectiv aresponsabilului de resurse umane la procesul strategic. Din acest motiv procesul strategic pe ansamblulntreprinderii are de suferit.

Numai practicarea unui management strategic poate asigura succesul deplini poate aduceavantajul competitiv pe pia spre a oferi avans n faa competitorilor.

2.1.3. Con inutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Mutaii organizaionalei manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovareamisiunii firmei60 , strategiile fac parte integrant din activitatea managerial la toate nivelelentreprinderii.

Strategiile trebuie s identifice r spunsul la ntrebarea CUM (Cum se vor atinge obiectivele?Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), s gseasc acele ci generale de parcurs care vor duce landeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optim a resurselor.

Orice organizaie care acioneaz pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie s gseasc

rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s concur m? sau Cum ar trebui s ne confruntm cuconcurenii pe pia spre a avea succes?. n cazul strategiilor de