ifr evafbgfbhluarea in mru.1 126 (1)

8/19/2019 IFR Evafbgfbhluarea in MRU.1 126 (1)

1/126

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

MASTER ÎN COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE

EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

Autor: Lector universitar dr. Carmen Novac

2015


2/126

2

EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEMASTER ÎN COMUNICAREMANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE – AnulI, sem. 2

Lector universitar dr. Carmen Novac

UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane / 4

1.1. Modele ale strategiei resurselor umane / 6

1.2. Structură şi strategie / 9

1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei / 142. Managementul resurselor umane - noţiuni introductive / 20

2.1. Mecanicismul și viziunea organică asupra naturii umane / 24

2.2. Politica resurselor umane / 27

3. Analiza po s t u r i l o r / 3 1

3.1. Analiza posturilor / rolurilor / 32

3.2. Importanţa analizei posturilor / 36

3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului / 37

4. Proiectarea şi evaluarea posturilor / 51

4.1. Metode de evaluare a posturilor / 56

5. Alte metode de evaluare a posturilor / 63

5.1. Aplicarea evaluării posturilor / 68

6. Metoda MERCER / 76

6.1. Sistemul International de Evaluare a Postului / 77

7. Evaluarea performanţelor. Noţiuni introductive / 93

7.1. Ciclul de gestionare a randamentului / 103

7.2. Elaborarea programului de evaluare / 104

8. Procesul de evaluare între necesitate şi realitate / 110

8.1. Surse de erori în procesul de evaluare / 113

8.2. Obiectivele evaluării performanţelor / 114

8.3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor / 121

9. Metode ş i tehnici de evaluare / 125

9.1 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 136

10. Evaluarea multisursă / 140


3/126

3

11. Sisteme de remunerare / 155

11.1. Managementul recompenselor / 156

11.2. Abor dări moderne ale gestiunii remuneraţiei. Politica salarială – componentă a

politicii generale a organizaţiei / 160

12. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială / 17212.1. Model de construcţie a unui sistem de salarizare / 175

13. Soluţii informatice folosite în evaluarea de performanţe / 188

13.1. Tendinţa IT în domeniul Resurselor Umane / 189

13.2. Avantajele soluţiilor informatice integrate / 193

13.3. Arhitecturi de sisteme informatice utilizate în departamentul de resurse umane / 197

14. Centrele de evaluare/dezvoltare / 211

14.1. Definire şi principii / 21214.2. Scurt istoric / 214

14.3. Caracteristicile unui centru de evaluare / 215

14.4. Metode şi tehnici utilizate într -un centru de evaluare / 217

14.5. Aspecte administrative ale centrului de evaluare / 222

14.6. Evaluatorii şi pregătirea lor / 223

14.7. Validitatea centrului de evaluare / 224

14.8. Avantajele şi dezavantajele unui centru de evaluare / 224

Anexa A. Fişe de rol / 230

Anexa B. Instrument destinat evaluării posturilor în vederea ierarhizării acestora / 233

Anexa C. A plicaţie a metodei Mercer pentru evaluarea posturilor unei cofetării / 235

Anexa D. Procedura operaţională privind evaluarea performanţelor profesionale individuale ale

personalului contractual / 239

Anexa E. MODEL Fişă de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale persoanelor care

ocupă funcţii de conducere/execuţie / 242

Anexa F. Fişă de apreciere a personalului / 246


4/126

4

Unitatea de învăţare nr. 1.

Dezvoltarea strategiei resurselor umane

Obiectivul unităţii de învăţare / 4

1.1. Modele ale strategiei resurselor umane / 6

1.2. Structură şi strategie / 9

1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei / 14

Concepte cheie / 16Rezumat / 17

Întrebări de verificare / 17

Teme pentru aplicaţii / 18

Aplicaţie rezolvată / 18

Bibliografie / 19

Obiectivul un ităţii de învăţ are: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să

identificăm structura organizaţională eficientă pentru fiecare domeniu de activitate şi să

elaboram strategiile specifice de resurse umane.


5/126

5

Managementul organiza ţ ional a cunoscut o evoluţie

accelerată în ultimii ani, datorită schim bărilor apărute pe piaţa

muncii şi în structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie de transformări la nivel

microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiţii, pentru a obţine maximum de

performanţă şi impact.

În acest context, organizaţiile au început să dezvolte politici şi

practici specifice managementului strategic, cu accent pe o

abordare integrată a practicilor şi strategiilor organizaţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor

pe termen lung şi scurt. Acest lucru presupune nu numai preocuparea pentru aplicarea unor

tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea eficientă a resurselor materiale şi financiare şi pentru

maximizarea fluxului informaţional, dar şi abordarea de o manieră strategică a resurselor umane – cel mai important capital al unei organizaţii care doreşte să rămână competitivă.

Strategiile de management al resurselor umane joacă un rol crucial în succesul

organizaţiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, ştiut fiind faptul că oamenii

şi modul de organizare, în primul rând, sunt cele care creează valoare.

Managementul resurselor umane, din perspectiva

metodelor moderne, se înscrie în politica generală a

organizaţiei, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale

întreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane îşi propun să clarifice

rolurile şi sarcinile angajaţilor, să stimuleze creativitatea şi să instituie un sistem de comunicare

care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor dar, în acelaşi timp, ele vor crea

premisele pentru motivarea angajaţilor şi pentru recunoaşterea meritelor şi a realizărilor acestora.

Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi

organiza ţ ionale care creează valoare pentru client,

departamentele de resurse umane trebuie să recruteze, să păstreze şi să dezvolte resursele şi

potenţialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii în organizaţie, să alinieze

cultura organizaţională la strategia companiei şi să se concentreze asupra competenţelor şi

proceselor organizaţionale care să sprijine strategia generală stabilită.

În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor

financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor

umane.

Managementul organiza ţ ional

Management strategic

Managementul resurselor umane

Cultură organiza ţională


6/126

6

Defini ţ ie resur se umane:

Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc

să rămână competitive.

Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentru

rezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas.

Noul management al resurselor umane presupune: clarificarea rolurilor şi sarcinilora

acestora; stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a

angajaţilor – motivarea acestora; stimularea creativităţii; recunoaşterea meritelor şi realizărilor

angajaţilor; delegarea activităţilor; crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.

De re ţ inut:

În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual,

confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de

viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi rela ţii întreangajaţi reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.

Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea

intereselor individuale la cele ale organuzaţiei. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai

democratice, mai eficiente şi totodată mai productive.

1.1. Modele ale strategiei resurselor umane

În administraţia de rutină a angajaţilor se solicită acum mai mult

decât competenţă:

îm bunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această perioadă;

existenţa unei noi strategii “la vremuri noi – oameni noi”.

În general, se iau în considerare următoarele două aspecte:

1. managementul resurselor umane;

2. planificarea resurselor umane.

Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor

Administrarea anagajaţilor


7/126

7

umane, datorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă.

Exemplu:

în Marea Britanie:

- în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă;

- în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine persoane

tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire corespunzătoare, apţi

de muncă).

Apar apoi o serie de modificări demografice:

mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente);

natalitatea mai scăzută;

De aici va apărea, cât de curând o competi ţie la nivel internaţional : locuri pentru acei cu

pregătire profesională mai bună.

Alături de criza de materii prime, surse energetice va determina

obligatoriu un mai bun management al acestora.

Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional:

educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic;

analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a aptitudinilor,

deprinderilor etc.);

aplicarea politicii ciclice a training-ului;

flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţ i, cât şi pentru cei

care angajeaz ă;

piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau personal

cu pregătire superioar ă, care dovedesc bune şi foarte bune aptitudini, cunoştinţe în

domeniu, ca şi cunoştinţe generale).

Modificări demografice

Cr iza de resur se umane


8/126

8

De reţinut:

O latur ă im portantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a

controlului conducerii (organelor de conducere - aşa numitul staff ), pentru că, disciplină se cere

nu numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere. Parafrazând

pe Winston Churchill “oamenii de ştiin ţă trebuie să fie în bătaie dar nu în vârf (top)”. Un

model complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy şi

Cowling (Figura 1.1.).

Figura 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane (Lundy şi Cowling)

Factori de mediu

- Muncă - Educaţional- Demografic- Legislativ- Economic

Imagine mediu

Analiza capacităţilor interne

Plan strategic

Implementarea necesităţii

Stabilirea filozofiei

Definirea criteriilor de eficienţă / stabilire activităţi

Proiectarea activităţilor RU

Selecţie Analiză Instruire şi dezvoltare Premiere Relaţii de muncă

Ajutor mutual

Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil Mediu dinamic

Control şi mentenanţă Modificare management

Evaluare eficienţe

Capacit ăţ i în

Structură Sisteme

Procese


9/126

9

Pentru administrarea funcţiilor personalului

intern al sistemelor informaţionale, multe

organizaţii studiază performanţa angajaţilor din sistemele informaţionale. Dovezi substanţiale din

domeniul managementului resurselor umane şi din literatur ă fundamentează viziunea noastră, care

susţine că anumite obiective stimulatoare duc la creşterea productivităţii profesioniştilor . Corelareaevaluării performanţei angajaţilor unei organizaţii cu obiectivele proiectelor de dezvoltare a

sistemului, precum şi cu obiectivele strategice organizaţionale, furnizează oportunităţi pentru

îmbunătăţirea performanţei şi a productivităţii angajaţilor. Corelarea evaluării cu aceste obiective

subliniază necesitatea unei bucle de tipul „stabilire a obiectivelor – evaluare”. Prin urmare, la

începutul oricărui proiect de dezvoltare a sistemului, ar trebui definit un set de criterii de

performanţă specifice, stimulatoare şi semnificative, bazate atât pe obiectivele organizaţionale, cât

şi pe cele ale sistemelor care urmează a fi dezvoltate.

1.2. Structură şi strategie

Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii

constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru

strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv

avizat de consiliu director)şi

adeseori se folosesc pentru astfel de avizări

–

managementul de

tip consultanţă. Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale.

Organizaţiile nu se schim bă structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte

strategia”. Dar, dacă ne gândim la schim bările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie

de factorii de mediu externi (piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia

devine prioritar ă în a fi schim bată, ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura.

În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de

sisteme şi personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.

Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri organizaţionale sunt

următoarele:

- cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ?

câte nivele (linii) sunt absolut necesare ?

cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ?

este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singur ă supervizare ?

Administrarea funcţiilor personal ului i ntern

Proiectarea structurii organizaţionale


10/126

10

care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ?

cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de lucru ?

este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de lucru în

echipă, mai bune ?

Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea r ăspunsurilor la

întrebările puse mai sus. Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate la începutul

secolului trecut, în concordanţă cu principiile „aşa numitului management ştiinţif ic”:

Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.

Toţi şefii raportează unui singur superior. Anvergura controlului este limitată, atunci când este posibilă, la mai puţin de 10 oameni.

Comenzile şi informaţiile of iciale trebuie să fie transmise prin canale proprii informaţiilor

de la vârful organizaţiei în jos.

Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.

Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei.

Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).

Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul şi serviciul

consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).

Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de

cel de grup, sursa primară de motivare fiind banii.

În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi ter menul de model

mecanicist . Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.

Avantajele acestui tip de structur ă sunt: stabilitatea, conformitatea şi controlul.

Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba

comunicare şi lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.

Este opusă primului tip – structurii mecaniciste –şi a influenţat mult proiectarea organizaţiilor

în ultimii 30 de ani:

Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutulformal.

Structuri ierarhice tradi ţ ionale

Structuri „ o r g a n i c e “


11/126

11

Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de necesităţi

– situaţii diferite.

Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.

Există o mare interacţiune şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau

statutul fiecăruia. Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.

Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu,

într-o diagramă, constau în flexibilitate, capacitate mare la schim bări – adaptabilitate,

comunicare f oarte bună şi o bună concentrare a eforturilor.

Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinei şi lipsa unei structuri “ bătută în cuie”,

fapt care îm piedică producerea în masă a articolelor (produselor) cerute (repetare exactă).

Acest tip de structuri presupune introducerea unor elemente rigide, conform cărora,organizaţia se subordonează unui singur departament, adeseori “unui boss” (Figura 1.2.).

Figura 1.2. O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei

Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună

activitate în echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.

Dezavantajele care apar sunt: posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa

securităţii muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în

echipă.

Structuri m a t r i c i a l e


12/126

12

Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării

echipelor de lucru în jurul proceselor de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o

reproiectare radicală a organizaţiei.

Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o

schimbare radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului (Figura 1.3.).

Figura 1.3. Structura unei organizaţii bazată pe proces

În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de

condiţiile determinante, la un moment dat. Uneori apar inversări ale structurii

organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi a clientului (Figura 1.4.).

Figura 1.4. Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile

Structur i b a z a t e p e p r o c e s e

ORGANIZA IE DEZVOLTARE I PROIECTARE

CLIENŢIRELAŢIIDEZVOLTARE

CLIENŢI

CLIENT

SERVICII

CLIENŢI SOLICITĂRI

EVALUARE

DIRECŢIA MANAGEMENT PROCES

BILANŢ


13/126

13

Alegerea structurii organizatorice ideale

este guvernată de o serie de factori:

Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi financiare,

tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu

asigur ă stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor conduce şi impune existenţa unorstructuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate.

Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia. Tendinţa este spre

descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai flexibile.

Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii organizaţionale,

deoarece cultura se preia, nu se schim bă – este foarte dificil să se schimbe rapid.

Piaţa internă a muncii: com plexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi profesionalismul

for ţei de muncă este foarte important. Un înalt profesionalism asigur ă o autonomie maimare şi o libertate mai mare în alegerea structurii organizaţiei.

Tehnologia: tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schim bă rapid, având

influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis

adeseori o mai mare centralizare.

Puterea deşi nu este un factor r aţional, este foarte important. Puterea internă şi politicile sunt

cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent seama însă şi de factorii

de mediu, în luarea celor mai bune decizii.

Definiţie management :

Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea

proceselor şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le

guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de

natură să asigure obţinerea şi creşterea com petitivităţii şi performanţelor organizaţiei.

Definiţie management ştiinţific:

Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate

de ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul

ştiinţific al resurselor umane.

Factori folosiţi în alegerea structurii organizaţionale


14/126

14

Definiţie managementul resurselor umane:

Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor

umane se pot menţiona: Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul de

coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se

rezumă însă doar la o sim plă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării

scopurilor organizaţiei.

Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de

obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii

scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către unanumit segment al populaţiei.

Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu

ca şi com plexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un

continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete.

1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei

Pornind de la definiţia lui Reece şi

O’Grady conform căr eia, principala latură

a managementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice

şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa

managementului resurselor umane.

O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta

se desf ăşoară, de cele mai multe ori, în cadrul unei

organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisf acă mai multe

cerinţe, cum sunt acelea:

de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare;

de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea înconjur ătoare şi

creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată.

Sistemul care permite realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii de

personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul

Importan ţ a managementu lui resurselor umane

Organizarea sistemului de lucru


15/126

15

de a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor.

Completând abordarea sistemică cu viziunea

managerială, putem descrie managementul unei

organizaţii ca o balanţă com plexă între trei sisteme: piaţa de desfacere; sistemul economic; sistemul social.

Definiţie:

În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial

în cadrul sistemului de management al organizaţiei.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul

organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări.

Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate

fi motivată astfel:

eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane.

Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de

gestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse;

resursa umană este singura creatoare de valoare şi generatoare de creativitate.

Este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă

o resursă critică în succesul sau insuccesul

oricărei organizaţii:

resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,

precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite; deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,

deoareceacestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care

influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă unor

cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi;

resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau

antrenat;

oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, com pensată însă de omare adaptabilitate la situaţii diverse;

Componentele managementu lu i

Importanţa strategic ă a resurselor umane


16/126

16

resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schim bării mentalităţilor,

obiceiurilor, comportamentelor;

eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la d i spoziţia unei organizaţii depinde într-o

măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane;

dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană.

Aşa numitele activităţi, de gestiune a

resurselor umane, pornesc de la

recunoaşterea faptului că raporturile de muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din

gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor umane.

La acestea trebuie adăugată şi o altă com ponentă majoră, cea care pune accentuldeopotrivă pe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a

motivaţiilor lui, a comportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desf ăşurate, pe de o

parte şi, pe de altă parte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în

cadrul organizaţiei.

Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie

să conducă la minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse.

Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea

resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a

insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintre ele.

De reţinut:

Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai

importantă a managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.

Concepte cheie:

Management strategic;

Cultură organizaţională;

Administrare personal;

Organizaţia matriceală;

Resur sele umane - resursa fundamentală

Organizaţia ca sistem


17/126

17

Organizaţie bazată pe procese;

Resurse umane.

Rezumat:

Această unitatea de învăţare surprinde evoluţia accentuată înregistrată în ultimii ani de

managementul organizaţional o dată cu apariţia componentei strategice cu accent pe abordarea

procesuală integrată a practicilor şi strategiilor organizaţionale.

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este răspunsul managementului

organizaţional la procesul de globalizare a forţei de muncă.

O consecinţă a apariţiei MSRU o reprezintă modificarea structurilor organizaţionale.

Sunt prezentate atât structurile organizaţionale clasice, cât şi cele de ultimă generaţie axate pe procese, proiecte etc.

Importanţa strategică a RU este evidenţiată la acest moment prin apariţia de procese

noi în MRU, precum Managementul Talentelor.

Întrebări de verificare:

1. Alegerea structurii organizatorice este guvernată de:....................................................

2. Uneori apar inversiuni în structurile organizatorice subliniind importanţa valorilor şi

........................................

3. Managemntul resurselor umane poate fi privit ca ....................., în cadrul sistemului de

management al organizaţiei.

4. Care este evoluţia impusă de climatul economic pentru conducerea unei organizaţii?

5.

Ce îşi propun noile sisteme de gestionare a resurselor umane ?

6. Ce presupune noul management al resurselor umane?

7. Care este obiectivul final al sistemului de gestionare a resurselor umane?

8. Cine decide asupra formei structurii organizaţionale?

9. Schimbarea strategiei şi structurii organizaţionale se impune a fi realizată ....................?

10. Enumeraţi trei dintre problemele ce apar la momentul selecţiei structurii

organizaţionale.

11.

Enumeraţi douăa avantaje pentru structurile organice.12. Prin ce se diferenţiază structurile matriceale de cele bazate pe procese?


18/126

18

Aplicaţie rezolvată:

1. Noul management al resurselor umane presupune:

a. stimularea creativităţii angajaţilor

b. luarea deciziilor de către managerul general al companiei

c. comunicarea organizaţională de jos în sus (prin raportări)

d. educaţie intensă, training şi retraining periodic.

2. Dezavantajele structurii organizatorice de tip matriceal constau în:a. eventuale confuzii în sistemul de raportare

b. lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări, datorită muncii în echipe interdisciplinare

c. control constrângător

d. număr redus al nivelelor ierarhice.

3. Avantajele structur ii organizaţionale “organice” constau în:

a. flexibilitate

b. adaptabilitate

c. bună comunicare, neprotocolară

d. conformitate.

Răspunsuri corecte:

1. a. stimularea creativităţii angajaţilor;

d. educaţie intensă, training şi retraining periodic;

2. a. eventuale confuzii în sistemul de raportare;

b. lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări, datorită muncii în echipe interdisciplinare;

3. a. flexibilitate;

b. adaptabilitate;

c. bună comunicare, neprotocolară.

13. Enumeraţi trei factori folosiţi în alegerea structurii organizaţionale.

Teme pentru aplicaţii :

Identificaţi componenţa nivelului decizional implicat în stabilirea structurii

organizaţionale în cazul unei organizaţii axate pe producţie.


19/126

19

Bibliografie

Adirondack, Sandy, Managementul, pur şi simplu?, Cluj-Napoca, Editura Fundaţiei pentru

Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999.

Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002.

Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Bucureşt i , Editura Expert, 1999.

Harris, Michael, Human resource management – a practical approach, The Dryden Press,

Harcourt Brace College Publishers, 1997.

Hoffman, Jonathan, Aproape totul despre managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,

Fundaţia pentru promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii, Braşov, 2002.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureşt i, Editura Economică, 2011.

Novac, Carmen, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Curs organizat de programul Phare

Tempus IB JEP_14208-1999/2001.

Novac, Carmen, Vocabular, cultură, comunicare, Bucureşti, Curs organizat de programul Phare

Tempus IB JEP_14208-1999/2001.


20/126

20


Managementul resurselor umane-noţiuni introductive

Obiectivul unităţii de învăţare / 20

2.1. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane / 24

2.2. Politica resurselor umane / 27

Concepte cheie / 28

Rezumat / 29Întrebări de verificare / 29



Bibliografie / 30

Obiect ivul unităţii de învăţare: după parcurgerea acestei unităţi de învăţare vom reuşi să

identificăm etapele parcurse de managementul resurselor umane şi să elaboram strategiile

specifice acestui domeniu pe care ulterior le vom transforma în politici aplicabile în organizaţii.


21/126


22/126

22

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a

sistemului.

Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei,

nu trebuie tratate static, ci în sensul abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul organizaţiei,

suferind transformări per manente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor

organizaţiei.

O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul

de gestionare a resurselor umane prin furnizarea de instrumentar

teoretic diferit: Şcoala tradi ţională demanagement

caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu precădere a instrumentelor economice cum ar fi:

profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea

resurselor umane este examinată punându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare

privită la nivelul întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. For ţa de

muncă este privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli

axându-se pe studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, im plicit, pe scăderea costurilorimplicate de aceasta.

Şcoala comportamental ă (behavioristă)

conturată în special, în ultimele patru decenii; utilizează prioritar concepte şi metode

sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup,

sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe

primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie

de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să pună în valoare, la un nivel superior,

potenţialul resurselor umane. Concret se referă, în special, la comportamentul şi modul de

acţiune al managerilor, la constituirea şi formarea micro-colectivităţilor.

Şcoala cantitativă

adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i

substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de rigurozitate şi de precizie

analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului

matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării calculatorului electronic. Acest

Resur sele umane -abordare sistemică

Şcoli de management


23/126

23

instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a resurselor umane dar şi în planificarea

strategică a resurselor umane.

Şcoala sistemică

abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă multidisciplinară, integratoare,simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă o sinteză a celorlalte şcoli,

combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi tehnicile de diferite

provenienţe.

Pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:

sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedur ă de producere a bunurilor şi

serviciilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe

în general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi

serviciilor;

sistemul social : conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi regulile şi conceptele

care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaţii,

comunicaţii, management, norme etc.);

sistemul administrativ cuprinde sistemul informa ţ ional şi birocratic care pune în legătură

sistemul tehnic cu sistemul social.

Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă

se influenţează şi condiţionează reciproc. Schim bările produse într-unul dintre sisteme produc

modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru

şi implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de

administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor

umane reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi

legăturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei.

O caracteristică im portantă a

gestiunii resurselor umane o

constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse

umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme

deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice; astfel încât gestiunea acestoraconstituie o latură im portantă a activităţii de management.

Abordarea sistemică a organiz aţiei

Caracteristic ă i m portantă a gestiun ii resurselor umane


24/126

24

2.1. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane

O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile

sunt structurate în funcţie de obiectivele propuse şi deatitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente în organizaţii sunt decisive

pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte important în definirea

organizaţională.

Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict,

cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului

uman într-o organizaţie.

A. Şcolile clasice (mecaniciste)

şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control

strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini;

taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care

impune autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate;

şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea

dublei subordonări şi pe descentralizare.

Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă astfel:

munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual) şi sarcinile sunt

descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat. Planificarea şi execuţia muncii

sunt funcţiuni separate;

sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi învăţate rapid;

controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul este delăsător prin

natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între efectele cantitative ale muncii şi

mărimea recompensei; structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi

funcţională (specializată); orice proces neprevăzut este preluat de superiori.

O parte semnif icativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei.

B. Şcolile moderne (organice)

şcoala rela ţ iilor umane se caracterizează printr-o structur ă ierarhică, autoritate formală

dată de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi

motivarea prin contacte sociale;

şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în

Influenţa contextului social


25/126

25

ambele sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală;

şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în

ambele sensuri, motivare financiară şi socială;

şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel:

scopul organizării este acela de a defalca în cele mai simple părţi posibile (operaţii),cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel

organizatoric;

structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt

responsabile pentru toate nivelele inferioare;

efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi abstracte;

managementul este asigurat formal şi impersonal;

persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează niciodată indivizilor.

C. Şcoala administrativă

Are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt:

specializarea pe posturi;

unităţi administrative mici;

structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri ierarhice);

structura de management este construită pe structura de comunicaţii a organizaţiei.

D. Şcoala rela ţ i i lor

La baza acesteia stau următoarele principii umane:

organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a sistemelor om - maşină.

Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate socială;

plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele stabilite de

management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile acestora (atitudini, valori);

motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de im portantă ca cea

financiară;

angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi influenţează

rezultatele organizaţiei;

ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor din cadrul

organizaţiei.


26/126

26

E. Şcoala resurselor

Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă factorilor umani descrişi

de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în cadrul instrumentelor de management.

F . Şcoala sistemică

În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în consideraţie a subsistemelor

sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria

grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale sau noile teorii “system thinking”.

În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-

angajaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau

anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementulforţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi creator.

Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut f ără îndoială un caracter ştiinţific în

condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea

metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea

marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul

organizaţiilor.

Astfel, s-a trecut de la managementul

for ţei de muncă sau managementul

personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la

managementul resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu

scopul îm bunătăţirii continue a activităţii tuturor angajaţilor).

Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a

constituit într-o im portantă premisă a succesului în afaceri.

Principalele mutaţii s-au produs în:

modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă, conform teoriei

clasice a întreprinderii, constituie individualităţi distincte în managementul resurselor

umane);

salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru afectat şi efort –

munca depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie de rezultatele şi performanţele obţinute şi,

mai nou, de potenţialul individual în managementul resurselor umane);

Managementul forţei de muncă

Trecerea la managementul resur selor umane

Schimbări în gestiunea resurselor umane


27/126

27

evaluarea performan ţ elor (formală şi birocratică - teoria clasică, stimulative în

managementul resurselor umane); stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa –

teoria clasică), susţinută şi promovată în managementul resurselor umane.

O caracteristică im portantă a gestiuniiresurselor umane o constituie faptul că,

gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane.

Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite

managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o

latură importantă a activităţii de management.

Este acela de a gestionaresursele umane astfel

încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice

de lucru.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de

resurse umane are două categorii de obiective:

- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere:

organizarea şi

planificarea resurselor umane;

- obiective operaţionale, de natur ă tactică şi administrativă, care au în vedere:

activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

2.2. Politica resurselor umane

Politica resurselor umane este

cea care orientează activitatea

fiecărui angajat, şi este formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane

este strict corelată cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se

concretizează la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul

conducerii organizaţiei necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate,

f aţă de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi

atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de

Gestiunea resur selor umane - atr ibut managerial

Obiectivul principal al managementu lui resur selor umane

Obiective activitate resur se umane

Relaţia strategie organizaţională – poli tica de resur se umane


28/126

28

importanţa personalului dintr-o organizaţie, de r ăspunderea care revine conducerii f aţă de angajaţi

şi de obiectivele (sarcinile) organizaţiei în acest domeniu. O politică de personal corect

formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

- concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei;

integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;

adeziunea personalului;

referirea la toate nivelurile ierarhice;

angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor;

motivarea personalului care obţine performanţe;

antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale;

existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul

organizaţiei; referirea la toate activităţile de resurse umane.

Principalele laturi ale politicii de resurse umane în

cadrul organizaţiilor sunt:

politica de angajare;

politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor;

politica relaţiilor de muncă;

politica de sănătate şi securitate în muncă;

politica de motivare a salariilor;

politica implicării şi participării.

Cerinţele politicilor eficiente

Componentele poli ticii de resur se umane

Concepte cheie:

teoria sistemică;

management ştiinţific;

şcoala administrativă;


29/126

29

Rezumat:

Strategia RU – are ca etapă iniţială definirea obiectivelor organizaţionale. Obiectivele

organizaţionale pe domeniul RU impun o analiză evoluţiilor anterioare.

Strategia de RU include:

- strategia de recrutare/selecţie;

-

strategia de gestionare/planificare a RU;

- strategia de remunerare;

- strategia de evaluare/instruire,formare-dezvoltare profesională;

- strategia de motivare.

Strategia de MRU este înglobată şi adaptată strategiei ec. organizaţionale. Componenta

economică de măsurare are o foarte mare importanţă.

Strategiile sunt elaborate atât pe perioade scurte, dar şi medii şi lungi. Ele conduc la

politicile de RU.

O politică de RU se va concretiza într -o procedura de RU, i ar această procedură are în

spate regul i specif ice domeniului respectiv.

POLITICA PROCEDURA REGULI

Întrebări de verificare:

1. Prezentaţi principalele laturi ale politicilor de resurse umane, în cadrul organizaţiilor.

2. Prezentaţi una din definiţiile uzuale ale managementului resurselor umane.

3. Definiţi managementul resurselor umane prin prisma teoriei sistemice.

4. Enumeraţi două şcoli de management care au influenţat gestionarea resurselor umane.

5. Care sunt criteriile care stau la baza şcolii administrative?

6.

Care sunt cele două categorii de obiective specifice activităţilor de resurse umane?

şcoala relaţiilor;

strategii de resurse umane;

politici de resurse umane.

Teme pentru aplicaţii :

Elaboraţi procedura de analiza postului în cazul în care organizaţia are implementat un

sistem de management al calităţii.


30/126

30

Aplicaţie rezolvată:

Enunţaţi trei dintre politicile de resurse umane prezente în documentele unei organizaţii

axate pe producţie auto.

Rezolvare:

Poli tica de angajare: Compania noastr ă angajează numai specialişti de înaltă clasă având

competenţe specifice postului pe care îl va ocupa.

Politica de formare profesională: Toţi angajaţii companiei noastre vor participa la

cursurile de formare organizate de companie funcţie de specificul postului ocupat.

Politica de recompensare: recompensele acordate în cadrul companiei noastre sunt

personalizate funcţie de necesităţile de dezvoltare ale fiecărui departament.

Bibliografie

Adirondack, Sandy, Managementul, pur şi simplu?, Cluj-Napoca, Editura Fundaţiei pentru

Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999.

Byars, Lloyd L., Leslie, Rue W., Human resource management , ed. a II-a, Homewood, Illinois,

1987.

Chişu, Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura IRECSON, 2002.Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Editura Expert, 1999.

Harris, Michael, Human resource management – a practical approach, The Dryden Press,

Harcourt Brace College Publishers, 1997.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2011.

Niculescu, Maria, Diagnostic global strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1997.

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management , Bucureşti, Editura Economică, 1999.

Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management – elemente fundamentale, Bucureşti, EdituraTeora, 1999.


31/126

31

Verboncu, Ion, Cum conducem? – ghid metodologic pentru manageri, Bucureşti, Editura

Tehnică, 1999.

*** Consilier – Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Rentrop & Straton, 2001.


32/126

32


Analiza posturilor

Obiectivele unităţii de învăţare / 31

3.1. Analiza posturilor / rolurilor / 32

3.2. Importanţa analizei posturilor / 36

3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului / 37

Concepte cheie / 48Rezumat / 49

Întrebări de verificare / 49



Bibliografie / 50

Obiectivele unităţii de învăţare:

Se vor cunoaşte diferenţele între post şi rol;

Se vor realiza descrieri ale postului şi specificaţiile acestora;

Se va elabora profilul de rol pentru posturile cunoscute;

Se vor identifica potenţialele surse folosite în analiza postului;

Se vor cunoaşte etapele principale în realizarea unei analize de post eficiente.


33/126

33

3.1. Analiza posturilor / rolurilor

Definiţie post:

Încă de la începutul acestei unităţi de învăţare trebuie făcută distincţia dintre însemnătatea

cuvintelor post şi rol . Atunci când vorbim despre post înţelegem un set de sarcini corelate care sunt

realizate de către o persoană în vederea îndeplinirii unui obiectiv. El poate fi considerat ca fiind o

unitate în structura organizatorică şi rămâne neschimbată indiferent cine ocupă acest post.

Definiţie rol:

Prin rol se înţelege poziţia pe care oamenii o au în înfăptuirea muncii lor. De aceea un rol

poate fi descris în termeni de comportament stabilindu-se anumite pretenţii, adică cum trebuie să se

comporte o persoană pentru a satisface aceste pretenţii. Se poate deduce că prin definirea unui rol

nu se vor preciza sarcinile care trebuie înfăptuite ci pretenţiile sub forma rezultatelor, respectiv

cerinţele privind competenţele sub forma inputurilor legate de calificare şi comportamentul necesar

îndeplinirii acestor pretenţii. Astfel angajaţii sunt încurajaţi atât să-şi întărească poziţia, cât şi să-şiamplifice rolurile prin perfecţionarea competenţelor şi prin creşterea responsabilităţilor, aşa î ncât

contribuţia lor să depăşească pretenţiile.

Definiţie:

Analiza posturilor şi a rolurilor (în care intră şi analiza aptitudinilor şi competenţei

profesionale) este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din Managementul Resurselor

Umane. Această analiză constă în examinarea unui post, a părţilor componente şi a circumstanţelor

în care sarcinile acestuia sunt realizate.

Această analiză furnizează informaţiile de care sunt nevoie pentru a se

elabora descrierile posturilor, definiţiile rolurilor şi specificaţiile privind calităţile persoanelor cerute şi nevoile de învăţare şi instruire profesionale. Se poate spune

Rezul tate anal iza postului


34/126

34

că aceasta conduc la o descriere a postului care stabileşte scopul, diversitatea sarcinilor şi

responsa bilităţile care revin unui post. Din analiza şi din descrierea posturilor poate rezulta o

specificaţie a postului care constă într -o prezentare a calificării, a cunoştinţelor şi a altor aptitudini

personale necesare pentru a îndeplini sarcinile postului respectiv. Analiza are o importanţă

fundamentală în organizarea şi definirea posturilor, în recrutare şi selecţie, în managementul performanţei, în instruire profesională, dezvoltare managerială, managementul carierei, evaluarea

posturilor şi proiectarea structurilor de remunerare, care constituie majoritatea proceselor esenţiale

de Managementul Resurselor Umane.

Analiza postului

este una din

activităţile de bază ale compartimentului de Resurse Umane care presupune concentrarea atenţieiasupra analizei conţinutului posturilor existente în cadrul unităţilor respective. Pe baza informaţiilor

oferite de analiza posturilor se realizează descrierea şi specificaţia postului, documente care se

folosesc pentru acţiuni privind selecţia personalului, orientarea/acomodarea noilor angajaţi în cadrul

organizaţiei, precum şi pentru aprecierea măsurii în care angajaţii se identifică cu cerinţele postului

şi aşteptările. În plus informaţiile din analiza postului sunt folosite pentru fundamentarea sistemului

de salarizare al unităţii, evaluarea performanţelor, pregătirea profesională etc.

Şi analiza rolurilor culege informaţii legate de munca pe care o depun

oamenii, dar cu referire esenţială la rolul îndeplinit de oameni în desfăşurarea

muncii, nu la sarcinile de muncă aferente postului. Cu alte cuvinte, are în vedere nu atât conţinutul

de muncă al postului, cât aspectele mai generale ale comportamentului pe care trebuie să le adopte

deţinătorii rolului în atingerea scopului final al acestui rol.

Exemplu rol: să colaboreze cu ceilalţi, să muncească flexibil - şi stilurile pe care le

folosesc deţinătorii unui rol.

În practică, determinarea conţinutului unui post şi al rolurilor pe

care le îndeplinesc oamenii se face prin procese analitice similare,

chiar dacă obiectivele analizei sunt oarecum diferite. Se foloseşte termenul de „analiză a rolurilor”

cu referire atât la conţinutul postului cât şi la aspectele comportamentale ale unui post. Se cuvine săse facă o distincţie destul de clară, chiar dacă unii folosesc ambii termeni ca sinonime, şi anume „ce

Analiza postului activitate efectuată de Departamentul de Resurse Umane

Analiza rolur ilor

Cerinţe comportamentale


35/126

35

trebuie să facă un individ” şi „ce rol trebuie să îndeplinească atunci când face ceea ce trebuie să

facă” (cerinţele comportamentale).

Deosebirea există totuşi atunci când se vorbeşte mai ales despre obiectul

analizei postului, şi anume, atunci când se vorbeşte despre un „post” sespune că este alcătuit dintr -un grup finit de sarcini (operaţii de muncă sau lucrări) care se cer

executate şi indicatori care se cer îndepliniţi, pentru a se realiza un rezultat final, iar când se

vorbeşte despre un „rol” se descrie „partitura” interpretată de oameni în îndeplinirea obiectivelor

lor, muncind competent şi flexibil în contextul dat de obiectivele, structurile şi procesele

organizaţiei lor.

Conceptul rolului este mai amplu, fiindcă orientarea este spre persoană şicomportament, de aceea rolul are în vedere mai degrabă ceea ce fac oamenii şi

cum fac, decât să se concentreze strict pe conţinutul postului. Un profil de rol se întocmeşte pe baza

procesului de analiză a postului, aptitudinilor şi competenţelor. Profilurile de rol fac referire şi la

domeniile principale de rezultat ale rolului, dar şi la aspectele comportamentale ale muncii.

Prin aspecte comportamentale ale muncii înţelegem

competenţele necesare pentru a se atinge niveluri

acceptabile de performanţă şi contribuţie. Prin aceste profiluri se accentuează nevoia de flexibilitate

şi policalificare, precum şi nevoia de adaptare la diversele cerinţe cu care se confruntă angajaţii din

organizaţie, acolo unde accentul este pus pe proces decât pe structură ierarhică. Conceptul rolului

este esenţialmente un concept legat mai curând de rezultate, efecte, relaţii şi tipuri de

comportament, decât de enunţurile precise şi concrete ale sarcinilor îndeplinite de deţinătorii

rolului. Adesea se întocmesc profilurile de rol „generice”, care fac referire la roluri esenţialmente

similare. Datorită caracterului lor, acestea sunt utilizate în procesul de evaluare a posturilor, ca bază

de referinţă pentru stabilirea gradaţiei structurale a unui rol în cazul unei structuri cu familii de

posturi. Avantajul acestora constă în faptul că pot fi utilizate ca bază de definire a specificaţiilor de

recrutare şi învăţare pentru oamenii care vor îndeplini rolurile respective. Ele se întocmesc cu

ajutorul tehnicilor obişnuite de analiză a posturilor iar scopul urmărit este de a identifica

particularităţile comune tuturor rolurilor considerate şi de a sintetiza sub forma unui profil

generalizat. Pentru a evidenţia noţiune de rol voi reda un exemplu.

Diferenţă post / rol

Profil de rol

Aspecte comportamentale ale munci i


36/126

36

Exemplu: Profi l generic de rol

Profilul generic de rol pentru şef serviciu – ECONEWS

Scopul general al rolului:

Să conducă departamentele aflate în subordinea sa în vederea atingerii obiectivelor instituţiei.

Domenii principale de rezultat

1. Convine cu Directorul firmei ţintele de plan concrete şi standardele care susţin atingerea

obiectivelor instituţiei.

2. Planifică împreună cu redactorii de reviste cerinţele în materie de informaţii care să asigure

atingerea şi chiar depăşirea obiectivelor de plan şi a numărului de clienţi. 3. Convine cu membrii departamentului criterii de evaluare a performanţei şi procese de asigurare a

calităţii revistei care să clarifice aşteptările în materii de rezultate palpabile şi nivel al calităţii.

4. Coordonează munca echipei în aşa fel încât să se asigure îndeplinirea obiectivelor acesteia.

5. Organizează analize ale performanţei departamentului, pentru a se cădea de acord asupra

metodelor de îmbunătăţire.

Competenţe

1. Încurajează orientarea autonomă în rândul departamentelor, dar asigură şi îndrumare şiinstrucţiuni clare atunci când este nevoie.

2. Are încredere în membrii departamentelor că îşi îndeplinesc sarcinile – nu verifică oamenii fără

încetare.

3. Îşi tratează corect şi consecvent toţi subordonaţii.

4. Îi sprijină şi îi îndrumă pe subordonaţi cum să-şi fructifice în mod optim propriile capabilităţi.

5. Oferă activ feedback constructiv subordonaţilor; se arată receptiv şi chiar solicită hotărât

feedback constructiv şi din partea acestora. 6. Contribuie la dezvoltarea subordonaţilor, încurajându-i să dobândească aptitudini suplimentare şi

oferindu-le posibilităţi de exploatare eficace a acestor aptitudini.

7. Împărtăşeşte celorlalţi cunoştinţe proprii şi îi încurajează să şi le ofere pe ale lor.


37/126

37

Definir ea posturi lor:

Premisele care permit definirea posturilor sunt1:

-

necesitatea realizării activităţilor curente cu altă specificaţie; - necesitatea realizării unor activităţi de factură nouă pentru organizaţie,

- rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizaţiei;

- rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaţa muncii;

- rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaţie pe care

structurarea inaugurală sau restructurarea ulterioară le implică;

- rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariaţi şi pentru

mediul social pe care transformările structurale le induc.

3.2. Importanţa analizei posturilor

La baza multor acţiuni desfăşurate în cadrul

departamentului de Resurse Umane, şi anume

realizarea unei gestiuni eficiente a resurselor umane, realizarea examenelor de selecţie profesionale

eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent, reorganizarea sistemului de retribuire,

consilierea echipei managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei trebuie să

existe o analiză sistematică efectuată la nivelul posturilor. Pentru a putea fi realizată o organizare

eficientă a activităţii sau o reorganizare a unei firme/ instituţii care a evoluat şi la nivelul căreia fie a

crescut numărul angajaţilor, fie că s-a redus şi s-au schimbat multe dintre procedurile iniţiale de

lucru trebuie făcută o analiză riguroasă a sarcinilor şi a responsabilităţilor fiecărui angajat.

Este considerată esenţială aplicarea unor proceduri de

recrutare şi selecţie profesioniste în concordanţă cu

specificaţiile postului, obţinute printr -o riguroasă analiză anterioară în cazul constatării unei

ineficienţe a unor angajaţi sau a unei neconcordanţe dintre competenţele lor manifestate şi cele

solicitate la un moment dat de un post. Trebuie descrise foarte clar cerinţele profesionale (nivel de

studiu, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini dominante

ale personalităţii, caracteristice cognitiv-intelectuale), deoarece atât selectarea cât şi promovarea

persoanei respective se face ţinând cont de aceste cerinţe.

1 Stanciu, Ştefan, Managementul Resurselor Umane, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2001.

Gestiunea eficientă a resurselor umane

Proceduri de recrutare şi selecţie


38/126

38

Se poate vorbi şi de realizarea unor examene de selecţie

profesionale fără a avea realizată apriori o analiză a postului

dar nu de unele profesioniste, deoarece la baza acestui examen stau chiar specificaţiile postului sau

descrierea exigenţelor postului. Cu toţii ştim că un raţionament cu premise false nu duce la o

concluzie cu valoare de adevăr! Şi în cazul unor examene de evaluare a personalului sau propuneriiunei strategii de dezvoltare se poate ignora principiile unei activităţi profesioniste, dar acestea vor

aduce rezultate scontate. Ideea esenţială constă în faptul că numai pornind de la o evaluare corectă a

descrierilor posturilor, a funcţiilor în sine, a caracteristicilor necesare ale ocupaţilor (cerinţe în

termeni de aptitudini, abilităţi şi competenţă, trăsături psihologice) putem pregăti un examen

profesional de selecţie, putem realiza evaluarea personalului, putem propune strategii de dezvoltare,

într-un cuvânt ne putem face un Management al Resurselor Umane de calitate.

De reţinut:

Deci, procedura de analiză a postului, este absolut necesară şi deosebit de utilă pentru toate

demersurile de mai târziu ale unui specialist în managementul resurselor umane, ea oferind o bază

solidă, profesionistă celorlalte demersuri aplicate în Managementul Resurselor Umane.

3.3. Conţinutul, întrebuinţări şi scopul postului

Definiţie analiza postului:

Analiza postului este una din atribuţiile principale ale managementului şi specialistului din

domeniul resurselor umane. Prin analiza posturilor se înţelege procesul de examinare a posturilor în

vederea identificării principalelor lor caracteristici, a obligaţiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe

care trebuie să le realizeze, a activităţilor majore pe care trebuie să le efectueze şi a relaţiilor

stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Altfel spus, analiza posturilor este o

modalitate sistematică de culegere şi analiză a informaţiilor cu privire la conţinutul postului,

cerinţele umane pentru îndeplinirea postului şi contextul în care se îndeplineşte.

Ca primă sursă de informare se poate considera persoana car e

ocupă postul analizat deoarece poate să descrie cu exactitate

activităţile efectuate şi să facă judecăţi şi aprecieri asupra activităţilor specifice necesare pentru

Evaluarea descrier il or postului

Surse folosite în analiza postului


39/126

39

îndeplinirea funcţiei. Trebuie precizat însă că informaţii asemănătoare trebuie obţinute şi de la

persoana care ocupă funcţia imediat superioară dar şi de la un analist pregătit în domeniul respectiv.

Se poate afirma însă că fiecare din aceste surse oferă informaţii utile, dar pot fi incomplete sau pot

avea anumite erori sau aprecieri subiective.

Informaţiile necesare pentru analiza postului se referă la

aspecte privind:

- activităţi de muncă specifice postului;

- comportamentul cerut;

- condiţiile de muncă;

- legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane;

-

performanţele aşteptate sau standardele de performanţe; - metode, mijloace de muncă folosite;

- cerinţele personale (aptitudini, abilităţi, capacităţi);

- supraveghere acordată şi primită.

Analiza posturilor necesită un grad ridicat de coordonare

şi cooperare între compartimentul de personal şi manageri

deoarece trebuie înţelese clar atât îndatoririle cât şi răspunderile ce revin fiecărui post, precum şi

pentru a putea fi soluţionate diferitele probleme de personal.

În cadrul procesului de analiză a posturilor trebuie avut în

vedere două aspecte esenţiale:

- reacţia angajaţilor şi managerilor la cercetarea şi analiza posturilor; - impactul prevederilor legale asupra analizei şi realizarea acesteia care pot provoca

aspecte comportamentale şi legale atât pentru manageri cât şi pentru angajaţi.

În cadrul primului aspect trebuie avut în vedere că prin

analiza postului nu se urmăreşte să se ajungă la o

limitare a autonomiei creativităţii, iniţiativei şi a flexibilităţii prin formalizarea îndatoririlor,

responsabilităţilor şi calificării. Teama provocată în rândul acestora poate provoca o constrângere

asupra lor. Datorită faptului că acestora nu li se comunică scopul investigaţiei detaliat şi aprofundat

al postului se poate genera încercarea de a ascunde aspectele unicate sau specifice ale postului. Ca

urmare, managerii trebuie să explice angajaţilor procesul analizei postului şi motivele pentru care seefectuează pentru ca aceştia să participe conştient şi coerent.

Informaţii necesare analizei postului

Actori implicaţi în analiza postului

Aspe cte esenţiale în analiza postului

Rolul comunicării în analiza postului


40/126

40

O altă problemă comportamentală este rezistenţa la

schimbare. Schimbările sau înnoirile în conţinutul

posturilor, necesită continua schimbare şi revizuire a descrieri şi specificaţiei postului. Obişnuinţa

cu o activitate în cadrul unor limite definite, fac ca orice încercare de a schimba limitele postului săgenereze teamă, rezistenţa şi o senzaţie de insecuritate. Rezistenţa la schimbare este o reacţie

firească, care ar putea fi învinsă prin implicarea angajaţilor în procesul de analiză a posturilor şi

cunoaşterea scopurilor.

Pentru a putea fi competitivă, performanţele individuale ale

personalului unei organizaţii trebuie să fie suficient de înalte.

Aceste performanţe individuale depind de: voinţa angajatului pentru a depune întregul efort necesar;

pregătirea profesională;

abilitatea sau capacitatea de a îndeplini sarcina de muncă, aşa cum rezultă din Figura 3.1:

Figura 3.1. Componentele performanţei individuale

Rezistenţa la schimbare prin analiza de post

Performanţa individuală

Abilitate

Talent

Factori de personalitate

Interes

Efort

Stimulente

Voinţa muncii

Prezenţa la lucru

Autodisciplina de a

îndeplini munca

Pregătirea profesională

Cunoaşterea a ce este

aşteptat

Are calificarea necesară

Ştie cum să soluţioneze

problemele

PERFORMANŢĂ


41/126

41

Definiţie post:

Sub aspect legal, Guvernul României, conform HG 749/23.10.1998, care deşi abrogată prin

Legea 330 din 2009 intrată în vigoare în 01.01.2010, defineşte postul ca: „un ansamblu de operaţiuni sau de activităţi prin care se realizează, total sau parţial, o

anumită procedură specifică atribuţiilor instituţiei. Postul se caracterizează în principal prin

funcţia ocupantului postului”.

Pornind de la această definiţie se poate observa că nu sunt precizate componentele majore

ale postului, care-l şi caracterizează de altfel, prin conţinutul lor specific şi individualizat.

Analiza postului prevede

bazele pentru relaţiile de

muncă ale postului, prin dezvoltarea descrierii şi specificaţiei funcţiei. Într -un anumit sens ea este

fundamentul pentru multe activităţi de personal. Acceptabilitatea procedurilor de selecţie şi plata

muncii depinde adesea de analiza postului. Asigurarea de oportunităţi egale la angajare trebuie să

aibă la bază o solidă şi cuprinzătoare analiză a postului pentru a se valida criterii adecvate de

selecţie. Fără o investigare sistematică a postului, cei care angajează pot folosi uneori cerinţe şicriterii care nu sunt specific legate de post. Prin urmare se poate spune că este dificil pentru o

organizaţie să aibă un sistem legal de angajare fără a avea o analiză performantă a postului. Putem

menţiona mai jos câteva standarde legale de care trebuie să se tină seama în procesul de analiză a

postului, ca instrument de validare a selecţiei.

Standarde pri vind anal iza postul ui

- Analiza postului trebuie realizată pentru un post bine precizat pentru care va fi folosit ca

mijloc de selecţie.

- Analiza să fie bine finalizată în formă scrisă, respectiv descrierea şi specificaţia postului.

- Analistul trebuie să fie capabil să descrie şi să aplice procedura.

- Datele trebuie să provină din diferite surse recente.

- Sarcinile, îndatoririle, activităţile şi responsabilităţile trebuie să fie identificabile.

- Cele mai multe din competenţe pentru nivel de intrare trebuie să fie specificate.

- Cunoştinţele, iscusinţa şi abilităţile trebuie identificate.

Anal iza postulu i - fundament pentru activităţile de resurse umane


42/126

42

Pentru a evita apariţia dificultăţilor în ceea ce priveşte scopul general şi

principalele obligaţii, dificultăţi ce apar în urma încercării de a exemplifica

evenimente, fraze simple şi clare, dar şi datorită faptului că trebuie distinse sarcinile esenţiale, se

recomandă încă de la început abordarea obligaţiilor principale înainte de a se încerca descrierea

scopului general. În fond, aceste obligaţii reprezintă direcţiile de acţiune esenţiale în cadrul postuluişi, dacă sunt evidenţiate corect, pot asigura baza ideală de pornire pentru a se ajunge la scopul

general. Pentru a uşura formularea acestor obligaţii se recomandă întocmirea unei liste cu verbe

potrivite pentru a putea fi descrise tipul sarcinii pe care deţinătorul unui post trebuie s-o execute sau

s-o îndeplinească.

Exemple:

Pentru fiecare categorie de posturi voi încerca să exemplific anumite verbe specifice şi

câteva exemple concrete:

Verbe specifice pe categorii de posturi

Pentru un manager Pentru un specialist într-un

post superior

Pentru un funcţionar

Planifică Coordonează

Decide

Implementează

Realizează

Asigură

Menţine

Stabileşte

Analizează retrospectiv

Analizează Propune

Interpretează

Consiliază

Apreciază

Recomandă

Elaborează

Verifică Pune la dispoziţie

Efectuează

Furnizează

Ţine evidenţa

Înaintează

Prezintă

Managerul - stabileşte şi menţine standarde înalte de calitate a produsului;

Managerul de marketing din eşantionul superior – propune strategii de marketing destinate să

optimizeze desfacerea produselor către clienţi noi şi clienţi existenţi.

Funcţionarul – întocmeşte corect şi la timp evidenţele solicitate de managerii din departament.

Formulare sarcină


43/126


44/126


45/126

45

Sinteza specificaţiei postului

Cunoştinţe Aptitudini Atitudini1. nivel acceptabil de

cunoaştere aorganizaţiei;

1. capacitatea de a

stabili un raport cusubiecţi intervievaţi;

1. trebuie să poată adopta o

atitudine prevenitoare,specifică rolului de„facilitator;”

2. bagaj general decunoştinţe privind tipurile de

posturi susceptibile de a faceobiectul analizei;

2. tehnicicorespunzătoare dechestionare;

2. trebuie să aibă o abordare diplomatică şi plină de tact;

3. stăpâneşte cadruldefinitoriu al analizei ceurmează a fi întreprinsă.

3. capacităţi analitice; 3. trebuie să poată descrieadevărul aşa cum îl vede(integritate);

4. capacităţi de

formulare în scris şi deredactare amaterialelor.

4. trebuie să aibă capacitatea

de a acorda atenţiechestiunilor de detaliu.

După fixarea specificaţiilor şi descrierilor postului se pot elabora fişele de post.

Acestea au rolul de a preciza contribuţia fiecărui post la atingerea obiectivelor

departamentelor şi, în final, ale companiei. Practic, este acelaşi proces ca în cazul distribuiroo

obiectivelor generale, dar la scară mai redusă. Obiectivele departamentelor sunt împărţite în oiective

mai mici astfel încât fiecare post să contribuie prin responsabilităţile asociate, la atingereaobiectivelor. Fişele de post se realizează în funcţie de rezultatele obţinute prin intermediul analizei

posturilor.

Studiu de caz:

Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumit program de perfecţionare pentru personalul departamentului.

Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de servicii de pregătire a personalului şi

constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului programului de pregătire, trebuie să acceptaţi oferta

car e vi se face, pentru că nu ştiţi cu siguranţă ce nivel trebuie să atingă personalul departamentului.

Aceasta deoarece fişele de post nu există sau nu sunt actualizate! Care este următorul pas în

activi tatea dvs. ca special ist în domeniul resur selor umane?

Fişa de post


46/126


47/126

47

Se poate constata că din această listă de întrebuinţări rezultă faptul că analiza posturilor

acoperă întregul domeniu de activităţi al departamentului de Resurse Umane. Este dificil de

imaginat cum o organizaţie poate efectiv angaja, instrui, remunera sau să-şi utilizeze resursele

umane fără să utilizeze informaţiile care derivă din analiza posturilor. Dar importanţa analizei

posturilor nu se termină cu Managementul Resurselor Umane. Managerii utilizează atât aspectelelegate de planificare, organizare, coordonare cât şi beneficiile rezultate din analiza posturilor.

Analiza posturilor furnizează următoarele tipuri de informaţii

despre un post:

a) scopul general - de ce există postul respectiv şi, în esenţă, ce contribuţie se aşteaptă din

partea deţinătorului postului;

b)

conţinutul - natura şi sfera de acţiune a postului, în termenii sarcinilor şi operaţiilor ce se cerexecutate şi ai obligaţiilor ce se cer îndeplinite – adică în termenii proceselor de

transformare a intrărilor (cunoştinţe, aptitudini şi capacităţi) în ieşiri (rezultatele);

c) răspunderile – rezultatele sau efectele produse pentru care deţinătorul postului este singurul

răspunzător;

d) criteriile de performanţă – criteriile, mijloacele de măsură sau indicatori care permit

efectuarea unei evaluări de natură să stabilească dacă şi în ce măsură s-au prestat satisfăcător

activităţile aferente postului;

e) responsabilităţile – nivelul de responsabilitate pe care trebuie să şi le asume deţinătorul

postului, în raport cu sfera de acţiune a postului şi necesarul de intrări; gradul de latitudine

a

ifr evafbgfbhluarea in mru.1 126 (1)

Documents