CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL HOTELIER 2

1.1. DEFINIREA CONCEPTELOR CHEIE: TURISM ŞI INDUSTRIA OSPITALITĂŢII 21.1.1. Funcţiile turismului 31.1.2. Măsurarea volumului turistic 61.1.3. Definirea industriei ospitalităţii 8

1.2. DEFINIREA AFACERII HOTELIERE 91.3. TIPURI DE ORGANIZAŢII ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ ŞI PRINCIPALELE LOR CARACTERISTICI 12

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA HOTELULUI 16

2.1. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE 162.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A HOTELULUI 202.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE 222.4. ORGANIZAREA MUNcn 25

CAPITOLUL 3. OPERAŢIILE DE FRONT-OFFICE 30

3.1. CICLUL CLIENTULUI ÎN HOTEL 303.2. ACTIVITĂŢILE DE REZERVARE LA HOTEL 333.3. RECEPŢIA 433.4. ALTE SARCINI CE REVIN, RESPECTIV SERVICII FURNIZATE DE PERSONALUL DE FRONT-OFFICE 493.5. RECEPŢIA DE PLECARE/CHECK-OUT 523.6. CASIERIA 53

CAPITOLUL 4. OPERAŢIILE DE BACK-OFFICE 56

4.1. SERVICIUL DE ETAJ 564.2. SPĂLĂTORIA 594.3. ASPECTE TEHNICE ŞI DE SECURITATE ÎN HOTELURI 60

4.3.1. Instalaţii sanitare 614.3.2. încălzire, ventilaţie şi aer condiţionat 624.3.3. Instalaţii electrice şi de iluminat 624.3.4. Securitatea şi siguranţa în hoteluri. 64

4.4. SERVICIUL DE ALIMENTAŢIE 654.4.1. Room-service 664.4.2. Mini-baruri 664.4.3. Organizarea de conferinţe şi banchete 67

CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ÎN UNITATEA HOTELIERĂ 70

5.1. PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII HOTELIERE 70

5.2. YIELD MANAGEMENT 84

CAPITOLUL 6. COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTALĂ ŞI MOTIVAREA ANGAJAŢILOR 89

6.1. PROCESUL şi TIPURILE DE COMUNICARE ÎN HOTEL 89

6.2. COMUNICAREA DINTRE COMPARTIMENTUL DE FRONT-OFFICE ŞI CELELALTE COMPARTIMENTE 92

6.3. MOTIVAREA ANGAJAŢILOR 96

CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL OSPITALITĂŢH 108

7.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE OSPITALITATE 108

7.2. ROLUL MANAGERIAL ÎN COORDONAREA OSPITALITĂŢII 109

7.3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ-SURSĂ PENTRU OSPITALITATE 1 1 4

CAPITOLUL 8. INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE 120

8.1. POLITICI ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN HOTEL 120

8.2. PROGRAME DE FORMARE ŞI ORIENTARE PROFESIONALĂ 123

Capitolul 1.

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL HOTELIER

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism şi industria ospitalităţii

în cadrul sectorului terţiar putem localiza turismul şi industria ospitalităţii prin însăşi

conţinutului activităţilor pe care le desfăşoară, respectiv prin complexul de prestaţii pe care le

furnizează în piaţă. într-o economie naţională, importanţa turismului şi a ospitalităţii creşte de la an

la an.

Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca ramură distinctă a

economiei naţionale. Prima definiţie a turismului, acceptată pe plan mondial, este a lui W. Hunziker,

din 1940: Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul

persoanelor în afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate printr-o

stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare. Aşadar, prin turism se înţelege, în primul

rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau

ţară pentru a vizita oameni şi locuri, monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele

generale, pentru a se distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament etc, iar în al doilea rând

industria creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie, la un

înalt nivel calitativ, şi în condiţiile protecţiei şi conservării resurselor turistice, în special, şi a

mediului înconjurător, în general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care

înglobează o serie de componente tangibile şi intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac

parte:

a Serviciile de transport;

a Serviciile de ospitalitate - cazare şi alimentaţie;

a Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare şi securitate.

Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare, cultură, aventură, experienţe noi.

Potrivit definiţiei, putem identifica în cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii, fiecare

dintre ele având câteva componente de produse şi servicii, aşa cum se observă în Figura nr. 1.1.

WTO defineşte turismul şi industria turistică astfel: în domeniul turismului trebuie incluse

toate activităţile pe care o persoană le poate realiza într-o călătorie, în diverse scopuri: vacanţă,

business etc, într-o zonă diferită de locaţia uzuală, pentru o perioadă nu mai îndelungată de 1 an

consecutiv. în concluzie, pentru ca o călătorie să aparţină domeniului turistic trebuie să fie

caracterizată prin aceste 3 aspecte în mod simultan.

Servicii decazareHoteluriMoteluriCabaneSate de vacanţăCampinguriParcuriCasinouriVase decroazieră

Servicii detransportNavaleAerieneAutorutiereFeroviare

Industria turismului

Servicii dealimentaţieRestauranteCateringBaruriTaverne

Vânzare cuamănuntulMagazine decadouriMagazine desuveniruriMagazine deobiecte de artăşi artizanat

ServiciicomplementareRecreativeDe afaceriCultural-artisticeSportiveEtniceSezoniereTratament

Figura nr. 1.1. Structura industriei turistice

1.1.1. Funcţiile turismului

Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează ca un element

dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica următoarele funcţii pe care le

îndeplineşte turismul în cadrul unei economii naţionale:

1. Funcţia economică - presupune contribuţia turismului la:

S Dezvoltarea economică a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor respective

(formele de relief, climatul, fondul forestier, de floră şi de faună) şi antropice (monumente istorice,

culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezintă „materia primă" pentru turism şi ca atare, zonele

sau localităţile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dacă sunt sărace în alte resurse.

Pentru ele turismul reprezintă o alternativă pentru dezvoltarea economico-socială şi contribuie la

atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.

S Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naţionale - turismul stimulează dezvoltarea

agriculturii, construcţiilor, transportului, comerţului etc, deoarece unele ramuri ale economiei

naţionale participă la crearea şi dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezintă

părţi ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turiştilor. Efectul multiplicator al

turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turiştilor într-o unitate

turistică în Figura nr. 1.2. Atunci când un voiajor achită nota de plată la un hotel, direcţia hotelului

va utiliza banii primiţi pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza

investiţii noi de care vor beneficia viitorii clienţi ai hotelului. La rândul lor, furnizorii acestor bunuri

sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-şi achita propriile datorii şi pentru a-şi

acoperi nevoile personale. în acest sens, banii primiţi de la turist pot fi cheltuiţi de câteva ori şi se

repartizează între diferitele sectoare ale economiei naţionale.

Orice unitate monetară ce intră în economia unei ţări, a unei regiuni sau a unei zone cu destinaţie

turistică, indiferent sub ce formă a fost înregistrată - investiţii, alocaţii bugetare, transferuri de bani,

sponsorizări sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra economiei şi nu o singură dată.

Particularizate la specificul economiei turismului, intrările de valori, de acest gen, generează efectul

multiplicator al cheltuielilor turiştilor. Dezvoltarea şi diversificarea activităţii de turism se va resimţi

şi în activităţile desfăşurate de aceste ramuri economice, contribuind la creşterea volumului de

activitate, crearea de noi locuri de muncă, creşterea veniturilor pe ramură etc.

Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice în cadrul unei economii

Cheltuialaturistică pentru

Cheltuielileindustriei turistice

Beneficiariialtor sectoare

HotelRestaurantDivertismentîmbrăcăminteProduse de îngrijirepersonalăCadouri şi suveniruriTransportExcursiiMuzee şi edificiiculturale

SalariiTaxeFurnizorii de alimenteServicii de construcţii şiîntreţinerePublicitateLicenţeAsigurăriEchipament şi mobilierUtilităţiDobânzi

AngajaţiiAgenţiileguvernamentaleIndustria alimentarăFirmele de arhitecturăşi construcţiiFirmele de reparaţiiFirmele de reclamăCompaniile detelefoane, apă, gaz,electricitateSectorul bancar şi deasigurăriFirmele de avocaturăFurnizorii de serviciimedicale etc.

S Crearea de noi locuri de muncă - turismul are un rol important în atragerea excedentului de

forţă de muncă din alte sectoare şi, implicit, la atenuarea şomajului. în corelaţie cu diversificarea

cererii în piaţa turistică şi dezvoltarea dorinţelor clienţilor s-au înregistrat creşteri semnificative ale

numărului celor care lucrează în hoteluri, restaurante, transporturi, agenţii de turism, prestaţii de

agrement, conducerea administrativă a aparatului turistic. Aceste activităţi se regăsesc total sau

parţial, în structura industriei turistice, ceea ce face dificilă evaluarea cu rigurozitate a numărului

celor ocupaţi în turism. De asemenea, trebuie menţionat faptul că aria de cuprindere a industriei

turistice este sensibil diferită de la o ţară la alta, accentuând greutăţile de comensurare din acest

sector. Din punct de vedere calitativ, relaţia turism-forţă de muncă poate fi exprimată printr-o

multitudine de aspecte, între care: nivelul de calificare al celor ocupaţi în turism şi structura forţei de

muncă pe trepte de pregătire, raportul dintre cei angajaţi cu program normal şi cei cu timp parţial de

muncă, proporţia angajaţilor sezonieri şi fluctuaţia personalului, costul formării profesionale etc.

S Echilibrarea balanţei de plăţi externe - încasările obţinute de la turiştii străini sunt, din punct

de vedere economic, exporturi pentru ţările beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi,

asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost

4

denumite „injectări" pentru economie, pe considerentul că ele produc cheltuieli interne. Pe de altă

parte, dacă economiile populaţiei au destinaţia de a fi cheltuite în afara ţării, sau dacă o parte din

banii proveniţi din turismul receptor sunt cheltuiţi pentru importuri, plata impozitelor, denumite

„scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator şi nu mai este stimulată economia internă. în acest

context, creşterea economică este posibilă numai atunci când „injectările" sunt mai mari decât

„scurgerile". Aşa cum am prezentat mai sus influenţa turismului poate fi redată sintetic prin

intermediul soldului balanţei valutare a turismului. Avantajul economic pe care îl reprezintă turismul

internaţional a determinat multe ţări în curs de dezvoltare să îşi sporească eforturile pentru

dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate potenţială de a le furniza o parte din devizele

necesare pentru a-şi echilibra balanţa de plăţi externe şi, implicit, pentru a-şi dezvolta economia

naţională.

S Stimularea investiţiilor - prin faptul că cererea viitoare pentru produsele turistice este

influenţată de îmbunătăţirile care li se aduc în mod constant sau de confortul asigurat prin investiţiile

iniţiale în domeniul turistic. De asemenea, investiţiile din alte ramuri ale economiei naţionale,

infrastructura de transport de exemplu, influenţează dezvoltarea turistică a unei zone, dar aceasta,

prin veniturile generate în timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri economice.

2. Funcţia socio-culturală - presupune că turismul poate contribui la:

S Refacerea capacităţii de muncă a populaţiei - determinată de dorinţa şi nevoia umană de

odihnă, recreere, cunoaştere, refacere fizică şi mentală, foarte necesare în condiţiile civilizaţiei

actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihnă care îi priveşte pe cei care au

nevoie de repaus fizic sau intelectual de lungă durată şi care îşi petrec concediul de odihnă în diferite

zone turistice. Iar, pe de altă parte, este turismul de tratament care vizează persoanele care îşi petrec

o perioadă de timp, concediul, cu scopul de a-şi trata diversele afecţiuni sau cu scop profilactic,

folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, climă, nămol etc.

S Utilizarea corespunzătoare a timpului liber - în etapa actuală de dezvoltare a economiei

mondiale, se manifestă tot mai pregnant tendinţa de creştere a timpului liber, fapt ce ridică probleme

privind organizarea şi utilizarea eficientă a acestuia. Turismul, prin activităţile pe care le asigură

călătorilor şi prin paleta largă de servicii pe care le pune la dispoziţia acestora reprezintă una dintre

modalităţile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.

S Ridicarea nivelului de instruire, cultură şi civilizaţie a oamenilor - prin sistemul de valori,

turismul favorizează şi facilitează o îmbogăţire a orizontului cultural, informaţional, atât pentru

turişti, cât şi pentru populaţia din zona respectivă, contribuind la formarea lor intelectuală. Turismul

se caracterizează prin larga penetrare în rândul tinerilor, această categorie socială fiind foarte

receptivă la cunoaşterea prin turism.

S Intensificarea legăturilor între naţiuni - în condiţiile actuale ale circulaţiei turistice se poate

aprecia că turismul tinde să devină tot mai mult una dintre formele principale de legătură directă între5

oameni, pe plan intern şi, mai ales, pe plan internaţional. Deplasările turistice internaţionale

constituie un mijloc eficient de contact cu realităţile şi popoarele altor naţiuni. Această funcţie este

cu atât mai evidentă, cu cât pe plan mondial se observă tendinţa de dezvoltare a turismului de

vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaţii din ţări diferite sau

vizitarea mai multor ţări în aceeaşi vacanţă.

3. Funcţia ecologică - se concretizează în menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii mediului. în

procesul consumului turistic, mediul, de regulă, se deteriorează, motiv pentru care este absolut

necesară identificarea unor soluţii care să vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ

al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabilă, respectiv în cazul nostru de

turism durabil se referă la dezvoltarea activităţilor specifice turismului cu o micşorare a

prejudiciilor aduse mediului. în acest context, turismul se va menţine durabil dacă va răspunde la

câteva cerinţe:

• Dezvoltarea sa va fi planificată raţional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate;

• Politicile şi criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilităţii;

• Dezvoltarea se va realiza cu angajarea şi cooperarea puterilor publice şi a sectorului privat;

• La această dezvoltare vor participa societatea civilă şi comunităţile locale.

Vocaţia ecologică a turismului poate fi susţinută prin: controlul dezvoltării unor zone turistice,

orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri şi rezervaţii, refacerea unor trasee turistice,

precum şi promovarea unor forme de turism mai puţin agresive cum sunt: turismul verde, turismul

rural, turismul de tip foto-sqfari etc.

1.1.2. Măsurarea volumului turistic

Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau private care servesc

turiştii. Varietatea activităţilor din domeniul turismului se desprinde şi din multitudinea de

organizaţii care se încadrează în această ramură: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de

transport, agenţiile de turism, parcurile naţionale sau zonele de distracţie şi recreaţie.

Măsurarea volumului turismului internaţional utilizează două tipuri de indicatori: de volum,

respectiv numărul de sosiri şi plecări ale turiştilor şi valoric, respectiv veniturile obţinute şi

cheltuielile realizate în afara ţării. Astfel, prin sosiri trebuie să înţelegem numărul de turişti străini

înregistraţi la intrarea în ţară. Prin plecări se va înregistra numărul de turişti români care optează

pentru o călătorie în străinătate şi sunt înregistraţi la ieşirea din ţară. Sunt excluse din această

categorie persoanele care intră sau ies din ţară ca imigranţi, diplomaţi, reprezentanţi consulari,

membri ai forţelor armate, ce se deplasează într-o anumită zonă pentru îndeplinirea unei misiuni,

refugiaţi sau nomazi.

De exemplu, în România evoluţia celor doi indicatori cantitativi este prezentată în Figura nr. 1.3.

şi relevă faptul că încă balanţa noastră nu poate să fie asiguratorie pentru dezvoltarea economică a

acestei ramuri.

6532

1990

275

9087

5359

1991

109

6401^ - .

1992

Turismul

10757—•--_ 1010505 - ^

\\

5898

5786

1993 1994

internaţional al României

6893\ 5737 5748 ^ M - - - ^ * ^ ^

"fe~îîoTt^^

1995 1996 1997 1998

Anul

6274 6388

--• • •--.— • • " — - — * _

5224 5264 4gşg

1999 2000 2001

5757

2002

—•——•—

6497

5595

2003

-Totalsosiri-Total plecări

71406972

BBUU •5840

2004 200.

Sursa: Anuarul Statistic al României 2005

Figura nr. 1.3. Evoluţia turismului internaţional al României

Implicit, balanţa nici nu aduce o contribuţie importantă la rata de dezvoltare a economiei, aportul

său la PIB, în 2004, este doar de 1,4%.

în cazul acestor indicatori se pot lua în analiză şi sosirile de turişti în unităţile de cazare turistică

din România, respectiv numărul de turişti înregistraţi în orice formă de cazare pe teritoriul României.

Pe baza acestuia se poate estima de la un an la altul evoluţia industriei turistice şi de ospitalitate,

fiind un element important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice în această ramură.

Tabelul nr. 1.1. Evoluţia turiştilor în România (mii de persoane în unităţi turistice de cazare)

AnulTotalsosiriromâni

străini

1990

12297

10865

1432

1991

9603

8309

1294

1992

8015

6830

1185

1993

7566

6718

848

1994

7005

6149

856

1995

7070

6304

766

1996

6595

5833

762

1997

5727

4894

833

1998

5552

4742

810

1999

5109

4314

795

2000

4920

4053

867

2001

4875

3960

915

2002

4847

3848

999

2003

5057

3952

1105

2004

5639

4307

1332

2005

5860

4370

1490

Sursa: Anuarele Statistice ale României din 2003 şi 2005

Din analiza celor două tipuri de indicatori va rezulta rata reală de creştere a sectorului turistic,

manifestându-se în continuare ca un factor multiplicator asupra industriei. De asemenea trebuie

reţinut faptul că indicatorii valorici au ca şi dezavantaj impactul deprecierii monedei naţionale. în

acest sens de o acurateţe mai mare ar fi indicatorii de volum, care însă nu redau impactul economic

la nivel naţional

Raportul între veniturile şi cheltuielile din turism este negativ, plasând în acest fel România pe

ultimele locuri în clasamentul ţărilor competitoare în regiunea central şi est- europeană. Potrivit

acestor date statistice ramura turistică nu apare ca fiind suficient de dezvoltată pentru a putea avea o

influenţă majoră asupra economiei româneşti, respectiv ponderea sa în PIB este neglijabilă.

1600140012001000800600400200

0-200-400

1395

941

385585

188

' 1 1Bulgaria Cehia Ungaria Slovenia lurcia Ko mânia

Dmil.USD

Figura nr. 1.4. Soldul balanţei turistice în 2002

Cu siguranţă, parcurgând aceste situaţii, concluzia care reiese este că România, cu certitudine nu

se află deloc într-o poziţie mulţumitoare, mai ales în condiţiile în care piaţa turistică central şi est

europeană este în expansiune, prezentând interes atât pentru turiştii europeni, cât şi pentru cei de pe

alte continente.

1.1.3. Definirea industriei ospitalităţii

Chiar dacă turismul se bazează, aşa cum am văzut, pe prestarea unor servicii de ospitalitate,

totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică. între cele două există însă o reţea de

legături, între câteva componente mai importante, care transformă sectorul ocupat de cele două într-

una dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.). De asemenea, industria

ospitalităţii nu înseamnă numai hotelurile şi restaurantele, aşa cum ne-am imagina la prima vedere,

într-o definiţie dată de către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO), prin termenul de industrie

a ospitalităţii sunt definite totalitatea organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor care oferă ca prim

serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi pentru populaţia din zona respectivă,

locală.

Componenţaindustrieialimentare Catering

Servicii dealimentaţieRestaurantInstituţiiCluburi

Componenţaindustriei de

transportLinii aerieneLinii maritimeTransport rutierşi feroviar

Produsuloferit

pe piaţă

/

Agenţiile devoiaj

• Touroperatorii

Componenţaindustriei de

InstituţiiCluburiCase de vacanţăLocuri de odihnă şitratament

I • • • •

Odihnă, recreere,tratament, sport şi

divertisment

r» • • • •

Figura nr. 1.5. Reţeaua de legături dintre industria ospitalităţii şi turism

1.2. Definirea afacerii hoteliere

în industria largă a ospitalităţii, un loc aparte îl ocupă activitatea hotelieră, fiind şi cea care

asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor turistice, deşi anumite categorii de

vizitatori (clienţi) nu recurg întotdeauna la serviciile unităţilor de cazare. Activitatea hotelieră a

9

devenit, începând cu anii '50, un element important al creşterii economico-sociale şi este, în acelaşi

timp, influenţată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind

în principal oamenii de afaceri.

Locul şi rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenţat de dezvoltarea economică a

zonelor în care îşi desfăşoară activitatea şi, pe de altă parte, influenţează, la rândul lor, nivelul de

dezvoltare a zonei. Ţinând cont de faptul că industria hotelieră oferă cu precădere servicii de cazare,

rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului, alături de ramura transportului.

Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizaţiilor sau unităţilor de cazare, care, prin

capacităţile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea şi

diversitatea de organizaţii care activează în această industrie impune, pentru o mai precisă înţelegere

a afacerii, definirea termenului de hotel.

Un prim punct de plecare în procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiţia

dată de Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) şi anume: „Hotelurile sau unităţile

asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere, respectând o limită minimă de

camere, având o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine definite care includ

serviciul de cameră, menţinerea curăţeniei, facilităţile sanitare etc." în al doilea rând, hotelul mai

este definit ca o organizaţie a cărei principală afacere este de a furniza facilităţi de cazare pentru

publicul larg şi care poate de asemenea să pună la dispoziţia clienţilor unul sau mai multe din

următoarele servicii: alimentaţie, curăţenia camerei, servicii de primire, spălătorie sau utilizarea

unor dotări specifice. Un alt punct de vedere prezintă hotelul ca un stabiliment în care, cu condiţia

plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum şi să se hrănească şi să se distreze.

în concluzie, organizaţia hotelieră va asigura, aşa cum se poate observa în figura de mai jos, o

serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea clienţilor, cazare, divertisment,

alimentaţie, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrarea

obiectelor de valoare, spălatul şi călcatul lenjeriei clientului, curăţirea hainelor şi a încălţămintei,

transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc, care

formează activităţile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăţi gradul de confort în unitatea de

cazare.

10

Activităţi legate deprimirea şi

plecarea voiajorilor

Cazarea propriu-zisă

HOTEL

Serviciu de alimentaţie

Serviciu de divertisment

Activităţi hoteliere complementare

Alte servicii

Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacşu, N., Economia turismului, Bucureşti 1993Figura nr. 1.6. Structura activităţilor ce asigură furnizarea de servicii într-o organizaţie hotelieră

în vederea organizării şi derulării afacerii hoteliere, managementul organizaţiei trebuie să ia în

considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizează:

a Perisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi stocat şi oferit spre

vânzare într-o altă perioadă de timp;

a Oferta limitată de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica în funcţie de

tendinţele din piaţă pe termen scurt;

a Amplasarea unităţii de cazare — joacă un rol important în asigurarea gradului de ocupare

profitabil;

a Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un

anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;

a Sezonalitatea cererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor

variaţii cât mai reduse.

în general, investitorii din industria hotelieră speră într-o recuperare rapidă a capitalului investit,

însă aceste caracteristici prezintă industria hotelieră ca o afacere ciclică, mare consumatoare de

capital şi puternic concurenţială. Astfel, se fac investiţii pe termen lung în imobilizări corporale care

servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de viaţă relativ scurt. La nivel mondial ciclul de viaţă a unui

hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciază la 10 ani. în general,

factorul care determină această ciclicitate este cel economic al zonei în care este amplasată unitatea

hotelieră. Se apreciază în acest sens că schimbările în profilul economic al zonei acţionează ca factor

de influenţă asupra pieţei hoteliere după numai 3-6 luni. însă, fiecare afacere hotelieră va fi afectată

diferit şi va avea propriul său ciclu de business în funcţie de planurile şi strategiile echipei

manageriale.

Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt uriaşe. Industria hotelieră este o mare

consumatoare de capital necesar pentru clădire şi echipamentul sau facilităţile necesare. Toate

11

acestea alături de uzură, dobânzi, chirii, asigurări se transformă în costuri fixe. Cât de profitabile vor

fi aceste hoteluri rămâne de văzut. însă toate aceste noi unităţi sunt susţinute financiar de firme care

activează în alte domenii. Investitorii speră că vor atrage din clienţii marilor lanţuri hoteliere, dar

dacă nu produc profituri imediat nu se supără. Oricum perioada de timp până vor fi profitabile este

destul de îndelungată, faţă de speranţa lor de viaţă. La aceasta se mai adaugă şi piaţa extrem de

concurenţială. în acest caz, la sfârşitul fiecărui ciclu economic, unele dintre organizaţiile, în special

cele care nu s-au adaptat la schimbări, vor ieşi din piaţă. Piaţa românească este una în creştere aflată

în faza de avânt economic. Se poate considera, deci, că industria este atractivă pentru cei care au

posibilitatea de a intra în această industrie, întrucât barierele la intrare sunt înalte şi îi protejează pe

cei activi din cadrul pieţei.

1.3. Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul dezvoltării industriei

hoteliere, a condus la formarea unei varietăţi de unităţi pe piaţa hotelieră creând deseori confuzie în

rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu este

deloc uşoară. în acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare şi

segmentare a unităţilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuţie la prezentarea afacerii

hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este şi ce vrea hotelul pe piaţă, cine sunt clienţii actuali,

pe cine ar putea să atragă în viitor, cum să facă lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt:

a. caracteristicile fundamentale:

- unităţi hoteliere şi similare acestora;

- unităţi extrahoteliere/complementare;

b. amplasarea:

- în oraşe mici sau mari;

- în mediul rural;

- pe litoral;

- la munte;

c. legătura cu mijlocul de transport:

- de-a lungul căilor rutiere (motel);

- în apropierea gărilor (hotel de gară);

- lângă aeroporturi (hotel de aeroport);

d. scopul vizitei:

- vacanţă, turism;

- business;

12

- convenienţă;

e. regimul de funcţionare:

- deschise permanent;

- sezoniere.

în România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităţilor cu activitate hotelieră au

funcţionare permanentă. Restul se află în staţiunile de pe litoral şi doar 6% dintre aceste hoteluri au

funcţionare permanentă.

f. forma de exploatare:

- individuală;

- asociere (lanţuri hoteliere voluntare);

- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate);

g. durata de şedere:

- de tranzit;

- rezidenţiale;

h. nivelul de confort:

- de lux (nivel superior);

- de nivel mediu;

- categoria economică (servicii limitate);

i. capacitatea de cazare:

- exploatare familială (până la 49 de camere);

- capacitate medie (50-150 de camere);

- exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare şi tipologia unităţilor hoteliere ne ajută să înţelegem care

este poziţia pe care o ocupă un hotel în piaţă, ce doreşte el să asigure ca servicii, care este strategia de

dezvoltare, de ce aplică anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din

punctul de vedere al mai multor criterii fiind în acelaşi timp un hotel cu servicii de nivel mediu,

situat într-un oraş, cu un număr de 80 de camere, care se adresează în principal oamenilor de afaceri

aflaţi în tranzit. Pentru a înţelege mai bine diferenţierile care pot apărea între unităţile hoteliere, atât

la nivel de servicii oferite, dar şi la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate în

continuare câteva particularităţi pentru unele tipuri de hoteluri.

Hotelul de tip comercial

Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe, în interiorul ţării, a crescut tot mai mult nevoia

de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul oraşelor, în centrul acestora, în apropierea zonelor

cu acces la mijloace de transport sau în zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza

hotelurile de tip comercial. Acestea, în unele oraşe, devin centre sociale ale comunităţii locale. Ele s-

13

au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principală categorie de

clienţi voiajorii de business. în ciuda acestui fapt, datorită amplasării de convenienţă, au atras şi

grupurile de turişti sau turiştii individuali sau grupurile mici de business interesate în organizarea de

întâlniri de afaceri sau prezentări şi conferinţe de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este

durata redusă de şedere, respectiv 1,7 înnoptări în medie, astfel că acestea fac parte din categoria

hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienţi sunt

determinate de segmentul ţintă căruia i se adresează: ziare şi reviste, posibilitatea de a suna gratuit în

oraş, calculator şi fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport,

servicii de alimentaţie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de săli de

conferinţe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-service) şi organizarea de întâlniri şi mese

festive. De asemenea, pot oferi servicii de spălătorie, dispun de centre de relaxare, magazine de

incintă, saună, piscină şi centre sportive.

Hotelul de aeroport

Anii '50-'70 marchează apariţia şi dezvoltarea acestui tip de hotel şi are la bază intensificarea

turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat în primul

rând amplasării acestora, care asigură o convenienţă din punctul de vedere al deplasării. Piaţa ţintă

spre care s-au îndreptat unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de business,

pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o perioadă mai lungă pe aeroport,

respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) şi personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel oferă,

de obicei, transport gratuit între aeroport şi hotel, linie telefonică directă cu aeroportul pentru

rezervare şi transport. Ponderea mare a segmentului de business în cadrul transportului aerian a

influenţat hotelurile de aeroport în direcţia dezvoltării de facilităţi specifice întrunirilor de afaceri şi

mini-conferinţe, astfel încât clienţii să fie atraşi de posibilitatea reducerii timpului petrecut în

călătoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a costurilor.

Hotelul rezidenţial (hotel-apartament)

Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau permanentă, în mediul

urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor zone sau staţiuni turistice atunci apare

închirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde şi numele de rezidenţă. Structura

camerei este uşor modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată (chicinetă) sau cel

puţin un colţ amenajat corespunzător cu veselă, frigider şi serviciul de băuturi, un dormitor separat şi

grup sanitar propriu. în ultimii 10 ani, în Franţa, capacitatea de cazare a rezidenţelor de turism s-a

triplat. în Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente în

regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment principal de voiajori, şi

anume turiştii care optează pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotări

sau facilităţi diferite de standardele hoteliere. întrucât durata de şedere este mult mai ridicată, 14,4

înnoptări în medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienţilor posibilitatea de a14

interacţiona social prin furnizarea serviciului de mic dejun şi organizarea de activităţi de

divertisment, serate sociale etc.

Hotelul de zonă balneară (tip spa)

Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt amplasate în zone

recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să beneficieze de anumite resurse

naturale favorabile sănătăţii (ape termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc). Hotelul

asigură, în primul rând, pentru clienţi o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de

tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltat

pentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de următoarele centre de servicii:

- centru de sănătate, cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate;

- centru de recuperare, cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilactice

secundare şi de recuperare medicală;

- centru de bunăstare şi înfrumuseţare;

- centru de primire, divertisment şi cultural.

Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de tratament cu personal

medical şi paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu alte unităţi specializate, ce

au personalitate juridică. Hotelul trebuie să asigure o alimentaţie pe diete, corespunzătoare

regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. în plus, se acordă o atenţie deosebită

deplasării interioare şi exterioare a clienţilor, fiind vorba de clienţi cu nevoi speciale. Durata

sejurului mediu într-un astfel de hotel este influenţată de durata tratamentului urmat de client şi este,

în general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naţional rata de înnoptare în cadrul

acestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri. Media de vârstă căreia i se adresează aceste hoteluri

este mai ridicată, în general media de vârstă fiind de 56 de ani, fiind vorba în majoritate de

pensionari, acest lucru influenţând în mare măsură serviciile pe care se hotărăşte să le includă în

ofertă.

Hotelul de vacanţă (resort)

Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi petreacă vacanţa în

zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane, în unele locaţii exotice, cât mai departe

de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind în vacanţă, concediu, doresc să îşi petreacă majoritatea

timpului pentru activităţi recreative. Astfel, hotelul trebuie să pună la dispoziţia turiştilor a gamă cât

mai variată de servicii de distracţie şi agrement, sportive, de alimentaţie, de îngrijire a copiilor etc.

Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o destinaţie în cadrul unei destinaţii. De aceea,

se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările făcute din gură în gură de către

clienţi.

15

Capitolul 2.

ORGANIZAREA HOTELULUI

Este un obicei des întâlnit în cadrul industriei hoteliere ca managerul general să schimbe

oamenii de la un loc de muncă la altul, dintr-un departament în altul pentru a asigura cea mai bună

potrivire a abilităţilor profesionale şi personale ale oamenilor cu atribuţiile locului de muncă. Un

avantaj al acestei politici este faptul că oamenii vor cunoaşte mai bine problemele cu care se

confruntă societatea şi se poate crea foarte uşor spiritul de echipă necesar pentru obţinerea de

rezultate satisfăcătoare. De asemenea, unele decizii necesită consultarea mai multor persoane

specializate în domenii diferite. într-un cuvânt, cheia organizării în industria hotelieră este

flexibilitatea.

2.1. Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivită în contextul

obiectivelor şi caracteristicilor organizaţiei. Prin structură organizatorică trebuie să înţelegem

ansamblul de posturi şi compartimente de muncă care compun organizaţia, modul de constituire,

grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în

vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale.

Structura managerială a unui hotel adună toate poziţiile caracterizate de responsabilitate şi

autoritate existente în cadrul unităţii. în general în vârful structurii se vor afla departamentele

importante în cadrul unităţii hoteliere, care se consideră parte integrantă a managementului

organizaţiei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea

sprijinului şi consultanţei pentru angajaţii din cadrul unităţii hoteliere.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigramă şi fişa

postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament şi a dispoziţiilor

privitoare la disciplina muncii tuturor angajaţilor, se întocmeşte regulamentul de ordine interioară.

Structura este dată, în mod normal, de activităţile societăţii. Aldag şi Stearn (1987) au stabilit 4

elemente esenţiale necesare managerilor pentru a alcătui structura:

1. Specializarea muncii

în momentul în care este nevoie de mai mult de o persoană pentru a realiza o activitate,

managerul trebuie să ia în considerare decizia de a împărţi sarcina între mai multe posturi sau locuri

de muncă. O extremă ar fi cazul nonspecializării, când un singur angajat este responsabil pentru toate

sarcinile impuse de locul său de muncă. De exemplu, bucătarul unui mic restaurant care va pregăti

singur mâncarea pentru 20 de clienţi. Motivarea în acest caz este foarte uşor de realizat datorită

rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema apare atunci când cererea creşte şi devine dificil

16

pentru indivizi să îşi crească rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care

dintre activităţi sau locuri de muncă ar trebui să realizeze specializarea. Pe de altă parte, împărţirea

locurilor de muncă în subunităţi determină o creştere a necesităţii de coordonare. Un dezavantaj al

acestei situaţii ar putea fi reprezentat şi de faptul că o specializare excesivă conduce la locuri de

muncă atât de înguste încât angajaţii îşi pierd interesul şi motivarea în realizarea muncii.

2. Compartimentarea

Atunci când o societate începe să crească ca şi mărime, număr de angajaţi şi activităţi,

managerul general se confruntă cu nevoia de a grupa locurile de muncă pentru a asigura o

coordonare mai eficientă şi un control mai bun al activităţilor. Cele mai multe restaurante au ales, de

exemplu, o compartimentare pe două componente: pregătirea preparatelor şi servirea acestora. Este

cea mai practică soluţie, creând în acest sens două compartimente funcţionale. De cele mai multe ori

se optează pentru departamente funcţionale, respectiv gruparea unor locuri de muncă care

îndeplinesc aceeaşi funcţiune, activitate sau sarcină în cadrul unităţii.

Există în general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de

muncă. Şi în industria hotelieră se regăsesc utilizate unele dintre aceste elemente, în funcţie de

mărimea organizaţiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmăreşte în

dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, şi anume:

1. Funcţia - reprezintă un element des întâlnit în compartimentarea unităţilor din industria

ospitalităţii, care presupune ca în cadrul fiecărei unităţi de muncă, compartiment să se desfăşoare

acelaşi tip de activităţi. Din cauză că organizaţia este împărţită în unităţi ce au sarcini distincte,

compartimentarea funcţională uşurează folosirea tehnologiei producţiei de masă în organizaţiile

producătoare. De exemplu, în cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcţională

rezultând un compartiment ce se ocupă cu pregătirea mâncării, unul de servire şi un compartiment

sanitar, ce asigură curăţenia.

2. Produsul sau serviciul - şi acest element este unul clasic de compartimentare, prin care se

ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. în aceste condiţii, unui singur manager,

denumit şi manager de produs, îi este delegată autoritatea asupra tuturor activităţilor necesare să

producă şi să vândă acel produs sau serviciu pentru care îşi asumă responsabilitatea. Cea mai bună

exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaţie, servicii telefonice

etc. Această compartimentare asigură o coordonare mult îmbunătăţită pentru realizarea unui produs,

încurajează responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performanţă ridicat, se poate obţine o

mai bună gestionare a costurilor şi organizaţia este capabilă să răspundă mult mai rapid la

schimbările apărute în mediul organizaţional.

3. Zona geografică - element utilizat atunci când organizaţia operează într-o largă arie

geografică, în special internaţională. De exemplu, la nivelul lanţurilor hoteliere se utilizează

împărţirea autorităţii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unităţile dintr-o anumită zonă17

geografică. Folosind acest sistem, organizaţia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor şi

obiceiurilor consumatorilor locali şi, de asemenea, scurtează liniile de comunicaţie între organizaţie

şi clienţi.

4. Clientul, consumatorul - element utilizat în compartimentare de unele organizaţii care

deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentaţi din punctul de vedere al caracteristicilor

produselor/serviciilor pe le oferă clienţilor. De exemplu, o compartimentare stabilită pe baza

operaţiilor realizate în funcţie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri,

clienţii educaţionali, cum ar fi serviciile de alimentaţie oferite colegiilor şi universităţilor şi

compartimentul de sănătate în care sunt specifice serviciile oferite clienţilor cu nevoi speciale.

5. Procesele - elemente utilizate în momentul în care pentru anumite activităţi apare necesitatea

divizării datorită operaţiilor diferite pe care le impune. De exemplu, în cadrul unui hotel,

compartimentul de servicii de alimentaţie se poate diviza în compartimentul de restaurant şi cel de

organizare de mese festive, banchete, recepţii etc.

Nici unul dintre aceste elemente nu asigură la nivelul organizaţiei cea mai bună

compartimentare. Practic, acestea se adoptă în funcţie de nevoile pe care le are organizaţia şi de

considerentele de eficienţă la nivelul organizării activităţilor. Astfel, de exemplu, în cadrul unui

motel de capacitate redusă, un manager poate să îşi asume responsabilitatea managerului de vânzări

şi de personal, precum şi responsabilitatea coordonării operaţiilor legate de camerele de hotel.

3. Autoritatea

Autoritatea desemnează un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziţie din

cadrul structurii unei firme. Autoritatea formală îşi are fundamentul în sistemul juridic de

răspundere în faţa legii. De fiecare dată când managerul restructurează un loc de muncă sau un

compartiment trebuie să se gândească la cât de multă autoritate în adoptarea deciziilor va acorda

indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizată

sau total descentralizată în ceea ce priveşte adoptarea deciziilor. în stabilirea gradului de autoritate

atribuit fiecărei poziţii din cadrul structurii, managerul trebuie să ia în considerare câţiva factori:

S Experienţa şi personalitatea subordonaţilor;

S Mediul în care îşi desfăşoară aceştia activitatea (stabil sau cu schimbări frecvente);

S Strategia de afaceri urmărită de manageri;

S Stilul de conducere al managerului.

O altă problemă pe care trebuie să o rezolve managerul general este distribuirea autorităţii între

departamente. în cadrul unui hotel se pot identifica două mari tipuri de departamente: operaţionale şi

tehnice. Cele operaţionale includ locurile de muncă care asigură în mod direct producerea de bunuri

şi servicii, în timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de muncă care sprijină activităţile de

bază, aflate în spatele acestora, dar fără de care nu ar fi posibilă desfăşurarea acestora în condiţii

normale. Astfel, se pune problema cât de multă autoritate trebuie să acorde managerul general18

departamentelor operaţionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O

extremă ar putea fi ca managerii departamentelor operaţionale să deţină autoritate totală faţă de cei

de la departamentele tehnice, iar la cealaltă extremă, managerii tehnici să deţină autoritate totală pe

zonele lor de specialitate. între aceste două extreme două modalităţi frecvent utilizate ar fi:

S Managerii operaţionali trebuie să se consulte în adoptarea deciziilor cu cei tehnici;

S Deciziile se vor adopta împreună managerii operaţionali şi tehnici.

Linia de autoritate se formează pe baza unor relaţii de comandă directă între posturile, poziţiile

pe care le conexează. Ea arată foarte clar cine şi cui se raportează. O linie de autoritate de comandă

va fi, de exemplu, linia care porneşte de la chelnerul care lucrează în compartimentul de banchete

până la managerul general al hotelului. întrucât procesul creării unei ierarhii organizatorice este

considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegată la poziţii de comandă tot în cadrul unui

proces scalar. Ierarhia rezultată se va numi lanţ de comandă. în cadrul acestui lanţ scalar vor fi

cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comandă.

4. Zona de control

Strâns legat de stabilirea liniilor de autoritate şi respectarea principiului unităţii comenzii o altă

problemă apărută în cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice,

respectiv a zonei de control managerial. Acesta element defineşte numărul de angajaţi care se

raportează direct la un manager stabilit. Acest număr nu poate fi eficientizat în mod concret şi

precis. în mod practic, acest număr depinde de:

S complexitatea operaţiilor de coordonat - cu cât operaţiile sau sarcinile sunt mai

asemănătoare şi simple, cu atât zona de control va putea fi mai mare;

•S aptitudinile şi capacitatea angajaţilor — cu cât subordonaţii sunt mai bine instruiţi şi

pregătiţi pentru a realiza sarcinile locurilor lor de muncă, cu atât zona de control poate să

fie mai mare;

S stabilitatea sarcinilor - cu cât în executarea sarcinilor intervin mai mult rutina şi repetarea,

cu atât zona de control poate fi mai mare;

S frecvenţa interacţiunii - dacă coordonarea activităţii locurilor de muncă presupune din

partea managerului un grad mare de interacţiune directă, atunci zona de control trebuie să

fie mai mică;

S dispersarea fizica - cu cât locurile de muncă presupun o mai mare dispersare teritorială a

subordonaţilor, cu atât mai mică trebuie să fie şi zona de control.

Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaţiei

sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dacă zona de control managerială este îngustă organizaţia va

avea mai multe niveluri manageriale şi, deci, va avea o configuraţie formală înaltă. într-o asemenea

organizaţie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajaţi mai mulţi manageri. De

19

asemenea, fluxul informaţional poate fi îngreunat şi distorsionat prin trecerea informaţiilor prin mai

multe niveluri receptoare şi de transmitere.

Dacă zona de control este largă, vor exista mai puţine nivele manageriale, ceea ce va genera o

formă plată a organizaţiei. în aceste situaţii, managerii au de îndeplinit mai multe sarcini

administrative, ceea ce solicită un timp mai îndelungat petrecut cu supravegherea activităţii

subordonaţilor şi corespunzător, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcţii manageriale.

2.2. Structura organizatorică a hotelului

Activităţile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari grupe, pornindu-se de la

cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul: cazarea şi restauraţia. De asemenea, în divizarea

activităţilor din hotel un criteriu important îl constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea

directă a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucrează în aceste două compartimente, îşi

desfăşoară activitatea predominant în faţa clientului, chiar dacă nu toate sectoarele componente

prestează constant activităţi cu acest specific.

Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a hotelului, cum ar fi aprovizionarea,

gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate în compartimente specializate.

în continuare, vom identifica câteva din sarcinile şi atribuţiile care se regăsesc la nivelul

activităţilor specifice hoteliere.

/. Cazarea

Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de cazare se grupează în

funcţie de contactul direct cu clienţii în două mari sectoare: front-office şi back-office (sectorul de

etaj, tehnic, de pază şi securitate, marketing)

1.1. Front-office (recepţia)

Prin sectorul de recepţie se promovează şi se vinde produsul cazare. Activităţile specifice

recepţiei sunt:

S Rezervarea camerelor şi planificarea ocupării acestora;

S Promovarea şi vânzarea produsului de cazare;

S Evidenţa exploatării camerelor şi a fluxului clienţilor;

S Gestionarea cheilor camerelor;

S înregistrarea consumurilor clienţilor şi încasarea contravalorii acestora;

S Colaborarea cu celelalte sectoare şi compartimente de activitate.

1.2. Sectorul de etaj (housekeeping)

Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea şi amenajarea spaţiilor hoteliere. Alte

activităţi specifice se referă la întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere precum şi la efectuarea

serviciilor suplimentare specifice

1.3. Sectorul tehnic

20

Asigură la nivelul unităţii hoteliere funcţionalitatea instalaţiilor şi a mobilierului din camere. în

aria de competenţă intră şi întreţinerea dotărilor bucătăriei, barului, restaurantului etc, precum şi a

spaţiilor comune pentru clienţi şi personal.

1.4. Sectorul de pază şi securitate

O componentă a ospitalităţii, extrem de importantă pentru a asigura confortul clienţilor în

unitatea de cazare, este asigurarea deplină a securităţii clientului în hotel. Securitatea se asigură prin

grija personalului hotelier, care este coordonat şi instruit de personal specializat, la care se adaugă

echipament specializat şi uneori chiar personal calificat.

7.5. Sectorul marketing

Activitatea acestui sector este extrem de importantă în cadrul unui mediu extrem de dinamic şi

competitiv. Principalele activităţi ale sectorului sunt:

S Prospectarea pieţei;

S Analiza segmentelor de piaţă;

S Cunoaşterea caracteristicilor clientelei;

S Elaborarea unui plan de marketing;

S Organizarea de acţiuni promoţionale;

S Negocierea şi încheierea de contracte.

//. Restauraţia

Sectorul se implică prin toate activităţile sale în procesul de prestare a unui serviciu de bază în

industria ospitalităţii. Activităţile specifice sunt:

S Producţia culinară;

S Servirea produselor;

S Catering;

S Organizarea de banchete.

///. Sectorulfinanciar-contabil

Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioasă a resurselor

financiare ale unităţii hoteliere. între activităţile care sunt incluse în cadrul acestui sector amintim:

realizarea planului de afaceri şi planificarea mijloacelor financiare necesare, evidenţa şi controlul

plăţilor şi încasărilor, calculaţia costurilor şi a tarifelor, înregistrarea şi evidenţierea valorică a

resurselor utilizate şi întocmirea bilanţului contabil. Activitatea acestuia este strâns legată de celelalte

două sectoare care comercializează produsul hotelier: cazarea şi alimentaţia. în unele structuri

personalul de la recepţie, casierul şi recepţionerul de noapte (night auditor) fac parte şi din acest

compartiment, având dublă subordonare.

IV. Sectorul comercial

în cadrul acestuia sunt cuprinse toate activităţile legate de asigurarea resurselor materiale, cum

ar fi: aprovizionarea tehnico-materială, gestiunea şi controlul stocurilor.21

V. Resursele umane

Activitatea acestui sector are o contribuţie hotărâtoare la asigurarea nivelului calitativ al

serviciilor oferite de unităţile hoteliere. Principalele activităţi se referă la: determinarea necesarului

de personal, planificarea, recrutarea şi selecţia resursei umane, instruirea şi motivarea personalului,

evaluarea şi recompensarea acestuia.

2.3. Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă şi cu capacitate relativ

redusă nu ridică probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicării

atribuţiilor, pentru fiecare angajat în parte şi în primul rând pentru directorul de hotel. Deoarece în

cadrul unui hotel mai mic singura diferenţă este amploarea sarcinilor şi nu activităţile în sine, în

aceste cazuri sunt preluate în cadrul unor posturi activităţi specifice diferitelor departamente. în

continuare sunt prezentate câteva exemple de structuri diferenţiate în funcţie de capacitatea şi

categoria hotelului.

r

Cameriste, recepţie

PatronGestiune, contabilitate,

primire, bucătărie

r

Chelneri

r

Bucătar şef

r

Angajaţi bucătărie,spălători

Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai puţin de 10 angajaţi

Odată cu creşterea numărului de angajaţi, intervine o specializare a patronului, care îşi rezervă

activităţile de gestiune şi contabilitate.

22

PatronGestiune,

contabilitate

Recepţioner

Lenjereasă Cameriste

Bucătar

Chelneri Bucătari

Spălători

Figura nr. 2.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajaţi

Pentru un hotel de categorie medie dar cu un număr mai mare de angajaţi, poate deveni

funcţională o structură organizatorică care să aibă la bază elementele funcţiune şi procese.

1 •

Director general

^

Şef recepţie

Directorcomercial

Contabil şef

Şef de sală

Bucătar şef

1—•

— •

— •

Receptioneri

Guvernantă

Chelneri

Bucătari

Figura nr. 2.3. Exemplu de structură organizatorică pentru un hotel de 2 stele,cu 30 de camere şi peste 60 de posturi

Opţiuni mult mai numeroase pot fi formulate în cazul unui mare hotel. Totuşi, între poziţia de

top a managementului şi baza structurii nu ar trebui să fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci

în total maxim şase niveluri ierarhice. De exemplu, pentru marketing-vânzări, soluţia ar fi de

asociere la departamentul de cazare, în subordinea managerul de cazare. în loc de şef de recepţie şi

şef concierge se poate înlocui cu manager front-office.

23

Managergeneral

Asistent managergeneral

Directoreconomic

Şef resurse umane

Directoraprovizionare

Managerfront-office

Şeffinanciar-contabil

Guvernantă şefă

Maître D' Hotel

Bucătar şef

Şef departamenttehnic

- > Şef recepţie

Şef rezervări

Guvernantăcazare

Guvernantăspatii comune

Şef spălătorie

Figura nr. 2.4. Exemplificare structură organizatorică la un hotel 4 stele,cu 70 de camere şi aproape 100 de posturi

Locul de muncă sau poziţia ierarhică, reprezintă elementul primar al structurii

organizatorice şi este definit de ansamblul sarcinilor, competenţelor şi răspunderilor stabilite

pentru un membru al organizaţiei. Pentru constituirea unui loc de muncă se recomandă utilizarea a

două metode manageriale: analiza muncii şi descrierea locului de muncă.

Analiza muncii reprezintă o inventariere a activităţilor realizate la nivelul unui loc de muncă, iar

descrierea locului de muncă reprezintă o listă cu sarcinile şi obligaţiile pe care le are o persoană care

ocupă un anumit loc de muncă. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea întocmi descrierea

locului de muncă. Descrierea locului de muncă este un instrument managerial care asigură

identificarea şi angajarea unor persoane care să corespundă cât mai bine cerinţelor locului de muncă

şi activităţii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fişei locului de muncă.

24

Fişa postului:

1. Descrierea postului:

0 postul; 0 descrierea sarcinilor;0 relaţiile ierarhice; 0 descrierea responsabilităţilor;0 relaţiile funcţionale; 0 limitele de competenţă;

2. Cerinţele postului:

0 studii necesare;0 experienţa;0 calităţile personale.

2.4. Organizarea muncii

Activitatea hotelieră prezintă un număr de caracteristici specifice care formează o serie

de restricţii la nivelul organizării muncii, precum şi constrângeri majore pentru cei care

lucrează în acest domeniu.

în prezent, industria hotelieră este recunoscută ca industria mâinii de lucru. Cu toate

creşterile de productivitate importanţa mâinii de lucru nu a fost influenţată semnificativ. în

principiu, în hotel, reducerea numărului de personal se soldează cu restrângerea numărului

şi calităţii serviciilor, care determină în ultimă instanţă nivelul de confort. Chiar dacă astăzi,

în hotelurile de categorie medie şi superioară, se pun la dispoziţia clienţilor automate pentru

lustruirea pantofilor, cărucioare pentru a-şi căra singuri bagajele sau se foloseşte formula de

bufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a activităţilor rămâne în sarcina personalului.

Hotelul trebuie să fie la dispoziţia clientului 24 de ore din 24. Practic, programul de

funcţionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din săptămână în care hotelul să fie

închis. în cazul activităţii sezoniere, închiderea hotelului se face pentru o perioadă relativ

lungă, de mai multe luni.

Imposibilitatea stocării prestaţiilor determină o atenţie deosebită acordată variaţiilor

cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal în funcţie de nivelul

activităţii. Variaţiile cererii şi programul permanent de funcţionare, inclusiv prelungirea

orarului de desfăşurare a unor activităţi, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile

şi pe ore pentru un număr important de angajaţi. Adesea munca se caracterizează printr-o

durată care depăşeşte durata normală.

în România, conform Codului Muncii, durata normală a timpului de muncă este de 40

de ore/săptămână, numărul maxim săptămânal de ore suplimentare este de 8. Munca

suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile. în cazul în

care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă, va fi adăugat un spor la salariu.

Sporul pentru munca suplimentară se stabileşte prin negociere, în cadrul contractului

colectiv de muncă sau, după caz, al contractului individual de muncă şi nu poate fi mai mic

de 75% din salariul de bază.

25

Numărul angajaţilor hotelului şi, respectiv, numărul de persoane pe funcţie/post este

determinat de mai mulţi factori: capacitate de cazare, categorie de clasificare, sezonalitate,

grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se calculează ca raport între numărul total

de lucrători şi numărul de spaţii de cazare, după formula:

/-, «- • „_ i j i Numărul total de angajaţiCoeficientul de personal = — — ; — r - : .. , g J '—

Numărul de spaţii de cazare

Coeficientul poate varia în limitele 0,5-1,5. Un coeficient subunitar este propriu

hotelurilor de 1, 2 şi 3 stele, iar unul supraunitar, hotelurilor de 4 şi 5 stele. Coeficienţi peste

1,5 se întâlnesc la nivelul hotelurilor de lux.

Numărul de angajaţi din compartimentul de cazare (front-office şi housekeeping)

reprezintă aproximativ 20% din numărul total.

Timpul de muncă reprezintă durata reglementată a zilei de muncă sau timpul de care

dispune un executant individual sau colectiv pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ce îi

sunt stabilite. în funcţie de modul de folosire a timpului de muncă pentru efectuarea

sarcinilor de muncă deosebim: timp productiv şi timp neproductiv.

Timpul productiv este acela în care executantul efectuează lucrările necesare pentru

realizarea unei sarcini de muncă şi trebuie să aibă ponderea principală în cadrul timpului de

muncă.

Timpul neproductiv este timpul în cursul căruia au loc întreruperi în munca

executantului sau în care acesta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare pentru realizarea

sarcinii de muncă.

în funcţie de legătura dintre munca efectuată şi obiectul ei, timpul productiv se defalcă

în timp de pregătire şi încheiere, timp operativ şi timp de deservire a locului de muncă.

Timpul de pregătire şi încheiere este timpul în cursul căruia, executantul înainte de

începerea unei activităţi creează la locul de muncă condiţiile necesare efectuării acesteia, iar

după terminarea ei, aduce locul de muncă în starea iniţială.

Timpul operativ este timpul în care angajatul efectuează sau supraveghează lucrările

necesare pentru transformarea materiilor prime în produse sau prestarea serviciilor către

clienţi.

Timpul de deservire este timpul pe parcursul căruia angajatul asigură, pe întreaga

perioadă a schimbului de muncă, atât menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor

sau maşinilor cu care lucrează, cât şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi curăţenia

locului de muncă, conform sarcinilor de muncă ce îi sunt stabilite.

26

în componenţa timpului neproductiv se vor întâlni timpul de întreruperi reglementate,

respectiv pentru odihnă şi necesităţi fiziologice ale executantului, timpul de muncă

neproductivă, în cursul căruia executantul efectuează acţiuni ce nu sunt utile desfăşurării

normale a activităţii şi timpul de întreruperi nereglementate care poate fi independent sau

dependent de executant.

Potrivit studiilor realizate în cadrul industriei ospitalităţii există diferenţe între timpul

productiv şi timpul de muncă. Astfel, pentru un bucătar timpul operativ este de aproximativ

40%, iar pentru un chelner, timpul operativ se ridică la nivelul de 50%.

în interiorul programului de lucru, personalul trebuie să aibă o mare capacitate de

adaptare la cererea clientului, care îi condiţionează volumul şi conţinutul muncii. Obligaţia

disponibilităţii permanente şi controlului de sine reprezintă o constrângere suplimentară.

Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitările fizice şi neuropsihice în procesul

muncii, în special în situaţia turelor lungi.

Reprezentând în medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personal trebuie ţinute

sub control permanent. Pentru multe hoteluri din România, restrângerea numărului de

personal este o condiţie pentru creşterea venitului mediu salarial şi implicit pentru

cointeresarea superioară a angajaţilor, fără de care nu poate fi imaginată o creştere durabilă

a calităţii serviciului. La rândul său, reducerea numărului personalului este condiţionată de

organizarea superioară a muncii, respectiv programarea raţională a timpului de muncă,

pentru care se recurge la diferite tehnici.

Prezenţa la lucru a personalului este dependentă de serviciile ce trebuie asigurate

clienţilor la diverse ore, inclusiv de securitatea întregului hotel pe timpul nopţii. Dintre

schemele alternative de programare a timpului de muncă amintim: programul de muncă

normal, program de muncă flexibil, program de muncă redus etc.

a) Programul de muncă normal

Durata zilei de muncă în România a fost stabilită la 8 ore, iar durata normală a timpului

de muncă este tot de 40 ore pe săptămână. în cazul tinerilor în vârstă de până la 18 ani

durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi şi de 30 de ore pe săptămână. în durata

normală a timpului de muncă nu intră timpii consumaţi cu echiparea-dezechiparea la

începutul şi sfârşitul programului. Programul de muncă normal are câteva caracteristici:

0 Executanţii sunt încadraţi pe bază de contract de muncă pe durată nedeterminată;

0 Activitatea se desfăşoară în timpul zilei, iar orele de începere şi de închidere a

programului de muncă sunt bine precizate;

0 Angajaţii lucrează 8 ore pe zi, de luni până vineri.

27

Dintre avantaje amintim: standardizarea programului, uşurinţa în înregistrarea timpului

lucrat şi în calcularea plăţii acestuia şi antrenarea consecventă a executanţilor.

Programul prezintă însă şi câteva dezavantaje: necorelarea orelor de muncă normale cu

orele de activitate ale clienţilor şi cu perioadele de cerere maximă, precum şi rigiditatea

orarului faţă de cerinţele angajaţilor

b) Programul de muncă redus, fracţionat

Presupune prezenţa angajaţilor la lucru într-un număr de ore mai mic, fracţionat. Printre

avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor salariale, asigurarea cu personal

pentru orele de vârf şi oferirea unui program flexibil pentru angajaţi. Dintre dezavantajele

sistemului în primul rând se remarcă veniturile mai mici pentru angajaţi. Un tip special al

programului redus este programul parţial care presupune împărţirea postului, prin divizarea

sarcinilor unui post.

c) Programele individuale de lucru

Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin însumare, ajung la o

durată normală de 40 ore pe săptămână.

Pentru programarea timpului de muncă a managerilor, se aplică următoarele reguli

generale:

- stabilirea corectă a priorităţilor, reducerea la minim a şedinţelor;

- alocarea unui interval de timp raţional pentru rezolvarea unor probleme ce necesită

un efort şi o concentrare sporită şi plasarea acesteia în prima parte a zilei de muncă;

- prevederea în ziua de muncă a unor intervale de timp tampon pentru rezolvarea unor

probleme neprevăzute;

- gruparea sarcinilor mai puţin pretenţioase, care nu necesită o concentrare deosebită,

la sfârşitul zilei de muncă;

- rezolvarea unor probleme esenţiale pentru departament în cadrul întâlnirilor cu

subalternii, în mod participativ.

Ca şi tehnici sau instrumente de programare a activităţii manageriale amintim:

1. Agenda de lucru - este utilizată pentru ordonarea memoriei şi cuprinde informaţii

privind acţiunile ce trebuie întreprinse zilnic. îndeplineşte şi funcţiile de informare,

organizare a muncii, control şi evaluare. Acţiunile sunt înscrise în agendă în ordinea în

care apar şi sunt bifate pe măsură ce sunt rezolvate.

2. Fişele individuale pe probleme şi grupuri de acţiuni - cuprind probleme prioritare pe

care managerul trebuie să le rezolve zilnic şi care sunt ordonate după anumite criterii:

28

urgenţă, importanţă, interes, costuri etc. Aceste priorităţi se trec în programele de

activitate sau graficele de muncă săptămânale.

3. Dosarul pentru probleme - instrument ce cuprinde întreaga documentaţie aferentă unei

probleme complexe. După rezolvarea problemei dosarul se arhivează.

4. Programul de activitate - cuprinde acţiuni ce trebuie rezolvate pe zile, dacă este

săptămânal, sau pe ore, dacă este zilnic.

5. Graficul de muncă - poate fi zilnic sau săptămânal şi reprezintă programul de

desfăşurare a activităţii managerului, cu limite de timp şi gradul de rezolvare în care

sarcinile cele mai importante se găsesc pe primul plan. Spre deosebire de programul de

activitate, în grafic vor apărea, alături de acţiunea prevăzută şi măsurile pregătitoare pe

care managerul trebuie să le adopte în vederea îndeplinirii cantitative şi calitative a

acţiunilor. Dat fiind specificul muncii de management, se consideră că un grafic de

muncă şi-a atins scopul, dacă este respectat în proporţie de 60-70%.

Pentru stabilirea modului de prezentare la muncă în cadrul industriei ospitalităţii se

întocmesc grafice de muncă pentru fiecare activitate în parte. Activitatea practică a

generalizat întocmirea a trei tipuri de grafice de muncă:

0 Permanente - folosite în unităţile în care activitatea este constantă şi nu diferă prea

mult de la o perioadă la alta, în cursul zilelor din săptămână;

0 Sezoniere - folosite atunci când activitatea diferă ca volum şi structură de la un

sezon la altul;

0 Speciale sau ocazionale - folosite în cazul unor acţiuni sau proiecte unice,

în funcţie de perioada de timp la care se referă se întocmesc:

0 Grafice zilnice - realizate în funcţie de specialitatea fiecărui loc de muncă, ce au ca

scop acoperirea cu personal a programului zilnic de muncă;

0 Grafice săptămânale sau lunare - se întocmesc pentru stabilirea zilelor libere şi a

persoanelor care vor fi chemate la posturile de muncă;

0 Grafice anuale - se întocmesc pentru a stabili concediile de odihnă, precum şi

persoanele care vor acoperi aceste absenţe.

29

Capitolul 3.

OPERAŢIILE DE FRONT-OFFICE

3.1. Ciclul clientului în hotel

Principala funcţie a compartimentului de front-office este de a sprijini şi asigura

realizarea tuturor tranzacţiilor şi serviciilor către client. Din acest motiv operaţiile specifice

acestui compartiment al hotelului depinde într-o mare măsură de numărul şi volumul

tranzacţiilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai

derulării activităţii de front-office ţin de proiectarea şi utilizarea eficientă a spaţiului de

muncă, a echipamentelor şi a regulamentelor aplicate în acest domeniu.

în perioada de cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacţii financiare care

determină un flux tranzacţional ce poate fi divizat în 4 mari etape:

- pre-cazarea;

- cazarea;

- ocuparea;

- plecarea.

Fiecare etapă din cadrul ciclului implică un anumit set de tranzacţii de servicii între

client şi hotel, aşa cum se poate observa în Figura nr. 3.1.

30

Transportul şi serviciul detransport al bagajelor

Facturarea - casierie

Recepţia de plecareCheck-out

Rezervarea

Ocuparea

Schimb valutar

Păstrarea valorilorEvidenţa fişei de cont aclientului

Informaţii şi postăCentrală telefonică

Transport

RecepţiaCheck-in

Primirea clienţilor

înregistrarea lor la recepţie/

Atribuirea camerelor

Oferirea cheilor

Transportul bagajelor

Figura nr. 3.1. Ciclul clientului în cadrul hotelului şi tranzacţiile de servicii

a) Pre-cazarea

Este etapa în care voiajorii îşi aleg hotelul. Alegerea lor este influenţată de o serie de

factori care includ: experienţa anterioară, reclama, politica companiilor de turism,

recomandarea agenţiilor de turism, a prietenilor sau partenerilor de afaceri, amplasarea sau

reputaţia hotelului etc. Această decizie poate fi favorizată, de asemenea, de modalitatea

simplă de realizare a rezervării şi informaţiile pe care le primesc clienţii cu privire la

descrierea hotelului, a serviciilor şi utilităţilor, a tarifelor practicate etc.

Din acest motiv biroul rezervări din cadrul hotelului joacă rolul unui compartiment de

vânzări, iar angajaţii de aici trebuie să fie orientaţi spre vânzări şi să prezinte o imagine

puternică, favorabilă a hotelului. Această atitudine a angajaţilor are o influenţă majoră la

nivelul potenţialilor clienţi. Angajatul care se ocupă de rezervări trebuie să fie capabil să

răspundă rapid şi clar la cererile care îi sunt adresate. Gestiunea eficientă a informaţiilor

31

oferite şi primite, fiind în acest caz critică pentru asigurarea succesului unităţii de cazare.

Existenţa unei proceduri eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade mai lungi de

timp pentru a oferi informaţii specifice vânzării cazării.

b) Cazarea

Etapa de cazare include primirea, înregistrarea şi serviciile legate de atribuirea camerei.

După sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office va încerca să

stabilească o serie de relaţii de afaceri şi să monitorizeze tranzacţiile financiare încheiate cu

aceştia. La acest nivel se face o primă selectare a voiajorilor în funcţie de statutul rezervării,

respectiv a clienţilor care şi-au făcut rezervare şi a celor noi intraţi. Clienţii fără rezervare,

denumiţi şi walk-in, reprezintă o oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la

recepţie trebuie să joace rolul de vânzător al cazării. Din acest motiv, este necesară

cunoaşterea de către aceştia a disponibilităţilor camerelor, a tipurilor de cameră, a tarifelor

practicate şi a serviciile ataşate cazării şi a oferirii unei descrieri cât mai favorabile a

condiţiilor oferite.

Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoaşterea în fiecare moment a stării

fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată şi necurăţată sau aflată în

curăţenie, blocată pentru o rezervare etc.

Tot la sosirea clienţilor, recepţiei îi revine şi activitatea de deschidere a unei fişe-cont

pentru fiecare client/cameră. Pentru grupuri se practică deschiderea unui cont maşter şi,

suplimentar, a câte unui cont propriu pentru cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat.

c) Ocuparea

Reprezintă etapa cea mai importantă pentru formarea unei experienţe favorabile a

clientului în cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic, angajaţii din compartimentul de

front-office interacţionează cu clienţii şi sunt responsabili pentru coordonarea tuturor

operaţiilor prestatoare de servicii către clienţi. în primul rând oferirea unor informaţii şi

furnizarea unor produse sau servicii la timp şi în mod adecvat pentru a asigura satisfacţie

maximă clienţilor. Aici sunt incluse serviciile de concierge. Activitatea compartimentului

concierge nu se reduce doar la lucrătorul concierge, care asigură primirea clienţilor,

înmânează şi primeşte cheia camerei, asigură mijloacele de transport pentru clienţi. O

imagine a tuturor activităţilor specifice este oferită de simpla enumerare a funcţiilor

aferente: lucrător concierge, paznic de noapte, poştaş, şofer, însoţitor, ghid local de transfer,

portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar etc. Un compartiment concierge complet

există doar în marile hoteluri de lux, organizate după modelul european.

32

De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va înregistra în debitul

fişei de cont a clientului toate serviciile prestate în favoarea acestuia. Pentru aceasta,

diferitele puncte de vânzare din hotel vor transmite operativ notele de plată. întrucât fişa de

cont a clientului se totalizează la sfârşitul sejurului, pentru controlul zilnic al activităţii, se

întocmeşte situaţia centralizată a prestaţiilor şi decontărilor.

d) Plecarea

Toate aspectele legate de serviciile oferite clienţilor şi tranzacţiile financiare angajate

se integrează în ultima etapă a ciclului clienţilor, respectiv plecarea. Ultima verigă din acest

lanţ de operaţii şi activităţi este de a realiza procesul de eliberare a camerei şi crearea unei

fişe cu istoricul cazării clientului. Detaliată, această etapă presupune: eliberarea camerei de

către client, primirea notei de plată, a facturii pentru toate serviciile prestate în timpul

şederii, returnarea cheii camerei şi părăsirea hotelului. în această scurtă perioadă de timp

personalul de front-office trebuie să stabilească dacă clientul a fost sau nu satisfăcut de

serviciile oferite şi să îl încurajeze să se reîntoarcă la hotel.

Cu cât hotelul deţine mai multe informaţii legate de client, cu atât mai bine îi va putea

anticipa şi satisface într-o modalitate mai eficientă cerinţele sau va putea dezvolta o serie de

strategii de marketing pentru creşterea vânzărilor. Din acest motiv se recomandă utilizarea

unei fişe de încetare a înregistrării pentru a construi o evidenţă a istoricului clienţilor. Prin

analiza acestor date şi informaţii se poate identifica un profil al clientului hotelului şi se pot

dezvolta strategii de marketing specifice acestuia.

Activităţile de facturare şi casierie propriu-zisă sunt grupate într-un singur

compartiment. Casierii fac parte şi din serviciul de contabilitate, dar din punctul de vedere

al programului de lucru şi al raporturilor cu clienţii, se află sub controlul front-office-ului.

Obiectivul major al întregului compartiment de front-office este de a încuraja o repetare a

vizitei. Menţinerea unei relaţii favorabile cu clienţii impune o comunicare constructivă şi

eficientă la nivelul echipei de front-office, precum şi cu celelalte departamente din cadrul

hotelului.

3.2. Activităţile de rezervare la hotel

Pentru hotel, rezervarea constituie un element important al vânzării şi primirii

clientului. în acelaşi timp, pentru client, rezervarea este un element de securitate; sosirile

inopinate conduc la probleme de asigurare a unei mai bune performanţe din punctul de

vedere a planificării ratei de ocupare.

33

Rezervarea este prima secvenţă a contractului hotelier. Rezervarea se face fie direct de

către beneficiarul plătitor însuşi (persoană fizică sau juridică), la hotel, fie de către un

intermediar: agenţie de turism, birou de rezervări, societate de reprezentare, terţă persoană

etc. Rezervarea se încheie prin formularea unei cereri de rezervare şi prin acordul dat de

către hotelier. Ulterior, la sosire, prin semnarea fişei de anunţare a sosirii şi plecării, clientul

se angajează să se conformeze uzanţelor hoteliere în ceea ce priveşte comportamentul,

răspunderea, plata etc. Caracterul formal al contractului hotelier este exclus.

Sistemul de rezervare al hotelului este extrem de important întrucât:

S Oferă o primă impresie cu privire la hotel;

S Asigură vânzarea produsului de bază al hotelului, respectiv cazarea;

S Asigură clientelă şi pentru alte departamente;

S Furnizează informaţii importante legate de management.

în vederea realizării rezervării există o serie de surse la care se poate apela, dar cele

mai des utilizate sunt: rezervarea directă, sistemul de rezervare în reţea şi prin agenţii.

Tabelul nr. 3.1. Structura rezervărilor la hotel

Surse de rezervareDirectSistem de rezervare propriuAgenţii de voiajTouroperatoriiSocietăţi de reprezentareWeb site/ internet

Total mondial (%)32,612,821,415,8

6,85,4

Europa (%)36,1

8,320,420,1

7,64,2

Sursa: Worldwide Hotel Industry Study, Horwath International, New York, 2001

Pentru clienţii individuali (sosiţi pe cont propriu sau prin intermediul agenţiilor de

turism etc), primirea şi prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului de rezervări din

cadrul compartimentului de front-office. Biroul de rezervări poate fi inclus şi într-un

departament marketing-vânzări complex. Pentru grupuri, primirea şi prelucrarea comenzilor

de rezervare se face de către serviciul vânzări. Primirea unei comenzi face obiectul

înregistrării într-un document de tipul rezervare de grup.

Tot în grija biroului de rezervări revine şi activitatea de planning-ul de rezervări,

înregistrarea în planning a tuturor categoriilor de clienţi este responsabilitatea biroului de

rezervări.

Sistemele şi documentele pentru înregistrarea şi operarea rezervărilor diferă de la un

hotel la altul. însă, procedura generală a procesului de rezervare este aceeaşi pentru toţi.

34

Primirea cererilor

Determinarea disponibilităţii camerelor

Acceptarea sau respingerea cererilor derezervare

Detalierea informaţiilor de rezervare

Confirmarea rezervării

înregistrarea rezervării

Raportul rezervării

Figura nr. 3.2. Procesul de rezervare în cadrul compartimentului de front-office

După cum am mai spus, primirea cererilor de rezervare diferă în funcţie de mijloacele

de comunicare utilizate de hotel. Primul pas în procesul de rezervare este de a obţine

informaţii despre voiajor:

• Data de sosire;

• Perioada de cazare;

• Tipul şi numărul de camere cerute;

• Numărul de persoane.

După obţinerea informaţiilor cu privire la posibila cazare a voiajorului, următorul pas

este de a verifica disponibilitatea cazării. Pentru acest lucru, în orice sistem de rezervare

este esenţial să se deţină un tablou al disponibilităţilor astfel încât să se evite ocuparea

peste capacitate. Această situaţie determină o serie de probleme în relaţia cu clienţii şi

conduce la o imagine nefavorabilă a hotelului. însă, în mod intenţionat, biroul de rezervări

previzionează o cotă de ocupare peste capacitatea hotelului, pentru a asigura o cât mai bună

rată de ocupare. De exemplu, atunci când există un volum mare de rezervări cu o perioadă

extinsă a rezervării (timpul dintre rezervare şi data de sosire), hotelul trebuie să se ia în

calcul că va exista un număr mai mare de anulare a rezervărilor. Această practică ajută

35

hotelul în vederea reducerii pierderilor de venituri datorate anulării în ultimul moment sau

neonorării rezervării.

înregistrarea rezervărilor se face diferit în funcţie de sistemul adoptat. înregistrarea

trebuie făcută într-un planning de rezervări, necesar atât în ce priveşte volumul de rezervări

cât şi atunci când trebuie să satisfacă opţiuni şi preferinţe particulare. Tabloul rezervărilor

este întocmit pe zile, pentru o perioadă de 6-12 luni în avans şi asigură gestiunea şi controlul

activităţii de rezervare de către hotelier. Pe de o parte există tabloul convenţional de

planning, care presupune ca fiecărui tip de cameră (cu unul sau două paturi sau cu pat

dublu) îi este afectat un rând. Pe baza acestei diagrame se pot identifica numele fiecărui

ocupant al camerei şi tarifele practicate.

Disponibilitatea pentru un tip de cameră, la o anumită dată poate fi totală, parţială sau

nulă:

a) La o dată deschisă, cererile de rezervare pot fi acceptate fără restricţii, indiferent

dacă este vorba de chiar data sosirii clientului sau de o dată în cursul sejurului de

mai multe zile - simbolizată printr-o căsuţă deschisă.

b) La o dată închisă, cererile nu pot fi acceptate dacă sosirea clientului este prevăzută

pentru respectiva dată - simbolizată printr-un X.

c) Se recomandă evitarea cazării pentru o noapte, dar se acceptă sejururile de mai

multe zile - se simbolizează prin A.

d) Dată blocată pentru camerele cu un pat individual - data este barată W.

e) Dată blocată pentru camerele cu două paturi - data este dublu tăiată %£

în tabelul de mai jos sunt exemplificate atât simbolurile cu privire la disponibilitatea

camerelor, cât şi un model de planning convenţional. Acest tip de sistem de înregistrare a

rezervărilor este în general potrivit pentru hotelurile mici:

^ în care voiajorii, de obicei, se cazează pentru o perioadă mai lungă de timp;

^ care au o mare diversitate de tipuri de camere;

^ care oferă servicii înalt personalizate clienţilor lor (când clienţii cer în mod expres

un anumit tip de camere).

Acest tip de diagramă nu se potriveşte hotelurilor mari, deoarece necesită un timp prea

lung pentru a înregistra toate detaliile cerute de către clienţi. De asemenea, este mai uşor să

se greşească, respectiv să existe suprapuneri, atunci când numărul de camere este mai mare.

36

Tabelul nr. 3.2. Tabloul convenţional de planning al rezervărilor

LUNA: DECEMBRIEData

Nr. cameră şi tipul101 S102 S103 S104 D105 D106 D107 T

1 2X

3X

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

- >

14

Un al doilea tip de tabloul de planning al rezervărilor este cel de densitate, care

prezintă şi înregistrează numărul total de rezervări pe fiecare tip de cameră. Acesta se

utilizează la hotelurile:

^ la care există un mare număr de camere similare ca decor, amplasare şi preţ;

^ voiajorii se cazează pentru o perioadă mai scurtă;

^ este important să ofere posibilitatea mânuirii unui număr mai mare de înregistrări.

Conform acestui sistem se simbolizează o cameră cerută spre ocupare sau ocupată prin

bararea ei. Când cazarea se face pentru o perioadă mai lungă de o noapte, secvenţa de zile

trebuie transpusă pe diagramă prin bararea camerelor.

Tabelul nr. 3.3. Tabloul de densitate pentru planning-ul rezervărilor

151413121110987654321

-1-2

1////////

2/////////

3//////////

4///////

5/////////////

6//////////////

7////////////

8////////////

9//////////

10//////////

11////////////////

12///////////////

13////////////

14////////////

15/////////////////

16 17 18 19 20 29 30 31

Având în vedere diagrama de disponibilitate a camerelor din hotel, persoana care face

rezervarea în mod normal va accepta cererea de rezervare dacă rata de ocupare îi permite

acest lucru. Odată cu această decizie se trece la colectarea unor informaţii legate de

rezervare şi înregistrarea acestor informaţii într-un formular. Acest document va conţine

doar datele relevante cu privire la clientul potenţial şi cererea lui de cazare. Aceste

37

informaţii sunt ulterior stocate în cadrul evidenţelor hotelului şi sprijină celelalte

departamente în asigurarea serviciilor necesare clienţilor pe perioada de cazare. Forma pe

care o îmbracă diferă de la un hotel la altul însă se pot identifica câteva secţiuni generale:

1. Numele clientului: Nume, prenume;

2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA;

3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie întrucât nu este data ultimei înnoptări;

4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepţiei, pentru a asigura o

activitate organizată la nivelul acesteia şi pentru a se asigura inspecţia camerelor

înainte de sosire;

5. Numărul de nopţi: Este o confirmare în plus pentru client a perioadei de şedere şi a

cuantumului plăţii cazării;

6. Tipul de cameră: Este necesar să se specifice în mod foarte clar;

7. Numărul de camere pentru fiecare tip de camere;

8. Numărul de persoane: Este important pentru a se asigura o eficientizare a locurilor

de cazare;

9. Tariful pe cameră: în relaţia cu clienţii este important să stabileşti de la început care

este tariful camerei cu sau fără TVA. în cazul unor clienţi speciali trebuie să se

cunoască discount-urile negociate în relaţie cu aceştia;

10. Adresa: Se cere adresa şi numărul de telefon, sau adresa firmei;

11. Numele persoanei care face rezervarea;

12. Numele companiei:

13. Metoda de plată şi posibilitatea achitării rezervării, respectiv plata în avans;

14. Confirmarea rezervării;

15. Semnătura, angajatului care a înregistrat rezervarea şi data.

O astfel de înregistrare a rezervării poate să îmbrace o formă unitară la nivelul

hotelului, fie în cadrul agendei hotelului, fie ca fişier separat ce poate fi stocat în evidenţele

compartimentului de front-office. în cadrul agendei hotelului se înscriu în ordinea de

primire a rezervărilor următoarele informaţii: numele voiajorului, perioada de cazare,

tarifele, date de contact etc, aşa cum se poate vedea în următorul tabel:

Tabelul nr. 3.4. Model de agendă a hotelului

Camera nr. Numele

Data de sosireTipul decameră

Nr.denopţi

Tarifulcerut

Date decontact

Data deînregistrare Semnătura

38

Dacă se foloseşte sistemul fişierelor pentru rezervare, atunci acestea pot îmbrăca

următoarea formă:

KING HOTEL

FORMULAR DE REZERVARE

D-nul/D-na

Data de sosire Data de plecare

Ora de sosire Nr. de nopţi

Tipul de cameră Nr. de camere

Nr. de persoane Tariful perceput

Adresa Persoană de contact

Numele companiei..

Nr. telefon Adresa companiei...

Telefon/fax

Metoda de plată Garantarea rezervării

Credit Cârd nr

Observaţii Confirmare Da/Nu ...

Preluat de

Data

Figura nr. 3.3. Formular de rezervare

Aşa cum se poate observa în unele cazuri este necesar din partea hotelului să înştiinţeze

în scris confirmarea rezervării, la cererea expresă a clientului, este cazul în special al

rezervărilor pentru companii. în acest caz fişierele realizate pentru rezervare pot constitui o

sursă importantă de informaţii pentru realizarea acestei confirmări. Confirmarea rezervării

poate îmbrăca mai multe forme, respectiv:

S Un formular tipizat de confirmare care să includă datele furnizate de client în

momentul rezervării şi care va fi prezentat la recepţia hotelului;

S O scrisoare personalizată prin care se confirmă datele furnizate sau chiar se cer alte

informaţii;

S Un formular tipizat utilizat pe baza existenţei unui soft aplicativ la nivelul tehnicii de

calcul existente.

39

KING HOTELAdresa:,Telefon.,Faxe-mail..,

Vă mulţumim pentru rezervarea solicitată la hotelul King Hotel

Suntem bucuroşi să vă confirmăm următoarea cazare:

Confirmarea nr.:

Numele clientului: Nr. de persoane:

Adresa:

Telefon:

Data de sosire: Ora de sosire

Cazarea:

Tariful: (cu sau fără TVA)

Observaţii:

Data:

Manager compartiment front-office:

Notă: Prezentaţi acest formular la recepţie. Rezervarea este valabilă până la orele 18, fără altespecificări din partea dvs.

Figura nr. 3.4. Model de formular pentru confirmarea rezervării

Garanţii de rezervare. Fie că este vorba despre o rezervare făcută direct, fie indirect,

oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru un grup, indiferent dacă

este o rezervare provizorie sau definitivă, prin răspunsul de acceptare este recomandabil să

se solicite o garanţie de rezervare, prin care hotelul se protejează de clienţii care îşi anulează

rezervarea în ultimul moment sau nu se prezintă, fără să îşi anuleze rezervarea.

Ora limită, aferentă rezervărilor negarantate, rămâne un sistem frecvent utilizat în

hotelurile de tranzit. Este cazul clienţilor care îşi rezervă camera prin telefon cu puţine zile

înainte, astfel încât perioada rămasă până la sosire nu mai permite solicitarea unei garanţii

de tipul plăţii în avans. în această situaţie, clientul va fi avertizat că rezervarea este

menţinută până la ora 18 - potrivit codurilor de practici şi uzanţelor din România - ora 19

sau 20 în unele cazuri. Se ia totuşi o marjă suplimentară de lA oră, apoi, în caz de

neprezentare, rezervarea nu mai este valabilă.

40

Tipul de garanţie se alege în funcţie de hotel, perioada de şedere, cine comandă

rezervarea şi aceasta poate fi: plată în avans, numărul card-ului, comandă fermă cu

angajarea contului bancar, voucher-ul unei agenţii de turism.

1) Plata în avans constă într-o sumă de bani plătită de către client cu anticipaţie.

Poate fi un acont, un depozit de garanţie sau o taxă de rezervare. Termenul de acont are

înţelesul de compensaţie contractuală care nu poate fi rambursată dacă contractul este anulat

din vina persoanei ce a plătit acest acont şi care va fi înapoiată dublată dacă contractul este

anulat din vina persoanei ce a primit acontul. Totuşi, potrivit anumitor reguli, o rezervare

poate fi anulată din timp fără suportarea unei compensaţii. Plata în avans se deduce din

suma totală achitată de client la hotel.

Hotelierul se angajează să păstreze camera pe numele clientului până în ziua următoare

datei de sosire la ora 12. Dacă clientul nu se prezintă, plata în avans poate compensa

pierderea suferită de către hotelier. în situaţia în care categoria de cameră rezervată nu este

disponibilă, la rândul său, hotelierul este răspunzător, trebuind să ofere, pentru acelaşi tarif,

o cameră de categorie superioară. Dacă acest lucru nu este posibil, va trebui să găsească o

cameră într-un alt hotel, de aceeaşi categorie, în aceeaşi localitate, cu suportarea

cheltuielilor de transport şi a convorbirii telefonice la domiciliul sau serviciul clientului,

pentru anunţarea schimbării hotelului. în cazul unui hotel de categorie superioară, plata

diferenţei de tarif îi revine hotelului care a încheiat contractul cu clientul. Dacă clientul

doreşte să revină la hotelul la care a încheiat contractul de cazare, în momentul în care

există disponibilităţi, tot hotelul îi va suporta transportul înapoi. Dacă hotelul se află în

imposibilitatea de a perfecta o schimbare, în situaţia în care plata în avans are caracter de

acont, hotelul îi datorează clientului o despăgubire egală cu cuantumul acontului încasat.

Altfel spus, acontul va fi restituit multiplicat cu 2.

Solicitarea, precum şi păstrarea avansului pentru acoperirea eventualelor prejudicii,

constituie o componentă a politicii de vânzare. în general, plata în avans este cerută în

următoarele situaţii:

• Clientul nu prezintă certitudine cu privire la seriozitatea rezervării;

• Solicitarea se referă la un sejur lung;

• Perioada este foarte aglomerată (în sezon);

• Agenţia de turism este nou intrată pe piaţă şi mai puţin cunoscută;

• Se asigură astfel un fond de rulment necesar deschiderii sezonului.

41

2) Card-urile permit garantarea prin intermediul serviciului rezervare garantată. La

un hotel care acceptă pentru plata serviciilor card-uri, clientul titular de cârd poate efectua

rezervarea, comunicând numărul şi data limită de valabilitate a card-ului.

Pentru clientul care nu se prezintă la hotel şi nu anulează rezervarea la timp, hotelul va

completa o chitanţă de vânzare cu menţiunea „no show", precizând numărul card-ului şi

trimiţând chitanţa la organismul emitent al card-ului, pentru încasarea contravalorii primei

nopţi de cazare.

3) Comanda fermă a unei firme, companii, cu angajarea contului bancar, reprezintă,

în egală măsură, o garanţie de rezervare. Se utilizează în acest sens ordinele de plată prin

care firma achită rezervarea cazării şi se angajează să achite, în situaţia neprezentării şi

neanulării, nota de plată pentru o noapte de cazare.

4) Voucher-ul şi comanda de efectuare a prestaţiei reprezintă garanţia rezervării

specifică agenţiilor de turism. Voucher-ul este documentul tipizat şi personalizat emis de

către o agenţie de turism, agenţie care consimte să achite hotelului serviciile hoteliere

furnizate clientului/clienţilor agenţiei de turism. Toate serviciile trebuie menţionate în

voucher. Originalul voucher-ului este înmânat clientului. Comanda de rezervare parvine la

hotel sub forma comenzii de efectuare de prestaţii sau a copiei voucher-ului. Utilizarea

voucher-ului este frecventă în cazul clienţilor individuali şi al grupurilor mici

Cuantumul avansului este variabil. La un hotel de tranzit, de regulă, avansul este egal

cu tariful pentru o noapte de cazare. La un hotel de sejur, avansul poate reprezenta tariful

pentru 3 nopţi de cazare sau între % şi lA din preţul forfetar al sejurului cu pensiune

completă sau demi-pensiune. în unele cazuri de excepţie suma forfetară este pretinsă

integral. O situaţie particulară este cea a contractelor cu garanţie pe bază de contingent

(număr fix de locuri pus la dispoziţia agenţiei de turism de-a lungul întregului sezon).

Clauzele contractuale pentru litoral pot fi de tipul:

„Beneficiarul va vira anticipat, cu ... zile înainte de trimiterea primei serii de turişti,

contravaloarea a ...% din valoarea contractului. Acest depozit va constitui garanţia

serviciilor prestate şi va fi luat în calcul ca plată la sosirile din prima decadă a lunii

septembrie. De la o decadă la alta, prestatorul va factura sosirile efective din perioada

respectivă "

Pentru comenzile ocazionale care se referă la un grup, o dată cu documentul de

confirmare, se vor preciza şi modalitatea de plată şi calendarul plăţilor. Plăţile în avans pot

fi eşalonate astfel:

42

10-20% o dată cu transmiterea de către organizatorul grupului a scrisorii de

acceptare a condiţiilor comunicate de către hotel;

30-40% la transmiterea listei participanţilor, în general, cu 14-30 de zile înaintea

datei de sosire (în România transmiterea listei participanţilor se face cel târziu cu 7

zile înaintea datei de sosire).

O etapă ulterioară procesului de rezervare care să asigure sprijin în activitatea

managerială a hotelului este previziunea ocupării camerelor. Acest lucru ar reprezenta în

acelaşi timp şi o previziune a profiturilor obţinute, a programelor de muncă pentru

personalul hotelului şi o planificare a utilizării capacităţilor şi facilităţilor hotelului. în al

doilea rând, previziunea reprezintă şi principalul instrument de formare a relaţiilor de

comunicare interdepartamentale.

Scopul principal rămâne însă previzionarea veniturilor obţinute de hotel.

3.3. Recepţia

Departamentul de la recepţie este denumit şi front-desk sau comptoir. Amplasamentul

acestuia este important, putând fi benefic în cadrul holului hotelului pentru a evita

aglomeraţia la nivelul desk-ului unic. Este primul serviciu cu care intră în contact direct

clientul în momentul în care ajunge la hotel. Principalele sarcini care revin recepţiei sunt:

- întâmpinarea şi cazarea clienţilor;

- vânzarea facilităţilor şi serviciilor specifice hotelului;

- menţinerea unei evidenţe a înregistrărilor rezidenţei clienţilor;

- furnizarea de informaţii necesare pentru celelalte sectoare ale front-office-ului sau

celelalte departamente din hotel.

în momentul în care clienţii ajung la hotel, de obicei după o călătorie obositoare,

aceştia doresc să se cazeze cât mai rapid şi mai eficient, respectiv mai puţine formalităţi. în

acest sens, o funcţionare bună la nivelul procesului de recepţie va asigura o primă impresie

favorabilă la nivelul clientului cu privire la serviciile hotelului. De aceea, departamentul de

recepţie trebuie să asigure o informare clară şi simplă cu privire la produsul de cazare oferit,

să antreneze clienţii în procesul de înregistrare şi să răspundă cu promptitudine la cerinţele

clienţilor. Fiind vorba despre o interacţiune interumană, personalul departamentului trebuie

să îşi dezvolte o serie de aptitudini de comunicare în relaţia cu clienţii:

1. Menţinerea unui contact vizual cu clienţii, important deoarece arată atenţie şi

respect;

2. Prezenţa zâmbetului în conversaţia cu clienţii denotă o atitudine pozitivă şi caldă;

43

3. O poziţie a corpului normală, fără gesturi şi mişcări dezagreabile, întrucât reprezintă

modalitatea de a te prezenta în faţa clientului;

4. Menţinerea pe tot timpul perioadei de muncă a unui aspect fizic ordonat, curat

reflectă mândria pentru propria persoană;

5. Pe parcursul conversaţiei trebuie folosit un limbaj simplu şi clar, utilizând un ton

plăcut, în acest fel clienţii vor înţelege mai uşor informaţiile cerute.

în momentul recepţiei, atât eforturile sectorului de marketing, cât şi sistemele

computerizate de rezervare trebuie să lucreze împreună. Problema de bază la care trebuie să

răspundă recepţia este: „Va primi clientul ceea ce a fost promovat şi promis?". Personalul

de la recepţie trebuie să fie cât mai bine instruit pentru a putea asigura eficienţa procesului

de înregistrare, dar şi pentru a descrie cât mai bine oferta de servicii a hotelului şi a crea o

impresie pozitivă care să contribuie la satisfacţia clienţilor.

Procesul de recepţie a clienţilor în cadrul hotelului poate fi împărţit în 5 etape, aşa cum

se poate observa în figura de mai jos.

Pregătirea pentru

Desemnarea camerei

înregistrai

Stabilirea mod

Predarea cheii şi însc

sosirea clienţilor

r

şi stabilirea statutului

r

rea cazării

r

alităţii de plată

r

)ţirea până la cameră

Figura nr. 3.5. Procesul de recepţie a sosirii clientului

44

Pregătirea pentru sosirea clienţilor

înainte de a înregistra cazarea clienţilor şi atribuirea camerelor, personalul de la

recepţia hotelului trebuie să deţină o serie de informaţii esenţiale pentru desfăşurarea

întregului proces. Aceste informaţii se referă la:

• Statutul camerelor şi disponibilitatea lor;

• Sosirile şi plecările aşteptate;

• Sosirile cu cereri speciale.

De regulă, evidenţa acestor informaţii se realizează cu o zi înainte de sosirea clienţilor,

în hotelurile cu sisteme computerizate de informaţii, actualizarea se realizează în mod

continuu, cu fiecare tranzacţie înregistrată. De asemenea, sistemul asigură o accesare a

informaţiilor reale în orice moment şi de către orice departament.

în această primă etapă a procesului de recepţie se pune, pentru prima dată, problema

existenţei şi menţinerii unei corelaţii între activităţile departamentului de recepţie şi cel al

serviciului de etaj. Această problemă devine critică în situaţii de creştere a ratei ocupării în

hotel, când devine vital ca serviciul de etaj să asigure o returnare rapidă în sistemul de

disponibilităţi a camerelor eliberate, dar cu menţinerea standardelor de calitate.

Informaţiile referitoare la statutul camerelor din hotel se pot sintetiza la nivelul

recepţiei astfel:

0 Vacantă/curată (V) - camera este vacantă şi s-au realizat şi serviciile de pregătire şi

curăţenie necesare pentru a putea fi atribuită altui client.

0 Vacantă/murdară (OOS) - camera a fost recent eliberată şi aşteaptă să fie curăţată.

în mod normal, pregătirea camerei se realizează în minimum 30 de minute. în

concluzie camerele pot fi atribuite clienţilor care sosesc mai târziu în ziua

respectivă.

0 Ocupată (O) - camera se află în procesul de cazare a clientului/clienţilor care va/vor

beneficia de ea pentru una sau mai multe nopţi.

0 Gata de plecare (X)- camera este ocupată de clienţii care vor pleca mai târziu în

ziua respectivă. Şi aceasta poate fi inclusă în sistemul de distribuire, dar pentru

clienţii care sosesc mai târziu.

0 Scoasă din funcţiune (OOO) - camera nu este accesibilă, deoarece există o

deficienţă de utilitate în cadrul acesteia sau la aceasta a demarat procesul de

recondiţionare, redecorare etc.

0 Blocată (R) - camera care este rezervată din motive specifice pentru anumiţi clienţi

ai hotelului.

45

Un al doilea gen de informaţii importante pentru realizarea procesului de recepţie este

lista zilnică a sosirilor şi plecărilor. Indiferent de modalitatea în care se realizează colectarea

şi stocarea acestora în cadrul departamentului de front-office, trebuie să cuprindă

următoarele date:

LISTA SOSIRILOR

Data: 15 Decembrie 2004

Nume

D-nul A. G.D-na F. R.

Tipul camereicerute

SS

Tarif

4543

Data plecării

16/1221/12

Observaţii

Firma XXXConferinţa...

Figura nr. 3.6. Model de listă a sosirilor şi plecărilor clienţilor

Comparând lista zilnică cu sosirile aşteptate cu raportul statutului camerelor, personalul

de la recepţie va putea determina:

- dacă există suficiente camere pentru cazarea tuturor clienţilor;

- numărul de camere disponibile pentru cazarea clienţilor walk-in.

Dacă rezultă o insuficienţă a camerelor pentru cazarea tuturor voiajorilor aşteptaţi să

sosească într-o zi, personalul de la recepţie trebuie să caute locuri de cazare la hotelurile

vecine. Acest proces se numeşte însoţirea clienţilor.

în plus, majoritatea hotelurilor profesioniste păstrează o evidenţă a istoricului clienţilor,

în care se înregistrează o serie de detalii cu privire la experienţa pe care au avut-o anterior

clienţii. Din acest motiv, când se primeşte lista potenţialelor sosiri, primul lucru care trebuie

să fie realizat de către personalul de la recepţie este să se verifice dacă există clienţi ce au

mai beneficiat altădată de serviciile de cazare ale hotelului, şi în acest fel să se identifice

acţiuni specifice pentru a asigura o experienţă favorabilă. De exemplu, dacă un client s-a

plâns anterior de gălăgia străzii, recepţionerul trebuie să ia în considerare această plângere şi

să asigure o amplasare a clientului în sectorul mai liniştit al hotelului.

Atribuirea sau desemnarea camerelor

Procesul de atribuire a camerelor şi de tarifare a lor diferă în primul rând în funcţie de

categoria de clienţi.

3 Sosiri aşteptate

46

Tariful este stabilit împreună cu clientul în momentul în care se face rezervarea şi

camera este atribuită în momentul de înregistrare la hotel. Dar tehnica se modifică atunci

când este vorba de clienţi cu cerinţe speciale pentru un anumit tip de cameră.

3 Clienţii intraţi - walk-in

Acestora li se va desemna camera şi li se va stabili tariful după ce recepţia a confirmat

disponibilitatea cazării. în mod normal, se cere achitarea cazării în avans pentru cel puţin o

noapte.

Atunci când se face atribuirea camerelor recepţionerul trebuie să se asigure, dacă este

posibil, să satisfacă preferinţele clienţilor. în hotelurile moderne, atribuirea camerelor se

poate realiza cu ajutorul computerizării. Un astfel de sistem poate prezenta câteva soluţii, la

cerinţele pe care recepţionerul le impune.

înregistrarea sosirii

Scopul înregistrării este de a evidenţia sosirea clientului şi să confirme informaţiile

personale, precum şi de a satisface o cerinţă legală. Formularul de înregistrare a cazării

clientului în cadrul hotelului diferă ca formă şi aspect, dar trebuie să conţină următoarele

date referitoare la voiajor.

HOTEL KTNGFORMULAR DE ÎNREGISTRARE

Data de sosire: Tariful pe zi: Camera nr.:.Data de plecare: Nr. de persoane: Ora de sosire:Număr de camere: Plată în avans: Tipul camerei:Nume: D-nul/D-na/D-ra Prenume

Adresa:Acasă:Companie:Paşaport nr.: Data şi locul naşterii:Naţionalitatea Plata:

• Cash• Firmă• Cârd• Agenţie

Numele companiei:Destinaţia următoare:Semnătura clientului:Semnătură recepţie:

Notă: Eliberarea camerei se face până la ora 12 a.m.Clienţii sunt sfătuiţi să citească informaţiile afişate la recepţie.Vă rugăm să utilizaţi seiful hotelului pentru păstrarea valorilor.

Figura nr. 3.7. Model de formular de înregistrare a sosirii clientului

47

a Data de sosire şi plecare - se poate obţine din formularul de rezervare şi poate fi

confirmată de client.

a Ora de sosire - stabilită de către personalul de la recepţie,

a Numărul de camere - este confirmat de către client,

a Tariful pe cameră - pentru clienţii cu rezervare se va înregistra tariful la care s-a făcut

rezervarea, pentru clienţii intraţi în hotel se va stabili tariful în momentul de

înregistrare,

a Numărul de persoane - trebuie avut în vedere că numărul de persoane poate să nu fie

acelaşi cu tipul camerei, respectiv numărul de paturi. De exemplu, un client poate să fie

cazat într-o cameră cu două paturi plătind un tarif de ocupare pentru o singură

persoană, sau trei persoane se pot caza într-o cameră dublă, cerând un pat suplimentar,

a Garanţie, avans - dacă s-a plătit un avans pentru rezervare, atunci suma trebuie

înregistrată. Cu această ocazie personalul de la recepţie poate să confirme plata în

avans,

a Numărul camerei - înainte de a completa formularul de înregistrare, receptionerul

trebuie să atribuie camera de cazare în conformitate cu cerinţele clienţilor,

a Numele, Adresa, Numărul de paşaport, Data şi Locul de naştere - sunt importante

atunci când voiajorii sunt străini, iar receptionerul are obligaţia de a verifica paşaportul

acestora.

a Naţionalitatea - se cere prin lege să fie înregistrată la sosirea clientului,

a Plata - este importantă pentru administrarea plăţilor şi încasărilor hotelului,

a Destinaţia următoare - este importantă pentru hotel, deoarece poate constitui o

oportunitate pentru un lanţ hotelier, asigurându-se rezervarea prin recepţia hotelului,

a Semnătura clientului - este importantă pentru că asigură faptul că voiajorul a citit şi a

aprobat detaliile înregistrate la recepţia hotelului,

a Semnătura recepţionerului - orice problemă apărută în urma înregistrării unui client

trebuie să aibă un responsabil, prin această semnătură, hotelul se asigură de asumarea

acestei responsabilităţi de către angajaţi.

La acceptarea cazării grupurilor de turişti, care aduc un volum mai mare la nivelul

înregistrărilor de cazare, managementul hotelului trebuie să stabilească în funcţie de rata de

ocupare previzionată care va fi perioada în care se poate accepta astfel de cereri. Alţi factori

de care trebuie să se ţină seama sunt: perioada în timpul săptămânii, durata de cazare,

numărul de camere cerute, utilităţile, serviciile achiziţionate, tariful respectiv discount-ul

48

aplicat. Caracteristică pentru astfel de grupuri este uniformitatea serviciilor asigurate

clienţilor. Aceasta conduce la formarea unor pachete standardizate cu preţuri reduse.

în condiţiile în care grupul necesită maximum 12 camere, atunci înregistrarea se poate

realiza la nivelul front-desk-ului, în rest se asigură o sală specială pentru această activitate,

de obicei o sală de întâlniri. Oricum recepţia se poate pregăti înainte de venirea grupului şi

să organizeze cât mai eficient întregul set de operaţii necesare.

3.4. Alte sarcini ce revin, respectiv servicii furnizate de personalul de

front-office

După cum spuneam la începutul capitolului, o mare parte din activitatea serviciului

front-office se va înregistra în cadrul compartimentului de hol, denumit şi compartiment

concierge. Acesta în forma sa europeană este format din: mail-information & key desk, beli

captain & beli boys. Postul cheie al compartimentului concierge este lucrătorul concierge.

El este prezent la front-desk şi are ca sarcini o serie de servicii care încep cu trierea

corespondenţei, întâmpinarea clientului, înmânarea cheii camerei, asigurarea de servicii

externe hotelului şi se încheie cu plecarea clientului şi respectiv, asigurarea mijlocului de

transport sau chiar a transportului, încărcarea bagajelor şi reexpedierea corespondenţei

primite după părăsirea hotelului.

Pentru o organizare eficientă la nivelul echipei concierge din cadrul hotelului este

important ca la sfârşitul fiecărei zile să se primească lista cu sosirile şi plecările din ziua

următoare. Lista trebuie să cuprindă câteva informaţii esenţiale din punctul de vedere al

concierge-ului, şi anume:

• ora preconizată de sosire şi plecare;

• numele clientului;

• numărul de persoane;

• detalii legate de transportul utilizat de client.

Transportul bagajelor

Portarii sau bagajierii (beli staff) formează echipa care asigură transportul bagajelor

clienţilor de la şi înspre camera de hotel. Problema acestui serviciu devine critică în

momentul în care la hotel se aşteaptă cazarea unui grup de persoane (excursie de grup,

participanţi la întâlniri). Astfel, la sosire procedura pe care o adoptă echipa de bagaj ieri este

foarte simplă:

0 De fiecare dată când bagajierul transportă la cameră bagajul clientului va completa

un formular de genul următor:

49

Hotel King

Eticheta nr.:Camera nr.:Nr. de bagaje:Numele clientuluiObservaţii:

Transportat de:

Figura nr. 3.8. Model de etichetă de bagaj

0 Periodic pe parcursul unei zile se va înregistra numărul de bagaje transportate, în

condiţii de siguranţă:

Hotel KingEvidenţa la nivelul beli staff

Data: Schimbul Şef de tură

Camera nr. Bagajist /Bell person Ora Nr. de bagaje Observaţii

Figura nr. 3.9. Model de evidenţă a activităţii zilnice

0 Se vor menţine grupate bagajele aparţinând unui grup pentru a evita pierderea

acestora.

Tot în sarcina lucrătorului concierge cade şi facilitarea transportului clienţilor de la sau

înspre hotel, mai ales dacă hotelul dispune de propriul serviciu de transport. Din punctul de

vederea al organizării activităţii, dar şi datorită unei politici de asumare a responsabilităţii

faţă de clienţi, şi aici se impune evidenţierea clară a serviciilor furnizate clienţilor.

Odată ce clientul şi-a finalizat procedura de înregistrare, lucrătorul concierge, respectiv

echipa beli staff, este responsabilă cu însoţirea clientului până în cameră, unde îi va prezenta

acestuia utilităţile camerei şi modul de funcţionare a diverselor aparate şi îi va înmâna cheia.

Majoritatea hotelurilor furnizează 24 de ore servicii telefonice locale sau internaţionale

directe pentru telefonul din camera de hotel. Din acest motiv, este necesară existenţa unui

sistem care să înregistreze pe camere costul convorbirilor, astfel încât acesta să poată fi

adăugat la nota de plată finală. Serviciile telefonice asigurate la nivelul clientului se referă la

trezirea clientului, preluarea mesajelor în absenţa acestuia, furnizarea de informaţii cu

50

privire la starea vremii, apelarea unei alte camere de hotel sau departament etc. Regulile de

utilizare a telefonului trebuie însuşite de toată lumea, iar în camera de hotel trebuie să existe

o listă cu principalele numere sau interioare a departamentelor hotelului. Atunci când se

asigură şi servicii de fax, acesta se instalează la biroul rezervări sau în imediata apropiere a

recepţiei.

La nivelul recepţiei şi a concierge-ului clienţii pot cere anumite informaţii de interes

local, fiind absolut necesară o furnizare eficientă, clară a acestora. în sprijinul personalului

angajat într-o astfel de comunicare directă cu clienţii, o organizare la nivelul volumului de

informaţii va asigura promptitudinea şi calitatea satisfacerii nevoilor clienţilor. De exemplu,

se poate aborda următoarea schemă de organizarea a informaţiilor:

0 Transport: programul mijloacelor de transport în localitate, a trenurilor sau liniilor

aeriene;

0 Distracţii: o listă cu restaurantele, barurile, cluburile specifice existente în zonă,

precum şi o prezentare a ofertei cinematografelor, teatrelor şi expoziţiilor;

0 Informaţii generale: hărţi cu localitatea sau zona respectivă, numere de telefon de

la consulate, informaţii religioase, o listă cu doctori, dentişti, oftalmologi, agenţiile

de turism sau tour-operatoare, numere de telefon de la alte hoteluri, pagini aurii

etc;

0 Servicii locale: presupune o listă cu farmacii, magazine, saloane de coafură, bănci,

bancomate etc.

Pe tot parcursul perioadei de cazare în cadrul hotelului, clientul trebuie încurajat să

apeleze la serviciile de care dispune hotelul şi să i se sugereze că există o îmbunătăţire la

nivelul cazării prin aceste servicii. De aceea, personalul de la recepţie trebuie să se

caracterizeze şi ca foarte buni vânzători de servicii. Este esenţială, deci, dezvoltarea lor ca

buni vânzători prin cunoaşterea de către aceştia a unor modalităţi de vânzare. Acestea se pot

generaliza la următoarele elemente:

0 Cunoaşterea produsului: respectiv să poată fi capabili să descrie şi să sugereze

serviciile şi utilităţile hotelului;

0 Dorinţa de a vinde: va determina la nivelul personalului o mai mare atenţie asupra

nevoilor clienţilor, oferirea de asistenţă şi sfătuirea atunci când este necesar;

0 Aptitudinile de comunicare: sunt premisa derulării întregului proces de vânzare,

depind de natura umană, respectiv abilitatea persoanei de a aborda problemele

clienţilor, de a discuta despre acestea şi de a oferi cele mai bune opţiuni;

51

0 Tehnicile de vânzare: prin care clienţii sunt conştientizaţi de oferta hotelului şi

convinşi de necesitatea achiziţionării unor servicii pentru îmbunătăţirea confortului

pe perioada de cazare.

Personalul de la recepţie are la dispoziţie două strategii generale utilizate în vânzarea

serviciilor hoteliere, şi anume:

1) Oferirea de alternative

Strategia poate fi abordată prin intermediul a două tehnici: de sus-jos sau de jos-sus.

Prima tehnică presupune ca recepţionerul să înceapă prezentarea opţiunilor de servicii

oferite de la cea mai scumpă şi, regresiv, să ajungă la cele mai ieftine alternative. Metoda

este foarte potrivită clienţilor care au ca primă cerinţă, în achiziţionarea serviciilor,

confortul obţinut. Alternativa de serviciu cea mai costisitoare reprezintă produsul etalon la

care se raportează clientul. Cea de-a doua tehnică jos-sus presupune ca prezentarea

alternativelor de servicii să înceapă cu cele mai ieftine şi să continue progresiv ajungând la

cele etalon. Alegerea uneia dintre aceste tehnici în relaţia cu clienţii presupune ca personalul

de la recepţie să anticipeze ce motivaţii are clientul în achiziţionarea serviciului.

2) Vânzarea sugerată

Această strategie implică din partea recepţionerului oferirea unor servicii adaptate la

specificul cerinţelor sau nevoilor clienţilor, realizând în acest sens şi o descriere

particularizată a gamei de servicii a hotelului.

3.5. Recepţia de plecare/Check-out

La plecare clientului din hotel, procedura de recepţie a plecării reprezintă şi ultimul

contact al departamentului de front-office cu clientul. Este momentul în care se stabilesc

ultimele detalii cu privire la serviciile oferite clientului şi când se pot afla informaţii legate

de experienţa lor în cadrul hotelului. Prima şi ultima impresie este cu siguranţă importantă

pentru formarea unei atitudini favorabile a clientului şi este important pentru personalul de

la recepţie să menţină o relaţie caldă, primitoare, de comunicare eficientă cu acesta.

Principalele aspecte de care trebuie să ţină seama recepţionerul la plecarea clientului sunt

următoarele:

0 Să salute clientul şi să zâmbească, întotdeauna să încerce să utilizeze în acest sens

numele clientului;

0 Să confirme datele legate de client (de exemplu numele şi numărul camerei)

precum şi serviciile oferite acestuia, pe baza fişei de cont a clientului;

52

0 Să verifice data de plecare, deoarece unii clienţi sunt nevoiţi să plece mai repede,

iar celelalte departamente trebuie informate în acest sens;

0 Să verifice dacă plecarea întârziată a clienţilor aduce un cost suplimentar pentru

client;

0 Să verifice costurile suplimentare ataşate serviciilor din cameră: mini-bar, micul

dejun, nota telefonică, spălătorie etc;

0 Să se asigure că s-a realizat predarea cheii camerei de hotel şi că s-au înapoiat

valorile depozitate;

0 Să înmâneze clientului fişa de cont pentru ca acesta să o poată verifica;

0 Să verifice dacă voiajorul doreşte să facă o altă rezervare la destinaţia următoare,

mai ales când este vorba de un lanţ hotelier;

0 Să actualizeze datele din înregistrarea cazării clientului.

Fără alte reglementări sau înţelegeri exprese, camerele rezervate pentru clienţi trebuie

să fie pregătite pentru aceştia până la ora 15, iar camerele clienţilor care pleacă trebuie

eliberate înainte de ora 12. La solicitarea clienţilor, şi când hotelul nu dispune altfel,

respectiv fără plată, conform practicii internaţionale, se pot aplica şi tarife speciale pentru

rămânerea după ora 12 în camere, astfel:

- pentru rămânerea până la ora 15 se va încasa 25% din tariful cazării/noapte aplicabil,

minus micul dejun;

- pentru rămânerea până la ora 18 se va încasa 50% din tariful cazării/noapte aplicabil,

mai puţin micul dejun;

- pentru rămânerea după ora 18 indiferent la ce oră va pleca clientul, se va aplica

tariful total, inclusiv micul dejun.

3.6. Casieria

Odată încheiată perioada de cazare ciclul voiajorului în cadrul hotelului se termină la

departamentul facturare-casierie.

Achitarea notelor de plată se poate face utilizând mijloace şi instrumente de plată

diferite: moneda naţională, monede străine liber convertibile, cecuri bancare şi poştale,

cecuri de călătorie, card-uri. Voucher-ul este şi el expresia unei modalităţi de plată distincte.

Plata în numerar, în moneda naţională, este modalitatea de plată acceptată pretutindeni.

Totuşi, plata în numerar comportă mai multe dezavantaje: riscul de pierdere, furt, pierderea

dobânzii etc. în plus, pentru operaţiunile din străinătate, adesea, orice plată trebuie

precedată de un schimb valutar, care determină cheltuieli de pe urma diferenţelor de curs şi

53

a comisioanelor achitate. Casieriile marilor hoteluri efectuează şi operaţiuni de schimb

valutar. Regulamentul hotelier internaţional precizează că: „hotelul nu este obligat să

accepte cecuri, cărţi de credit sau alte mijloace de plată". Evident, acceptarea îl va face

căutat de clienţii care utilizează respectivele mijloace de plată.

Instrumentele de plată:

Card-uri - La preluarea cererii de rezervare şi la primirea clientului, agentul de

rezervări şi, respectiv, recepţionerul se interesează de modalitatea de plată utilizată. Dacă

este vorba de un cârd, cu ajutorul imprinter-ului, la sosire, recepţionerul va citi card-ul,

rezultând 3 exemplare de chitanţă de vânzare. Până la plecarea clientului, credit-managerul

poate să facă eventuale verificări, consultând lista cu numerele cardu-rilor neoperaţionale.

La plecarea clientului, casierul va controla din nou data limită de valabilitate a card-ului,

valabilitatea în ţara hotelului (nu toate sunt „valid world wide"). Casierul va înscrie pe

chitanţa de vânzare data şi suma totală a notei de plată, iar clientul va semna această

chitanţă.

Pentru plăţile care depăşesc un anume plafon, stabilit de fiecare emitent de cârd - de

exemplu plăţi de 1000 USD la hotel - casierul va solicita operativ prin telefon la Romcard

autorizarea operaţiunii. Organismul emitent asigură achitarea chitanţelor de vânzare

transmise de hotel, centralizat, însoţite de un document intitulat „sumar centralizator

chitanţe". Hotelul datorează organismului emitent al card-ului un comision, de exemplu,

2%. Utilizarea card-urilor în România se face predominant de clientela de afaceri cu

deplasări frecvente.

Cecuri de călătorie - Cecurile de călătorie sunt înscrisuri a căror valoare fixă este

imprimată o dată cu tipărirea lor. Valorile nu sunt mari şi sunt exprimate în cifre rotunde.

Cecurile de călătorie sunt emise de către bănci, agenţii de turism etc. şi sunt vândute

clienţilor pentru a înlocui în timpul călătoriei banii lichizi. Acestea elimină riscul pierderii

sau furtului, deoarece nu pot fi utilizate de cel care intră în posesia lor, iar titularului îi vor fi

înlocuite în 24 de ore.

La cumpărare, titularul trebuie să le semneze în partea de sus. Când un client prezintă

un cec de călătorie, casierul îl va citi cu atenţie pentru a stabili moneda în care a fost emis.

Clientul va contrasemna cecul în faţa casierului, în partea de jos. Cecul va fi acceptat dacă

cele două semnături coincid. Pe cec, pe verso, se poate înscrie numărul paşaportului,

precum şi data şi locul emiterii.

54

în România, mai multe bănci oferă cecuri de călătorie în valută, Thomas Cook, Visa,

MasterCard, American Express, Citicorp. Pentru un carnet de cecuri, comisionul achitat de

către client, la cumpărare este de 0,5-1%.

Cecuri de vacanţă, cecuri bancare - în general, un cec este un înscris prin care o

persoană (trăgător) dă ordin unei bănci (tras) să plătească, în favoarea unui terţ (beneficiar),

o sumă determinată de bani, de care trăgătorul dispune ca urmare a unui depozit. Cecurile

bancare prezintă riscul de a nu fi acoperite şi din acest motiv rareori sunt acceptate în afara

ţării.

Viramente bancare - încasarea voucher-erelor se face prin viramente bancare. La

plecarea clientului casierul va verifica corespondeta dintre serviciile asigurate şi neachitate

la hotel, pe de o parte şi originalul voucher-ului, pe de altă parte. Clientul va semna nota de

plată, confirmând prestarea serviciilor care vor fi facturate agenţiei emitente a voucher-ului.

Viramentele efectuate prin mijloace electronice sunt utilizate pentru plăţile importante,

transferul fondurilor realizându-se între conturile bancare ale celor doi parteneri. Pentru

plăţile efectuate de către turişti în mod direct, viramentul nu reprezintă un sistem utilizat pe

scară largă. Costurile viramentelor internaţionale rămân adesea excesive, mai ales dacă este

vorba despre o sumă modestă.

55

Capitolul 4.

OPERAŢIILE DE BACK-OFFICE

în sectorul back-office-ului se întâlnesc următoarele categorii de operaţii sau activităţi.

4.1. Serviciul de etaj - HousekeepingRolul şi scopul principal al serviciului de etaj este de a furniza curăţenia şi serviciile

camerei de hotel, având la bază un set de standarde stabilite. în plus, în sectorul de curăţenie

vor fi incluse şi holurile de etaj, culoarele, oficiile de etaj. în cadrul serviciului de etaj se

desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi curăţenie zilnică a spaţiilor de folosinţă

individuală şi comună. De asemenea, se asigură prestarea unor servicii complementare - de

exemplu: întreţinerea îmbrăcămintei şi încălţămintei clienţilor.

Aranjarea camerelor în vederea ocupării de către clienţi se face diferit, în funcţie de

statutul camerei - ocupată sau eliberată, precum şi de categoria hotelului:

- curăţenie completă - cu schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat şi a prosoapelor,

la plecarea clientului - ă blanc;

- curăţenie de întreţinere - cu schimbarea eventual a lenjeriei de pat şi a prosoapelor,

în funcţie de numărul de zile trecute de la ocuparea camerei - en recouche;

- pregătirea camerelor pentru înnoptare - prezentă în hotelurile de lux, seara după

ora 17, inclusiv pentru clienţii a căror sosire este aşteptată -faire la couverture.

Un loc aparte în întreţinerea şi curăţenia camerei îl ocupă schimbarea lenjeriei şi a

prosoapelor. în România, în funcţie de durata sejurului şi categoria de hotel, s-au stabilit

următoarele norme în acest sens:

Categoria unităţii

5 şi 4 stele3 stele2 şi 1 stea

Lenjeria de pat

La 2 zileLa 3 zileLa 4 zile

Prosoape

La 2 zileLa 2 zileLa 3 zile

Halate şi papuci deunică folosinţăLa 3 zileNu se impuneNu se impun

Evident, schimbarea lenjeriei şi a prosoapelor se face în egală măsură, independent de

frecvenţa normată, adică ori de câte ori este nevoie.

Pentru o bună eficienţă a activităţii serviciului de etaj se impune ca angajaţii să

cunoască procedurile şi produsele de curăţat, de aceea managerii întocmesc procedurile sub

formă scrisă şi cer furnizorilor să realizeze demonstraţii pentru utilizarea unor produse.

Exemplu de procedură pentru curăţenia ă blanc, care necesită în medie 25 de minute:

- se scoate lenjeria de pat;

56

- se scoate gunoiul;

- se scot tăvile de la room-service;

- se golesc scrumierele;

- se aduce lenjeria;

- se aranjează patul;

- se şterge praful în cameră;

- se face dotarea camerei;

- se curăţă baia:

• se presară detergent pe obiectele sanitare;

• se curăţă şi usucă chiuveta;

• se şterg oglinzile;

• se spală WC-ul;

• se spală bideul;

• se curăţă cada şi perdeaua aferentă;

• se aranjează prosoapele pe suport;

• se aranjează obiectele cosmetice;

• se înlocuieşte hârtia igienică;

• se curăţă şi se şterge pardoseala şi coşul de gunoi;

• se lasă uşa întredeschisă;

- se curăţă camera cu aspiratorul.

Este important ca la procedura pentru curăţenia de întreţinere să se informeze

personalul şi asupra modului în care trebuie să acceadă în camera ocupată:

- bateţi la uşă;

- număraţi până la 10, dacă clientul vă răspunde spuneţi „serviciul de curăţenie" şi

introduceţi cheia în uşă;

- dacă nu vă răspunde, bateţi a doua oară la uşă şi abia ulterior veţi deschide uşa;

- se aeriseşte camera;

- se scote gunoiul şi tăvile de room-service;

- se golesc scrumierele;

- se curăţă baia şi se schimbă lenjeria de baie;

- se şterge praful;

- se curăţă camera cu aspiratorul;

- se completează hârtia de scris, plicurile, pliantele prezente în cameră.

Procedura de pregătire a camerelor pentru înnoptare la un hotel de lux:

57

- se trag draperiile;

- se strânge şi se scoate gunoiul;

- se schimbă prosoapele şi materialele cosmetice dacă au fost utilizate;

- se spală coşul de gunoi, scrumierele;

- se spală cada, chiuveta, paharele;

- se strânge cuvertura;

- se aprinde veioza.

în afara camerelor de hotel există o serie de alte activităţi care se impun a fi realizate de

personalul serviciului de etaj pe parcursului zilei de muncă şi anume:

- preluarea de la spălătorie a lenjeriei curate;

- curăţirea spaţiilor comune şi anexe, spălarea geamurilor, a mochetei, a scărilor,

ordonarea în cadrul oficiului de etaj;

- pregătirea instalării noilor turişti intraţi în hotel;

- instalarea unui pat suplimentar şi dotarea cu lenjerie necesară.

După aranjarea a blanc, guvernanta de etaj, sau unică în cazul hotelurilor mai mici, va

efectua controlul fiecărei camere, nu prin sondaj, urmărind starea de curăţenie şi

funcţionarea echipamentelor. Totodată, se verifică prezenţa în cameră a produselor de

primire. Cu acest prilej se face o verificare a stării pereţilor, pardoselii, instalaţiilor şi

mobilierului, rezultând de aici eventualele sarcini de remediere care revin departamentului

tehnic.

Orarul de lucru pentru serviciul de etaj poate să difere în funcţie de posturile pe care se

organizează acest departament:

- guvernantă de zi 8,00-17,00;

- guvernantă de seară 14,00-23,00;

- cameristă de zi 8,00-17,00;

- cameristă de seară 14,00-23,00;

- valet de cameră 7,00-16,00.

Câte camere ar trebui să îi revină unei cameriste în cursul unei zile de lucru?

în general, se acceptă că pentru curăţirea unei camere sunt necesare în medie 20 de

minute. Timpul zilnic de muncă este de 8 ore, adică 480 de minute, pentru care se pot

prevedea următoarele întreruperi:

- 15 minute - pregătirea începerii lucrului;

- 30 minute - masa;

- 15 minute - pauză de odihnă;

58

- 15 minute - pregătirea pentru încetarea lucrului.

Prin urmare, un total de 75 de minute de întreruperi, care se deduc din timpul total de

muncă, rezultatul fiind reprezentat de un timp de muncă productiv de 405 minute. Astfel,

pentru o zi de lucru normală, o cameristă poate curăţa 20 de camere. Normativul se reduce

la 18 camere. Desigur, numărul de camere repartizate unei cameriste este influenţat şi de

nivelul de confort al hotelului, suprafaţa camerelor, eventualitatea lucrului în echipă cu un

valet, atribuţiile pentru spaţiile comune, gradul de ocupare, categoria de clientelă, durata

medie a şederii, nivelul înzestrării cu utilaje etc.

Repartizarea camerelor presupune alegerea unei alternative de către guvernanta unică:

una sau două cameriste curăţă mereu aceleaşi camere - pe un acelaşi etaj, acordându-şi

reciproc zile libere şi asumându-şi în comun gestiunea materială. Sau repartizarea camerelor

se face zilnic, în funcţie de situaţia eliberării şi ocupării lor şi de programarea prezenţei la

serviciu a fiecărei cameriste.

4.2. Spălătoria - LaundryAre ca principal scop asigurarea lenjeriei de pat şi a prosoapelor curate, precum şi a

lenjeriei din dotarea restaurantului. Hotelul poate opta pentru oricare dintre următoarele

variante:

a) Amenajarea şi echiparea unei spălătorii proprii - în paralel, clienţilor li se oferă

un serviciu cu plată de spălătorie, călcătorie, recomandabil şi curăţătorie chimică. în acest

caz se vor stabili reguli clare pentru serviciul prestat clienţilor, de exemplu, orice piesă de

îmbrăcăminte predată între orele 7 şi 9 va fi înapoiată în aceeaşi zi, după ora 15 sau se va

stabili un tarif special pentru un serviciu expres, respectiv cu livrarea la ora 12 a zilei de

predare.

Personalul de la etaj ia cunoştinţă de cererea serviciului prin fişa de comandă pe care

clientul o atârnă de clanţa uşii camerei, la exterior, sau printr-un apel telefonic din partea

clientului. Ambalarea pieselor de îmbrăcăminte, care vor fi trimise la spălătorie, se face într-

un sac de hârtie aflat în cameră.

b) Spălarea lenjeriei se poate realiza în afara hotelului, într-o spălătorie organizată la

nivelul societăţii comerciale căreia îi aparţine hotelul.

c) Spălarea lenjeriei se poate face la o firmă specializată în prestarea unui asemenea

serviciu. în mod normal, pe această cale se pot realiza economii de scară. în acest caz,

serviciile de spălătorie şi curăţătorie pe adresa clienţilor sunt intermediate de către serviciul

concierge, prin comisionari.

59

d) închirierea lenjeriei de la firme specializate (sistemul este practicat în SUA), cu

returnarea de fiecare dată a lenjeriei murdare şi reînchiderea unui nou schimb de lenjerie.

Unicul impediment ar putea fi legat de dificultatea personalizării lenjeriei.

Un aspect important al acestei activităţi este de a se asigura necesarul de lenjerie de

care are nevoie hotelul în fiecare zi. Acest necesar, exprimat prin numărul de schimburi,

variază în funcţie de frecvenţa schimbării lenjeriei, durata medie a şederii, frecvenţa

aprovizionării cu lenjerie, dacă spălătoria nu se află la hotel. în general, necesarul de

schimburi pentru un loc de cazare este de 4-7 pentru lenjeria de pat şi 6-9 pentru prosoape.

Capacitatea instalată a utilajelor din spălătorie se exprimă în kg de lenjerie. în general,

pentru dimensionarea echipamentelor, cantitatea de lenjerie pentru un loc de cazare, luată

zilnic în calcul, este de 3-4 kg pentru un hotel de 2 stele şi de 4-5 kg pentru un hotel de 3

stele. Pentru restaurant, la aceste cantităţi se adaugă 0,5 kg de lenjerie pentru fiecare client

servit. Aceste cantităţi corespund unei compoziţii de fire de bumbac a lenjeriei. în cazul

lenjeriei din fire de poliester, cantităţile pot fi reduse cu 30%.

Călcătoria oferă şi întreţinerea veşmintelor clienţilor. însă, într-o tot mai mare măsură,

tendinţa este să i se ofere clientului posibilitatea să îşi satisfacă pe cont propriu nevoile

mărunte: în camere sunt instalate prese pentru pantaloni sau mese de călcat.

4.3. Aspecte tehnice şi de securitate în hoteluri

Plecând de la ideea că hotelurile reprezintă într-o concepţie de bază clădiri care oferă

condiţii de ospitalitate pentru clienţi, care includ la rândul lor un complex de servicii, cheia

de succes în această afacere o reprezintă asigurarea satisfacţiei clienţilor. Această premisă

depinde într-o mare măsură de confortul oferit clientului în cadrul serviciilor hoteliere,

confort care este influenţat, la rândul său, de o serie de performanţe tehnologice încorporate

în cadrul serviciilor furnizate. La modul general se vorbeşte despre două mari categorii de

confort: fizic şi psihologic. Amândouă depind în proporţii diferite de performanţele

tehnologice de care dispune hotelul:

Tabelul nr. 4.1. Performanţele tehnologice ale hotelului

Confori fizicSuprafaţa camerei şi volumul acesteiaîncălzirea, ventilaţia şi aerul condiţionatIluminarea naturală şi artificialăEchipamente sanitare, electrice şi de bucătărieInstalaţii de relaxare şi sportiveEchipament de telecomunicaţiiStarea de mentenantă

Confort psihologicSiguranţăSecuritateIgienăConfidenţialitateAcusticăSiguranţă în păstrare

60

Impactul dezvoltării tehnologice asupra confortului fizic este destul de evident, prin

prisma performanţelor parametrilor acesteia care conduc în mod clar la o satisfacţie

imediată a clienţilor. în schimb influenţa asupra parametrilor confortului psihologic este

mult mai subtilă, fiind mai greu de măsurat şi evaluat.

Putem spune că orice operaţie realizată în cadrul hotelului este influenţată de aspecte

tehnice şi inginereşti. în acest sens se recomandă ca directorul de hotel să fie familiarizat cu

o serie de probleme de această natură, cum ar fi:

- sistemele de măsurare;

- terminologie inginerească, în special în legătură cu documente de proiectare:

planuri, scale de măsurare, simboluri şi grafice;

- calcule inginereşti elementare: suprafaţa şi volumul unor spaţii, statistică de bază sau

evidenţa contabilă a unui proiect;

- norme şi coduri pentru clădiri: proceduri standard din industria construcţiilor, în

special cele care privesc ofertele de preţ, planificarea plăţilor, respectarea unor

termene de finalizare, clauzele de penalizare şi condiţiile acestora.

Plecând de aici trebuie să luăm în discuţie câteva aspecte tehnice care sunt importante

în asigurarea unui nivel standard de confort fizic şi psihologic şi care, în acelaşi timp, joacă

un rol important la nivelul gestiunii afacerii hoteliere prin cuantumul pe care îl asigură la

diminuarea în principal a cheltuielilor fixe.

4.3.1. Instalaţii sanitare

Apa potabilă, apa rece şi cladă sunt vitale pentru orice tip de hotel. în cadrul hotelurilor

există o mare cerere de apă caldă şi rece:

- camere;

- la bucătărie şi restaurant;

- pentru spălarea rufelor;

- încălzire şi aer condiţionat.

Tabelul nr. 4.2. Nevoia de apă pentru camera de hotel în funcţie de categoria acestuia

Tipul de hotel

Hotel de categoria *Hotel confort categoria **Hotel de clasă mijlocie ***Hotel de primă clasă ****Hotel de lux *****

Consumul de apă caldăl/client înregistrat

7080100120140

Consumul de apă recel/client înregistrat

100110140180220

61

Producerea de apă caldă, distribuţia şi consumul acesteia ridică câteva probleme

tehnice de competenţa specialiştilor. Echipamentele sanitare au o importanţă vitală pentru

hoteluri şi includ în primul rând reţeaua de canalizare. Ca şi dispozitive există în cadrul

pieţei o varietate de modele diferite, a căror performanţă influenţează satisfacţia clientului.

Din acest motiv, este nevoie de opinia unor specialişti în fundamentarea aspectelor legate de

deciziile de achiziţie a instalaţiilor hotelului.

4.3.2. Încălzire, ventilaţie şi aer condiţionat

Confortul fizic al clienţilor depinde de parametrii stabiliţi la aceste trei aspecte din

cadrul hotelului. încălzirea furnizează gradul normal de temperatură şi umiditate în cadrul

camerei de hotel, în timp ce ventilaţia asigură oxigenarea sau aerarea normală a camerei.

Aerul condiţionat este desigur cel mai bun sistem de control a tuturor aspectelor legate de

calitatea aerului, dar necesită o menţinere eficientă a acestuia care înseamnă şi costuri

pentru hotel.

Pentru hoteluri există trei tipuri principale de sisteme de ventilaţie, şi anume:

• sistem de extragere a aerului - un ventilator electro-mecanic îndepărtează aerul din

încăperi şi îl evacuează afară. Acest lucru creează o scădere de presiune în cameră care

forţează aerul de afară să intre prin fante;

• sistem de propulsie a aerului - un ventilator electro-mecanic aspiră aerul de afară şi

îl împinge în încăperi. Acest lucru determină o presiune în încăpere care forţează aerul din

cameră să iasă prin fante. Sistemul nu este foarte eficient şi de aceea este rar utilizat în

hoteluri;

• extragerea aerului cu un sistem de propulsie - este o combinaţie a primelor două

sisteme. Oferă cea mai bună ventilaţie, dar necesită sisteme ceva mai complexe pentru a se

aplica. Este recomandat şi utilizat la ora actuală pentru încăperi mari, săli de conferinţă,

holuri, săli de fitness şi piscine.

4.3.3. Instalaţii electrice şi de iluminat

Pericolele asociate cu electricitatea sunt extrem de severe, în consecinţă hotelul trebuie

să ia în considerare o serie de măsuri de siguranţă. De exemplu, toate circuitele trebuie

asigurate prin împământare şi comutatoare adecvate. în băi trebuie să existe dispozitive

speciale ce asigură circuitul electric. Toate dispozitivele electrice trebuie verificate periodic

din punctul de vedere al siguranţei în funcţionare.

62

Problema electricităţii are şi o altă componentă importantă în cadrul hotelului şi anume

iluminarea. Buna iluminare contribuie la confortul clienţilor şi la formarea unei imagini a

hotelului. Dacă la acest lucru adăugăm problema consumului de electricitate, hotelurile fiind

mari consumatori de electricitate, problema controlului şi deciziile de reducere a costurilor

devin critice în activitatea operaţională a hotelului.

Ţinând cont de faptul că iluminatul reprezintă o proporţie de 15-25% din consumul

total de electricitate în industria ospitalităţii, problema reducerii costurilor s-a limitat la

metodele de iluminare. Astfel, amintim două tipuri de sisteme de iluminare, folosind

curentul electric:

- becuri incandescente, halogene;

- becuri fluorescente, neoane şi becuri economizoare.

Managerii de hoteluri au descoperit că în unele sectoare în care calitatea luminii nu este

importantă, pot substitui becurile incandescente cu cele economizoare şi în acest fel să

asigure o economie de aproape 75% la nivelul costului.

Cea mai eficientă şi ieftină formă de iluminat este iluminatul natural, care, potrivit

studiilor realizate, asigură şi o mai bună productivitate a muncii pentru personal. Astfel,

amenajarea locurilor de muncă şi proiectarea spaţiilor din cadrul hotelurilor trebuie să ţină

seama de asigurarea în proporţie cât mai mare a accesului la lumina naturală. Integrarea

arhitecturală a sistemelor de iluminat natural şi artificial este o condiţie sine qua-non pentru

realizarea unei ambianţe luminoase şi estetice. Numai astfel se vor putea asigura parametrii

necesari confortului din punctul de vedere al nivelului şi uniformităţii. De aceea, în decizia

de alegere a sistemului de iluminat şi a tipului de corpuri de iluminat folosite se vor lua în

considerare utilizarea spaţiului, precum şi cromatica şi textura tuturor celorlalte elemente

dispuse în acel spaţiu. Când se ia decizia de a achiziţiona lămpi fluorescente este extrem de

important să se selecteze doar acele tipuri care să completeze decorul existent şi să formeze

un ambient plăcut şi primitor. Practic, fiecare tip de lampă aduce o culoare diferită

iluminatului şi este important ca aceasta să se potrivească cu mobila şi decorul utilizat,

precum şi cu celelalte surse de iluminat existente. Pentru unele sectoare destinate unor

activităţi intelectuale, în care, în mod evident, gradul de ocupare este variabil, se poate

introduce, în scopul economiei de energie şi acţionarea automată în funcţie de gradul de

ocupare sau prin programare orară, pentru spaţiile care funcţionează după un anumit orar.

63

4.3.4. Securitatea şi siguranţa în hoteluri

Accidentele, agresiunile de tot felul, catastrofele sau alte implicaţii sau evenimente de

acest gen sunt considerate aspecte importante în asigurarea unui climat de siguranţă în

cadrul hotelului. Un loc important printre acestea îl ocupă pericolul incendiilor. Statisticile

ne arată că la fiecare 11 minute are loc un incendiu într-un hotel. Dintre acestea doar 0.3%

au urmări serioase. Statisticile arată şi principalele sectoare în care se declanşează acestea,

precum şi principalele lor cauze pentru a se putea evalua corect care sunt spaţiile cu un risc

ridicat.

Tabelul nr. 4.3. Frecvenţa cazurilor de accidentepe sectoare de activitate şi după principalele cauze

SectorulCamereHoluri, scăriDepoziteCamere de serviciuBucătărieCamere tehniceAfara, in apropierea hotelului, de obicei in parcăriAlteleCauzeŢigăriInstalaţii electriceEchipament din bucătărieEchipament de asigurare a încălziriiEchipamente electriceAltele

Frecventa (%)37,625,113,86,96,15,20,44,9

Frecventa (%)40,713,16,24,84,23,4

27,6

Cu privire la aceste probleme importante pentru hotel, managementul şi administraţia

pot interveni în special în vederea prevenirii şi asigurării protecţiei împotriva incendiilor.

Măsurile minime care trebuie adoptate în aceste cazuri se pot grupa pe următoarele

probleme:

- detectoare de incendiu, conectate la surse independente de curent;

- alarme sonore, în unele ţări obligatorii pentru spaţiile publice, la care se adaugă

măsuri de siguranţă a ieşirii din clădiri;

- plasarea strategică a unor alarme de incendii;

- existenţa de extinctoare, plasate în funcţie de împărţirea în spaţiului hotelier pe

sectoare cu potenţial crescut de a fi afectate de incendii;

- ieşiri şi scări de incendiu, absolut necesare pentru clădirile publice;

64

- sistem de stropitori, adaptat la spaţiul public, deşi echipamentul, datorită daunelor pe

care le antrenează în caz de nefolosire corespunzătoare, nu este întotdeauna

recomandat.

4.4. Serviciul de alimentaţie

Din timp în timp, hotelierii au considerat restaurantul ca fiind un compartiment

secundar în oferta lor, care se concentra pe cazare. Imaginea restaurantului, ca o necesitate

pentru hotel, este de înţeles datorită dimensiunilor reduse ale operaţiilor de alimentaţie, în

comparaţie cu diversitatea activităţilor hoteliere. Oricum, serviciile de alimentaţie sunt parte

integrantă a conceptului de cazare şi, de aceea, este necesar să se asigure satisfacerea

nevoilor şi aşteptărilor clienţilor.

începând cu perioada de recesiune, care s-a observat la începutul anilor 1990, s-a

determinat o schimbare a viziunii hotelierilor asupra acestui departament, acesta fiind

identificat drept o nouă sursă de profit. Concentrându-se pe calitate, creativitate şi pe o

atmosferă caldă, plăcută, multe hoteluri au reuşit să îşi atragă clienţii în cadrul unităţii

hoteliere prin restaurantele lor. în acest sens, numeroase unităţi hoteliere au aplicat o

strategie agresivă de promovare a serviciilor de organizare de mese festive sau întâlniri în

cadrul restaurantelor proprii. De exemplu, deţinerea unei săli pentru recepţia unei nunţi

poate genera la nivelul cazării şi închirierea câtorva camere. Alte restaurante şi-au

eficientizat serviciile de alimentaţie, plecând de la deţinerea unor bucătării cu mari

capacităţi de producţie, prin adăugarea serviciului de catering.

în cadrul hotelurilor pot exista unul sau mai multe servicii de alimentaţie, care

presupun o organizare la nivelul spaţiilor şi a operaţiilor şi activităţilor necesare. Relaţiile

dintre compartimentul de cazare a hotelului şi cel al alimentaţiei au la bază câteva principii

care fac legătura cu gama de servicii oferite clienţilor, şi anume:

- activitatea se constituie în multe cazuri ca un serviciu de bază, serviciul fiind

conceput, organizat şi corelat cu celelalte servicii oferite de unitatea hotelieră;

- prestarea serviciilor de alimentaţie în unităţile hoteliere trebuie să ţină seama de

motivaţiile deplasării şi de particularităţile cererii diferitelor categorii de clienţi;

- pregătirea şi servirea produselor pentru clienţii hotelului şi încadrarea meniurilor în

alocaţiile pentru masă;

- transmiterea comenzilor de către serviciul front-office la restaurantul hotelului,

privind serviciul de alimentaţie cerut de aceştia;

- în cazul hotelurilor ce oferă tratament, servirea unor meniuri speciale.

65

4.4.1. Room-service

în mod specific unităţilor hoteliere, principalul serviciu ce aduce un plus de valoare

ofertei de cazare este room-service-u\, serviciul de alimentaţie la cameră. Acesta se asigură

fie numai pentru micul dejun, fie permanent. în România, pentru hotelurile de 3-5 stele,

room-service-ul este un criteriu obligatoriu de clasificare. Servirea micului dejun - inclus

sau nu în tariful de cazare - se face pe baza fişelor de comandă. Ora de servire poate fi

comandată cu o aproximaţie de 15 minute. în cazul serviciului permanent, la orice oră poate

fi lansată telefonic o comandă de preparate şi băuturi din lista aflată la dispoziţia clientului

în cameră.

4.4.2. Mini-baruri

O altă vânzare la nivelul serviciului de alimentaţie în camera de hotelul este vânzarea

de băuturi prin intermediul mini-barurilor. Normele de reglementare din România prevăd

obligativitatea echipării cu mini-baruri frigorifice a camerelor de 3-5 stele. Pe mini-bar, la

îndemână, este amplasată lista produselor, cu precizarea stocului şi a preţului unitar. în acest

fel clienţii sunt informaţi că produsele sunt oferite contra cost. Pe lista respectivă sau pe o

fişă distinctă clienţii vor consemna consumaţia realizată. Zilnic, stocul este reîntregit,

stabilindu-se consumul şi înregistrându-se în fişa de cont a clientului. Aprovizionarea mini-

barurilor este o operaţie specifică room-service-ului. Pentru verificarea consumului pot fi

create posturi de controlor. Exactitatea şi sinceritatea consemnării făcute de client pot fi

puse sub semnul întrebării pentru ultima zi de şedere. în acest moment, clientului i se cere

să menţioneze în fişă numai consumaţia pentru ultima zi de şedere, într-un moment care

poate precede verificarea făcută de controlor. în orice caz, clientului nu ar trebui să îi fie

întârziată plecarea şi nici nu ar trebui să se simtă suspectat. în anumite limite, marile

hoteluri admit trecerea pe pierderi a unor diferenţe.

Din acest punct de vedere au fost puse la punct sisteme automate de înregistrare şi

control. O primă soluţie ar fi: de la un terminal portabil, cu tastatură sau creion optic, cu

care sunt citite codurile de bare, sau prin impulsuri telefonice, informaţia cu privire la

consum este transmisă de către controlor la unitatea centrală direct din cameră. Suplimentar,

la exteriorul mini-barului sau chiar al camerei poate fi instalat un semnalizator luminos, care

să indice dacă mini-barul a fost deschis. Un astfel de sistem de detecţie şi semnalizare evită

verificările complete. O a doua soluţie este: construirea mini-barului după principiile

distribuitorului automat. Pentru obţinerea unui produs, clientul urmează să acţioneze

66

butonul corespunzător, ceea ce va antrena şi transmiterea informaţiei la unitatea centrală şi

debitarea fişei de cont a clientului. O a treia soluţie ar fi: înregistrarea consumului, având la

bază un sistem de aşezare a produselor în mini-bar în contact cu un sistem de detectori. O

temporizare de câteva secunde lasă clientului posibilitatea să se răzgândească şi să reaşeze

băutura în mini-bar.

4.4.3. Organizarea de conferinţe şi banchete

Serviciul conferinţe şi banchete dă curs unei pieţe importante, aflată într-o continuă

extindere. Este vorba despre reuniunile interne între membrii unei organizaţii, întâlnirile cu

furnizorii, clienţii sau alte întâlniri de afaceri, cursuri de formare, ajungând până la

congrese. Nu sunt rare nici conferinţele de presă, manifestările cu caracter privat etc.

Hotelul este un loc ideal pentru acest gen de manifestări, deoarece, pe lângă serviciile

specifice oferă un ansamblu de prestaţii tipic hoteliere, care le completează pe cele dintâi şi

alcătuiesc împreună un produs coerent de organizare de conferinţe şi banchete şi nu simpla

închiriere de săli.

Prin urmare, este necesar ca oferta hotelurilor să nu se limiteze la închirierea de săli, ci

să fie propuse pachete complete de servicii, la preţuri forfetare pentru un participant. în

acelaşi timp, trebuie oferite mai multe variante de meniu, pe tipuri de ocazii. Dacă doreşte,

clientul poate să ceară schimbări în compoziţia meniului. De asemenea, pot apărea şi alte

solicitări speciale, precum aranjamente florale şi rezervări de camere. Pentru participanţii la

banchete, pot fi acordate reduceri la tarifele de cazare. Când numărul participanţilor

depăşeşte posibilităţile, ar trebui organizate transportul şi cazarea la un alt hotel.

Potrivit revistei Meetings and Conventions, tipurile de reuniuni ale organizaţiilor se

repartizează între: reuniuni de management - 25%, seminarii de formare - 23%, reuniuni

regionale de vânzări - 16%, lansare de noi produse - 10%, reuniuni profesionale/tehnice -

3%, altele-4%.

Se pot identifica următoarele tipuri de manifestări, pentru care avem diferite accepţiuni:

banchet - masă comandată, care reuneşte un număr variabil de persoane aşezate pe

scaune, putând depăşi 1000 de participanţi, la care se serveşte un meniu unic;

bufet - preparatele şi băuturile sunt prezentate pe o masă întinsă, uneori

supraînălţată în raport cu o masă obişnuită de restaurant;

lunch - este o masă uşoară, cel mai adesea desemnează dejunul care ţine loc şi de

masa de prânz;

67

cocktail-party - eveniment ce are scopul de reuniune a participanţilor; sunt servite

în picioare, băuturi aperitive şi sortimente de canapele;

recepţie - manifestare cu caracter festiv, de un nivel înalt, în cursul căreia, în

sistem de bufet, sunt servite preparate rafinate şi băuturi;

reuniune - desemnează o manifestare cu caracter comercial, promoţional sau

informativ, regrupând 30-150 de persoane, durata nu depăşeşte, de regulă 3 zile;

serviciul de alimentaţie cuprinde mese sau cocktail-uri şi punerea permanentă la

dispoziţie de băuturi;

seminar - reuniune de lucru pentru 10-30 de persoane, cu o durată de 3-5 zile,

serviciul de alimentaţie cuprinde mesele principale şi pauzele de cafea;

congres - manifestare cu caracter informativ, care reuneşte 100-1000 de persoane

pentru a schimba idei şi a-şi aduce la cunoştinţă rezultatele studiilor lor, pe durata a

2-3 zile; serviciul de alimentaţie este organizat sub formă de banchete;

colocviu - reuniune cu privire la un subiect dat, organizată pe durata mai multor

zile şi animată de experţi, lucrările se pot desfăşura pe mai multe ateliere;

conferinţă - reuniune în cursul căreia o persoană face o expunere, auditoriul

neparticipând activ, conferinţa de presă impune microfoane mobile precum şi un

spaţiu rezervat pentru fotografii şi pentru camere de luat vederi;

simpozion - un grup de experţi ce discută între ei cu privire la un subiect dat, în

faţa unui auditoriu care nu participă activ;

workshop - reuniune cu 30-35 de persoane, în cursul căreia se discută în grupuri

mici, realizându-se un schimb de experienţă;

summit - întâlnire la nivel înalt între mai multe delegaţii oficiale, numărul

participanţilor putând fi de câteva sute, programul se poate întinde pe parcursul a 2-

3 zile, incluzând expuneri, dezbateri, întâlniri bi- şi multilaterale, conferinţe de

presă, recepţii, banchete etc.

în majoritatea hotelurilor, zona destinată reuniunilor este situată la mezanin sau la

demisol. în afara sălilor propriu-zise, adesea compartimentabile, prevăzute cu pereţi

glisanţi, este importantă şi zona anexă, cu foaier şi grupuri sanitare. Foaierul trebuie să

permită amplasarea de birouri pentru secretariat/înregistrarea participanţilor/informaţii,

precum şi pentru organizarea de bufete - un motiv în plus pentru ca zona destinată

reuniunilor să fie dispusă în relaţie cu bucătăria.

Problemele de amenajare care se cer a fi soluţionate sunt legate de prezenţa unui număr

mare de persoane - ceea ce impune asigurarea unor condiţii adecvate de circulaţie a

68

persoanelor şi de securitate, inclusiv în caz de incendiu, precum şi a unui confort vizual şi

auditiv. Accesul trebuie să se facă din holul de primire, separându-se fluxul clienţilor care

se îndreaptă spre camerele lor, de fluxul participanţilor la reuniuni. în felul acesta va exista

un control al circulaţiei persoanelor, iar clienţii nu se vor deranja între ei. Dimineaţa pe

panoul din hol, prin grija compartimentului concierge, vor fi înscrise numele clientului-

organizator, sala şi ora. Suplimentar, sălile de reuniuni trebuie izolate fonic, cu materiale

fonoizolante, dar şi fonoabsorbante. Pentru reuniuni cu un număr redus de participanţi,

unele hoteluri folosesc apartamente, în acest caz operaţiunile specifice fiind reflectarea în

planning-ul de rezervări a camerelor demontarea şi schimbarea mobilierului.

în sălile de reuniuni, amenajarea spaţiilor se face în mod diferit, în funcţie de tipul

manifestării. Consecinţa este diferenţierea capacităţii în funcţie de manifestarea găzduită.

Variantele sunt: boardroom - sală de consiliu, recepţie, auditorium, teatru, sală de clasă etc.

La reuniuni, pe masă, în dreptul fiecărui participant se plasează un bloc de foi şi un

creion/pix aşezat oblic, mai în faţă un pahar long-drink aşezat cu gura în jos pe un tas,

precum şi o farfurioară cu bomboane sau fursecuri. Fiecare participant delegat, chemat să

participe activ la discuţii îşi va avea numele înscris pe un carton - faţă-verso - aşezat pe

masă. La banchete, numele ocupantului fiecărui loc se înscrie, de asemenea, pe un carton,

aşezat în faţa farfuriei suport. Suplimentar, trebuie alcătuit şi făcut cunoscut planul de

aşezare la masă.

Echipamentele tehnice se închiriază distinct de sălile de reuniuni, dar unele materiale

pot fi prevăzute prin preţul forfetar al pachetului de servicii sau prin tariful de închiriere a

sălii, sistemele de prezentare pot cuprinde: tablă albă, tablă neagră, flipchart, ecran de

proiecţie, retroproiector, proiector multimedia, sistem sonorizare, sistem de traducere

simultană etc.

în cazul închirierii distincte a sălii, pot fi prevăzute tarife degresive: pentru o jumătate

de zi şi pentru o zi, după cum se solicită. în hotelurile mari, organizarea şi prestaţiile

realizate în cadrul manifestărilor din această categorie revin serviciului sau departamentului

de conferinţe şi banchete.

69

Capitolul 5.

PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ÎN UNITATEAHOTELIERĂ

5.7. Planificarea activităţii hoteliere

Este prima funcţie a managementului, funcţie de bază care reuneşte activităţi legate de

prefigurarea viitorului prin detectarea anticipată a problemelor cu care organizaţia urmează

să se confrunte. Este, de asemenea, şi şirul de activităţi prin care organizaţia pregăteşte căile

de acţiune pentru a preveni eventualele probleme. Planificarea, ca funcţie esenţială a

managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei

strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei

ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează

activităţile organizaţionale.

Planificarea presupune să anticipeze:

Ce trebuie produs?

(servicii de cazare, de restauraţie, suplimentare, cât de diversificate?, ce valoare oferim noi

în plus faţă de concurenţă?);

în ce mod?

(ce fel de unitate ospitalieră suntem?, ce impune clasificarea pe care o avem?, cum trebuie

să ne organizăm în acest sens?);

Cât de eficient trebuie produs?

(ce investiţii sunt necesare şi în cât timp pot fi amortizate?, ce categorii de cheltuieli sunt

necesare?, cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare şi prin frecvenţa cererii?).

Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului vizează:

=> determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei acestora;

=> stabilirea strategiilor;

=> defalcarea strategiilor în acţiuni;

=> eşalonarea lor în timp;

=> stabilirea resurselor;

=> determinarea modului de măsurare a rezultatelor.

70

Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul uman, material,

comercial şi managerial de care dispune o organizaţie. Planificarea trebuie să fie un proces

analitic şi social.

în concluzie, planificarea este interesată pe de o parte, de finalitatea organizaţiei, ceea

ce trebuie realizat, iar pe de altă parte, de mijloacele necesare atingerii finalităţii - respectiv

cum să fie atinsă această finalitate.

Principalele caracteristici ale planificării sunt:

S este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă;

S presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi utilizarea lor;

S planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace mijloace de

realizare;

S stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaţiei,

respectiv presupune o cale de urmat, atât pentru manageri, cât şi pentru non-manageri;

S anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca răspuns la schimbările din

mediu.

71

Prima etapăFundamentarea

Valorile şicultura echipei

manageriale

Declarareaviziunii şimisiunii

Nevoileangajaţilor şi

clienţilor,furnizorilor

Etapa a douaAnaliza

Analizapunctelor forteşi slabe interne

Formulareaobiectivelor

Analizaindustriei, cuameninţări şioportunităţi

Etapa a treia jDecizia j

Opţiuneastrategiei

Implementareaplanului de

acţiune

Evaluare şicontrol

Figura nr. 5.1. Etapele panificării strategice

Etapele planificării strategice sunt:

1. Definirea misiunii şi viziunii organizaţiei

Misiunea organizaţiei reprezintă raţiunea fundamentală de existenţă a firmei sau a

activităţilor desfăşurate de o organizaţie, care o face să se delimiteze clar de altele de

acelaşi tip.

Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce

încearcă organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi

asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a le

conferi un sentiment al orientării, sensului şi ţelului: este o sursă de putere legitimă în

situaţii dificile, împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a

exista a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei - în măsura în care

72

este internalizată - ca o instanţă care indică valorile şi principiile în virtutea cărora doreşte

să acţioneze în orice situaţie.

O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă

reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.

• Realizabilă - Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie

realizabilă cu ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort şi să

constituie o provocare.

• Instructivă - Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de

valorile comune tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile

desfăşurate şi are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau

creşterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declaraţii a

misiunii bine definite, mai degrabă decât rezultatele propriu-zise ale misiunii.

• Precisă - Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei

organizaţii, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale

organizaţiei.

• Reflectă valorile şi cultura organizaţiei - Este important ca declararea misiunii

să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul companiei, să

fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. în stabilirea obiectivelor, un manager

trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi

cultura organizaţională.

• Orientarea către client - Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii

trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei.

Datorită schimbărilor rapide a naturii produselor şi serviciilor este nevoie ca declararea

misiunii să fie orientată către segmentul de piaţă şi nu către produs.

Prezentăm în continuare câteva întrebări utile în demersul de întocmire a declaraţiei de

misiune, care, în opinia noastră, ar fi necesar să fie unul larg participativ:

• Care este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a exista?

• Ce reprezentăm? De ce existăm?

• în ce constă valoarea noastră, care sunt competenţele noastre unice?

• Care sunt valorile noastre?

• Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră?

• Care este semnificaţia a ceea ce facem?

• Cum putem să ne aducem contribuţia?

• Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

73

2. Analiza mediului intern şi extern şi stabilirea obiectivelor

Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările.

Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea

oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.

• Oportunităţi - mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare;

o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire

a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile sau nu profită de ele,

acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească

obiectivele.

• Ameninţări - schimbarea poate produce, însă, şi ameninţări: noi produse,

modificarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a

condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.

Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi a dezavantajelor

competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu principalii concurenţi.

• Puncte forte - competenţele unei organizaţii în termenii produselor, serviciilor,

talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei firme să

profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.

• Punctele slabe - incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a

fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă

observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să

prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele

anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege

mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.

Analiza punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor este denumită de

obicei analiza SWOT (Strenghts, PFeeknesses, Opportunities and Jhreats).

în această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care

doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.

• Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în

analizarea mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de

aceste ocazii.

74

• Constrângerile există atunci când ocaziile prezente în mediu nu se potrivesc cu

punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de

resurse suplimentare.

• Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la

adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele

sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente din afara firmei.

• Problemele survin atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o

ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în

pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care

este rezolvată.

3. Generarea şi alegerea strategiei

Strategia conţine un set de acţiuni integrate şi coordonate pe care firma urmează să le

întreprindă pentru a dobândi un avantaj concurenţial, folosindu-şi resursele şi competenţele.

Strategiile firmei nu se fundamentează şi implementează în mod izolat. Fiecare concurent

anticipează şi reacţionează la acţiunile luate de restul firmelor care acţionează în aceeaşi

ramură.

Dacă este necesară o schimbare a strategiei, pentru rezolvarea discrepanţei dintre

performanţele planificate şi cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea şi

selectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni strategice). Organizaţiile de

dimensiuni mari dezvoltă, de obicei, strategii la trei niveluri: al corporaţiei, al afacerii şi

funcţional. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele

strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar

procesul trebuie controlat.

Lista oportunităţilor (O)

Lista ameninţărilor (T)

Lista forţelor (S)Strategii SO - transformareade resurse

Strategii ST - diversificareaactivităţilor

Lista slăbiciunilor (W)

Strategii WO - redirecţionarearesurselor

Strategii WT - evitareacondiţiilor în care slăbiciunilesunt preponderente

Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate

defini o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori precum deciziile în legătură cu

tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice şi fluxul de resurse financiare şi non-

financiare spre şi dinspre unităţile sale, numite unităţi strategice de afaceri (USA). Acestea

75

au o misiune unică, o linie de produse, competitori specifici şi se adresează unor pieţe

distincte. Directorii executivi ai corporaţiei trebuie să definească o direcţie strategică

generală (numită şi strategie globală) şi să îmbine un portofoliu de unităţi strategice de

afaceri.

Strategia la nivelul organizaţiei, firmei stabileşte domeniile de activitate ale acesteia

şi pieţele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei include decizii privind:

investiţiile, integrarea activităţii, achiziţionările, alocarea de resurse etc.

Strategia la nivelul fiecărei afaceri stabileşte cum va concura firma în cadrul unei

afaceri. Formularea şi implementarea strategiei de afaceri constituie responsabilitatea

echipei manageriale a fiecărei afaceri.

în cazul firmelor care au o singură afacere nu există o distincţie între strategia firmei şi

strategia de afaceri. Cu cât activitatea unei firme este mai diversificată, cu atât managerii

vor fi nevoiţi să folosească strategii de afaceri.

Strategia la nivel funcţional se referă la formularea şi implementarea strategiei de

afaceri prin funcţiunile firmei: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane şi

financiar contabil.

/. Strategii de creştere

Majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creştere,

având la bază câteva motivaţii:

- creşterea asigură vitalitatea întreprinderilor, stimulează iniţiativele şi reprezintă un

factor motivator al angajaţilor;

- creşterea permite întreprinderii să facă faţă acţiunilor concurenţilor datorită

economiilor de scară şi de experienţă pe care le asigură.

Principalele obiective de creştere sunt: creşterea volumului vânzărilor, creşterea cifrei

de afaceri, creşterea profitului, a cotei de piaţă şi a dimensiunii capacităţii de producţie.

în vederea îndeplinirii obiectivelor de creştere, firma are la dispoziţie două soluţii

strategice: creştere intensivă şi creşterea extensivă.

1. Strategiile de creştere intensivă

Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care nu au fost valorificate toate oportunităţile

oferite de produsele şi pieţele actuale pe care întreprinderea operează.

76

a) Strategia de penetrare a pieţei - se urmăreşte creşterea vânzărilor produselor actuale

pe pieţele existente. în vederea îndeplinirii acestui obiectiv, există mai multe soluţii

strategice.

=> Dezvoltarea cererii primare - are ca obiectiv creşterea dimensiunii pieţei totale,

acţionând asupra cererii globale;

=> Creşterea cotei de piaţă - creşterea vânzărilor şi a cotei, atrăgând clienţii

concurenţilor;

=> Apărarea poziţiei de piaţă - protejarea/menţinerea cotei de piaţă prin îmbunătăţirea

ofertei;

=> Raţionalizarea pieţei - reducerea costurilor şi creşterea eficacităţii costurilor;

=> Organizarea pieţei - îmbunătăţirea rentabilităţii sectorului.

b) Strategia de dezvoltare a pieţei are drept obiectiv creşterea vânzărilor prin

introducerea produsului actual pe noi pieţe. în acest sens sun disponibile trei soluţii:

=> Pătrunderea pe noi segmente;

=> Pătrunderea în noi circuite de distribuţie;

=> Expansiunea geografică.

c) Strateşia de dezvoltare a produsului îndeplineşte obiectivul de creştere a vânzărilor

prin îmbunătăţirea produselor existente sau prin lansarea unor noi produse pe pieţele actuale

ale organizaţiei. Principalele soluţii strategice sunt:

=> Adăugarea de noi caracteristici produsului;

=> Extinderea gamei de produse;

=> întinerirea liniei de produse;

=> Ameliorarea calităţii;

=> Achiziţia unei game de produse;

=> Raţionalizarea gamei.

2. Strategiile de creştere extensivă

a) Strateşia de integrare (diversificare corelată) - este o strategie aplicată de către o

firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii ale costurilor, prin posibilitatea

începerii unei afaceri noi, folosind resursele şi competenţele esenţiale dezvoltate şi

fructificate în celelalte afaceri ale organizaţiei, ele putând fi transferate noii afaceri fără

costuri suplimentare semnificative. Acest tip de diversificare se poate regăsi în practică în

diferite forme:

77

=> Integrare verticală:

• Integrare în amonte - se referă la dezvoltarea de către firmă a unor activităţi al

căror rezultat reprezintă input-uri pentru activităţile de bază ale acesteia;

• Integrare în aval - constă în dezvoltarea de către firmă a unor activităţi care au

legătură cu rezultatele activităţii firmei.

=> Integrarea orizontală - se referă la dezvoltarea unor activităţi aflate în concurenţă

sau complementaritate cu activităţile curente ale firmei.

Decizia de integrare verticală este recomandată în cazul în care furnizorii sau

intermediarii nu au capacitatea de a asigura un nivel ridicat de satisfacere a consumatorilor,

afectând competitivitatea şi performanţa organizaţiei. Luarea deciziei de integrare verticală

nu se recomandă, când mediul este dinamic din punct de vedere concurenţial şi tehnologic,

situaţie care necesită un ridicat nivel de flexibilitate.

Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:

=> Controlul asupra furnizorilor, sub aspectul cantităţii de materii prime, a calităţii şi

a preţului;

=> Controlul asupra pieţelor de desfacere;

=> Accesul la informaţii;

=> Economii ale costurilor de aprovizionare şi distribuţie;

=> Reducerea riscurilor.

Limitele acestei strategii sunt: dificultatea asigurării unui grad optim de utilizare a

capacităţilor productive doar prin producţia pentru consumul intern, posibilitatea reducerii

flexibilităţii şi a pierderii competitivităţii dacă furnizorii nu au capacitatea de inovare,

creşterea puterii sindicatelor, dificultatea integrării diverselor specializări.

b) Strategia de diversificare necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a

unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi ea poate fi creatoare de valoare, datorită

economiilor de natură financiară ce pot fi realizate astfel:

=> Printr-o alocare eficientă a capitalului intern, ceea ce urmăreşte să reducă riscurile

între afacerile organizaţiei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu

de afaceri care prezintă diferite niveluri de risc, astfel că per ansamblul firmei,

riscul se reduce;

=> Prin cumpărarea altor firme şi apoi restructurarea acestora.

Diversificarea necorelată se prezintă sub următoarele forme:

- pătrunderea pe pieţe noi cu produse noi;

78

diversificarea prin exploatarea competenţelor esenţiale, ducând la formarea de noi pieţe;

dezvoltarea unor competenţe noi pentru noi perspective apărute pe piaţă.

Avantajele diversificării se referă la:

utilizarea competenţelor de bază ale organizaţiei şi în alte domenii decât cele în care îşi

au originea;

consolidarea şi creşterea puterii pe piaţă;

creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producţie şi logistice în mai multe

domenii;

echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare;

menţinerea tendinţei de creştere a organizaţiei şi diversificarea riscurilor.

Principalul motiv, atât pentru diversificarea corelată, cât şi pentru cea necorelată este

atingerea sinergiei. Sinergia se poate produce în situaţiile în care două sau mai multe

procese se completează unul pe celălalt, astfel încât efectul lor este mai mare decât suma

părţilor componente.

//. Strategii concurenţiale

Pentru a avea succes pe termen lung, organizaţia trebuie să îşi construiască un avantaj

în raport cu concurenţii.

1. Strategia lcadcrship-ului de cost

Leadership-ul de cost urmăreşte obţinerea unei poziţii bune pe piaţă prin intermediul

costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. Piaţa fiind definită

larg, se mizează pe realizarea unui volum ridicat de vânzări, care să permită obţinerea

economiilor de scară şi valorificarea efectelor curbei experienţei.

Firmele care folosesc această strategie şi doresc să îşi menţină succesul trebuie să

depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenţii, care

pot consta în:

- investiţii pentru perfecţionarea dotării tehnice;

- un control riguros al costurilor de producţie şi al costurilor generale;

- reducerea costurilor aferente vânzărilor, cercetării-dezvoltării.

Această strategie poate conduce la afectarea negativă a performanţei dacă piaţa

înregistrează o tendinţă de fragmentare. Atunci când consumatorii solicită produse

personalizate, nu mai consideră preţul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul de

cost trebuie abordat în termeni relativi şi nu absoluţi.

79

Obţinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenţilor conferă câteva avantaje:

menţinerea unei rentabilităţi ridicate, chiar în condiţiile unei presiuni concurenţiale

ridicate;

- protejarea organizaţiei în faţa unor clienţi puternici care impun o limită inferioară a

preţului;

- protejarea organizaţiei în faţa furnizorilor, care cresc preţurile;

- protejarea organizaţiei în faţa concurenţilor potenţiali, costul redus reprezentând o

barieră în calea pătrunderii acestora pe piaţă.

Cu toate că strategia este atractivă, totuşi ea prezintă anumite riscuri:

inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului

deţinute de lider;

concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma lider să nu sesizeze

schimbările semnificative în nevoile consumatorilor;

concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma lider în privinţa costului, fapt

pentru care această firmă trebuie să găsească căi pentru a mări valoarea oferită de

produsele sau serviciile sale.

2. Strategia de diferenţiere

Strategia de diferenţiere urmăreşte crearea unui produs cu valoare ridicată din

perspectiva consumatorilor, prin unicitatea caracteristicilor sale.

Diferenţierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia încorporată, imaginea

de marcă, caracteristicile de utilizare a produsului etc. întrucât, prin diferenţierea

produselor, firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde

preţuri mai mari. Pentru organizaţiile care o aplică, strategia conduce la un nivel al ratei

rentabilităţii superior mediei din sector. Oferă o poziţie avantajoasă, prin crearea loialităţii

consumatorului faţă de marcă, şi conduce la reducerea elasticităţii cererii în funcţie de preţ.

De asemenea, firmele care adoptă strategia acordă o atenţie deosebită inovării produselor şi

fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de către consumatori.

Aplicarea acestei strategii asigură organizaţiilor o serie de avantaje:

- se formează bariere înalte la intrarea în sector;

- se reduce forţa celor care produc produse substituibile;

- se reduce puterea de influenţă a consumatorilor prin personalizarea produselor.

Nu toate organizaţiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridică probleme la

nivelul costurilor investiţionale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calităţii etc.

80

De asemenea, în unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispuşi să plătească

un preţ mai ridicat, chiar dacă recunosc valoarea superioară a produsului. Adoptarea

strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri:

- consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele

standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai

mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească;

- modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă

valoare consumatorilor;

- ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a

valorii aduse prin diferenţiere;

- necesită o cotă de piaţă stabilă pentru a putea avea succes cu această strategie;

- determină o vulnerabilitate în faţa furnizorilor.

3. Strategia orientată

Strategia orientată urmăreşte ca firma să îşi folosească competenţele esenţiale de care

dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori.

Strategia conţine un set integrat de acţiuni prin care se adresează:

- unui grup specific de consumatori;

- unui segment diferit al unei linii de produse;

- unei pieţe geografice limitate.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată, din următoarele considerente:

- sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de consumatori, în

comparaţie cu concurenţii;

- concentrarea pe un singur segment asigură un raport beneficiu-cost ridicat, care

permite realizarea unor volume ridicate de vânzări şi valorificarea economiilor la

scară;

- permite dezvoltarea competenţelor organizaţionale prin care firma va putea să

răspundă rapid schimbărilor cerinţelor clienţilor;

- există segmente înguste cărora nu li s-a adresat încă nici o ofertă.

Strategia orientată se poate baza fie pe cost, fie pe diferenţiere.

a) Strategia orientată bazată pe cost este adoptată atunci când firmele se adresează

unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai

mici, astfel încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un preţ scăzut

81

b) Strategia orientată bazată pe diferenţiere este adoptată atunci când firmele se

adresează unui segment îngust de consumatori, cu produse diferenţiate

Riscurile ataşate acestei strategii sunt următoarele:

- perspectiva restrângerii segmentului respectiv în viitor va afecta negativ stabilitatea

firmei şi aceasta va fi nevoită să caute rapid un alt segment mai atractiv;

- diferenţele mari între costurile organizaţiilor care operează pe întreaga piaţă şi a

celor de pe un segment;

- segmentul de piaţă căruia i se adresează firma nu are exigenţe bine individualizate,

nevoile segmentului devin similare cu ale pieţei.

///. Strategii de restructurare

Restructurarea se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme cu privire la

mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară. Ea se poate realiza astfel:

- reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate;

- reducerea gradului de diversificare.

a) Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate este o strategie prin care se reduce

numărul angajaţilor şi uneori a subunităţilor, dar nu înseamnă obligatoriu şi o schimbare în

structura portofoliului de afaceri.

Obiectivul acestei strategii este de a îmbunătăţi profitabilitatea, datorită reducerii

costurilor şi a desfăşurării mai eficiente a operaţiunilor.

b) Reducerea şradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se

renunţă la afacerile care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă

Deseori firma îşi reduce nivelul diversificării necorelate. Obiectivul este de a concentra

resursele mai bine asupra afacerii dominante şi de a înregistra o creştere a profitabilităţii în

acest domeniu.

4. Elaborarea planului de activităţi

în timp ce obiectivele sunt finalităţi dorite, planurile reprezintă mijloace identificate şi

proiectate pentru atingerea acestora. Importanţa dezvoltării planurilor de acţiune apare mai

pregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijloc de atingere a

unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial.

în acelaşi mod în care obiectivele organizaţiei diferă în funcţie de nivelurile acesteia, şi

planurile se prezintă la nivel: strategic, tactic şi operaţional.

82

Planurile strategice detaliază acţiuni pentru întreaga organizaţie în scopul de a atinge

obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluţionarea unor probleme care vizează

reacţia organizaţiei la schimbarea condiţiilor de mediu sau alocarea de resurse, acţiuni ce

vor fi întreprinse pentru a determina un efort unic şi a mobiliza capacitatea întregii

organizaţii. Planurile strategice sunt în general dezvoltate de managementul de vârf, cu

asistarea consiliului de administraţie şi în colaborare cu managementul de mijloc. Planurile

strategice, în mod caracteristic, acoperă un orizont de timp relativ lung, care se poate

extinde la 3-5 ani sau mai mult în viitor.

Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea planurilor

strategice şi obţinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind să se concentreze pe

orizonturi de timp de 1-3 ani. în cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de

managerii de mijloc, care consultă managerii nivelurilor inferioare înaintea obţinerii

creditului de la managerii de vârf. Planurile tactice schiţează principalele acţiuni pe care

departamentele specifice le vor întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, având la

bază o anumită strategie. în dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot lua în considerare

un număr de alternative de acţiune înaintea stabilirii planului final.

Planurile operaţionale sunt mijloace concepute să sprijine implementarea planurilor

tactice şi obţinerea obiectivelor operaţionale. Planurile operaţionale, în general, iau în

considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt, de obicei,

dezvoltate de managerii de nivel inferior, în strânsă legătură cu managerii nivelului de

mijloc. Planurile operaţionale detailează în mod specific ce trebuie realizat, îndeplinit în

perioade scurte de timp pentru a obţine obiectivele operaţionale. Dacă obiectivele

operaţionale nu sunt atinse în organizaţii, atunci nici planurile tactice şi strategice nu vor

avea succes şi, deci, obiectivele la aceste niveluri nu vor putea fi atinse.

5. Identificarea resurselor antrenate

Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de acţiune, el va aloca resursele

limitate de care dispune organizaţia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor.

Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de acţiune şi bugetul planului, respectiv

totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obţinerea obiectivelor de performanţă.

Există câteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de acţiune:

S Buget fix - se alocă resurse pe baza unei singure estimări a costurilor. Estimarea

stabileşte o cantitate fixă de resurse care poate fi folosită, dar nu şi depăşită, în

83

sprijinul scopului specificat. De exemplu, un manager poate avea un buget de 1000

miliarde lei pentru achiziţionarea de maşini şi echipamente într-un an dat.

S Buget flexibil - se permite alocarea de resurse care variază în funcţie de sau

proporţional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii, operând în condiţiile unor

bugete flexibile, pot conta pe alocări de resurse suplimentare atunci când activitatea

creşte de la un nivel estimat la următorul. De exemplu, un manager poate avea un

buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari, dacă comenzile de

producţie depăşesc un anume volum.

S Buget cu baza zero - se utilizează în cazul în care nu există nici o presupunere

asupra resurselor necesare, pe baza unei alocări anterioare, iar bugetarea este

continuă până la finalizarea planului.

6. Programarea în timp a activităţilor şi stabilirea standardelor de control

Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului acestora, se trece la redactarea

planului. Una dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de planificare secvenţială, cu

indicarea duratei este diagrama GANTT. Aceasta reprezintă planul în formă grafică, extrem

de utilă atunci când trebuie comunicate activităţile, ordinea lor şi timpul necesar pentru

fiecare. Ea este utilă la orice nivel al planificării, de la realizarea schiţei planului de

ansamblu, până la programarea sarcinilor individuale.

5.2. Yield Management

Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obţine un maxim

de venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de hotel. Acest instrument a fost

aplicat pentru prima dată la nivelul industriei de transport aerian la sfârşitul anilor 1970.

Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite perioade de timp un tarif standard. Doar

dacă rezervarea se realiza în cadrul acelei perioade se putea obţine preţul respectiv. De

asemenea, în afara perioadei s-a introdus o structură diversificată de preţuri care să ia în

considerare şi caracteristicile clienţilor.

Legătura dintre activitatea liniilor aeriene şi industria ospitalităţii s-a realizat prin

caracteristicile lor şi anume: număr fix de produse şi perisabilitatea acestora. De asemenea

ambele industrii vând produse unor segmente de piaţă cu nevoi diferite, înregistrează

perioade de timp care sunt mai favorabile şi oferă o gamă variată de tarife din care clientul

poate alege.

84

Yield management este un mix între legătura cost-preţ şi sistemul de distribuţie utilizat,

care urmăreşte să asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor. Instrumentul necesită o

privire de ansamblu asupra activităţii de cazare, relaţiei cost-preţ, nivelului de cost variabil

şi stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de vânzare a serviciilor. Sistemul de rezervare

reprezintă elementul cheie care permite managerilor din industria hotelieră utilizarea

instrumentului yield management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de produse şi

sistemele de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a previziona vânzările pe o perioadă

de 45-90 de zile şi să îşi fixeze tarifele standard şi politica de rezervare.

Astfel, yield managementul reprezintă un proces de alocare a celei mai potrivite cazări

pentru client la preţul potrivit şi având ca rezultat îmbunătăţirea veniturilor. Una dintre

principalele diferenţe în utilizarea yield management între hotel şi liniile aeriene este că

pentru hotel clienţii vor crea venituri şi prin cumpărarea altor servicii pe perioada de cazare,

pe când în cazul transportului aerian nu există o astfel de posibilitate. Datorită acestei

caracteristici hotelierii trebuie să ia în considerare potenţialul financiar al unui client

potenţial faţă de altul în determinarea politicii de rezervare.

• Condiţii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management:

- Când o firmă operează cu o capacitate relativ restrânsă;

- Când cererea poate fi segmentată;

- Serviciul este perisabil;

- Când serviciul este vândut în avans, prin sistem de rezervare;

- Când cererea fluctuează substanţial;

- Când costurile marginale ale vânzărilor şi costurile de producţie sunt scăzute, iar

costurile modificării capacităţii sunt ridicate

Elementele care influenţează veniturile hotelului şi care au reprezentat factorii de

aplicabilitate a yield managementului sunt următorii:

a) Gradul de ocupare

în general, s-a observat că un grad de ocupare de 55-60% determină obţinerea de

venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai

ales atunci când au ca obiectiv supravieţuirea. Când gradul de ocupare scade sub 50% se

impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiară a vânzărilor, a ratei

de profitabilitate.

85

Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se măsoară eficacitatea echipei manageriale şi a

celei de vânzări în crearea unei atractivităţi a hotelului; deci se poate răspunde la întrebări

de tipul:

• Cât de eficiente au fost campaniile de promovare?

• Cât de eficient a fost biroul de rezervare?

• Care au fost agenţiile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.

Gradul de ocupare se calculează astfel:

- fie la nivelul camerei:

Goc-

Unde:

Nco-ir 1 f\f\

Ncd

Nco - număr de camere ocupate, N c d - număr de camere disponibile

- fie la nivelul locurilor:

NîGol = xlOO

Nld

Unde: Nî - număr de înnoptări, Nld - număr de locuri disponibile

Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenţial. De

exemplu, un hotel cu 100 de camere, care previzionează un grad de ocupare de 65% şi

înregistrează în medie 89 Euro venit, pe cameră, va avea un venit potenţial anual de 2,1

milioane Euro. De asemenea, managerii trebuie să înţeleagă că acest nivel potenţial de

65% nu reprezintă un standard de atins pentru fiecare noapte. Astfel, dacă presupunem că

hotelul are următoarea variaţie a gradului de ocupare la nivelul unei săptămâni, putem

realiza următoarea previziune a vânzărilor:

a Luni - Miercuri - Goc = 65% •=> 100 x 0,65 = 65x89 = 5785 x 52(săpt.) x 3 (zile) = 902460

a Joi - Sâmbătă - Goc = 40% •=> 100 x 0,40 = 40x89 = 3560 x 52 (săpt.) x 3 (zile) = 555360

a Duminică - Goc = 50% •=> 100 x 0,50 = 50x89 = 4450 x 52 (săpt.) = 231400

a Venituri anuale totale luând în considerare fluctuaţia gradului de ocupare se previzionează la

o valoare de 1689220 Euro.

b) Tariful mediu real

Acesta reprezintă un instrument de măsurarea a efortului personalului de a vinde la

tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic pentru toate

86

unităţile care aplică tarife diferenţiate de tariful afişat, în scopul asigurării unei utilizări cât

mai eficiente a capacităţii disponibile. Analiza acestui indicator va oferi răspuns la întrebări

de genul:

- Care a fost componenţa mixului de camere vândute diferenţiat ca preţ?

- Care au fost camerele cele mai bine vândute în funcţie de tariful practicat?

- A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing în realizarea unui pachet atractiv

pentru week-end, de 80 Euro camera?

Indicatorul se calculează după următoarea formulă:

CATm=

NcoUnde: Tm - tariful mediu real, CA - cifra de afaceri

Tariful hotelier, ca şi preţul de la restaurant, nu este un scop în sine, ci este un mijloc

financiar de realizare, în condiţii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful este un element al

strategiei care se adoptă pentru a realiza obiectivele propuse: creşterea cifrei de afaceri,

promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de piaţă etc. De aceea, hotelul poate dezvolta

o paletă largă de tarife adaptate în funcţie de clienţi şi condiţiile pe care le solicită aceştia.

c) Venitul pe cameră disponibilă

Acest indicator permite înţelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. în

general, prin analiza lui se va putea răspunde la întrebarea: Cât venit produce în general o

cameră de hotel la nivelul gradului de ocupare obţinut. Indicatorul se calculează astfel:

CAVc=

NcdUnde: Vc - venitul pe cameră disponibilă, Ncd - număr de camere disponibile

De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obţinut este de 49 Euro

(102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului de

rentabilitate al cazării.

Folosind aceşti indicatori managerii pot analiza situaţia cazării din punct de vedere

financiar, reprezentând în acelaşi timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield

management. Scopul instrumentului este dublu: atât de a maximiza profitul din vânzarea

camerelor de hotel, cât şi de a maximiza profitul obţinut pentru serviciile hotelului. Este

87

important să existe ambele obiective, deoarece doar prin urmărirea creşterii vânzărilor s-ar

putea să nu fie atraşi la hotel cei mai profitabili clienţi.

Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaţii de preţuri şi

metode de control a gestiunii.

Pentru a înţelege conceptul este important să se cunoască toate părţile componente.

Fiecare parte se află în strânsă corelaţie cu celelalte şi sprijină obiectivul de maximizare a

profitului. Componentele conceptului sunt explicate cu ajutorul exemplelor următoare:

Ajungem la definiţia conceptului de yield management. Yield-\x\ este procentul de venit

care poate fi asigurat dacă 100% din camerele disponibile au fost vândute la tariful etalon

(maxim).

Venit realizatY = xlOO

Venit potenţial

Unde:

S Venitul realizat - este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful

practicat);

S Venitul potenţial - este venitul ce poate fi primit dacă toate camerele vor fi

vândute la tariful etalon

Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluţiile şi efortul necesar pentru

atingerea unui venit maxim.

• Principalele avantaje ale aplicării metodei în industria ospitalităţii sunt:

- îmbunătăţirea prognozei;

- îmbunătăţirea tarifarii sezoniere şi a deciziilor de stoc;

- Identificarea de noi segmente de piaţă;

- Identificarea cererii segmentelor de piaţă;

- Intensificarea coordonării dintre front-office şi diviziile de vânzare;

- Determinarea activităţii de discount;

- îmbunătăţirea dezvoltării planului de afaceri;

- Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare

88

Capitolul 6.

COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTALĂ ŞIMOTIVAREA ANGAJAŢILOR

6.1. Procesul şi tipurile de comunicare în hotel

Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile la locul de muncă cât mai eficient şi performant,

toţi angajaţii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul care cuprinde ansamblul

operaţiilor de transmitere şi primire a informaţiilor şi a sensurilor acestora.

Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul de transmitere şi

recepţie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecinţe şi semnificaţii. în

concluzie, „comunicarea nu se referă numai la transmiterea mesajelor verbale,

implicite şi intenţionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecţii se

influenţează reciproc".

Interacţiunea reciprocă presupune un proces în care comunicarea să circule în ambele

sensuri. Exemplul elocvent în acest sens este relaţia care va exista în cadrul hotelului între

sectorul de recepţie şi cel de etaj, care face posibilă exploatarea eficientă a camerelor şi

vânzarea produsului cazare la parametrii calitativi corespunzători.

Comunicarea este o problemă care va influenţa şi activitatea managerială din cadrul

organizaţiei. Ca atare, managerii trebuie să înţeleagă şi să recunoască rolul vital al

comunicării în cadrul organizaţiei. Toate funcţiile manageriale sunt realizate cu ajutorul

procesului de comunicare. Comunicarea este esenţială atât pentru elaborarea deciziei, cât şi

pentru implementarea ei. Ea este o formă de comportament în cadrul organizaţiei.

Tabelul nr. 6.1. Cerinţe şi elemente vizate ale comunicării în echipa de muncă

Cerinţe

Cui comunicăm? Cu cine comunicăm?

Ce comunicăm?

Cu ce scop comunicăm?Când comunicăm?Unde comunicăm?Cum comunicăm?

Captarea atenţiei reprezintă succesulcomunicării.

Asigurarea confortului pe timpulcomunicării.

Ce vizează?Identitatea şi particularităţile celor cu care urmeazăa se comunica.Informaţia sau esenţa mesajului pe care îl vomtransmite.Obiectivul final. Ce anume urmărim.Momentul potrivit comunicării.Locul potrivit al comunicării.Maniera corectă de realizare a comunicării.Interesele şi preocupările celor cu care secomunică pentru integrarea lor în actul decomunicare.

Plăcerea celor cu care se comunică.

89

Calitatea, concizia şi coerenţa mesajuluisporeşte eficacitatea comunicării.

Modestia, politeţea şi curajul asigurăsuccesul comunicării.

Implicarea persoanelor cu care secomunică asigură un dialog eficient.

Simpatia în actul de comunicare constituieelementul care îl desăvârşeşte.

înţelegerea persoanelor cu care se comunică.

Sentimentele persoanelor cu care se comunică şirespectul care se cuvine din partea acestora.

Participarea conştientă şi afectivă a persoanelor cucare comunicăm la contactul comunicat respectiv.

Rezonanţa afectivă a persoanelor cu care secomunică, mobilizându-le la acţiuni.

în primul rând, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru realizarea

coordonării sarcinilor. întrucât în cadrul hotelului există o diversitate mare de sarcini de

îndeplinit, este absolut necesară coordonarea, respectiv corelarea, unificarea şi armonizarea

tuturor activităţilor şi eforturilor. Peter Drucker consideră că, indiferent de domeniul în care

acţionează un manager, eficienţa activităţii lui în procesul de coordonare depinde de

capacitatea sa de a comunica.

Interacţiunea directă şi continuă cu clienţii necesită din partea angajaţilor însuşirea unor

aptitudini de comunicare interpersonală. Pentru acest lucru managerii folosesc o serie de

tehnici cu scopul de îmbunătăţire a comunicării:

- ascultarea cu atenţie a mesajului interlocutorului;

- evitarea emoţiilor puternice în momentul comunicării;

- planificarea mesajului ce se doreşte a fi transmis;

- acordarea de atenţie mesajului non-verbal;

- încercarea de a se pune în situaţia interlocutorului.

Abilitatea de a comunica eficient în cadrul echipei de lucru este necesară atât pentru

expeditorul mesajului, cât şi pentru destinatarul acestuia. în acest sens există câteva cerinţe

pentru a deţine aptitudini de comunicare verbală:

- ascultatul efectiv;

- menţinerea concentrării asupra mesajului;

- folosirea cuvintelor cheie ca repere;

- menţinerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute;

- asigurarea unui feed-back şi încurajarea expeditorului.

Ascultătorul modifică stilul de ascultare în funcţie de circumstanţe, optând pentru:

- ascultare atentă - concentrare bună şi atenţie;

- ascultare activă - încurajarea expeditorului şi consolidarea înţelegerii;

90

- ascultare critică - verificarea şi evaluarea informaţiilor primite pentru a identifica

semnele de nelinişte.

Orice organizaţie îşi dezvoltă sisteme interne de comunicare astfel încât părţile sale

componente să lucreze împreună şi nu izolat. Astfel, elementele care se impun pentru

realizarea eficientă a procesului de comunicare sunt:

• o structură organizatorică care să permită comunicarea directă între compartimente;

• un sistem informaţional şi relaţional care să permită coordonarea întregii activităţi.

Pentru ca procesul de comunicare să devină un mecanism eficient de coordonare şi

control a activităţilor şi să creeze un climat de satisfacere a nevoilor impuse de procesul

decizional trebuie să asigure atingerea următoarelor obiective:

- informarea corectă şi la timp a angajaţilor;

- formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi

transmiterea către cei interesaţi;

- vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi nemulţumirilor;

- adoptarea deciziilor şi transmiterea acestora;

- evaluarea performanţelor obţinute

Managerii au la dispoziţie trei mari tipuri de comunicare:

1. Comunicarea verbală - orală - este cea mai des utilizată în activitatea

managerială şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. Asigură, la nivelul

organizaţiei, eliminarea caracterului formal al comunicării, dar pentru a fi eficientă necesită

o bună organizare, sistematizare a codificării şi decodificării, precum şi a transmiterii

mesajului şi adaptarea la capacitatea de înţelegere a interlocutorului.

2. Comunicarea scrisă primeşte caracterul formal prin documentele, rapoartele şi

mesajele scrise care circulă în cadrul organizaţiei. însă, comunicarea scrisă este eficientă în

situaţiile în care se impune distribuirea informaţiei la un număr mare de oameni din

companie, când subunităţile sunt dispersate teritorial sau când este necesară înregistrarea

informaţiilor comunicate.

3. Comunicarea comportamentală - limbajul non-verbal - se bazează pe mimică,

gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului şi a timpului. Toate acestea oferă un imens

bagaj de informaţii care pot fi exploatate în raporturile manageriale.

Aceasta este calea dezvoltării unei organizaţii.

91

6.2. Comunicarea dintre compartimentul de front-office şi celelalte

compartimente

Departamentul de front-office va juca, în cadrul hotelului, un rol de pivot în furnizarea

de ospitalitate clienţilor. întrucât clienţii se vor adresa în primul rând recepţiei pentru

obţinerea de informaţii cu privire la serviciile oferite de hotel sau eventualele neclarităţi şi

reclamaţii, este necesar ca la nivelul acestui departament să se colecteze şi înregistreze

majoritatea informaţiilor care prezintă interes pentru clienţi. De asemenea, departamentul

trebuie să dezvolte proceduri de distribuire a informaţiilor la nivelul celorlalte departamente

pentru a putea fi realizate activităţile necesare prestării serviciilor la un standard de calitate

superior.

Tabelul nr. 6.2. Relaţiile de comunicare în cadrul front-office-ului

Subsector

Rezervări

Concierge

Casierie

Centralatelefonică

Transmitereinformaţii larecepţie

Situaţia rezervărilor

Depozitareatemporară abagajelor, prestareaunor servicii cu plată

Clienţi insolvabili,discrepanţe întreserviciile consumateşi soldul de plată

Tarifele şi taxele,serviciile telefonice,de fax, transmitereade mesaje pentruclient

Document

Planning-ul rezervărilor

Bon de servicii

Evidenţă plăţi restante

Bonuri pentru convorbiritelefonice, faxuri,formularul de mesaje

Transmitere de informaţiide la recepţie

Rezervări făcute direct larecepţie, disponibilităţi derezervare, modificări,anulări

Sosirile şi plecărileclienţilor, comenzilepentru serviciisuplimentare

Soldul clientului, plecărianticipate, modalităţi deplată

Comenzi telefonice,solicitări de numere detelefon, transmiterea demesaje clienţilor

Document

Fişa derezervare,corespondenţa

Situaţiaconturilor

Situaţiacosturilor cuserviciiletelefonice

Comunicarea cu departamentul de vânzări

în general, departamentul de marketing-vânzări se bazează pe departamentul front-

office în obţinerea unor informaţii legate de clienţi şi cazarea acestora în cadrul hotelului. în

acest sens, departamentul front-office organizează o bază de date cu istoricul clienţilor în

care sunt înregistrate date cu privire la: durata de şedere, frecvenţa de cazare, modalitatea de

92

rezervare, totalul cheltuielilor, formele de plată, nevoile speciale pe perioada de cazare etc.

Aceste informaţii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de marketing-

vânzări în vederea realizării unor pachete speciale de servicii, pentru stabilirea strategiei de

preţuri diferenţiate şi a strategiei de promovare.

O altă colaborare între cele două departamente mai este necesară pentru rezolvarea

unor cereri speciale de achiziţionare a serviciilor furnizate de hotel, cum sunt organizarea de

evenimente speciale (nunţi, recepţii) sau reuniuni (conferinţe, seminarii, întâlniri de afaceri),

în acest caz cererile se primesc direct de către departamentul marketing-vânzări şi, pentru a

putea răspunde acestor cereri, este necesar să se comunice cu departamentul front-office în

vederea stabilirii disponibilităţii cazării şi a serviciilor de alimentaţie.

Comunicarea cu serviciul de etaj

Comunicarea are ca primă problemă statutul camerelor eliberate în vederea ocupării lor

imediate. Alte detalii se referă la numărul de ocupanţi ai camerelor, securitatea cazării şi

diversele cereri ale clienţilor la nivelul camerei (şampon, pastă de dinţi, echipamente

electrice etc). într-un hotel care nu dispune de un soft computerizat pentru gestiunea

capacităţii, raportarea statutului camerelor se va face printr-o comunicare directă între

angajaţii recepţiei şi cei ai serviciului de etaj. La sfârşitul zilei departamentul serviciului de

etaj va realiza raportul statutului camerelor care va fi trimis la recepţie în vederea pregătirii

de către angajaţii de aici a activităţilor de cazare din ziua următoare.

în mare parte planificarea şi coordonarea activităţilor serviciului de etaj se va baza pe

planificarea ocupării camerelor, un raport săptămânal pe care îl pregăteşte departamentul

front-office în care sunt indicate plecările şi sosirile aşteptate, numărul de clienţi walk-in

prognozaţi şi numărul mediu de camere ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaţii sunt

necesare pentru a realiza planificarea muncii angajaţilor din serviciul de etaj.

Comunicarea cu departamentul alimentaţie

Este din nou o relaţie esenţială pentru a asigura satisfacţia clienţilor. Cea mai mare

parte a comunicării se bazează pe transferul de informaţii de la un departament la altul într-o

formă cât mai exactă. Departamentul de alimentaţie raportează volumul cheltuielilor

realizate de clienţi pentru a putea fi trecute în fişa de cont şi încasate în momentul de check-

out. De asemenea, departamentul primeşte raportul noilor sosiţi în hotel, pentru a putea

organiza activitatea de servire a micului dejun şi prognoza ocupării camerelor pentru a-şi

putea prognoza vânzările la nivelul fişelor de cont ale clienţilor şi la nivelul clienţilor „la

93

liber". O activitate importantă care va implica ambele departamente este organizarea de

evenimente. în cadrul acestei activităţi departamentul de alimentaţie trebuie să furnizeze

informaţii front-office-ului legate de ziua şi ora la care va avea loc evenimentul. De

asemenea, cei de la front-office vor asigura furnizarea de informaţii participanţilor la

eveniment şi le va oferi posibilitatea de a se caza în hotel sau de a achiziţiona şi alte servicii

complementare. Personalul de la recepţie va avea ca sarcină pregătirea avizierului din holul

hotelului cu prezentarea tuturor activităţilor programate la nivelul evenimentului,

programarea lor ca timp şi spaţiu.

Comunicarea cu departamentul tehnic

în general, comunicarea între cele două departamente are la bază furnizarea unor

servicii de întreţinere în cadrul camerelor sau a hotelului. De aceea, personalul

departamentului tehnic trebuie să cunoască statutul camerelor înainte de a intra în cameră şi

de a rezolva problema tehnică apărută. Este necesară o comunicare eficientă între cele două

departamente pentru a găsi împreună soluţii la unele probleme care tind să afecteze foarte

mult disponibilitatea cazării. De asemenea, rezolvarea rapidă a unor probleme tehnice în

momentul în care camera este ocupată va contribui la furnizarea de satisfacţie clienţilor pe

durata şederii.

Comunicarea cu departamentul de resurse umane

Departamentul de resurse umane se poate baza în activitatea de recrutare a personalului

pe ajutorul şi informaţiile furnizate de departamentul front-office. Persoanele interesate de

un loc de muncă în cadrul hotelului se vor adresa în primul rând recepţiei, unde vor fi

direcţionate spre echipa de recrutare. De aceea, departamentul de front-office trebuie să fie

capabil să ofere informaţii legate de această activitate şi să efectueze, uneori, sub

direcţionarea departamentului de resurse umane, activităţi de recrutare şi selecţie a

personalului.

Tabelul nr. 6.3. Relaţiile de comunicare ale front-office-ului cu alte depratamente

Transmiterea de informaţii de larecepţie

Informaţii despre clienţi, rezervări,opinii ale clienţilor

Situaţia camerelor, sosiri şi plecăriale clienţilor, comenzi de serviciisuplimentare, reclamaţii, solicitări

Document

Fişier clienţiPlanning-ul rezervărilor

Chestionar de opinieDiagrama camerelor

Lista sosirilor şi plecărilorFişa de comandă

Compartiment

Marketing-vânzări

Serviciul de etaj

94

şi preferinţe ale clienţilorNumărul de clienţi, sosiri şi plecăripe tipuri de aranjamente (cu micdejun, demipensiune, pensiunecompletă), rezervări de mese,comenzi room-service, organizarede mese festiveStatutul camerelor, defecţiuniapărute în camere şi în spaţiilecomune, reclamaţii ale clienţilor,solicitări de întreţinere aechipamentului din recepţie

Situaţia rezervărilor, lista sosirilorpe categorii de clienţi, informaţiidespre clienţi, rapoarte şi statistici

Lista sosirilor şi plecărilorLista pentru mic dejun

Tichet pentru masăContracte pentru grupuri

Situaţia rezervărilor pentru mesefestive

Diagrama camerelorRegistrul defecţiunilor

Planning-ul rezervărilorCardex

Raportul de gestiuneStatistici periodice

Alimentaţie

Tehnic

Compartimente generale

în cadrul organizaţiei informaţiile şi fluxurile informaţionale formează un sistem

integrat, care integrează toate părţile componente ale organizaţiei, numit şi sistem

informaţional. Acesta reprezintă totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi

mijloacelor, privite ca un ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea,

transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să

ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Sistemul informaţional al

managementului permite, alături de comunicare, cunoaşterea permanentă a informaţiilor în

momentul desfăşurării activităţilor, pentru a se analiza în mod critic procesele ce au loc şi a

se putea interveni în mod operativ asupra lor.

Sistemul informaţional specific front-office-ului este alcătuit din:

• Fişa/formularul de rezervare - este documentul în care se înregistrează datele

referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau a unui grup. El va include:

numele clientului, data sosirii, data plecării, durata sejurului, numărul de camere, tipul

camerei, tariful, modalitatea de plată, tipul cărţii de credit, numărul comenzii de rezervare,

numărul de telefon/fax, modalitatea de rezervare etc.

• Situaţia/planning-ul rezervărilor - se întocmeşte pe baza cererilor de rezervare primite

de hotel şi cuprinde situaţia alocărilor de camere din fiecare zi pentru o perioadă mai lungă

de timp.

• Diagrama/statutul camerelor - este utilizat pentru exploatarea eficientă a camerelor şi

pentru asigurarea disponibilităţii acestora într-o perioadă cât mai scurtă de timp. Se

întocmeşte la nivelul recepţiei şi se transmite, la prima oră, serviciului de etaj şi serviciului

tehnic.

95

• Lista sosirilor şi plecărilor - cuprinde prognoza zilnică a clienţilor aşteptaţi să

realizeze check-in sau check-out.

• Fişa de cont a clientului - pentru clienţii individuali evidenţiază, pe cameră şi pe client

serviciul de cazare, alte servicii consumate, plăţile efectuate, soldul, modalitatea de plată. Se

întocmeşte la recepţie sau casierie, pe baza datelor din fişa clientului şi stă la baza

întocmirii notei de plată.

• Guest history - cuprinde informaţii despre clienţii care au stat în hotel: date personale

şi alte informaţii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plată, preferinţe, solicitări

speciale etc.

• Bonul de servicii - este întocmit pentru servicii complementare, cu plată, prestate de

departamentele hotelului.

• Nota de plată - se întocmeşte în momentul în care clientul achită contravaloarea

serviciilor de care a beneficiat.

• Raportul de gestiune - se întocmeşte zilnic pe baza datelor operative şi contabile şi

cuprinde următoarele informaţii: capacitatea de cazare, capacitatea ocupată, soldul de plată

iniţial, valoarea cazării şi a serviciilor suplimentare, total de plată, total încasări.

6.3. Motivarea angajaţilor

Funcţia de coordonare şi organizare implică, din partea managerilor, şi antrenarea

resursei umane în realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de performanţă dorit.

Astfel, la îndeplinirea funcţiei de antrenare-motivare a angajaţilor, managerii organizaţiei au

sarcina de a-i determina pe subordonaţi să înţeleagă că utilizându-şi cât mai bine propriul

potenţial pot să contribuie în acelaşi timp şi la îndeplinirea obiectivelor proprii şi

organizaţionale.

în acest sens managerii trebuie să înţeleagă următoarele aspecte:

S Membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile şi

comportamentul;

S Fiecare membru are o individualitate unică, prin care se distinge de ceilalţi, potenţial,

interese, ambiţii, comportament, astfel că devine necesar să se trateze diferenţiat

angajaţii;

S Relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul loialităţii;

S Fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat diferit în funcţie de personalitatea sa:

caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini etc.

96

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. Conceptul de motivare, în contextul

său managerial, reprezintă ansamblul factorilor şi forţelor individuale care sunt

responsabile de realizarea unor acţiuni, niveluri de performanţă sau de perseverenţă a

angajaţilor la locurile de muncă.

întrucât performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale

angajaţilor, iar performanţa individuală depinde de motivaţia, capacitatea profesională şi

imaginea pe care o are angajatul despre locul său de muncă, rezultă importanţa care trebuie

acordată acestei funcţii în vederea îmbunătăţirii nivelului de performanţă organizaţională.

Astfel, în cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin care

managerii orientează şi focalizează eforturile, energiile personalului din subordine în

direcţia utilizării cu un maximum de eficienţă economică a resurselor de care dispune

organizaţia.

în urma studierii comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că procesul

motivaţional are în componenţă următoarele elemente:

1. Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane.

Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat.

Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute pe baza

unui anumit nivel de efort.

în concluzie, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să

cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor.

2. Comportamentul individual poate fi influenţat de o serie de factori sau stimulente,

în funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii

sau stimulentele pot fi:

S stimulentele economice sau recompensa extrinsecă îmbracă o formă materială, fiind

administrate din exteriorul organizării muncii: salariul, primele, timpul liber, facilităţile

diverse;

S factorii motivaţionali intrinseci includ satisfacţiile oferite de natura muncii, de genul

interesului faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare profesională;

S factorii motivaţionali relaţionali se manifestă sub forma satisfacţiilor legate de prietenie,

muncă în echipă, dorinţa de afiliere şi de statut social

3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de

muncă şi a performanţelor atinse.

4. Feed-back-ul este răspunsul obţinut de individ şi poate fi pozitiv sau negativ.

97

în caz de răspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa prin frustrare

sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaţiei etc.

în caz de răspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de

identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite şi de eliminare a acesteia sau

activ de compromis, care presupune înlocuirea obiectivului individuale.

Modalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se

grupează în funcţie de natura mijloacelor şi circumstanţele aplicării lor, astfel:

S Motivaţia pozitivă - presupune stimularea angajaţilor prin generarea de satisfacţii

personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute.

S Motivarea negativă - este bazată pe ameninţare, pedeapsă, dojana, presupune

ameninţarea cu reducerea satisfacţiilor dacă nu se realizează întocmai obiectivele şi

sarcinile repartizate,

în funcţie de natura stimulentului:

S Motivarea intrinsecă - generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de

muncă, aceasta fiind, de obicei, autoaplicată.

S Motivarea extrinsecă - generată de mediul de muncă extern sarcinii de muncă, este

aplicată de obicei de către manager.

Teoriile motivaţiei

a). Modelul motivaţional al lui Maslow

Unul dintre primii oameni de ştiinţă în domeniul comportamentului organizaţional, care

a conştientizat şi sensibilizat managementul asupra complexităţii nevoilor umane şi a

efectului lor asupra motivării, a fost Abraham Maslow.

Potrivit lui Abraham Maslow, părintele modelului, nevoile umane pot fi împărţite în

două mari grupe: nevoi de ordin inferior, care includ nevoile fiziologice, securitatea şi

afilierea socială şi nevoi de ordin superior, care includ nevoile de stimă şi autodepăşire. în

timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunăstarea fizică şi socială, nevoile

de ordin superior reprezintă dorinţele persoanei de dezvoltare şi creştere psihologică.

Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în cinci

categorii fundamentale sau de bază:

1. Nevoile fiziologice sunt esenţiale pentru supravieţuire. Acestea includ: hrana, apa,

aerul, odihna, locuinţa şi sexul.

98

2. Nevoile de siguranţă şi securitate includ nevoi de protecţie împotriva ameninţărilor

fizice şi psihice ale mediului şi încrederea că nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate în

viitor. Cumpărarea unei poliţe de asigurare sau căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o

bună perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de securitate.

3. Nevoile sociale, uneori numite şi nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartenenţă a

existentei acceptate de către alţii, de interacţiune socială şi de primire a afecţiunii şi a

sprijinului celorlalţi.

4. Nevoile de stimă includ: autorespectul/respectul faţă de sine, realizarea, competenţa,

respectul altora, recunoaşterea ş.a.

5. Nevoile de autodepăşire includ, în special, dorinţele şi nevoile potenţiale şi permanente ale

fiecăruia dintre noi de a creşte, de a ne dezvolta ca personalitate multilaterală.

Recunoaştere socială sau afiliere

Nevoi de siguranţă şi securitate

Figura nr. 6.1. Ierarhia nevoilor după Maslow

b). Teoria ERG (Existence - existenţă; Relatedness - relaţionare; Growth - creştere)

Unul dintre cele mai promiţătoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui

Maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pentru început, teoria sa a restrâns cele

cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei.

1. Nevoile de existenţă sunt dorinţele legate de bunăstarea materială şi fiziologică

2. Nevoile de relaţionare - crearea unor relaţii - sunt dorinţele privind satisfacţia relaţiilor

interpersonale.

3. Nevoile de creştere sunt dorinţele de a continua creşterea şi dezvoltarea psihologică.

Teoria ERG a lui Alderfer, de asemenea, diferă de cea a lui Maslow şi în alte privinţe.

Această teorie nu presupune că nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca

nevoile de pe nivelul imediat superior să fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate

99

cele trei tipuri de nevoi pot influenţa comportamentul individual la un moment dat. Mai

departe teoria ERG conţine un unic principiu, cel al regresiei frustrării, potrivit acestuia, o

nevoie de nivel inferior o dată satisfăcută poate fi reactivată şi poate influenţa

comportamentul când o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfăcută. Abordarea lui

Alderfer ne oferă o semnificaţie adiţională pentru a înţelege nevoile umane şi influenţa lor

asupra oamenilor la muncă.

c). Modelul motivaţional McClelland sau teoria nevoilor dobândite

Un alt model motivaţional, de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin

superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin

prisma a trei nevoi: putere, realizare şi afiliere.

La sfârşitul anilor 1940, David McClelland şi colegii săi au început experimentarea

testului Thematic Apperception Test ca pe un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din

cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt esenţiale pentru abordarea sa privind

motivarea.

1. Nevoia de putere este dorinţa de a controla alţi oameni, de a le influenţa

comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.

în contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade (se situează) undeva între nevoile de

stimă şi autodepăşire. Oamenii care manifestă nevoia de putere, în general tind să prezinte

comportări precum francheţe, sinceritate, putere, vigoare, bunăvoinţă sau disponibilitate,

bucuria de a se angaja, implica în confruntări şi o atitudine de a rămâne ferm pe poziţia sa

originală. Ei adesea sunt oratori persuasivi, convingători şi care cer sau reclamă o mare

atenţie, audienţă de la ceilalţi semeni ai lor. Managementul adesea caută să atragă asemenea

indivizi, care manifestă această nevoie de putere oferindu-le oportunităţi deopotrivă şi

pentru exercitarea puterii şi pentru creşterea ei.

2. Nevoia de realizare reprezintă dorinţa de a face ceva mai bine şi mult mai eficient, de a

rezolva probleme sau de a controla şi mânui sarcini complexe.

Nevoia de realizare, de asemenea, se situează, între nevoia de stimă şi autodepăşire.

Este absolut necesar să precizăm că această nevoie este satisfăcută nu prin apariţia şi

manifestarea succesului, care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de

execuţie a muncii pentru a o realiza sau pentru a o îndeplini cu succes.

Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare în general îşi vor asuma riscuri moderate,

respectiv asemenea situaţii în care ei pot să îşi asume responsabilitatea personală pentru

100

descoperirea soluţiilor problemelor de rezolvat şi doresc un feed-back concret pentru

performanţele lor.

3. Nevoia de afiliere este dorinţa de a stabili şi menţine relaţii de prietenie şi „calde" cu

alţi oameni.

Motivul afilierii în concepţia lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul

este interesat de a forma, realiza relaţii de prietenie cu alţii, doreşte compania şi, de

asemenea, doreşte să îi ajute pe alţii. Oamenii dominaţi de nevoia de afiliere vor fi atraşi de

slujbe care le permit, le dau voie să aibă o interacţiune socială considerabilă. Managerii

unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci care, dimpotrivă, facilitează

relaţiile interpersonale. Un manager în această situaţie trebuie să consume mult timp pentru

a facilita satisfacerea nevoilor acestora şi ca atare trebuie periodic să se adune în diverse

întruniri.

Potrivit lui McClelland, oamenii dobândesc sau dezvoltă aceste nevoi în timp ca un

rezultat al experienţelor de viaţă individuale. în plus, el asociază fiecare nevoie cu o

mulţime distinctă de preferinţe ale muncii. Managerii sunt încurajaţi să recunoască forţa

nevoii pentru ei înşişi şi pentru ceilalţi oameni. încercări pot fi făcute pentru a crea medii

care să îi sensibilizeze. Oamenilor cu o puternică nevoie de realizare, de exemplu, le place

să îşi afirme şi afişeze competenţele de lucru, ei îşi asumă riscuri moderate în situaţiile

competitive şi, de asemenea, sunt dispuşi să lucreze singuri.

Drept consecinţă, preferinţele de muncă ale celor care doresc realizarea includ: (1)

responsabilitate individuală pentru rezultate (2) obiective provocatoare, dar realizabile şi (3)

feed-back privind performanţa.

Prin cercetarea sa, McClelland concluzionează că succesul managementului de vârf nu

se bazează pe concentrarea numai asupra realizării personale, ci de asemenea se leagă cu

nevoile de putere şi afiliere. Oamenii care manifestă o nevoie ridicată pentru putere sunt

motivaţi să se comporte în modalităţi care au un impact clar asupra altor oameni şi

evenimente. Ei se bucură când controlează o situaţie şi când sunt recunoscuţi pentru o

asemenea responsabilitate. O asemenea persoană care are o nevoie puternică de putere,

preferă munca ce implică controlul asupra altor persoane, are un impact asupra oamenilor şi

evenimentelor şi atrage recunoaşterea şi atenţia publică.

d). Modelul motivaţional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori

în ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg şi asociaţii săi au dezvoltat un alt

model motivaţional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o

investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4000 de ingineri şi economişti dintr-o

101

mare organizaţie producătoare de lacuri şi vopsele, respectiv chestionarul solicita

răspunsurile la două întrebări, şi anume:

- prima - „Puteţi să descrieţi în detaliu când vă simţiţi extraordinar de bine la slujba sau

la locul dumneavoastră de muncă?";

- a doua - „Puteţi să descrieţi în detaliu când vă simţiţi extraordinar de rău la slujbă sau

la locul dumneavoastră de muncă?".

Analizând şi cercetând răspunsurile, Herzberg a descoperit că răspunsurile pot fi

grupate în două categorii mari, pe care el le-a numit: prima, factori de igienă şi cea de-a

doua, factori motivatori. Aceste două grupe sunt redate în tabelul de mai jos (Tabelul nr.

6.4.).

Aşa cum este arătat în Tabelul nr. 6.4., teoria celor doi factori asociază factorii de

igienă sau sursele de insatisfacţie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Adică, factorii

de insatisfacţie sunt consideraţi a fi mult mai probabil o parte a organizării muncii, decât a fi

generaţi de natura muncii însăşi. Factorii de igienă includ astfel de lucruri precum condiţiile

de muncă, relaţiile între persoane, politicile organizaţionale şi administrarea, calitatea

tehnică a supravegherii şi câştigul de bază sau salariul.

Este important să ne reamintim că teoria celor doi factori ai lui Herzberg argumentează

că îmbunătăţirea factorilor de igienă astfel că, de exemplu, oferirea de muzică sau

implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oamenii mai puţin

nesatisfăcuţi sau nemulţumiţi de aceste aspecte ale muncii lor. Dar ele, prin ele însele, nu

pot contribui la creşterea satisfacţiei. Aceasta reclamă o atenţie deosebită acordată întregii

mulţimi de factori diferiţi şi de iniţiative manageriale.

Tabelul nr. 6.4. Teoria celor doi factori ai lui Herzberg

Insatisfacţia slujbeiInfluenţată de contextul slujbei sau defactori de igienăCondiţii de muncăRelaţii interpersonalePolitici organizaţionaleCalitate a supravegheriiCâştig de bază sau salariuGuvernare slabă, contextul slujbei creşteinsatisfacţia

Satisfacţia slujbeiInfluenţată de conţinutul muncii sau defactori motivatoriSentimentul de îndeplinire (realizare)Sentimentul recunoaşteriiSentimentul responsabilităţiiOportunitatea de a avansa sau promovaSentimentul creşterii personaleGuvernare bună, conţinutul slujbei creştesatisfacţia

Pentru a îmbunătăţi în mod real motivarea, Herzberg sfătuieşte managerii să acorde o

atenţie deosebită factorilor de satisfacţie. Ca parte a conţinutului slujbei, factorii de

satisfacţie au de a face cu ceea ce oamenii fac în realitate în munca lor.

102

în concluzie, factorii de igienă sunt în principal legaţi cu mediul în care se desfăşoară,

se execută munca, în timp ce factorii motivatori sunt în principal legaţi de însăşi natura

muncii. în acord cu Herzberg, factorii de igienă, dacă nu sunt prezenţi sau sunt inadecvati,

necorespunzători vor conduce la insatisfacţie. Dacă ei sunt prezenţi şi adecvaţi ei nu vor

conduce la motivare sau nu vor da satisfacţie muncii. în contrast cu aceştia, dacă factorii

motivatori sunt absenţi sau necorespunzători atunci se ajunge la insatisfacţie. Dacă ei sunt

prezenţi şi adecvaţi, factorii motivatori vor fi atunci principalii responsabili, vinovaţi de

motivarea salariaţilor şi de asigurarea satisfacţiei slujbei sau locului de muncă.

Teoriile satisfacţiei, aşa cum am văzut, s-au concentrat în jurul căutării şi identificării

nevoilor şi factorilor înrudiţi care energizează, dau vigoare, comportamentului uman în

organizaţie. Teoriile de proces văd motivarea dintr-o perspectivă diferită. Ele descriu ce

influenţează angajatul în urmărirea de obiective şi, cum şi de ce oamenii îşi aleg un anumit

mod de comportament. Teoriile de proces nu discută existenţa nevoilor, ci afirmă şi susţin

că atitudinile şi comportamentul nu sunt numai o funcţie de nevoi. Comportamentul, potrivit

teoriilor de proces, este influenţat de percepţiile individului şi de perspectiva privind o

situaţie precum şi de rezultatul posibil al unui comportament dat.

e). Teoria expectanţei

Teoria expectanţei este asociată cu activitatea şi munca lui Victor Vroom şi susţine că

având o nevoie activă, aceasta nu este suficient pentru ca individul să fie motivat să îşi

canalizeze comportamentul către un anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, să

aibă perspectiva/posibilitatea (expectanţa, să se aştepte) să sconteze că un anumit

comportament al său în mod efectiv, real va conduce la o satisfacţie sau la ceea ce şi-a

dorit. Expectanţele (perspectivele sau aşteptările scontate) pot fi gândite ca estimări de

probabilitate ale unui individ că un anume eveniment va apare. Cei mai mulţi oameni se

aşteaptă, de exemplu, că dobândind o licenţă le va fi mult mai uşor să îşi găsească o slujbă

sau că, lucrând cu mai multă hărnicie le va fi mult mai posibil să fie promovaţi.

Astfel, Victor Vroom a introdus în literatura managementului o altă teorie de proces al

motivării muncii şi a realizat o contribuţie importantă în domeniu. Teoria expectanţei a

motivării ridică o problemă centrală: Ce determină disponibilitatea unui individ de a lucra

din greu, cu hărnicie pentru îndeplinirea sarcinilor importante pentru organizaţie? Ca

răspuns la această problemă, teoria expectanţei sugerează că: „oamenii vor face ceea ce pot,

când doresc ei". Mult mai specific, Vroom sugerează că motivarea muncii depinde de

relaţiile între cei trei factori ai expectanţei:

103

1. Expectanţa: Credinţa unei persoane că muncind din greu sau cu hărnicie va rezulta

nivelul dorit de performanţă a sarcinii de îndeplinit (aceasta este cunoscută uneori drept:

expectanţa efort-performanţă).

2. Instrumentalitatea: Credinţa unei persoane că performanţa de succes va fi urmată de

recompense şi de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscută ca: expectanţa

performanţă-rezultat).

3. Valenţa: Valoarea pe care o persoană o acordă sau o ataşează recompenselor posibile şi

altor rezultate legate de muncă.

în privinţa motivării în muncă, deci, teoria expectanţei accentuează trei factori:

a Efort - performanţă;

a Performanţă - rezultat;

a Valenţa rezultatului.

Relaţia dintre expectanţe: aşa cum am mai arătat deasupra, dacă oricare dintre cele

trei relaţii critice privind motivarea sunt slabe, motivarea şi, în consecinţă, performanţa vor

fi slabe.

Relaţia aceasta dintre expectanţe poate fi redată prin următoarea formulă:

M = (E-P) x (P-R) x V

sau ilustrată ca în Figura nr. 6.2:

Expectanţa căperformanţaeste posibilă

(E-P)

X

Expectanţa că orecompensă va

apare

(P-R)

X

Valoarearecompensei

Valenţă

MOTIVARE

Figura nr. 6.2. Modelul motivaţional al lui Vroom

Să presupunem, de exemplu, că un manager este îngrijorat dacă sau nu perspectiva

câştigării unei promovări va fi un factor motivaţional pentru un subordonat. O prezumţie

tipică este aceea că oamenii vor fi motivaţi să muncească din greu pentru a câştiga o

promovare. Dar este această idee neapărat adevărată? Teoria expectanţei ne spune că

motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slabă dacă una dintre

următoarele condiţii este prezentă:

> dacă expectanţa este joasă, motivaţia va suferi. Persoana poate simţi că nu poate

realiza nivelul de performanţă necesar pentru a dobândi performanţa. Atunci de ce

să încerci?

104

> dacă instrumentalitatea este joasă, va suferi motivarea. Persoana nu are încredere,

nu este convinsă că un nivel ridicat de performanţă a sarcinii va rezulta în

promovarea sa. Atunci de ce să încerci?

> dacă valenţa este joasă motivarea va suferi. Persoana poate să pună un preţ mic pe

dobândirea unei promovări. Ea nu reprezintă mai mult decât o simplă recompensă.

Atunci, din nou, apare întrebarea „De ce să încerci? ".

Teoria expectanţei îi face conştienţi pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea îi

poate ajuta să înţeleagă mai bine şi să răspundă la diferite puncte de vedere prezente la locul

de muncă. Această teorie a adus ceva diferit, şi anume că un manager poate folosi

iluminările teoriei expectanţei pentru a clarifica legătura dintre efort şi performanţă, legătura

dintre performanţă şi rezultate (consecinţe ale muncii) şi alegerea rezultatelor muncii

preţuite de individ.

Relevanţa pentru management: Teoria expectanţei oferă câteva sugestii pentru

managerii care doresc să crească motivarea forţei de muncă, astfel:

1. Deoarece diferiţi oameni au nevoi diferite şi, deci, evaluează diferit o recompensă dată,

managementul va încerca să potrivească, să armonizeze recompensele oferite cu nevoile

muncitorului.

2. Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanţă şi

recompensă. De aici, managementul trebuie să dea recompense numai pentru performanţele

reale, efective şi să oprească, să reţină recompensele în cazul performanţei ineficace sau

inexistente.

3. Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanţele

subordonaţilor şi, totodată, să ajute subordonaţii să perceapă că ei sunt capabili de

performanţele dorite prin eforturi normale. Modul de percepţie al salariaţilor înşişi este

afectat de expectanţele managementului privind comportarea lor.

f). Teoria echităţii

Această teorie a motivaţiei este cunoscută cel mai bine prin activităţile şi cercetările lui

S. Stacy Adams. Esenţa teoriei este faptul că inechitatea percepută reprezintă o stare de

motivare. Respectiv, teoria sugerează că atunci când oamenii cred că au fost inechitabil

trataţi în comparaţie cu alţii, vor încerca să elimine disconfortul şi să restabilească cercul

echităţii în situaţia respectivă.

O altă explicaţie a modului în care indivizii îşi canalizează şi îşi menţin eforturile

îndreptate către obiective este oferită de teoria echităţii.

105

Teoria echităţii afirmă că indivizii, în mod subiectiv, determină raportul, recompensa

primită la efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi oameni care

îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare.

Dacă această comparaţie ne arată un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o

inechitate, cealaltă persoană este considerată ca înregistrând o recompensă mai mare la un

efort egal, atunci va apare o stare de tensiune psihologică. De aici, drept consecinţă, suntem

motivaţi să diminuăm sau să eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de

echilibru şi echitate.

Starea de echilibru, echitate poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului de efort,

fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi care au sentimentul - se percep - ca

fiind subrecompensaţi {frustraţi) în comparaţie cu ceilalţi pot ori să îşi diminueze efectul,

ori să primească o recompensă mai mare. în mod similar, oamenii care simt şi cred că sunt

suprarecompensaţi {avantajaţi) tind sau încearcă să îşi sporească efortul. Cercetările

efectuate ne arată că atunci când oamenii simt că sunt subplătiţi, în general tind să îşi

diminueze efortul. Iar atunci când simt că sunt supraplătiţi în general îşi sporesc eforturile în

muncă.

în Figura nr. 6.3. prezentăm aspectul comparării echităţii. Acest aspect, în mod tipic,

apare ori de câte ori managerii alocă recompense extrinseci, în special, stimulente monetare

sau creşteri ale plăţilor. Inechităţile apar ori de câte ori oamenii simt că recompensele

primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept acordate în comparaţie cu recompensele

primite de alte persoane. „Punctele" de comparare pot fi colegii din grup, muncitori din alte

părţi ale organizaţiei şi chiar persoanele angajate ale altor organizaţii. Adams prevede căile

sau mijloacele prin care oamenii au de a face cu inechitatea percepută, respectiv:

• Schimbarea intrărilor (solicitărilor) în munca lor prin depunerea unui efort mai mic

în îndeplinirea sarcinilor slujbei.

• Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun.

• Schimbarea punctelor sau problemelor de comparaţie prin descoperirea

modalităţilor de a face lucrurile să pară mai bune.

• Schimbarea situaţiei prin transfer sau părăsirea slujbei.

106

Recompenselepersonale vis-â-vis deintrările (solicitările)

personale

Recompensele altora vis-â-vis de intrările (solicitările)

altora

fie <— rezultând —> fie

Echitatea perceputăIndividul este satisfăcutşi nu îşi schimbăcomportamentul

Inechitatea perceputăIndividul simtedisconfortul şi acţioneazăpentru a-1 elimina

Figura nr. 6.3. Teoria echităţii şi rolul comparaţiei sociale

107

Capitolul 7.

MANAGEMENTUL OSPITALITĂŢII

7.1. Definirea conceptului de ospitalitate

Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoasă şi cordială de servicii

clienţilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept subiectiv şi

de gradul în care un client consideră că a fost tratat cu ospitalitate depinde şi succesul

financiar general al hotelului. Clineţii care simt că nu au fost trataţi corespunzător sau nu au

primit valoarea totală corespunzătoare tarifelor plătite vor căuta alţi ofertanţi.

Ospitalitatea este extrem de importantă atât pentru client cât şi pentru întreprinzător.

Fiecare client se aşteaptă şi merită să primească un tratament ospitalier. Furnizarea de

ospitalitate conform nevoilor şi dorinţelor clienţilor implică nu numai o atitudine pozitivă ci

şi o zonă mai largă de servicii diferenţiate care să facă sejurul clientului plăcut.

Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă, cu

caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă şi una calitativă, respectiv

comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit în funcţie de sistemul utilizat în

prestarea serviciului. Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat, de

comparat şi de conştientizat.

Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de

lucru, sarcinile rutiniere, numărul resurselor umane antrenate, informaţiile. Ceea ce îşi

doreşte însă clientul nu este o procedură de funcţionare. Componenta calitativă este prea des

neglijată de către managerii unităţilor hoteliere. Chiar în cadrul cursurilor de formare,

accentul se pune pe metodele de lucru şi pe sarcinile rutiniere. Relaţia cu clientul dă

conţinut calităţii emoţionale, care nu poate fi copiată, spre deosebire de componenta

cantitativă. Totuşi, în situaţia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite

insuficienţe ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament

profesional adecvat poate contracara unele neîmpliniri ale componentei cantitative. în

concluzie, în relaţia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia,

modul de a acţiona şi de a reacţiona reprezintă criterii esenţiale de apreciere a calităţii

serviciilor în ansamblul lor, elemente care generează mulţumirea şi satisfacţia clientului.

108

întreg personalul care intră în contact direct cu clienţii trebuie să manifeste un

comportament profesional adecvat. în ultimă instanţă, tot personalul hotelului ar trebui să

satisfacă acest deziderat.

Succesul sau eşecul în furnizarea ospitalităţii determină de cele mai multe ori succesul

sau eşecul unui hotel. Este important, însă, să se capitalizeze oportunitatea de a furniza

ospitalitate.

Dar ce înseamnă acest concept pentru întreprinzător sau manager?

Implicit, atunci când clientul consideră că nu este tratat într-un mod ospitalier, va alege

oferta concurenţei şi poate, de asemenea, să îi influenţeze şi pe alţii în această direcţie,

întreprinzătorul care este conştient de concurenţă consideră că această publicitate negativă

va afecta sever contul de profit şi pierderi al firmei.

în acest context, tratamentul ospitalier trebuie să devină mai mult decât o opţiune

pentru hotel, respectiv un standard al operaţiilor prestate.

7.2. Rolul managerial în coordonarea ospitalităţii

Prin cunoaşterea în detaliu a întregii oferte şi prin atitudinea sa, fiecare lucrător va

putea să îi recomande clientului avantajele hotelului sau pur şi simplu să îl salute înainte de

a servi clientul, să îl asculte şi să îi stea la dispoziţie, făcându-1 să se simtă bine şi

câştigându-i încrederea. însă, nu este suficient pentru managerul de front-office să decidă că

personalul de la recepţie trebuie să furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de mai

mult, respectiv de a dezvolta un program de management al serviciilor, care să sublinieze

concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienţilor şi să permită atingerea obiectivelor

financiare.

Chiar dacă managerul nu intră în contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii,

totuşi el este principalul responsabil de calitate şi ospitalitate. El este cel care poate să

dezvolte norme, reguli şi planuri de dezvoltare a ospitalităţii la nivelul personalului din

subordine; de asemenea, el trebuie să asigure respectarea acestora. Managerul verifică dacă

efortul angajaţilor în această direcţie este continuu şi profesionist.

Principalele reguli de comportament se referă la: salut, ţinută fizică şi vestimentară,

conversaţie, inclusiv la telefon, gestică. Toţi vânzătorii potenţiali din hotel trebuie motivaţi

corespunzător şi ei trebuie să îşi însuşească deprinderi de limbaj verbal şi non-verbal. în

acest sens, pot fi formulate şi impuse reguli precise. Totodată, trebuie ca lucrătorii să fie

ajutaţi să înţeleagă necesitatea aplicării şi respectării lor, pentru ca să şi le asume în mod

conştient.

109

Utilizarea mimicii, gesticii şi limbajului corpului prezintă o importanţă particulară.

Abilităţile de comunicare sunt indispensabile.

Reguli de bază în contactul direct cu clientul:

0 Zâmbiţi;

0 Stabiliţi contactul vizual;

0 Acordaţi-i întreaga atenţie;

0 Percepeţi limbajul corpului interlocutorului;

0 Adaptaţi-vă la limbajul utilizat de interlocutor, atenţie la tonul vocii;

0 Arătaţi că, necondiţionat, respectaţi şi acceptaţi persoana;

0 Utilizaţi numele persoanei;

0 Dovediţi-le colegilor respectul pe care îl aveţi pentru ei;

0 Fiţi calm şi încrezător;

0 Concentraţi-vă să demonstraţi celorlalţi capacitatea dvs. de muncă.

Conflictele din organizaţie, inevitabile trebuie şi ele abordate de către manageri şi

angajaţi cu multă înţelepciune. Un client care nu reclamă nu este neapărat un client

mulţumit. Cauzele apariţiei acestor reclamaţii sunt diverse:

• Clienţii nu cunosc politicile hotelului;

• Clienţii nu cunosc terminologia folosită;

• Hotelul este ocupat la capacitate maximă;

• Impoliteţea angajaţilor;

• Erori comise de către unii angajaţi ai hotelului;

• Externe.

Reclamaţiile vor apărea ca rezultate ale acţiunilor unor factori de această natură şi

provoacă, în general, nemulţumirea şi slaba satisfacţie a clienţilor. Plecând de la ideea că

fiecare angajat este un potenţial vânzător, comportamentul lor trebuie să se bazeze în mare

parte pe anumite aptitudini necesare pentru rezolvarea reclamaţiilor.

Aptitudini necesare în rezolvarea reclamaţiilor:

- calm şi dorinţă de a ajuta;

- înţelegere;

- tact şi discreţie;

- empatie.

Când angajaţii hotelului trebuie să rezolve astfel de probleme de nemulţumire a

clienţilor, este important să ne amintim şi faptul că alături de aptitudinile sociale sunt

importante şi modul în care se prezintă în faţa clientului, respectiv postura sa.

110

Modalitatea de a servi clienţii:

1. Trebuie să stai drept şi să stabileşti un contact vizual cu clienţii. De fiecare dată

când este posibil, este de preferat să stai chiar lângă client, decât să rămâi la birou.

Perceperea biroului ca pe o barieră între client şi angajat este astfel înlăturată, iar

impactul pozitiv este mai mare.

2. O altă condiţie ar fi să îţi menţii corpul drept, braţele deschise, palmele orientate în

sus. în nici un caz nu trebuie să bagi mâinile în buzunar, să te joci cu cheile sau să îţi

menţii braţele cu mâinile.

3. Privirea senină, să redea empatie şi încredere în abilităţile tale de a ajuta clientul.

4. întotdeauna să te comporţi într-o manieră calmă şi pozitivă. Nu arăta dezaprobare

sau neîncredere în reclamaţiile pe care le adresează clienţii. Acţionează în sprijinul

clientului pentru a-i rezolva reclamaţia.

5. Pentru a arăta că iei în serios toate reclamaţiile, de fiecare dată încearcă să iei notiţe

cu privire la informaţia furnizată de client.

6. întotdeauna trebuie să acţionezi pentru a rezolva problema clientului. Ceea ce ţie ţi

se poate părea nesemnificativ, poate să fie foarte important pentru client.

Pentru a rezolva problemele şi reclamaţiile clienţilor întotdeauna este nevoie de tact şi

diplomaţie. De asemenea, spuneam că este mai bine ca în cadrul hotelului clienţii să

adreseze reclamaţiile lor, indiferent de natura şi importanţa lor. Un client nesatisfăcut, care

stă într-un hotel, supărat pe experienţa lui, poate determina o publicitate nefavorabilă, în

mod particular transmisă din gură în gură. Mai trebuie să avem în vedere faptul că nu toţi

clienţii pot fi satisfăcuţi uşor, iar alţii aduc reclamaţii nejustificate. în aceste condiţii,

angajaţii trebuie să se concentreze şi mai mult pe calitatea serviciului prestat.

Angajaţii unui hotel, în special cei din departamentul de front-office, pentru că la acest

nivel se adresează cele mai multe reclamaţii, în legătură cu diferitele servicii prestate,

trebuie să fie încrezători în abilităţile lor de a face faţă tuturor reclamaţiilor. în plus, de

multe ori aceste reclamaţii chiar aduc la cunoştinţa managementului informaţii cu privire la

ineficienta echipei de angajaţi într-un anumit sector, ceea ce determină o sursă importantă

de menţinere a eficienţei.

Procedura de rezolvare a reclamaţiilor presupune următoarele elemente:

111

1. Identificarea şi evidenţierea tuturor informaţiilor legate de problemele cu care se

confruntă clientul.

2. Determinarea problemelor majore la nivelul unor sectoare din cadrul hotelului.

3. Utilizarea profesionalismului pentru a afla căile de a face faţă reclamaţiilor.

4. Alegerea unei metode de acţiune. Aceasta, de multe ori, înseamnă a discuta

alternativele cu clienţii şi, de fiecare dată când este posibil, a le utiliza.

5. Transmiterea unor instrucţiuni angajaţilor pregătiţi în remedierea problemelor.

6. Controlul rezolvării reclamaţiei.

7. Comunicarea cu clientul pentru a se verifica rezolvarea/satisfacerea nemulţumirii

clientului.

8. înregistrează reclamaţiei şi acţiunii potrivite ce s-a decis a se aplica.

A trata clienţii nemulţumiţi şi a le soluţiona reclamaţiile este o sarcină pe care nimeni

nu o doreşte în cadrul unei organizaţii hoteliere. Starea emoţională a clientului este un factor

care influenţează modalitatea în care angajatul poate trata clientul nemulţumit, situaţie

extrem de delicată.

Tratarea clientului nemulţumit:

1. întâmpinaţi clientul şi menţineţi-vă contactul vizual şi poziţia corporală, exprimând

în acest fel că sunteţi o persoană capabilă.

2. Nu întreruperi clientul. Clientul poate deveni frustrat dacă nu poate finaliza ceea ce

doreşte să spună.

3. Cereţi-vă scuze, chiar şi în situaţiile în care cauza problemei nu se află la nivelul

hotelului. Prin acest lucru manifestaţi empatie faţă de situaţia în care se află clientul.

4. Nu daţi vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poartă vina

nemulţumirii lui, iar în al doilea rând denotă o lipsă de profesionalism.

5. Adresaţi mulţumiri clientului pentru faptul că v-a adus la cunoştinţă situaţia

neplăcută. în acest sens, trebuie să vă amintiţi de faptul că întotdeauna este mai bine

să se rezolve reclamaţia şi să vă asiguraţi de satisfacţia clientului, decât să se plângă

altora.

6. Ierarhizaţi reclamaţia clientului astfel:

0 Reclamaţii serioase;

0 Reclamaţii minore;

112

0 Reclamaţii nejustificate;

0 Probleme care nu necesită decât empatie.

7. Discutaţi împreună cu clientul posibilele soluţii şi realizaţi o înţelegere la acest

nivel.

8. Transmiteţi instrucţiuni pentru remedierea problemei şi acţionaţi în acest sens.

9. înregistraţi reclamaţia şi acţiunea care a fost întreprinsă.

10. Comunicaţi ulterior cu clientul pentru a fi la curent dacă totul a fost soluţionat, iar

clientul este în acest moment satisfăcut.

în unele cazuri clienţii sunt consultaţi cu privire la acţiunile de soluţionare a

problemelor lor, dar este de datoria şi responsabilitatea angajatului de a decide cu privire la

posibilitatea şi justeţea aplicării acestei soluţii. Ca şi modalităţi de acţiuni, nu întotdeauna

este indicat să se angajeze organizaţia într-o acţiune care determină fie o creştere a

costurilor, fie o diminuare a veniturilor. Din acest motiv, o politică prudentă la nivelul

reclamaţiilor este ca angajaţii să evite soluţionarea de reducere a preţului, o alternativă

viabilă fiind în acest sens furnizarea de servicii suplimentare la un preţ redus sau chiar

gratuit. Astfel, se oferă compensaţii prin furnizarea altor servicii, care antrenează clientul în

procesul de achiziţionare a gamei de servicii oferite de unitatea hotelieră.

Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie să monitorizeze

satisfacţia clientului şi să identifice nevoile şi aşteptările clienţilor. în general, angajaţii care

au un contact direct cu clienţii sunt primii în măsură să identifice aceste nevoi şi să caute

serviciile pe care le pot oferi acestora. Dar, alături de aceştia, hotelul trebuie să dezvolte un

sistem de evaluare a satisfacţiei clienţilor. Managerul de la Four Seasons Hotels spune că

cercetarea de marketing, sistemul de reclamaţii şi atitudinea angajaţilor de a observa

continuu clienţii reprezintă elementele cheie ale hotelului în furnizarea de ospitalitate, iar

avantajul competitiv este serviciul personalizat.

Managementul hotelului nu se poate baza, în asigurarea ospitalităţii, doar pe angajaţii

de la front-desk şi pe abilitatea acestora de a observa cererile şi nevoile clienţilor. De aceea,

apare ca responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de vânzări activitatea

de cercetare continuă a satisfacţiei clienţilor. Aceasta trebuie să detalieze zonele cu

potenţiale probleme de insatisfacţie a clienţilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau

ieşirea clientului, tarifarea prea mare, întârzieri în atribuirea camerelor, întârzieri la room-

service, curăţenia camerelor, impoliteţea angajaţilor, servicii de alimentaţie în restaurant etc.

113

Scopul este de a evalua gradul de satisfacţie a clienţilor şi de a planifica unele acţiuni de

îmbunătăţire a serviciilor furnizate.

Toate eforturile managementului de a crea şi asigura ospitalitatea sunt esenţiale pentru

adoptarea practică a managementului calităţii totale (TQM). Managementul calităţii totale

este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei

calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în

procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este de creştere a eficienţei şi eficacităţii în

satisfacerea clienţilor.

Conceptul de management al calităţii totale a fost propus de Edwards Deming în 1940,

dar utilizarea lui a început abia în 1985, odată cu preluarea de către firmele americane a

unor principii de muncă din industria japoneză. Acestea reprezintă principiile TQM modern:

S Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât acestea să fie

vizibile, repetabile şi măsurabile;

S Concentrarea pe analiza şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de

producţie;

S Examinarea modului în care clienţii utilizează produsele sau serviciile, în scopul

îmbunătăţirii acestora;

S Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs.

TQM presupune un angajament important din partea tuturor angajaţilor în vederea

analizei comportamentului clienţilor, interacţiunii cu aceştia, asumării de responsabilităţi

pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi, pe termen lung, a adoptării unor noi metode de

management. Datorită sindromului „asta nu este treaba mea" prezent la nivelul angajaţilor,

trebuie să se organizeze la nivelul hotelului, care îşi propune adoptarea TQM, o echipă

interdisciplinară care să monitorizeze şi să ofere consultanţă în realizarea sarcinilor de

serviciu corespunzător unui standard de performanţă superior.

Eforturile echipei responsabile de TQM va urmări să aducă ospitalitatea la nivelul

serviciilor hoteliere şi să creeze o responsabilă unitară pentru satisfacţia clienţilor.

7.3. Cultura organizaţională - sursă pentru ospitalitate

Cunoştinţele pe care le deţin angajaţii firmei constituie una dintre cele mai importante

competenţe ale firmei şi stau la baza dobândirii avantajului concurenţial. Ritmul în care

firmele dobândesc cunoştinţe noi şi îşi dezvoltă aptitudinile angajaţilor pentru a acţiona în

economia de piaţă constituie o sursă esenţială a avantajului concurenţial. întrucât, în

sectorul hotelier succesul depinde în mare măsură de performanţele resursei umane, firmele

114

trebuie să se preocupe pentru a oferi angajaţilor oportunităţi de învăţare continuă. Singurul

element care nu poate fi copiat de alte firme concurente se referă la aptitudinile şi

ataşamentul angajaţilor.

Modalitatea în care angajaţii se vor comporta faţă de clienţi, cum vor urmări ei

interesele firmei şi cât de mult doresc să se dezvolte depinde de cultura organizaţională.

Cultura organizaţională este un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme de

comportament împărtăşite de membrii unei organizaţii, care asigură coeziunea

grupului. Ea este, de asemenea, un puternic avantaj concurenţial pentru orice organizaţie.

între definiţiile culturii organizaţionale amintim:

• Un set dominant şi coerent de valori împărtăşite;

• Simboluri, convingeri şi modele de comportament învăţat, produs şi recreat de

oameni din organizaţie;

• Rezultatul eforturilor managerilor de a orienta personalul.

Sfera de cuprindere a culturii organizaţionale are în vedere:

> Etica personalului;

> Atitudinea faţă de risc;

> Atitudinea faţă de competiţie;

> Atitudinea faţă de client;

> Atitudinea faţă de salariat;

> Atitudinea faţă de forţele externe;

> Stilul de management;

> Identitatea;

> Controlul.

Cultura organizaţională se dezvoltă dintr-o varietate de surse. Astfel, în noile

organizaţii care se formează, culturile adesea reflectă direcţia şi imaginaţia persoanelor

implicate activ în realizarea unor schimbări majore ale cursului de dezvoltare a firmei.

Fondatorii organizaţiei pot avea şi ei un impact major asupra culturii care se creează. De

exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's „calitate, servire, curăţenie şi

valoare" a creat practic corporaţia.

O trăsătură interesantă a culturii organizaţionale este că valorile, prezumţiile, credinţele

şi normele care constituie o cultură anume, în general, nu sunt observabile direct. Mai

curând, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestărilor

concrete ale organizaţiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile şi ceremoniile

sau eroii.

115

- Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care serveşte

drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lanţ

hotelier sau a unui hotel reprezintă adesea un simbol major pentru angajaţi şi clienţi. Chiar

denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele

fac parte din simbolistica de suprafaţă: portarul; mai mult, uniformele diferenţiate pe

sectoare de activitate constituie un atu.

- Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraţiune bazată pe evenimente

adevărate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenţate pentru a evidenţia valoarea

intenţionată. De exemplu, povestea unui angajat care a reuşit prin muncă susţinută şi

perseverenţă să se pregătească pentru promovarea la un nivel superior şi care, datorită

soluţiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai înalte niveluri ale

organizaţiei.

- Ritualurile şi ceremoniile. Un ritual este un set de activităţi planificate, dramatizate

şi elaborate intenţionat pentru a evidenţia valorile culturale la participanţi şi, de obicei, la un

auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate în legătură cu o singură ocazie

sau eveniment.

- Eroii. Aceştia sunt oameni care şi-au atras o atenţie sau o aură specială şi ale căror

realizări sunt persoane recunoscute, apreciate şi admirate de către membrii organizaţiei. în

cadrul lor se identifică fondatorii organizaţiei şi sunt indivizi cu modele de comportament şi

atitudine din cadrul organizaţiei sau având legătură cu anumite evenimente din viaţa

organizaţiei.

Prin manifestările culturii organizaţionale se formează şi promovează la nivelul angajaţilor

un sistem de valori care poate să sprijine conceptul de ospitalitate şi coordonarea lui în cadrul

hotelului.

Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt deosebit de importante în analiza impactului

probabil al culturii asupra unei organizaţii: direcţia, pătrunderea şi forţa:

• Direcţia se referă la nivelul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică,

atingerea obiectivelor organizaţionale.

• Pătrunderea (sau împrăştierea) arată măsura în care o cultură este larg răspândită

printre membrii organizaţiei.

• Forţa se referă la gradul în care membrii organizaţiei acceptă valorile şi alte aspecte ale

culturii.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale atunci când

ea sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de

116

membrii organizaţiei. Prin contrast, o cultură poate avea un efect negativ atunci când ea este

larg împărtăşită şi bine interiorizată, dar influenţează comportamentele în direcţii care sunt

departe de obiectivele organizaţionale. Situaţiile mult mai amestecate tind să aibă un impact

mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab întreţinută este mai puţin

probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcţie.

Tipuri de culturi organizaţionale

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă şi unică a analizei culturii organizaţionale

se apreciază că, din anumite puncte de vedere, respectiv caracteristici definitorii ale culturii,

se pot identifica câteva tipuri de culturi.

Tipurile de culturi după gradul de risc şi rapiditatea feed-back-ului

Modelul lui Terrence Deal propune următoarele tipuri de culturi organizaţionale:

a) Cultura de tip MACHO - este cultura unei lumi în care riscul este mare şi feed-back-

ul rapid. Apare în organizaţii în care lucrează mulţi tineri care pun accentul pe viteză, nu pe

răbdare sau pe capacitatea de a îndura. La baza mediului organizaţiilor marcate de cultura

macho stă concepţia „totul sau nimic", care stimulează valori legate de asumarea unor

riscuri foarte mari.

Sloganurile preferate de companiile în care există o asemenea cultură reflectă valori de

tipul: „cel mai bun", „cel mai mare" etc.

Eroii sunt persoane individualiste ale căror veşnice scopuri sunt să fie star-uri în cadrul

organizaţiei.

în cultura macho, un rol important îl joacă şansa, de aceea ceva ce a mers o dată se

consideră că va merge şi a doua oară. Tendinţa este aici ca reprezentanţii acestei culturi să

inventeze tot felul de ritualuri menite să îi apere de capriciile mediului.

Caracteristici:

> Asigură organizaţiilor posibilitatea de a-şi realiza obiectivele rapid;

> Asigură datorită riscurilor ridicate şi recompense pe măsură;

> Elimină din start orice idee de cooperare;

> Prezenţa superstiţiilor diminuează capacitatea oamenilor de a învăţa din greşeli

> Nu este favorabilă celor ale căror cariere s-ar putea dezvolta într-o perioadă mai

lungă de timp

b) Cultura de tip MUNCĂ şi CERTITUDINE - este specifică angajaţilor implicaţi în

activităţi cu feed-back rapid şi care presupun asumarea de riscuri reduse. Activitatea intensă

117

este cheia supravieţuirii în această cultură. Principalele valori ale acestei culturi gravitează

în jurul clientului şi a cerinţelor lui, iar deviza ei este „Identifică o nevoie şi îndeplineşte-o".

Eroii acestei culturi sunt „super-vânzătorii", care pot vinde cu tot atâta uşurinţă un iglu

şi unui eschimos şi unui băştinaş din deşert. Cei din această cultură îşi măsoară valoarea

activităţii în volum, nu în mizele riscurilor. De asemenea, pentru ei contează echipa,

conform ideii că individul, de unul singur, nu poate realiza un rezultat important. Volumul,

cantitatea nu pot fi asigurate decât de echipă.

Sloganul culturii este „încearcă, rezolvă şi acţionează".

Ritualurile se bazează în mare parte pe limbajul de afaceri. Discursul unui agent de

vânzări capătă o poziţie specială în folclorul local al organizaţiei. De asemenea, sunt

împărtăşite ca ritualuri întrecerile şi întâlnirile.

Caracteristici:

• Este ideală pentru organizaţii cu vânzări cu volum ridicat şi pentru bunuri de consum

de masă;

• Este atractivă pentru persoane tinere, persoane active care au nevoie de un feed-back

prompt;

• Poate face dificilă menţinerea angajaţilor, deoarece aceştia pleacă atunci când interesul

pentru afacere scade;

• Lipsa de meticulozitate în derularea activităţilor determină un aspect negativ, reflectat

în timp la nivelul organizaţiei.

c) Cultura de tip PARIAZĂ PE COMPANIE - presupune o atenţie sporită acordată

detaliilor din cadrul activităţilor organizaţiei, datorită riscului ridicat, adus de o investiţie

mare în cadrul unui proiect, şi un feed-back lent. în acest tip de cultură nu reuşesc decât

oamenii de caracter, destul de încrezători în reuşita îndepăratată a proiectului, siguri pe ei şi

duri. Au însă capacitatea de a rezista mult timp în condiţii ambigue şi cu un feedback redus.

Este o cultură în care oamenii devin dependenţi de ceilalţi în mare măsură, astfel încât se

dezvoltă un sistem de cooperare puternic.

Eroii din aceste culturi respectă competenţa tehnică şi au răbdarea de a aştepta

rezultatele acţiunilor lor.

Ritualurile se bazează pe activitatea colectivă şi inovativitate în cadrul grupului.

Caracteristicile:

• Promovează realizări de înaltă calitate şi tehnicitate;

• Se modifică lent, dar pot fi vulnerabile în condiţiile fluctuaţiilor economice;

• Organizaţiile manifestă dificultăţi în asigurarea cash-flow-ului.

118

d) Cultura de tip PROCEDURĂ - este caracteristică organizaţiilor în care feed-back-

ul este lent, iar angajaţii nu îşi pot apăra conţinutul propriei activităţi, fiind preocupaţi de

mediu. Angajaţii muncesc mult, iar titlurile şi statutele sunt foarte importante. Angajaţii

devin mai atenţi la felul în care îşi desfăşoară activitatea, decât la conţinutul ei. De aceea,

este cultura care determină un set mare de documente justificative pentru a asigura protecţie

în caz de eroare. Este o cultură care serveşte persoanele care se tem de atitudini riscante,

cum sunt cele din culturile macho, sau de dinamismul aparent necontrolat specific culturilor

muncă şi certitudine.

Eroii sunt cei care învaţă să trăiască în această lume artificială. Ei sunt ordonaţi,

punctuali, preocupaţi de detalii, dotaţi cu memorie foarte bună. Ei vor respecta cu stricteţe

procedurile stabilite, fără să le analizeze şi fără să se întrebe de sensul lor.

Ritualurile sunt axate pe metodele şi procedurile de lucru, în jurul cărora se ţin şedinţe

interminabile.

Caracteristici:

• Oferă siguranţă angajaţilor;

• Dezvoltată în exces, determină birocraţia;

• Eficacitate şi eficienţă scăzută.

Cultura controlează managerii prin filtre automate care înclină, influenţează percepţiile

managerului, gândirea şi sentimentele sau simţămintele. Cu cât cultura se dezvoltă, apare şi

câştigă forţă, ea devine mai persistentă şi influenţează fiecare lucru pe care managerul îl

întreprinde chiar şi propria sa gândire şi simţire. Această problemă este, în special,

importantă din cauză că cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale

managementului „efectiv" - stabilirea, măsurarea, urmărirea, controlarea obiectivelor, feed-

back-ul ş.a.m.d. - sunt, prin ele însele, înclinaţii sau influenţe culturale la un grad

necunoscut în orice organizaţii. Deci, cultura nu este liberă de management. în orice

organizaţie, managerul trebuie să îi înţeleagă cultura, aşa cum trebuie să îşi înţeleagă

propria personalitate.

Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili care influenţează

competitivitatea. Evaluarea culturii organizaţionale pe baza unor instrumente specifice şi

însuşirea metodelor de schimbare a culturii determină ca organizaţiile respective să obţină

un avantaj concurenţial puternic. Se poate concluziona că succesul firmei implică existenţa

unei culturi puternice, compatibile cu mediul său.

119

Capitolul 8.

INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE

8.1. Politici în managementul resurselor umane din hotel

Industria ospitalităţii este considerată de către Organizaţia Mondială a Turismului

(WTO) ca fiind pe primul loc în ceea ce priveşte contribuţia la ocuparea forţei de muncă,

asigurând cea. 262 milioane de locuri de muncă la sfârşitul anului 1997, estimându-se că în

2007 va ajunge la 383 de milioane. Astfel, personalul angajat în industria ospitalităţii

reprezintă cea. 11% din totalul forţei de muncă ocupate la nivelul economiei mondiale.

Dezvoltarea turismului a jucat şi joacă un rol important în lupta împotriva şomajului, acesta

utilizând mult personal şi necesitând un evantai larg de competenţe.

Importanţa tratării strategice a turismului şi prin urmare şi a implicaţiilor acestuia în

soluţionarea globală a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea

unor politici menite să asigure integrarea turismului în strategiile de combatere a şomajului

şi alocarea unor sume importante de bani în vederea creşterii nivelului de educare şi formare

a aptitudinilor profesionale şi a calităţii resurselor umane.

Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezultă din următoarele

aspecte:

- abundenţă de efecte directe şi derivate pentru întreaga economie;

- potenţial de creştere a utilizării resurselor umane mai ridicat decât al industriei în

general;

- numărul mare de locuri de muncă, pentru neiniţiaţi şi pentru tineri, la începutul

carierei precum şi pentru personalul de sex feminin;

- evantai larg de meserii, atât cu caracter general, cât şi specifice activităţii turistice;

- locuri de muncă sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc să îşi continue

studiile sau care sunt condiţionate de anumite probleme familiale;

- generator de locuri de muncă în zone cu niveluri mari ale ratei şomajului;

- capacitatea de stimulare a creării unor noi locuri de muncă în diferite regiuni prin

investiţii în infrastructură;

- predominanţa locurilor de muncă în unităţile mici şi mijlocii.

Pe de altă parte, datorită caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii

întreprinderilor turistice sunt interesaţi să dispună de personal adecvat ca număr şi pregătire.

120

în consecinţă, rolul managementului resurselor umane în cadrul industriei turistice s-a

reevaluat şi a crescut ca importanţă.

Rolul managementului resurselor umane în activitatea unităţii turistice este, în prezent,

de a identifica nevoile de perfecţionare şi, pe această bază, de a stabili acţiuni clare de

stimulare a productivităţii angajaţilor, prin satisfacerea aspiraţiilor personale. Calitatea

serviciilor furnizate în cadrul industriei hoteliere este influenţată, în primul rând, de

comportamentul şi atitudinea persoanei care prestează acest serviciu. Astfel, managementul

resurselor umane trebuie să îşi asume şi responsabilitatea unei preocupări constante pentru

calitatea şi performanţa angajaţilor, folosind o serie de politici de recrutare, selecţie,

evaluare şi pregătire profesională.

Valorificarea potenţialului resurselor umane în vederea asigurării ospitalităţii şi a unui

grad înalt al calităţii serviciilor prestate necesită o strategie clară la nivelul hotelului având

la bază anumite standarde de exigenţă în ceea ce priveşte:

a) Analiza postului/locului de muncă — identificarea tuturor responsabilităţilor şi a

obiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilităţilor şi a experienţei

profesionale necesare pentru a realiza eficient atribuţiile impuse.

Managerii trebuie să se gândească la acele capacităţi şi abilităţi care sunt absolut

necesare în procesul de furnizare a serviciului. în general, trebuie să se concentreze pe:

dorinţa de a vinde, pe sociabilitate, pe răbdare şi pe acceptarea unei critici constructive.

b) Recrutarea - asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidaţi care să răspundă

cât mai bine calităţilor necesare postului pentru care participă la selecţie.

Orice recrutare ar trebui să ţină seama de:

0 să atragă un număr suficient de mare de candidaţi pentru a avea posibilitatea

identificării acelora care corespund cel mai bine specificaţiei posturilor vacante;

0 să aleagă candidaţi capabili şi interesaţi de posturile respective sau de organizaţie;

0 să se desfăşoare după un plan bine gândit, utilizând o metodologie corectă şi cu

costuri cât mai mici.

Managerii trebuie să utilizeze acele forme şi metode de recrutare care să asigure

informarea şi accesul grupelor de persoane direct interesate în ocuparea posturilor.

c) Selecţia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinţele postului.

Principalele criterii care stau la baza selecţiei resurselor umane sunt: pregătirea,

aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat. Procesul de selecţie a resurselor umane trebuie

să aibă în vedere numeroşi factori externi şi interni cu care se confruntă unitatea şi să fie

121

astfel conceput încât să corespundă nevoilor acesteia, evitând, pe cât posibil, intuiţia şi

preferinţele subiective ale celor care angajează.

Selecţia influenţează hotărâtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este

considerată ca fiind o investiţie de valoare şi se va concentra pe cele 4 caracteristici şi

calităţi personale legate de industria ospitalităţii:

S O personalitate deschisă, sociabilă - este important ca persoana să interacţioneze cu

oamenii pe parcursul prestării serviciului. O întrebare de genul: „Povesteşte-ne

despre ultima vizită făcută unor cunoştinţe. Ce anume ţi-a plăcut la gazde?". Un

răspuns care face referire la primirea călduroasă făcută de gazde indică faptul că

respectivul candidat este conştient de conceptul de ospitalitate.

S Răbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienţilor, care să răspundă cât

mai bine nevoilor acestora, persoanele antrenate în această activitate trebuie să

manifeste răbdare. Se poate adresa candidatului o întrebare de tipul: „Povesteşte-ne

despre ultima participare a ta la un eveniment competiţional la care ai primit mai

puţin decât te aşteptai". Un răspuns care presupune că micile detalii au fost uitate,

dar experienţa întreagă a fost recompensată poate indica o persoană dornică să

joace în echipă.

S Abilitatea de a accepta critica constructivă - reprezintă o cale spre progres şi

îmbunătăţire continuă. în acest caz se poate adresa o întrebare de genul: „La locul

de muncă anterior cum a reacţionat managerul atunci când nu ţi-ai atins obiectivele

fixate?". Răspunsul candidatului va reflecta gradul în care înţelege modalitatea de

aplicare a corecţiilor şi mustrărilor, respectiv cum acceptă critica constructivă.

S Interesul pentru vânzare - pe tot parcursul activităţii angajaţii din domeniul hotelier

trebuie să se manifeste asemeni unor vânzători. Aici se pot adresa întrebări legate

de dorinţa lor de a fi solicitaţi în ajutarea unor colegi sau clienţi, dar trebuie alese

cu mare grijă pentru a nu fi eronate.

d) Pregătirea - presupune procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane, care

să permită îmbunătăţirea productivităţii muncii şi atingerea obiectivelor unităţii.

întrucât departamentul de front-offioce este cel care va avea un contact direct cu

clienţii, acesta este şi cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacţie al clienţilor,

aşteptările acestora şi modificările în nevoile şi dorinţele lor. Astfel, în furnizarea unor

programe de pregătire a personalului este absolut necesar ca departamentul de front-office

să aibă rolul principal şi să orienteze comportamentul angajaţilor spre furnizarea de

ospitalitate. Etapele necesare pentru organizarea unor astfel de acţiuni sunt: identificarea

122

sarcinilor ce trebuie îmbunătăţite, stabilirea angajaţilor care trebuie pregătiţi, pregătirea unei

proceduri de pregătire pentru fiecare sarcină şi administrarea programului sub evaluarea

unui supraveghetor.

e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activităţilor productive din trecut

pentru a identifica contribuţia fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor.

Evaluarea va fi efectuată de către cel ce efectuează activitatea, dar şi de către şeful

direct, de către un coleg sau de către un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza unor

caracteristici de performanţă: aptitudini, comportament, personalitate, competenţă etc.

Evaluarea va reprezenta un punct de plecare în identificarea nevoilor de îmbunătăţire a

performanţelor şi de motivare a angajaţilor.

8.2. Programe deformare şi orientare profesională

Formarea profesională reprezintă un ansamblu logic şi sistematic de cunoştinţe

teoretice şi deprinderi practice acumulate, prin pregătirea profesională, supuse procesului de

extindere şi înnoire permanentă prin perfecţionarea pregătirii profesionale. Rezultă deci

faptul că acest concept, de formare profesională, îmbracă două forme şi anume: pregătirea

profesională şi perfecţionarea profesională.

a) Pregătirea profesională reprezintă un ansamblu coerent şi sistematic de cunoştinţe

ştiinţifice, generale şi de specialitate, teoretice şi practice care asigură dezvoltarea în

lărgime şi profunzime a capacităţii intelectuale a omului. Ea se referă la cunoştinţe teoretice

care trebuie însuşite şi la deprinderi practice, ce trebuie dobândite. Pregătirea profesională

ne apare, în primul rând, ca un ansamblu de procese de învăţare umană şi de activităţi

individuale, iar în al doilea rând, ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în mod individual

sau colectiv, în mod spontan sau organizat.

în esenţă, pregătirea profesională urmăreşte modelarea personalităţii în scopul creării

caracteristicilor de personalitate şi a modului de conduită solicitate de activitatea respectivă.

Ea contribuie la evoluţia comportamentului şi competenţei angajaţilor, la o mai bună

motivaţie pantru sarcinile şi atribuţiile pe care le îndeplinesc.

Pregătirea profesională poate avea obiective şi conţinut specific şi anume:

- pregătirea generală, care are în vedere asigurarea cunoştinţelor de bază necesare

pentru integrarea în muncă sau pentru aplicarea unei metode de muncă;

- pregătirea specifică şi necesară postului.

Pregătirea profesională se realizează în principal prin sistemul de învăţământ sau prin

cursuri de calificare sau recalificare. Cursurile de calificare şi recalificare sunt organizate de

123

fiecare unitate după o analiză atentă a necesarului propriu de resurse umane, în baza unui

program de pregătire profesională. Ele mai pot fi organizate şi de unele instituţii autorizate

în acest sens, conform legii.

b) Perfecţionarea profesională este un proces de însuşire, îmbogăţire, extindere şi

consolidare sistematică a cunoştinţelor şi deprinderilor dobândite prin profesiunea realizată.

Scopul perfecţionării profesionale este de a aduce angajaţii, în cel mai scurt timp şi cu cele

mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performanţă cerute în activitatea lor. Altfel

spus, perfecţionarea resurselor umane reprezintă dezvoltarea abilităţilor acestora cu scopul

de a le îmbunătăţi performanţele şi de a le pregăti pentru a face faţă unor responsabilităţi

mai mari în viitor.

Perfecţionarea profesională este o acţiune planificată, organizată şi care trebuie

fundamentată ştiinţific, deoarece modelarea factorului uman este o problemă pretenţioasă

pentru care conlucrează un personal cu specializări variate.

Activitatea de perfecţionare trebuie să fie sistematică, acest caracter fiind impus de

politicile unităţii, precum şi de continua dezvoltare şi transformare a acestora, ca urmare a

angrenării în competiţia pieţei, de continua perfecţionare şi diversificare a tehnicilor şi

tehnologiilor, atât în cazul sistemului condus, cât mai ales din însăşi sistemul de

management al organizaţiei.

Legătura strânsă dintre strategia organizaţiei şi managementul resurselor umane,

creşterea accentului pus pe pregătirea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor la locurile

de muncă aduc în atenţie responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior al

organizaţiilor în domeniul resurselor umane. Pregătirea şi perfecţionarea profesională a

angajaţilor nu poate fi privită ca o activitate externă, separată de restul activităţilor unităţii.

Ea trebuie înţeleasă ca o investiţie strategică pentru profesionalizarea organizaţiei.

Reducerea atenţiei acordate pregătirii şi perfecţionării profesionale ar putea face dificilă

satisfacerea nevoii de perfecţionare continuă a competenţelor angajaţilor, determinată de

dezvoltarea rapidă a serviciilor şi de diversificarea cerinţelor clienţilor.

Formarea profesională se desfăşoară în mai multe etape, după cum urmează:

1. Stabilirea necesităţilor imediate şi de perspectivă de formare profesională;

2. Elaborarea planului şi programelor de formare profesională;

3. Desfăşurarea programelor;

4. Controlul şi evaluarea programelor;

5. Evaluarea eficienţei activităţii de formare profesională.

124

Pe piaţa românească o problemă, la nivelul acestei activităţi, este lipsa unor şcoli

hoteliere la standarde internaţionale. Reprezentanţii industriei sunt de părere că o educaţie

solidă în domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe care angajatorii le au cu

instruirea proaspeţilor angajaţi.

Cea mai utilizată metodă de perfecţionare sau calificare profesională în cadrul

industriei ospitalităţii este cea realizată la locul de muncă prin formarea unui cuplu între

noul angajat şi unul cu experienţă, din cadrul unităţii. în cadrul acestei metode se parcurg, în

principiu, următoarele etape:

1. Spune-mi - când se explică noului angajat sarcina şi ceea ce trebuie să facă.

în cadrul acestei etape instructorul trebuie să planifice în detaliu sesiunea de pregătire

şi să stabilească câteva obiective legate de comportament. Pe baza acestor obiective se va

putea identifica faza finală a pregătirii şi se va putea evalua schimbarea de comportament a

angajaţilor.

2. Arată-mi - când este demonstrată activitatea, explicând-o de-a lungul derulării ei.

Când este necesară instruirea pentru dobândirea de aptitudini, prezentarea trebuie

făcută din punctul de vedere al instructorului. Pe parcursul demonstraţiei, instructorul

trebuie să vorbească clar şi să folosească un ton normal. Prezentarea trebuie să fie divizată

în etape logice şi secvenţiale. Se pot adăuga materiale scrise cu etapele procedurii astfel

încât să ajute angajaţii în procesul de însuşire a noilor cunoştinţe şi abilităţi practice.

3. Lasă-mă să o fac - se dă posibilitatea angajatului să realizeze activitatea într-un ritm

mai lent, asistându-1 pe tot parcursul acesteia.

Instructorul trebuie să asigure toate elementele necesare derulării procedurii şi să

evalueze modalitatea de însuşire a capacităţilor de către angajat. Pe tot parcursul acestei

etape instructorul va încuraja angajatul şi îl va corecta astfel încât acesta să poată să îşi

însuşească de la început standardele de realizare corectă a activităţii. Este important ca

angajatul să ştie în acest moment perioada de timp necesară pentru a deprinde în totalitate şi

cu maxim de performanţă capacităţile respective.

4. Te urmez - atunci când angajatul repetă activitatea astfel încât să ajungă la

profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.

Este important ca după încheierea programului de pregătire sau perfecţionare

instructorul să menţină monitorizarea angajatului pentru a evalua progresul realizat de

acesta la locul de muncă şi pentru a-i demonstra îmbunătăţirea eficienţei sau a standardelor

de calitate la nivelul muncii sale.

125

Plecând de la ideea că, în prezent, în industria hotelieră românească se impune

îmbunătăţirea calităţii serviciilor este clar că problema resurselor umane devine prioritară.

Competenţa, educaţia şi pasiunea personalului care activează în acest domeniu vor asigura

în primul rând calitatea produsului furnizat, iar instruirea şi perfecţionarea personalului

constituie principala tehnică prin care unităţile hoteliere vor reuşi să se afirme şi să aibă

succes în cadrul pieţei.

126