Cuprins

Capitolul 3 Postul şi analiza postului

3.1. Obiectivele 3.2. Rezumatul 3.3. Definirea, componentele şi variabilele postului3.4. Definirea analizei postului3.5. Cerinţe privind analiza postului3.6. Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor3.7. Principalele obiective ale analizei posturilor3.8. Tipuri de analize ale posturilor3.9. Metode şi tehnici de analiză a posturilor3.10. Bibliografia

3.1. Obiectivele Capitolului 3

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre:

Elementele care definesc un postCe este şi ce reprezină activitatea de analiză a postului pentru managementul resurselor umaneFişa postului (descrierea şi specificaţiile postului)Câte feluri de analize ale posturilor există şi ce metode se pot folosi în analiză

1

Capitolul 3. – Postul şi analiza postului

2

Timp necesar: minute

3.2. Rezumatul Capitolului 3

Primele două părţi ale acestei unităţi de învăţare cuprind obiectivele şi rezumatul acesteia.

În partea a treia (Definirea, componentele şi variabilele postului) este prezentată impotanţa posturilor pentru indivizi şi organizaţie, diferite concepţii ale definirii postului, elementele componenteale postului precum şi gruparea principalelor variabile ale posturilor.

În partea a patra (Definirea analizei postului) este definită activitatea de analiză a postului şi importanţa acesteia pentru departamentul de resurse umane şi pentru celelalte activităţi din domeniul resurselor umane.În partea a cincea (Cerinţe privind analiza postului) sunt enumerate principalele cerinţe care se impugn a fi respectate pentru ca analiza postului să se desfăşoare corespunzător şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune.

Partea a şasea (Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor) evidenţiază rezultatele analizei postului, prezentate sub forma descrierii postului şi a specificaţiei postului.Partea a şaptea (Principalele obiective ale analizei posturilor) prezintă gruparea obiectivelor analizei posturilor realizată de unii specialişti în domeniu şi explică ficera dintre cele trei grupe de obiective. În partea a opta (Tipuri de analize ale posturilor)sunt descrise cele trei tipuri de analize ale posturilor şi caracteristicile acestora.În partea a noua (Metode şi tehnici de analiză a posturilor) sunt descrise cele mai folosite metode de analiză ale posturilor în cadrul organizaţiilor.Finalul unităţii de învăţare conţine bibliografia.

3.3. Definirea, componentele şi variabilele postului

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că posturile sunt frecvent subiect de discuţie ("Încerc să obţin un post", "Am fost promovat într-un post nou", Mi-ar plăcea în mod sigur postul colegului meu").Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţii :

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori, ca, de exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţa de siguranţă etc. Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal.

Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care le au, în primul rând, asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secţii, departamente, direcţii generale, direcţii şi altor entităţi de rang superior. Postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spaţiale şi de timp bine determinate. Prin “fişa postului” sunt descrise cantitativ şi calitativ sarcinile salariatului, condiţiile de muncă, durata activităţii zilnice, recompensele ş.a.

Postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar şi:- ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a

dezvoltării acestuia. - postul deţinut se află în stransă legătură cu rolul pe care ocupantul acestuia

trebuie să-l exercite în cadrul postului respectiv.Postul poate fi definit astfel:

Un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale mşi suficient de similare pentru a fi incluse în grupul respectiv1.

Un grup de poziţii similare privind sarcinile sau îndatoririle2. Acea poziţie care este în acelaşi timp geografică, ierarhică şi funcţională şi de un

anumit nivel profesional, care se descrie în funcţie de competenţă, pregătire şi remunerare3.

Postul poate fi analizat şi ca o misiune sau sarcină pe care deţinătorul acestuia trebuie să o îndeplinească în cadrul unei organizaţii.

De asemenea, în viziunea lui Louard Pierre, postul poate cuprinde: activităţile sale prescrise, determinate de natura muncii; activităţile sale nelimitate, care sunt exercitate în mod autonom acolo

unde se poate da curs liber iniţiativei şi creativităţii. În literatura de specialitate din ţara noastră postul sau locul de muncă

1 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.134.2 J.M. Ivancevich, W.F. Gluech, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986.3 L. Pierre, Gestion des Ressources Humaines, Édition Eyrolles, Paris, 1993, p.88

3

este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.

reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.

Totodată, din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente :

obiectivele ; sarcinile ; autoritatea ; responsabilităţile.

1. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedre la crearea sa ; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui ; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi ; prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de evoluţie. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor

2. Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei părţi dintr-o activitate.Atribuţia, la randul său, incumbă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen şi la un anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecavate (cunoştinţe, experienţe).

3. Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor.

o Autoritate formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional.

o În acelaşi timp, titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobandeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.

După cum se poate constata, conceptul de autoritate este strans legat de cele de influenţă şi putere, dezvoltate de psihologia şi sociologia organizaţională.

4. Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe cand responsabilitatea este cerută.

4

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenţei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute.

De aceea, proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.

Variabilele postului

A. Variabile ale mediului :sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ;

sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie;

sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.

B. Variabile ale titutarului postului, care, în raport cu strategiile sale personale, intervin în mod diferit în procesul muncii:

sexul, varsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg aptitudinile şi atitudinile ;

imaginea de sine şi constrangerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări) ;

proiectele personale, care sunt strans legate de evoluţia şi perspectivele postului ; viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.

C. Variabile ale activităţii : elemente de bază ale postului : maşini şi unelte, materii prime şi materiale,

moduri operatorii sau metode de muncă ; activităţi de producţie propriu-zise : operaţii normale, operaţii ocazionale sau

ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ ; mijloace de motivare ; mijloace de control ; mijloace de evaluare.

3.4. Definirea analizei postului

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, şi nu la analiza persoanelor care le ocupă.

 Analiza posturilor:

constituie, totodată, o componentă de bază a activităţilor din domeniul resurselor umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, într-o anumită măsură de analiza sistematică a posturilor.

Având în vedere importanţa analizei posturilor pentru marea majoritate a activităţilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, în primul

5

rând, compartimentului de resurse umane, totodată, sunt implicaţi managerii operaţionali şi managerii celorlalte compartimente, deoarece în multe situaţii, aceştia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfăşoară celelalte activităţi din domeniul resurselor umane

În unele situaţii, când se iniţiază un nou program de analiză a posturilor, se creează un comitet de analiză a posturilor sau o comisie de experţi care îndrumă activitatea respectivă şi ia decizii deosebit de importante, însă, adesea, destul de dificile.

În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate4 există un număr relativ mare de definiţii

Obţinerea informaţiilor privind postul Procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor corecte şi complete

referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale Procesul care implică colectarea informaţiilor referitoare la funcţiile postului procesul de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind: obiectul

principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanţă, competenţele , responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali, motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;

procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare deţinătorului postului;

procesul de căutare a informaţiilor despre post, ceea ce presupune culegerea informaţiilor referitoare la atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru

procesul de obţinere a informaţiilor privind posturile şi sarcinile care trebuie îndeplinite, precum şi trăsăturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru realizarea acestora.

Procedeul prin care se pot determina natura şi obligaţiile posturilor, şi tipurile de oameni (calificări şi experienţe) care ar trebui angajaţi în aceste posturi.

Analiza posturilor este iniţiată în general printr-un proces de decizie managerială care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul necesar efectuării unor asemenea analize.

În unele organizaţii, analiza posturilor este o activitate continuă datorită, pe de o parte, frecventelor schimbări în conţinutul muncii în general şi al posturilor existente în special, iar pe de altă parte, apariţiei unor noi posturi care, la randul lor, devin obiect de analiză.

3.5. Cerinţe privind analiza postului

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cat mai bune, se impune respectarea următoarelor cerinţe :

analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei,

4 C.D. Fischer, LF, Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.133 D.W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc. 1986, p. 102 J. Halloran, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1986, p. 44 M Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 324

6

trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze persoanele ; (în practică nu este posibil sau este destul de greu ca aceste două activităţi să se efectueze în acelaşi timp);

cât mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele; (

deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective ;

înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei ;

selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor

analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare.

Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

3.6. Descrierea şi specificaţiile posturilor

Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză, ci şi, prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului. Descrierea postului:

constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului5 sau în prezentarea funcţiilor postului6.

include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele, componentele şi variabilele care caracterizează postul

se concentrează asupra postului ; descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care se întocmeşte

este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau a activităţilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un răspuns la întrebarea: « Va înţelege noul angajat postul, dacă citeşte sau studiază descrierea postului ? » ; unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deţinătorului postului de a înţelege şi de a şti ceea ce trebuie făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut. Aceasta cu atat mai mult cu cat descrierea postului este întocmită, uneori, chiar înainte ca un post să fi fost creat

poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte7.

conţinutul unei descrieri de post se prestează la interpretări, cu cât descrierea postului va fi redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai uşor de înţeles şi de respectat.

descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă a postului şi a cerinţelor sale.

5 J. M. Peretti, Ressources humaines, Édition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144.6 J. Halloran, op. Cit., p.45.7 R.A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management Associations, New Zork, 1979, p.99.

7

să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi actualizate ori de cate ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.

În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încat să acopere următoarele elemente ale postului :

denumirea postului ; obiectivele postului ; nivelul ierarhic, superiorul direct ; relaţiile organizatorice ; sarcinile-cheie ; autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ; resursele disponibile ; principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

Majoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni :

identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ; conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau

activităţi) ; sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului ; autoritatea şi standardele postului ; condiţiile de muncă ; specificaţiile postului care necesită descrierea postului.De asemenea, după cum se menţionează în literatura de specialitate8, pentru a avea

garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate următoarele cerinţe :

să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului ; să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată ; să folosească un stil concis, astfel încat postul să poată fi identificat fără

dificultate ; să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări ; să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsand fiecăruia

angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi ;

să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală ;

să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său. Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau

instrument de lucru – FIŞA POSTULUI sau fişa de descriere a postului9, (document de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale ; constituie baza contractului de angajare).

Specificaţia postului :8 R.L. Mathis şi colaboratorii, Managementul reusurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997., p.729 J.M. Peretti, op. Cit. P. 147

8

Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se determină din descrierea postului.

conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări.10

Specificaţia postului, specificaţia de personal sau profilul candidatului pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.

Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc : educaţia sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experienţa exprimată, în primul rand, prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice şi speciale etc.

specificaţiile de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să reflecte nevoile reale ale organizaţiei.

În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri11,, ca de exemplu : tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior,

ale persoanei care a deţinut anterior postul. tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile

persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere ;

specialitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană.

tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului ;

folosirea unor fraze fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a unor calificative fără valoare ca, de exemplu : « entuziast », « cu aptitudini de comunicare », « bine motivat », « excellent coleg » etc.

introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificate de restrictive.

3.7. Principalele obiective ale analizei posturilor

După opinia unor specialişti, cum ar fi Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick şi Frederick E. Schuster12, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:

simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de muncă; susţinerea altor activităţi de personal.

A. Simplificarea munciiSe realizează, în primul rand, prin studiul metodelor de muncă13, pentru ca, în cele

din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente.

10 C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, op.cit., p.13411 P. Malcolm, Introducere în management, Editura Alternative, 1994, p. 7812 L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, p. 14913 D.W. Myers, op. Cit. P. 109

9

Preocupările de-a lungul timpului în acest domeniu au dus la îmbunătăţirea organizării ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca de exemplu:

principiul separării sarcinilor, principiul descompunerii operaţiilor; principiul analizei mişcărilor; principiul masurării timpilor de muncă.

B. Stabilirea standardelor de muncăSe realizează prin studiul timpului de muncă, care este o procedură folosită pentru

determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.

Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază14 :

o defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie identificabile, omogene şi măsurabile

o determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii

o determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv, calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă

o determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor elementelor de muncă

o determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie se se ţină seama

o determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari alocaţi.

C. Susţinerea altor activităţi de personalPrin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor activităţi din domeniul resurselor umane15 :

permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de

personal depend de rezultatele analizei posturilor permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea

acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile sau calităţile persoanei recrutate şi cerinţele postului

asigură succesul cât mai deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe

permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, deoarece o condiţie esenţială a realizării cu success a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, respective, a ceea ce urmează să efectueze angajatul

14 Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Bucureşti, Editura Luceafărul, 2003, p. 5415 L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87

10

permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane, deoarece aceasta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în descrierile şi specificaţiile acestora

angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională, deoarece le sunt clare şi înţeleg exact cerinţele posturilor care îi ineresează, cerinţe reflectate în descdrierile şi specificaţiile acestora, iar managerii şi ceilalţi specialişti în domeniul resurselor umane au posibilităţi certe de a îndruma angajaţii în legătură cu propriile cariere profesionale, care trebuie să corespundă intereselor lor.

Permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea unor posturi şi repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase conflicte

Analiza completă, complexă şi interdisciplinară a postului identifică acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului, descoperă, adesea, practice periculoase sau metode de muncă neergonomice şi condiţii de mediu necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.

3.8. Tipuri de analize ale posturilor

A. Analize orientate asupra postului Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor

importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au în vedere toate elementele,

componentele şi variabilele postului. Conţinutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura

activităţii desfăşurate şi de obiectivele analizei. Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea

postului. B. Analize orientate asupra persoanei

Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.

În cadrul lor se evidenţiază, în primul rând, procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor, şi mai puţin activităţile ce se efectuează

Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia postului care, după cum s-a mai menţionat, derivă din analiza postului şi se determină din descrierea acestuia.

C. Analize combinate Sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite

frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului pstului. Aceasta înseamnă ca datele şi informaţiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, însă situaţia inversă nu este posibilă.

D. Analize strategice Presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul analizei

posturilor Vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului muncii

şi a naturii posturilor.

11

Experţii trebuie să identifice în primul rând, aspectele organizaţiei şi ale mediului care ar putea să se schimbe în viitor, precum şi modul în care aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor

3.9. Metode şi tehnici de analiză a posturilor

Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt : analiza documentelor existente ; observarea ; interviul ; chestionarul pentru analiza postului ; chestionarul pentru analiza postului – PAQ (Position Analysis

Questionnaire); tehnica incidentelor critice ; procedeele grafice de analiză a posturilor ; metoda analizei posturilor a departamentului Muncii din Statele Unite ; analiza funcţională a posturilor.

1. Analiza documentelor existente

Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaţii o parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de date, şi informaţii privind această activitate.

Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care urmează a fi analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei “imagini formale” oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii.

2. Observarea, ca metodă de analiză a posturilor, presupune ca unul sau mai mulţi specialişti să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi modul în care se execută acestea. Observarea trebuie să fie directă şi pe o perioadă de timp care să permită inventarierea tuturor activităţilor specifice şi a mijloacelor de care dispune executantul în acest scop. Metoda prezintă avantajul utilizării unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodată şi o serie de dezavantaje cum ar fi: consum mare de timp din partea observatorilor, limitarea la existenţa unor sarcini repetitive, existenţa unor reticenţe din partea salariaţilor de la posturile de lucru observate etc. De asemenea, rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea, acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a informaţiilor. Rezultatele observării au aplicabilitate practică în ceea ce priveşte formularea şi verificarea ipotezelor de lucru.

3. Interviul, presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul analizat, cât şi dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane şi titularul postului respectiv. În cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:

identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post; denumirea postului; numele şi prenumele persoanei respective, vârsta, etc. sarcinile specifice postului; activitatea desfăşurată în mod curent la nivelul postului; cine decide în legătură cu activităţile respective; cine controlează executarea activităţilor; relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională; cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe: pregătire

profesională, experienţa, calităţi fizice şi intelectuale, etc.;

12

evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime, promovare, etc.

Pentru a permite obţinerea unor rezultate relevante şi imparţiale, interviul trebuie să conţină un număr de maximum 20 de întrebări, foarte clar şi concis formulate, care să nu permită formularea de către intervievat a unor interpretări şi a unor răspunsuri vagi, ambigue sau foarte ample, cu divagaţii. De asemenea, întrebările trebuie formulate astfel încât nu permită anticiparea răspunsurilor, dar să îi ofere titularului de post posibilitatea exprimării libere a opiniilor sale. În urma unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reţinute faptele şi nu impresiile, opiniile sau părerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce există la nivelul postului la momentul respectiv şi nu ceea ce ar trebui să existe.

4) Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind utilizat pentru culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus procesului de analiză. Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conţină un set de întrebări aşezate într-o ordine logică şi corespunzătoare obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză. Chestionarul pentru analiza postului sunt completate, în general, de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de către titulari posturilor ce vor superviza direct posturile analizate.

Chestionarele sunt foarte utile atunci când se realizează analiza unui număr foarte mare de posturi. În activitatea practică de analiză a posturilor se întâlneşte o mare varietate de chestionare de analiză a posturilor. Alegerea unuia sau altuia dintre modele de chestionar de analiză a postului depinde de o serie de factori:

1. specificul organizaţiei;2. scopul în care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de post);3. gradul solicitat de detaliere al informaţiilor;4. costurile şi timpul necesar culegerii, prelucrării şi interpretării datelor şi informaţiilor solicitate.

5) Metoda “incidentelor critice” presupune efectuarea analizei unui post prin prisma unor aspecte negative ce pot să apară (anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat din punctul de vedere al cauzelor care l-au generat, al consecinţelor acestuia în plan economic şi comportamentul salariatului respectiv.

În final, “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului atât din punctul de vedere al a activităţilor eficiente cât şi a celor ineficiente, realizate de către salariatul ce ocupă acel post.

În urma analizei posturilor de lucru existente se obţin o serie de informaţii utilizate în calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare. Astfel, este posibil ca activitatea ce trebuie desfăşurată la nivelul anumitor posturi să nu mai fie necesară şi astfel acestea să nu îşi mai justifice existenţa în organigrama firmei. În alte cazuri, este posibil ca unele posturi să fie doar parţial ocupate, după cum în alte situaţii să fie necesară crearea unor posturi suplimentare.

13

3.10. Bibliografia unităţii de învăţare 3

1. Alecxandrina Deaconu, Podgoreanu S., Raşcă L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004

2. Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (edit.), Maria Moldovan-Scholz, Cristian Marinaş, Elvira Nica, Irinel Marin, Ramona Puia, Managementul resurselor umane (Capitolul IV-Analiza şi proiectrea posturilor), Editura Economică, Bucureşti, 2007

3. G.A. Cole, Managementul personalului (Capitolul III – Planificarea resurselor umane ale organizaţiei), Editura CODECS, 2000.

4. Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Bucureşti, Editura Luceafărul, 2003

5. Viorel Lefter, Elvira Nica, Cristian Marinaş, Fundamente ale Managementului Resurselor Umane (Capitolul II – Managementul strategic al resurselor umane), Editura Economică, Bucureşti, 2007

14