management hotelier

Download Management Hotelier

If you can't read please download the document

Upload: lozici-ana

Post on 17-Dec-2015

24 views

Category:

Documents


3 download

DESCRIPTION

CURS

TRANSCRIPT

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER

21.1. DEFINIREA CONCEPTELOR CHEIE: TURISM I INDUSTRIA OSPITALITII

21.1.1. Funciile turismului

31.1.2. Msurarea volumului turistic

61.1.3. Definirea industriei ospitalitii

81.2. DEFINIREA AFACERII HOTELIERE

91.3. TIPURI DE ORGANIZAII N INDUSTRIA HOTELIER I PRINCIPALELE LOR CARACTERISTICI

12CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA HOTELULUI

162.1. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

162.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC A HOTELULUI

202.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

222.4.ORGANIZAREAMUNcn

25CAPITOLUL 3. OPERAIILE DE FRONT-OFFICE

303.1. CICLUL CLIENTULUI N HOTEL

303.2. ACTIVITILE DE REZERVARE LA HOTEL

333.3. RECEPIA

433.4. ALTE SARCINI CE REVIN, RESPECTIV SERVICII FURNIZATE DE PERSONALUL DE FRONT-OFFICE

493.5. RECEPIA DE PLECARE/CHECK-OUT

523.6. CASIERIA

53CAPITOLUL 4. OPERAIILE DE BACK-OFFICE

564.1. SERVICIUL DE ETAJ

564.2. SPLTORIA

594.3. ASPECTE TEHNICE I DE SECURITATE N HOTELURI

604.3.1. Instalaii sanitare

614.3.2. nclzire, ventilaie i aer condiionat

624.3.3. Instalaii electrice i de iluminat

624.3.4. Securitatea i sigurana n hoteluri.

644.4. SERVICIUL DE ALIMENTAIE

654.4.1. Room-service664.4.2. Mini-baruri664.4.3. Organizarea de conferine i banchete

67CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA ACTIVITILOR N UNITATEA HOTELIER

705.1. PLANIFICAREA ACTIVITII HOTELIERE

705.2. YIELD MANAGEMENT

84CAPITOLUL 6. COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTAL I MOTIVAREA ANGAJAILOR896.1. PROCESUL i TIPURILE DE COMUNICARE N HOTEL

896.2. COMUNICAREA DINTRE COMPARTIMENTUL DE FRONT-OFFICE I CELELALTE COMPARTIMENTE

926.3. MOTIVAREA ANGAJAILOR

96CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL OSPITALITH

1087.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE OSPITALITATE

1087.2. ROLUL MANAGERIAL N COORDONAREA OSPITALITII

1097.3. CULTURA ORGANIZAIONAL-SURS PENTRU OSPITALITATE

114CAPITOLUL 8. INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE

1208.1. POLITICI N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN HOTEL

1208.2. PROGRAME DE FORMARE I ORIENTARE PROFESIONAL

123Capitolul 1.

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii

n cadrul sectorului teriar putem localiza turismul i industria ospitalitii prin nsi coninutului activitilor pe care le desfoar, respectiv prin complexul de prestaii pe care le furnizeaz n pia. ntr-o economie naional, importana turismului i a ospitalitii crete de la an la an.

Mutaiile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca ramur distinct a economiei naionale. Prima definiie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de relaii i fenomene care rezult din deplasarea i sejurul persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare. Aadar, prin turism se nelege, n primul rnd, ansamblul de activiti prin care omul i petrece timpul liber, cltorind n alt localitate sau ar pentru a vizita oameni i locuri, monumente i muzee, pentru a-i mbogi cunotinele generale, pentru a se distra i a face sport, pentru odihn sau tratament etc, iar n al doilea rnd industria creat pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turiti la locul de destinaie, la un nalt nivel calitativ, i n condiiile proteciei i conservrii resurselor turistice, n special, i a mediului nconjurtor, n general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care nglobeaz o serie de componente tangibile i intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte:

aServiciile de transport;

aServiciile de ospitalitate - cazare i alimentaie;

a Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare i securitate. Elementele intangibile sunt: odihn i relaxare, cultur, aventur, experiene noi.

Potrivit definiiei, putem identifica n cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii, fiecare dintre ele avnd cteva componente de produse i servicii, aa cum se observ n Figura nr. 1.1.

WTO definete turismul i industria turistic astfel: n domeniul turismului trebuie incluse toate activitile pe care o persoan le poate realiza ntr-o cltorie, n diverse scopuri: vacan, business etc, ntr-o zon diferit de locaia uzual, pentru o perioad nu mai ndelungat de 1 an consecutiv. n concluzie, pentru ca o cltorie s aparin domeniului turistic trebuie s fie caracterizat prin aceste 3 aspecte n mod simultan.Industria turismului

Servicii deServicii deServicii deVnzare cuServiciicazaretransportalimentaieamnuntulcomplementareHoteluriNavaleRestauranteMagazine deRecreativeMoteluriAerieneCateringcadouriDe afaceriCabaneAutorutiereBaruriMagazine deCultural-artisticeSate de vacanFeroviareTavernesuveniruriSportiveCampinguri

Magazine deEtniceParcuri

obiecte de artSezoniereCasinouri

i artizanatTratamentVase de croazier

Figura nr. 1.1. Structura industriei turistice

1.1.1. Funciile turismului

Privit n corelaie cu ansamblul economiei naionale, turismul acioneaz ca un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica urmtoarele funcii pe care le ndeplinete turismul n cadrul unei economii naionale:

Funcia economic - presupune contribuia turismului la:

S Dezvoltarea economic a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de flor i de faun) i antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezint materia prim" pentru turism i ca atare, zonele sau localitile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dac sunt srace n alte resurse. Pentru ele turismul reprezint o alternativ pentru dezvoltarea economico-social i contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.

S Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naionale - turismul stimuleaz dezvoltarea agriculturii, construciilor, transportului, comerului etc, deoarece unele ramuri ale economiei naionale particip la crearea i dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezint pri ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turitilor. Efectul multiplicator al turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turitilor ntr-o unitate turistic n Figura nr. 1.2. Atunci cnd un voiajor achit nota de plat la un hotel, direcia hotelului va utiliza banii primii pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza investiii noi de care vor beneficia viitorii clieni ai hotelului. La rndul lor, furnizorii acestor bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-i achita propriile datorii i pentru a-i acoperi nevoile personale. n acest sens, banii primii de la turist pot fi cheltuii de cteva ori i se repartizeaz ntre diferitele sectoare ale economiei naionale.Orice unitate monetar ce intr n economia unei ri, a unei regiuni sau a unei zone cu destinaie turistic, indiferent sub ce form a fost nregistrat - investiii, alocaii bugetare, transferuri de bani, sponsorizri sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra economiei i nu o singur dat. Particularizate la specificul economiei turismului, intrrile de valori, de acest gen, genereaz efectul multiplicator al cheltuielilor turitilor. Dezvoltarea i diversificarea activitii de turism se va resimi i n activitile desfurate de aceste ramuri economice, contribuind la creterea volumului de activitate, crearea de noi locuri de munc, creterea veniturilor pe ramur etc.

Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice n cadrul unei economii

CheltuialaCheltuielileBeneficiariituristic pentruindustriei turisticealtor sectoareHotelSalariiAngajaiiRestaurantTaxeAgeniileDivertismentFurnizorii de alimenteguvernamentalembrcminteServicii de construcii iIndustria alimentarProduse de ngrijirentreinereFirmele de arhitecturpersonalPublicitatei construciiCadouri i suveniruriLiceneFirmele de reparaiiTransportAsigurriFirmele de reclamExcursiiEchipament i mobilierCompaniile deMuzee i edificiiUtilititelefoane, ap, gaz,culturaleDobnzielectricitate

Sectorul bancar i de

asigurri

Firmele de avocatur

Furnizorii de servicii

medicale etc.

S Crearea de noi locuri de munc - turismul are un rol important n atragerea excedentului de for de munc din alte sectoare i, implicit, la atenuarea omajului. n corelaie cu diversificarea cererii n piaa turistic i dezvoltarea dorinelor clienilor s-au nregistrat creteri semnificative ale numrului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi, agenii de turism, prestaii de agrement, conducerea administrativ a aparatului turistic. Aceste activiti se regsesc total sau parial, n structura industriei turistice, ceea ce face dificil evaluarea cu rigurozitate a numrului celor ocupai n turism. De asemenea, trebuie menionat faptul c aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferit de la o ar la alta, accentund greutile de comensurare din acest sector. Din punct de vedere calitativ, relaia turism-for de munc poate fi exprimat printr-o multitudine de aspecte, ntre care: nivelul de calificare al celor ocupai n turism i structura forei de munc pe trepte de pregtire, raportul dintre cei angajai cu program normal i cei cu timp parial de munc, proporia angajailor sezonieri i fluctuaia personalului, costul formrii profesionale etc.

S Echilibrarea balanei de pli externe - ncasrile obinute de la turitii strini sunt, din punct de vedere economic, exporturi pentru rile beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi, asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost

4denumite injectri" pentru economie, pe considerentul c ele produc cheltuieli interne. Pe de alt parte, dac economiile populaiei au destinaia de a fi cheltuite n afara rii, sau dac o parte din banii provenii din turismul receptor sunt cheltuii pentru importuri, plata impozitelor, denumite scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator i nu mai este stimulat economia intern. n acest context, creterea economic este posibil numai atunci cnd injectrile" sunt mai mari dect scurgerile". Aa cum am prezentat mai sus influena turismului poate fi redat sintetic prin intermediul soldului balanei valutare a turismului. Avantajul economic pe care l reprezint turismul internaional a determinat multe ri n curs de dezvoltare s i sporeasc eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate potenial de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-i echilibra balana de pli externe i, implicit, pentru a-i dezvolta economia naional.

S Stimularea investiiilor - prin faptul c cererea viitoare pentru produsele turistice este influenat de mbuntirile care li se aduc n mod constant sau de confortul asigurat prin investiiile iniiale n domeniul turistic. De asemenea, investiiile din alte ramuri ale economiei naionale, infrastructura de transport de exemplu, influeneaz dezvoltarea turistic a unei zone, dar aceasta, prin veniturile generate n timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri economice.

2. Funcia socio-cultural - presupune c turismul poate contribui la:

S Refacerea capacitii de munc a populaiei - determinat de dorina i nevoia uman de odihn, recreere, cunoatere, refacere fizic i mental, foarte necesare n condiiile civilizaiei actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihn care i privete pe cei care au nevoie de repaus fizic sau intelectual de lung durat i care i petrec concediul de odihn n diferite zone turistice. Iar, pe de alt parte, este turismul de tratament care vizeaz persoanele care i petrec o perioad de timp, concediul, cu scopul de a-i trata diversele afeciuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, clim, nmol etc.

S Utilizarea corespunztoare a timpului liber - n etapa actual de dezvoltare a economiei mondiale, se manifest tot mai pregnant tendina de cretere a timpului liber, fapt ce ridic probleme privind organizarea i utilizarea eficient a acestuia. Turismul, prin activitile pe care le asigur cltorilor i prin paleta larg de servicii pe care le pune la dispoziia acestora reprezint una dintre modalitile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.

S Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civilizaie a oamenilor - prin sistemul de valori, turismul favorizeaz i faciliteaz o mbogire a orizontului cultural, informaional, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, contribuind la formarea lor intelectual. Turismul se caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast categorie social fiind foarte receptiv la cunoaterea prin turism.

S Intensificarea legturilor ntre naiuni - n condiiile actuale ale circulaiei turistice se poate

aprecia c turismul tinde s devin tot mai mult una dintre formele principale de legtur direct ntre 5oameni, pe plan intern i, mai ales, pe plan internaional. Deplasrile turistice internaionale constituie un mijloc eficient de contact cu realitile i popoarele altor naiuni. Aceast funcie este cu att mai evident, cu ct pe plan mondial se observ tendina de dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaii din ri diferite sau vizitarea mai multor ri n aceeai vacan.

3. Funcia ecologic - se concretizeaz n meninerea i mbuntirea calitii mediului. n procesul consumului turistic, mediul, de regul, se deterioreaz, motiv pentru care este absolut necesar identificarea unor soluii care s vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabil, respectiv n cazul nostru de turism durabil se refer la dezvoltarea activitilor specifice turismului cu o micorare a prejudiciilor aduse mediului. n acest context, turismul se va menine durabil dac va rspunde la cteva cerine:

Dezvoltarea sa va fi planificat raional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate;

Politicile i criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilitii;

Dezvoltarea se va realiza cu angajarea i cooperarea puterilor publice i a sectorului privat;

La aceast dezvoltare vor participa societatea civil i comunitile locale.

Vocaia ecologic a turismului poate fi susinut prin: controlul dezvoltrii unor zone turistice, orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri i rezervaii, refacerea unor trasee turistice, precum i promovarea unor forme de turism mai puin agresive cum sunt: turismul verde, turismul rural, turismul de tip foto-sqfari etc.

1.1.2. Msurarea volumului turistic

Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau private care servesc turitii. Varietatea activitilor din domeniul turismului se desprinde i din multitudinea de organizaii care se ncadreaz n aceast ramur: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de transport, ageniile de turism, parcurile naionale sau zonele de distracie i recreaie.

Msurarea volumului turismului internaional utilizeaz dou tipuri de indicatori: de volum, respectiv numrul de sosiri i plecri ale turitilor i valoric, respectiv veniturile obinute i cheltuielile realizate n afara rii. Astfel, prin sosiri trebuie s nelegem numrul de turiti strini nregistrai la intrarea n ar. Prin plecri se va nregistra numrul de turiti romni care opteaz pentru o cltorie n strintate i sunt nregistrai la ieirea din ar. Sunt excluse din aceast categorie persoanele care intr sau ies din ar ca imigrani, diplomai, reprezentani consulari, membri ai forelor armate, ce se deplaseaz ntr-o anumit zon pentru ndeplinirea unei misiuni, refugiai sau nomazi.De exemplu, n Romnia evoluia celor doi indicatori cantitativi este prezentat n Figura nr. 1.3. i relev faptul c nc balana noastr nu poate s fie asiguratorie pentru dezvoltarea economic a acestei ramuri.

Turismul internaionalalRomniei-Totalsosiri

-Total plecri

10757

--_ 10105 10905 - ^ 9087

\

7140

6893 6274

65326401\

6388

64976972

^ - .5898\ 5737 5748 ^ M - - - ^ * ^ ^--

--.5757

BBUU

53595786

" - * _5595

5840

"fe~oTt^^52245264 4gg

199019911992199319941995 1996 1997 1998199920002001200220032004200.

Anul

Sursa: Anuarul Statistic al Romniei 2005

Figura nr. 1.3. Evoluia turismului internaional al Romniei

Implicit, balana nici nu aduce o contribuie important la rata de dezvoltare a economiei, aportul su la PIB, n 2004, este doar de 1,4%.

n cazul acestor indicatori se pot lua n analiz i sosirile de turiti n unitile de cazare turistic din Romnia, respectiv numrul de turiti nregistrai n orice form de cazare pe teritoriul Romniei. Pe baza acestuia se poate estima de la un an la altul evoluia industriei turistice i de ospitalitate, fiind un element important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice n aceast ramur.

Tabelul nr. 1.1. Evoluia turitilor n Romnia (mii de persoane n uniti turistice de cazare)

Anul1990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005

Total12297960380157566700570706595572755525109492048754847505756395860

sosiri

romni10865830968306718614963045833489447424314405339603848395243074370

strini143212941185848856766762833810795867915999110513321490

Sursa: Anuarele Statistice ale Romniei din 2003 i 2005

Din analiza celor dou tipuri de indicatori va rezulta rata real de cretere a sectorului turistic, manifestndu-se n continuare ca un factor multiplicator asupra industriei. De asemenea trebuie reinut faptul c indicatorii valorici au ca i dezavantaj impactul deprecierii monedei naionale. n acest sens de o acuratee mai mare ar fi indicatorii de volum, care ns nu redau impactul economic la nivel naional

Raportul ntre veniturile i cheltuielile din turism este negativ, plasnd n acest fel Romnia pe ultimele locuri n clasamentul rilor competitoare n regiunea central i est- european. Potrivit acestor date statistice ramura turistic nu apare ca fiind suficient de dezvoltat pentru a putea avea o influen major asupra economiei romneti, respectiv ponderea sa n PIB este neglijabil.

1600

1395

1400

1200

941

1000

800

585

600

385

400

188

200

0

' 1

1

-200BulgariaCehiaUngariaSlovenialurcia

-400

Ko mnia

Dmil.USD

Figura nr. 1.4. Soldul balanei turistice n 2002

Cu siguran, parcurgnd aceste situaii, concluzia care reiese este c Romnia, cu certitudine nu se afl deloc ntr-o poziie mulumitoare, mai ales n condiiile n care piaa turistic central i est european este n expansiune, prezentnd interes att pentru turitii europeni, ct i pentru cei de pe alte continente.

1.1.3. Definirea industriei ospitalitii

Chiar dac turismul se bazeaz, aa cum am vzut, pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totui, industria ospitalitii nu se suprapune cu cea turistic. ntre cele dou exist ns o reea de legturi, ntre cteva componente mai importante, care transform sectorul ocupat de cele dou ntr-una dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.). De asemenea, industria ospitalitii nu nseamn numai hotelurile i restaurantele, aa cum ne-am imagina la prima vedere, ntr-o definiie dat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalitii sunt definite totalitatea organizaiilor, firmelor i instituiilor care ofer ca prim serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, local.

Componena

Componena

industriei de

industriei

transport

alimentare

CateringLinii aeriene

Servicii deLinii maritime

alimentaieTransport rutier

Restauranti feroviar

Instituii

Cluburi

Produsul oferit pe pia

/

Ageniile de

voiaj

Touroperatorii

Instituii

Cluburi

Case de vacanOdihn, recreere,

Locuri de odihn i

tratamenttratament, sport i

Componena

divertisment

I

industriei der

Figura nr. 1.5. Reeaua de legturi dintre industria ospitalitii i turism

1.2.Definireaafaceriihoteliere

n industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier, fiind i cea care asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor turistice, dei anumite categorii de vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la serviciile unitilor de cazare. Activitatea hotelier a

9devenit, ncepnd cu anii '50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai timp, influenat de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind n principal oamenii de afaceri.

Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenat de dezvoltarea economic a zonelor n care i desfoar activitatea i, pe de alt parte, influeneaz, la rndul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor sau unitilor de cazare, care, prin capacitile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea i diversitatea de organizaii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis nelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.

Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiia dat de Organizaia Mondial a Turismului (WTO) i anume: Hotelurile sau unitile asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de camere, avnd o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ serviciul de camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc." n al doilea rnd, hotelul mai este definit ca o organizaie a crei principal afacere este de a furniza faciliti de cazare pentru publicul larg i care poate de asemenea s pun la dispoziia clienilor unul sau mai multe din urmtoarele servicii: alimentaie, curenia camerei, servicii de primire, spltorie sau utilizarea unor dotri specifice. Un alt punct de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze.

n concluzie, organizaia hotelier va asigura, aa cum se poate observa n figura de mai jos, o serie de servicii de baz, care definesc activitatea hotelier: primirea clienilor, cazare, divertisment, alimentaie, informare, la care se adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, pstrarea obiectelor de valoare, splatul i clcatul lenjeriei clientului, curirea hainelor i a nclmintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc, care formeaz activitile hoteliere complementare, cu rol de a mbunti gradul de confort n unitatea de cazare.

10

Serviciu de alimentaie

Cazarea propriu-zis

Activiti legate deServiciu de divertisment

HOTEL

primirea i

plecarea voiajorilor

Activiti hoteliere complementare

Alte servicii

Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Bucureti 1993

Figura nr. 1.6. Structura activitilor ce asigur furnizarea de servicii ntr-o organizaie hotelier

n vederea organizrii i derulrii afacerii hoteliere, managementul organizaiei trebuie s ia n considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizeaz:

aPerisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi stocat i oferit spre vnzare ntr-o alt perioad de timp;

a Oferta limitat de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica n funcie de tendinele din pia pe termen scurt;

a Amplasarea unitii de cazare joac un rol important n asigurarea gradului de ocupare profitabil;

a Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;a Sezonalitatea cererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor

variaii ct mai reduse.

n general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a capitalului investit, ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o afacere ciclic, mare consumatoare de capital i puternic concurenial. Astfel, se fac investiii pe termen lung n imobilizri corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt. La nivel mondial ciclul de via a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciaz la 10 ani. n general, factorul care determin aceast ciclicitate este cel economic al zonei n care este amplasat unitatea hotelier. Se apreciaz n acest sens c schimbrile n profilul economic al zonei acioneaz ca factor de influen asupra pieei hoteliere dup numai 3-6 luni. ns, fiecare afacere hotelier va fi afectat diferit i va avea propriul su ciclu de business n funcie de planurile i strategiile echipei manageriale.

Investiiile angajate n industria hotelier sunt uriae. Industria hotelier este o mare consumatoare de capital necesar pentru cldire i echipamentul sau facilitile necesare. Toate

11acestea alturi de uzur, dobnzi, chirii, asigurri se transform n costuri fixe. Ct de profitabile vor fi aceste hoteluri rmne de vzut. ns toate aceste noi uniti sunt susinute financiar de firme care activeaz n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage din clienii marilor lanuri hoteliere, dar dac nu produc profituri imediat nu se supr. Oricum perioada de timp pn vor fi profitabile este destul de ndelungat, fa de sperana lor de via. La aceasta se mai adaug i piaa extrem de concurenial. n acest caz, la sfritul fiecrui ciclu economic, unele dintre organizaiile, n special cele care nu s-au adaptat la schimbri, vor iei din pia. Piaa romneasc este una n cretere aflat n faza de avnt economic. Se poate considera, deci, c industria este atractiv pentru cei care au posibilitatea de a intra n aceast industrie, ntruct barierele la intrare sunt nalte i i protejeaz pe cei activi din cadrul pieei.

1.3. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adugat n timp, pe parcursul dezvoltrii industriei hoteliere, a condus la formarea unei varieti de uniti pe piaa hotelier crend deseori confuzie n rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uoar. n acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare i segmentare a unitilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discuie la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este i ce vrea hotelul pe pia, cine sunt clienii actuali, pe cine ar putea s atrag n viitor, cum s fac lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt:

caracteristicile fundamentale:

uniti hoteliere i similare acestora;

uniti extrahoteliere/complementare;

amplasarea:

n orae mici sau mari;

n mediul rural;

pe litoral;

la munte;

legtura cu mijlocul de transport:

de-a lungul cilor rutiere (motel);

n apropierea grilor (hotel de gar);

lng aeroporturi (hotel de aeroport);

scopul vizitei:

vacan, turism;

business;

12convenien; e. regimul de funcionare: deschise permanent;

sezoniere.

n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a unitilor cu activitate hotelier au funcionare permanent. Restul se afl n staiunile de pe litoral i doar 6% dintre aceste hoteluri au funcionare permanent.forma de exploatare:

individual;

asociere (lanuri hoteliere voluntare);

societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate);

durata de edere:

de tranzit;

rezideniale;

nivelul de confort:

de lux (nivel superior);

de nivel mediu;

categoria economic (servicii limitate);

capacitatea de cazare:

exploatare familial (pn la 49 de camere);

capacitate medie (50-150 de camere);

exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unitilor hoteliere ne ajut s nelegem care este poziia pe care o ocup un hotel n pia, ce dorete el s asigure ca servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplic anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind n acelai timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat ntr-un ora, cu un numr de 80 de camere, care se adreseaz n principal oamenilor de afaceri aflai n tranzit. Pentru a nelege mai bine diferenierile care pot aprea ntre unitile hoteliere, att la nivel de servicii oferite, dar i la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate n continuare cteva particulariti pentru unele tipuri de hoteluri.

Hotelul de tip comercial

Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut tot mai mult nevoia de cazare n uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul acestora, n apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau n zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, n unele orae, devin centre sociale ale comunitii locale. Ele s-

13au dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principal categorie de clieni voiajorii de business. n ciuda acestui fapt, datorit amplasrii de convenien, au atras i grupurile de turiti sau turitii individuali sau grupurile mici de business interesate n organizarea de ntlniri de afaceri sau prezentri i conferine de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redus de edere, respectiv 1,7 nnoptri n medie, astfel c acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n mod complementar pentru clieni sunt determinate de segmentul int cruia i se adreseaz: ziare i reviste, posibilitatea de a suna gratuit n ora, calculator i fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport, servicii de alimentaie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de sli de conferine, apartamente, asigur serviciu de camer (room-service) i organizarea de ntlniri i mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spltorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incint, saun, piscin i centre sportive.

Hotelul de aeroport

Anii '50-'70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la baz intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat n primul rnd amplasrii acestora, care asigur o convenien din punctul de vedere al deplasrii. Piaa int spre care s-au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rmn o perioad mai lung pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer, de obicei, transport gratuit ntre aeroport i hotel, linie telefonic direct cu aeroportul pentru rezervare i transport. Ponderea mare a segmentului de business n cadrul transportului aerian a influenat hotelurile de aeroport n direcia dezvoltrii de faciliti specifice ntrunirilor de afaceri i mini-conferine, astfel nct clienii s fie atrai de posibilitatea reducerii timpului petrecut n cltoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a costurilor.

Hotelul rezidenial (hotel-apartament)

Acest hotel asigur cazarea clienilor pe o perioad lung de timp sau permanent, n mediul urban sau suburban. Dac el este amplasat n cadrul unor zone sau staiuni turistice atunci apare nchirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde i numele de reziden. Structura camerei este uor modificat oferind o sufragerie (salon), o buctrie compactat (chicinet) sau cel puin un col amenajat corespunztor cu vesel, frigider i serviciul de buturi, un dormitor separat i grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n Frana, capacitatea de cazare a rezidenelor de turism s-a triplat. n Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente n regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifest pentru un segment principal de voiajori, i anume turitii care opteaz pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotri sau faciliti diferite de standardele hoteliere. ntruct durata de edere este mult mai ridicat, 14,4

nnoptri n medie, tipurile acestea de hoteluri ncearc s asigure clienilor posibilitatea de a 14interaciona social prin furnizarea serviciului de mic dejun i organizarea de activiti de divertisment, serate sociale etc.

Hotelul de zon balnear (tip spa)

Aceste tipuri de hoteluri au ca i caracteristic definitorie faptul c sunt amplasate n zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc s beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sntii (ape termale, izvoare minerale, nmol, aeroionizare etc). Hotelul asigur, n primul rnd, pentru clieni o baz material necesar pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie s dispun de urmtoarele centre de servicii:

centru de sntate, cu vocaie medical prin aplicarea unor cure de sntate;

centru de recuperare, cu vocaie medico-sanitar pentru aplicarea unor cure profilactice secundare i de recuperare medical; centru de bunstare i nfrumuseare;

centru de primire, divertisment i cultural.

Pentru serviciile de tratament pe care le ofer, hotelul va constitui baza de tratament cu personal medical i paramedical propriu sau va ncheia contracte de parteneriat cu alte uniti specializate, ce au personalitate juridic. Hotelul trebuie s asigure o alimentaie pe diete, corespunztoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. n plus, se acord o atenie deosebit deplasrii interioare i exterioare a clienilor, fiind vorba de clieni cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu ntr-un astfel de hotel este influenat de durata tratamentului urmat de client i este, n general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naional rata de nnoptare n cadrul acestui hotel este mai mare dect la alte hoteluri. Media de vrst creia i se adreseaz aceste hoteluri este mai ridicat, n general media de vrst fiind de 56 de ani, fiind vorba n majoritate de pensionari, acest lucru influennd n mare msur serviciile pe care se hotrte s le includ n ofert.

Hotelul de vacan (resort)

Acest tip de hotel se adreseaz n principal persoanelor care au ales s i petreac vacana n zona turistic. Poate fi amplasat la mare, n zonele montane, n unele locaii exotice, ct mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind n vacan, concediu, doresc s i petreac majoritatea timpului pentru activiti recreative. Astfel, hotelul trebuie s pun la dispoziia turitilor a gam ct mai variat de servicii de distracie i agrement, sportive, de alimentaie, de ngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind s se poziioneze ca o destinaie n cadrul unei destinaii. De aceea, se apreciaz ca fiind extrem de importante reclama sau recomandrile fcute din gur n gur de ctre clieni.

15Capitolul 2.

ORGANIZAREA HOTELULUI

Este un obicei des ntlnit n cadrul industriei hoteliere ca managerul general s schimbe oamenii de la un loc de munc la altul, dintr-un departament n altul pentru a asigura cea mai bun potrivire a abilitilor profesionale i personale ale oamenilor cu atribuiile locului de munc. Un avantaj al acestei politici este faptul c oamenii vor cunoate mai bine problemele cu care se confrunt societatea i se poate crea foarte uor spiritul de echip necesar pentru obinerea de rezultate satisfctoare. De asemenea, unele decizii necesit consultarea mai multor persoane specializate n domenii diferite. ntr-un cuvnt, cheia organizrii n industria hotelier este flexibilitatea.

2.1. Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivit n contextul obiectivelor i caracteristicilor organizaiei. Prin structur organizatoric trebuie s nelegem ansamblul de posturi i compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.

Structura managerial a unui hotel adun toate poziiile caracterizate de responsabilitate i autoritate existente n cadrul unitii. n general n vrful structurii se vor afla departamentele importante n cadrul unitii hoteliere, care se consider parte integrant a managementului organizaiei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului i consultanei pentru angajaii din cadrul unitii hoteliere.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigram i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar.Structura este dat, n mod normal, de activitile societii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4 elemente eseniale necesare managerilor pentru a alctui structura:

1. Specializarea muncii

n momentul n care este nevoie de mai mult de o persoan pentru a realiza o activitate, managerul trebuie s ia n considerare decizia de a mpri sarcina ntre mai multe posturi sau locuri de munc. O extrem ar fi cazul nonspecializrii, cnd un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul su de munc. De exemplu, buctarul unui mic restaurant care va pregti singur mncarea pentru 20 de clieni. Motivarea n acest caz este foarte uor de realizat datorit rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema apare atunci cnd cererea crete i devine dificil

16pentru indivizi s i creasc rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre activiti sau locuri de munc ar trebui s realizeze specializarea. Pe de alt parte, mprirea locurilor de munc n subuniti determin o cretere a necesitii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaii ar putea fi reprezentat i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de munc att de nguste nct angajaii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii.

2. Compartimentarea

Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime, numr de angajai i activiti, managerul general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a asigura o coordonare mai eficient i un control mai bun al activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare pe dou componente: pregtirea preparatelor i servirea acestora. Este cea mai practic soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale. De cele mai multe ori se opteaz pentru departamente funcionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care ndeplinesc aceeai funciune, activitate sau sarcin n cadrul unitii.

Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de munc. i n industria hotelier se regsesc utilizate unele dintre aceste elemente, n funcie de mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume:

1. Funcia - reprezint un element des ntlnit n compartimentarea unitilor din industria ospitalitii, care presupune ca n cadrul fiecrei uniti de munc, compartiment s se desfoare acelai tip de activiti. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare. De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcional rezultnd un compartiment ce se ocup cu pregtirea mncrii, unul de servire i un compartiment sanitar, ce asigur curenia.

Produsul sau serviciul - i acest element este unul clasic de compartimentare, prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. n aceste condiii, unui singur manager, denumit i manager de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaie, servicii telefonice etc. Aceast compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit pentru realizarea unui produs, ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate obine o mai bun gestionare a costurilor i organizaia este capabil s rspund mult mai rapid la schimbrile aprute n mediul organizaional.

Zona geografic - element utilizat atunci cnd organizaia opereaz ntr-o larg arie geografic, n special internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor hoteliere se utilizeaz

mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unitile dintr-o anumit zon

17geografic. Folosind acest sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i obiceiurilor consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre organizaie i clieni.

Clientul, consumatorul - element utilizat n compartimentare de unele organizaii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentai din punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le ofer clienilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza operaiilor realizate n funcie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clienii educaionali, cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i universitilor i compartimentul de sntate n care sunt specifice serviciile oferite clienilor cu nevoi speciale. Procesele - elemente utilizate n momentul n care pentru anumite activiti apare necesitatea divizrii datorit operaiilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimentaie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de organizare de mese festive, banchete, recepii etc.

Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai bun compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de nevoile pe care le are organizaia i de considerentele de eficien la nivelul organizrii activitilor. Astfel, de exemplu, n cadrul unui motel de capacitate redus, un manager poate s i asume responsabilitatea managerului de vnzri i de personal, precum i responsabilitatea coordonrii operaiilor legate de camerele de hotel.

Autoritatea

Autoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i are fundamentul n sistemul juridic de rspundere n faa legii. De fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizat sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecrei poziii din cadrul structurii, managerul trebuie s ia n considerare civa factori: S Experiena i personalitatea subordonailor;

S Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu schimbri frecvente); S Strategia de afaceri urmrit de manageri;

S Stilul de conducere al managerului.

O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este distribuirea autoritii ntre departamente. n cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de departamente: operaionale i tehnice. Cele operaionale includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunuri i servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activitile de baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi posibil desfurarea acestora n condiii

normale. Astfel, se pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde managerul general

18departamentelor operaionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O extrem ar putea fi ca managerii departamentelor operaionale s dein autoritate total fa de cei de la departamentele tehnice, iar la cealalt extrem, managerii tehnici s dein autoritate total pe zonele lor de specialitate. ntre aceste dou extreme dou modaliti frecvent utilizate ar fi:

S Managerii operaionali trebuie s se consulte n adoptarea deciziilor cu cei tehnici; S Deciziile se vor adopta mpreun managerii operaionali i tehnici.

Linia de autoritate se formeaz pe baza unor relaii de comand direct ntre posturile, poziiile pe care le conexeaz. Ea arat foarte clar cine i cui se raporteaz. O linie de autoritate de comand va fi, de exemplu, linia care pornete de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete pn la managerul general al hotelului. ntruct procesul crerii unei ierarhii organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegat la poziii de comand tot n cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi lan de comand. n cadrul acestui lan scalar vor fi cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comand.

4. Zona de control

Strns legat de stabilirea liniilor de autoritate i respectarea principiului unitii comenzii o alt problem aprut n cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control managerial. Acesta element definete numrul de angajai care se raporteaz direct la un manager stabilit. Acest numr nu poate fi eficientizat n mod concret i precis. n mod practic, acest numr depinde de:

complexitatea operaiilor de coordonat - cu ct operaiile sau sarcinile sunt mai asemntoare i simple, cu att zona de control va putea fi mai mare;

Saptitudinile i capacitatea angajailor cu ct subordonaii sunt mai bine instruii i

pregtii pentru a realiza sarcinile locurilor lor de munc, cu att zona de control poate s

fie mai mare;

Sstabilitatea sarcinilor - cu ct n executarea sarcinilor intervin mai mult rutina i repetarea,

cu att zona de control poate fi mai mare;

frecvena interaciunii - dac coordonarea activitii locurilor de munc presupune din partea managerului un grad mare de interaciune direct, atunci zona de control trebuie s fie mai mic; dispersarea fizica - cu ct locurile de munc presupun o mai mare dispersare teritorial a subordonailor, cu att mai mic trebuie s fie i zona de control.

Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaiei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control managerial este ngust organizaia va avea mai multe niveluri manageriale i, deci, va avea o configuraie formal nalt. ntr-o asemenea organizaie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli manageri. De

19asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i distorsionat prin trecerea informaiilor prin mai multe niveluri receptoare i de transmitere.

Dac zona de control este larg, vor exista mai puine nivele manageriale, ceea ce va genera o form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au de ndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicit un timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activitii subordonailor i corespunztor, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcii manageriale.

2.2. Structura organizatoric a hotelului

Activitile specifice hotelului sunt structurate, n general, n dou mari grupe, pornindu-se de la cele dou servicii de baz pe care le ofer hotelul: cazarea i restauraia. De asemenea, n divizarea activitilor din hotel un criteriu important l constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea direct a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucreaz n aceste dou compartimente, i desfoar activitatea predominant n faa clientului, chiar dac nu toate sectoarele componente presteaz constant activiti cu acest specific.

Celelalte activiti, importante pentru funcionarea optim a hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate n compartimente specializate.

n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i atribuiile care se regsesc la nivelul activitilor specifice hoteliere.

/. Cazarea

Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea serviciului de cazare se grupeaz n funcie de contactul direct cu clienii n dou mari sectoare: front-office i back-office (sectorul de etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing)1.1. Front-office (recepia)

Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde produsul cazare. Activitile specifice recepiei sunt:

S Rezervarea camerelor i planificarea ocuprii acestora; S Promovarea i vnzarea produsului de cazare;

S Evidena exploatrii camerelor i a fluxului clienilor; S Gestionarea cheilor camerelor;

S nregistrarea consumurilor clienilor i ncasarea contravalorii acestora; S Colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de activitate.1.2. Sectorul de etaj (housekeeping)

Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea spaiilor hoteliere. Alte activiti specifice se refer la ntreinerea i gestionarea lenjeriei hoteliere precum i la efectuarea serviciilor suplimentare specifice

1.3. Sectorul tehnic

20Asigur la nivelul unitii hoteliere funcionalitatea instalaiilor i a mobilierului din camere. n aria de competen intr i ntreinerea dotrilor buctriei, barului, restaurantului etc, precum i a spaiilor comune pentru clieni i personal.

1.4. Sectorul de paz i securitate

O component a ospitalitii, extrem de important pentru a asigura confortul clienilor n unitatea de cazare, este asigurarea deplin a securitii clientului n hotel. Securitatea se asigur prin grija personalului hotelier, care este coordonat i instruit de personal specializat, la care se adaug echipament specializat i uneori chiar personal calificat.

7.5. Sectorul marketing

Activitatea acestui sector este extrem de important n cadrul unui mediu extrem de dinamic i competitiv. Principalele activiti ale sectorului sunt:

SProspectarea pieei;

SAnaliza segmentelor de pia;

S Cunoaterea caracteristicilor clientelei; S Elaborarea unui plan de marketing;

S Organizarea de aciuni promoionale; S Negocierea i ncheierea de contracte.

//.Restauraia

Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul de prestare a unui serviciu de baz n industria ospitalitii. Activitile specifice sunt:

S Producia culinar; S Servirea produselor; S Catering;

Organizarea de banchete.

Sectorulfinanciar-contabil

Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioas a resurselor financiare ale unitii hoteliere. ntre activitile care sunt incluse n cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri i planificarea mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul plilor i ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i evidenierea valoric a resurselor utilizate i ntocmirea bilanului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de celelalte dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier: cazarea i alimentaia. n unele structuri personalul de la recepie, casierul i recepionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest compartiment, avnd dubl subordonare.

IV. Sectorul comercial

n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate de asigurarea resurselor materiale, cum

ar fi: aprovizionarea tehnico-material, gestiunea i controlul stocurilor. 21V. Resursele umane

Activitatea acestui sector are o contribuie hotrtoare la asigurarea nivelului calitativ al serviciilor oferite de unitile hoteliere. Principalele activiti se refer la: determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea i selecia resursei umane, instruirea i motivarea personalului, evaluarea i recompensarea acestuia.

2.3. Tipuridestructuriorganizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modest i cu capacitate relativ redus nu ridic probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicrii atribuiilor, pentru fiecare angajat n parte i n primul rnd pentru directorul de hotel. Deoarece n cadrul unui hotel mai mic singura diferen este amploarea sarcinilor i nu activitile n sine, n aceste cazuri sunt preluate n cadrul unor posturi activiti specifice diferitelor departamente. n continuare sunt prezentate cteva exemple de structuri difereniate n funcie de capacitatea i categoria hotelului.

Patron

Gestiune, contabilitate,

primire, buctrie

rrrCameriste, recepieChelneriBuctar ef

r

Angajai buctrie,

spltori

Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai puin de 10 angajai

Odat cu creterea numrului de angajai, intervine o specializare a patronului, care i rezerv activitile de gestiune i contabilitate.

22Patron

Gestiune, contabilitate

Recepioner

Buctar

LenjereasCameristeChelneriBuctari

Spltori

Figura nr. 2.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajai

Pentru un hotel de categorie medie dar cu un numr mai mare de angajai, poate deveni funcional o structur organizatoric care s aib la baz elementele funciune i procese.

1Receptioneri

ef recepie

1

Guvernant

Director comercial

Director general

Contabil ef

^ef de sal

Buctar ef

Chelneri

Buctari

Figura nr. 2.3. Exemplu de structur organizatoric pentru un hotel de 2 stele, cu 30 de camere i peste 60 de posturi

Opiuni mult mai numeroase pot fi formulate n cazul unui mare hotel. Totui, ntre poziia de top a managementului i baza structurii nu ar trebui s fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci n total maxim ase niveluri ierarhice. De exemplu, pentru marketing-vnzri, soluia ar fi de asociere la departamentul de cazare, n subordinea managerul de cazare. n loc de ef de recepie i ef concierge se poate nlocui cu manager front-office.

23

Manager

general Asistent manager general

ef resurse umane

Director

economic

effinanciar-

contabil

Director

aprovizionare

- >ef recepie

Manager

ef rezervri

front-office

Guvernant

cazare

Guvernant ef

Guvernant

spatii comune

Matre D' Hotel

ef spltorie

Buctar ef

ef departament tehnic

Figura nr. 2.4. Exemplificare structur organizatoric la un hotel 4 stele, cu 70 de camere i aproape 100 de posturi

Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint elementul primar al structurii organizatorice i este definit de ansamblul sarcinilor, competenelor i rspunderilor stabilite pentru un membru al organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea a dou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc.

Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor realizate la nivelul unui loc de munc, iar descrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile i obligaiile pe care le are o persoan care ocup un anumit loc de munc. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea locului de munc. Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asigur identificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine cerinelor locului de munc i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fiei locului de munc.

24Fia postului:

1. Descrierea postului:

0postul;0descrierea sarcinilor;0relaiile ierarhice;0descrierea responsabilitilor;0relaiile funcionale;0limitele de competen;2. Cerinele postului:

0studii necesare;

0experiena;

calitile personale.

Organizarea muncii

Activitatea hotelier prezint un numr de caracteristici specifice care formeaz o serie de restricii la nivelul organizrii muncii, precum i constrngeri majore pentru cei care lucreaz n acest domeniu.n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industria minii de lucru. Cu toate creterile de productivitate importana minii de lucru nu a fost influenat semnificativ. n principiu, n hotel, reducerea numrului de personal se soldeaz cu restrngerea numrului i calitii serviciilor, care determin n ultim instan nivelul de confort. Chiar dac astzi, n hotelurile de categorie medie i superioar, se pun la dispoziia clienilor automate pentru lustruirea pantofilor, crucioare pentru a-i cra singuri bagajele sau se folosete formula de bufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a activitilor rmne n sarcina personalului.

Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientului 24 de ore din 24. Practic, programul de funcionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din sptmn n care hotelul s fie nchis. n cazul activitii sezoniere, nchiderea hotelului se face pentru o perioad relativ lung, de mai multe luni.

Imposibilitatea stocrii prestaiilor determin o atenie deosebit acordat variaiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numrului de personal n funcie de nivelul activitii. Variaiile cererii i programul permanent de funcionare, inclusiv prelungirea orarului de desfurare a unor activiti, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pentru un numr important de angajai. Adesea munca se caracterizeaz printr-o durat care depete durata normal.n Romnia, conform Codului Muncii, durata normal a timpului de munc este de 40 de ore/sptmn, numrul maxim sptmnal de ore suplimentare este de 8. Munca suplimentar se compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30 de zile. n cazul n care compensarea prin ore libere pltite nu este posibil, va fi adugat un spor la salariu. Sporul pentru munca suplimentar se stabilete prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc sau, dup caz, al contractului individual de munc i nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz.

25Numrul angajailor hotelului i, respectiv, numrul de persoane pe funcie/post este determinat de mai muli factori: capacitate de cazare, categorie de clasificare, sezonalitate, grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se calculeaz ca raport ntre numrul total

de lucrtori i numrul de spaii de cazare, dup formula:

/-, - _ i jiNumrul total de angajai

Coeficientul de personal = ; r - :

.. , g J '

Numrul de spaii de cazare

Coeficientul poate varia nlimitele0,5-1,5. Uncoeficient subunitar este propriu

hotelurilor de 1, 2 i 3 stele, iar unul supraunitar, hotelurilor de 4 i 5 stele. Coeficieni peste 1,5 se ntlnesc la nivelul hotelurilor de lux.

Numrul de angajai din compartimentul de cazare (front-office i housekeeping) reprezint aproximativ 20% din numrul total.

Timpul de munc reprezint durata reglementat a zilei de munc sau timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru ndeplinirea sarcinilor de munc ce i sunt stabilite. n funcie de modul de folosire a timpului de munc pentru efectuarea sarcinilor de munc deosebim: timp productiv i timp neproductiv.

Timpul productiv este acela n care executantul efectueaz lucrrile necesare pentru realizarea unei sarcini de munc i trebuie s aib ponderea principal n cadrul timpului de munc.

Timpul neproductiv este timpul n cursul cruia au loc ntreruperi n munca executantului sau n care acesta efectueaz aciuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii de munc.

n funcie de legtura dintre munca efectuat i obiectul ei, timpul productiv se defalc n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ i timp de deservire a locului de munc.

Timpul de pregtire i ncheiere este timpul n cursul cruia, executantul nainte de nceperea unei activiti creeaz la locul de munc condiiile necesare efecturii acesteia, iar dup terminarea ei, aduce locul de munc n starea iniial.

Timpul operativ este timpul n care angajatul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare pentru transformarea materiilor prime n produse sau prestarea serviciilor ctre clieni.

Timpul de deservire este timpul pe parcursul cruia angajatul asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor sau mainilor cu care lucreaz, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc, conform sarcinilor de munc ce i sunt stabilite.

26n componena timpului neproductiv se vor ntlni timpul de ntreruperi reglementate, respectiv pentru odihn i necesiti fiziologice ale executantului, timpul de munc neproductiv, n cursul cruia executantul efectueaz aciuni ce nu sunt utile desfurrii normale a activitii i timpul de ntreruperi nereglementate care poate fi independent sau dependent de executant.

Potrivit studiilor realizate n cadrul industriei ospitalitii exist diferene ntre timpul productiv i timpul de munc. Astfel, pentru un buctar timpul operativ este de aproximativ 40%, iar pentru un chelner, timpul operativ se ridic la nivelul de 50%.n interiorul programului de lucru, personalul trebuie s aib o mare capacitate de adaptare la cererea clientului, care i condiioneaz volumul i coninutul muncii. Obligaia disponibilitii permanente i controlului de sine reprezint o constrngere suplimentar. Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitrile fizice i neuropsihice n procesul muncii, n special n situaia turelor lungi.

Reprezentnd n medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personal trebuie inute sub control permanent. Pentru multe hoteluri din Romnia, restrngerea numrului de personal este o condiie pentru creterea venitului mediu salarial i implicit pentru cointeresarea superioar a angajailor, fr de care nu poate fi imaginat o cretere durabil a calitii serviciului. La rndul su, reducerea numrului personalului este condiionat de organizarea superioar a muncii, respectiv programarea raional a timpului de munc, pentru care se recurge la diferite tehnici.

Prezena la lucru a personalului este dependent de serviciile ce trebuie asigurate clienilor la diverse ore, inclusiv de securitatea ntregului hotel pe timpul nopii. Dintre schemele alternative de programare a timpului de munc amintim: programul de munc normal, program de munc flexibil, program de munc redus etc.a) Programul de munc normal

Durata zilei de munc n Romnia a fost stabilit la 8 ore, iar durata normal a timpului de munc este tot de 40 ore pe sptmn. n cazul tinerilor n vrst de pn la 18 ani durata timpului de munc este de 6 ore pe zi i de 30 de ore pe sptmn. n durata normal a timpului de munc nu intr timpii consumai cu echiparea-dezechiparea la nceputul i sfritul programului. Programul de munc normal are cteva caracteristici:

0 Executanii sunt ncadrai pe baz de contract de munc pe durat nedeterminat;

0 Activitatea se desfoar n timpul zilei, iar orele de ncepere i de nchidere a programului de munc sunt bine precizate;

0 Angajaii lucreaz 8 ore pe zi, de luni pn vineri.

27Dintre avantaje amintim: standardizarea programului, uurina n nregistrarea timpului lucrat i n calcularea plii acestuia i antrenarea consecvent a executanilor.

Programul prezint ns i cteva dezavantaje: necorelarea orelor de munc normale cu orele de activitate ale clienilor i cu perioadele de cerere maxim, precum i rigiditatea orarului fa de cerinele angajailor

Programul de munc redus, fracionat

Presupune prezena angajailor la lucru ntr-un numr de ore mai mic, fracionat. Printre avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor salariale, asigurarea cu personal pentru orele de vrf i oferirea unui program flexibil pentru angajai. Dintre dezavantajele sistemului n primul rnd se remarc veniturile mai mici pentru angajai. Un tip special al programului redus este programul parial care presupune mprirea postului, prin divizarea sarcinilor unui post.

c) Programele individuale de lucru

Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin nsumare, ajung la o durat normal de 40 ore pe sptmn.

Pentru programarea timpului de munc a managerilor, se aplic urmtoarele reguli generale:

stabilirea corect a prioritilor, reducerea la minim a edinelor;

alocarea unui interval de timp raional pentru rezolvarea unor probleme ce necesit un efort i o concentrare sporit i plasarea acesteia n prima parte a zilei de munc;

prevederea n ziua de munc a unor intervale de timp tampon pentru rezolvarea unor probleme neprevzute;

gruparea sarcinilor mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit, la sfritul zilei de munc;

rezolvarea unor probleme eseniale pentru departament n cadrul ntlnirilor cu subalternii, n mod participativ.

Ca i tehnici sau instrumente de programare a activitii manageriale amintim:

1. Agenda de lucru - este utilizat pentru ordonarea memoriei i cuprinde informaii privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic. ndeplinete i funciile de informare, organizare a muncii, control i evaluare. Aciunile sunt nscrise n agend n ordinea n care apar i sunt bifate pe msur ce sunt rezolvate.

Fiele individuale pe probleme i grupuri de aciuni - cuprind probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate dup anumite criterii:

28urgen, importan, interes, costuri etc. Aceste prioriti se trec n programele de activitate sau graficele de munc sptmnale.

Dosarul pentru probleme - instrument ce cuprinde ntreaga documentaie aferent unei probleme complexe. Dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz.

Programul de activitate - cuprinde aciuni ce trebuie rezolvate pe zile, dac este sptmnal, sau pe ore, dac este zilnic.

Graficul de munc - poate fi zilnic sau sptmnal i reprezint programul de desfurare a activitii managerului, cu limite de timp i gradul de rezolvare n care sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. Spre deosebire de programul de activitate, n grafic vor aprea, alturi de aciunea prevzut i msurile pregtitoare pe care managerul trebuie s le adopte n vederea ndeplinirii cantitative i calitative a aciunilor. Dat fiind specificul muncii de management, se consider c un grafic de munc i-a atins scopul, dac este respectat n proporie de 60-70%.

Pentru stabilirea modului de prezentare la munc n cadrul industriei ospitalitii se ntocmesc grafice de munc pentru fiecare activitate n parte. Activitatea practic a generalizat ntocmirea a trei tipuri de grafice de munc:0 Permanente - folosite n unitile n care activitatea este constant i nu difer prea mult de la o perioad la alta, n cursul zilelor din sptmn;

0 Sezoniere - folosite atunci cnd activitatea difer ca volum i structur de la un sezon la altul;

0 Speciale sau ocazionale - folosite n cazul unor aciuni sau proiecte unice, n funcie de perioada de timp la care se refer se ntocmesc:

0 Grafice zilnice - realizate n funcie de specialitatea fiecrui loc de munc, ce au ca scop acoperirea cu personal a programului zilnic de munc;

Grafice sptmnale sau lunare - se ntocmesc pentru stabilirea zilelor libere i a persoanelor care vor fi chemate la posturile de munc;

Grafice anuale - se ntocmesc pentru a stabili concediile de odihn, precum i persoanele care vor acoperi aceste absene.

29Capitolul 3.

OPERAIILE DE FRONT-OFFICE

3.1. Ciclul clientului n hotel

Principala funcie a compartimentului de front-office este de a sprijini i asigura realizarea tuturor tranzaciilor i serviciilor ctre client. Din acest motiv operaiile specifice acestui compartiment al hotelului depinde ntr-o mare msur de numrul i volumul tranzaciilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai derulrii activitii de front-office in de proiectarea i utilizarea eficient a spaiului de munc, a echipamentelor i a regulamentelor aplicate n acest domeniu.

n perioada de cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacii financiare care determin un flux tranzacional ce poate fi divizat n 4 mari etape:

pre-cazarea;

cazarea;

ocuparea;

plecarea.

Fiecare etap din cadrul ciclului implic un anumit set de tranzacii de servicii ntre client i hotel, aa cum se poate observa n Figura nr. 3.1.

30

Transportul i serviciul de transport al bagajelor

Facturarea - casierie

Recepia de plecare

Check-out

Ocuparea

Schimb valutar Pstrarea valorilor

Evidena fiei de cont a clientului

Informaii i post Central telefonic

Transport

Rezervarea

Recepia

Check-in

Primirea clienilor nregistrarea lor la recepie/

Atribuirea camerelor Oferirea cheilor

Transportul bagajelor

Figura nr. 3.1. Ciclul clientului n cadrul hotelului i tranzaciile de servicii a) Pre-cazarea

Este etapa n care voiajorii i aleg hotelul. Alegerea lor este influenat de o serie de factori care includ: experiena anterioar, reclama, politica companiilor de turism, recomandarea ageniilor de turism, a prietenilor sau partenerilor de afaceri, amplasarea sau reputaia hotelului etc. Aceast decizie poate fi favorizat, de asemenea, de modalitatea simpl de realizare a rezervrii i informaiile pe care le primesc clienii cu privire la descrierea hotelului, a serviciilor i utilitilor, a tarifelor practicate etc.

Din acest motiv biroul rezervri din cadrul hotelului joac rolul unui compartiment de vnzri, iar angajaii de aici trebuie s fie orientai spre vnzri i s prezinte o imagine puternic, favorabil a hotelului. Aceast atitudine a angajailor are o influen major la nivelul potenialilor clieni. Angajatul care se ocup de rezervri trebuie s fie capabil s rspund rapid i clar la cererile care i sunt adresate. Gestiunea eficient a informaiilor

31oferite i primite, fiind n acest caz critic pentru asigurarea succesului unitii de cazare. Existena unei proceduri eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade mai lungi de timp pentru a oferi informaii specifice vnzrii cazrii.

b) Cazarea

Etapa de cazare include primirea, nregistrarea i serviciile legate de atribuirea camerei. Dup sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office va ncerca s stabileasc o serie de relaii de afaceri i s monitorizeze tranzaciile financiare ncheiate cu acetia. La acest nivel se face o prim selectare a voiajorilor n funcie de statutul rezervrii, respectiv a clienilor care i-au fcut rezervare i a celor noi intrai. Clienii fr rezervare, denumii i walk-in, reprezint o oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la recepie trebuie s joace rolul de vnztor al cazrii. Din acest motiv, este necesar cunoaterea de ctre acetia a disponibilitilor camerelor, a tipurilor de camer, a tarifelor practicate i a serviciile ataate cazrii i a oferirii unei descrieri ct mai favorabile a condiiilor oferite.

Pentru atribuirea camerelor, este indispensabil cunoaterea n fiecare moment a strii fiecrei camere: ocupat, disponibil pentru nchiriere, eliberat i necurat sau aflat n curenie, blocat pentru o rezervare etc.Tot la sosirea clienilor, recepiei i revine i activitatea de deschidere a unei fie-cont pentru fiecare client/camer. Pentru grupuri se practic deschiderea unui cont mater i, suplimentar, a cte unui cont propriu pentru cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat.

c) Ocuparea

Reprezint etapa cea mai important pentru formarea unei experiene favorabile a clientului n cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic, angajaii din compartimentul de front-office interacioneaz cu clienii i sunt responsabili pentru coordonarea tuturor operaiilor prestatoare de servicii ctre clieni. n primul rnd oferirea unor informaii i furnizarea unor produse sau servicii la timp i n mod adecvat pentru a asigura satisfacie maxim clienilor. Aici sunt incluse serviciile de concierge. Activitatea compartimentului concierge nu se reduce doar la lucrtorul concierge, care asigur primirea clienilor, nmneaz i primete cheia camerei, asigur mijloacele de transport pentru clieni. O imagine a tuturor activitilor specifice este oferit de simpla enumerare a funciilor aferente: lucrtor concierge, paznic de noapte, pota, ofer, nsoitor, ghid local de transfer, portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar etc. Un compartiment concierge complet exist doar n marile hoteluri de lux, organizate dup modelul european.

32De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va nregistra n debitul fiei de cont a clientului toate serviciile prestate n favoarea acestuia. Pentru aceasta, diferitele puncte de vnzare din hotel vor transmite operativ notele de plat. ntruct fia de cont a clientului se totalizeaz la sfritul sejurului, pentru controlul zilnic al activitii, se ntocmete situaia centralizat a prestaiilor i decontrilor.

d) Plecarea

Toate aspectele legate de serviciile oferite clienilor i tranzaciile financiare angajate se integreaz n ultima etap a ciclului clienilor, respectiv plecarea. Ultima verig din acest lan de operaii i activiti este de a realiza procesul de eliberare a camerei i crearea unei fie cu istoricul cazrii clientului. Detaliat, aceast etap presupune: eliberarea camerei de ctre client, primirea notei de plat, a facturii pentru toate serviciile prestate n timpul ederii, returnarea cheii camerei i prsirea hotelului. n aceast scurt perioad de timp personalul de front-office trebuie s stabileasc dac clientul a fost sau nu satisfcut de serviciile oferite i s l ncurajeze s se rentoarc la hotel.

Cu ct hotelul deine mai multe informaii legate de client, cu att mai bine i va putea anticipa i satisface ntr-o modalitate mai eficient cerinele sau va putea dezvolta o serie de strategii de marketing pentru creterea vnzrilor. Din acest motiv se recomand utilizarea unei fie de ncetare a nregistrrii pentru a construi o eviden a istoricului clienilor. Prin analiza acestor date i informaii se poate identifica un profil al clientului hotelului i se pot dezvolta strategii de marketing specifice acestuia.

Activitile de facturare i casierie propriu-zis sunt grupate ntr-un singur compartiment. Casierii fac parte i din serviciul de contabilitate, dar din punctul de vedere al programului de lucru i al raporturilor cu clienii, se afl sub controlul front-office-ului. Obiectivul major al ntregului compartiment de front-office este de a ncuraja o repetare a vizitei. Meninerea unei relaii favorabile cu clienii impune o comunicare constructiv i eficient la nivelul echipei de front-office, precum i cu celelalte departamente din cadrul hotelului.

3.2. Activitile de rezervare la hotel

Pentru hotel, rezervarea constituie un element important al vnzrii i primirii clientului. n acelai timp, pentru client, rezervarea este un element de securitate; sosirile inopinate conduc la probleme de asigurare a unei mai bune performane din punctul de vedere a planificrii ratei de ocupare.

33Rezervarea este prima secven a contractului hotelier. Rezervarea se face fie direct de ctre beneficiarul pltitor nsui (persoan fizic sau juridic), la hotel, fie de ctre un intermediar: agenie de turism, birou de rezervri, societate de reprezentare, ter persoan etc. Rezervarea se ncheie prin formularea unei cereri de rezervare i prin acordul dat de ctre hotelier. Ulterior, la sosire, prin semnarea fiei de anunare a sosirii i plecrii, clientul se angajeaz s se conformeze uzanelor hoteliere n ceea ce privete comportamentul, rspunderea, plata etc. Caracterul formal al contractului hotelier este exclus.

Sistemul de rezervare al hotelului este extrem de important ntruct: S Ofer o prim impresie cu privire la hotel;

S Asigur vnzarea produsului de baz al hotelului, respectiv cazarea; S Asigur clientel i pentru alte departamente;

S Furnizeaz informaii importante legate de management.

n vederea realizrii rezervrii exist o serie de surse la care se poate apela, dar cele mai des utilizate sunt: rezervarea direct, sistemul de rezervare n reea i prin agenii.

Tabelul nr. 3.1. Structura rezervrilor la hotel

Surse de rezervareTotal mondial (%)Europa (%)Direct32,636,1Sistem de rezervare propriu12,88,3Agenii de voiaj21,420,4Touroperatorii15,820,1Societi de reprezentare6,87,6Web site/ internet5,44,2

Sursa: Worldwide Hotel Industry Study, Horwath International, New York, 2001

Pentru clienii individuali (sosii pe cont propriu sau prin intermediul ageniilor de turism etc), primirea i prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului de rezervri din cadrul compartimentului de front-office. Biroul de rezervri poate fi inclus i ntr-un departament marketing-vnzri complex. Pentru grupuri, primirea i prelucrarea comenzilor de rezervare se face de ctre serviciul vnzri. Primirea unei comenzi face obiectul nregistrrii ntr-un document de tipul rezervare de grup.Tot n grija biroului de rezervri revine i activitatea de planning-ul de rezervri, nregistrarea n planning a tuturor categoriilor de clieni este responsabilitatea biroului de rezervri.

Sistemele i documentele pentru nregistrarea i operarea rezervrilor difer de la un hotel la altul. ns, procedura general a procesului de rezervare este aceeai pentru toi.

34

Primirea cererilor

Determinarea disponibilitii camerelor

Acceptarea sau respingerea cererilor de rezervare

Detalierea informaiilor de rezervare

Confirmarea rezervrii

nregistrarea rezervrii

Raportul rezervrii

Figura nr. 3.2. Procesul de rezervare n cadrul compartimentului de front-office Dup cum am mai spus, primirea cererilor de rezervare difer n funcie de mijloacele

de comunicare utilizate de hotel. Primul pas n procesul de rezervare este de a obine informaii despre voiajor:

Data de sosire;

Perioada de cazare;

Tipul i numrul de camere cerute;

Numrul de persoane.

Dup obinerea informaiilor cu privire la posibila cazare a voiajorului, urmtorul pas este de a verifica disponibilitatea cazrii. Pentru acest lucru, n orice sistem de rezervare este esenial s se dein un tablou al disponibilitilor astfel nct s se evite ocuparea peste capacitate. Aceast situaie determin o serie de probleme n relaia cu clienii i conduce la o imagine nefavorabil a hotelului. ns, n mod intenionat, biroul de rezervri previzioneaz o cot de ocupare peste capacitatea hotelului, pentru a asigura o ct mai bun rat de ocupare. De exemplu, atunci cnd exist un volum mare de rezervri cu o perioad extins a rezervrii (timpul dintre rezervare i data de sosire), hotelul trebuie s se ia n calcul c va exista un numr mai mare de anulare a rezervrilor. Aceast practic ajut

35hotelul n vederea reducerii pierderilor de venituri datorate anulrii n ultimul moment sau neonorrii rezervrii.

nregistrarea rezervrilor se face diferit n funcie de sistemul adoptat. nregistrarea trebuie fcut ntr-un planning de rezervri, necesar att n ce privete volumul de rezervri ct i atunci cnd trebuie s satisfac opiuni i preferine particulare. Tabloul rezervrilor este ntocmit pe zile, pentru o perioad de 6-12 luni n avans i asigur gestiunea i controlul activitii de rezervare de ctre hotelier. Pe de o parte exist tabloul convenional de planning, care presupune ca fiecrui tip de camer (cu unul sau dou paturi sau cu pat dublu) i este afectat un rnd. Pe baza acestei diagrame se pot identifica numele fiecrui ocupant al camerei i tarifele practicate.

Disponibilitatea pentru un tip de camer, la o anumit dat poate fi total, parial sau nul:

La o dat deschis, cererile de rezervare pot fi acceptate fr restricii, indiferent dac este vorba de chiar data sosirii clientului sau de o dat n cursul sejurului de mai multe zile - simbolizat printr-o csu deschis.

La o dat nchis, cererile nu pot fi acceptate dac sosirea clientului este prevzut pentru respectiva dat - simbolizat printr-un X.

Se recomand evitarea cazrii pentru o noapte, dar se accept sejururile de mai multe zile - se simbolizeaz prin A. Dat blocat pentru camerele cu un pat individual - data este barat W.

Dat blocat pentru camerele cu dou paturi - data este dublu tiat %

n tabelul de mai jos sunt exemplificate att simbolurile cu privire la disponibilitatea camerelor, ct i un model de planning convenional. Acest tip de sistem de nregistrare a rezervrilor este n general potrivit pentru hotelurile mici:

n care voiajorii, de obicei, se cazeaz pentru o perioad mai lung de timp;

care au o mare diversitate de tipuri de camere;

care ofer servicii nalt personalizate clienilor lor (cnd clienii cer n mod expres un anumit tip de camere).

Acest tip de diagram nu se potrivete hotelurilor mari, deoarece necesit un timp prea lung pentru a nregistra toate detaliile cerute de ctre clieni. De asemenea, este mai uor s se greeasc, respectiv s existe suprapuneri, atunci cnd numrul de camere este mai mare.

36

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1 -1 -2 Tabelul nr. 3.2. Tabloul convenional de planning al rezervrilor

LUNA:DECEMBRIE2

4

Data1

3

567891011121314

Nr. camer i tipul

XX

101 S

102 S

103 S

104 D

105 D

106 D

- >

107 T

Un al doilea tip detablouldeplanningalrezervrilorestecel dedensitate,care

prezint i nregistreaz numrul total de rezervri pe fiecare tip de camer. Acesta se utilizeaz la hotelurile:

la care exist un mare numr de camere similare ca decor, amplasare i pre;

voiajorii se cazeaz pentru o perioad mai scurt;

este important s ofere posibilitatea mnuirii unui numr mai mare de nregistrri. Conform acestui sistem se simbolizeaz o camer cerut spre ocupare sau ocupat prin

bararea ei. Cnd cazarea se face pentru o perioad mai lung de o noapte, secvena de zile trebuie transpus pe diagram prin bararea camerelor.

Tabelul nr. 3.3. Tabloul de densitate pentru planning-ul rezervrilor

1123456789101121314151617181920293031///////////////

///////////////

///////////////

///////////////

///////////////

///////////////

///////////////

///

///////////

//

///////////

/

///////////

////

/////

////

/////

//

//

/

/

//

/

//

/

/

/

/

Avnd n vedere diagrama de disponibilitate a camerelor din hotel, persoana care face rezervarea n mod normal va accepta cererea de rezervare dac rata de ocupare i permite acest lucru. Odat cu aceast decizie se trece la colectarea unor informaii legate de rezervare i nregistrarea acestor informaii ntr-un formular. Acest document va conine doar datele relevante cu privire la clientul potenial i cererea lui de cazare. Aceste

37informaii sunt ulterior stocate n cadrul evidenelor hotelului i sprijin celelalte departamente n asigurarea serviciilor necesare clienilor pe perioada de cazare. Forma pe care o mbrac difer de la un hotel la altul ns se pot identifica cteva seciuni generale:

Numele clientului: Nume, prenume;

Data de sosire: ZZ.LL.AAA;

Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie ntruct nu este data ultimei nnoptri;

Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepiei, pentru a asigura o activitate organizat la nivelul acesteia i pentru a se asigura inspecia camerelor nainte de sosire;

Numrul de nopi: Este o confirmare n plus pentru client a perioadei de edere i a cuantumului plii cazrii;

Tipul de camer: Este necesar s se specifice n mod foarte clar;

Numrul de camere pentru fiecare tip de camere;

Numrul de persoane: Este important pentru a se asigura o eficientizare a locurilor de cazare;

Tariful pe camer: n relaia cu clienii este important s stabileti de la nceput care este tariful camerei cu sau fr TVA. n cazul unor clieni speciali trebuie s se cunoasc discount-urile negociate n relaie cu acetia; Adresa: Se cere adresa i numrul de telefon, sau adresa firmei;

Numele persoanei care face rezervarea;

Numele companiei:

Metoda de plat i posibilitatea achitrii rezervrii, respectiv plata n avans;

Confirmarea rezervrii;

Semntura, angajatului care a nregistrat rezervarea i data.

O astfel de nregistrare a rezervrii poate s mbrace o form unitar la nivelul hotelului, fie n cadrul agendei hotelului, fie ca fiier separat ce poate fi stocat n evidenele compartimentului de front-office. n cadrul agendei hotelului se nscriu n ordinea de primire a rezervrilor urmtoarele informaii: numele voiajorului, perioada de cazare, tarifele, date de contact etc, aa cum se poate vedea n urmtorul tabel:

Tabelul nr. 3.4. Model de agend a hotelului

Data de sosire

Camera nr. NumeleTipul deNr.deTarifulDate deData deSemntura

camernopicerutcontactnregistrare

38Dac se folosete sistemul fiierelor pentru rezervare, atunci acestea pot mbrca urmtoarea form:

KING HOTEL

FORMULAR DE REZERVARE

D-nul/D-na

Data de sosireData de plecare

Ora de sosireNr. de nopi

Tipul de camerNr. de camere

Nr. de persoaneTariful perceput

AdresaPersoan de contact

Numele companiei..

Nr. telefonAdresa companiei...

Telefon/fax

Metoda de platGarantarea rezervrii

Credit Crd nr

ObservaiiConfirmare Da/Nu ...

Preluat de

Data

Figura nr. 3.3. Formular de rezervare

Aa cum se poate observa n unele cazuri este necesar din partea hotelului s ntiineze n scris confirmarea rezervrii, la cererea expres a clientului, este cazul n special al rezervrilor pentru companii. n acest caz fiierele realizate pentru rezervare pot constitui o surs important de informaii pentru realizarea acestei confirmri. Confirmarea rezervrii poate mbrca mai multe forme, respectiv:

Un formular tipizat de confirmare care s includ datele furnizate de client n momentul rezervrii i care va fi prezentat la recepia hotelului;

O scrisoare personalizat prin care se confirm datele furnizate sau chiar se cer alte informaii;

Un formular tipizat utilizat pe baza existenei unui soft aplicativ la nivelul tehnicii de calcul existente.

39

KING HOTEL

Adresa:,

Telefon., Fax e-mail..,V mulumim pentru rezervarea solicitat la hotelul King Hotel Suntem bucuroi s v confirmm urmtoarea cazare:

Confirmarea nr.:

Numele clientului:

Nr. de persoane:Adresa:

Telefon:Data de sosire:

Ora de sosireCazarea:

Tariful:

(cu sau fr TVA)

Observaii:

Data:

Manager compartiment front-office:

Not: Prezentai acest formular la recepie. Rezervarea este valabil pn la orele 18, fr alte specificri din partea dvs.

Figura nr. 3.4. Model de formular pentru confirmarea rezervrii

Garanii de rezervare. Fie c este vorba despre o rezervare fcut direct, fie indirect, oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru un grup, indiferent dac este o rezervare provizorie sau definitiv, prin rspunsul de acceptare este recomandabil s se solicite o garanie de rezervare, prin care hotelul se protejeaz de clienii care i anuleaz rezervarea n ultimul moment sau nu se prezint, fr s i anuleze rezervarea.

Ora limit, aferent rezervrilor negarantate, rmne un sistem frecvent utilizat n hotelurile de tranzit. Este cazul clienilor care i rezerv camera prin telefon cu puine zile nainte, astfel nct perioada rmas pn la sosire nu mai permite solicitarea unei garanii de tipul plii n avans. n aceast situaie, clientul va fi avertizat c rezervarea este meninut pn la ora 18 - potrivit codurilor de practici i uzanelor din Romnia - ora 19 sau 20 n unele cazuri. Se ia totui o marj suplimentar de lA or, apoi, n caz de neprezentare, rezervarea nu mai este valabil.

40Tipul de garanie se alege n funcie de hotel, perioada de edere, cine comand rezervarea i aceasta poate fi: plat n avans, numrul card-ului, comand ferm cu angajarea contului bancar, voucher-ul unei agenii de turism.

1) Plata n avans const ntr-o sum de bani pltit de ctre client cu anticipaie. Poate fi un acont, un depozit de garanie sau o tax de rezervare. Termenul de acont are nelesul de compensaie contractual care nu poate fi rambursat dac contractul este anulat din vina persoanei ce a pltit acest acont i care va fi napoiat dublat dac contractul este anulat din vina persoanei ce a primit acontul. Totui, potrivit anumitor reguli, o rezervare poate fi anulat din timp fr suportarea unei compensaii. Plata n avans se deduce din suma total achitat de client la hotel.

Hotelierul se angajeaz s pstreze camera pe numele clientului pn n ziua urmtoare datei de sosire la ora 12. Dac clientul nu se prezint, plata n avans poate compensa pierderea suferit de ctre hotelier. n situaia n care categoria de camer rezervat nu este disponibil, la rndul su, hotelierul este rspunztor, trebuind s ofere, pentru acelai tarif, o camer de categorie superioar. Dac acest lucru nu este posibil, va trebui s gseasc o camer ntr-un alt hotel, de aceeai categorie, n aceeai localitate, cu suportarea cheltuielilor de transport i a convorbirii telefonice la domiciliul sau serviciul clientului, pentru anunarea schimbrii hotelului. n cazul unui hotel de categor