5149811 management hotelier 1232

8/2/2019 5149811 Management Hotelier 1232

1/105

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalit ii

In cadrul sectorului ter iar putem localiza turismul i industria ospitalit ii prin ns i con inutului activit ilor pe care le desf oar , respectiv prin complexul de presta ii pe care le furnizeaz n pia . ntr-o economie na ional , importan a turismului i a ospitalit ii crete de la an la an.

Muta iile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca ramur distinct a economiei na ionale. Prima defini ie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul derela ii i fenomene care rezult din deplasarea i sejurul persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i deplasarea nu suntmotivate printr-o stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare.

Aadar, prin turism se n elege, n primul rnd, ansamblul de activit i prin care omul i petrece timpul liber, c l torind n alt localitate sau ar pentru a vizita oameni i locuri, monumente i muzee, pentru a-i mbog i cunotin ele generale, pentru a se distra i a face sport, pentru odihn sau tratament etc, iar

n al doilea rnd industria creat pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turiti la locul de destina ie, la un nalt nivel calitativ, i n condi iile protec iei i conserv rii resurselor turistice, n special, i a mediului nconjur tor, n general.

Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care nglobeaz o serie de componente tangibile i intangibile. Din categoria elementelor tangibile facparte:

a Serviciile de transport;

a Serviciile de ospitalitate - cazare i alimenta ie;

a Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare i securitate.

Elementele intangibile sunt: odihn i relaxare, cultur , aventur , experien e noi.

Potrivit defini iei, putem identifica n cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii, fiecare dintre ele avnd cteva componente de produse i servicii, aacum se observ n Figura nr. 1.1.

WTO definete turismul i industria turistic astfel: n domeniulturismului trebuie incluse toate activit ile pe care o persoan le poate realiza ntr-o c l torie, n diverse scopuri: vacan , business etc, ntr-o zon diferit de loca ia uzual , pentru o perioad nu mai ndelungat de 1 an consecutiv. n concluzie, pentru ca o c l torie s apar in domeniului turistic trebuie s fie caracterizat prin aceste 3 aspecte n mod simultan.

1.1.1. Func iile turismului

1


2/105

Privit n corela ie cu ansamblul economiei na ionale, turismul ac ioneaz ca un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identificaurm toarele func ii pe care le ndeplinete turismul n cadrul unei economii na ionale:

1. Func ia economic - presupune contribu ia turismului la:S Dezvoltarea economic a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor

respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de flor i de faun ) i antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.)reprezint materia prim " pentru turism i ca atare, zonele sau localit ile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dac sunt s race n alte resurse. Pentru ele turismul reprezint o alternativ pentru dezvoltarea economico-social i contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.

S Dezvoltarea altor ramuri ale economiei na ionale - turismul stimuleazdezvoltarea agriculturii, construc iilor, transportului, comer ului etc, deoarece unele ramuri ale economiei na ionale particip la crearea i dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezint p r i ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turitilor. Efectul multiplicator al turismului

poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turitilor ntr-ounitate turistic n Figura nr. 1.2. Atunci cnd un voiajor achit nota de plat la un hotel, direc ia hotelului va utiliza banii primi i pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza investi ii noi de care vor beneficia viitorii clien i ai hotelului. La rndul lor, furnizorii acestor bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-i achita propriile datorii i pentru a-i acoperinevoile personale. n acest sens, banii primi i de la turist pot fi cheltui i de cteva ori i se repartizeaz ntre diferitele sectoare ale economiei na ionale.

2


3/105

Orice unitate monetar ce intr n economia unei ri, a unei regiuni sau a unei zone cu destina ie turistic , indiferent sub ce form a fost nregistrat - investi ii, aloca ii bugetare, transferuri de bani, sponsoriz ri sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra economiei i nu o singur dat . Particularizate la specificul economiei turismului, intr rile de valori, de acest gen, genereaz efectul multiplicator al cheltuielilor turitilor. Dezvoltarea i diversificareaactivit ii de turism se va resim i i n activit ile desf urate de aceste ramuri economice, contribuind la creterea volumului de actiivitate, crearea de noi locuride munc , creterea veniturilor pe ramur etc.

S Crearea de noi locuri de munc - turismul are un rol important n

atragerea excedentului de for de munc din alte sectoare i, implicit, la atenuarea omajului. n corela ie cu diversificarea cererii n pia a turistic i dezvoltarea dorin elor clien ilor s-au nregistrat creteri semnificative ale num rului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi, agen ii de turism, presta ii de agrement, conducerea administrativ a aparatului turistic. Aceste activit i se reg sesc total sau par ial, n structura industriei turistice, ceea ce face dificil evaluarea cu rigurozitate a num rului celor ocupa i n turism. De asemenea, trebuie men ionat faptul c aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferit de la o ar la alta, accentund greut ile de comensurare din acest sector. Din punct de vedere calitativ, rela ia turism-for de munc poate fi exprimat printr-o multitudine de aspecte, ntre care: nivelul de calificare al celor ocupa i n turism i structura for ei de munc pe trepte de preg tire, raportul dintre cei angaja i cu program normal i cei cu timp par ial de munc , propor ia angaja ilor sezonieri i fluctua ia personalului, costul form rii

profesionale etc.S Echilibrarea balan ei de pl i externe - ncas rile ob inute de la turitii str ini sunt, din punct de vedere economic, exporturi pentru rile beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi, asociate cheltuielilor turistice pentru diverseservicii sau consumului de bunuri materiale, au fost

3


4/105

denumite inject ri" pentru economie, pe considerentul c ele produc cheltuieli interne. Pe de alt parte, dac economiile popula iei au destina ia de a

fi cheltuite n afara rii, sau dac o parte din banii proveni i din turismul receptor sunt cheltui i pentru importuri, plata impozitelor, denumite scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator i nu mai este stimulat economia intern . n acest context, creterea economic este posibil numai atunci cnd inject rile" sunt mai mari dect scurgerile". Aa cum am prezentat mai sus influen a turismului poate fi redat sintetic prin intermediul soldului balan ei valutare a turismului. Avantajul economic pe care l reprezint turismul interna ional a determinat multe ri n curs de dezvoltare s i sporeasc eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate poten ial de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-i echilibra balan a de pl i externe i, implicit, pentru a-i dezvolta economia na ional .

S Stimularea investi iilor - prin faptul c cererea viitoare pentru produsele turistice este influen at de mbun t irile care li se aduc n mod constant sau de confortul asigurat prin investi iile ini iale n domeniul turistic. De asemenea,

investi iile din alte ramuri ale economiei na ionale, infrastructura de transport de exemplu, influen eaz dezvoltarea turistic a unei zone, dar aceasta, prin veniturile generate n timp, poate conduce la consolidarea altor ramurieconomice.

2. Func ia socio-cultural - presupune c turismul poate contribui la:S Refacerea capacit ii de munc a popula iei - determinat de dorin a i

nevoia uman de odihn , recreere, cunoatere, refacere fizic i mental , foarte necesare n condi iile civiliza iei actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihn care i privete pe cei care au nevoie de repaus fizic sau intelectual de lung durat i care i petrec concediul de odihn n diferite zone turistice. Iar, pe de alt parte, este turismul de tratament care vizeaz persoanele care i petrec o perioad de timp, concediul, cu scopul de a-i trata diversele afec iuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, clim , n mol etc.

S Utilizarea corespunz toare a timpului liber - n etapa actual de dezvoltare a economiei mondiale, se manifest tot mai pregnant tendin a de cretere a timpului liber, fapt ce ridic probleme privind organizarea i utilizarea eficient a acestuia. Turismul, prin activit ile pe care le asigur c l torilor i prin paleta larg de servicii pe care le pune la dispozi ia acestora reprezint una dintre modalit ile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.

S Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civiliza ie a oamenilor -prin sistemul de valori, turismul favorizeaz i faciliteaz o mbog ire a orizontului cultural, informa ional, att pentru turiti, ct i pentru popula ia din zona respectiv , contribuind la formarea lor intelectual . Turismul se caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast categorie social fiind foarte receptiv la cunoaterea prin turism.

S Intensificarea leg turilor ntre na iuni - n condi iile actuale ale circula iei turistice se poate

aprecia c turismul tinde s devin tot mai mult una dintre formele principale de leg tur direct ntre oameni, pe plan intern i, mai ales, pe plan interna ional. Deplas rile turistice interna ionale constituie un mijloc eficient de contact cu realit ile i popoarele altor na iuni. Aceast func ie este cu att mai evident , cu ct pe plan mondial se observ tendin a de dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destina ii din ri diferite sau vizitarea mai multor ri n aceeai vacan .


5/105

3. Func ia ecologic - se concretizeaz n men inerea i mbun t irea calit ii mediului. n procesul consumului turistic, mediul, de regul , se deterioreaz , motiv pentru care este absolut necesar identificarea unor solu ii

care s vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabil , respectiv n cazul nostru de turism durabil se refer la dezvoltarea activit ilor specifice turismului cu o micorare a prejudiciilor aduse mediului. n acest context,turismul se va men ine durabil dac va r spunde la cteva cerin e:

Dezvoltarea sa va fi planificat ra ional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate;

Politicile i criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilit ii; Dezvoltarea se va realiza cu angajarea i cooperarea puterilor publice i a

sectorului privat; La aceast dezvoltare vor participa societatea civil i comunit ile locale. Voca ia ecologic a turismului poate fi sus inut prin: controlul dezvolt rii

unor zone turistice, orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri irezerva ii, refacerea unor trasee turistice, precum i promovarea unor forme de

turism mai pu in agresive cum sunt: turismul verde, turismul rural, turismul de tipfoto-sqfari etc.

1.1.2. M surarea volumului turistic Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau

private care servesc turitii. Varietatea activit ilor din domeniul turismului se desprinde i din multitudinea de organiza ii care se ncadreaz n aceast ramur : restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de transport, agen iile de turism, parcurile na ionale sau zonele de distrac ie i recrea ie.

M surarea volumului turismului interna ional utilizeaz dou tipuri de indicatori: de volum, respectiv num rul de sosiri i plec ri ale turitilor i valoric, respectiv veniturile ob inute i cheltuielile realizate n afara rii. Astfel, prin sosiri trebuie s n elegem num rul de turiti str ini nregistra i la intrarea n ar . Prin plec ri se va nregistra num rul de turiti romni care opteaz pentru o

c l torie n str in tate i sunt nregistra i la ieirea din ar . Sunt excluse din aceast categorie persoanele care intr sau ies din ar ca imigran i, diploma i, reprezentan i consulari, membri ai for elor armate, ce se deplaseaz ntr-o anumit zon pentru ndeplinirea unei misiuni, refugia i sau nomazi.

5


6/105

De exemplu, n Romnia evolu ia celor doi indicatori cantitativi este prezentat n Figura nr. 1.3. i relev faptul c nc balan a noastr nu poate s

fie asiguratorie pentru dezvoltarea economic a acestei ramuri.Turismul international al Romniei

3. Evolu ia turismului interna ional al Romniei Implicit, balan a nici nu aduce o contribu ie important la rata de dezvoltare a economiei, aportul s u la PIB, n 2004, este doar de 1,4%.

n cazul acestor indicatori se pot lua n analiz i sosirile de turiti n unit ile de cazare turistic din Romnia, respectiv num rul de turiti nregistra i n orice form de cazare pe teritoriul Romniei. Pe baza acestuia se poate estima de la un an la altul evolu ia industriei turistice i de ospitalitate, fiind un element important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice n aceast ramur .

Tabelul nr. 1.1. Evolu ia turitilor n Romnia (mii de persoane n unit i turistice de cazare)

Sursa: Anuarele Statistice ale Romniei din 2003 i2005

Din analiza celor dou tipuri de indicatori va rezulta rata real de cretere a sectorului turistic, manifestndu-se n continuare ca un factor multiplicatorasupra industriei. De asemenea trebuie re inut faptul c indicatorii valorici au ca i dezavantaj impactul deprecierii monedei na ionale. n acest sens de o acurate e mai mare ar fi indicatorii de volum, care ns nu redau impactul economic la nivel na ional

Raportul ntre veniturile i cheltuielile din turism este negativ, plasnd nacest fel Romnia pe ultimele locuri n clasamentul rilor competitoare n regiunea central i est- european . Potrivit acestor date statistice ramura turistic nu apare ca fiind suficient de dezvoltat pentru a putea avea o influen major asupra economiei romneti, respectiv ponderea sa n PIB este neglijabil .

Anul 1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Totalsosiri

12297

9603

8015

7566

7005

7070

6595

5727

5552

5109

4920

4875

4847

5057

5639

5860

romni

10865

8309

6830

6718

6149

6304

5833

4894

4742

4314

4053

3960

3848

3952

4307

4370

str ini 1432

1294

1185

848 856 766 762 833 810 795 867 915 999 1105

1332

1490

6


7/105

Cu siguran , parcurgnd aceste situa ii, concluzia care reiese este c Romnia, cu certitudine nu se afl deloc ntr-o pozi ie mul umitoare, mai ales n condi iile n care pia a turistic central i est european este n expansiune,

prezentnd interes att pentru turitii europeni, ct i pentru cei de pe altecontinente.1.1.3. Definirea industriei ospitalit iiChiar dac turismul se bazeaz , aa cum am v zut, pe prestarea unor servicii

de ospitalitate, totui, industria ospitalit ii nu se suprapune cu cea turistic . ntre cele dou exist ns o re ea de leg turi, ntre cteva componente mai importante, care transform sectorul ocupat de cele dou ntr una dintre cele mailargi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.). De asemenea, industriaospitalit ii nu nseamn numai hotelurile i restaurantele, aa cum ne-am imagina la prima vedere, ntr-o defini ie dat de c tre Organiza ia Mondial a

Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalit ii sunt definite totalitatea organiza iilor, firmelor i institu iilor care ofer ca prim serviciu cazare i alimenta ie, att pentru turiti, ct i pentru popula ia din zona respectiv , local .

Definirea afacerii hoteliere n industria larg a ospitalit ii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier ,

fiind i cea care asigur i condi ioneaz n cel mai nalt grad volumul activit ilor turistice, dei anumite categorii de vizitatori (clien i) nu recurg ntotdeauna la serviciile unit ilor de cazare. Activitatea hotelier a devenit, ncepnd cu anii '50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai timp,influen at de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind n principal oamenii de afaceri.

Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influen at de dezvoltarea economic a zonelor n care i desf oar activitatea i, pe de alt parte, influen eaz , la rndul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu prec dere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvolt rii turismului, al turi de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organiza iilor sau unit ilor de

cazare, care, prin capacit ile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor c l torilor. Multitudinea i diversitatea de organiza ii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis n elegere a afacerii, definirea termenului de hotel.

Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului dehotel este oferit de defini ia dat de Organiza ia Mondial a Turismului (WTO) i anume: Hotelurile sau unit ile asem n toare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de camere, avnd o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ serviciul de camer , men inerea cur eniei, facilit ile sanitare etc." n al doilea rnd, hotelul mai estedefinit ca o organiza ie a c rei principal afacere este de a furniza facilit i de cazare pentru publicul larg i care poate de asemenea s pun la dispozi ia clien ilor unul sau mai multe din urm toarele servicii:

alimenta ie, cur enia camerei, servicii de primire, sp l torie sau utilizarea unor dot ri specifice. Un alt punct de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condi ia pl ii, voiajorii pot s se cazeze, precum i s se hr neasc i s se distreze.

n concluzie, organiza ia hotelier va asigura, aa cum se poate observa n figura de mai jos, o serie de servicii de baz , care definesc activitatea hotelier : primirea clien ilor, cazare, divertisment, alimenta ie, informare, la care se adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, p strarea obiectelor de valoare, sp latul i c lcatul lenjeriei clientului, cur irea hainelor i a nc l mintei,

7


8/105

transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventarsuplimentar etc, care formeaz activit ile hoteliere complementare, cu rol de a

mbun t i gradul de confort n unitatea de cazare.

n vederea organiz rii i derul rii afacerii hoteliere, managementul organiza iei trebuie s ia n considerare urm toarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizeaz :a Perisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi stocati oferit spre

vnzare ntr-o alt perioad de timp; a Oferta limitat de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica n func ie de

tendin ele din pia pe termen scurt; a Amplasarea unit ii de cazare joac un rol important n asigurarea gradului de ocupare profitabil;

a Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari careimpun un

anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic; a Sezonalitateacererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unorvaria ii ct mai reduse.

In general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a capitalului investit, ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o afacere ciclic , mare consumatoare de capital i puternic concuren ial . Astfel, se fac investi ii pe termen lung n imobiliz ri corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt. La nivel mondial ciclul de via a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciaz la 10 ani. n general, factorul care determin aceast ciclicitate este cel economic al zonei n care este amplasat unitatea hotelier . Se apreciaz n acest sens c schimb rile n profilul economic al zonei ac ioneaz ca factor de influen asupra pie ei hoteliere dup numai 3-6 luni. ns , fiecare afacere hotelier va fi afectat diferit i va avea propriul s u ciclu de business n func ie de planurile i strategiile

echipei manageriale.Investi iile angajate n industria hotelier sunt uriae. Industria hotelier este o mare consumatoare de capital necesar pentru cl dire i echipamentul sau facilit ile necesare. Toate acestea al turi de uzur , dobnzi, chirii, asigur ri se transform n costuri fixe. Ct de profitabile vor fi aceste hoteluri r mne de v zut. ns toate aceste noi unit i sunt sus inute financiar de firme care activeaz

n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage din clien ii marilor lan uri hoteliere, dar dac nu produc profituri imediat nu se sup r . Oricum perioada de timp pn vor fi profitabile este destul de ndelungat , fa de speran a lor de via . La

Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Bucureti 1993Figura nr. 1.6. Structura activit ilor ce asigur furnizarea de servicii ntr-o

organiza ie hotelier

8


9/105

aceasta se mai adaug i pia a extrem de concuren ial . n acest caz, la sfritul fiec rui ciclu economic, unele dintre organiza iile, n special cele care nu s-au adaptat la schimb ri, vor iei din pia . Pia a romneasc este una n cretere

aflat n faza de avnt economic. Se poate considera, deci, c industria este atractiv pentru cei care au posibilitatea de a intra n aceast industrie, ntruct barierele la intrare sunt nalte i i protejeaz pe cei activi din cadrul pie ei.

1.3. Tipuri de organiza ii n industria hotelier i princip alele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au ad ugat n timp, pe parcursul dezvolt rii industriei hoteliere, a condus la formarea unei variet i de unit i pe pia a hotelier crend deseori confuzie n rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uoar . n acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare isegmentare a unit ilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discu ie la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este i ce vreahotelul pe pia , cine sunt clien ii actuali, pe cine ar putea s atrag n viitor, cum s fac lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt:a. caracteristicile fundamentale:

- unit i hoteliere i similare acestora;- unit i extrahoteliere/complementare;

b. amplasarea:- n orae mici sau mari;- n mediul rural;- pe litoral;- la munte;

c. leg tura cu mijlocul de transport:- de-a lungul c ilor rutiere (motel);- n apropierea g rilor (hotel de gar ); - lng aeroporturi (hotel de aeroport);

d. scopul vizitei:

- vacan , turism;- business;- convenien ;

e. regimul de func ionare:

- deschise permanent;- sezoniere.

n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a unit ilor cu activitate hotelier au func ionare permanent . Restul se afl n sta iunile de pe litoral i doar 6% dintre aceste hoteluri au func ionare permanent .

f. forma de exploatare:- individual ;- asociere (lan uri hoteliere voluntare);

- societ i sau grupuri (lan uri hoteliere integrate); g. durata de edere:- de tranzit;- reziden iale;

h. nivelul de confort:- de lux (nivel superior);- de nivel mediu;- categoria economic (servicii limitate);

i. capacitatea de cazare: 9


10/105

- exploatare familial (pn la 49 de camere); - capacitate medie (50-150 de camere);- exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unit ilor hoteliere ne ajut s n elegem care este pozi ia pe care o ocup un hotel n pia , ce dorete el s asigure ca servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplic anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al maimultor criterii fiind n acelai timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat ntr-unora, cu un num r de 80 de camere, care se adreseaz n principal oamenilor de afaceri afla i n tranzit. Pentru a n elege mai bine diferen ierile care pot ap rea

ntre unit ile hoteliere, att la nivel de servicii oferite, dar i la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate n continuare ctevaparticularit i pentru unele tipuri de hoteluri.

Hotelul de tip comercialOdat cu intensificarea deplas rilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut tot

mai mult nevoia de cazare n unit i hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul acestora, n apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau n

zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tipcomercial. Acestea, n unele orae, devin centre sociale ale comunit ii locale. Ele sau dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au caprincipal categorie de clien i voiajorii de business. n ciuda acestui fapt, datorit amplas rii de convenien , au atras i grupurile de turiti sau turitii individuali sau grupurile mici de business interesate n organizarea de ntlniri de afaceri sauprezent ri i conferin e de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redus de edere, respectiv 1,7 nnopt ri n medie, astfel c acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n mod complementar pentru clien i sunt determinate de segmentul int c ruia i se adreseaz : ziare i reviste, posibilitatea de a suna gratuit n ora, calculator i fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport,servicii de alimenta ie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de s li de conferin e, apartamente, asigur serviciu de camer (room-service) i

organizarea de ntlniri i mese festive. De asemenea, pot oferi servicii desp l torie, dispun de centre de relaxare, magazine de incint , saun , piscin i centre sportive.

Hotelul de aeroportAnii '50-'70 marcheaz apari ia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la

baz intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat n primul rnd amplas rii acestora, care asigur o convenien din punctul de vedere al deplas rii. Pia a int spre care s-au

ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive r mn o perioad mai lung pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer , de obicei, transport gratuit

ntre aeroport i hotel, linie telefonic direct cu aeroportul pentru rezervare i transport. Ponderea mare a segmentului de business n cadrul transportului aerian

a influen at hotelurile de aeroport n direc ia dezvolt rii de facilit i specifice ntrunirilor de afaceri i mini-conferin e, astfel nct clien ii s fie atrai de posibilitatea reducerii timpului petrecut n c l toriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a costurilor.

Hotelul reziden ial (hotel-apartament)Acest hotel asigur cazarea clien ilor pe o perioad lung de timp sau

permanent , n mediul urban sau suburban. Dac el este amplasat n cadrul unor zone sau sta iuni turistice atunci apare nchirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde i numele de reziden . Structura camerei este uor modificat

10


11/105

oferind o sufragerie (salon), o buc t rie compactat (chicinet ) sau cel pu in un col amenajat corespunz tor cu vesel , frigider i serviciul de b uturi, un dormitor separat i grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n Fran a, capacitatea de cazare a

reziden elor de turism s-a triplat. n Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente n regim self-catering. Atractivitateaacestora se manifest pentru un segment principal de voiajori, i anume turitii care opteaz pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dot ri sau facilit i diferite de standardele hoteliere. ntruct durata de edere este mult mai ridicat , 14,4 innopt ri n medie, tipurile acestea de hoteluri

ncearc s asigure clien ilor posibilitatea de a interac iona social prin furnizarea serviciului de mic dejun i organizarea de activit i de divertisment, serate sociale etc.

Hotelul de zon balnear (tip spa) Aceste tipuri de hoteluri au ca i caracteristic definitorie faptul c sunt

amplasate n zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele caredoresc s beneficieze de anumite resurse naturale favorabile s n t ii (ape termale, izvoare minerale, n mol, aeroionizare etc). Hotelul asigur , n primul

rnd, pentru clien i o baz material necesar pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unuiconcept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie s dispun de urm toarele centre de servicii:

- centru de s n tate, cu voca ie medical prin aplicarea unor cure de s n tate;

- centru de recuperare, cu voca ie medico-sanitar pentru aplicarea unor cure profilactice secundare i de recuperare medical ;

- centru de bun stare i nfrumuse are; - centru de primire, divertisment i cultural.Pentru serviciile de tratament pe care le ofer , hotelul va constitui baza de

tratament cu personal medical i paramedical propriu sau va ncheia contracte departeneriat cu alte unit i specializate, ce au personalitate juridic . Hotelul trebuie s asigure o alimenta ie pe diete, corespunz toare regimurilor alimentare stabilite

de personalul de specialitate. n plus, se acord o aten ie deosebit deplas rii interioare i exterioare a clien ilor, fiind vorba de clien i cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu ntr-un astfel de hotel este influen at de durata tratamentului urmat de client i este, n general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivelna ional rata de nnoptare n cadrul acestui hotel este mai mare dect la alte hoteluri. Media de vrst c reia i se adreseaz aceste hoteluri este mai ridicat , n general media de vrst fiind de 56 de ani, fiind vorba n majoritate de pensionari, acest lucru influen nd n mare m sur serviciile pe care se hot r te s le includ n ofert .

Hotelul de vacan (resort)Acest tip de hotel se adreseaz n principal persoanelor care au ales s i

petreac vacan a n zona turistic . Poate fi amplasat la mare, n zonele montane, n unele loca ii exotice, ct mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind n vacan , concediu, doresc s i petreac majoritatea timpului pentru

activit i recreative. Astfel, hotelul trebuie s pun la dispozi ia turitilor a gam ct mai variat de servicii de distrac ie i agrement, sportive, de alimenta ie, de ngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind s se pozi ioneze ca o destina ie n cadrul unei destina ii. De aceea, se apreciaz ca fiind extrem de importante reclama sau recomand rile f cute din gur n gur de c tre clien i.

11


12/105

Capitolul 2. ORGANIZAREA HOTELULUI

Este un obicei des ntlnit n cadrul industriei hoteliere ca managerul generals schimbe oamenii de la un loc de munc la altul, dintr-un departament n altulpentru a asigura cea mai bun potrivire a abilit ilor profesionale i

personale ale oamenilor cu atribu iile locului de munc . Un avantaj al acestei politici este faptul c oamenii vor cunoate mai bine problemele cu care se confrunt societatea i se poate crea foarte uor spiritul de echip necesar

pentru ob inerea de rezultate satisf c toare. De asemenea, unele decizii necesit consultarea mai multor persoane specializate n domenii diferite. ntr-un cuvnt,cheia organiz rii n industria hotelier este flexibilitatea.

2.1. Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura ceamai potrivit n contextul obiectivelor i caracteristicilor organiza iei.

Prin structur organizatoric trebuie s n elegem ansamblul de posturi i compartimente de munc care compun organiza ia, modul de constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i principaleleleg turi care se stabilesc ntre ele n vederea asigur rii ndeplinirii n cele mai bune condi ii a obiectivelor organiza ionale.

Structura managerial a unui hotel adun toate pozi iile caracterizate de responsabilitate i autoritate existente n cadrul unit ii. n general n vrful structurii se vor afla departamentele importante n cadrul unit ii hoteliere, care se consider parte integrant a managementului organiza iei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinuluii consultan ei pentru angaja ii din cadrul unit ii hoteliere.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice:organigram i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispozi iilor privitoare la disciplina muncii tuturor angaja ilor,

se ntocmete regulamentul de ordine interioar .Structura este dat , n mod normal, de activit ile societ ii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4 elemente esen iale necesare managerilor pentru a alc tui structura:

1. Specializarea munciin momentul n care este nevoie de mai mult de o persoan pentru a realiza o

activitate, managerul trebuie s ia n considerare decizia de a mp r i sarcina ntre mai multe posturi sau locuri de munc . O extrem ar fi cazul nonspecializ rii, cnd un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul s u de munc . De exemplu, buc tarul unui mic restaurant care va preg ti singur mncarea pentru 20 de clien i. Motivarea n acest caz este foarte uor de realizat datorit rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema apare atunci cnd cererea crete i devine dificil

16pentru indivizi s i creasc rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre activit i sau locuri de munc ar trebui s realizeze specializarea. Pe de alt parte, mp r irea locurilor de munc n subunit i determin o cretere a necesit ii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situa ii ar putea fi reprezentat i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de munc att de nguste nct angaja ii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii.


13/105

2. CompartimentareaAtunci cnd o societate ncepe s creasc ca i m rime, num r de angaja i i

activit i, managerul general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a asigura o coordonare mai eficient i un control mai bun al activit ilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare pe doucomponente: preg tirea preparatelor i servirea acestora. Este cea mai practic solu ie, crend n acest sens dou compartimente func ionale. De cele mai multe ori se opteaz pentru departamente func ionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care ndeplinesc aceeai func iune, activitate sau sarcin n cadrul unit ii.

Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de munc . i n industria hotelier se reg sesc utilizate unele dintre aceste elemente, n func ie de m rimea organiza iei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urm rete n dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume:

1. Func ia - reprezint un element des ntlnit n compartimentarea unit ilor din industria ospitalit ii, care presupune ca n cadrul fiec rei unit i de munc , compartiment s se desf oare acelai tip de activit i. Din cauz c organiza ia este mp r it n unit i ce au sarcini distincte, compartimentarea func ional uureaz folosirea tehnologiei produc iei de mas n organiza iile produc toare. De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentareafunc ional rezultnd un compartiment ce se ocup cu preg tirea mnc rii, unul de servire i un compartiment sanitar, ce asigur cur enia.

2. Produsul sau serviciul - i acest element este unul clasic decompartimentare, prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor deproduse. n aceste condi ii, unui singur manager, denumit i manager de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activit ilor necesare s produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimenta ie, servicii telefonice etc. Aceast compartimentare asigur o coordonare mult mbun t it pentru realizarea unui produs, ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate ob ine o mai bun gestionare a costurilor i organiza ia este capabil s r spund mult mai rapid la schimb rile ap rute n mediul organiza ional. 3. Zona geografic - element utilizat atunci cnd organiza ia opereaz ntr-o larg arie geografic , n special interna ional . De exemplu, la nivelul lan urilor hoteliere se utilizeaz mp r irea autorit ii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unit ile dintr-o anumit zon geografic . Folosind acest sistem, organiza ia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i obiceiurilor consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunica ie ntre organiza ie i clien i.

4. Clientul, consumatorul - element utilizat n compartimentare de uneleorganiza ii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmenta i din punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le ofer clien ilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza opera iilor realizate n func ie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clien ii educa ionali, cum ar fi serviciile de alimenta ie oferite colegiilor i universit ilor i compartimentul de s n tate n care sunt specifice serviciile oferite clien ilor cu nevoi speciale.

5. Procesele - elemente utilizate n momentul n care pentru anumite activit i apare necesitatea diviz rii datorit opera iilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimenta ie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de organizare de mese festive,banchete, recep ii etc.


14/105

Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organiza iei cea mai bun compartimentare. Practic, acestea se adopt n func ie de nevoile pe care le

are organiza ia i de considerentele de eficien la nivelul organiz rii activit ilor. Astfel, de exemplu, n cadrul unui motel de capacitate redus , un manager poate s i asume responsabilitatea managerului de vnz ri i de personal, precum i responsabilitatea coordon rii opera iilor legate de camerele de hotel.

3. AutoritateaAutoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse,

delegat la o pozi ie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i are fundamentul n sistemul juridic de r spundere n fa a legii. De fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la osocietate total centralizat sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate atribuit fiec rei pozi ii din cadrul structurii, managerul trebuie s ia n considerare c iva factori:

S Experien a i personalitatea subordona ilor; S Mediul n care i desf oar acetia activitatea (stabil sau cu schimb ri

frecvente);S Strategia de afaceri urm rit de manageri; S Stilul de conducere al managerului.O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este

distribuirea autorit ii ntredepartamente. n cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de departamente: opera ionale itehnice. Cele opera ionale includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunurii servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activit ile de baz , aflate n spatele acestora, dar f r de care nu ar fi posibil desf urarea acestora n condi iinormale. Astfel, se pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde managerul general

18


15/105

departamentelor opera ionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O extrem ar putea fi ca managerii departamentelor

opera ionale s de in autoritate total fa de cei de la departamentele tehnice, iar la cealalt extrem , managerii tehnici s de in autoritate total pe zonele lor de specialitate. ntre aceste dou extreme dou modalit i frecvent utilizate ar fi:

S Managerii opera ionali trebuie s se consulte n adoptarea deciziilor cu cei tehnici;

S Deciziile se vor adopta mpreun managerii opera ionali i tehnici. Linia de autoritate se formeaz pe baza unor rela ii de comand direct

ntre posturile, pozi iile pe care le conexeaz . Ea arat foarte clar cine i cui se raporteaz . O linie de autoritate de comand va fi, de exemplu, linia care pornete de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete pn la managerul general al hotelului. ntruct procesul cre rii unei ierarhii organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegat la pozi ii de comand tot

n cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi lan de comand . ncadrul acestui lan scalar vor fi cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comand .

4. Zona de controlStrns legat de stabilirea liniilor de autoritate i respectarea principiului

unit ii comenzii o alt problem ap rut n cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de controlmanagerial. Acesta element definete num rul de angaja i care se raporteaz direct la un manager stabilit. Acest num r nu poate fi eficientizat

n mod concret i precis. n mod practic, acest num r depinde de:S complexitatea opera iilor de coordonat - cu ct opera iile sau sarcinile sunt

mai asem n toare i simple, cu att zona de control va putea fi mai mare; S aptitudinile i capacitatea angaja ilor cu ct subordona ii sunt mai bine

instrui i i preg ti i pentru a realiza sarcinile locurilor lor de munc , cu att zona de control poate s fie mai mare;

S stabilitatea sarcinilor - cu ct n executarea sarcinilor intervin mai multrutina i repetarea, cu att zona de control poate fi mai mare;

S frecven a interac iunii - dac coordonarea activit ii locurilor de munc presupune din partea managerului un grad mare de interac iune direct , atunci zona de control trebuie s fie mai mic ;

S dispersarea fizica - cu ct locurile de munc presupun o mai mare dispersare teritorial a subordona ilor, cu att mai mic trebuie s fie i zona de control.

Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiuniiverticale a organiza iei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control managerial este ngust organiza ia va avea mai multe niveluri manageriale i, deci, va avea o configura ie formal nalt . ntr-o asemenea organiza ie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angaja i mai mul i manageri. De asemenea, fluxul informa ional poate fi ngreunat i distorsionat prin trecerea informa iilor prin mai multe niveluri receptoare i de transmitere.

Dac zona de control este larg , vor exista mai pu ine nivele manageriale, ceea ce va genera o form plat a organiza iei. n aceste situa ii, managerii au de

ndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicit un timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activit ii subordona ilor i corespunz tor, un timp mai scurt afectat celorlaltor func ii manageriale.

2.2. Structura organizatoric a hotelului

Activit ile specifice hotelului sunt structurate, n general, n dou mari grupe, pornindu-se de la cele dou servicii de baz pe care le ofer hotelul: cazarea i

15


16/105

restaura ia. De asemenea, n divizarea activit ilor din hotel un criteriu important l constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea direct a serviciilor hoteliere.

Astfel, personalul care lucreaz n aceste dou compartimente, i desf oar activitatea predominant n fa a clientului, chiar dac nu toate sectoarele componente presteaz constant activit i cu acest specific.

Celelalte activit i, importante pentru func ionarea optim a hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul suntgrupate n compartimente specializate.

n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i atribu iile care se reg sesc la nivelul activit ilor specifice hoteliere.

/. CazareaPrincipalele activit i care asigur prestarea i furnizarea serviciului de cazare

se grupeaz n func ie de contactul direct cu clien ii n dou mari sectoare: front-office i back-office (sectorul de etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing)

1.1. Front-office (recep ia)Prin sectorul de recep ie se promoveaz i se vinde produsul cazare.

Activit ile specifice recep iei sunt: S Rezervarea camerelor i planificarea ocup rii acestora;S Promovarea i vnzarea produsului de cazare;S Eviden a exploat rii camerelor i a fluxului clien ilor; S Gestionarea cheilor camerelor;S nregistrarea consumurilor clien ilor i ncasarea contravalorii acestora;S Colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de activitate.1.2. Sectorul de etaj (housekeeping)Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea

spa iilor hoteliere. Alte activit i specifice se refer la ntre inerea i gestionarea lenjeriei hoteliere precum i la efectuarea serviciilor suplimentare specifice

1.3. Sectorul tehnic

16


17/105

Asigur la nivelul unit ii hoteliere func ionalitatea instala iilor i a mobilierului

din camere. n aria de competen intr i ntre inerea dot rilor buc t riei, barului, restaurantului etc, precum i a spa iilor comune pentru clien i i personal. 1.4. Sectorul de paz i securitateO component a ospitalit ii, extrem de important pentru a asigura confortul

clien ilor n unitatea de cazare, este asigurarea deplin a securit ii clientului n hotel. Securitatea se asigur prin grija personalului hotelier, care este coordonat i instruit de personal specializat, la care se adaug echipament specializat i uneori chiar personal calificat.

7.5. Sectorul marketingActivitatea acestui sector este extrem de important n cadrul unui mediu

extrem de dinamic i competitiv. Principalele activit i ale sectorului sunt:S Prospectarea pie ei;S Analiza segmentelor de pia ;S Cunoaterea caracteristicilor clientelei

S Elaborarea unui plan de marketing;S Organizarea de ac iuni promo ionale; S Negocierea i ncheierea de contracte.//.Restaura ia

Sectorul se implic prin toate activit ile sale n procesul de prestare a unui serviciu de baz n industria ospitalit ii. Activit ile specifice sunt:

S Produc ia culinar ; S Servirea produselor;S Catering;S Organizarea de banchete.

/ / / . Sectorulfinanciar-contabilScopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune

judicioas a resurselor financiare ale unit ii hoteliere. ntre activit ile care sunt incluse n cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri iplanificarea mijloacelor financiare necesare, eviden a i controlul pl ilor i

ncas rilor, calcula ia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i eviden ierea valoric a resurselor utilizate i ntocmirea bilan ului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de celelalte dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier: cazarea i alimenta ia. n unele structuri personalul de la recep ie, casierul i recep ionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest compartiment, avnd dubl subordonare.

IV. Sectorul comercial n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activit ile legate de asigurarea

resurselor materiale, cumar fi: aprovizionarea tehnico-material , gestiunea i controlul stocurilor.

21V. Resursele umane

Activitatea acestui sector are o contribu ie hot rtoare la asigurarea nivelului calitativ al serviciilor oferite de unit ile hoteliere. Principalele activit i se refer la: determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea i selec ia resursei umane, instruirea i motivarea personalului, evaluarea i recompensareaacestuia.

2.3. Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modest i cu capacitate relativ redus nu ridic probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat


18/105

este un principiu al multiplic rii atribu iilor, pentru fiecare angajat n parte i n primul rnd pentru directorul de hotel. Deoarece n cadrul unui hotel mai mic

singura diferen este amploarea sarcinilor i nu activit ile n sine, n aceste cazuri sunt preluate n cadrul unor posturi activit i specifice diferitelor departamente. n continuare sunt prezentate cteva exemple de structuridiferen iate n func ie de capacitatea i categoria hotelului.

Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai pu in de 10 angaja i Odat cu creterea num rului de angaja i, intervine o specializare a patronului, care i rezerv activit ile de gestiune i contabilitate.

Figura nr. 2.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angaja i Pentru un hotel de categorie medie dar cu un num r mai mare de angaja i, poate deveni func ional o structur organizatoric care s aib la baz elementele func iune i procese.

18


19/105

Figura nr. 2.3. Exemplu de structur organizatoric pentru un hotel de 2 stele, cu 30 de camere i peste 60 de posturi

Op iuni mult mai numeroase pot fi formulate n cazul unui mare hotel. Totui, ntre pozi ia de top a managementului i baza structurii nu ar trebui s fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci n total maxim ase niveluri ierarhice. Deexemplu, pentru marketing-vnz ri, solu ia ar fi de asociere la departamentul de cazare, n subordinea managerul de cazare. n loc de ef de recep ie i ef concierge se poate nlocui cu manager front-office.

19


20/105

Figura nr. 2.4. Exemplificare structur organizatoric la un hotel 4 stele, cu 70 de camere i aproape 100 de posturiLocul de munc sau pozi ia ierarhic , reprezint elementul primar al structuriiorganizatorice i este definit de ansamblul sarcinilor, competen elor i r spunderilor stabilitepentru un membru al organiza iei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea adou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc . Analiza muncii reprezint o inventariere a activit ilor realizate la nivelul unui loc de munc , iardescrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile i obliga iile pe care le are o persoan careocup un anumit loc de munc . Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea

ntocmi descrierealocului de munc . Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asiguridentificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine cerin elor locului de munc i activit ii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fiei locului de munc .

postului 20


21/105

2.4. Organizarea muncii

Activitatea hotelier prezint un num r de caracteristici specifice care formeaz o serie de restric ii la nivelul organiz rii muncii, precum i constrngeri majore pentru cei care lucreaz n acest domeniu.

n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industria minii de lucru. Cu toate creterile de productivitate importan a minii de lucru nu a fost influen at semnificativ. n principiu, n hotel, reducerea num rului de personal se soldeaz cu restrngerea num rului i calit ii serviciilor, care determin n ultim instan nivelul de confort. Chiar dac ast zi, n hotelurile de categorie medie i superioar , se pun la dispozi ia clien ilor automate pentru lustruirea pantofilor, c rucioare pentru a-i c ra singuri bagajele sau se folosete formula de bufet pentru micul dejun, cea maimare parte a activit ilor r mne n sarcina personalului.

Hotelul trebuie s fie la dispozi ia clientului 24 de ore din 24. Practic, programul de func ionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din s pt mn n care hotelul s fie nchis. n cazul activit ii sezoniere,

nchiderea hotelului se face pentru o perioad relativ lung , de mai multe luni.

Imposibilitatea stoc rii presta iilor determin o aten ie deosebit acordat varia iilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea num rului de personal n func ie de nivelul activit ii. Varia iile cererii i programul permanent de func ionare, inclusiv prelungirea orarului de desf urare a unor activit i, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pentru un num r important de angaja i. Adesea munca se caracterizeaz printr-o durat care dep ete durata normal .

n Romnia, conform Codului Muncii, durata normal a timpului de munc este de 40 de ore/s pt mn , num rul maxim s pt mnal de ore suplimentare este de 8. Munca suplimentar se compenseaz prin ore libere pl tite n urm toarele 30 de zile. n cazul n care compensarea prin ore libere pl tite nu este posibil , va fi ad ugat un spor la salariu. Sporul pentru munca suplimentar se stabilete prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc sau, dup caz, al contractului individual de munc i nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz .

Num rul angaja ilor hotelului i, respectiv, num rul de persoane pe func ie/post estedeterminat de mai mul i factori: capacitate de cazare, categorie declasificare, sezonalitate,grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se calculeaz ca raport

ntre num rul totalde lucr tori i num rul de spa ii de cazare

Num rul de angaja i din compartimentul de cazare (front-office i housekeeping) reprezint aproximativ 20% din num rul total.

Timpul de munc reprezint durata reglementat a zilei de munc sau timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru

ndeplinirea sarcinilor de munc ce i sunt stabilite. n func ie de modul de folosire a timpului de munc pentru efectuarea sarcinilor de munc deosebim: timp productiv i timp neproductiv.

Timpul productiveste acela n care executantul efectueaz lucr rile necesare pentru realizarea unei sarcini de munc i trebuie s aib ponderea principal n cadrul timpului de munc .

21


22/105

Timpul neproductiveste timpul n cursul c ruia au loc ntreruperi n munca executantului sau n care acesta efectueaz ac iuni ce nu sunt

necesare pentru realizarea sarcinii de munc .n func ie de leg tura dintre munca efectuat i obiectul ei, timpulproductiv se defalc n timp de preg tire i ncheiere, timp operativ i timp de deservire a locului de munc .

Timpul de preg tire i ncheiere este timpul n cursul c ruia, executantul nainte de nceperea unei activit i creeaz la locul de munc condi iile necesare efectu rii acesteia, iar dup terminarea ei, aduce locul de munc n starea ini ial .

Timpul operativ este timpul n care angajatul efectueaz sau supravegheaz lucr rile necesare pentru transformarea materiilor prime n produse sau prestarea serviciilor c tre clien i.

Timpul de deservire este timpul pe parcursul c ruia angajatul . asigur , pe ntreaga perioad a schimbului de munc , att men inerea n stare normal de func ionare a utilajelor sau mainilor cu care lucreaz , ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i cur enia locului de munc , conform sarcinilor de munc ce i sunt stabilite.

n componen a timpului neproductiv se vor ntlni timpul de ntreruperi reglementate, respectiv pentru odihn i necesit i fiziologice ale executantului, timpul de munc neproductiv , n cursul c ruia executantul efectueaz ac iuni ce nu sunt utile desf ur rii normale a activit ii i timpul de ntreruperi nereglementate care poate fi independent saudependent de executant.

Potrivit studiilor realizate n cadrul industriei ospitalit ii exist diferen e ntre timpul productiv i timpul de munc . Astfel, pentru un buc tar timpul operativ este de aproximativ 40%, iar pentru un chelner, timpul operativ se ridic la nivelul de 50%.

n interiorul programului de lucru, personalul trebuie s aib o mare capacitate de adaptare la cererea clientului, care i condi ioneaz volumul i con inutul muncii. Obliga ia disponibilit ii permanente i controlului de sine reprezint o constrngere suplimentar . Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicit rile fizice i neuropsihice n procesul muncii, n special n situa ia turelor lungi.

Reprezentnd n medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personaltrebuie inute sub control permanent. Pentru multe hoteluri din Romnia, restrngerea num rului de personal este o condi ie pentru creterea venitului mediu salarial i implicit pentru cointeresarea superioar a angaja ilor, f r de care nu poate fi imaginat o cretere durabil a calit ii serviciului. La rndul s u, reducerea num rului personalului este condi ionat de organizarea superioar a muncii, respectiv programarea ra ional a timpului de munc , pentru care se recurge la diferite tehnici.

Prezen a la lucru a personalului este dependent de serviciile ce trebuie asigurate clien ilor la diverse ore, inclusiv de securitatea ntregului hotel pe timpul nop ii. Dintre schemele alternative de programare a timpului de munc amintim: programul de munc normal, program de munc flexibil, program de munc redus etc. a) Programul de muncnormal

Durata zilei de munc n Romnia a fost stabilit la 8 ore, iar durata normal a timpului de munc este tot de 40 ore pe s pt mn . n cazul tinerilor n vrst de pn la 18 ani durata timpului de munc este de 6 ore pe zi i de 30 de ore pe s pt mn . n durata normal a timpului de munc nu intr timpii consuma i cu echiparea-dezechiparea la nceputul i sfritul programului. Programul de munc normal are cteva 22


23/105

caracteristici: 0 Executan ii sunt ncadra i pe baz de contract de munc pe durat nedeterminat ; 0 Activitatea se desf oar n timpul zilei, iar

orele de ncepere i de nchidere a programului de munc sunt bine precizate; 0 Angaja ii lucreaz 8 ore pe zi, de luni pn vineri. Dintre avantaje amintim: standardizarea programului, uurin a n

nregistrarea timpului lucrat i n calcularea pl ii acestuia i antrenarea consecvent a executan ilor. Programul prezint ns i cteva dezavantaje: necorelarea orelor de munc normale cu orele de activitate ale clien ilor i cu perioadele de cerere maxim , precum i rigiditatea orarului fa de cerin ele angaja ilor

b) Programul de munc redus, frac ionat Presupune prezen a angaja ilor la lucru ntr-un num r de ore mai mic,

frac ionat. Printre avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor salariale, asigurarea cu personal pentru orele de vrf i oferirea unuiprogram flexibil pentru angaja i. Dintre dezavantajele sistemului n primul rnd se remarc veniturile mai mici pentru angaja i. Un tip special al programului redus este programul par ial care presupune mp r irea postului, prin divizarea sarcinilor unui post.

c) Programele individuale de lucruStabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin

nsumare, ajung la o durat normal de 40 ore pe s pt mn . Pentru programarea timpului de munc a managerilor, se aplic

urm toarele reguli generale:- stabilirea corect a priorit ilor, reducerea la minim a edin elor; - alocarea unui interval de timp ra ional pentru rezolvarea unor

probleme ce necesit un efort i o concentrare sporit i plasarea acesteia n prima parte a zilei de munc ;

- prevederea n ziua de munc a unor intervale de timp tampon pentru rezolvarea unor probleme neprev zute;

- gruparea sarcinilor mai pu in preten ioase, care nu necesit o concentrare deosebit , la sfritul zilei de munc ;

- rezolvarea unor probleme esen iale pentru departament n cadrul ntlnirilor cu subalternii, n mod participativ.

Ca i tehnici sau instrumente de programare a activit ii manageriale amintim:

1. Agenda de lucru - este utilizat pentru ordonarea memoriei i cuprinde informa ii privind ac iunile ce trebuie ntreprinse zilnic. ndeplinete i func iile de informare, organizare a muncii, control i evaluare. Ac iunile sunt nscrise n agend n ordinea n care apar i sunt bifate pe m sur ce sunt rezolvate.

2. Fiele individuale pe probleme i grupuri de ac iuni - cuprind probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate dup anumite criterii:urgen , importan , interes, costuri etc. Aceste priorit i se trec n programele de activitate sau graficele de munc s pt mnale.

3. Dosarul pentru probleme - instrument ce cuprinde ntreagadocumenta ie aferent unei probleme complexe. Dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz .

4. Programul de activitate - cuprinde ac iuni ce trebuie rezolvate pe zile, dac este s pt mnal, sau pe ore, dac este zilnic.

5. Graficul de munc - poate fi zilnic sau s pt mnal i reprezint programul de desf urare a activit ii managerului, cu limite de timp i gradul de rezolvare n care sarcinile cele mai importante se g sesc pe primul plan. Spre deosebire de programul de activitate, n grafic vor23


24/105

ap rea, al turi de ac iunea prev zut i m surile preg titoare pe care managerul trebuie s le adopte n vederea ndeplinirii cantitative i

calitative a ac iunilor. Dat fiind specificul muncii de management, se consider c un grafic de munc i-a atins scopul, dac este respectat n propor ie de 60-70%.Pentru stabilirea modului de prezentare la munc n cadrul industriei

ospitalit ii se ntocmesc grafice de munc pentru fiecare activitate n parte. Activitatea practic a generalizat ntocmirea a trei tipuri de grafice de munc :

0 Permanente - folosite n unit ile n care activitatea este constant i nu difer prea

mult de la o perioad la alta, n cursul zilelor din s pt mn ; 0 Sezoniere - folosite atunci cnd activitatea difer ca volum i structur de la un sezon la altul;0 Speciale sau ocazionale - folosite n cazul unor ac iuni sau proiecte unice, n func ie de perioada de timp la care se refer se ntocmesc:0 Grafice zilnice - realizate n func ie de specialitatea fiec rui loc de

munc , ce au cascop acoperirea cu personal a programului zilnic de munc ; 0

Grafice s pt mnale sau lunare - se ntocmesc pentru stabilirea zilelor libere i a

persoanelor care vor fi chemate la posturile de munc ; 0 Grafice anuale - se ntocmesc pentru a stabili concediile de odihn , precum i persoanele care vor acoperi aceste absen e.

Capitolul 3. OPERA IILE DE FRONT-OFFICE

3.1. Ciclul clientului n hotelPrincipala func ie a compartimentului de front-office este de a sprijini i

asigura realizarea tuturor tranzac iilor i serviciilor c tre client. Din acest motiv opera iile specifice acestui compartiment al hotelului depinde ntr-o mare m sur de num rul i volumul tranzac iilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai derul rii activit ii de front-office in de proiectarea i utilizarea eficient a spa iului de munc , a echipamentelor i a regulamentelor aplicate n acest domeniu.

n perioada de cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzac ii financiare care determin un flux tranzac ional ce poate fi divizat n 4 mari etape:

- pre-cazarea;- cazarea;- ocuparea;

- plecarea.

24


25/105

Este etapa n care voiajorii i aleg hotelul. Alegerea lor esteinfluen at de o serie de factori care includ: experien a anterioar , reclama, politica companiilor de turism, recomandarea agen iilor de turism, a prietenilor sau partenerilor de afaceri, amplasarea sau reputa ia hotelului etc. Aceast decizie poate fi favorizat , de asemenea, de

modalitatea simpl de realizare a rezerv rii i informa iile pe care le primesc clien ii cu privire la descrierea hotelului, a serviciilor i utilit ilor, a tarifelor practicate etc.

Din acest motiv biroul rezerv ri din cadrul hotelului joac rolul unui compartiment de vnz ri, iar angaja ii de aici trebuie s fie orienta i spre vnz ri i s prezinte o imagine puternic , favorabil a hotelului. Aceast atitudine a angaja ilor are o influen major la nivelul poten ialilor clien i. Angajatul care se ocup de rezerv ri trebuie s fie capabil s r spund rapid i clar la cererile care i sunt adresate. Gestiunea eficient a informa iilor


26/105

oferite i primite, fiind n acest caz critic pentru asigurarea succesului unit ii de cazare. Existen a unei proceduri eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade mai lungi de timp pentru a oferi informa ii specifice vnz rii caz rii.

b) CazareaEtapa de cazare include primirea, nregistrarea i serviciile legate de

atribuirea camerei. Dup sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office va ncerca s stabileasc o serie de rela ii de afaceri i s monitorizeze tranzac iile financiare ncheiate cu acetia. La acest nivel se

face o prim selectare a voiajorilor n func ie de statutul rezerv rii, respectiv a clien ilor care i-au f cut rezervare i a celor noi intra i. Clien ii f r rezervare, denumi i i walk-in, reprezint o oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la recep ie trebuie s joace rolul de vnz tor al caz rii. Din acest motiv, este necesar cunoaterea de c tre acetia a disponibilit ilor camerelor, a tipurilor de camer , a tarifelor practicate i a serviciile ataate caz rii i a oferirii unei descrieri ct mai favorabile a condi iilor oferite.

Pentru atribuirea camerelor, este indispensabil cunoaterea n fiecare moment a st rii fiec rei camere: ocupat , disponibil pentru nchiriere, eliberat i necur at sau aflat n cur enie, blocat pentru o rezervare etc.

Tot la sosirea clien ilor, recep iei i revine i activitatea de deschidere a unei fie-cont pentru fiecare client/camer . Pentru grupuri se practic

deschiderea unui cont mater i, suplimentar, a cte unui cont propriupentru cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat.c) OcupareaReprezint etapa cea mai important pentru formarea unei experien e

favorabile a clientului n cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic,angaja ii din compartimentul de front-office interac ioneaz cu clien ii i sunt responsabili pentru coordonarea tuturor opera iilor prestatoare de servicii c tre clien i. n primul rnd oferirea unor informa ii i furnizarea unor produse sau servicii la timp i n mod adecvat pentru a asigurasatisfac ie maxim clien ilor. Aici sunt incluse serviciile de concierge. Activitatea compartimentului concierge nu se reduce doar la lucr torul concierge, care asigur primirea clien ilor, nmneaz i primete cheia camerei, asigur mijloacele de transport pentru clien i. O imagine a tuturor activit ilor specifice este oferit de simpla enumerare a func iilor

aferente: lucr tor concierge, paznic de noapte, pota, ofer, nso itor, ghid local de transfer, portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar etc.Un compartiment concierge complet exist doar n marile hoteluri de lux, organizate dup modelul european.

De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va nregistra n debitul fiei de cont a clientului toate serviciile prestate n


27/105

favoarea acestuia. Pentru aceasta, diferitele puncte de vnzare din hotelvor transmite operativ notele de plat . ntruct fia de cont a clientului se totalizeaz la sfritul sejurului, pentru controlul zilnic al activit ii, se

ntocmete situa ia centralizat a presta iilor i decont rilor. d) Plecarea

Toate aspectele legate de serviciile oferite clien ilor i tranzac iile financiare angajate se integreaz n ultima etap a ciclului clien ilor, respectiv plecarea. Ultima verig din acest lan de opera ii i activit i este de a realiza procesul de eliberare a camerei i crearea unei fie cuistoricul caz rii clientului. Detaliat , aceast etap presupune: eliberarea

camerei de c tre client, primirea notei de plat , a facturii pentru toate serviciile prestate n timpul ederii, returnarea cheii camerei i p r sirea hotelului. n aceast scurt perioad de timp personalul de front-office trebuie s stabileasc dac clientul a fost sau nu satisf cut de serviciile oferite i s l ncurajeze s se rentoarc la hotel.

Cu ct hotelul de ine mai multe informa ii legate de client, cu att mai bine i va putea anticipa i satisface ntr-o modalitate mai eficientcerin ele sau va putea dezvolta o serie de strategii de marketing pentru creterea vnz rilor. Din acest motiv se recomand utilizarea unei fie de

ncetare a nregistr rii pentru a construi o eviden a istoricului clien ilor. Prin analiza acestor date i informa ii se poate identifica un profil al clientului hotelului i se pot dezvolta strategii de marketing specificeacestuia.

Activit ile de facturare i casierie propriu-zis sunt grupate ntr-un

singur compartiment. Casierii fac parte i din serviciul de contabilitate, dardin punctul de vedere al programului de lucru i al raporturilor cu clien ii, se afl sub controlul front-office-ului. Obiectivul major al ntregului compartiment de front-office este de a ncuraja o repetare a vizitei.Men inerea unei rela ii favorabile cu clien ii impune o comunicare constructiv i eficient la nivelul echipei de front-office, precum i cu celelalte departamente din cadrul hotelului.

3.2. Activit ile de rezervare la hotel

Pentru hotel, rezervarea constituie un element important al vnz rii i primirii clientului. n acelai timp, pentru client, rezervarea este unelement de securitate; sosirile inopinate conduc la probleme de asigurarea unei mai bune performan e din punctul de vedere a planific rii ratei de ocupare.

Rezervarea este prima secven a contractului hotelier. Rezervarea se

face fie direct de c tre beneficiarul pl titor nsui (persoan fizic sau juridic ), la hotel, fie de c tre un intermediar: agen ie de turism, birou de rezerv ri, societate de reprezentare, ter persoan etc. Rezervarea se

ncheie prin formularea unei cereri de rezervare i prin acordul dat dec tre hotelier. Ulterior, la sosire, prin semnarea fiei de anun are a sosirii i plec rii, clientul se angajeaz s se conformeze uzan elor hoteliere n


28/105

ceea ce privete comportamentul, r spunderea, plata etc. Caracterul formal al contractului hotelier este exclus.

Sistemul de rezervare al hotelului este extrem de important ntruct:S Ofer o prim impresie cu privire la hotel; S Asigur vnzarea produsului de baz al hotelului, respectiv cazarea; S Asigur clientel i pentru alte departamente; S Furnizeaz informa ii importante legate de management.

n vederea realiz rii rezerv rii exist o serie de surse la care se poate apela, dar cele mai des utilizate sunt: rezervarea direct , sistemul de rezervare n re ea i prin agen ii.

Pentru clien ii individuali (sosi i pe cont propriu sau prin intermediul agen iilor de turism etc), primirea i prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului de rezerv ri din cadrul compartimentului de front-office. Biroul de rezerv ri poate fi inclus i ntr-un departament marketing-vnz ri complex. Pentru grupuri, primirea i prelucrarea comenzilor de rezervarese face de c tre serviciul vnz ri. Primirea unei comenzi face obiectul

nregistr rii ntr-un document de tipul rezervare de grup.Tot n grija biroului de rezerv ri revine i activitatea de planning-ul de

rezerv ri, nregistrarea n planning a tuturor categoriilor de clien i este responsabilitatea biroului de rezerv ri.

Sistemele i documentele pentru nregistrarea i operarea rezerv rilor difer de la un hotel la altul. ns , procedura general a procesului de rezervare este aceeai pentru to i.

Primirea cererilor

Tabelul nr. 3.1. Structura rezerv rilor la hotelSurse de rezervare Total mondial

(%)Europa (%)

Direct 32,6

36,1

Sistem de rezervare propriu 12,8

8,3

Agen ii de voiaj 21,4

20,4

Touroperatorii 15,8

20,1

Societ i de reprezentare 6,8 7,6Web site/ internet 5,4 4,2

Sursa: Worldwide Hotel Industry Study, HorwathInternational, New York, 2001


29/105

Determinarea disponibilit ii camerelor

Acceptarea sau respingerea cererilor de rezervare

Detalierea informa iilor de rezervare

Confirmarea rezerv rii

nregistrarea rezerv rii

Raportul rezerv rii

Figura nr. 3.2. Procesul de rezervare n cadrul compartimentuluide front-office

Dup cum am mai spus, primirea cererilor de rezervare difer n func ie de mijloacele de comunicare utilizate de hotel. Primul pas n procesul de rezervare este de a ob ine informa ii despre voiajor:

Data de sosire; Perioada de cazare; Tipul i num rul de camere cerute; Num rul de persoane.Dup ob inerea informa iilor cu privire la posibila cazare a voiajorului,

urm torul pas este de a verifica disponibilitatea caz rii. Pentru acest lucru, n orice sistem de rezervare este esen ial s se de in un tablou aldisponibilit ilor astfel nct s se evite ocuparea peste capacitate. Aceast situa ie determin o serie de probleme n rela ia cu clien ii i conduce la o imagine nefavorabil a hotelului. ns , n mod inten ionat, biroul de rezerv ri previzioneaz o cot de ocupare peste capacitatea hotelului, pentru a asigura o ct mai bun rat de ocupare. De exemplu, atunci cnd exist un volum mare de rezerv ri cu o perioad extins a rezerv rii (timpul dintre rezervare i data de sosire), hotelul trebuie s se ia n calcul c va exista un num r mai mare de anulare a rezerv rilor. Aceast practic ajut hotelul n vederea reducerii pierderilor de venituri datorate anul rii n ultimul moment sau neonor rii rezerv rii.

nregistrarea rezerv rilor se face diferit n func ie de sistemul adoptat. nregistrarea trebuie f cut ntr-un planning de rezerv ri, necesar att n ce privete volumul de rezerv ri ct i atunci cnd trebuie s satisfac op iuni i preferin e particulare. Tabloul rezerv rilor este ntocmit pe zile,


30/105

pentru o perioad de 6-12 luni n avans i asigur gestiunea i controlul activit ii de rezervare de c tre hotelier. Pe de o parte exist tabloul conven ional de planning, care presupune ca fiec rui tip de camer (cu unul sau dou paturi sau cu pat dublu) i este afectat un rnd. Pe baza acestei diagrame se pot identifica numele fiec rui ocupant al camerei i tarifele practicate.

Disponibilitatea pentru un tip de camer , la o anumit dat poate fi total , par ial sau nul :

a) La o dat deschis , cererile de rezervare pot fi acceptate f r restric ii, indiferent dac este vorba de chiar data sosirii clientului

sau de o dat n cursul sejurului de mai multe zile - simbolizat printr-o c su deschis . b) La o dat nchis , cererile nu pot fi acceptate dac sosirea clientului

este prev zut pentru respectiva dat . c) Se recomand evitarea caz rii pentru o noapte, dar se accept

sejururile de mai multe zile -d) Dat blocat pentru camerele cu un pat individual - e) Dat blocat pentru camerele cu dou paturi Acest tip de diagram nu se potrivete hotelurilor mari, deoarece

necesit un timp prea lung pentru a nregistra toate detaliile cerute de c tre clien i. De asemenea, este mai uor s se greeasc , respectiv s existe suprapuneri, atunci cnd num rul de camere este mai mare.

Conform acestui sistem se simbolizeaz o camer cerut spre ocupare

sau ocupat prin bararea ei. Cnd cazarea se face pentru o perioad mai lung de o noapte, secven a de zile trebuie transpus pe diagram prin bararea camerelor.

Rezervarea n mod normal va accepta cererea de rezervare dac rata de ocupare i permite acest lucru. Odat cu aceast decizie se trece la colectarea unor informa ii legate de rezervare i nregistrarea acestor informa ii ntr-un formular. Acest document va con ine doar datele relevante cu privire la clientul poten ial i cererea lui de cazare. Aceste informa ii sunt ulterior stocate n cadrul eviden elor hotelului i sprijin celelalte departamente n asigurarea serviciilor necesare clien ilor pe perioada de cazare. Forma pe care o mbrac difer de la un hotel la altul

ns se pot identifica cteva sec iuni generale: 1. Numele clientului: Nume, prenume;2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA;3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie ntruct nu este data

ultimei nnopt ri;


31/105

4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recep iei, pentru a asigura o activitate organizat la nivelul acesteia i pentru a se asigura inspec ia camerelor nainte de sosire;

5. Num rul de nop i: Este o confirmare n plus pentru client a perioadei de edere i a cuantumului pl ii caz rii;

6. Tipul de camer : Este necesar s se specifice n mod foarte clar; 7. Num rul de camere pentru fiecare tip de camere;8. Num rul de persoane: Este important pentru a se asigura o

eficientizare a locurilor de cazare;9. Tariful pe camer : n rela ia cu clien ii este important s stabileti

de la nceput care este tariful camerei cu sau f r TVA. n cazul unor clien i speciali trebuie s se cunoasc discount-urile negociate n rela ie cu acetia;

10. Adresa: Se cere adresa i num rul de telefon, sau adresa firmei11. Numele persoanei care face rezervarea;12.Numele companiei:13. Metoda de plat i posibilitatea achit rii rezerv rii, respectiv plata n

avans;14. Confirmarea rezerv rii;15. Semn tura, angajatului care a nregistrat rezervarea i data.O astfel de nregistrare a rezerv rii poate s mbrace o form unitar

la nivelul hotelului, fie n cadrul agendei hotelului, fie ca fiier separat cepoate fi stocat n eviden ele compartimentului de front-office. n cadrul agendei hotelului se nscriu n ordinea de primire a rezerv rilor

urm toarele informa ii: numele voiajorului, perioada de cazare, tarifele,date de contact etc, aa cum se poate vedea n urm torul tabel:

Dac se folosete sistemul fiierelor pentru rezervare, atunci acestea pot mbr ca urm toarea form :

KING HOTELFORMULAR DE REZERVARE

Tabelul nr. 3.4. Model de agend a hotelului

Data de sosireCameranr.

Numele

Tipul decamer

Nr.denop i

Tarifulcerut

Date decontact

Data denregistrare

Semn tura


32/105

D-nul/D-na.....................................................................Data de sosire..................................Data de plecare... .Ora de sosire....................................Nr. de nop i ..........,

Tipul de camer...............................Nr. de camere.......Nr. de persoane................................Tariful perceput...Adresa..............................................Persoan de contact.

Numele companiei..Nr. telefon........................................Adresa companiei....

Telefon/fax............Metoda de plat...............................Garantarea rezerv rii.

Credit Crd nr........Observa ii ........................................Confirmare Da/Nu ....Preluat de.......................................Data................................................

Figura nr. 3.3. Formular de rezervare Aa cum se poate observa n unele cazuri estenecesar din partea hotelului s ntiin eze n scris confirmarea rezerv rii, la cererea expres a clientului, este cazul n special al rezerv rilor pentru companii. n acest caz fiierele realizate pentru rezervare pot constitui o surs important de informa ii pentru realizarea acestei confirm ri. Confirmarea rezerv rii poate mbr ca mai multe forme, respectiv:

S Un formular tipizat de confirmare care s includ datele furnizate de client n momentul rezerv rii i care va fi prezentat la recep ia hotelului; S O scrisoare

personalizat prin care se confirm datele furnizate sau chiar se cer alte informa ii;

5 *S Un formular tipizat utilizat pe baza existen ei unui soft aplicativ la nivelul

tehnicii de calcul existente.


33/105

Figura nr. 3.4. Model de formular pentru confirmarea rezerv rii Garan ii de rezervare. Fie c este vorba despre o rezervare f cut direct, fie indirect, oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru ungrup, indiferent dac este o rezervare provizorie sau definitiv , prin r spunsul de acceptare este recomandabil s se solicite o garan ie de rezervare, prin care hotelul se protejeaz de clien ii care i anuleaz rezervarea n ultimul moment sau nu se prezint , f r s i anuleze rezervarea.

Ora limit , aferent rezerv rilor negarantate, r mne un sistem frecvent utilizat n hotelurile de tranzit. Este cazul clien ilor care i rezerv camera prin telefon cu pu ine zile nainte, astfel nct perioada r mas pn la sosire nu mai permite solicitarea unei garan ii de tipul pl ii n avans. n aceast situa ie, clientul va fi avertizat c rezervarea este men inut pn la ora 18 - potrivit codurilor de practici i uzan elor din Romnia - ora 19 sau 20 n unele cazuri. Se

KING HOTEL

Adresa:,Telefon.,Fax... ....e-mail..,.

V mul umim pentru rezervarea solicitat la hotelul King Hotel Suntem bucuroi s v confirm m urm toarea cazare:

Confirmarea nr.:

Numele clientului: Nr. de persoane:

Adresa:

Telefon:

Data de sosire: Ora de sosire

Cazarea:

Tariful: (cu sau f r TVA)

Observa ii:Data:

Manager compartiment front-

office:Not : Prezenta i acest formular la recep ie. Rezervarea este valabil pn la orele 18, f r alte specific ri din partea dvs.


34/105

ia totui o marj suplimentar de A or , apoi, n caz de neprezentare, rezervarea nu mai este valabil .

Tipul de garan ie se alege n func ie de hotel, perioada de edere, cine comand rezervarea i aceasta poate fi: plat n avans, num rul card-ului, comand ferm cu angajarea contului bancar, voucher-ul unei agen ii de turism.

1) Plata n avans const ntr-o sum de bani pl tit de c tre client cu anticipa ie. Poate fi un acont, un depozit de garan ie sau o tax de rezervare.

Termenul de acont are n elesul de compensa ie contractual care nu poate fi rambursat dac contractul este anulat din vina persoanei ce a pl tit acest acont i care va fi napoiat dublat dac contractul este anulat din vina persoanei ce a

primit acontul. Totui, potrivit anumitor reguli, o rezervare poate fi anulat din timp f r suportarea unei compensa ii. Plata n avans se deduce din suma total achitat de client la hotel.

Hotelierul se angajeaz s p streze camera pe numele clientului pn n ziua urm toare datei de sosire la ora 12. Dac clientul nu se prezint , plata n avans poate compensa pierderea suferit de c tre hotelier. n situa ia n care categoria de camer rezervat nu este disponibil , la rndul s u, hotelierul este r spunz tor, trebuind s ofere, pentru acelai tarif, o camer de categorie superioar . Dac acest lucru nu este posibil, va trebui s g seasc o camer ntr-un alt hotel, de aceeai categorie, n aceeai localitate, cu suportarea cheltuielilor de transport i aconvorbirii telefonice la domiciliul sau serviciul clientului, pentru anun area schimb rii hotelului. n cazul unui hotel de categorie superioar , plata diferen ei de tarif i revine hotelului care a ncheiat contractul cu clientul. Dac clientul dorete s revin la hotelul la care a ncheiat contractul de cazare, n momentul n care

exist disponibilit i, tot hotelul i va suporta transportul napoi. Dac hotelul se afl n imposibilitatea de a perfecta o schimbare, n situa ia n care plata n avans are caracter de acont, hotelul i datoreaz clientului o desp gubire egal cu cuantumul acontului ncasat. Altfel spus, acontul va fi restituit multiplicat cu 2.

Solicitarea, precum i p strarea avansului pentru acoperirea eventualelor prejudicii, constituie o component a politicii de vnzare. n general, plata n avans este cerut n urm toarele situa ii:

Clientul nu prezint certitudine cu privire la seriozitatea rezerv rii; Solicitarea se refer la un sejur lung; Perioada este foarte aglomerat (n sezon); Agen ia de turism este nou intrat pe pia i mai pu in cunoscut ; Se asigur astfel un fond de rulment necesar deschiderii sezonului.2) Card-urile permit garantarea prin intermediul serviciului rezervare

garantat . La un hotel care accept pentru plata serviciilor card-uri, clientul titular

de crd poate efectua rezervarea, comunicnd num rul i data limit de valabilitate a card-ului.Pentru clientul care nu se prezint la hotel i nu anuleaz rezervarea la timp,

hotelul va completa o chitan de vnzare cu men iunea no show", preciznd num rul card-ului i trimi nd chitan a la organismul emitent al card-ului, pentru

ncasarea contravalorii primei nop i de cazare.


35/105

3) Comanda ferm a unei firme, companii, cu angajarea contului bancar,reprezint , n egal m sur , o garan ie de rezervare. Se utilizeaz n acest sens ordinele de plat prin care firma achit rezervarea caz rii i se angajeaz s achite,

n situa ia neprezent rii i neanul rii, nota de plat pentru o noapte de cazare.4) Voucher-ul i comanda de efectuare a presta iei reprezint garan ia

rezerv rii specific agen iilor de turism. Voucher-ul este documentul tipizat i personalizat emis de c tre o agen ie de turism, agen ie care consimte s achite hotelului serviciile hoteliere furnizate clientului/clien ilor agen iei de turism. Toate serviciile trebuie men ionate n voucher. Originalul voucher-ului este nmnat client

5149811 management hotelier 1232

Documents