mru

CAPITOLUL 1.

MANAGEMENT SI MANAGER – CONCEPTE ŞI SFERĂ DE DEFINIRE

1.1. MANAGEMENTUL ŞI MANAGERUL – DEFINIRE SI IMPORTANŢĂ

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un

număr mare de specialişti, care au răspuns la necesităţile practicii sociale. Baza obiectivă

a apariţiei si dezvoltării managementului, a constituit-o activitatea comunităţilor umane,

managementul fiind un proces de orientare a activităţii umane in scopul realizării unor

obiective.1

Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările in domeniul managementului

s-au intensificat şi aplicat. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea,

managementul a început să fie considerat ca activitate distinctă, iar primele lucrări dedicate

in exclusivitate acestei problematicii au apărut la începutul secolului al XX-lea. Pentru a

contura problematica managementului, aspectele esenţiale ale acestui domeniu, trebuie să

facem distincţie între:

noţiunea de organizaţie, ca noţiune ce include structura organizată a unei

colectivităţi umane (firmă, asociaţie, primărie, etc.);

noţiunea de firma (întreprindere, companie), ca tip particular de organizaţie, care

este orientată spre obţinerea de profit in urma activităţii desfăşurate.

Prin urmare, ştiinţa managementului are în vedere tot ceea ce implică cunoştinţe de

management, indiferent că se raportează la firmă sau la alt tip de organizaţie. Altfel spus,

managementul firmei se ocupa exclusiv de aplicarea managementului ştiinţific la nivel de

firma.

Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea afacerilor,

indiferent de dimensiunea sau obiectivul de activitatea al acestora.

Cerinţa de cunoştinţe în domeniul managementului este cu atât mai stringentă în

ţările în curs de dezvoltare şi/sau tranziţie la economia de piaţă. Conform spuselor lui

Richard Framer „Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară

1 Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 15.

5

este bogată sau săracă.”2 Pentru a arăta importanţa însuşirii cunoştinţelor de management

şi a formarii de manageri competenţi în ţările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay

spunea:”Pentru ca aceste să progreseze în libertate si demnitate umană, managementul

trebuie să constituie resursa primordiala a dezvoltării, iar managerii trebuie să acţioneze ca

principali catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza

numai pe experienţă ele vor fii inevitabil împinse spre centralism exclusiv, prin

concentrarea deciziilor de management în mâinile celor câtorva <<planificatori>> la nivel

înalt, experimentaţi, pe care îi au şi al căror număr nu poate fii sporit”3.

În decursul timpului, managementului i s-au dat diferite accepţiuni, fiind considerat

ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (manageri) sau ca o artă, pe măsura

experienţei, managementul a căpătat caracteristicile unei ştiinţe cu obiect, legităţi şi

principii proprii.

Managementului i s-au dat diferite accepţiuni, fiind considerat ca proces, activitate

sau grup de persoane (denumiţi generic manageri), având ca obiectiv, legităţi şi principii

proprii. Indiferent însă de sfera la care se referă, managementul presupune atingerea

scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării,

organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei.4 Încercarea specialiştilor de a

gasi o definiţie completa a managementului a dat naştere la o multitudine de formulări,

care au însă elemente comune:

Reece şi O’Grady definesc managementul în mod pragmatic, de pe poziţia

managerului ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,

fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei.”;

Longenecker şi Pringle desemnează managementul ca fiind „procesul de obţinere şi

de combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului

primar al organizaţiei - obţinere de produse şi servicii dorite de un anumit segment

al societăţii”.

Richard L. Draft: „Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale

printr-o conducere efectivă ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi

controlului resurselor organizaţiei”.

2Burciu A. – Management general , Editura Universităţii Suceava, Suceava, 1999, pag. 8.3Nica P. – Managementul firmei , Ed. Condor, Chişinău, 1994, pag. 4.4Richard L. Draft. – Management , New Zork, The Brzden Press 1996, pag. 775.

6

A.M. Hitt, R.D.Middlemist, R.L. Mathis: „managementul reprezintă integrarea şi

coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atigerii obiectivelor dorite”.

Philippe Hurmel: „Mnagementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi

procesurilor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare şi

animare a unei intreprinderi”.

M.H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri: ”Managementul este procesul de planificare,

organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor unor organizaţii şi folosirea

altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale”.

Alte publicaţii definesc managementul ca o ştiinţă, astfel:

Dicţionarul Larousse defineşte managementul ca fiind „ştiiţa tehnicilor de conducere

a întreprinderilor”;

Ion Ursachi consideră că managementul este de definire şi îndeplinire a unor

scopuri prin realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii – planificarea,

organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul – pe fondul utilizării unor resurse

date”;5

Mackensie înţelege prin management ”… procesul în care managerii operează cu

trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând obiectivele prin alţii”;

J. Gerbier consideră că managementul reprezintă „… arta de a conduce de a

administra”;

O. Nicolescu şi I. Verboncu considera că „managementul firmelor rezidă în

proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii

legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode,

tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea

competitivităţii”.6

În lucrarea Management pentru întreprinzători, autorul Sandu Petru face referire

la un studiu efectuat de Thomas J. Peters in 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine

conduse din lume. În urma acestui studiu au fost reliefaţi factori de succes in management

ca fiind:

orientarea către acţiune, avându-se în vedere nevoile clienţilor;

utilizarea unor forme simple şi perfecţionarea resurselor umane;

5Ursachi Ioan – Management , ASE Bucureşti, 1999, pag. 3.6Nicolescu O. Verboncu I.– Management , Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 37.

7

contactul continuu cu clienţii, îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor; autonomia

operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor;

orientare spre afaceri - cheie şi cu valoare mare;

orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă mai bine;

utilizarea unui sistem riguros de control.7

În conformitate cu aceşti factori, se poate afirma că prin procesul de management

se urmăreşte conceperea unor strategii competitive, o judicioasă stabilire a obiectivelor,

organizarea mijloacelor şi asigurarea unui control consecvent şi eficient.

Din definiţiile prezentate anterior putem identifica elemente comune care sunt

noţiuni importante în management: atingerea scopurilor, utilizarea resurselor, procese de

planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control.

Concluzionând, putem definii managementul ca fiind activitatea sau procesul de

planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control a membrilor unor organizaţii in

vedere utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea organizaţie.

Resursele pot fi: materiale(maşini, utilaje, materii prime, etc.), financiare (capital avansat),

umane (forţa de muncă numerică şi calificare ei), informaţia (materia primă pentru

fundamentare deciziei) şi timpul.

Analizând misiunea, activităţile şi responsabilităţile managerilor, se poate spune că

managerul este o persoana investită cu autoritate si responsabilitate decizională privind

folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei (resurse umane, financiare, materiale şi

timp).

Se considera că orice manager, de la directorul general al unei mari companii până

la seful unui compartiment dintr-o firma mică are trei categorii de responsabilităţi:8

să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite

(orientarea strategica);

să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor inter-

umane);

să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să acţioneze ca

un specialist);

În concluzie misiunea de bază a managerilor este aceea de a face afaceri profitabile

pentru firma. Scopul unei afaceri este de clienţi şi de a le satisface cerinţele.

7Nica P. – Managementul firmei , Editura Condor, Chisinau, 1994, pag. 6.8Idem, pag. 7.

8

În opinia profesorului O. Niculescu9 „managementul firmelor rezidă în studierea

proceselor şi relaţiilor de management în cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi

principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi

de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.

Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt, procesele şi relaţiile

de management care nu trebuie confundate cu procesele şi relaţiile economice şi nici cu

alte componente ale firmelor. Procesele şi relaţiile de management reprezintă o serie de

trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o anumită specificitate. Prin conţinutul şi rolul

lor de manifestare, procesele şi relaţiile de management reprezintă o serie de trăsături

particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate

Ca urmare se vor descoperii principiile, legităţile şi celelalte elemente de esenţă

care explica conţinutul şi dinamica managementului. Acestea cunosc o evoluţie continuă,

rezultând astfel necesitatea efortului creator de continuă descifrare şi actualizare, astfel

incât acestea să exprime esenţa menegementlui în toată complexitatea sa, corespunzător

condiţiilor actuale şi viitoare.

Se poate afirma că activitatea comunităţilor umane a constituit baza obiectivă a

aparitiei şi dezvoltării managementului , acesta fiind un proces de orientare a activitaţii

oamenilor in scopul realizării unor obiective.10

În lucrarea sa Managementul firmei,autorul consideră că aceste cunostinţe de

management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri fie că aceasta se

dezvoltă într-o firmă mică sau mare sau într-o mare societate transnaţională. Cerinţa de a

dispune de cunoştinţe în domeniul managementului este cu atât mai stringentă în ţările în

curs de dezvoltare sau în cele în care are loc procesul de tranziţie de la sistemul centralizat

la economia de piaţa.

Referindu-se la importanţa deosebita a însuşirii cunoştinţelor de management şi

aformării unor manageri competenţi în ţările în curs de dezvoltare,Philip W.Shay afirma:

„Pentru ca aceste ţari să progreseze în libertate şi demnitatea umana,managementul

trebuie să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acţioneze ca

principalii catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza

9Nicolescu O. Verboncu I.– Management , ediţia a III-a revizuită, Ed. Economica, Bucureşti, 1999, pag. 41.

10Nica P. – Managementul firmei , Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 8.

9

numai pe experienţă ,ele vor fi inevitabil împinse spre centralism excesiv,prin concentrarea

deciziilor de management în mâinile celor câtorva planificatori la nivel

înalt,experimentaţi,pe care îi au şi al căror număr nu poate fi uşor sporit”.11

Managerii sunt acele persoane învestite cu autoritate si responsabilitate decizionala

privind folosirea eficienta a principalelor resurse ale firmei (oameni,maşini şi

instalaţii,materiale,bani şi timp).Asociaţia Americana de Management caracterizează

managerii eficienţi prin următoarele trăsături:obţin rezultate prin alţii,asumându-şi

responsabilităţi pentru aceste rezultate;sunt orientaţi spre mediul înconjurător,iau decizii

vizând finalitatea firmei;au încredere în subordonaţi,încredinţându-le responsabilităţi pentru

rezultate vizate a fi obţinute, le recunosc posibilitatea de a greşi şi primesc favorabil

iniţiativele lor; descentralizează sistemul organizatoric şi apreciază oamenii în funcţie de

rezultatele obţinute. Henry Mintzberg identifică 10 roluri principale ale managerilor, pe care

le grupează în trei domenii: interpersonal (reprezentare, lider, mediator), informaţional

(observator, transmitere informaţiilor, purtător de cuvânt) şi decizional (antreprenor,

diminuare a riscului, alocare a resurselor, negociator).

Managerii sunt situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putându-se

identifica trei categorii: managerii superiori (top-manageri, senior-manageri sau manageri

executivi); manageri mijlocii (intermediari); manageri de primă linie (supervizori).

Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii

multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-o mica firma, are trei categorii de

responsabilităţi: să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite

(orientarea strategică); să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului

(să acţioneze ca specialist).

Rezultă că la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare

strategică a firmei şi dezvoltarea relaţiilor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în

raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, „calitatea” de a fi un bun specialist

intr-un domeniu sectorial nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale.

Thomas J. Peterson, unul din cei mai autorizaţi specialişti americani în

management, afirma că un excelent profesionalism intr-un domeniu anume, fie el şi înrudit

cu unele dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate şansele să devină un strateg

incompetent. Dată fiind practica firmelor româneşti de supralicitare al celui de-al treilea rol


10

– managerul ca specialist sectorial -, în detrimentul primelor doua, putem aprecia că

majoritatea deficienţelor şi incapacitatea de adaptare la noile condiţii de funcţionare ale

economiei se datorează sistemului de promovare în funcţiile de conducere la nivel superior

şi mediu. Avându-se în vedere caracteristicile activităţii manageriale, la nivelurile ierarhice

inferioare, unde managerul trebuie să supervizeze în mod direct personalul de execuţie,

rolul esenţial în promovarea intr-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele de specialitate,

fără a fi neglijate nici aici capacitatea de a crea un climat favorabil şi viziunea strategică în

domeniul limitat la care se exercită autoritatea postului.

Cuvântul de „Manager” a devenit un bun comun ,o „meserie” aparent ideala,unele

întreprinderi făcând din acest titlu un adevărat cult,prin care împart fără sfiala societatea in

doua clase:în manageri ca fiind acele persoane care „poseda”şi în ne-manageri ca fiind

aceia care nu”poseda”.12Identica a rămas ideea preconcepută a multor persoane după

care lipsa de caracter este condiţia cea mai importantă pentru o carieră manageriala

încununată de succes.

Managerii sunt membrii unei profesii care a fost descoperită de secolul XX .Scurta

perioadă parcursă de la identificarea ei nu a împiedicat această îndeletnicire să devină în

scurt timp un element important care este pomenit extrem de des în orice domeniu.

Astăzi,mai mult ca oricând,managerii joacă un rol hotărâtor în reuşita firmei lor.

Potrivit opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu,în categoria managerilor sunt incluse în

categoria managerilor numai persoanele care deţin efectiv posturi manageriale,adică

cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei,ce iau decizii de

conducere,deci care influenţează în mod direct acţiunile şi comportamentul altor

persoane.13

Sarcina cu care se confruntă ei consta în a crea excelenţa operaţională – factor

major în strategia competitivă a firmei.Ca să se poată afirma în faţa publicului managerul

trebuie să posede trei calităţi:în primul rând putere de convingere individuală,care se

bazează pe un punct de vedere personal ferm şi pe capacitatea de a dezbate raţional

păreri diferite;în al doilea rând managerul trebuie sa posede elocvenţă şi capacitatea de a

replica spontan,dacă este posibil cu o anumită doză de umor;şi în al treilea rând trebuie să

aibă intuiţia timpului potrivit pentru afirmaţiile publice. Potrivit din acest punct de vedere

12Nica P. – Managementul firmei , Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 10.13Nicolescu O. Verboncu I.– Management , ediţia a III-a revizuită, Ed. Economica, Bucureşti, 1999, pag. 505.

11

este de mirare că aceste facultăţi nu sunt o parte integrată în procesul de selecţionare al

managerilor de frunte. „Prezentarea fizică convingătoare” şi „comunicativitatea” nu lipsesc

din aproape nici o listă cu calităţile cerute pentru candidaşi, dar o punere la încercare de

luat in seama in direcţia apariţiilor publice a candidaţilor pentru funcţiile de răspundere nu

au fost pana acum inclusă în această listă. Daca un candidat în discuţia purtată cu

preşedintele unui consiliu de conducere se dovedeşte a fi expresiv şi „arată ca o persoană

cu răspunderi” atunci acest criteriu este considerat împlinit.

Managerii sunt oameni care – folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc.,

în funcţie de abilităţile personale – conduc procesul către atingerea scopurilor urmărite.

Pe diferite niveluri ierarhice ale acestei organizaţii personalul este implicat, mai mult

sau mai puţin, în managementul procesului.

O ilustrare a acestei idei este dată în figura 1.1.

În stânga este prezentată structura ierarhică a acestei organizaţii, iar în dreapta este

redat mixul activităţilor manageriale şi tehnice pentru fiecare nivel.

Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerinţe de dezvoltare a societăţii, el

execută o profesiune cu un grad ridicat de cunoştinţe şi practici, a căror însuşire cere un

lung şi complex proces de formare şi perfecţionare.14

Managerul nu poate fi unilateral, sa cunoască numai problemele tehnice sau

economice, sa se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practică.

Trăsătura sa de bază trebuie să fie capacitatea de corelare şi de integrare a tuturor acestor

cunoştinţe.

Figura 1.1 Poziţia managerilor in ierarhia organizării

Sursa: Purcărea, Anca, Niculescu, C.,Constantinescu, Doina, Management, Curs pentru studenţii anului I,

Universitatea din Bucureşti 2003

14Tacu Al. P., Vancea R., Holban Şt., Burciu A. – Inteligenţa Artificială. Teorie şi aplicaţii in economie , Ed. Economică, Bucureşti, 1998.

12

„Filozofia managerului”nu constă în căutarea adevărului absolut şi etern;decizia

managerului, deşi fundamentată şi elaborată, este aplicată într-un anumit loc şi la un

moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model exclusiv şi riguros

şi modelarea exclusiv de exactă a modelului necesită timp. În consecinţă, managerul

operează cu modele simplificate şi soluţii optimale.

Managerii sunt pe cale să devină personalităţi publice. Aceasta nu are legătură

numai cu faptul că un consumator de ştiri primeşte cu mai multă plăcere informaţii despre

persoanele reale. Este implicat şi faptul că sarcina managerială devine tot mai mult o

sarcină politică cu tot ceea ce însoţeşte acest gen de responsabilităţi. Opinia publică poate

fi un aliat puternic al întreprinderii dar şi un duşman de neînfrânt.15

Managerul de vârf al viitorului va trebui să fie în stare să dea cu dibăcie publicaţii,

datele despre întreprinderea sa, să ştie să mobilizeze opinia publică şi la nevoie să fie în

stare să se apere în mod public. O firmă nu poate avea mai multă credibilitate din partea

opiniei publice decât managerii care o conduc. În ziua de azi o apariţie nefericită a unui

manager la televizor poate produce unei întreprinderi mai multe pagube decât o investiţie

greşită.

1.2.SENSURILE MANAGERULUI

Răspunsul la întrebarea „Ce este managerul?”16 ar începe de la analiza mediului

care ne înconjoară.

Managementul ca proces

Urmăreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: oameni, materiale,

spaţii, timp .Resursele sunt considerate inputuri (intrări) în proces, iar obiectivele outputuri

(ieşiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieşiri şi

intrări, care indică productivitatea organizaţiei.

15Nica P. – Managementul firmei , Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 11.16 16Purcărea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina – Management , Curs pentru studenţii anului I , Universitatea din Bucuresti 2003, pag. 11.

13

Managementul ca disciplină

Este un domeniu al ştiinţei cu principii, concepte şi teorii, iar scopul său major este

ca acestea sa fie învăţate şi înţelese pentru a fi aplicate cu succes.

Bazele teoretice ale managementului îşi propun să dezvăluie legile, principiile,

metodele, tehnicile, procedeele şi regulile acţiunii eficiente. Arta conducătorului înseamnă

priceperea de a transpune această teorie în practică.

Managementul ca personal

Se pune de multe ori întrebarea, de ce o firma are un succes atât de mare, sau de

ce a dar faliment? Răspunsul este aproape acelaşi: a avut sau nu un management bun.

Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt responsabili de

coordonarea şi conducerea organizaţiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc

un anumit nivel ierarhic al organizaţiei.

Managementul ca mijloc de a face carieră

Managementul,bine înţeles şi aplicat,aduce un profit substanţial organizaţiei;ca

atare,persoanele implicate în acest proces au posibilitatea să-şi arate calităţile.şi sa urce

treptele ierarhice,chiar până în vârful piramidei.

Concluzionând,managementul poate fi privit ca”personalul”care dorind sa-şi facă o

„carieră”în domeniu trebuie să studieze „disciplina de învăţământ management”pentru a o

practica în”procesul de management”.Este procesul ce presupune ca una sau mai multe

persoane să coordoneze activitatea altor persoane,pentru a obţine rezultate,care nu pot fi

atinse de nici o persoană care acţionează singură.

La”graniţa”dintre artă şi ştiinţă

Ne punem întrebarea:ce este managementul?O artă sau o ştiinţă?

Fără a avea neapărat valenţe hamletiene,această îndoială stă de multă vreme la

răscrucea importantă a definiţiilor care s-au dat şi se dau managementului.

Mulţi ani managerii au considerat că luarea unei decizii este pură artă ,un talent ce

se dezvoltă pe bază de experienţă. Această interpretare a apărut deoarece erau utilizate

diferite stiluri în abordarea proceselor manageriale,stiluri care invitau la

creativitate,dezvoltarea intuiţiei,valorificarea judecăţii şi experienţei,toate acestea neglijând

abordarea analitică şi sistematică.

14

Absolut, fără nici o exagerare, managementul poate fi pus lângă orice „artă” -,

privită într-un sens mai larg (diagnoza medicală, chirurgie), avându-se într-o permanentă

strădanie de a folosi şi aplica cunoştinţele solide stiinţifice în contextul decodificării realităţii

după o matrice de nevoie şi dorinţe, pe care el o modelează continuu după chipul şi

asemănarea oamenilor.

Cele două interpretări ale managementului se află într-o perfectă

complementaritate, respingând exclusivismul de orice fel. În acest caz, paradoxal, arta

poate să devină „productivă” atunci când se bazează pe o înţelegere corectă şi completă a

ştiinţelor cu care se află în relaţie directă.

Arta managerială se manifestă printr-o ştiinţă deosebită de a utiliza şi valorifica

compromisul creator, ce produce adevărate miracole în creşterea eficienţei şi a eficacităţii.

Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie să facă întotdeauna un compromis între

greutate şi putere pe de o parte şi cost pe de altă parte. Abilitatea acestui compromis de

către manager – ca factor de decizie – poate deveni o adevărată „artă”, în măsura în care,

compromisul ales reuşeşte să reducă la maximum eventualele consecinţe negative ce vor

izvorî din activitate de concepţie.

Managementul este ştiinţă în măsura acumulărilor teoretice (legi, principii, metode,

etc) şi artă, în măsura aplicării eficiente în practică a acestor baze teoretice.17 Modelele

aparţin ştiinţei, dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea şi utilizarea modelelor,

ţin de practică (arta managerului). Managementul este deci, in acelaşi timp, atât ştiinţă cât

şi artă. (figura 1.2.).

Ştiinţa se obţine din cărţi, câteodată într-o perioada scurtă, dar arta se îmbogăţeşte

exersând permanent, uneori în ani.

Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicate în diferite

domenii, dar practica managementului este specifică unui anumit domeniu (managementul

industrial, agricol, financiar, etc.).

De exemplu, managementul industrial este disciplina ştiinţifică cu caracter tehno-

economic care integrează bazele teoretice (legi, principii, norme, modele şi metode)

necesare proiectării, realizării, funcţionării şi dezvoltării sistemelor de producţie industrială

în condiţii de eficienţă economică.

17Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

15

Figura 1.2. Relaţia dintre ştiinţa şi arta managementului.



Obiectivul studiului este constituit, deci, de sistemul de producţie industrial, respectiv

procesul de producţie industrială, ale cărui elemente sunt:

forţa de muncă (salariaţii);

obiectul muncii (materii prime şi materiale, combustibil, energie, etc.);

mijloace de muncă (maşini, instalaţii etc.).

Pe lângă resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare şi resurse

informaţionale.

În figura 1.3. se observă că unele dintre elementele sau unele legături parţiale sunt

studiate de discipline cu caracter fie ingineresc fie socio-economic.

Pentru studiul ansamblului este necesară o disciplină specifică, adecvată, care este

managementul industrial.

Este de remarcat că, deşi disciplina distinsă, cu domeniul bine delimitat,

managementul este totuşi o disciplina de interferenţă, integratoare, globală, care operează

cu noţiuni din:

discipline generale (matematică, teoria sistemelor, cibernetică);

discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept şi legislaţie);

discipline economice (economie, finanţe, comerţ);

discipline tehnice şi tehnologice de specialitate descriind cât mai corect procesul de

producţie.

16

Figura 1.3. Relaţia managementului cu alte ştiinţe.



Folosirea managementului ca ştiinţă prezintă avantajele unei activităţi raţionale

sistematice, bazată pe cunoaşterea legilor şi principiilor care guvernează dinamica

fenomenelor.18

Managementul reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse cu scopul direcţionării

eforturilor unei colectivităţi umane spre asigurarea procesului social şi material, pentru

satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluţia

sistemului. Managementul se dezvoltă în prezent prin amplificarea şi extinderea

cercetărilor în diverse domenii. Se conturează, pe de o parte, tendinţa de integrare în

vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatică, cibernetică, teoria

sistemelor etc.). Se formează, astfel, un sistem al conducerii care cuprinde numeroase

discipline în plină evoluţie, cunoştinţele acestora integrându-se într-un sistem logic

structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale managementului.

Se afirmă că managementul este, poate, cea mai inexactă dintre ştiinţe. În

particular, aceasta se datorează faptului că se ocupa de fenomene asupra cărora ştim încă

prea puţine. Nu trebuie uitat, însă, că şi ştiinţa, poate cea mai exactă – fizica – sunt zone

întregi unde cunoaşterea se dezvoltă pe bază de speculaţii şi ipoteză.

Nevoia faustică de a face lumină în obsedanta chestiune a managementului ca artă

sau ştiinţă este cu greu satisfăcută de cercetarea teoretică,în domeniu existând permanent

nuanţe şi conotaţii,care,în fond dau savoarea şi deliciul oricărui demers intelectual de

ţinută.

18Tacu Al. P., Vancea R., Holban Şt., Burciu A. – Inteligenţa Articială. Teorie şi aplicaţii in economie , Ed. Economică, Bucureşti, 1998.

17

1.3. DIFICULTĂŢILE FUNCŢIEI DE MANAGER

Conducerea departamentului nu e chemată doar să elaboreze strategii destinate

sistemului de afaceri, ci şi sa la implementeze. Analiza nevoilor consumatorului şi

cunoaşterea activităţilor concurenţei nu este suficientă. Pornirea de la aceasta, conducerea

departamentului trebuie să formuleze şi să ducă la îndeplinire planuri de acţiune care să se

concretizeze în obţinerea rezultatelor scontate. Experienţa demonstrează că este mai bine

să alegi o strategie bună, chiar dacă nu este cea mai bună, şi s-o implementezi cum

trebuie, decât să urmăreşti strategia optimă şi să nu reuşeşti să o implementezi în mod

eficace. managerii care ajung în vârful conducerii corporaţiilor sunt întotdeauna cei care se

axează pe acţiune şi pe rezultate.

Principala problema pentru toate firmele mari şi mici este să acţioneze repede.

Câteva luni contează. Important e ca procesul să înceapă. Numai după ce acţiunea

demarează încep să se vadă lipsurile de cunoştinţe şi de înţelegere şi eventualele

neajunsuri ale strategiilor de creştere. Durează ani de zile să schimbi o anumită mentalitate

şi, în orice caz, aceasta nu-i un mijloc, ci un scop în sine. Ca mijloace, şefii de departament

trebuie să rezolve disfuncţionalităţile şi lipsa de coordonare care predomină în multe

organizaţii din cauza neîncrederii şi a disputelor interne. Disfuncţionalităţile se remediază

în câteva luni, dar încrederea se reface greu. Managerii şi salariaţii, toţi trebuie să lase la o

parte eşecurile din trecut.

Parteneriatul bazat pe meritocraţie şi munca în echipă, dincolo de limitele impuse de

diferite funcţii sau niveluri ierarhice, cuplate cu îmbunătăţirea sistematică a performanţei,

sunt principalele condiţii pentru supravieţuirea şi prosperitatea unei companii.

Dacă obiectivul, sau strategia firmei, impune iniţierea unui program de pregătire,

managerii corporaţiei trebuie să facă tot ce le stă în putinţă ca să demonstreze că sunt

dornici să înveţe.

Managerii corporaţiei trebuie să comunice importanţa şi necesitatea îndeplinirii

cerinţelor puse în faţa organizaţiei, odată cu propriul lor angajament de a participa la

realizarea lor. Ca să-ţi manifeste hotărârea de a reuşi, ei pot merge până la a formula

cerinţe a căror îndeplinire est foarte aproape de domeniul imposibilului. Pentru ca angajaţii

sa le accepte, echipa managerială trebuie să facă dovadă unui consens deplin în ceea ce

priveşte obiectivul şi hotărârea de a-l atinge. Solidaritatea şi consensul la nivelul conducerii

corporaţiei nu sunt câtuşi de puţin o trăsătură comună corporaţiilor zilelor noastre.

18

Comunicarea nu se face niciodată într-un singur sens. Atunci când şi difuzează

mesajul, managerii corporaţiei trebuie să fie pregătiţi să se consulte periodic cu şefii de

departament şi să se asigure că aceştia, la rândul lor, se consultă cu angajaţii.

Dacă ambele părţi dovedesc o bună cunoaştere a sistemului de afaceri, aceasta le

oferă o bază de discuţie mult mai amplă decât concentrarea sterilă asupra problemelor de

buget, caracteristică şedinţelor conducerii corporaţiei şi departamentului în sistemul

tradiţional.

Managerii au ajuns să fie obsedaţi de indicatorii financiari ai eficienţei şi pierd prea

mult timp analizându-i şi încercând să-i influenţeze direct, în loc să se preocupe de acele

aspecte ale afacerii care stau la baza lor. Indicatorii financiari sunt irelevanţi, în sensul că

ei îţi văd de treaba lor, cu condiţia că managerii departamentali să-şi concentreze eforturile

asupra aspectelor care-i determină, cum ar fi o bună satisfacere a clientului sau creşterea

eficienţei operaţiunilor. Totuşi, indicatorii financiari sunt importanţi în alte privinţe în măsura

în care sunt trataţi ca scopuri, nu ca mijloace. Cu ajutorul lor managerul poate să-şi dea

seama dacă acţiunile lui au şanse să producă valoare. De asemenea, pe baza lor se

stabileşte modul în care valoarea obţinută trebuie împărţită între acţionari, clienţi şi

angajaţi.

Măsurarea succesului în termeni financiari este absolut importantă, deoarece ea

arată dacă se produce valoarea şi dacă acţionarii o primesc. Acţionarii sunt proprietarii

firmei. Ei investesc, contând pe faptul că vor primi un câştig corespunzător investiţiei: cu

cât investiţia este mai riscantă, cu atât acţionarii sunt îndreptăţiţi să se aştepte la un câştig

mai mare. Managerii profesionişti administrează firma în numele acţionarilor. Obiectivul lor

principal este de a crea valoare pentru acţionari şi de a le oferi acestora un câştig care să

le satisfacă, daca nu chiar sa le depăşească aşteptările.

Managerii profesionişti sunt angajaţi nu numai ca să creeze valoarea pentru

acţionari, ci şi ca să apere investiţiile acestora. Pentru aceasta, ei trebuie să aibă un bun

control asupra firmei. Indicatorii eficienţei interne trebuie să îndeplinescă ambele funcţii: să

arate dacă firma este sub control pe termen scurt şi dacă se creează valoare pe termen

lung. Se întâmplă însă foarte des, chiar prea des, ca obiectivul controlului pe termen scurt

să prevaleze asupra obiectivului de a se crea valoare pentru acţionari şi, mai ales, de a-i

stimula pe managerii departamentali să o producă. În majoritatea firmelor, rapoartele

financiare au în vedere controlul, şi nu succesul.

19

Cifrele sunt un instrument de măsurare a succesului şi joacă un rol esenţial în

orientarea procesului decizional şi a acţiunilor. În măsura în care managerii îşi dau seama

că ele reprezintă scopuri şi nu mijloace, cifrele sunt un ingredient preţios în managementul

eficient al corporaţie şi al departamentului.

Managerii departamentali trebuie să înţeleagă rolul important al oamenilor în

realizarea excelenţei operaţionale, căci problemele umane nu pot fi separate de

problemele companiei şi de performanţele acesteia. Mulţi manageri şi consultanţi se

încăpăţinează să despartă aspectele umane ale managementului de aspectele economice

şi operaţionale. Succesul (profitabilitatea, gradul de penetraţie pe o piaţă, satisfacerea

clientului etc) are în sine o mare putere de motivaţie şi nu se rezumă la cultivarea

perfecţiunii sau la motivarea salariaţilor printr-o conducere angajată. ”Conducătorii” care nu

au o înţelegere reală a tuturor aspectelor unei afaceri,economice şi sociale deopotrivă,sunt

lipsiţi de credibilitate şi incapabili să aspire încredere.

Modul cum comunică şi cum colaborează între ei manageri care răaspund de

următoarele trei aspecte are o importanţă crucială. În mod obişnuit,compartimentele de

marketing şi cercetare-dezvoltare au roluri bine definite în cadrul companiei. Conducerea

sistemului de execuţiei este,în mod normal,împărţită între managerii care răspund de

aprovizionare,producţie,distribuţie,etc. Există argumente puternice care pledează pentru

plasarea întregului sistem de execuţie sub autoritatea unui singur manager experimental.

Pe altă parte,aceeaşi răspundere poate fi preluată de o echipă permanentă,cu membri

provenind din fiecare compartiment al sistemului de execuţie.

Dacă este mai bine ca la conducerea sistemului de execuţie să fie un singur

manager, sau o echipă, depinde de importanţa relativă a celor trei aspecte – marketing,

cercetare-dezvoltare şi execuţie – în păstrarea poziţiei competitive a firmei şi în susţinerea

strategiei ei de creştere. În cazul în care perspectivele de creştere se bazează pe

îmbunătăţirea ofertei, funcţiile de marketing şi cercetare-dezvoltare au întâietate, fiind

suficient un singur manager al sistemului de execuţie pentru a furniza legătura necesară.

Acolo unde concurenţa are ca obiect perfecţionarea sau înnoirea sistemului de execuţie,

aceasta ar putea fi mai bine reprezentat de o echipă compusă din managerii celor mai

importante compartimente.

Pentru a obţine rezultate este nevoie de calităţi, deopotrivă analitice şi tactice. Şeful

de departament trasează şi propune obiective, care modifică tiparele tradiţionale ale

structurilor de muncă şi de autoritatea. Pentru a înfrânge inevitabila împotrivire la

20

schimbări, e necesar să se ajungă la un consens asupra acţiunilor. Stabilirea obiectivelor

trebuie să se bazeze pe colaborare. Realizarea consensului necesită timp, la fel şi

controversele tactice – atunci când apar. Dacă totuşi managerul nu reuşeşte să câştige

încrederea celorlalţi şi sa-si asigure un consens larg, chiar dacă nu total, riscă să piardă şi

mai mult timp.

Timpul managerilor este cea mai preţioasă resursă a unei organizaţii. Toţi managerii

trebuie să înveţe sa-şi canalizeze eforturile asupra celor mai importante probleme. Datorită

funcţiei anterioare deţinute în cadrul unui anumit compartiment, unii manageri sunt tentaţi

sa privilegieze anumite aspecte în detrimentul altora. Un manager general care provine din

compartimentul de producţie riscă să se lase dominat de eficienţa la nivelul atelierelor şi să

neglijeze cheltuielile indirecte excesive, înregistrate la vânzări şi marketing. A reuşi să

reduci cu 5% costul salariilor directe, reprezentând 1% din vânzări, când, pe de o parte,

firma se zbate sub povara unor mari cheltuieli indirecte, care ajung la 5% din vânzări,

înseamnă a irosi un preţios efort managerial.

Oricât de multe cunoştinţe ar acumula seful de departament în ce priveşte

funcţionarea sistemului de afaceri al firmei lui şi ori cât de solide ar fi strategiile de creştere

ale firmei, succesul va întârzia să apară:

dacă managerul nu reuşeşte să atragă de partea lui, cu sufletul şi cu mintea,

majoritatea salariaţilor şi,

dacă deciziile nu se traduc în planuri de acţiune sistematice şi coerente, care să fie,

în acelaşi timp, impertinente şi îndrăzneţe şi, totuşi, realiste.

Factorul uman este serios neglijat în multe organizaţii. Cu toate acestea, realizarea

acţiunilor ideale depinde în egală măsură de directorul de marketing, ca şi de funcţionarul

care înregistrează comenzile, de managerii principali, ca şi muncitorii care pun maşinile la

lucru.

Întâi şi întâi, organizaţia are nevoie de o conducere unită şi de un obiectiv bine

definit. Stabilirea şi comunicarea obiectivului este o atribuţie comună a managerilor

corporaţiei şi departamentelor. Prin urmare, este nevoie de o încredere sporită între cele

două tabere manageriale.

În al doilea rând, o firmă de succes trebuie să ştie să elaboreze planuri de acţiune

şi, totodată, sa le pună în practică. Chiar firmele care pornesc cu oferte strălucite pot eşua

dacă nu aplică programe sistematice de îmbunătăţire a activităţii. Elementele care au

asigurat iniţial succesul firmei trebuie dezvoltate sub forma avantajului stratificat, bazat pe

21

inovarea permanentă a produselor şi serviciilor şi pe exploatarea intensivă a factorilor

determinaţi ai costului care sunt favorabili firmei.

Acţionând hotărât, firma trebuie s-o ia înainte concurenţei în exploatarea

posibilităţilor de creştere. În acest scop,sistemul de afaceri trebuie regândit în

permanenţă,mergând până la desfiinţarea şi refacerea din temelii a unor structuri

care,cândva,au adus succesul firmei. Succesul financiar trebuie evoluat dintr-o perspectivă

cuprinzătoare,ţinând cont de profitabilitate,creştere,investiţii şi fluxurile de numerar ce

rezultă din acestea.

Indicatorii financiari nu constituie încă un criteriu suficient. Corporaţia are date

suplimentare, nefinanciare, care să reflecte performanţele sistemului de afaceri .Datele

nefinanciare trebuie să cuprindă principalii indicatori de performanţă ai sistemului care,la

rândul lor,determină indicatorii financiari pe termen scurt şi lung.

Informaţia este ”sângele” dădător de viaţă al organizaţiei.19 De câte ori se pierde sau

se blochează informaţia,se iroseşte o importantă sursă potenţială de avantaj competitiv.

Informaţia extremă poate oferi date despre nevoile clienţilor,ca şi despre intenţiile şi

performanţele competitorilor. Informaţia internă poate pune în evidenţă domeniile

ineficiente sau ocaziile de creştere. Managerii să menţină în permanenţă canalele

informaţionale deschise şi în stare perfectă de funcţionare Principalele blocaje în circuitul

informaţional apare între cei care se ocupă de producerea de venit în cei care răspund de

costuri.

Şefii de departamente nu-şi pot permite să lase în seama altora sarcina de a

proiecta şi întreţine o reţea informaţională eficientă. Dacă procedează astfel,organizaţia

riscă fie să funţioneze în condiţii de totală incertitudine,fie să se piardă într-un ocean de

informaţii în mare măsură inutile. Ambele variante pot avea consecinţe dezastruoase.

Reţelele informaţionale eficace joacă un rol esenţial în stimularea inovaţiei manageriale.

Natura concurenţei a suferit schimbări fundamentale şi o dată cu ea s-au modificat

rolurile şi sarcinile ce revin managerilor de corporaţie şi departamentali.

Concurenţa între sistemele de afaceri impune,prin natura ei ca firmele să fie mereu

cu un pas înaintea aşteptărilor clientului şi a reacţiei competitorilor. Pentru

aceasta,managerul trebuie să depăşească limitele impuse de raţionamentul logic şi de

creşterea progresivă. Concepţia creşterii progresive nu va duce niciodată la realizări

spectaculoase.


22

În ultimi zece ani,în economiile occidentale,concurenţa s-a axat pe strategiile

corporative,care încercau în primul rând să exploateze avantajele structurale din cadrul

unei companii individuale ,cum ar fi economiile bazare pe volum, tehnologie sau cotă de

piaţă. Astăzi dacă vor să rămână competitive,puţine companii îşi pot permite să-şi bazeze

strategiile numai pe avantajul structural. Pentru a asigura succesul viitor este nevoie şi de

excelenţa profesională. Câştigătorii de mâine trebuie să întrunească ambele

condiţii;totuşi ,dintr-un motiv sau altul,majoritatea firmelor întâmpină dificultăţi în a atinge

acest dublu scop.

Excelenţa operaţională ţine de domeniul managerilor departamentali,iar factorul

crucial în realizarea ei este calitatea managementului departamental. Managementul

corporaţiei este chemat să se adopte în consecinţă,adăugând la rolul său tradiţional,de

menţinere a controlului financiar şi de alocare a resurselor corporaţiei pentru investiţiile de

capital,un rol mai subtil şi mai complex care implică elaborarea şi comunicarea unui

obiectiv comun la nivelul întreg organizaţii,promovarea şi îndrumarea managerilor

departamentali şi alocarea de resurse pentru investiţiile de capital, u rol mai subtil şi mai

complex care implică elaborarea şi comunicarea unui obiectiv comun la nivelul întregii

organizaţii, promovarea şi îndrumarea managerilor departamentali şi alocarea de resurse

pentru reinvestirea în bunuri mai puţin tangibile, cum ar fi: pregătirea cadrelor, dezvoltarea

aptitudinilor esenţiale şi experimentarea în domeniul ofertei firmei.

Cea mai importantă răspundere a managementului corporativ este, fără îndoială,

aceea de a promova managerii capabili să ajungă la o cunoaştere clară şi coerentă dintr-o

perspectivă integrată, strategie operaţională, şi să-şi transpună cunoaşterea în acţiune.

Succesul strategiilor de creştere depinde de gândirea creatoare a managerilor şi de

abilitarea lor de a acţiona şi de a-şi valorifica ideile creatoare înainte ca aceste să se

perimeze. Managerii trebuie să renunţe la concepţia tradiţională, optând pentru acţiuni

opuse ei, îndrăzneţe, dacă vor să ia concurenţa prin surprindere şi să o depăşească.

Ocaziile de creştere, o dată identificate, trebuie puse pe primul plan şi exploatate fă ră

preget, punând în slujba lor toate investiţiile financiare şi de tip managerial de care e

nevoie. Dacă ideea nu este sprijinită de acţiune, sau acţiunea nu e călăuzită de idee,

rezultatul nu poate fi decât eşecul.

Caracterizând atitudinea managerilor faţă de creşterea organizaţiei, în general,

profesorul Nica afirmă că „multe echipe manageriale suferă de un fel de blocaj mintal, sau

23

paralizie, când e vorba de creştere”. Acest fapt se datorează, grijii pentru controlul financiar

al companiei, care determină prudenţa exagerată şi aversiunea fată de risc.

Managerii corporaţiilor trebuie să încurajeze asumarea unor riscuri, folosindu-şi totodată

poziţia şi cunoştinţele pentru a verifica şi perfecţiona strategiile de investiţii..

Gândirea managerilor nu poate fi neconvenţională şi creatoare fără o cunoaştere

aprofundată a şi sistemului de afaceri a firmei, a clienţilor, furnizorilor şi competitorilor.20

Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management, managementul

presupune:

a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate;

a fi orientat spre mediul înconjurător;

a lua decizii vizând finalitatea firmei;

a avea încrede în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele

vizate a fi obţinute,a le recunoaşte posibilitate de a greşi şi a primi favorabil

iniţiativelor lor;

a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oameni în funcţie de rezultatele

obţinute.

FACTORI DE SUCCES ÎN MANAGEMENT

Considerăm ca cei mai importanţi factori de succes în management sunt:21

1. Orientarea către acţiune.

2. Utilizarea unei forme simple şi perfecţionarea personalului.

3. Contactul continuu cu clienţii.

4. Îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor.

5. Autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor.

6. Orientarea spre afaceri-cheie şi cu valoare mare.

7. Orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă mai bine.

8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

1.4. MISIUNEA, ACTIVITĂŢILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE MANAGERILOR

20Nica P. – Managementul firmei , Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 17.21Ursachi Ioan – Management , Editura ASE Bucureşti 2001, pag. 167.

24

Managerii ca persoane investite cu o autoritate şi responsabilitate decizională

privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei (oameni, maşini şi instalaţii,

materiale, bani şi timp), sunt situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putând fi

împărţite în trei categorii:

o managerii superiori (top-manageri, senior manager);

o manageri mijlocii;

o manageri inferiori (supervizori).

Orice manageri, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii

multinaţionale până la şeful unui compartiment de la o firmă mică are trei categorii de

responsabilităţi:

o să organizeze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite;

o să lucreze cu oamenii;

o să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitate domeniului.

Cele trei roluri având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul şi

calităţile/dexterităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite.

Rezultă că la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare

strategică a firmei şi dezvoltarea relaţiilor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în

raportul acesteia cu mediu exterior. La acest nivel, „calitatea” de a fi un bun specialist într-

un domeniu sectorial nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale. Thomas Peters, unul

dintre cei mai autorizaţi specialişti americani în management, afirmă că un excelent

profesionist într-un domeniu anume, fie el si înrudit cu unul dintre domeniile de activitate

ale firmei, are toate şansele, să devină „un strateg incompetent”.22 Dată fiind practica

firmelor româneşti de supralicitare al celui deal treilea rol – managerul ca specialist

sectorial – în detrimentul primelor două, putem aprecia că majoritatea deficienţelor şi

incapacitatea de adaptarea la noile condiţii de funcţionarea ale economiei se datorează

sistemului de promovare în funcţiile de conducere la nivelul superior şi mediu.

1.4.1 MISIUNEA DE BAZĂ A MANAGERILOR

22Tuclea Claudia Elena. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din turism şi servicii , Editura ASE Bucureşti 2003, pag. 62.

25

Misiunea de bază a managerilor este de a face afaceri profitabile pentru firmă.

Scopul afacerii este de a crea clienţi şi de a le satisface necesităţile.

Pentru aceasta:

produsele şi serviciile oferite consumatorilor trebuie să aibă o înaltă calitate şi să fie

la un preţ competitiv;

produsele şi serviciile după vânzare trebuie să fie în conformitate cu dorinţele

clienţilor;

standardele profesionale şi etice ale salariaţilor trebuie menţinute la un alt nivel;

toţi salariaţii trebuie să aibă un tratament corect şi recompense în concordanţă cu

munca depusă şi rezultatele obţinute.

Avându-se în vedere caracteristicile activităţii manageriale, la nivelurile ierarhice

inferioare, unde managerul trebuie să supervizeze în mod direct personalul de execuţie,

rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele de specialitate,

fără a fi neglijate în totalitate, nici aici, capacitatea de a crea un climat favorabil, o viziune

strategică în domeniul limitat la care se exercită autoritatea postului.

Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri

profitabile pentru firmă, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se

aşteaptă de la ei.

Managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică, întreprind o serie de activităţi specife

muncii de conducere şi au responsabilităţi vizând direcţionarea firmei şi a oamenilor din

care ceasta este formată.

1.4.2 CALITĂŢILE ŞI FUNCŢIILE UNUI BUN MANAGER

o În opinia unor autori calităţile managerului sunt:23

o fermitate;:

o spirit comutativ;

o dispus la examen;

o oportun;

o nu descurajează pe cei care au avut un eşec;

23Nicolescu O., Verboncu I. – Management , Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 509.

26

o atent la modul de cheltuire a resurselor;

o ascută opinii şi se consultă cu specialiştii înainte de luarea deciziilor;

o inovativ;

o delegă responsabilitatea şi autoritatea;

o este apropiat de salariaţi;

o capacitatea de a rezolva conflictele;

o îşi asumă riscul;

o acordă atenţie modului de fundamentarea a deciziilor;

o capacitatea de a superviza salariaţii;

o capacitatea de a-şi motiva deciziile şi de a obţine sprijinul subalternilor;

o loialitatea faţă de firmă;

o integritatea morală;

o rapiditate şi intuiţie în lumea deciziilor;

o este respectat de membrii comunităţii.

Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor obţinute. De modul în care

ei acţionează depinde însăşi existenţa firmelor. Aceste modalităţi de acţiune ale

managerilor, atât din cadrul firmelor competitive cât şi a celor necompetitive, au drep efect

o succesiune de acţiuni şi atitudini ale salariaţilor şi clienţilor.

Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor manageriale l-au avut cele două

concepţii originale ale lui Thomas Peters:24

o principiul incompetenţei;

o orientarea spre excelenţă.

Conform principiului care îi poartă numele, „managerii tind să urce pe scara ierarhică

până îşi ating propria incompetenţă” şi ca o consecinţă firească, „în cele din urmă, se va

ajunge ca toate posturile de conducere să fie ocupate de managerii incompetenţi” dacă

managementul nu va fi „orientat spre excelenţă”. După opinia sa, lucrurile nu pot fi bune

sau aproape bune; în management, totul trebuie să fie excelent pentru ca o firmă să

reuşească.

FUNCTIILE MANAGERULUI

24Nicolescu O., Verboncu I. – Management , Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 510.

27

Funcţiile managerilor se identifică cu acela al procesului managerial şi anume:

planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.25

PLANIFICAREA

Este funcţia cea mai importantă a managementului, deoarece reprezintă activitatea

de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate căi (strategii) pentru

atingerea lor. Celelalte funcţii derivă din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor.

Rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de catre manageri. Prin planurile

lor, aceştia schiţează ceea ce firma trebuie să întreprindă pentru a avea succes. Chiar

dacă planurile au obiective diferite, toate sunt orientate către îndeplinirea obiectivului

principal , pe care sa-l atingă într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide – în avans – ce se va face, cum se va face,

când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicata în introducerea „noului” în

organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferă primele „unelte” care ajută firma să fie

pregătită pentru orice schimbare ce i s-ar impune de către modul în care îşi desfăşoară

activitatea.

ORGANIZAREA

Odată stabilite obiectivele şi căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie

să proiecteze sau să reproiecteze structura care trebuie să fie capabilă să le

îndeplinească.

Astfel, scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile

propuse şi să cuprindă relaţiile ierarhice necesare.

În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării şi le

repartizează indivizilor, grupurile de persoane şi sectoarelor din firmă respectivă care le pot

îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionării organizaţiei şi asigură

aplicarea lor.

Sintetizând, se poate spune că, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite

niveluri ierarhice:

25Purcărea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina – Management , Curs pentru studenţii anului I , Universitatea din Bucuresti 2003, pag. 17.

28

o determinarea activităţilor ce reclamă îndeplinirea obiectivelor;

o gruparea acestor activităţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;

o delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

o pregătirea coordonării activităţilor, autorităţii şi informarea orizontală şi verticală în

structura organizaţională.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de către personalul

firmei a cât mai multe performanţe. Structura trebuie să definească şi să acopere sarcinile

pentru a fi îndeplinite, să proiecteze regulile relaţiilor umane. Determinarea unei structuri

organizatorice este o problemă, deloc uşoară, pentru management, deoarece ea trebuie să

definească tipurile de activităţi ce trebuie să se desfăşoare precum şi personalul care să le

poată face cât mai bine.

COMANDA

După ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorică şi s-a definitivat

personalul, organizaţia trebuie să înceapă să lucreze. Această misiune revine funcţiei de

comandă ce presupune transmiterea sarcinilor şi convingerea membrilor organizaţiei de a

fi cât mai performanţi în strategia aleasă pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toţi managerii trebuie să fie conştienţi că cele mai mari probleme le ridică

personalul. Dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie să

fgie luată în considerare pentru ca oamenii să poată fi îndrumaţi şi ajutaţi să execute cât

mai bine sarcinile.

Comanda manageriala implică motivare, cu un anumit stil de conlucrare cu oamenii

şi de comunicare în organizaţie.

COORDONAREA

Funcţia de coordonare permite „armonizarea” intereselor individuale sau de grup cu

scopurile organizaţiei. Indiferent de tipul organizaţiei (de producţie, comercială, financiară

etc.), fiecare individ interpretează în felul său bunul mers al companiei.

29

Astfel, această funcţie intervine în „aducerea la acelaşi numitor”26 a interpretărilor

respective, plasându-le pe direcţia atingerii obiectivelor de bază ale organizaţiei.

CONTROLUL

În final, managerul trebuie să verifice dacă performanţa actuală a firmei este

conformă cu cea planificată. Acest fapt este realizat prin funcţia de control a

managementului, ce reclamă trei elemente:

o stabilirea standardului (limitei, pragului) performanţei;

o informaţia care indica diferenţele dintre nivelul de performanţă atins si cel planificat;

o acţiunea pentru a corecta abaterile care apr.

Scopul controlului este să menţină firma pe drumul pe care va atinge obiectivul

propus.

Trebuie făcută precizarea că procesul de management nu înseamnă patru-cinci

funcţii separate ca activităţi izolate. În realitate ele nu se desfăşoară decât cel mai mult la

înfiinţarea unei organizaţii. De regulă există o multitudine de combinaţii în desfăşurarea lor.

Cu ani în urmă unii autori adăugau managementului funcţia de personal (staffing).

Funcţia de personal presupune „umplerea” şi păstrarea in continuare a structurii proiectate

de către funcţia organizatorică. Ea precizează îndatoririle fiecărui post, include

inventarierea, aprecierea şi selectarea candidaţilor pentru diferite posturi.

Acum, această funcţie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de

managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare funcţie managerială contribuie într-o anumită măsură la conducere.

1.4.3. ABILITĂŢILE MANAGERULUI

Nu se poate vorbi despre manager – ce sunt, cu ce se ocupă etc., - fără a prezenta

principalele calităţi pe care trebuie sa le îndeplinească aceştia. Calitate reprezintă abilitare

de a îndeplini, în mod eficient şi eficace, o anumită activitate. Calităţile se moştenesc, se

învaţă şi se pot dezvolta.

Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calităţile

sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.


30

Calitatea tehnică reprezintă abilitarea de a folosi cunoştinţele, tehnicile şi resursele

disponibile în vederea realizării cu succes a muncii.

Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie să le aplice zilnic în

rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ27 de rezolvare a lor cu succes îl prezintă firma

producătoare de medicamente Merck &Co. Inc., care foloseşte cei mai buni specialişti în

domeniu. Firma şi i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai

înaltă tehnică prin organizarea unui micro- şi macroclimat corespunzător. Chiar

preşedintele acestei firme, Roz Vagelos, este doctor în medicină, deci un specialist care

întruneşte calităţile „tehnice” adecvate domeniului.

Calităţile tehnice, de executant, în domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice

nivel, şi mai ales ca cei ce sunt apropiaţi, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.

Calitatea analitică. Presupune utilizarea abordărilor ştiinţifice şi tehnice în

rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să identifice factorii-cheie şi să înţeleagă

relaţiile de interdependentă dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru

aceasta trebuie înţelese problemele şi găsite soluţiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai

multe variante pe aceea care să ducă la o eficienţă maximă. Această însuşire este

influenţată direct de calitatea de analist: dacă analiza nu este făcută bine, decizia luată pe

baza ei va fi ineficientă. Cel mai des, calitatea aceasta implică hotărâre şi capacitate de

risc.

Un exemplu semnificativ28 îl reprezintă unul dintre conducătorii lui General Electric,

John Welch, care, dând dovadă de calităţi deosebite de analist şi decident, în primii şapte

ani în Funcţia de conducere a reuşit să aducă compania printre cele mai de succes din

domeniu.

Calitatea „computerială”. Managerii care dispun de această calitate au înţeles şi

ştiu să folosească computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfăşoară.

27Purcărea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina – Management , Curs pentru studenţii anului I , Universitatea din Bucuresti 2003, pag. 16.28Idem

31

Un studiu29 efectuat asupra a 100 de manageri ai unei firme prestigioase din SUA a

arătata că 70% din ei consideră această calitate ca fiind foarte importantă, esenţială pentru

dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivităţii managerului. Confruntat

cu o mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru

alegerea celei mai bune;calculatorului ii sunt necesare, însă, numai câteva minute pentru

alegerea cea mai corectă, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în lumea

deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora alte variante, ajutând decidentul

să-şi micşoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica

cu ei, de a-i înţelege, este deosebit de importantă pentru un manager. Aceasta calitate

este necesară la orice nivel al managementului, o relaţie onesta si bazată pe înţelegere

reciprocă fiind absolut necesara între salariaţi li conducători.

Calitatea de comunicare. Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie să

găsească cele mai bune căi de comunicare cu alţii, astfel încât să fie înţeles şi ascultat.

Calitatea conceptuala. Constă în abilitatea de a vedea organizaţia în toată

complexitatea ei, în a sesiza care parţi din organizaţie sunt în strânsă legătură şi contribuie

la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administraţie combină calitatea analitică cu cea conceptuala in

planificarea pe termen lung pe care o fac.

Toate aceste calităţi se regăsesc in proporţii diferite pe nivelurile managementului,

aşa cum este ilustrat în figura 1.4.


32

Figura 1.4. Calităţile şi nivelurile manageriale.



1.5. STILUL DE CONDUCERE

Principalele activităţi pe care managerii trebuie să le desfăşoare, în concepţia lui

Nicolescu Ovidiu sunt următoarele:30

Managerii lucrează cu şi prin alţi oameni. Termenul de „alţi oameni”folosit aici nu

include numai subordonaţi şi şefii ierarhici. Pe lângă aceştia avem în vedere persoane din

exteriorul firmei, cum ar fi consumatorii, clienţii, furnizorii, organizaţiile sindicale,

reprezentanţii instituţiilor financiare, de asigurări sau cei guvernamentali. Managerii

lucrează cu fiecare dintre aceştia atât în stabilirea obiectivelor pe termen lung, cât si in

realizarea lor.

Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor şi a subordonaţilor. Ei

trebuie să elaboreze obiective concrete şi criterii de evaluare pentru a face acţiunile lor cât

mai eficiente. De asemenea, managerii sunt răspunzători de acţiunile subordonaţilor lor.

Succesul ori nerealizările subordonaţilor sunt considerate ca fiind o reflectare a succesului

sau insuccesului managerial.

Managerii asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în

competiţie. În fiecare moment ei sunt confruntaţi cu o multitudine de obiective

organizaţionale, cu probleme si necesităţi care nu sunt in concordanţă cu resursele

organizaţiei, alteori, nu au timp suficient pentru a se dedica soluţionării tuturor problemelor.

În astfel de situaţii, managerii trebuie să-şi elaboreze o ordine de prioritateastfel încât să-şi

efectueze timpul de muncă, în primul rând pentru probleme mai importante.

30Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizaţionalt ,Editura ASE Bucureşti, 2004, pag. 507.

33

Managerii gândesc analitic şi conceptual. Pentru a trata problemele în mod

analitic,fiecare trebuie să fie capabil a „selecţiona”şi analiza orice problemă în elementele

sale componente:în acelaşi timp, ei trebuie să nu piardă din vedere ansamblul problemei şi

implicaţiile unei anumite soluţionări vizând firma.

Managerii acţionează ca mediatori. Lucrând cu oamenii,rezultatele firmei depind

în mare măsură de modul în care se realizează o armonizare între interesele individuale,în

grup,şi cele ale organizaţiei in ansamblul ei. Disputele starea tensională între manageri şi

salariaţi au drept efect scăderea productivităţii,care la rândul ei determină diminuarea

viabilităţii firmei. Firmele cele mai expuse la faliment sunt acelea în care s-a produs o

ruptură între manageri,pe de o parte şi restul salariaţilor ,pe de altă parte. Cele două parţi

nu se pot situa pe poziţii adverse,deoarece ele trebuie să vizeze aceeaşi finalitate care nu

poate fi alta decât viabilitatea firmei.

Managerii trebuie să procedeze cu tact. E necesar un stil de conducere adecvat

fiecărei situaţii în măsură să orienteze activitatea subordonaţilor spre realizarea

obiectivelor organizaţionale. Ei trebuie să asigure suportul motivaţional al grupurilor de

salariaţi,să le câştige încrederea.

Managerii reprezintă un simbol,atât în relaţiile cu proprii salariaţi cât şi în cele cu

clienţii sau cu partenerii de afaceri. E necesar ca ei să simbolizeze ceea ce firma este în

realitate. Corectitudinea,loialitatea faţă de firmă sunt elemente definitorii în succesul unui

manager.

Managerii iau decizii eficiente. Rolul lor nu se limitează numai la coordonarea şi

controlul activităţii celorlalţi. O mare parte din activitatea acestora constă în adoptarea

deciziilor. Adoptarea unor decizii eficiente presupune existenţa unui ansamblu de informaţii

pe care managerii trebuie să le analizeze,să le compare şi să le treacă prin filtrul propriilor

raţionamente.

Deşii procesul de management este diferit de la o firmă la alta,iar natura activităţii

managerilor se modifică în funcţie de o multitudine de factori,pot fi individualizate şase

responsabilităţi de primă importanţă.31

1.Dezvoltarea tehnologică a firmei. Tehnologia este determinată ,în principal de

cunoştinţele asupra modului de fabricare a produselor. Noile produse şi servicii sunt

31Tuclea Claudia Elena. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din turism şi servicii ,Editura ASE Bucureşti, 2003, pag. 70.

34

introduse în fabricaţie în funcţie de limitele tehnologice. Managerii trebuie să prevadă

aceste limite şi să obţină noi informaţii pentru a duce afacerile la bun sfârşit.

2.Perpetuarea firmei. Misiunea managerilor este de a duce firma mai departe,de a

asigura creşterea şi expansiunea acesteia. Oamenii pot veni şi pleca,dar firma trebuie să

meargă mai departe. Managerii trebuie să investească timp şi efort în asigurarea

înlocuitorilor, a succeselor.

3.Direcţionarea firmei. Este o problemă de primă importanţă pentru managerii

superiori .Ea presupune iniţierea planurilor,programelor operaţionale,luarea deciziilor şi

elaborarea unui sistem riguros de control a rezultatelor obţinute.

4.Cresterea performanţelor economice. Este cea mai critică responsabilitate a

managerilor şi totodată cea mai bună modalitate de apreciere a îndepliniri misiunii lor.

5.Satisfacerea salariaţilor. Satisfacerea salariaţilor trebuie asigurată la toate

nivelurilor ierarhice,de la executiv până la ultimul angajat. Rolul managerilor este de a crea

noi locuri de muncă,de a oferi personalului salarii şi locuri în conformitate cu experienţa şi

calificarea lor. Fiecare loc de muncă trebuie să satisfacă prin el însuşi,pas cu pas aspiraţia

de promovare către un alt post. Stimularea trebuie să cuprindă,pe lângă salarii şi o serie de

alte avantaje cum ar fii:premii pentru stimularea inovări;recunoaşterea realizărilor

importante;creşterea independenţii de afecţiune ;satisfacerea dorinţei de participare la

luarea deciziilor.

6.Contribuţia firmei la dezvoltarea comunităţii. Între firmă şi comunitate să se

stabilească relaţii de cooperare prin care firma să contribuie ca valori,oameni,servicii şi alte

resurse la dezvoltarea comunităţii. E necesar ca firma să ofere servicii de sănătate,să facă

investiţii cu destinaţie educaţională şi socială.

1.6 ETICA MANAGERULUI ASTĂZI

„A fi corect”,” a fi cinstit”,”a fi drept” sunt termeni de etică. Ei exprimă o judecată

pentru oamenii care au convingerea că au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt

standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul,pentru că valorile pe care

se bazează sunt diferite.

Problemele de etica constituie adevărate dileme manageriale pentru c[ ele

reprezintă conflicte declanşate între performanţe economice ale firmei (venituri-costuri-

profit) şi performanţele sale sociale (formulate în termenii obligaţiilor personale, atât în

35

interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei). Natura acestei obligaţii poate fi, desigur, deschisă

spre mici interpretări, dar cei mai mulţi dintre noi suntem de acord că ele includ elemente

de protecţie ale loialităţii angajaţilor, de menţinere a competitivităţii pieţelor, de realizare a

unor produse şi servicii utile şi sigure.

Din fericire, dilema managerială se reportează la costurile acestor obligaţii, atât

pentru companie – evaluat de standarde financiare – cât şi pentru manageri – exprimate

prin controale financiare.

Este de presupus că majoritatea factorilor de conducere din diverse companii

doresc să aibă ca angajaţi persoane care au o concepţie clară despre ceea ce este

„corect” ,”cinstit” şi „onest”32 În acest fel se poate aştepta de la orice angajat ca el să nu

acţioneze în detrimentul firmei, să nu ofenseze pe alţii şi să nu poată face o reclamă

proastă în mass-media.

Felul în care, etica managerială poate influenţa bunul mers al afacerilor într-o

companie,poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trăit experienţa

tristă a transformării unei situaţii „de vis” intr-un coşmar.33

Managerii, în procesul luării deciziilor trebuie să se gândească la consecinţele pe

care acestea le vor avea asupra lor, a organizaţiei şi a societăţii. Ei pot lua decizie

convenabilă pentru ei si firma lor, dar total nepotrivită pentru alte firme, pentru societate,

uneori cu efecte dezastruoase, aşa cum sa arătat anterior.

Comportamentul etic are baze diferite în determinarea liniilor călăuzitoare în luarea

deciziilor.

În figura 1.5. se prezintă un model simplificat al acestuia.

32Purcărea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina – Management ,Curs .pentru studenţii anului I, Universitatea din Bucureşti 2003, pag. 20.33Ivancevich John – Management, Donnelly, James Jr. Homewood IL60430, Gibson, James Boston MA02226, 1989, USA

36

Figura 1.4. Calităţile şi nivelurile manageriale.



Comportamentul egoist presupune obţinerea unui maxim de beneficii personale:

salariul, putere, prestigiu etc.

Comportamentul altruist presupune adoptare unor decizii care să aducă decizii altor

persoane, organizaţii.

Între ele se găseşte comportamentul care trebuie să se bazeze pe respectare

obligatorie a unor principii.

Egoismul arata că un act este bun dacă beneficiul este al unuia singur, cel ce

acţionează. Altruismul arată că un act este bun dacă beneficiul este social.

Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinţele.

Spre diferenţă de ele, etica ce aderă la respectarea unor principii formale se

bazează pe ideea că dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijină pe principii şi nu pe

consecinţe.

Dar ideea că acţiunile pot fi judecate numai după un principiu a fost de neacceptat

pentru mulţi, de aceea s-a preferat o abordare bazată pe mai multe principii aranjate într-o

ordine de importanţă:34

o interesul societăţii înaintea interesului organizaţiei;

o interesul organizaţiei înaintea intereselor salariaţilor.

De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectare principiului

prezentării adevărului în orice implicare personală sau a organizaţiei.

După anii ’80 rolul şi statutul eticii în afaceri a început să crească datorită costurilor

mari pe care le provoacă acţiunile neetice.

Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, câteodată sarcina este mai

34Purcărea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina – Management ,Curs .pentru studenţii anului I, Universitatea din Bucureşti 2003, pag. 23.

37

uşoară Se ştie că nu este etic să falsifici rapoartele, să primeşti mită. Dar zilnic managerii

sunt confruntaţi cu întrebări de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obţinut? Preţul

produsului este corect?

Deoarece etica afacerilor este deseori complexă, managerii diferă în punctele lor de

vedere referitor la acţiuni etice sau nu.

Un concept interesant în dezbaterea eticii manageriale, a eticii în general, îl

constituie responsabilitatea socială văzută pe trei direcţii:35

o obligaţia socială;

o reacţia socială

o receptarea socială.

Obligaţia socială

Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punc de

vedere a comportamentului său etic, produce profit numai în cadrul legal. Datorită faptului

că sprijină desfăşurarea afacerilor prin simplu fapt ca îngăduie desfăşurarea lor,

„business”-ul este obligat să se achite faţă de societate printr-un profit obţinut legal. Ori,

organizaţia are obligaţia socială de a-şi folosi resursele în activităţi menite să creeze şi să

crească profitul, aceasta numai respectând regulile unui joc, într-o competiţie liberă, fără

înşelăciune şi fraudă.

Reacţia socială

Arată că un comportament trebuie să fie conform normelor, valorilor şi

performanţelor aşteptate. O firmă cu o minima reacţie socială presupune respectarea

normelor de costuri ecologice, de mediu şi sociale ale acţiunilor sale.

Când organizaţia are o puternică reacţie socială ea se implică în rezolvarea unor

probleme ale societăţii (de exemplu, Green Peace), în unele situaţii chiar dacă această

rezolvare nu intră în direct în atribuţiile sale.

35Idem.

38

Receptarea socială

În concordanţă cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ şi

prevenitor. Termenul de receptare socială a apărut în ultimii ani şi se referă la definirea

acţiunilor care exced obligatoriu şi reacţia socială.

Caracteristicile unui comportament respectiv social include luare unei poziţii într-o

publicitate, anticiparea viitoarelor nevoi ale societăţii şi acţiunilor întreprinse pentru

satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaţie existentă sau dorită.

Scopul fundamental al abordării acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt

înţelegerea sensurilor şi implicaţiilor responsabilităţii sociale şi eticii, prin:36

a) analizarea comportării firmei din acest punct de vedere;

b) schimbarea eticii în afaceri.

A rezultata că atât deciziile cât şi acţiunile manageriale ale unei companii trebuie

judecate într-un context social, complex şi dinamic. Se deduce astfel că înţelegerea

sensurilor „responsabilitatea socială” şi „etica” în afaceri presupune recunoaşterea

modificărilor în funcţie de timp, loc şi circumstanţe.

36Purcărea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina – Management ,Curs .pentru studenţii anului I, Universitatea din Bucureşti 2003, pag. 24.

39

mru

Documents