Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori

Master de aprofundare – Bănci si Politici Monetare

PERFORMANŢĂ FINANCIARĂ ŞI GUVERNANŢĂ CORPORATIVĂ

Studiu de caz: România – Rompetrol Rafinare SA vs.

Olanda – ING Investment Management

Coordonator ştiinţific:Prof. univ. dr. Georgeta Vintilă

Realizat de:

Niţă Iuliana-Georgiana Niţă Nicoleta Adriana

-2010-1

CUPRINS

Introducere

1. ING Investment Management

2. Guvernanţa corporativă

2.1 Guvernanţa corporativă în contextul globalizării

2.2 Viziunea ING Investment Management Europa asupra guvernanţei corporative

2.3 Codul Olandez de Guvernanţă Corporativă

2.4 Guvernanţa corporativă în România

3. Rompetrol Rafinare

4. Performanţa financiară

4.1 Prezentarea indicatorilor financiari utilizaţi şi al modului de calcul

4.2 Interpretarea indicatorilor financiari calculaţi

4.3 Amplitudinea absolută

4.4 Prezentarea valorilor medii ale indicatorilor financiari calculaţi

5. Responsabilitatea socială în cadrul Rompetrol Rafinare

6. Concluzii

Bibliografie

2

Introducere

3

1. ING Investment Management

ING Investment Management face parte din Grupul ING, oferind clienţilor și partenerilor o

gamă variată de soluţii și servicii de investiţii administrând active pentru clienţii instituţionali,

distribuitori de fonduri și entităţi ING.

Pentru a înţelege mai bine valorile pe care le respectă această companie trebuie specificat faptul

că ING Group este o instituţie internaţională de origine olandeză care oferă servicii bancare, de

asigurări și de management al activelor unui număr de peste 85 de milioane de clienţi din peste 50 de

ţări. Cu un personal de peste 130.000 de angajaţi, grupul deservește o gamă foarte variată de clienţi:

indivizi sau familii, mici afaceri sau mari corporaţii, instituţii sau guverne.

ING Group se află pe locul șapte în clasamentul celor mai puternice companii din lume, potrivit

clasamentului Fortune Global 500 pe anul 2008, fiind singura instituţie financiară din Top 10, urcând

șase locuri faţă de anul trecut.

Istoria ING începe la jumătatea secolului trecut, când asigurările și operaţiunile bancare au jucat

un rol important în sectorul financiar din Olanda. Grupul a fost creat în 1991 prin fuziunea celei mai

mari companii de asigurări olandeze, Nationale Nederlanden, cu una dintre cele mai mari bănci

comerciale olandeze, NMB Postbank Group, compania care a rezultat fiind numită Internationale

Nederlanden Group, pe scurt I-N-G. Acest proces a reprezentat prima fuziune deplină din Europa între o

bancă și o companie de asigurări.

Pe parcurs, ING a evoluat de la stadiul de companie olandeză cu câteva activităţi internaţionale

la cel de companie multinaţională de origine olandeză. Acest lucru a fost realizat nu doar printr-o

creștere organică, dar și prin numeroase achiziţii importante, prima dintre acestea având loc în 1995,

când ING a preluat Barings Bank. Această achiziţie a dus la recunoașterea brandului ING în toată lumea

și a întărit prezenţa diviziei de servicii bancare corporative pe pieţele emergente.

Misiunea ING este: “Implementarea unui standard pentru a ajuta clienţii să-și administreze

viitorul financiar”.

În prezent, ING Investment Management a ajuns la o valoarea a activelor administrate de 343

miliarde euro, la un număr de peste 3.300 de angajaţi profesioniști în întreaga lume, la 33 de birouri in

Europa, Asia/Pacific și America, fiind și administratorul de active al Grupului ING. În conformitate cu

ambiţiile Grupului ING de a-și desfășura activitatea pe plan internaţional, ING Investment Management

este în prezent activ în 33 de ţări, inclusiv în ţările cu economii cu ritm rapid de creștere cum sunt China,

India, Brazilia și multe ţări din Europa de Est.

4

Compania se numără printre primii 25 de administratori de active la nivel global. Obiectivul ei

este de a fi recunoscută ca făcând parte din elita administratorilor de active, iar aceasta presupune

cunoașterea atentă a nevoilor clienţilor și oferirea atât a produselor, cât și a serviciilor de care aceștia au

nevoie.

Strategia globală are ca fundament obiectivele lor importante, și anume:

Continuarea procesului de inovare și cooperare inter-regională cu scopul de a răspunde

nevoilor clienţilor;

Continuarea dezvoltării capacităţilor globale ale companiei, a puterii regionale și inter-

regionale de distribuţie în Europa, America și Asia-Pacific. Birourile regionale

colaborează în strânsă legătura cu canalele de distribuţie.

Consolidarea activităţii îmbunătăţite de investiţii în America, Europa și Asia-Pacific.

2. Guvernanţa corporativă

Guvernanţa Corporativă constituie un set de principii, standarde şi bune practici de guvernanţă,

emis de către o anumită instituţie, a căror aplicare nu are un caracter obligatoriu, ci unul opţional.

Adoptarea principiilor guvernării corporative s-a concretizat în elaborarea Principiilor Organizaţiei

pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD) de Guvernare Corporativă 1.

În Uniunea Europeană conceptul de guvernare corporativă a început să se contureze după 1977,

când majoritatea ţărilor au adoptat coduri de guvernare corporativă. Impulsul adoptării acestor coduri au

fost scandalurile financiare legate de falimentul unor companii britanice cotate pe piaţa de capital. Pe de

alta parte, criza economica asiatică precum şi retragerile investitorilor din Asia şi Rusia au pus

comunităţii de afaceri internaţionale probleme legate de consecinţele pe care le are neîncrederea

investitorilor în managementul companiilor. Astfel Codul Cadbury din 1992 a fost elaborat în scopul

prevenirii unor scandaluri financiare similare şi al recâştigării încrederii publicului şi investitorilor în

practicile de guvernare ale companiilor. Marea Britanie deţine cel mai mare număr de coduri de

guvernare corporativă, aproape o treime din totalul codurilor emise de ţările membre ale Uniunii

Europene. Guvernanţa Corporativă include relaţia dintre consiliul de administratie şi părţile interesate,

respectiv:acţionarii, angajaţii, clienţii, furnizorii, guvernul, dar şi publicul larg. Scopul principal fiind

1 MORARIU, Ana; CRECANĂ, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global, Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009, pag. 35

5

gestiunea eficientă a resurselor materiale, umane şi financiare, prevenirea fraudei şi minimizarea

riscurilor privind evenimentele şi tranzacţiile care au loc într-o entitate 2.

Guvernanţa corporativă trebuie sincronizată cu standardele internaţionale

pentru a furniza stimulente pentru firmele viabile să îşi restructureze bilanţurile şi

să îşi maximizeze valoarea. O guvernanta îmbunătăţită este necesară nu numai

pentru a împinge managerii spre restructurarea serviciului datoriei existent, ci şi

pentru a opera profitabil şi pentru a îmbunătăţi profitul viitor. Deseori liberalizarea

investiţiilor străine poate promova o guvernanţă bună prin importarea celor mai

bune practici internaţionale 3.

2.1 Guvernanţa corporativă în contextul globalizării

Procesul de globalizare este într-o continuă expansiune, internaţionalizarea pieţelor și

activităţilor întreprinderilor fiind un fenomen profund și ireversibil, ceea ce determină companiile, aflate

la orice nivel al dezvoltării, să adopte măsuri în concordanţă.

Din acest motiv sistemele de guvernanţă corporativă diferă mult de la o ţară la alta și aceste

diferenţe afectează în mod direct atât procesul de dezvoltare al strategiilor globale, cât și tipurile de

strategii ce pot fi adoptate.

Deciziile de strategie globală reprezintă un moment critic pentru eficacitatea sistemelor de

guvernanţă corporativă, care urmăresc maximizarea profitului şi a competitivităţii globale cel mai

adesea pe seama unora dintre participanţii la guvernare. Prin definiţie, strategia globală se referă la

adoptarea unei strategii extinse dincolo de graniţele ţării, lucru care ar putea afecta puternic acele părţi

care au legături strânse cu compania din ţara de origine.

Studiile din domeniul guvernanţei corporative au identificat cinci jucători importanţi:

- angajaţii împreună cu structurile în care aceştia acţionează;

- consiliile de administraţie care reprezintă organul de conducere a întreprinderii şi care aprobă

strategia companiei;

2 MORARIU, Ana; CRECANĂ, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global, Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009, pag. 353 MORARIU, Ana; CRECANĂ, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global, Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009, pag. 38

6

- comitetul director, managementul de vârf care este responsabil cu transpunerea în practică a

deciziilor strategice luate;

- acţionarii care se pot exprima prin intermediul votului garantat de deţinerea de acţiuni, dar care

au şi posibilitatea de a ieşi din firmă prin vânzarea acţiunilor în cazul în care nu sunt de acord cu decizia

luată;

- guvernele care impun reguli naţionale privind guvernanţa corporativă.

Rolul şi puterea pe care o poate exercita fiecare dintre părţile mai sus menţionate depind în mare

măsură de mediul economic şi de sistemul de guvernanţă corporativă a ţării din care provin. În tabelul

următor sunt prezentate comparativ cele mai mari modele: modelul tradiţional, modelul determinist sau

continental european şi modelul extins japonez.

Tabelul 1 – Comparaţie între modelele de guvernanţă corporativă

Modelul anglo-saxon Modelul continental

european

Modelul extins japonez

Orientat spre piaţa bursieră Orientat spre piaţa bancară Orientat spre piaţa bancară

Bazat pe dreptul de proprietate

al acţionarilor

Bazat pe dreptul de proprietate

al acţionarilor și corelaţia

dintre salariaţi și companie

Bazat pe interesele părţilor

interesate (stakeholders), în

principal keiretsu

Structura acţionariatului

dispersată

Structura acţionariatului

concentrată

Structura acţionariatului

concentrată (deţinerea

încrucișată de acţiuni)

„one tier system”

Board of Directors

Directori executivi

Directori non executivi

„two tier system”

Consiliul supervizor

Consiliul de administraţie

Consiliul de administraţie

incluzând reprezentanţi ale

părţilor interesate

Comisie de cenzori

Mecanisme de control: extern Mecanisme de control: intern Mecanisme de control: intern

Sistem contabil:

Generally Accepted

Accounting Standards –GAAP

Sistem contabil:

International Financial

Reporting Standards - IFRS

Sistem contabil:

Combinaţie între

reglementările GAAP și IFRS

Angajaţii

7

Există două variabile esenţiale care diferenţiază rolul angajaţilor, priviţi ca un colectiv, în

procesul de luare a deciziilor strategice.

În primul rând piaţa forţei de muncă naţională este cea care influenţează flexibilitatea şi

mobilitatea angajaţilor. Ţări ca Statele Unite au la dispoziţie o piaţă a muncii foarte flexibilă, cu

contracte de muncă de scurtă durată, legislaţia americană permiţând uşor rezilierea contractului de

muncă. Consecinţa acestui fapt este că pregătirea profesională se face în afara companiei, angajaţii

având competenţe generale şi transferabile la un alt loc de muncă. În ţări cu pieţe rigide ale forţei de

muncă, ca Germania sau Japonia, companiile investesc mulţi bani în dezvoltarea profesională a

angajaţilor ceea ce conduce la o forţă de muncă specializată cu competenţe specifice companiei care îi

fac mai greu transferabili de la o firmă la alta.

În al doilea rând este problema organizaţiilor sindicale şi a puterii pe care acestea o pot exercita

diferit în funcţie de ţară. Spre exemplu, în Franţa drepturile sindicale sunt extinse asupra tuturor

angajaţilor indiferent de afiliere, uniunile sindicale pot avea o influenţă mai mare în luarea deciziilor

corporaţiei decât în SUA sau Marea Britanie, unde doar membrii uniunii sindicale beneficiază de

înţelegerile colective negociate. Companiile japoneze sunt caracterizate prin sindicate la nivelul

întreprinderii, ceea ce conduce la negocieri colective la nivel de companie, care, de asemenea, asigură o

poziţie fermă a angajaţilor.

În cazul în care angajaţii au o mobilitate redusă şi o voce puternică în cadrul companiei se vor

implica mai activ în deciziile privind strategia de globalizare. Ei doresc să-şi păstreze locurile de muncă

acasă şi tind să se opună oricărei tendinţe de globalizare. O influenţă mărită o au lucrătorii mai ales în

sistemul de guvernanţă corporativă care presupune obligativitatea consultării angajaţilor în luarea

deciziilor. Un exemplu recent privind opoziţia salariaţilor este cel al firmei germane Volkswagen AG,

care în ciuda costurilor ridicare pe care le are cu forţa de muncă a trebuit să ajungă la un compromis cu

cartelul sindical IG Metall şi să promită angajaţilor ei vest germani securitatea postului până în anul

2011 în schimbul îngheţării salariilor până în 2007 şi a unui program mai flexibil de muncă.

Echipa managerială

Diferenţe transnaţionale în ceea ce privește echipa managementului de vârf se întâlnesc în

special în experienţa internaţională pe care aceştia o au, precum şi în pregătirea profesională, a studiilor

absolvite.

8

Managerii din SUA şi Marea Britanie tind să aibă o pregătire profesională cu specializare în

finanţe sau marketing, spre deosebire de managerii germani care au mai degrabă o educaţie în domeniul

tehnic. În Franţa managerii sunt absolvenţi ai unei „grande ecoles” comune cu o pregătire ideologică şi

provin adesea din poziţii guvernamentale.

În ceea ce priveşte experienţa internaţională, Statele Unite este ţara care are cei mai mulţi top

manageri născuţi în afara ţării spre deosebre de Franţa, Italia şi Japonia care se află la capătul opus. De

asemenea mobilitatea managerilor în SUA şi Marea Britanie este mult mai mare spre deosebire de

Franţa şi Japonia, unde managerii tind să rămână o lungă perioadă de timp în cadrul companiei. Prezenţa

unor manageri de naţionalitate străină, cu o bogată experienţă internaţională în combinaţie cu o piaţă a

muncii deschisă creează premisele unei deschideri din partea echipei manageriale spre adoptarea unor

strategii globale. În Statele Unite tot mai multe companii au sau au avut directori executivi (CEO)

născuţi în afara ţării: Charles Bell de la McDonaldas care este australian, E. Neville Isdell de la Coca��

Cola care este irlandez.

Dimpotriva, echipele manageriale dintr-o piaţă a muncii închisă, din companii cu strânse

legături guvernamentale (Franţa) sau fondate și controlate de familii (Italia, Japonia) vor fi mult mai

rezervare în a se angaja în strategii globale, majoritatea preferând să menţină controlul acasă.

Acţionarii

Diferenţele naţionale privind structura acţionariatului sunt de asemenea foarte mari. La o

extremă se află Statele Unire care are cea mai dispersată structură a acţionariatului caracterizată prin

neutralitatea ei în ceea ce priveşte conducerea şi strategiile adoptate de acestea, atâta timp cât acestea

aduc profit, iar valoarea acţiunilor este ridicată.

În Marea Britanie un procent important îl reprezintă acţionarii instituţionali, ca de pildă

fondurile de pensii, care, de regulă aici, joacă un rol neutru spre deosebire de activismul investitorilor

instituţionali americani. Japonia este caracterizată printr-un procent ridicat de investitori instituţionali

care nu au deloc o atitudine neutrală, ci dimpotrivă, acţionează ca parte a unei reţele sau keiretsu în

sprijinirea managementului. În Germania, băncile sunt cele care joacă un rol important în influenţarea

politicii companiei, atât ca şi creditori cât şi ca acţionari ai acesteia. Pentru angajaţii acţionari este tipică

reacţia de blocare a globalizării. Această atitudine se manifestă chiar şi în Statele Unite unde United

Airlines oferă unul din rarele exemple de companie publică mare cu acţionari majoritari angajaţi proprii

9

(55%). Astfel angajaţii acestei companii au reuşit să blocheze planurile conducerii de a mări numărul de

zboruri de la bază cu costuri mai scăzute din Taiwan.

Consiliul de administraţie

Compoziţia consiliilor de administraţie arată de asemenea contraste puternice între ţări. Spre

exemplu, companiile japoneze sunt renumite pentru numărul foarte mare de membrii ai consiliului şi

implicit ineficienţa acestora. Acestea pot fi compuse din peste 50 de membrii, dintre care foarte puţini

externi care să monitorizez activitatea managerilor şi direcţia strategia a companiei. Italia şi Franţa sunt

considerate a avea consilii de dimensiuni medii, dar tot ineficiente datorită lipsei sau a numărului redus

al directorilor nonexecutivi independenţi. France Telecom oferă un exemplu despre cum pot influenţa

interesele naţionale componenţa consiliului de administraţie. În ciuda faptului că a fost privatizată în

1997, France Telecom încă suferă după intervenţia guvernului francez. Din cei 15 membri ai consiliului,

doar 7 sunt aleşi de către adunarea generală a acţionarilor, deoarece 3 sunt reprezentanţi ai angajaţilor,

iar ceilalţi 5 sunt reprezentanţi ai guvernului. Germania reprezintă un caz special prin numărul mare de

reprezentanţi ai părţilor interesate (angajaţi, bănci, furnizori) în consiliul supervizor (Aufsichtsrat). Cele

mai active borduri sunt considerate cele din Marea Britanie şi Statele Unite datorită eforturilor din

domeniul îmbunătăţirii legislaţiei corporative care s-au făcut.

Guvernul

Diferenţe între ţări apar şi în funcţie de gradul de intervenţie al statului în economie şi de

protecţionismul pe care îl aplică pe propriile pieţe. Intervenţia guvernului urmăreşte forma regulatorilor

pe piaţă. O măsură reprezentativă de intervenţie guvernamentală în economie o reprezintă

reglementările referitoare la preluare (takeover). Legislaţia din Statele Unite şi, într-o mică măsură, din

Marea Britanie nu prevede în mod special bariere împotriva preluărilor, rămâne la latitudinea

companiilor să-şi ia măsuri anti-preluare. În contrast, în ţările continental europene Franţa, Germania,

Italia şi în Japonia, intervenţia guvernului în a ridica bariere puternice de anti-preluare este destul de

mare, inclusiv prin instituirea aşa numitelor „golden shares”, care dau autorităţilor guvernamentale

dreptul de veto asupra unor decizii strategice. În timp ce în Europa şi Asia legislaţia referitoare la

societăţile pe acţiuni este atributul celui mai înalt for legislativ, în SUA reglementările de constituire ale

unei corporaţii este la nivel de stat federal.

10

Diferite obstacole pe care multe dintre ţările europene le ridică în calea preluărilor ostile fac

firmelor străine dificilă achiziţionarea de companii europene. În 2001, planul de fundamentare a unui

cod european privind achiziţiile prin preluare a fost amânat în urmă obiecţiilor ridicate de guvernul

german.

Este de notorietate scandalul iscat cu ocazia preluării ostile în 2001 de către compania de

telefonie britanică Vodafone a operatorului german Mannesmann, preluare care, deşi a fost considerată

cea mai mare tranzacţie din istoria corporatista a lumii, a îngrijorat atât guvernul german, precum şi

întreaga opinie publică de posibilitatea ca şi alte companii germane să treacă în „mâini straine”.

Un alt caz particular este Franţa, care de asemenea depune eforturi de menţinere a capitalului

naţional în marile firme franceze. Cel mai recent caz de implicare guvernamentală este cel al firmei

Danone. Primul-ministru francez, Dominique de Villepin, a afirmat faptul că guvernul pe care îl

conduce este îngrijorat de o posibilă preluare a grupului Danone de către PepsiCo şi a avertizat că va

proteja interesele Franţei în această problemă. El a declarat reporterilor că Danone este unul din

„stindardele” industriei franceze şi că „orice soluţie strategică trebuie să aibă la bază protejarea

intereselor grupului”, dar şi a industriei ţării.

În concluzie, conducătorii companiilor trebuie să recunoască și să se adapteze la dificultăţile pe

care procesul de globalizare le presupune, să încerce realizarea unei situaţii de echilibru între toate

părţile implicate. Pe de altă parte, reprezentanţii guvernelor ar trebui să fie mai deschiși în ceea ce

privește acceptarea capitalului străin și să folosească acest prilej pentru îmbunătăţirea relaţiilor la nivel

global. Guvernele au nu numai responsabilitatea, ci au în mână și instrumentele politice pentru

îmbunătăţirea sistemelor de guvernanţă corporativă din ţările lor, lucru care ar conduce la creșterea

competitivităţii naţionale.

2.2 Viziunea ING Investment Management Europa asupra guvernanţei corporative

ING Investment Management Europa (ING IM Europa) consideră că este de aşteptat ca

societăţile cu o guvernantă corporativă bună, care sunt transparente faţă de acţionari şi alte părţi

interesate, să atingă performanţe mai bune pe termen lung. Au spus întotdeauna că este responsabilitatea

lor să promoveze o guvernanţă corporativă bună în cadrul companiilor în care investesc, iar o modalitate

de a face acest lucru este reprezentată de folosirea în mod activ a drepturilor de vot aferente acţionarilor.

Ei considea că atunci când votează pe buletinele de vot ale societăţii, acţionează în interesul

beneficiarului de drept al activelor.

11

În calitate de investitor instituţional această companie administrează active ale clienţilor din

întreaga lume, precum şi cele aparţinând Grupului ING. Responsabilitatea investitorilor instituţionali

este stabilită prin Codul Olandez privind Guvernanta Corporativă, acesta conţinând principii general

acceptate pentru o guvernanţă corporative adecvată. Acestea sunt traduse în prevederi practice optime.

Principiul de bază este acela că investitorii instituţionali operează în principal în interesul beneficiarilor

reali sau al investitorilor.

Respectând practicile cele mai bune, stipulate în Codul Olandez, Grupul ING a publicat propria

Politica de Vot la Nivel Global pentru toţi administratorii de active din cadrul Grupului ING.

2.3 Codul Olandez de Guvernanţă Corporativă

Pe data de 2 iulie 2009, Ministerul de Finanţe, Ministerul Justiţiei şi Ministerul Afacerilor

Externe au ales membrii celei de-a doua Comisii Olandeze privind Guvernanta Corporativă.Aceasta are

rolul de a monitoriza şi implementa Codul Olandez de Guvernanţă Corporativă în cadrul companiilor

cotate la bursă şi a acţionarilor săi. Totodată, trebuie să supravegheze la nivel naţional şi internaţional

evoluţiile în guvernanţă corporativă în general, reflectând astfel obiectivul Comisiei de Monitorizare

privind promovarea utilizării şi actualizării Codului şi să indice existenţa anumitor erori sau neclarităţi

ale acestuia.

Codul conţine principiile şi prevederile cele mai bune practice care reglementează relaţiile

dintre Consiliul de Administraţie, Consiliul de Supraveghere şi acţionarii unei companii. Relaţiile dintre

angajator şi angajaţi nu reprezintă obiectivul acestei reglementări, cu toate că, interesele angajaţilor ar

trebui să fie luat în considerare atunci când interesele tuturor părţilor interesate sunt cântărite în

momentul respectării Codului.

Se aplică tuturor companiilor ce au sediul în Olanda şi a căror acţiuni sau certificate de depozit

au fost admise la bursa de valori sau, mai mult, în mod specific la tranzacţionarea pe o piaţă

reglementată sau la un sistem comparabil, precum şi la toate companiile mari cu sediul în Olanda,

având valoarea bilanţului mai mare de 500 de milioane €. Codul este valabil şi pentru companiile

admise în cadrul facilităţilor multilaterale de tranzacţionare sau a unui sistem comparabil. Pentru

coerenţa Codului, deţinătorii de certificate de depozit emise de companiile avizate sunt trataţi ca şi

acţionari.

Principiile cuprinse în acest Cod pot fi considerate ca reflectând opiniile generale cu privire la o

guvernanţă corporativă adecvată, care să se bucure de un larg sprijin. Acestea au fost elaborate sub

12

forma celor mai bune practici privind măsurile de precauţie. Aceste dispoziţii au creat un set de

standarde care reglementează conduita membrilor Consiliului de Administraţie, membrilor Consiliului

de Supraveghere şi cel al acţionarilor. Principiile reflectă cele mai bune practici naţionale şi

internaţionale şi pot fi considerate ca elaborând principiile generale pentru o bună guvernanţă

corporativă.

Companiile listate pot deroga de la anumite dispoziţii ale Codului, abaterile fiind justificate în

anumite circumstanţe. Acţionarii, media, oamenii de afaceri ce sunt specializaţi în evaluarea structurii

guvernantei corporative a companiilor listate şi persoanele ce consiliază cu privire la exercitarea

drepturilor de vot aferente unor acţiuni ar trebui să evalueze cu atenţie motivul pentru fiecare abatere de

la principiile codului.

În cadrul Codului se explică rolul fiecărui punct cheie al companiei, şi anume: Consiliul de

Administraţie, Consiliul de Supraveghere, Preşedintele Consiliului de Supraveghere şi secretarul

companiei, acţionarii şi Adunarea Generală a Acţionarilor, auditorul intern şi cel extern.

Rolul Consiliului de Administraţie este de a conduce compania, ceea ce implică o

responsabilitate asupra îndeplinirii obiectivelor, strategiei şi a profilului de risc asociat, dezvoltarea

rezultatelor şi realizarea responsabilităţii sociale, elemente vitale pentru companie. Această structură

este direct subordonată şi răspunde în faţa Consiliului de Supraveghere şi a Adunării Generale. În

îndeplinirea obiectivelor sale, Consiliul de Administraţie ar trebui să urmărească interesul companiei,

ţinând cont de bunăstarea acţionarilor şi să pună la dispoziţia Consiliului de Supraveghere informaţiile

necesare pentru exercitarea sarcinilor aferente acestuia. În acelaşi timp, el este responsabil pentru

aplicarea şi respectarea legislaţiei, pentru gestionarea riscului şi pentru finanţarea companiei.

În continuare vom sumariza cele mai bune practici prevăzute pentru Consiliul de Administraţie:

1. Membrii sunt numiţi pentru o perioadă maximă de 4 ani

2. Consiliul de Administraţie trebuie să supună aprobării Consiliului de Supraveghere

următoarele:

- Obiectivele operaţionale şi financiare ale companiei

- Strategia urmărită pentru realizarea obiectivelor

- Parametrii ce urmează a fi aplicaţi în corelaţie cu strategia urmărită

- Problemele de responsabilitate socială ce sunt importante pentru companie

- Compania trebuie să aibă un management al riscului intern şi un sistem de control adecvat

activităţii companiei

Raportul anual al Consiliului de Administraţie trebuie să cuprindă:

13

- O descriere a principalelor riscuri asociate strategiei companiei;

- O descriere a design-ului şi a eficienţei managementului riscului şi a sistemului de control;

- O descriere a principalelor erori în managementul riscului şi a sistemului de control ce au fost

descoperite în anul financiar;

- O descriere a sensitivitatii rezultatelor companiei la factorii externi şi la variabile

O precizare importantă este faptul că nici un membru al Consiliului de Administraţie nu poate să

facă parte dintr-un Consiliu de Supraveghere la mai mult de două companii listate sau să fie preşedintele

acestui consiliu. Acest aspect nu se referă la companiile din cadrul grupului din care face parte

compania.

Dacă apare o ofertă de preluare pentru acţiunile companiei sau pentru certificatele de depozit ale

acesteia, Consiliul de Administraţie trebuie să asigure implicarea Consilului de Supraveghere în acest

proces de preluare, menţinând în permanenţă comunicarea cu acesta.

Totodată, se acordă o importanţă deosebită politicii de remunerare, specificându-se faptul că

membrii Consiliului de Supraveghere va analiza veniturile posibile provenite din componentele

variabile ale recompenselor şi impactul acestora asupra membrilor Consiliului de Administraţie. Se

specifică faptul că aceştia au uneori un salariu fix şi o parte variabilă, ce va fi legată de obiectivele

stabilite pe termen lung.

Consiliul de Supraveghere trebuie să determine nivelul şi structura remuneraţiei membrilor

Consiliului de Administraţie utilizând o analiză de scenarii bazată pe diferenţele de plată ce rămân în

urma plătii salariului fix.

În determinarea nivelului şi structurii remunerării acestora, CS va ţine cont de rezultate, de

performanţa preţului acţiunilor şi de indicatorii non-financiari relevanţi pe termen lung.

Acţiunile deţinute de membrii CA în cadrul companiei reprezintă investiţii pe termen lung.

Valoarea compensaţiei pe care un membru o poate primi la încheierea contractului de colaborare nu

poate depăşi salariul pe un an, decât dacă acest lucru nu ar fi rezonabil în acele circumstanţe.

- Dacă se oferă opţiuni, acestea nu se vor exercita în primii trei ani după acordare.

- Acţiunile acordate membrilor CA trebuie păstrate pe o perioadă de cel puţin 5 ani sau până la

încheierea contractului de muncă.

- Orice conflict de interes sau conflict aparent între companie şi membrii CA trebuie evitat.

Deciziile de a intra în tranzacţii în care membrii CA au un conflict de interes material semnificativ

trebuie aprobat de CS.

Un membru al CA trebuie:

14

- Să nu intre în competiţie cu compania

- Să nu ceară sau să accepte cadouri din partea companiei atât pentru el, cât şi pentru soţie,

parteneri, copii sau alte rude până la gradul doi.

- Să nu ofere avantaje nejustificate unor părţi terţe

- Să nu profite de oportunităţile de afaceri de care beneficiază compania

- În ceea ce priveşte Consiliul de Supraveghere se specifică următoarele:

- Rolul CS este să supervizeze politica CA şi afacerile generale ale companiei, pe lângă asistenţa

ce trebuie să o ofere CA. În îndeplinirea rolului sau trebuie să se ghideze după interesele companiei şi

ale acţionarilor şi să ţină cont de problemele de responsabilitate socială ce sunt esenţiale pentru

companie. Se mai specifică faptul că acest consiliu este responsabil de propriile performanţe.

-CS trebuie să întocmească la finalul anului un raport, ce trebuie să cuprindă activităţile

desfăşurate în anul financiar încheiat

-Supravegherea CA trebuie să urmărească:

Îndeplinirea obiectivelor stabilite

Strategia corporativă şi riscul indus de activităţile desfăşurate

Design-ul şi eficienţa managementului riscului intern şi a sistemului de control

Procesul de raportare financiară

Conformitatea cu legislaţia primară si secundară

Relaţia companie-acţionari

Problemele de responsabilitate socială ce sunt relevante pentru companie

- CS trebuie să discute cel puţin o dată pe an, în absenţa CA, despre funcţiile sale, ale

comisiilor sale şi concluziile ce trebuie trase pe baza acestor teze. Se va discuta şi funcţiile CA şi

performanţele individuale ale membrilor săi. Raportul CS trebuie să menţioneze modul de evaluare

utilizat pentru propriile funcţii, a comisiilor şi a membrilor săi.

- CS trebuie să discute cel puţin o dată pe an strategia corporativă şi principalele riscuri la care

este expusă compania, inclusiv eficienţa managementului de risc.

- Modul de compunere al CS trebuie să ţină cont de faptul că membrii săi trebuie să acţioneze

critic şi independent unii de ceilalţi, de CA şi de alte interese particulare.

- Un membru al CS trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

- Să nu fi fost membru al CA în ultimii 5 ani anteriori numirii

- Să nu primească compensaţii financiare personale din partea companiei altele decât

compensaţia primită pentru muncă depusă ca membru în cadrul acestui consiliu 15

- Să fi avut o relaţie de afaceri importantă cu compania în anul anterior numirii.

- Să nu fie membru al CA al companiei

- Să nu deţină cel puţin 10% din acţiunile companiei

- Să nu facă parte dintr-un consiliu al vreunei companii ce deţine cel puţin 10% din acţiunile

companiei

- Să nu fi condus temporar compania în ultimele 12 luni în care membrii CĂ au fost absenţi

sau nu au putut să îşi desfăşoare activităţile

- Cel puţin unul dintre membrii CS ar trebui să fie expert financiar cu o experienţă şi cunoştinţe

relevante în ceea ce priveşte administraţia financiară şi contabilitatea companiilor listate.

- Numărul maxim de membrii este de 5, iar preşedintele CS contează dublu

- O persoană poate fi numită în acest consiliu de cel mult 3 ori pe o perioadă de 4 ani

- Preşedintele CS trebuie să asigure următoarele:

- Membrii consiliului să respecte obligaţiile pe care le au şi programele educaţionale şi de

training pe care trebuie să le urmeze

- Membrii trebuie să primească în timp util informaţiile necesare pentru bună performanţă şi

desfăşurare a activităţilor sale

- CS să aibă suficient timp pentru consultare şi luarea deciziilor

- Comisiile CS trebuie să funcţioneze corespunzător

- Performanţa CA şi a CS este evaluată cel puţin o data pe an

- CS să aleagă un vice-preşedinte

- CS să aibă o comunicare bună cu CA

- Preşedintele CS nu poate fi un fost membru al CA al companiei, iar el va fi asistat de

secretarul companiei. Acest secretar trebuie să asigure că se respectă procedurile corecte şi că acţiunile

CS sunt în concordanţă cu obligaţiile sale statutare.

- În cazul în care CS este format din mai mult de 4 membrii, trebuie să numească din rândul

membrilor săi o comisie de audit, una de remuneraţie şi una de selecţie şi nominalizare. Funcţia acestor

comisii este să pregătească luarea deciziilor de către CS.

- Adunarea Generală stabileşte cuantumul remuneraţiei pentru membrii CS, iar aceasta nu este

dependentă de rezultatele companiei

În ceea ce priveşte acţionarii şi Adunarea Generală a Acţionarilor se specifică următoarele:

16

- O bună guvernanţă corporativă cere implicarea acţionarilor la luarea deciziilor în cadrul

AGA. Este în interesul companiei să asigure participarea unui număr cât mai mare de acţionari la

Adunările Generale, dând ocazia acestora să voteze şi prin alte modalităţi de comunicare (online)

- AGA trebuie să exercite o influenţă importantă asupra politicii CA şi a CS, având un rol

cheie în verificarea sistemului de balanţă şi plăti a companiei.

- Dreptul la vot ataşat acţiunilor privilegiate deţinute trebuie să fie bazat pe valoarea reală a

acestora

- Politica companiei în ceea ce priveşte rezervele şi dividendele trebuie discutată şi explicată că

un subiect separat în AGA.

- O rezoluţie de a plăti dividende trebuie discutată separat în AGA

Totodată, se mai specifică următoarele:

- CA sau atunci când este adecvat CS trebuie să pună simultan la dispoziţia acţionarilor sau

altor părţi implicate direct pe piaţa financiară informaţii ce ar putea influenţa preţul acţiunilor. Canalul

de comunicare dintre CA şi presă, analişti, trebuie păstrat şi structurat cu grijă.

- Dacă o informaţie ce poate afecta preţul acţiunilor este prezentată în timpul AGA, aceasta

trebuie făcută publică într-un timp cât mai scurt.

- Întâlnirile cu analiştii, investitorii şi conferinţele de presă trebuie anunţate în avans pe

website-ul companiei şi prin comunicate de presă. După întâlnire, punctele discutate în cadrul acesteia

trebuie postate imediat pe website.

- Raporturile şi evaluările analiştilor nu pot fi comentate sau corectate în avans de către

companie şi nici nu se poate participa la întocmirea acestora.

- Investitorii instituţionali trebuie să acţioneze în interesul ultimilor beneficiari sau investitori

şi au o responsabilitate faţă de aceştia şi faţă de companiile în care investesc, luând decizia de a-şi

exercita dreptul la vot, ca şi acţionari, în cadrul companiei listate într-o manieră transparentă.

- Ca şi investitori instituţionali se număra fondurile de pensii, de asigurări, instituţiile de

investiţii şi cei ce se ocupă de managementul activelor

- Acţionarii trebuie să acţioneze în beneficiul companiei şi a celorlalţi acţionari

- Un acţionar poate să îşi exercite dreptul de a pune un subiect de discuţie pe agendă AGA

doar după ce s-a consultat cu CA. Dacă un acţionar a decis să adauge un item pe agendă, el trebuie să

explice de ce a făcut acest lucru în faţa AGA şi să răspundă la orice întrebări în legătură cu aceasta.

În continuarea codului se prezintă anumite elemente în ceea ce priveşte auditul raportărilor

financiare:

17

- CA este responsabil pentru calitatea şi integritatea rapoartelor financiare, iar CS trebuie să se

asigure că această responsabilitate este îndeplinită

- Pregătirea şi publicare rapoartelor anuale, a declaraţiilor financiare sau a informaţiilor

financiare ad-hoc necesită o procedură internă atent realizată

- Comisia de audit va determina cum auditorii externi aleşi de AGA vor fi implicaţi în

pregătirea conţinutului şi publicarea rapoartelor financiare.

2.4 Guvernanţa corporativă în România

Companiile listate la Bursa de Valori Bucureşti trebuie să respecte Codul de Guvernanţă

Corporativă impus de aceasta în anul 2008, aşa cum se şi se specifică în preambul: „Societatile

comericale ale căror instrumente financiare sunt tranzacţionate pe piaţa reglementată de BVB vor adopta

şi se vor conforma, în mod voluntart, prevederilor prezentului Cod de Guvernanţă Corporativă”.

În continuare vom prezenta prin comparaţie asemănările şi deosebirile dintre Codul olandez şi

cel român.

Pentru început se afirmă faptul că sunt permise abateri de la acest cod doar în situaţii

excepţionale, companiile fiind obligate să întocmească o declaraţie la final de an în care să specifice

informaţiile privind recomandările acestui cod ce au fost efectiv implementate. În cadrul acestei

declaraţii trebuie menţionate şi motivele confirmării parţiale sau neconfirmării totale cu respectivele

recomandări, întocmai ca şi în cazul prezentat în capitolul anterior.

Spre deosebire de cazul olandez, în care aplicarea şi respectarea codului era supravegheată de

Comisia Olandeză, în România această funcţie revine Bursei de Valori Bucureşti, ce trebuie să

actualizeze anual acest document în conformitate cu legislaţia în vigoare.

În ceea ce priveşte structurile de guvernanţă corporativă regăsim Consiliul de Administraţie,

căruia i se acordă importanţă centrală, dar Consiliul de Supraveghere este eliminat în totalitate din

această schemă de conducere.

La prima vedere se poate observa faptul ca acest Cod de Guvernanţă Corporativă emis de BVB

este unul succint în comparaţie cu cel olandez, în care se acordă o importanţă deosebită fiecărui element

component al companiilor, pe când în cazul nostru regulile sunt puţin amestecate, nerespectând o

anumită împărţire pe capitole ce ar ajuta la aplicarea mai facilă a acestuia.

Pentru a da o logică ideilor surprinse în acest cod elaborat de BVB vom enumera cele

nouăsprezece principii elementare ce stau ca fundament la elaborarea lui:

18

1. Emitenţii vor adopta structuri clare şi transparente de guvernanţă corporativă pe care le vor

dezvălui în mod adecvat publicului larg;

2. Emitenţii au obligaţia de a respecta drepturile deţinătorilor de instrumente financiare emise

de aceştia şi de a le asigura acestora un tratament echitabil;

3. Emitenţii vor depune toate eforturile pentru a realiza o comunicare efectivă şi activă cu

deţinătorii de instrumente financiare emise de aceştia;

4. Emitenţii sunt conduşi de un Consiliu de Administraţie care se întruneşte la intervale

regulate şi adopta decizii care îi permit să îşi îndeplinească atribuţiile de o manieră efectivă şi eficientă;

5. Consiliul de Administraţie al unui Emitent va fi ţinut responsabil pentru administrarea

Emitentului. Acesta va acţiona în interesul societăţii comerciale şi va proteja interesele generale ale

deţinătorilor de instrumente financiare emise de aceasta prin asigurarea unei dezvoltări sustenabile a

Emitentului respectiv. CA va funcţiona ca un organism colectiv, pe baza unei informări corecte şi

complete;

6. Fără a aduce atingere principiilor de adoptare a deciziilor în cadrul Consiliului de

Administraţie, structura Consiliului de Administraţie al unui Emitent va asigura un echilibru între

membrii executivi şi ne-executivi (şi în mod deosebit administratorii ne-executivi independenţi) astfel

încât nicio persoană sau grup restrâns de persoane să nu poată domina, în general, procesul decizional al

CA;

7. Un număr suficient de membri CA vor fi administratori independenţi, în sensul că aceştia

nu au sau nu au avut recent, direct sau indirect, nicio relaţie de afaceri cu emitentul sau persoane

implicate cu acesta, de o asemenea importanţă încât să le influenţeze obiectivitatea opiniilor. Renunţarea

la mandat de către administratorii independenţi va fi însoţită de o declaraţie detaliată privind motivele

acestei renunţări;

8. Consiliul de Adminstratie are un număr de membri care garantează eficienţa capacităţii sale

de a supraveghea, analiza şi evalua activitatea directorilor, precum şi tratamentul echitabil al

acţionarilor;

9. Alegerea membrilor CA se va constitui într-o procedură oficială, riguroasă şi transparentă.

Această procedură va stabili criterii obiective şi va asigura informaţii adecvate periodice asupra

calificării personale şi profesionale a candidaţilor. Votul cumulativ va constitui o metodă adecvată de

alegere a membrilor CA;

10. CA va evalua este alcătuirea unui Comitet de Nominalizare, format din membrii alcătuit,

principal, din administratori independenţi;

19

11. Emitenţii se vor de serviciile unor administratori directori cu o pregătire un profil etic

ireproşabil printr-o de remunerare , cu strategia interesela pe termen lung ale acestor societăţi;

12. Structurile de guvernanţă corporativă, instituite în cadrul Emitenţilor, trebuie să asigure

efectuarea unei raportări periodice şi continue adecvate asupra tuturor evenimentelor importante

referitoare la Emitent, inclusiv situaţia financiară, performanţă, proprietatea şi conducerea acesteia;

13. Consiliul de Administraţie va adopta reguli stricte, menite să protejeze interesele

societăţii, în domeniile raportării financiare, controlului intern şi administrării riscului;

14. CA va dopta soluţii operaţionale corespunzătoare pentru a facilita identificarea şi

soluţionarea adecvată a situaţiilor în care un administrator are un interes material în nume propriu sau în

numele unor terţi;

15. Membrii CA vor lua decizii în interesul Emitentului şi nu vor lua parte la dezbaterile sau

deciziile care creează un conflict între interesele lor personale şi cele ale societăţii sau ale unor

subsidiare controlate de societate;

16. CA va stabili, după consultarea cu structurile de control intern, proceduri de aprobare şi

implementare pentru tranzacţiile încheiate de Emitent sau subsidiarele acestuia, cu părţile implicate;

17. Administratorii şi directorii vor păstra confidenţialitatea documentelor şi informaţiilor

primite pe perioadă mandatului lor şi se vor conforma cu procedura adoptată de Emitent privind

circuitul intern şi dezvăluirea către terţi a respectivelor documente şi informaţii;

18. Structurile de guvernanţă corporativă trebuie să cunoască şi să recunoască drepturile legale

ale terţelor persoane interesate - stakeholders - şi să încurajeze cooperarea între Emitent şi acestea în

scopul creării prosperităţii, a locurilor de muncă şi în vederea asigurării sustenabilităţii unei întreprinderi

solide din punct de vedere financiar;

19. În cazul în care se adopta un sistem de administrare dualist, articolele de mai sus se aplică

în mod corespunzător, adaptând prevederile unitare la sistemul dualist, în deplină concordanţă cu

obiectivele unei bune guvernante corporative, transparenţei informaţiei şi protecţiei investitorilor şi a

pieţei, urmărite de Cod şi în conformitate cu prezentul articol.

În ceea ce priveşte comportamentul faţă de acţionari putem susţine faptul că nu există diferenţe

majore, acestora trebuind să se asigure un tratament echitabil, iar emitenţii vor depune toate diligenţele

pentru facilitarea participării lor în cadrul AGA, precum şi a exercitării depline a drepturilor acestora.

De asemenea toate informaţiile relevante trebuie publicate pe pagină proprie de web, uşor identificabila

şi accesibilă.

20

Se observă cu uşurinţă asemănările în ceea ce priveşte responsabilităţile CA, care se ocupă de

următoarele:

1. Examinarea şi aprobarea planului strategic, operaţional şi financiar al societăţii, precum şi a

structurii corporative a grupului, după caz;

2. Evaluarea adecvării structurii organizaţionale, administrative şi contabile a Emitentului şi

subsidiarelor, cu relevanţă strategică asupra activităţii acestuia;

3. Evaluarea performanţei generale a societăţii şi compararea periodică a rezultatelor realizate

cu cele planificate;

4. Examinarea şi aprobarea în prealabil a contractelr încheiate de emitent şi subsidiarele

acestuia cu impact semnificativ asupra profitabilităţii, activelor şi pasivelor sau situaţiei financiare a

societăţii, acordând o atenţie deosebită tranzacţiilor cu părţile implicate - tranzacţiile cu sine - ; în acest

scop CA va stabili criterii generale pentru identificarea tranzacţiilor cu impact semnificativ;

5. Evaluarea, cel puţin o dată pe an, a mărimii, compunerii şi performanţei CA şi comitetelor

sale, după caz;

6. Introducerea informaţiilor, în capitolul privind guvernanta corporativă din Raportul Anual

al Emitentului, referitoare la aplicarea prevederilor prezentului Cod şi în mod deosebit privind numărul

de şedinţe ale CA şi, după caz, ale comitetelor consultative ţinute în anul financiar respectiv, precum şi

informaţii privind procentajul participării la aceste şedinţe a fiecărui membru CA.

Un studiu al Asociaţiei Oamenilor de Afaceri Canadieni prin care s-a examinat transparenţa a

101 companii tranzacţionate pe piaţa BVB şi pe piaţa Rasdaq, până la data de 1 septembrie, relevă că

majoritatea firmelor listate nu îndeplinesc noile cerinţe de guvernanţă corporativă privind administratorii

independeni, membrii Comitetului de Audit şi recomandările generale de transparenţă.

Din numărul total de emitenţi evaluaţi, doar Erste Group Bank AG a implementat deja noile

recomandări, gradul său de transparenţă fiind comparabil mai ridicat decât cel al oricăror altor emitenţi

din România. Totodată, doar doi emitenţi au precizat în rapoartele anuale aferente anului fiscal 2008 că

vor completa în 2009 declaraţia de conformare sau neconformare cu prevederile Codului de Guvernanţă

Corporativă. În plus, multe dintre companii nu s-au aliniat nici la recomandările deja existente, din anul

2001, sau altor instrucţiuni mai recente ce au în vedere Consiliul de Administraţie.

Potrivit regulilor de guvernanţă corporativă, conducerea companiei trebuie să înfiinţeze un

Comitet de Audit, format din membrii CA, administratori ne-executivi, dintre care majoritatea să fie

independenţi, însă studiul arată că puţine dintre companiile analizate au comitete de audit cu adevărat

independente.

21

Firmele care aplică într-un grad mai redus recomandările de guvernanţă corporativă au tendinţa

de a avea performanţe mai slabe, fiind mai puţin profitabile şi cu o volatilitate mai mare, mai arată

studiul.

Se mai specifică faptul că peste 90% dintre companiile listate nu întrunesc nici măcar

standardele minime de transparenţă. Guvernanţa nu garantează un nivel ridicat de performanţă, însă

reprezintă un antidot pentru temerea investitorilor privind informarea cu exactitate asupra activităţii.

Totodată, conţine prevederi simple şi logice precum existenţa unui protocol al unei pagini de profil pe

site-urile companiilor, înfiinţarea unei comisii remuneratorii, existenţa adminstratorilor independenţi

care nu sunt membri de familie ai directorilor generali, politici raţionale de recompensare a

conducerilor.

3. Rompetrol Rafinare

Rompetrol Rafinare, companie membră a Grupului Rompetrol, operează cea mai modernă

rafinărie din România, îmbinând noile tehnologii de procesare a petrolului cu experienţa unui echipe de

profesionişti.

Compania procesează o largă varietate de ţiţeiuri cu conţinut ridicat de sulf.

Aprovizionarea cu ţiţei se realizează prin portul Midia, amplasat in vecinatatea platformei industriale,

care poate primi vapoare de până la 24.000 tdw sau prin portul Constanţa, printr-o conductă de 40 de

kilometri.

Rafinaria dispune de un terminal marin si facilitati de cale ferata si auto pentru

incarcarea/descarcarea produselor.

Rompetrol Rafinare oferă produse de vârf ale unei tehnologii performante de rafinare. 

Pe lângă diverse tipuri de carburanţi auto (benzină, motorină, LPG), compania este unicul

producător naţional de carburant de tip Jet A-1, intenţionând să devină în perioada următoare principalul

furnizor de combustibil pentru liniile aeriene care operează în România şi Republica Moldova.

Produsele Rompetrol Rafinare respectă standardele europene de calitate şi normele de protecţie a

mediului, fiind comercializate în România:

- prin reţeaua de distribuţie Rompetrol Downstream

- prin intermediul altor reţele de distribuţie en-detail şi en-gros

şi pe pieţele regionale:

- în ţări precum Moldova, Bulgaria, Turcia, Georgia, Ungaria

22

Produsele Rompetrol Rafinare sunt, de asemenea, exportate constant în Croaţia, Bosnia, Albania şi în

Europa de Vest.

4. Performanţa financiară

Evaluarea competitivitǎţii unei societăţi presupune efectuarea unui diagnostic sau unui inventar

critic al capacităţii de care dispune, adică al forţelor şi slăbiciunilor tuturor componentelor sale, cu

referire specială la factorii cheie de succes şi la concurenţă. Ea depinde de buna funcţionare a

ansamblului componentelor sale4.

Diagnosticul economic (de gestiune) sau diagnosticul stării economice cercetează activitatea

unei entităţi din punct de vedere economic, realizând o corelaţie între eforturile implicate (resursele) şi

efectele activităţii (rezultatele) în cadrul realizării întregului ciclu de activitate al entităţii având ca scop

reperarea punctelor forte şi a punctelor slabe şi stabilirea mijloacelor de redresare din activitatea

economică a entităţii. Diagnosticul economic vine să răspundă în cea mai mare măsură nevoilor interne

decizionale ale sistemului de guvernanţă corporativă al entităţii, în speţă ale managerilor, ca utilizatori

interni principali ai analizei microeconomice 5.

Avantajele competitive ale unei societăţi sunt extrem de diferite, putând consta în: dimensiunea

mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt

nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinţelor cumpărătorilor; dominarea

unui segment specific de piaţă (un grup specific de cumpărători, o anumita zonă geografică etc.);

oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit6.

M. Porter considera că ,,avantajul competitiv este factorul-cheie pentru o întreprindere să atingă

performanţa pe pieţele competitive şi nu poate fi înţeles dacă privim întreprinderea ca pe un întreg”7.

Deciziile întreprinderilor sunt în mare parte influenţate de scopul acestora de a obţine profit,

adică de a desfăşura o activitate rentabilă. Totuşi profitul trebuie privit ca un venit aleator, şi nu ca un

venit sigur, astfel fiecare agent economic trebuie să anticipeze cât mai bine circumstanţele activităţii

sale8. Problemele fundamentale cu care se confruntă fiecare întreprindere, indiferent de domeniul său de

4 Russu, C., Management si competitivitate, Tribuna economica, nr. 1/1998, pag. 95 MORARIU, Ana; CRECANĂ, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global, Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009, pag. 2176 Russu, C., Management strategic , Editura All Beck, Bucuresti, 1999, pag. 2017 Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, March-April 1990, pag. 38 Popescu, C.; Ciucur, D.; Morega, D.I., Microeconomia concurentială, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pag. 114.

23

activitate, vizează, în principal, stabilirea şi consolidarea locului pe care aceasta îl ocupă în spaţiul

economic în care activează, obiectivul major spre care se îndreaptă, costurile implicate şi şansele de

reuşită. În acest context, întreprinderea este determinată să se raporteze permanent la cererea de piaţă,

trebuie să anticipeze mişcările concurenţei, să-şi autoevalueze resursele de care dispune dar şi să

acţioneze în direcţia creşterii eficienţei utilizării acestora. În abordarea sistemică a problematicii

întreprinderii, un rol deosebit revine analizei economico-financiare, ca instrument de supraveghere a

activităţii şi performanţelor acesteia. Analiza economico-financiară prin metodologia, procedeele şi

tehnicile specifice de care dispune, concură la diagnosticarea stării diferitelor procese şi fenomene, le

descoperă structura, stabileşte relaţiile de cauzalitate, factorii care le guvernează, descoperă legile

formării şi dezvoltării lor, iar pe această bază oferă conducerii posibilitatea adoptării deciziilor privind

îmbunătăţirea activităţii în viitor9.

4.1 Prezentarea indicatorilor financiari utilizaţi şi al modului de calcul

Ratele utilizate pentru prelucrarea datelor din documentele Excel au fost împărţite în şapte mari

categorii: Rate de rentabilitate ale capitalurilor investite (Rata de rentabilitate economică, Rata de

rentabilitate financiară, Rata dobânzii (la creditele contractate de societate), Alte rate de rentabilitate ale

capitalurilor investite), Rate de marjă, Rate de rotaţie (Coeficient de rotaţie, Durată a unei rotaţii), Rate

de structură, Rate de solvabilitate, Rate de lichiditate, Alte rate financiare. Această grupare a

indicatorilor financiari s-a realizat conform informaţiilor selectate din cadrul lucrărilor de referinţă10.

Indicatorii analizaţi sunt prezentaţi în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 1 Indicatori financiari folosiţi în cadrul studiului

Nr. Crt. Categorie Subcategorie

IndicatoriFolosiţi

Relaţie de calcul

1. Rate de rentabilitate

Rata de rentabilitate

EBIT (câştigul înainte de plata dobânzilor şi a

Rezultat de exploatare

9 Georgescu, Nicolae; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 pag.1110 Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela, Management financiar- Analiză financiară şi gestiune financiară operaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 247-262; Ilie, Vasile; Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005 pag. 148-159; Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 755-791; Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a V a, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006, pag. 190-240 etc.

24

ale capitalurilor

investite

economică

impozitului pe profit)2. AE (activ economic) Capital Propriu+Datorii termen lung

3.Rec (rentabilitate

economică)(EBIT1-Impozit1)/(AE0)

4.Rec Reală (rentabilitate

economică reală)((1+Rec)/(1+Rată inflaţie)-1)

5. Rata de rentabilitate financiară

Rfin (rentabilitate financiară)

Rezultat net1/Capital Propriu0

6.Rfin Reală (rentabilitate

financiară reală)((1+Rfin)/(1+Rată inflaţie)-1)

7.Rata de dobândă

Rdob (rata dobânzii la credite)

Cheltuieli cu dobânzi1/Datorii termen lung0

8.Rdob Reală (rata de

dobândă reală)((1+Rdob)/(1+Rată inflaţie)-1)

9. Alte rate de rentabilitate ale

capitalurilor investite

Rentabilitatea costurilor Rezultat net/Cheltuieli totale

10. R Rezultat net1/Activ Total0

11. R Real (1+R)/((1+Rată inflaţie)-1)

12.

Rate de marjă

Rata de marjă brută

Rm Brută (rata de marjă brută)

EBIT/Cifră Afaceri

13.Rate de marjă nete

Rm Netă (rata de marjă netă)

(EBIT-Impozit)/Cifră Afaceri

14.Rm Netă comercială (rata de

marjă netă comercială)Rezultat net/Cifră Afaceri

15.

Rate de rotaţie

Coeficient de rotaţie

Cifră Afaceri1/Activ Total0

16. Cifră Afaceri1/Active Imobilizate0

17. Cifră Afaceri1/Active Circulante0

18. Cifră Afaceri1/Stocuri0

19. Cifră Afaceri1/Creanţe0

20.

Durată a unei rotaţii

Activ Total0/Cifră Afaceri1*36021. Active Imobilizate0/Cifră Afaceri1*36022. Active Active Circulante0/Cifră Afaceri1*36023. Stocuri0/Cifră Afaceri1*36024. Creanţe0/Cifră Afaceri1*36025.

Rate de structură

Active Imobilizate/Activ Total26. Active Circulante/Activ Total27. Stocuri/Activ Total28. Disponibilităţi băneşti/Activ Total29. Creanţe/Activ Total30. Capital Propriu/Activ Total31. Datorii Total/Activ Total32. Datorii termen scurt/Activ Total33. Datorii termen lung/Activ Total34. Provizion risc cheltuieli/Activ Total35. Venituri în avans/Activ Total36. Plăţi restante/Activ Total37. Furnizori restanţi/Activ Total

38.Obligaţii restante la buget asigurări sociale/Activ Total

39.Impozite şi taxe neplătite la bugetul de stat/Activ Total

40.Rate de anti-solvabilitate

Grad de îndatorare pe termen lung

Datorii pe termen lung/(Datorii pe termen lung+Capital Propriu)

41. Levier Datorii pe termen lung/Capital Propriu42.

Rate de lichiditateRata Curentă Active Circulante/Datorii pe termen scurt

43. Rata Rapidă (Active Circulante-Stocuri)/Datorii pe termen scurt44. Rata Imediată Disponibilităţi băneşti/Datorii pe termen scurt45.

Alte rate financiare

Impozit pe profit/Cifră Afaceri46. Cifră Afaceri/Număr angajaţi47. Rezultat net/Număr angajaţi48. EBIT/Număr angajaţi

25

4.2 Interpretarea indicatorilor financiari calculaţi

Una dintre funcţiile principale ale oricărei societăţi este de a maximiza câştigul acţionarilor.

Realizarea acestui obiectiv este posibilă numai prin desfăşurarea unei activităţi rentabile, profitul net

obţinut putând servi pentru remunerarea imediată a acţionarilor, prin dividende, sau pentru remunerarea

la termen prin creşterea valorii întreprinderii ca urmare a alocării acestuia pentru autofinanţare.

Rentabilitatea poate fi definită ca fiind capacitatea unei întreprinderi de a obţine profit prin utilizarea

factorilor de producţie şi a capitalurilor, indiferent de provenienţa acestora. Rentabilitatea este una din

formele cele mai sintetice de exprimare a eficienţei întregii activităţi economico-financiare a

întreprinderii, respectiv a tuturor mijloacelor de producţie utilizate şi a forţei de muncă, din toate stadiile

circuitului economic: aprovizionare, producţie şi vânzare11.

11 Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001, pag 63 26

Ratele de rentabilitate fac

parte din categoria

indicatorilor de eficienţă

de tipul raprtului dintre

efect şi efort. Efectul

reprezintă profitul sub

diversele sale forme de

exprimare: brut, net, din

exploatare, curent, în

timp ce efortul se poate

prezenta sub forma

capitalurilor (proprii,

permanente), resurselor

consumate (costurilor),

activelor totale sau ale unor părţi din acestea, veniturilor şi nu numai. Diferitele forme de exprimare ale

ratelor de rentabilitate au o valoare informaţională variată şi oglindesc multiplele laturi ale activităţii

27

economico-financiare ale întreprinderii12. În cazul înregistrării unui efort negativ, ratele de rentabilitate

nu pot fi calculate.

4.3 Amplitudinea absolută

Amplitudinea absolută măsoară diferenţele existente între valorile maxime şi cele minime, valori

prezentate în cadrul graficului de mai jos, pentru cele două rate de rentabilitate, economică şi financiară.

La nivelul multianual amplitudinea absolută a rentabilităţii economice este destul de mare,

aproximativ 85,53%, ceea ce arată o diferenţa ridicată între valoarea maxim (43,70%) intâlnită în cadrul

anului 2001 şi valoarea minimă (-41,83%) întâlnită în cadrul anului 2002. În ceea ce priveşte

amplitudinea absolută a rentabilităţii financiare aceasta are o valoare mult mai ridicată, aproximativ

197,87%, rezultând o diferenţa ridicată între valoarea maximă (65,06%) intâlnită în cadrul anului 2005

şi valoarea minimă (-132,82%) întâlnită în cadrul anului 2003.

4.4 Prezentarea valorilor medii ale indicatorilor financiari calculaţi

Rezultatele medii multianuale au fost calculate prin funcţia ,,average” (din excel) aplicată

tuturor înregistrărilor unui indicator.

12 Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001, pag 8328

Tabel nr. 2 Valoarea medie a indicatorilor calculaţi

Nr. Crt. Categorie Subcategorie

IndicatoriFolosiţi

Relaţie de calculVALOAREA

MEDIE

1.

Rate de rentabilitate

ale capitalurilor

investite

Rata de rentabilitate economică

EBIT (câştigul înainte de plata dobânzilor şi a impozitului pe profit)

Rezultat de exploatare-41095885.48

2. AE (activ economic)Capital Propriu+Datorii termen lung 1703509681

3.Rec (rentabilitate

economică)(EBIT1-Impozit1)/(AE0) -0.073140431

4.Rec Reală (rentabilitate

economică reală)((1+Rec)/(1+Rată inflaţie)-1)

-12.04841616

5. Rata de rentabilitate financiară

Rfin (rentabilitate financiară)

Rezultat net1/Capital Propriu0 -15.459618

6.Rfin Reală (rentabilitate

financiară reală)((1+Rfin)/(1+Rată inflaţie)-1)

-25.67475484

7.Rata de dobândă

Rdob (rata dobânzii la credite)

Cheltuieli cu dobânzi1/Datorii termen lung0 39.28014283

8.Rdob Reală (rata de

dobândă reală)((1+Rdob)/(1+Rată inflaţie)-1)

25.88927159

9. Alte rate de rentabilitate ale

capitalurilor investite

Rentabilitatea costurilor Rezultat net/Cheltuieli totale -6.64931400510. R Rezultat net1/Activ Total0 -13.8676166

11. R Real (1+R)/((1+Rată inflaţie)-1) -23.08092563

12.

Rate de marjă

Rata de marjă brută

Rm Brută (rata de marjă brută)

EBIT/Cifră Afaceri-2.253608496

13.Rate de marjă

nete

Rm Netă (rata de marjă netă)

(EBIT-Impozit)/Cifră Afaceri-2.253608496

14.Rm Netă comercială (rata de marjă netă

comercială)Rezultat net/Cifră Afaceri

-8.27365445815.

Rate de rotaţie

Coeficient de rotaţie

Cifră Afaceri1/Activ Total0 1.88482733316. Cifră Afaceri1/Active Imobilizate0 4.46059548717. Cifră Afaceri1/Active Circulante0 3.61225836118. Cifră Afaceri1/Stocuri0 12.5838670919. Cifră Afaceri1/Creanţe0 5.49357291920.

Durată a unei rotaţii

Activ Total0/Cifră Afaceri1*360 221.545138

21.Active Imobilizate0/Cifră Afaceri1*360 114.0644482

22.Active Active Circulante0/Cifră Afaceri1*360 107.4806898

23. Stocuri0/Cifră Afaceri1*360 28.9869375624. Creanţe0/Cifră Afaceri1*360 76.7564762125.

Rate de structură

Active Imobilizate/Activ Total 50.3954194626. Active Circulante/Activ Total 49.6045805427. Stocuri/Activ Total 14.4959126928. Disponibilităţi băneşti/Activ Total 1.05344532729. Creanţe/Activ Total 34.0552142330. Capital Propriu/Activ Total 23.5636194231. Datorii Total/Activ Total 76.6016427332. Datorii termen scurt/Activ Total 44.653347733. Datorii termen lung/Activ Total 20.3075179234. Provizion risc cheltuieli/Activ Total 0.55365511335. Venituri în avans/Activ Total 0.01204630936. Plăţi restante/Activ Total 5.27507923537. Furnizori restanţi/Activ Total 2.930456694

38.Obligaţii restante la buget asigurări sociale/Activ Total 0

39.Impozite şi taxe neplătite la bugetul de stat/Activ Total 0.404533278

29

40.Rate de anti-solvabilitate

Grad de îndatorare pe termen lung

Datorii pe termen lung/(Datorii pe termen lung+Capital Propriu) 29.52470275

41. LevierDatorii pe termen lung/Capital Propriu -165.9320454

42.

Rate de lichiditate

Rata CurentăActive Circulante/Datorii pe termen scurt 1.196844977

43. Rata Rapidă(Active Circulante-Stocuri)/Datorii pe termen scurt 0.8819774

44. Rata ImediatăDisponibilităţi băneşti/Datorii pe termen scurt 0.022887996

45.

Alte rate financiare

Impozit pe profit/Cifră Afaceri 046. Cifră Afaceri/Număr angajaţi 3589536.47947. Rezultat net/Număr angajaţi -178806.509548. EBIT/Număr angajaţi -11703.10468

Conform acestor rezultate, prezentate în cadrul tabelului numărul, se poate observa cum nivelul

mediu al EBIT-ului (al rezultatului de exploatare) este negativ, în timp ce nivelul mediu al activului

economic este pozitiv. Acest lucru a conferit o rată de rentabilitate medie multianuală negativă.

Rentabilitatea financiară (ce măsoară randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar

pe care acţionarii l-au făcut prin investiţia lor de capital în cumpărarea acţiunilor întreprinderii 13)

urmează aceeaşi evoluţie, înregistrând valoarea medie multianuală negativă. Rata de dobândă este, cel

mai adesea, cea nominală stabilită în contractele de credit cu băncile sau în prospectele de emisiune ale

obligaţiunilor întreprinderii. Având în vedere că întreprinderea poate avea, la un moment dat, credite din

diferite surse (bancar, comercial sau obligatar) şi de diferite maturităţi s-a calculat o rată medie a

dobânzii ca raport între cheltuielile anuale cu dobânzile şi soldul iniţial al datoriilor care le-au generat

(datoriile pe termen lung)14.

Un alt mod de calcul al rentabilităţii economice este raportarea rezultatului net la activul

total (prin folosirea totalului activelor la numitor această rată arată eficienţa utilizării capitalului total

disponibil, fără a lua în considerare structura de finanţare, ponderea între surse de natură proprie şi cele

împrumutate sau atrase15). Această rentabilitate economică netă a înregistrat o valoare medie negativă.

Inecuaţia conform căreia Rentabilitatea financiară>Rentabilitatea economică>Rata

dobânzii>Rata inflaţiei (această formulă ne arată dacă o întreprindere are o situaţie financiară bună, din

punct de vedere al ratelor financiare obţinute) nu se verifică pe parcursul celor 9 ani analizati. Totuşi se

poate observa (conform tabelului numărul 3) că la nivelul anului 2005 se verifică primele trei părţi ale

inecuaţiei (Rentabilitatea financiară>Rentabilitatea economică>Rata dobânzii), iar începând cu

13 Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 76014 Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 76015 Stroe, Radu, Gestiunea financiară a întreprinderii - note de curs şi aplicaţii, Editura ASE, Bucureşti, 2004, pag. 89

30

anul 2006 şi până în anul 2008 se respectă doar ultima parte a inecuaţiei (Rata dobânzii>Rata

inflaţiei).

Tabel nr. 3INEGALITATE / AN 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Rfin>Rec FALS FALS FALS ADEVARAT FALS FALS FALS

Rec>Rdob FALS FALS ADEVARAT ADEVARAT FALS FALS FALS

Rdob>Rinf FALS ADEVARAT FALS FALS ADEVARAT ADEVARAT ADEVARAT

Printre cauzele care conduc la aceste rezultate, punctate de profesorul Radu Stroe16, sunt atât

fiscalitatea prea mare, care are un impact negativ asupra profitului net (micşorându-l) ceea ce conduce la

o rată financiară mai mică, cât şi faptul că sursele permanente împrumutate sunt prea scumpe, ceea ce

poate de asemenea să scadă rentabilitatea financiară. Riscurile cu care se poate confrunta o companie

care are o rentabilitate financiară sub cea economică sunt cele care ţin de capacitatea de autofinanţare,

care poate înregistra niveluri mici sau de volumul dividendelor care la rândul lor pot înregistra valori

mai scăzute. Tot în cadrul cărţii domnului Radu Stroe, în ceea ce priveşte soluţia care pot fi adoptată

pentru remedierea acestei situaţii, se vorbeşte despre realizarea de investiţii din surse proprii care să

conducă la o scădere a impactului surselor împrumutate.

Ratele de rotaţie evidenţiază intensitatea exploatării activelor întreprinderii, fiind analizate din

punct de vedere al coeficienţilor de rotaţie şi al duratelor de rotaţie (inversul coeficienţilor de rotaţie,

exprimând durata unei rotaţii complete a capitalurilor prin cifra de afaceri17). O valoare ridicată a

coeficientului de rotaţie, respectiv o durată redusă de rotaţie a activelor la nivel de întreprindere exprimă

capacitatea acesteia de a genera o cifră de afaceri de dimensiuni corespunzătoare, în condiţiile alocării

unor resurse financiare dimensionate la nivelul necesar18.

Ratele de rotaţie a stocurilor constituie unul dintre cei mai relevanţi indicatori legaţi de

activitatea întreprinderii. În condiţiile desfăşurării unei activităţi eficiente, e recomandabil ca durata de

rotaţie a stocurilor să fie limitată la nivelul duratei normale de rotaţie a ciclului de producţie. Aceasta

reprezintă o durată normală cumulată a perioadelor de stocare a materiilor prime şi a materialelor

necesare, a perioadei ciclului de producţie şi a perioadei de formare a loturilor de produse finite ce

trebuie livrate clienţilor, perioade care în mod ideal trebuie reduse cât mai mult, chiar până la zero19.

16 Stroe, Radu, Gestiunea financiară a întreprinderii - note de curs şi aplicaţii, Editura ASE, Bucureşti, 2004, pag. 8217 Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 76518 Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela, Management financiar- Analiză financiară şi gestiune financiară operaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 202 19 Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela, Management financiar- Analiză financiară şi gestiune financiară operaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 203

31

Ca şi ratele de rotaţie, ratele de structură a activului exprimă factori calitativi de creştere a

rentabilităţii, fiind influenţate de caracteristicile tehnice, economice şi juridice ale activităţii

întreprinderii20.

După cum se poate observa, în ceea ce priveşte activul, ponderea cea mai ridicată este cea a

activelor imobilizate în total activ (50,39%) urmată de cea a creanţelor (34,05%). Analizând partea de

capitaluri şi datorii, cea mai ridicată pondere este cea a datoriilor pe termen scurt (44,65%), iar cea mai

scăzută este cea a provizioanelor de riscuri şi cheltuieli (0,01%).

Ratele de lichiditate, prezentate în tabelul numărul 2, exprimă capacitatea întreprinderii de a

plăti datoriile curente ce vor deveni scadente pe termen scurt. Se poate observa cum cele trei rate de

lichiditate la nivel mediu şi multianual, rata curentă (ce compară ansamblul lichidităţilor potenţiale

asociate activelor curente cu ansamblul datoriilor scadente sub un an şi care în mod normal trebuie să fie

mai mare decât 121 (unele lucrări22 recomandă o rată curentă mai mare decât 2,5), lucru ce se întâmplă, la

nivel mediu multianual, doar în cazul sectorului de extracţie şi vehiculare), rata rapidă (ce exprimă

capacitatea întreprinderii de a-şi onora datoriile, pe termen scurt, din creanţe şi disponibilităţi23) şi rata

20 Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 Pag 19521 Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 77822 Ross, St.; Westerfield, R., Jaffe, R., Corporate Finance, 200123 Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 778

32

imediată (o rată a capacităţii de plată imediată, ce exprimă măsura în care datoriile scadente azi pot fi

achitate din disponibilităţi24) au o evoluţie bună.

Se punctează în cadrul cărţilor de specialitate faptul că, în cazul ratei curente, dacă o

întreprindere trece prin dificultăţi financiare aceasta începe să-şi onoreze plăţile mai târziu şi să

acumuleze credite bancare. Dacă pasivele curente cresc mai rapid decât activele curente rata curentă

scade, ceea ce constituie semnalul apariţiei unor probleme de natură economico-financiară. Cu cât

această rată este mai mare decât 1 cu atât întreprinderea este ferită de o insuficienţă a trezoreriei care ar

putea fi determinată de rambursarea datoriilor la cererea creanţierilor. Când valoarea acestei rate este

subunitară, înseamnă că lichidităţile sunt mai mici decât exigibilităţile potenţiale. Aceasta se datorează

faptului că datoriile exigibile pe termen scurt nu sunt acoperite, în principiu, de activele circulante.

Totuşi, valoarea subunitară a ratei nu constituie un pericol atunci când stocurile se reduc treptat în

scopul achitării datoriilor exigibile pe termen scurt, dar fără a stânjeni continuitatea producţiei. În cazul

ratei imediate un nivel ridicat al ratei indică o lichiditate, respectiv o solvabilitate ridicată, dar care poate

fi consecinţa unei utilizări mai puţin performante a resurselor disponibile. Valoarea ridicată a acestei

rate nu constituie în acelaşi timp o garanţie a solvabilităţii, dacă restul activelor circulante au un grad

redus de lichiditate. O valoare redusă a ratei lichidităţii imediate poate fi compatibilă cu menţinerea

echilibrului financiar, dacă întreprinderea minimizează valoarea disponibilităţilor sale, deţinând în

schimb valori de plasament, creanţe, stocuri uşor mobilizabile în concordanţă cu exigibilitatea datoriilor

imediate25.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile de plată la scadenţă26.

În cărţile de specialitate se punctează faptul că se pot admite rate de îndatorare de până la 67% (două

treimi datorii în pasiv) şi, respectiv levier de până la 200%27. În cazul analizat se înregistrează

preponderent valori mici ale celor două rate, de îndatorare şi levier, în limita valorilor impuse.

În cadrul analizei, la nivel mediu multianual, a ponderii obligaţiilor restante în total activ s-a

observat, conform tabelului numărul 2, că cea mai mare pondere o deţine plăţile restante în total activ.

În ceea ce priveşte numărul mediu multianual de unităţi din cifra de afaceri, din rezultat net şi din

EBIT ce revin la un angajat, se poate observa, conform tabelului numărul 2, o evoluţie medie pozitivă în

cazul CA şi negativă în cazul Rezultatului Net şi al EBIT-ului.

24 Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 77825 Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 Pag 225-22726 Georgescu, Nicolae ; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 Pag 21227 Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 778

33

7. Responsabilitatea socială în cadrul Rompetrol Rafinare

Rompetrol Rafinare, companie membră a Grupului Rompetrol, operează cea mai modernă

rafinărie din România, îmbinând noile tehnologii de procesare a petrolului cu experienţa unei echipe de

profesionişti.

Compania procesează o largă varietate de ţiţeiuri cu conţinut ridicat de sulf. Aprovizionarea cu

ţiţei se realizează prin portul Midia, amplasat în vecinătatea platformei industriale, care poate primi

vapoare de până la 24.000 tdw sau prin portul Constanţa, printr-o conductă de 40 de kilometri.

Rafinăria dispune de un terminal marin şi facilităţi de cale ferată şi auto pentru încărcarea/descărcarea

produselor.

În ceea ce priveşte responsabilitatea socială Rompetrol Rafinare a fost mereu prezentă în

susţinerea anumitor proiecte de importanţă majoră pentru societate. Dintre acestea enumerăm:

modernizarea Dispensarului Balaceanca, ce reprezintă o nouă etapă a programului „Impreuna pentru

fiecare”, sprijinul acordat Fundaţiei SMURD, ajutorul dat pentru ecologizarea Pădurii Hoia - Cluj şi

implementarea a 16 proiecte sociale din sănătate şi mediu.

Vom începe prin a discuta despre programul „Impreuna pentru fiecare”, ce se află la al doilea an

consecutiv de desfăşurare. Programul este despre o echipă care schimbă în bine viaţa unei comunităţi în

care aceiaşi membri ai echipei: Rompetrol, cetăţeanul corporativ şi fiecare dintre noi, membrii

comunităţilor din România. Este vorba despre comunitatea în care trăim şi cum putem rezolva împreună

unele dintre problemele cu care ne confruntăm fiecare dintre noi. Şi, mai ales, despre faptul că avem

nevoie de iniţiativă şi spirit antreprenorial pentru a face ca lucrurile să se întâmple.

„Impreuna pentru fiecare” este un program de implicare în activităţi comunitare iniţiat de

Rompetrol şi destinat ONG-urilor, autorităţilor locale şi persoanelor cu atitudine civică şi spirit

antreprenorial care vor să iniţieze şi să implementeze un proiect menit să dezvolte comunităţile din care

fac parte.

Rompetrol susţine proiectele care se referă la protecţia mediului şi îmbunătăţirea stării de

sănătate publică a comunităţilor, la nivel naţional. Şi-a propus să replice exemplul de succes al

companiei care prin leadership, inovati, iniţiativă şi responsabilitate a crescut în 10 ani de la o companie

naţională la una multinaţională cu operaţiuni în 12 ţări.

Principiile şi factorii cheie ai dezvoltării de succes a Rompetrol pot fi cei care devin pârghiile

schimbării paradigmei la nivel naţional: de la modelul cetăţeanului care aşteaptă ca altcineva să-i

34

rezolve problemele la modelul cetăţeanului, membru activ al comunităţii care identifică o problemă şi

găseşte soluţiile ca să o rezolve.

În programul „Impreuna pentru fiecare”, parte a platformei de CSR „Energia vine din suflet”,

au fost înscrise 89 de proiecte (55 din domeniul sănătăţii şi 34 în domeniul mediului) şi au fost selectate

pentru finanţare 16 proiecte în judeţele Alba, Argeş, Bucureşti, Cluj, Dolj, Hunedoara, Maramureş,

Vâlcea, Satu Mare şi Suceava. Proiectele din domeniul sănătate au propus renovarea şi dotarea unor

dispensare medicale din mediul rural şi urban,iar cele din domeniul protecţiei mediului au vizat

ecologizarea unor zone poluate.

În cadrul acestui program s-a desfăşurat şi modernizarea Dispensarului Balaceanca. Grupul

Rompetrol a sprijinit reabilitarea şi dotarea dispensarului din comuna Balaceana, judeţul Suceava,

valoarea totală a sprijinului fiind de 10,000 USD.

Prin programul de responsabilitate socială „Impreuna pentru fiecare”, Rompetrol se implică

activ în sprijinirea comunităţilor locale pentru soluţionarea unor probleme de mediu sau de sănătate cu

care acestea se confruntă. Proiectul din Balaceana a presupus lucrări de modernizare a dispensarului

local, într-un efort comun al companiei, autorităţilor şi voluntarilor din comunitatea locală.

Reabilitarea cabinetului medical este un beneficiu important pentru comunitatea noastră.

Sprijinul acordat de compania Rompetrol va permite păstrarea autorizaţiei de funcţionare a cabinetului

şi desfăşurarea activităţii medicale în condiţii decente.

Dispensarul medical cu o suprafaţă de 80 mp a fost construit în 1948 şi nu a beneficiat anterior

de lucrări de reabilitare sau dotare cu instrumente medicale.

Proiectul s-a desfăşurat în perioada noiembrie 2009 a ianuarie 2010 şi a vizat izolarea termică a� �

clădirii, montarea de uşi şi geamuri termopan, înlocuirea duşumelelor, ranforsarea pereţilor şi a

tavanului, amenajarea camerelor cu gresie şi faianţă. De asemenea, s-au montat un boiler pentru apă

caldă şi o instalaţie auxiliară pentru apa rece, în conformitate cu normele sanitare în vigoare.

În completarea lucrărilor de reabilitare, a două componentă a proiectului a presupus dotarea

dispensarului cu piese de mobilier, instrumentar medical - truse medicale pentru deplasările în teren,

sterilizator, frigider pentru păstrarea medicamentelor, cântare pentru sugari şi adulţi etc.

Încă un program dezvoltat în cadrul acestei campanii este şi proiectul aCot la Cot pentru��

Hoia”, propus de Fundaţia Estuar - Centrul Social Cluj, ce a fost implementat în perioada 01 a 27 martie��

2010 şi a vizat ecologizarea unei suprafeţe de 5 hectare din pădure, montarea de pubele ecologice şi

pancarte de semnalizare. În urma acestor activităţi s-au colectat peste 10 m3 de deşeuri, în derularea

35

acestora fiind implicaţi peste 100 voluntari: membri ai Fundaţiei Estuar, elevi ai Liceului Teoretic

„Mihai Eminescu”, studenţi din Cluj şi angajaţi Rompetrol.

Componenta educaţională a proiectului a constat în organizarea de seminarii pe tema protecţiei

mediului, cercuri de discuţii la care au participat membrii comunităţii clujene: autorităţi locale, studenţi,

persoane cu dizabilităţi care primesc asistenţă în cadrul Fundaţiei Estuar. De asemenea, din sticlele de

plastic adunate se va construi un glob pământesc ce va fi instalat într-o zonă a pădurii preferată de

turişti, cu scopul de a atrage atenţia asupra necesităţii respectării şi protejării naturii.

Proiectul Cot la Cot pentru Hoia a avut ca obiective ecologizarea Pădurii Hoia şi integrarea în

comunitate a adulţilor cu dizabilităţi. S-au atins cele două scopuri iniţiale şi s-a demonstrat că voinţa

fiecăruia depăşeşte diferenţele şi barierele sociale, împreună suntem mai puternici, creativi, inovatori.

Concluzii

Studii recente fac legătura între performanţa companiilor şi eficienţa modelului de guvernanţă

corporativă. Investitorii acordă mai nou o mare importanţă sistemelor de guvernanţă corporativă

implementate într-o companie şi sunt dispuşi să plătească în plus pentru rezultate bune în acest domeniu.

Companiile sunt perfect conştiente de această realitate şi îi acordă considerabil mai multă

importanţă faţă de anii trecuţi. Exemplele bune şi rele de pe piaţă internaţională vorbesc de la sine.

Astfel, pe de o parte, sunt companii care au depus mult efort şi timp pentru a atinge standarde înalte de

guvernanţă corporativă şi de CSR. Drept urmare, sunt percepute ca şi exponenţi ai guvernantei bazate pe

valoare adăugată, fiind capabile să maximizeze valoarea companiei prin sisteme şi procese care permit

managerilor, indifferent de nivelul ierarhic, să evalueze şi să monitorizeze perfomanta acesteia.

De cealaltă parte a baricadei sunt companiile care nu au reuşit să construiască puzzle-ul

guvernantei corporative şi să aibă o abordare transparentă faţă de diferitele părţi interesate (en.

Stakeholdres). Prin urmare, carenţele sistemelor organizaţiilor în cauză ies la suprafaţa şi se dovedesc a

fi mai mult decât nepotrivite, uneori cu rezultate dezastruoase.

În final, testul eficienţei modelului de guvernanţă al unei companii este măsura în care reuşeşte

să-şi atingă obiectivul principal, şi anume, acela de a maximiza valoarea companiei din perspectiva

acţionarilor. Totul ţine de modalitatea în care reuşeşte să organizeze un sistem ideal închis : satisfacerea

cerinţelor clienţilor, angajaţilor, furnizorilor, distribuitorilor, etc., răsplata fiind, în cazul unor rezultate

bune, valoare sporită şi durabilă.

Având în vedere tendinţa de pe piaţă internaţională, o concluzie firească este faptul că

guvernanta corporativă va rămâne pe lista top managementului companiilor mult timp de acum înainte.

36

Totul se reduce la o realitate simplă: companiile care vor adopta o cultură transparentă şi un model

eficient de guvernanţă corporativă vor avea o dezvoltare sustenabila, iar cele care nu vor accepte

acesta realitate sau necesitate, vor avea rezultate slabe.

Este de la înţeles faptul volatilitatea pieţei, combinată cu presiunea din partea actionarilor , vor

fi premizele unei actiuni incorecte din punct de vedere etic. Prin urmare, importanţa unui model eficient

de guvernanţă coporativa care controlează şi evaluează performanţa companiei, satisfăcând în acelasi

timp nevoile tuturor părţilor interesate şi implicit creând valoare adăugată, va creşte şi mai mult. Şi da,

în aceste condiţii, guvernanta corporativă este departe de a fi încă un strat birocratic. Este mult mai mult

un instrument care contribuie la maximizarea valorii companiei

37

BIBLIOGRAFIE

1. Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela, Management financiar- Analiză financiară şi gestiune financiară operaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2003

2. Georgescu, Nicolae; Robu, Vasile, Analiza economico-financiara, Editura ASE , Bucuresti, 2001 

3. Ilie, Vasile; Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005

4. Morariu, Ana; Crecană, Cornel Dumitru; STRATEGIA AUDITULUI INTERN ÎN CONSILIEREA MANAGERIALĂ - Analiza economico-financiară şi evaluarea proprietăţilor -Provocări în actualul context global, Economie teoretică şi aplicată, Bucureşti, mai 2009

5. Popescu, C.; Ciucur, D.; Morega, D.I., Microeconomia concurentială, Editura Economica, Bucuresti, 1997

6. Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, March-April 1990

7. Ross, St.; Westerfield, R., Jaffe, R., Corporate Finance, 2001

8. Russu, C., Management si competitivitate, Tribuna economica, nr. 1/1998

9. Russu, C., Management strategic , Editura All Beck, Bucuresti, 1999

10. Stancu, Ion, Finanţe: Pieţe financiare şi gestiunea portofoliului. Investiţii directe şi finanţarea lor. Analiza şi gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV a, Editura Economică, Bucureşti, 2007

11. Stroe, Radu, Gestiunea financiară a întreprinderii - note de curs şi aplicaţii, Editura ASE, Bucureşti, 2004

12. Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a V a, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006

13. Corporate Governance Code Monitoring Committee, Dutch corporate governance code, 2008

14. Codul de Guvernanţă Corporativă a Bursei de Valori București, 2008

38

39