1

UNIVERSITATEA „TITU MAIORESCU “ BUCUREŞTI

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT JURIDIC

Anul I, semestrul I

Lector univ. dr. Daniel Bălaşa

2012

2

TEMA 1: MANAGEMENT - CONSIDERAŢII GENERALE

Scopul temei – Posibilitatea clarificării următoarelor aspecte: • definirea corectă a conceptului de management; • posibilitatea de a face distincţia între management şi conducere; • identificarea etapelor importante în istoria managementului; • cunoaşterea principalelor orientări doctrinare în managementul

contemporan.

3

1. IMPORTANŢA CUNOAŞTERII MANAGEMENTULUI

Managementul, ca ştiinţa şi practică, este foarte sensibil la schimbările din societatea contemporană, adaptându-se particularităţilor naţionale, determinate de tradiţii, cultură, obiceiuri etc.

Astfel, deşi managementul ca principiu, concept şi obiectiv este unic, în practică acesta se diferenţiază de la o regiune geografică la alta, de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la altă organizaţie, în cadrul aceleiaşi ţări.

Pe de altă parte, trebuie evidenţiată extensia managementului de la organizaţiile economice spre toate celelalte tipuri de organizaţii, iar diferenţierile în practica managementului sunt determinate şi de specificul organizaţiei în care se aplică, cu atât mai mult în domeniul juridic. Indiferent de aceste aspecte, astăzi managementul cunoaşte o evoluţie rapidă generată de o serie de factori, astfel: - accelerarea ritmului de evoluţie tehnică şi tehnologică care ridică în faţă organizaţiilor opţiuni largi privind prezentul şi mai ales viitorul acestora, iar persoanele care întâmpină aceste provocări, trebuind să identifice soluţii de rezolvare, sunt managerii. - complicarea mecanismelor de piaţă, pe fondul creşterii competiţiei, atât în cadrul pieţei interne cât şi internaţionale; - extinderea şi adâncirea proceselor de integrare economica, la scară regională sau zonală, aspect ce ridică probleme de adaptare la noile condiţii a organizaţiilor; - introducerea tehnicii informatice în activitatea de management; - extinderea politicilor manageriale macroeconomice, în special cele care vizează acţiuni de protejare a organizaţiilor naţionale; - accentuarea dificultăţilor pentru majoritatea organizaţiilor de a avea acces liber şi rapid la resursele de materii prime şi energie. Desigur, sunt şi factori conjuncturali care pot accentua schimbările în domeniul managementului, aceştia fiind declanşaţi de instabilitatea monetară, factori specifici unor economii care traversează perioade de tranziţie sau, aşa cum se întâmplă în zilele noastre, criză economică. Toţi aceşti factori, precum şi mutaţiile de natură politică şi socială ce au loc în toate ţările, imprimă o anumită evoluţie a managementului, antrenând diverse orientări de perspectiva ale acestuia. În perioada următoare, vom asista la schimbări privind maniera în care managementul se implică la toate nivelurile şi în toate domeniile vieţii sociale diversificându-și metodele, tehnicile şi instrumentele de acţiune.

4

Importanţa cunoaşterii si aplicării managementului ştiinţific este dată şi de faptul că, în ţările dezvoltate din lume, managementul este situat pe acelaşi plan cu tehnica nouă de vârf, care, în final, oricât de performantă ar fi, eficienţa ei nu poate fi valorificată decât de un management corespunzător.

De asemenea, poate constitui un punct de reflecţie afirmaţia unor specialişti în domeniul de referinţă, care referindu-se la cunoaşterea şi aplicarea managementului ştiinţific, pot diagnostica cu precizie de ce o ţară este bogată sau săracă. 1.1 Precizări conceptuale Organizaţie – Definiţie conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române:

1. Grup de persoane, cu concepții sau preocupări comune, care are un regulament sau un statut propriu, constituit în vederea depunerii unei activități organizate.

2. Asociație, instituție socială care reunește oameni cu preocupări și uneori cu concepții comune, constituită pe baza unui regulament, a unui statut etc. în vederea depunerii unei activități organizate și realizării unor scopuri comune.

Din aceste definiţii, rezultă că organizațiile sunt grupuri mari de oameni în care există relații sociale şi psihologice. Interacțiunile şi interdependenţele dintre oameni, dintre grupuri şi chiar dintre organizații sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. Chiar dacă în cadrul organizațiilor există sisteme şi subsisteme diferite ca natură, compoziție, structură şi finalitate (sistemul tehnologic/ de producție, sistemul psihologic, sistemul socio-cultural etc.), acestea nu pot fi private în sine, indiferent de oamenii care le populează şi le susțin, şi mai ales în afara comportamentelor umane şi interumane. În zilele noastre asistăm la un proces amplu şi continuu de multiplicare şi diversificare a formelor de organizare a vieții sociale, la apariția unor modalități de acțiune cât mai adecvate pentru rezolvarea optimă a problemelor ce se pun. Organizațiile economice, cele politice, juridice, militare, artistice, administrative, școlare etc. sunt tot atâtea mecanisme care pun în mișcare oamenii în vederea obținerii unei eficienţe sociale şi individuale maxime.

Ca atare, aşa cum spunea Peter Druker (scriitor, profesor şi consultant în management) „suntem născuţi într-o organizaţie, o maternitate, suntem modelaţi şi controlaţi de diverse organizaţii, şcoli, universităţi şi guverne, viaţa noastră socială este condusă prin intermediul unor organizaţii, cluburi sportive, teatre, organizaţii religioase”. Şi totuşi ce reprezintă o organizaţie? Cuvântul „organizaţie” este atât de comun, încât am putea crede că este uşor de definit. Dar, cu toate acestea, organizaţiile îşi schimbă forma în funcţie de unde le priveşti şi când le priveşti. Mai mult, ritmul schimbării presupune că multe

5

organizaţii nu mai apar ca locuri stabile şi sigure, cu relaţii şi perspective previzibile.

Organizaţiile apar în diverse forme şi mărimi, dar există trei factori există care le particularizează: • oamenii • obiectivele • structura

Astfel, baza unei organizaţii poate fi reprezentată de interacţiunea oamenilor pentru îndeplinirea obiectivelor, în cadrul unei anumite forme de structuri. Conducere şi conducător / management şi manager

Până în anul 1990, în literatura de specialitate din România se foloseau termenii: conducere şi conducător pentru a denumi un anumit tip de activitate şi cel care o desfăşoară.

În ultima perioadă circulă, în paralel cu aceşti termeni (cu tendinţa vădita de a dispărea din vocabular), cei de management şi manager. Activitatea specifică de conducere este generată de faptul că, diversele activităţi colective ale oamenilor trebuiesc coordonate, dirijate şi îndrumate în vederea atingerii scopurilor propuse. Nu s-a ajuns, cu certitudine, la un consens asupra definiţiei de conducere, prin această activitate înţelegându-se, de regulă, o activitate complexă, care include o seamă de atribute şi funcţii cum sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul, climatul, motivarea, proiectarea sistemului condus, evaluarea rezultatelor etc. În sens restrâns, eronat, prin conducere se înţelege doar înfăptuirea intenţiilor conducătorilor faţă de cei conduşi. În fapt, conducerea este o activitate de sine stătătoare - deosebită de activităţile de execuţie, şi se exercită de către oameni special pregătiţi.

Conducătorul este persoana (sau echipa), care exercită conducerea unei organizaţii (juridice, politice, economice, militare, administrative etc.), sau a unui compartiment al acesteia. Managementul are şi el multiple înţelesuri ca si conducerea. După unele opinii, el deriva din latinescul „manus” (mână) – semnificând: „manevrare” şi „agere” – semnificând: a acţiona, a face ceva sa meargă, a conduce.

Cel care realizează această manevrare este managerul, iar managementul este, în consecinţă, acţiunea de conducere cu fermitate, ceea ce înseamnă a stăpâni conducerea acţiunii. Aşadar, managerul participa efectiv la organizarea si desfăşurarea activităţii manageriale. De la rădăcina latină întâlnim în limba italiană „manegio” – semnificând „prelucrare cu mâna”; în limba franceză „manege” si a fost preluat in limba româna, cu interesul de „loc unde sunt dresaţi caii”.

În limba engleză a trecut sub forma verbului „to manage” (a administra, a gestiona, a conduce), derivând astfel, cuvintele „management” – conducere şi

6

„manager” – conducător, persoana de conducere care controlează si garantează activitatea organizaţiei etc. Sistem judiciar

În ceea ce priveşte o definiţie a sistemului judiciar, până acum nici juriştii nu au ajuns la un consens. Potrivit unora termenii „juridic” şi „judiciar” ar fi sinonime iar, potrivit altora, „juridic” are o sferă mai largă decât „judiciar”.

În general, termenul „ juridic” se foloseşte pentru orice are legătură cu dreptul, iar termenul „judiciar” pentru organizarea justiţiei.

Sistemul juridic ar fi totalitatea normelor de drept, organismelor care înfăptuiesc justiţia într-o anumită ţară. Sistemul judiciar ar fi totalitatea entităţilor care înfăptuiesc justiţia. Sistemul judiciar român

Principiile, structura şi modul de organizare a sistemului judiciar român sunt consacrate în Constituţia României şi Legea nr.304/2004 privind organizarea judiciară republicată.

Justiţia se înfăptuieşte în numele legii şi se realizează prin următoarele instanţe judecătoreşti: Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, curţi de apel, tribunale, tribunale specializate, instanţe militare şi judecătorii.

Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este singura instanţă supremă care

funcţionează în România, cu sediul în capitala ţării, fiind organizată în 4 secţii (secţia civilă şi de proprietate intelectuală, secţia penală, secţia comercială, secţia de contencios administrativ şi fiscal), Completul de 9 judecători şi Secţiile Unite.

Conducerea Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie se exercită de preşedinte, vicepreşedinte şi colegiul de conducere.

Curţi de apel Curţile de apel sunt instanţe în circumscripţia cărora funcţionează mai multe

tribunale şi tribunale specializate. În prezent curţile de apel sunt în număr de 15. Circumscripţiile şi localităţile de reşedinţă ale curţilor de apel sunt stabilite

în Anexa 1 (pct.C) la Legea nr.304/2004 republicată. În cadrul curţilor de apel funcţionează secţii sau, după caz, complete

specializate pentru cauze civile, penale, comerciale, cauze cu minori şi de familie, cauze de contencios administrativ şi fiscal, cauze privind conflicte de muncă şi asigurări sociale, precum şi , în raport cu natura şi numărul cauzelor, secţii maritime şi fluviale sau pentru alte materii.

Tribunale Tribunalele sunt organizate la nivelul fiecărui judeţ şi al municipiului

Bucureşti şi au, de regulă, sediul în municipiul reşedinţă de judeţ. În circumscripţia fiecărui tribunal sunt cuprinse toate judecătoriile din judeţ

sau, după caz, din municipiul Bucureşti (Anexa 1 – pct.A la Legea nr.304/2004 republicată).

7

În cadrul tribunalelor funcţionează secţii sau, după caz, complete specializate pentru cauze civile, penale, comerciale, cauze cu minori şi de familie, cauze de contencios administrativ şi fiscal, cauze privind conflicte de muncă şi asigurări sociale, precum şi, în raport cu natura şi numărul cauzelor, secţii maritime şi fluviale sau pentru alte materii.

În domeniile menţionate se pot înfiinţa tribunale specializate, la nivelul judeţelor şi al municipiului Bucureşti.

În prezent funcţionează 4 tribunale specializate, respectiv: • Tribunalul pentru Minori şi Familie Braşov; • Tribunalul Comercial Cluj; • Tribunalul Comercial Mureş; • Tribunalul Comercial Argeş.

Judecătorii Judecătoriile sunt instanţe organizate în judeţe şi în sectoarele municipiului

Bucureşti. Localităţile care fac parte din circumscripţia judecătoriilor din fiecare judeţ

sunt stabilite în Hotărârea Guvernului nr.337/1993 cu modificările şi completările ulterioare.

În raport cu natura şi numărul cauzelor, în cadrul judecătoriilor se pot înfiinţa secţii sau complete specializate. La nivelul acestor instanţe, legea prevede organizarea secţiilor sau a completelor specializate pentru minori şi familie.

Fiecare instanţă judecătorească este condusă de un preşedinte care exercită atribuţii manageriale.

Secţiile instanţelor judecătoreşti sunt conduse de câte un preşedinte de secţie. De asemenea, în cadrul fiecărei instanţe funcţionează un colegiu de

conducere, care hotărăşte cu privire la problemele generale de conducere ale instanţei.

Cu excepţia judecătoriilor şi a tribunalelor specializate, toate celelalte instanţe judecătoreşti menţionate au personalitate juridică.

Instanţe militare Instanţele militare sunt organizate în tribunale militare, Tribunalul Militar

Teritorial Bucureşti şi Curtea Militară de Apel Bucureşti. Instanţele militare au, fiecare, statut de unitate militară, cu indicativ propriu,

iar circumscripţiile acestor instanţe sunt prevăzute în Anexa 2 la Legea nr.304/2004 republicată.

Tribunalele militare funcţionează în municipiile Bucureşti, Cluj-Napoca şi Timişoara, iar Tribunalul Militar Teritorial şi Curtea Militară de Apel, în municipiul Bucureşti.

Parchete

8

Pe lângă fiecare curte de apel, tribunal, tribunal pentru minori şi familie şi judecătorie funcţionează un parchet. În mod similar, pe lângă fiecare instanţă militară funcţionează un parchet militar.

Parchetele au sediul în localităţile în care îşi au sediul instanţele pe lângă care funcţionează şi au aceeaşi circumscripţie cu acestea.

Unităţile de parchet care au personalitate juridică sunt parchetele de pe lângă curţile de apel şi parchetele de pe lângă tribunale.

Parchetele de pe lângă curţile de apel şi tribunale au în structură secţii, în cadrul cărora pot funcţiona servicii şi birouri. Parchetele de pe lângă curţile de apel au în structură şi câte o secţie pentru minori şi familie.

În raport cu natura şi numărul cauzelor, în cadrul parchetelor de pe lângă judecătorii pot funcţiona secţii maritime şi fluviale.

Parchetele de pe lângă curţile de apel sunt conduse de procurori generali, iar parchetele de pe lângă tribunale, tribunale pentru minori şi familie şi judecătorii sunt conduse de prim-procurori.

Secţiile, serviciile şi birourile parchetelor de pe lângă instanţe sunt conduse de procurori şefi.

În cadrul fiecărui parchet funcţionează colegii de conducere, care avizează problemele generale de conducere ale parchetelor.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie Activitatea tuturor parchetelor este coordonată de Parchetul de pe lângă

Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, care are personalitate juridică şi gestionează bugetul Ministerului Public.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este condus de procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, ajutat de un prim-adjunct, un adjunct şi trei consilieri.

În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie funcţionează un colegiu de conducere, care hotărăşte asupra problemelor generale ale Ministerului Public.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie are în structură secţii, servicii, birouri, conduse de procurori şefi, inclusiv pentru combaterea infracţiunilor săvârşite de militari.

Direcţia de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism.

În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie funcţionează Direcţia de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şi Terorism. Atribuţiile, competenţa, structura, organizarea şi funcţionarea acestei Direcţii sunt reglementate în Legea nr.508/2004 modificată şi completată.

Departamentul Naţional Anticorupţie În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie

funcţionează ca structură autonomă, cu personalitate juridică, Departamentul

9

Naţional Anticorupţie, care este independent în raport cu instanţele judecătoreşti şi parchetele de pe lângă acestea, precum şi în relaţiile cu celelalte autorităţi publice.

Departamentul Naţional Anticorupţie este condus de un procuror şef, ajutat de 2 procurori şefi adjuncţi şi 2 consilieri, fiind coordonat de procurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie.

Departamentul Naţional Anticorupţie are o structură centrală, în cadrul căreia funcţionează şi o secţie de combatere a infracţiunilor săvârşite de militari şi o structură teritorială, compusă din 15 servicii teritoriale şi 3 birouri teritoriale.

Atribuţiile, competenţa, structura, organizarea şi funcţionarea Departamentului Naţional Anticorupţie sunt stabilite în O.U.G.nr.43/2002 modificată şi completată. 1.2 Definiţii ale conceptului de management Definirea şi explicarea conceptului de management a intrat în preocuparea multor specialişti în domeniu, astfel încât literatura de specialitate a încercat să-i clarifice conţinutul. Esențial în conceptul de management îl constituie determinarea conținutului, a elementelor și direcțiilor care-i stabilesc trăsăturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au apărut numeroase și variate definiții ale acestui concept. O primă definiție consideră că managementul este „un proces de proiectare şi menţinere a unui climat în care indivizii, muncind împreună în colectiv, realizează eficient scopurile stabilite" (Koontz şi alţii, 1984). Din această definiţie se desprind o serie de idei cum ar fi:

• managementul se aplică la toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile ierarhice;

• manageri, cei stabiliţi cu astfel de atribuţii, îndeplinesc funcţii de conducere; • scopul principal al managementului este de a crea condiţiile necesare

realizării de către mai mulţi indivizi a obiectivelor propuse ale unei structuri, ceea ce înseamnă eficienţă;

• managementul are un pronunţat caracter pragmatic, faptic, real, impunând acţiunile de succes şi justificând neîmplinirile în plan social. O definiție clară și sintetică a managementului o oferă M. Dumitrescu,

arătând că acesta reprezintă „știința prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și unităților economice și din celelalte sectoare de activitate, în toate funcțiunile acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia și care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor și control, cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice” (Niculescu şi Dumitrescu, 2001).

Dintre definițiile clasice, formulate de specialiștii din domeniul managementului, voi prezenta pe cele mai importante, astfel:

10

● Frederick W. Taylor definea managementul, în cartea sa „Shop Management”, publicată în 1903, astfel: „a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină”; ● Henri Fayol, în lucrarea sa „Administration industrielle et générale”, publicată în 1915, menționa că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și acontrola”; ● Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în lucrarea „Harvard Business Review”, managementul este „procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni – realizând prin alții obiectivele propuse”.

Dintre multiplele accepțiuni și definiții date de către diverși specialiști români termenului de management, voi prezenta doar câteva: ● Managementul poate fi definit ca „un proces de orientare a activității oamenilor în scopul realizării unor obiective (Lazăr, 2004). ● Conform lui Constantin Opran managementul este „știința și arta organizării și conducerii unei activități sau organizații” (Opran şi alţii, 2002). ● În accepțiunea lui Ovidiu Nicolescu și a lui Ion Verboncu „managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității” (Nicolescu şi Verboncu, 1999).

În concluzie, managementul reprezintă ansamblul activităţilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării companiei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure organizaţiei un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social. Din punctul meu de vedere managementul constituie o ştiinţa, adică un ansamblu organizat şi coerent de concepte, principii, funcţii, reguli, norme, structuri, metode, instrumente si tehnici, prin care se explica fenomenele ce se produc în conducerea organizaţiei. Totodată, managementul este un proces (o succesiune de activităţi), care implica anumite funcţii si anumite principii general acceptate, care orientează gândirea şi acţiunea managerului. Scopul fundamental al managementului nu este altul decât ameliorarea eficacităţii economice si sociale a organizaţiilor, astfel:

○ eficacitatea economică se referă la faptul că orice organizaţie trebuie să-şi atingă, cât mai bine şi la costurile cele mai mici, obiectivele utilizând raţional resursele de care dispune;

11

○ eficacitatea socială se referă la faptul că orice organizaţie trebuie să satisfacă necesitățile materiale sau nemateriale ale membrilor săi şi ale celor care beneficiază de activitatea sa. Managementul modern trebuie sa fie o realitate nouă, ce permite rezolvarea a două incoerenţe majore, de care organizaţiile actuale par a nu fi încă, în mod clar, conştiente şi care blochează căutarea unei eficacităţi devenite indispensabile, dar din ce în ce mai dificil de atins. Aceste incoerenţe rezultă din: - decalaj crescând între noutatea problemelor cu care sunt confruntate organizaţiile şi folosirea metodelor tradiţionale de gândire, de decizie şi gestiune la care se face, încă, prea des, apel pentru a rezolva aceste probleme; - decalajul existent între valorificarea noilor metode şi tehnici de acţiune bazate pe dezvoltările recente ale numeroaselor discipline, şi folosirea, încă limitată, care se realizează cu adevărat în practică. Managementul modern aduce oamenilor - mai cu seama responsabililor organizaţiilor - numeroase şi puternice instrumente de susţinere a gândirii, deciziei si gestiunii. Dar, oamenii şi managerii - nu recurg încă suficient de mult la aceste instrumente ce le stau totuşi la dispoziţie. Managerii trebuie să pună în fata organizaţiilor obiective clar definite şi măsurabile, să urmărească realizarea lor, să ştie să-şi asume riscuri, să-şi folosească resursele de creativitate şi să încurajeze pe cei din jur. 1.3. Distincţia dintre conducere şi management Managementul este procesul de combinare a tuturor resurselor aflate la dispoziţie, în vederea atingerii scopurilor organizaţiei. Conducerea reprezintă capacitatea conducătorului (managerului), de a-i determina pe subordonaţi să-şi îndeplinească îndatoririle, în mod benevol, la un nivel acceptabil de performanţă. Managementul se ocupă, în primul rând, cu direcţionarea activităţilor de grup, spre atingerea scopurilor.

Conducerea reprezintă esenţa managementului şi are ca scop orientarea organizaţiei în direcţia dorită, determinând membrii şi grupurile acesteia să ducă la îndeplinire obiectivele organizaţiei. Exprimarea corectă a câtorva atitudini de conducători (manageri): • conducătorii (managerii) au capacitatea de a crea şi realiza o viziune; • conducătorii (managerii) acceptă greşeala; • conducătorii (managerii) încurajează soluţiile bine gândite şi onestitatea; • conducătorii (managerii) încurajează opiniile contrare; • conducătorii (managerii) posedă optimism, încredere şi speranţă;

12

• conducătorii (managerii) înţeleg diferenţa dintre „a forţa” o persoana sau un grup şi „a distruge” persoana sau grupul;

• conducătorii (managerii) văd pe termen lung; • conducătorii (managerii) înţeleg simetria competitorilor şi a competiţiei; • conducătorii (managerii) creează alianţe şi parteneriate strategice. Pe măsura ce creşte volumul şi complexitatea activităţii conduse, rolul intuiţiei, al talentului personal, al experienţei practice şi al bunului simt se diminuează ca influenţă asupra rezultatelor obţinute de organizaţie, crescând, în schimb, ponderea metodelor ştiinţifice de conducere, a scenariilor previzionale pe termen mediu şi lung, a tehnicilor riguroase de observare a fenomenelor şi proceselor conduse, de măsurare şi evaluare a rezultatelor. Deci, „arta conducerii” cedează locul „ştiinţei conducerii”, calităţile personale ale conducătorului fiind amplificate de un sistem de principii, metode şi tehnici care asigură succesul activităţii conduse şi diminuează la minimum, riscurile posibile. 1.4. Etape ale dezvoltării managementului Etapa de început a managementului, cunoscută şi sub denumirea etapa managementului empiric se întinde, după unele opinii, din momentul apariţiei primelor întreprinderi şi până la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX. Această etapă se caracterizează prin încercarea de a raţionaliza munca, prin desprinderea conducerii de execuţie, delimitarea unor principii şi funcţii pe baza cărora se asigură o activitate cât mai eficientă

Astfel, patronul exercită şi funcţia de conducere, organizând producţia, planificând-o, ocupându-se de aprovizionare şi desfacere, adică de cele două laturi manageriale - organizatorică şi economică, context în care intuiţia, experienţa practica şi bunul simţ având rol determinant.

Etapa a doua începe o dată cu dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii, cu creşterea gradului de complexitate a proceselor de producţie, fiind denumită şi etapa de început a managementului ştiinţific când unele atribute ale conducerii au fost transferate unor specialişti, unor manageri profesionişti care se ocupau, în mod special, de comportamentul uman şi relaţiile interumane în cadrul procesului de producţie. În această etapă îi întâlnim şi pe cei care sunt consideraţi părinţii managementului ştiinţific, respectiv James Burnham care a impus folosirea termenului de „management” şi „manager” datorită impactului imediat al lucrării „Revoluţia managerială”, publicată la New York, în anul 1941.

James Burnham, raportându-se la realităţile vieţii sociale şi economice ale epocii sale, a impus, în mod categoric şi definitiv, noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, şi noţiunea de management, iar adjectivul managerial la cuprins în titlul lucrării, cu semnificaţia de analiză interdisciplinara a poziţiei şi a rolului managerului în societatea contemporana.

13

Totodată, James Burnham a atras atenţia asupra rolului esenţial al adevăratului manager, argumentând prin faptul că „orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri şi de management, dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator”.

Frederick W. Taylor (1856-1915) şi Henri Fayol (1841-1925) a căror contribuţii teoretice şi practice sunt dominate de un puternic pragmatism şi raţionalism, conturează conceptele generale de conducere, concomitent cu apariţia legislaţiei privind funcţionarea întreprinderilor. Frederick W. Taylor este apreciat în SUA, drept „părintele conducerii ştiinţifice”, el introducând ideea de conducere eficientă, stabilind o parte dintre principiile şi funcţiile conducerii, insistând pentru introducerea conducerii ştiinţifice ca disciplină obligatorie de studiu în cadrul universităţilor. Henri Fayol (inginer minier şi apoi director al minelor din Commentrey - SUA) elaborează o doctrină administrativă, aplicabilă tuturor formelor de cooperare umană organizată. În anul 1916, prezintă, în lucrarea intitulată „Administraţia industrială şi generală”, apăruta la Paris, principiile generale ale conducerii întreprinderilor, diviziunea muncii, probleme legate de autoritate, de disciplină, de unitatea de comandă.

De asemenea, Henri Fayol are meritul de a fi desfăcut procesul de management în funcţii ale managementului şi de a ridica abordarea conducerii ştiinţifice de la nivelul locurilor de muncă şi al atelierelor, la cel al întreprinderii în ansamblu, desprinzând o teorie a conducerii. Cea de a treia etapă în dezvoltarea managementului poate fi considerată cea actuală, a managementului ştiinţific, apărută după perioada postbelică, când intervine aportul matematicii, informaticii, a teoriei sistemelor, economiei politice etc. şi de ceea ce s-a numit „Revoluţia relaţiilor umane”, având ca reprezentanţi de frunte pe: Argyris Duglas, Mc. Gregor, Levin şi mai cu seama Elton Mayo. Practic nu există domeniu de activitate care astăzi nu beneficiază de ştiinţa managementului. În această etapă a managementului ştiinţific, specialiştii în domeniul psihologiei sociale au propus patru sisteme de management, cărora le corespund tot atâtea tipuri de management. Primul sistem este cel de tipul exploatativ - autoritar, în care conducerea se foloseşte de frica generată de ameninţări, comunicarea, în cadrul organizaţiei, se desfăşoară numai de sus în jos, subordonaţii şi superiorii sunt, din punct de vedere psihologic, separaţi unii de alţii, iar majoritatea deciziilor se decid la vârful organizaţiei. Al doilea sistem este tipul binevoitor - autoritar, în care conducerea acordă recompense, atitudinea subordonaţilor este de supunere faţă de superiori, informaţia de jos în sus este limitată la ceea ce vrea şeful să audă, deciziile strategice sunt luate numai la vârful organizaţiei, deşi pentru îndeplinirea unora dintre aceste decizii puteau fi delegate niveluri inferioare.

14

Al treilea sistem de tip consultativ, în care conducerea acordă recompense, aplică penalizări, la nivelul subordonaţilor existând un anumit grad de implicare, comunicarea este în ambele sensuri (cea de jos în sus numai ce vrea şeful sa audă), deciziile strategice se iau la vârful organizaţiei, iar cele cu caracter curent la nivelul sectoarelor inferioare. Cel de al patrulea sistem este caracterizat prin managementul de grup participativ. Conducerea acordă recompense, foloseşte din plin participarea grupului, implicând membrii acestuia în realizarea obiectivelor de înalta performanţă. Comunicarea este exactă şi funcţionează în toate sensurile (verticală - orizontală), subordonaţii şi superiorii sunt apropiaţi psihologic, elaborarea deciziilor se face prin procedee colective. Acesta este cel mai performant sistem de management.

15

2. EVOLUŢII ŞI ORIENTĂRI ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN

Managementul, ca activitate practică, în forma ei empirică având la bază elementele intuitive, talentul, calităţile personale ale managerului, a apărut odată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri organizate.

Chiar în secolele XVIII - XIX, managerul era un autodidact, bazându-se pe judecata intuitivă, iar practicile de management erau improvizate, ele având ca scop rezolvarea problemelor pe măsura apariţiei lor. Drumul parcurs de la managementul empiric la ştiinţa managementului şi, de aici, la managementul ştiinţific, a generat apariţia unor curente care pot fi grupate după principiile şi modalităţile de gândire în legătura cu eficientizarea activităţii organizaţiilor în următoarele şcoli de bază: clasică, sociologică, cantitativă, sistematică şi contextuală. a) Şcoala clasică Primele preocupări privind managementul ştiinţific s-au manifestat la sfârşitul secolului XIX, aşa cum am arătat anterior când, Frederick W. Taylor a criticat principiile tradiţionale de management şi a recurs la o analiză ştiinţifica pentru formularea unor metode mai bune de management. În lucrarea sa „Principiile ştiinţifice ale managementului”, publicată în anul 1911, Taylor arăta că, în esenţă „sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie completă a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii”. De asemenea, în aceeaşi lucrare, Frederick W. Taylor preciza faptul că la baza managementului ştiinţific trebuie să stea următoarele principii fundamentale:

- studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea lor şi transformarea acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice;

- selecţia ştiinţifica a muncitorilor şi perfecţionarea calităţilor şi cunoştinţelor lor;

- punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori ştiinţific antrenaţi;

- repartizarea aproape egală a muncii executate în organizaţii între muncitori şi manageri;

- realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic. Ca urmare a raţionalizării muncii executanţilor prin utilizarea unor metode noi, se complică şi activitatea managerilor, ceea ce-l determina pe Taylor să propună renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea unor compartimente specializate (de organizare, de planificare, financiare, de vânzări etc.) care să ajute managerii în exercitarea funcţiei managementului. În sistemul

16

propus de Taylor, compartimentele funcţionale astfel constituite aveau competenţa decizională asupra muncitorilor. Taylor sublinia tendinţa muncitorilor la delăsare în munca, aceştia fiind convinşi că dacă ar lucra mai intens conducerea ar modifica normele.

Prin metodele pe care le propunea, Taylor devenea un duşman înverşunat al risipei de timp, concluzionând faptul că „muncitorul american, pe terenul de sport, luptă cu înverşunare spre a obţine victoria, însă acelaşi muncitor în fabrică tinde, în mod deliberat, să lucreze cât mai puţin”. Taylor explica acest fenomen prin aceea că, spre deosebire de sport unde performanţele obţinute sunt imediat apreciate şi chiar recompensate, în producţie, din cauza unui management slab, rezultatele nu sunt bine evidenţiate. De asemenea, Taylor ajungea la concluzia că „gradul de ataşament şi de participare al muncitorilor în producţie este direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuţiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor stabilite”. Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi: folosirea unor metode ştiinţifice de organizare, selecţia ştiinţifica a personalului, ridicarea calificării, necesitatea constituirii unor compartimente specialiste etc. îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind dezvoltate si aprofundate.

Cu toate acestea, Taylor are o serie de limite, cum ar fi: - caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacţionează numai la

stimulente materiale, pe motiv că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică;

- încălcarea principiului unitarii de decizie şi acţiune, prin acordarea de competenţă decizională compartimentelor funcţionale asupra muncitorului.

Cu toate acestea, Taylor rămâne fondatorul managementului ştiinţific, mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor. Între reprezentanţii şcolii clasice se număra şi o serie de discipoli ai lui Frederick W. Taylor, între care amintim pe Georg Barth, Hanry L. Gantt, Frank şi Lilian Gilbreth, precum şi Edward A. Filene. Georg Barth a fost pentru câţiva ani un apropiat asociat al lui Taylor, iar ca matematician, dezvoltă unele formule matematice care l-au ajutat pe Taylor să-şi pună în aplicare ideile. Hanry L. Gantt (1861-1919) inginer mecanic, l-a întâlnit pe Barth şi Taylor în anul 1887, la Mitvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firma de consultanţă. Ca şi Taylor, el promovează „cooperarea armonioasă“ dintre manageri şi muncitori, subliniind importanţa procesului de învăţare, apreciind că „în toate problemele de management elementul uman rămâne cel mai important”. Gantt este poate cel mai bine cunoscut prin graficul ce-i poartă numele folosit în domeniul planificării ce face posibilă creşterea paralelismului în executarea operaţiilor.

17

Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de către sotii Frank şi Lilian Gilbreth prin studiul aprofundat al mişcărilor şi timpilor proprii diferitelor activităţi.

Astfel, ei au studiat activitatea de punere a cărămizilor de către zidari, reuşind să propună măsuri care au dus la dublarea productivităţii muncii. Ei au stabilit o grupare a mişcărilor în 17 grupe, denumite therbling - uri. Un alt urmaş al lui Taylor a fost Edward A. Filene, care l-a angajat pe Frank Gilbreth să aplice metodele managementului ştiinţific în magazinul familiei sale din Boston. Filene a fost interesat, în primul rând, de pregătirea şi evaluarea personalului, care, aplicate în propriile afaceri, i-au adus un mare succes. După unii autori adevăratul „părinte” al managementului modern a fost industriaşul francez Henry Fayol, care, în lucrarea despre care am făcut vorbire mai înainte „Administraţia industrială şi generală”, descoperă, pentru prima dată, că activităţile industriale desfăşurate într-o întreprindere se pot diviza în funcţiuni, respectiv tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi managerială.

Funcţiunea managerială concretizează activitatea de conducere, în cadrul căreia Fayol identifică pentru prima dată funcţiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Totodată, Fayol consideră că managerii trebuie sa dispună de o serie de calităţi fizice (sănătate, vigoare), mentale (abilitatea de a înţelege şi de a învăţa, judecată, vigoare mentală şi adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, iniţiativa, loialitate, tact şi demnitate), educaţionale (autoperfecţionare), experienţa (vechime în muncă). Henry Fayol formulează şi o serie de principii ale managementului între care: • Diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiştii o consideră

necesară pentru creşterea eficienţei; • Autoritate si responsabilitate. El consideră autoritatea ca o combinaţie între

competenţa dată de poziţia managerului şi cea dată de trăsături ale personalităţii (inteligenţă, experienţă, trăsături morale etc.);

• Disciplina, autorul considerând importantă respectarea înţelegerilor; • Unitatea de comandă prin care se înţelege că fiecare salariat trebuie să

primească ordine de la un singur superior; • Unitatea de conducere care se deosebeşte de cel de al patrulea principiu şi

presupune ca toate deciziile sa pornească din vârful ierarhiei organizaţiei; • Subordonarea intereselor individuale, celor generale; • Remunerarea, care trebuie sa aducă maximum de satisfacţii atât executanţilor

cat şi managerilor; • Centralizarea în virtutea căreia se urmăreşte stabilirea unui raport optim între

centralizarea şi descentralizarea autorităţii; • Înlănţuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte între nivelul

superior şi cel inferior al managementului; • Ordinea concepută de Fayol este privită ca „omul potrivit la locul potrivit”;

18

• Echitate; • Stabilitate şi stăpânire; • Iniţiativă; • Spirit de echipă. În concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizează şcoala clasică, şi anume:

• preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să constituie ghiduri în activitatea practică;

• considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de organizaţia condusă;

• considerarea organizaţiei ca un sistem închis, neglijând raporturile acesteia cu mediul;

• abordarea mecanicistă a structurii organizatorice, prin luarea în considerare numai a relaţiilor formale ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice;

• ignorarea aspectelor umane ale conducerii. Această şcoală a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea managementului ca activitate practică şi chiar pentru consolidarea ştiinţei managementului. Este adevărat că majoritatea reprezentaţilor acestei şcoli au avut preocupări, în special, în domeniul funcţiei de organizare a managementului şi în domeniul funcţiunii de producţie. b) Şcoala sociologică Această mişcare de dezvoltare şi consolidare a ştiinţei managementului a apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice, a căror abordare formală îi împiedica să vadă în aceasta o cale de creştere a eficientei.

Concepţia lui Taylor conform căreia omul s-ar comporta ca o maşină, ce trebuie utilizată la maxim de capacitate, este aspru criticată de Friedman care arăta ca „motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, ci trebuie avută în vedere, întotdeauna, atitudinea omului în raport cu propria sa muncă”. Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice au fost: Elton Mayo, G. Argyris, C. Handy, H. Maslow, Mc. Gregor ş.a. În concepţia acestora, resursele umane ale organizaţiei se situau pe primul plan în procesul de management, context în care au stabilit o serie de principii, reguli şi metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a potenţialului uman. Reprezentanţii şcolii sociologice promovau ideea potrivit căreia omul ar putea fi determinat să muncească mai productiv dacă i se satisfac anumite nevoi de ordin psiho-social. Mayo preciza că „munca industrială, fiind o activitate de grup, dorinţa de a fi apreciat de colegi este deseori mai importantă decât condiţiile remunerării”. Potrivit concepţiei reprezentanţilor aceste scoli, se impunea ca în locul unei stricte formalizări a structurii organizatorice (bazată pe linia ierarhică, pe precizarea

19

detaliata a atribuţiilor fiecărui post etc.) să se ia în considerare aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal, autoritatea informală etc. În anul 1930, Mayo a condus o cercetare la o companie care producea energie electrică (Hawthorne Plant General Electric) şi a fost precursorul teoriilor despre grup.

Astfel, în urma acestei cercetări, Mayo concluziona că: • puterea unui grup este mult mai mare decât suma puterii indivizilor; • când oamenii sunt trataţi special, se comportă diferit; • grupurile informale se realizează în mod natural şi sunt mai puternice decât

cele formale; • regulile şi aşteptările grupurilor informale sunt mult mai exigente decât

pentru grupurile formale. Un aport deosebit în cadrul şcolii sociologice l-a avut Douglas Mc. Gregor, autorul lucrării „The Human Side of Entreprise”, care, pornind de la ideea că în exercitarea funcţiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şi comportamentului factorului uman, context în care a emis cunoscutele Teorii X şi Y. Teoria X avea la bază următoarele premise:

- fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;

- datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi, conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i face să muncească;

- omul mediu preferă sa fie condus, doreşte să evite răspunderea, are o ambiţie relativ redusă şi vrea sa fie liniştit;

- omul mediu este egoist şi indiferent la problemele organizaţiei din care face parte;

- omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psihosociale. Teoria Y se baza pe următoarele premise: - consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca şi odihna şi distracţia;

- omul mediu învaţă nu numai să accepte şi să execute sarcini şi responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă;

- omul mediu are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar acest potenţial este doar parţial utilizat;

- omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele materiale ci şi pe cele de natură psihosocială;

- controlul permanent şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta metode de

20

management autoritare. Cei care pornesc de la premisele Teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative. Având ca model cele doua teorii ale lui Mc. Gregor, profesorul Wiliam Auchi, vine cu o completare pe care o numeşte Teoria Z, pornind de la studiul managementului în cadrul organizaţiilor japoneze ale cărei premise sunt următoarele:

- conducătorul bun implică subordonaţii în cadrul procesului de conducere la toate nivelurile;

- tratarea subordonaţilor ca o familie; - garantarea angajării pe viaţă; - fiecare subordonat participă la procesul decizional; - sarcinile sunt rotite între salariaţi, cu scopul de a se evita plictiseala,

specializarea extremă şi rigiditatea; - toţii membrii organizaţiei contribuie la realizarea aceloraşi obiective.

Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist, caracterizat, în principal, prin:

- lucru în colectiv; - asumarea responsabilităţilor de către subordonaţi şi participarea acestora la

decizii; - bunăstarea fiecăruia.

În concluzie, şcoala sociologica se caracteriza prin: • punerea în prim plan a factorului uman; • scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor de natură psiho-

socială; • promovarea unui management participativ; • scoaterea în evidenţă a elementelor informale.

Promotorii acestei scoli urmăreau găsirea unor noi căi de creştere a eficienţei activităţii în cadrul organizaţiei. c) Şcoala cantitativă Un număr mare de specialişti care au utilizat instrumentul matematic şi statistic în modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei, concepte şi metode ce s-au constituit în şcoala cantitativă.

Această şcoală se caracteriza prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, printr-o fundamentare superioară a deciziilor, folosind instrumentarul matematic şi statistic. Între reprezentanţii şcolii cantitative pot fi enumeraţi: A. Kaufman şi J. Starr.

Caracteristicile principale ale şcolii cantitative se caracterizau prin: • folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statistice; • abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi de organizare; • abordarea cu prioritate a funcţiilor de cercetare şi dezvoltare, producţie

şi comerciale. d) Şcoala sistematică

21

Complexitatea crescânda a fenomenelor economico-sociale şi de management a impus un nou mod de abordare a acestora, capabil să le surprindă în dinamismul lor, şi anume abordarea sistematică. La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de sistem, care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiective.

Organizaţia poate fi considerată ca un sistem productiv (caracterizat prin intrări, procese, ieşiri) şi ca un sistem social (ansamblul relaţiilor interumane).

De asemenea, managementul organizaţiei reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (decizional), subsistemul condus şi sistemul informaţional. Principalele caracteristici ale organizaţiei privită ca sistem dinamic şi complex sunt: - integritatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente; - ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raportul de supra şi subordonare; - dinamismul reprezentat de modificarea, în timp, a variabilelor sistemului şi a legăturilor dintre acestea şi mediu; - finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective; - adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenţelor perturbatoare, asigurându-şi, în acelaşi timp, o stabilitate relativa. Principalii reprezentanţi ai scolii sistematice au fost: C. Barnard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Druker s.a. Reprezentaţii acestei şcoli urmăreau creşterea capacitaţii organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant (social, economic, politic etc.).

Această idee a fost semnificativ explicată de câtre Mircea Maliţa, atunci când arăta că „în sistemele create de om şi în cadrul cărora se integrează omul, întregul, nu se reduce la suma părtilor, existând încă ceva, un element nou, care este reprezentat de relaţia dintre elementele componente ale sistemului”.

Această idee exprima, de fapt, esenţa concepţiei sistematice şi evidenţia o cale de creştere a eficienţei cunoscută sub denumirea de „efect de sinergie”.

Tot o cale de creştere a eficienţei promovate de şcoala sistematică se referă la rolul structurii sistemului. Aceasta explică de ce anumite organizaţii, mai bine structurate, obţin rezultate superioare. e) Şcoala contextuală A fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de conducere, care este cea mai bună în toate situaţiile.

Aceştia au respins ideea formarii unor principii, metode, tehnici şi instrumente de conducere universal valabile.

22

Au pornit de la realitatea că o anumită structură organizatorică funcţionează foarte bine la o anumită organizaţie şi eşuează lamentabil la o altă organizaţie. Susţinătorii abordării contextuale au răspuns logic la această întrebare, iar rezultatele sunt diferite pentru că şi situaţiile sunt diferite. Astfel, o metodă care dă rezultate la o anumita organizaţie, nu este sigur că va da rezultate la toate organizaţiile la care se aplică. În concordanţă cu abordarea contextuală, sarcina principală a managerilor este să identifice situaţia particulară şi împrejurările particulare ale situaţiei, circumstanţelor şi momentului. Şcoala contextuală se bazează pe principiile, regulile, concepţiile, metodele, tehnicile şi instrumentele formulate de celelalte şcoli, recomandând să se aleagă acelea care sunt adecvate situaţiei specifice.

23

CONCLUZII

În deceniul care tocmai a început, managementul are de înfruntat un test extrem de sever determinat de marile mutaţii profilate în toate domeniile şi sectoarele: demografic, social, educativ, politic etc. Toate acestea trebuie pliate pe efectele crizei economice pe care o traversează societatea, în prezent. În prezent, oamenii au conştientizat faptul că managementul poate constitui un obiect de studiu, reprezentând o disciplină care poate fi învăţată, dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi predată.

Managementul este o preocupare atât de importantă încât este încadrat la statutul ştiinţific şi teoretic.

Managementul, ca teorie şi practică constituie de fapt, o cale ştiinţifică de rezolvare a problemelor puse în faţa conducerii în condiţiile complexităţii interdependenţelor şi schimbărilor care caracterizează lumea moderna atât de dinamică. Managementul asigură identificarea problemelor organizaţiei, formularea lor corectă, înlăturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor şi prioritarilor, precum şi abordarea sistematică în vederea obţinerii de rezultate reale. Provocarea cea mai mare în cele mai importante schimbări vizează conducerea de vârf, respectiv funcţiile, legăturile şi responsabilităţile sale. Pentru a lua deciziile strategice de natură a determina, în timp, direcţia de dezvoltare a organizaţiilor, managerii vor trebui să tină seama de:

• viitoarea dinamică şi structura a populaţiei; • revoluţia economiei mondiale - globalizarea; • consecinţele crizei economice; • schimbările în mediul înconjurător; • evoluţia conceptelor şi proceselor politice; • critica socială.

De asemenea, într-o societate pluralistă, managerii tuturor organizaţiilor vor trebui să înveţe, să gândească politic. În limbajul politic, satisfăcător, înseamnă compromis acceptabil. Acest compromis trebuie să-l realizeze managerul în armonizarea resurselor aflate la dispoziţie cu obiectivele exprimate sub formă de rezultate. În final, propun spre reflecţie, gândurile cunoscutului istoric militar şi expert britanic în leadership, John Adair: • Cele mai importante 6 cuvinte, în management, sunt: ADMIT CĂ AM COMIS

O GREŞEALĂ! • Cele mai importante 5 cuvinte: SUNT FOARTE MANDRU DE VOI! • Cele mai importante 4 cuvinte: CARE ESTE PĂREREA VOASTRĂ?

24

• Cele mai importante 3 cuvinte: DACA SUNTETI AMABILI... • Cele mai importante 2 cuvinte: VĂ MULŢUMESC! • Cel mai important cuvânt: NOI. • Cel mai neimportant cuvânt: EU.

25

BIBLIOGRAFIE

• E. Burduş, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţional, Ed. Economica, Bucureşti, 1999;

• Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu – Management I şi II, Ed. Naţional, Bucureşti, 1998 ;

• Costache Rusu şi alții – ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iaşi, 1996 ; • Ion Petrescu – Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991; • Peel Malcolm – Introducere în management, Ed. Alternative, Bucureşti,

1994.