MANAGEMENTUL FINANCIAR

MANAGEMENTUL FINANCIAR

ndeplinirea obiectivelor sporite ce revin societatilor comerciale n etapa actuala necesita un volum nsemnat de fonduri banesti. n asigurarea acestor fonduri, n repartizarea si utilizarea lor cu maximum de eficienta un rol nsemnat revine managementului financiar.

Managementul financiar al societatii comerciale este expresia un domeniu specific al activitatii de conducere, domeniu n cadrul caruia se fundamenteaza, elaboreaza, adopta si finalizeaza deciziile financiare prin relevarea ntregului potential managerial la nivelul ntreprinderii.

13.1. NOIUNI DE BAZ

13.1.1. Definitia si obiectul managementului financiar

Managementul financiar poate fi definit ca o functie a carui scop esential consta n asigurarea permanenta si regulata a societatii comerciale cu fondurile necesare si n exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea operatiunilor angajate cu aceste fonduri. Pentru a ajunge la aceste scopuri n conditii normale este necesar ca managerul, ajutoarele sale imediate si personalul ce activeaza n domeniul financiar sa respecte anumite reguli financiare si manageriale si care vizeaza nu numai sa asigure unitatea economica cu fondurile necesare, ci si procurarea acestora la timpul potrivit, la un pret avantajos si fara a stirbi independenta actionala, sau posibilitatile sale de afaceri.

Descentralizarea activitatii economice si trecerea ei spre competitia specifica pietei interne si internationale ridica ca problema majora asigurarea autonomiei financiare a societatii comerciale. Pentru aceasta, unitatea economica trebuie sa dispuna de toate prerogativele unui organism capabil sa faca fata economiei; bazata pe un raport echilibrat si pe planul componentelor financiare. Asigurarea autonomiei financiare ridica numeroase si com-plexe probleme n managementul financiar, n meca-nismul repartitiei, dintre care mai importante sunt: a) consolidarea financiara a societatii comerciale prin instituirea unui sistem de fonduri adecvat, capabil sa contribuie la formarea, refacerea si dezvoltarea componentelor de baza ale structurii economice de productie (salariatii unitatii, mijloacele fixe, mijloacele circulante, informatiile si mediul nconjurator); b) asezarea pe criterii economice reale a procesului de procurare de fonduri, astfel nct sa se ajunga la o stimulare rationala a acelora oare utilizeaza eficient si operativ aceste fonduri; c) asezarea pe baze noi a relatiilor societatii comerciale cu piata financiara interna si internationala. Rezulta deci ca societatea comerciala trebuie lasate sa aplice principiile si cerintele managementului financiar, sa aiba o adevarata independenta, urmnd ca relatiile lor financiare sa cuprinda pe cele cu banca pentru credite si pe cele cu bugetul pentru impozite.

13.1.2. Probleme fundamentale ale managementului financiar

Scopul fumdamental al activitatii societatii comerciale si deci al managerului aflat la nivelul superior este ntotdeauna conservarea si majorarea capitalului pus la dispozitie de catre actionari sau de catre proprietarii firmei. Managerul general este dator sa explice membrilor adunarii generale a actionarilor modul n care a folosit capitalul si profitul obtinut.

Pentru a atinge acest scop trebuie sa coordoneze activitatea n diferite domenii - dezvoltarea produselor noi, aprovizionarea cu materii prime, angajarea si motivarea personalului, productia si vnzarea produselor etc. Pentru fiecare dintre acestea, managerul general fixeaza obiective specifice - derivate din scopurile generale, fundamentale ale firmei - si angajeaza manageri specializati care primesc sarcina sa atinga scopurile fixate. O mare parte dintre teluri sunt direct legate de indicatorii economico-financiari. Managerii exprima rezultatele activitatii lor prin nivelul profitului realizat.

Pentru a asigura durabilitatea si prosperitatea unitatii pe care o conduce, managerul trebuie sa se sprijine si sa asigure realizarea practica si judicioasa a managementului financiar, sa stapneasca principiile si notiunile de baza privitoare la alocarea fondurilor; iar n aplicarea lor sa apeleze la acele metode care i asigura sporirea lor.

Constituirea si utilizarea eficienta a fondurilor ntr-o societate comerciala implica existenta unui obiectiv managerial, care poate fi formulat pe scurt n felul urm 747j92h 59;tor: maximalizarea profitului si a bunastarii actionarilor. Pentru aceasta managementul financiar trebuie axat pe: a) alocarea eficienta a fondurilor n interiorul societatii comerciale; b) sporirea fondurilor la termenele cele mai potrivite interesului unitatii si actionarilor ei.

n atingerea acestor obiective, managerul este dator ca, apelnd la metode de analiza, de planificare si control financiar, sa elaboreze, mpreuna cu aparatul sau de specialitate, previziuni privitoare la evolutia si eficienta utilizarii mijloacelor financiare n conditiile specifice societatii comerciale si sa planifice lichiditatea unitatii economice si acoperirea obligatiilor ce deriva din aceasta.

13.1.3. Organizarea si domenii de sarcini

Functia financiara din cadrul unei firme este implicata n trei domenii: strategii, prin stabilirea criteriilor financiare privind deciziile de investire a capitalului; manaagementul riscului si operatii, prin asigurarea disponibilitatii unor fonduri suficiente, sub forma de disponibilitati banesti sau linii de credit, pentru acoperirea deficitului net de numerar. Folosind acest cadru, se pot identifica cele trei functii financiare principale ale firmei si componentele lor (pe lnga contabilitate si control financiar), si anume:

Elaborarea si executarea bugetului de capital.

Criterii de investire a capitalului. Evaluarea financiara a proiectelor de capital. Evaluarea fluxului de numerar.

Alegerea structurii capitalului.

Raportul mprumuturi-capital propriu. Alegerea tipurilor de mprumuturi. Politica de dividende.

Managementul lichiditatilor.

Managementul activelor / pasivelor lichide. Monitorizarea fluxului de numerar.

Managementul financiar include toate activitatile ce vizeaza colectarea, prelucrarea si interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea si folosirea mijloacelor financiare, precum si controlul necesar n acest domeniu. Transpunerea n. fapt a acestor activitati, n conditii de eficienta ridicata, necesita o organizare temeinic fundamentata si care sa tina seama de metodele pe care le utilizeaza managerul, de cerintele managementului financiar, de necesitatea asigurarii laturii calitative a activitatii financiare a societatii comerciale.

Elementele primare ale activitatii financiare cuprind numeroase operatiuni dintre care esentiale sunt urmatoarele: a) culegerea, conservarea si transmiterea de informatii; b) prelucrarea datelor n vederea obtinerii informatiei financiare; c) realizarea repartizarii rezultatelor economice si financiare ale societatii comerciale; d) efectuarea controlului financiar; e) adoptarea deciziilor financiare si parti-ciparea la fundamentarea si realizarea deciziilor econo-mice; f) evidentierea operatiilor de repartitie financiara.

n rezolvarea sarcinilor ce revin activitatii financiare, se organizeaza un compartiment financiar, sub forma de serviciu sau birou cu urmatoarele diviziuni functionale: a) planificarea financiara; b) decontarile fara numerar; c) ordonantarea actelor referitoare la ncasari si plati; d) salarizare; e) casierie; f) preturi si tarife; g) analizele economice; h) control financiar, intern.

n cadrul societatii comerciale, activitatea financiara este condusa de directorul economic sau de contabilul sef, acolo unde functia acestuia nu s-a transformat n director economic. ntruct n regulamentele de organizare si functionare a unitatilor, atributiile de serviciu ale directorului economic sau cele ale contabilului sef nu sunt nca adaptate la cerintele pe care le pune tranzitia la economia de piata n domeniul managementului financiar, prezentam n continuare cteva sublinieri. La nceput, cteva aspecte privitoare la responsabilitatea si relatia dintre managerul general si cel financiar. Directorul economic prezinta managerului general propuneri fundamentate pentru ela-borarea si dezvoltarea politicii financiare generale a societatii comerciale. Recomandarile sale vizeaza, n principal modalitatile concrete de supraveghere a functiilor finan-ciare ale unitatii economice, incluznd contabilitatea, ncheierea bilantului, relatiile bancare, controlul bugetar, ncasarile si platile, creditele, metode si statistica financiara, finantarile si statele de plata ale salariilor. Un alt domeniu important n sistemul de relatii la care ne referim are n vedere apararea bunurilor societatii comerciale, care trebuie nsotita de norme concrete de control refe-ritoare la modul de conservare si utilizare a acestora. O atentie deosebita trebuie sa acorde directorul economic procesului de elaborare si formulare a planurilor financiare, pentru a asigura procurarea fondurilor adecvate, pentru satisfacerea cererilor pe termene lungi si scurte pe o baza economica si practica ct mai avantajoasa. O directie pe care nu am subliniat-o suficient n trecut se refera la mentinerea relatiilor cu institutiile financiare, bancare si altele, si care sa favorizeze o atitudine de stima si grija data de unitatea respectiva. O activitate de care se ocupa directorul economic este si cea privitoare la elaborarea, recomandarea si supravegherea functionarii sistemului de previziune referitoare la necesarul de capital rulant al societatii comerciale. si, n sfrsit, tot directorul economic ntocmeste rapoarte privind chestiunile financiare ale unitatii, interpreteaza rezultatele financiare, dezvoltarile si alte situatii financiare semnificative pentru a fi naintate managerului general si consiliului de administratie.

13.1.4. Mecanismul financiar al societatii comerciale

Mecanismele financiare de conducere a ntreprinderii constituie unul dintre instrumentele de baza ale manage-rilor. Numai cunoasterea si folosirea acestora permit celor care desfasoara o activitate manageriala sa comunice si sa colaboreze ntre ei, sa aprecieze rezultatele pe care le obtin si sa ia masuri pentru dezvoltarea viitoare a activitatii ntreprinderii.

Exercitarea managementului financiar n societatea comerciala presupune formarea si utilizarea unui mecanism financiar. n sensul cel mai general, prin mecanism financiar se ntelege tehnologia de lucru formata din metode si instrumente managerial - financiare. Ele ne apar ca o prghie corespunzatoare pentru ndeplinirea n conditii ct mai bune a rolului si atributiilor ce revin aparatului financiar, pentru stimularea cresterii eficientei economice si sporirea profitului, cointeresarea salariatilor n valorificarea superioara a resurselor si obtinerea de rezultate economico-financiare superioare.

n fiecare societate comerciala managerul stabileste obiective de natura managerial - financiara. Dintre acestea retinem: ntarirea gestiunii economico-financiare; funda-mentarea temeinica si elaborarea unui buget de venituri si cheltuieli rational, care sa se constituie ntr-un instrument al managementului financiar; perfectionarea indicatorilor economico-financiari; mbunatatirea generala a activitatii financiare a societatii comerciale.

Elementele componente ale mecanismului financiar al societatii comerciale se grupeaza astfel: metode si instrumente necesare culegerii, stocarii si prelucrarii datelor n vederea obtinerii informatiilor financiare; metode si instrumente ce se utilizeaza n scopul realizarii repartitiei financiare a rezultatelor societatii comerciale si a fondurilor din afara unitatii, pentru ca pe aceasta baza sa se poata finanta productia, dezvoltarea societatii comerciale si sa se achite obligatiile financiare; metode si instrumente ce se folosesc pentru adoptarea si realizarea deciziilor finan-ciare.

13.1.5. Bugetul de venituri si cheltuieli, instrument de baza al managementului financiar

Instrument de baza al managementului financiar, al analizei si controlului, al asigurarii echilibrului financiar al societatii comerciale bugetul de venituri si cheltuieli ofera managerului general posibilitatea de a cunoaste mijloacele financiare si metodele de utilizat pentru sporirea eficientei economice, cresterea profitului, prin antrenarea ntregului personal.

Bugetul de venituri si cheltuieli are un rol important n asigurarea unui echilibru financiar permanent ntre ncasarile din vnzarea produselor si alte activitati si cheltuielile necesitate de activitatile respective. De asemenea, el influenteaza direct asupra celorlalte domenii ale planificarii economice, sitund pe primplan criterii de eficienta, de maximizare a profitului si de reducere la minimum a resurselor antrenate n activitatea de productie si a costurilor de productie.

n conditiile tranzitiei la economia de piata, bugetele de venituri si cheltuieli ale ntreprinderilor trebuie sa vizeze toate compartimentele, toate functiile unitatilor respective, adica nu numai productia, ci si cercetarea-dezvoltarea, activitatea comerciala, cea de personal si financiar-contabila, insistnd pe elementele de contact al acestora cu managementul financiar.

Din punctul de vedere al structurii, bugetul de venituri si cheltuieli este conceput ntr-o forma balantiera, cu o parte de venituri si o parte de cheltuieli.

13.1.6. Bilantul societatii comerciale, contul de profit si pierderi, contabilitatea comerciala

Fiecare societate comerciala este obligata prin lege sa ntocmeasca periodic bilantul. Acesta reprezinta un inventar complet a ceea ce are (active) si a ceea ce datoreaza (pasive).

Ca instrument al managementului financiar, bilantul prezinta corelatia dintre mijloacele economice si sursele de formare ale acestora, ntr-o relatie de echilibru dintre activ si pasiv, asigurata prin rezultatele financiare obtinute n perioada la care se refera situatia patrimoniului. Pentru realizarea acestui scop, bilantul cuprinde doua parti: partea I ,,Activ" si partea a II-a ,,Pasiv".

n activul bilantului se nscriu mijloacele economice dupa componenta lor materiala si destinatia lor n cadrul proceselor economice, iar n pasiv sursele de formare ale acestora.

n managementul financiar bilantul prezinta o importanta deosebita. El asigura deschiderea si nchiderea conturilor, precum si prezentarea la sfrsit de perioada a mijloacelor economice existente si a surselor lor de provenienta, precum si a rezultatelor activitatii desfasurate. El prezinta, de asemenea, informatii cu caracter documentar, de control gestionar, de analiza si previziune. si tot pe baza lui, se poate stabili dinamica unor indicatori de baza, ce caracterizeaza situatia economico-financiara a unitatii: a) cresterea capitalului propriu; b) gradul de dotare cu mijloace fixe si uzura acestora; c) evolutia veniturilor, a cheltuielilor, a profitului; d) evolutia drepturilor si obligatiilor societatii comerciale fata de terti si de stat.

Situatia mersului societatii comerciale pe exercitiul n curs este redata de contul de exploatare. Acest cont stabileste balanta cumpararilor si a cheltuielilor, pe de o parte, si cea a vnzarilor pe de alta parte. Contul de exploatare este completat de contul de profit si pierderi care reprezinta n esenta soldul contului de exploatare.

Contul de profit si pierderi are urmatoarea compo-nenta; a) debit; pierderea din exploatare a exercitiului; pierderea din exercitiile anterioare; subventii exceptionale acordate; dotari ale exercitiului n contul de provizii n afara exploatarii sau exceptionale; impozitul pe beneficiu; bene-ficiul net total (sold creditor); b) credit: profit din exploa-tarea exercitiului; profit din anii anteriori; profit exceptional; profit rezultat din subventii din echipament; subventii de echilibrare primite; pierderi din exercitiile anterioare si pierderi exceptionale acoperite de aprovizionare; pierderi nete totale (sold debitor).

Managementul financiar implica existenta unei contabilitati comerciale care sa nstiinteze pe manager si pe ajutoarele sale asupra mersului societatii comerciale, asupra modului exploatarii si care sa le permita previziuni si masuri de ntreprins atunci cnd se simte nevoia.

Printre cartile de comert obligatoriu retinem: a) o carte jurnal, unde se nregistreaza operatiunile societatii comerciale zilnic cu recapitulari lunare si cu conservarea documentelor contabile care permit verificarea zilnica; b) o carte de inventar, care reproduce anual elementele de activ si pasiv ale societatii comerciale si n care se regasesc copii ale bilantului si ale contului de profit si pierderi; c) cartea de plati; d) cartea mare sau cartea conturilor; e) carti auxiliare, pe conturi; f) jurnale auxiliare, pe baza carora se nscrie n cartea auxiliara si cartea mare.

Ca obiective ale contabilitatii n economia de piata retinem; a) furnizarea de date pentru actiunile comerciale pe care le interpreteaza si le prevede; b) asigurarea elementelor contabile care sa conditioneze creditul, sa conduca la masuri avantajoase pentru beneficiari, sa mbunatateasca relatiile cu furnizorii si sa conduca la cresterea randamentelor serviciilor; c) sa permita analiza n dinamica a aspectelor cifrice, sa conduca la marirea sau diminuarea cifrei de afaceri, a profitului, evolutia unor compartimente si, n final, a societatii comerciale.

13.1.7. Capitalul social si actiunile

n toate formele de societate comerciala, capitalul social este constituit de aportul adus de primii actionari, care primesc n schimb actiuni. Capitalul social poate fi n numerar si n natura sub forma de bunuri mobile sau imobile. O clauza importanta a legii este aceea privind capitalul social varsat, care nu va putea fi mai mic de 30 la suta din cel subscris. Societatea pe actiuni se poate constitui numai daca ntregul capital a fost subscris si fiecare acceptant a varsat n numerar jumatate din valoarea actiunilor subscrise.

Capitalul n natura adus de actionar trebuie n mod obligatoriu evaluat, caz n care adunarea constitutiva numeste experti, care conform Legii nr. 31/1990, trebuie sa ndeplineasca anumite criterii. Tot privitor la capitalul social n natura cei ce l aduc trebuie sa faca dovada ca nu este gajat, nu constituie debit, nu este amanetat, deci este liber n ntregime.

Marirea sau reducerea capitalului social constituie un element esential al contractului de societate si este de competenta adunarii generale extraordinare.

Actiunea este un titlu care reprezinta o parte a asociatului n societatea comerciala pe actiuni sau n societatea n comandita pe actiuni. Ea trebuie sa aiba o valoare nominala, care la noi, nu poate fi mai mica de 1000 lei, dar care poate fi mai mare dect aceasta suma, pna la limitele stabilite n contractele de asociere si n statut.

n economia de piata, cu bursa de valori organizata, nu trebuie confundata valoarea nominala, care rezulta din statut, cu valoarea bursiera, care depinde pentru actiunile cotate la bursa, de cerere si oferta.

ntr-o societate pe actiuni, capitalul social este reprezentat de actiuni emise de aceasta, actiuni care pot fi nominative sau la purtator. Potrivit legislatiei n vigoare, caracterul actiunii trebuie sa fie stipulat n contractul de asociere si statut, iar daca aceste documente nu au prevederi n acest caz, toate actiunile vor fi la purtator. Actiunile neplatite n ntregime sunt mereu nominative, iar societatea comerciala nu va putea emite noi actiuni, dect atunci cnd actiunile clin emisiunea precedenta au fost complet achitate.

13.1.8. Decizia financiara esenta managementului financiar

n economia de piata, decizia financiara devine deo-sebit de complexa, fapt ce cere ca managerul sa cunoasca mecanismele sale, articularea ei.

La nivelul societatii comerciale, decizia financiara reprezinta modalitatea de manifestare a managementului financiar. Deciziile de natura financiara abordeaza probleme privitoare la repartitia financiara si contureaza continutul bugetului de venituri si cheltuieli al societatii comerciale.

Adoptarea si realizarea deciziei financiare implica ntreaga activitate financiara si mecanismul financiar al unitatii si presupune numeroase valente de natura financiara. ntre actul de adoptare a deciziei si fiecare etapa a procesului decizional se stabileste o relatie bilaterala, nemijlocita. Ca urmare a cresterii nivelului de profesionalitate n domeniul activitatii financiare se amplifica capacitatea decizionala a economistilor ce activeaza n acest domeniu.

n procesul decizional financiar, managementul financiar ia n considerare att componenta obiectiva a activitatii respective, latura constituita din relatiile economice de repartitie si din raporturile cantitative de repartitie financiara, ct si latura subiectiva, reprezentata de activitatea financiara. n legatura cu acestea, personalul din compartimentul financiar este chemat sa cunoasca aspectele obiectiv-calitative, sa nteleaga rolul repartitiei financiare n realizarea echilibrului dinamic al firmei si utiliznd metode, modele si instrumente specifice sa fundamenteze, sa adopte si sa realizeze deciziile financiare. De asemenea, acest personal trebuie sa cunoasca temeinic realitatea financiara a societatii comerciale, respectiv fenomenele si actiunile financiare implicate de activitatile tehnico-productive si economico-sociale n conditiile economiei de piata.

Principalele etape ale deciziei financiare sunt: a) precizarea obiectivelor financiare; b) analiza informationala financiara; c) adoptarea deciziei financiare; d) executia deciziei financiare.

Precizarea si apoi asumarea obiectivelor financiare de catre executanti prezinta numeroase avantaje: a) furnizeaza personalului financiar o stimulare continua, care declanseaza manifestarea aptitudinilor reale; b) permite economistului sa evalueze randamentul sau la realizarea deciziilor financiare; c) obliga pe subalterni la actiuni financiare eficiente; d) asigura executantului satisfactia realizarii obiectivelor de natura financiara.

13.1.8. Controlul financiar

Managerul general, cel financiar si ajutoarele lor imediate controleaza operatiile de afaceri, studiaza tendintele si formuleaza planuri pe baza registrelor finan-ciar-contabile, de evidenta costurilor si operative. Utilizarea de catre manager a informatiilor faptice cuprinzatoare capata o importanta deosebita n etapa de tranzitie la economia de piata, cnd conjunctura afacerilor este nesigura si fenomenele economico-financiare se schimba cu rapiditate. n aceste, conditii, controlul economico-financiar si poate spun valentele sale ca factor al cresterii eficientei economice si a profilului n masura n care se sprijina pe prghiile economico-financiare si se exercita potrivit functiilor si directiilor de fictiune ale acestora. La rndul lui, controlul economico-financiar este chemat sa contribuie la buna functionare a acestor prghii.

13.1.9. Analiza financiara si valorificarea rezultatelor actiunilor financiare de crestere a eficientei economice si a profitului

Deschiderile spre descentralizare si spre luarea n considerare a elementelor relatiilor de piata converg spre accentuarea cerinte lor de crestere a eficientei economice si a profitului. n legatura cu aceasta capata o importanta aparte analiza economica a activitatii societatii comerciale.

Ca principale niveluri de efectuare a analizei economico-financiare a activitatii economice a societatii comerciale distingem a) analiza la nivel general, prin care se compara gradul n care prin rezultatele obtinute s-au nfaptuit obiectivele propuse, respectiv cerintele pietei; b) analize-diagnostic, prin care se urmareste cunoasterea necesarului si starii resurselor, a potentialului productiv; c) analiza starilor obiective propriu-zise, cu ajutorul careia se urmareste asigurarea concordantei dintre obiectivele partiale, ale executantilor cu obiectivele generale si de perspectiva ale societatii comerciale; d) analiza rezultatelor activitatii productive care se foloseste pentru a reflecta masura n care, folosind resursele disponibile, s-au obtinut rezultate corespunzatoare; e) analiza de detaliu la nivelul fiecareia dintre functiile societatii comerciale.

Analiza activitatii financiare a unitatii economice cerceteaza, pe baza datelor de plan, de evidenta si a altor surse, rezultatele obtinute n procesul de constituire si repartizare a fondurilor banesti, obtinerea unor acumulari banesti ct mai ridicate cu un consum de munca ct mai redus, folosirea mai activa a prghiilor financiare pentru mbunatatirea utilizarii resurselor materiale si financiare.

Avnd ca obiect cercetarea structurala si factoriala a rezultatelor financiare obtinute, n scopul stabilirii si mobilizarii rezervelor n actiunea de ridicare a eficientei economice si a nivelului profitului, analiza financiara se desfasoara dupa urmatoarea schema: a) analiza rentabilitatii, exprimata cu ajutorul a doi indicatori (profitul si rata rentabilitatii); b) analiza utilizarii eficiente a fondurilor fixe si a mijloacelor circulante; c) analiza utilizarii fondurilor totale de productie si circulatie.

Analiza fenomenelor financiare presupune att descompunerea lor n elemente componente, ct si determinarea succesiva a factorilor, avnd n vedere legaturile cauzale. n scopul evidentierii articulatiilor reciproce ale elementelor sistemului financiar se poate apela la analiza functionala, iar n faza de prelucrare a rezultatelor obtinute n analiza financiara se utilizeaza analiza primara sau, la nevoie, analiza secundara, ori analiza sistemica. Alaturi de capacitatea de aprofundare n procesul de analiza financiara, utilizarea acestor metode poate pune n evidenta coeficientul de coeziune, configuratia retelei comunicationale, randamentul si tendinta de .evolutie n activitatea aparatului financiar.

13.2. CONCEPTE CHEIE

management financiar;

echilibru financiar;

decizie financiara;

investitie de capital;

finantare;

analiza economico-financiara;

diagnostic financiar;

control financiar de gestiune;

buget de venituri si cheltuieli;

bilant;

cont de profit si pierderi;

tablou de trezorerie;

cash-flow;

cstiguri pe actiune (EPS).

13.3. REPREZENTRI GRAFICE, SCHEME, RELAII DE CALCUL

n figura 18.3. este prezentata schema generala a managemnetului financiar din cadrul firmei.

n figura 18.2. este prezentata schema privind managementul financiar si legatura cu alte discipline economice.

n figura 18.3. este prezentata schema privind domeniile principale ale managementului financiar.

INCLUDEPICTURE "http://www.scritube.com/files/management/348_poze/image003.jpg" \* MERGEFORMATINET

Fig. 13.1. Schema generala a managementului financiar din cadrul firmei

Fig. 13.2. Managementul financiar si legatura cu alte discipline economice (dupa Gheorghe Manolescu - Managementul financiar, 1995)

Fig. 13.3. Domeniile principale ale managementului financiar

13. 4. NTREBRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1. Prezentati conceptul de management financiar.

2. Evidentiati rolul si locul managementului financiar n cadrul managementului societatii comerciale.

3. Pornind de la obiectivele fundamentale (maximizarea profitului si a bunastarii actionarilor) formulati obiective secundare (complementare) ale managementului financiar.

4. Identificati si prezentati principalele activitati ale managementului financiar.

5. Enumerati si analizati componentele activitatii financiare.

6. Trasati atributiile si responsabilitatile managerului financiar n cadrul procesului managerial.

7. Enumerati principalele instrumente ale managementului financiar.

8. Prezentati importanta bugetului de venituri si cheltuieli - ca instrument de baza al managementului financiar.

9. Definiti decizia financiara si prezentati legatura acesteia cu managementul financiar.

10. Enumerati etapele deciziei financiare.

11. Prezentati notiunile de control financiar preventiv si control financiar de gestiune.

12. Trasati principalele domenii ale analizei economico-financiare.

13.5. APLICAII (TESTE GRIL, PROBLEME,

STUDII DE CAZ)

13.5.1. Teste grila

1. Managementul financiar al societatii comerciale presupune:

a) previziuni financiare

b) alocarea eficienta a fondurilor financiare

c) diminuarea fondurilor financiare

d) planificarea lichiditatilor si a fluxului de numerar

2. Bugetul de venituri si cheltuieli, ca instrument de baza al managementului financiar, are rolul de a:

a) asigura echilibrul financiar ntre ncasari si plati

b) asigura planificarea n compartimentele de productie

c) influenta domeniile planificarii financiare

3. Principalele obiective de natura economico-financiara stabilite de manager sunt:

a) ntarirea gestiunii economico-financiare

b) fundamentarea bugetului de venituri si cheltuieli

c) perfectionarea indicatorilor economico-financiari

d) mbunatatirea generala a activitatii financiare a societatii comerciale

4. Modalitatea de manifestare a managementului financiar la nivelul societatii comerciale este:

a) bilantul

b) bugetul de venituri si cheltuieli

c) decizia financiara

5. Controlul financiar asigura:

a) apararea legalitatii

b) ntarirea gestiunii economice si a disciplinei financiare

c) introducerea unui regim de economii

d) cunoasterea modului de gospodarire a resurselor

e) cresterea raspunderii n desfasurarea activitatii economice

6. Reprezinta instrumente de baza ale managementului financiar:

a) programul de lucru

b) bilantul

c) planul productiei

d) contul de rezultate

e) bugetul de trezorerie

f) tabloul de finantare

7. Obiectivul principal al managementului financiar este:

a) maximizarea veniturilor financiare ale societatii comerciale

b) cresterea cotei de piata a societatii comerciale

c) diminuarea cheltuielilor societatii comerciale

d) maximizarea averii actionarilor

e) asigurarea unei activitati financiare profitabile

8. Managerii financiari sunt responsabili pentru:

a) stabilirea stategiei generale a societatii, n vederea atingerii obiectivelor stabilite

b) planificarea si desfasurarea n conditii optime a procesului de productie n vederea maximizarii veniturilor firmei

c) obtinerea si utilizarea fondurilor banesti n vederea maximizarii valorii firmei

d) maximizarea cotei de piata a firmei.

Raspunsuri:

1 - a, b, d; 2 - a, c; 3 - a, d; 4 -c; 5 - a, b, c, d, e; 6 - b, d, e, f; 7 - d; 8 - c

Raspunsuri comentate la testele grila:

7-d

Obiectivul principal al managementului financiar l reprezinta maximizarea averii actionarilor, prin aceasta ntelegndu-se maximizarea valorii actualizate a tuturor beneficiilor viitoare ale proprietarilor pe care acestia se asteptau sa le primeasca, ca urmare a investitiei lor de capital. Averea actionarilor este determinata de valoarea de piata a actiunilor detinute, valoarea reprezentnd "pretul" la care actiunile sunt negociate pe piata bursiera.

8-c

Managerul financiar trebuie sa ia decizii n privinta obtinerii de resurse financiare si utilizarea adecvata a acestor fonduri n vederea maximizarii valorii firmei. Desi colaboreaza si actioneaza mpreuna cu ceilalti manageri la atingerea obiectivelor societatii, acesta nu este responsabil de strategia generala a firmei, de desfasurarea procesului de productie si nici de cresterea cotei de piata a ntreprinderii.

13.5.2. Studii de caz

STUDIU DE CAZ I[1].

Performantele managementului financiar al companiei britanice SPRING RAM S.A.

Spring Ram S.A. a reprezentat mult timp un exemplu de cum trebuie realizata dezvoltarea permanenta a unei firme pe baza tehnologiei de vrf, n domeniul productiei de instalatii sanitare, mobila si accesorii destinate "montarii la domiciliu" (do-it-yourself).

Date referitoare la firma

nfiintata n 1979, cu sediul n Yorkshire, firma a reprezentat de la bun nceput unul dintre cele mai remarcabile succese nregistrate n lumea britanica a afacerilor din anii optzeci. Producatoare de mobila de bucatarie si baie, precum si de accesorii pentru piata produselor "montate la domiciliu", compania a devenit prospera odata cu cresterea nregistrata n industria constructiilor de locuinte. Vnzarile au crescut n 1991 la 194,2 milioane de , iar profitul brut la 37,6 milioane de . n proprietatea ei intrau de la fabrici, adevarate opere de arta, pna la cmpuri nverzite n nordul Angliei.

Dezvoltarea companiei

Capacitatea companiei Spring Ram de a genera lichiditati care sa sustina propriile investitii a condus la re-nuntarea la mprumuturi pe termen lung. De fapt, dobnzile la sumele detinute n banci au produs o crestere a profitului cu 2,2 milioane . Singura critica pe care specialistii din City o aduceau activitatii desfasurate de companie n anul 1991 era rata de amortizare foarte redusa si nivelul ridicat al stocurilor. Raspunsul companiei a fost direct noi producem pentru stoc", specialistii ei adaugnd ca firma este renumita pentru livrarile sale prompte. Valoarea scazuta a ratei de autofinantare era un indiciu ca, n orice caz, ea-si putea permite acest lucru. n prima jumatate a anului 1992 s-a nregistrat o noua crestere a profitului, nsa pe masura ce compania s-a extins, controlul conturilor s-a dovedit a fi din ce n ce mai dificil. Actiunile firmei erau foarte bine cotate la bursa. Lansata pe piata financiara n 1983, cnd actiunile firmei aveau o valoare totala de 11 milioane de , ea a atins valoarea maxima n mai 1992, cnd ntregul pachet de actiuni a ajuns sa fie cotat la 650 milioane de . Toate acestea au atras atentia presei asupra firmei.

Criza

La sfrsitul lui 1992, cursul actiunilor companiei a scazut cu o treime. Aceasta s-a datorat ngrijorarii crescnde generata de intensificarea controlului financiar intern, ca urmare a anuntarii unor cheltuieli extraordinare neprevazute, n valoare de 5,6 milioane de , destinate a acoperi "pagubele cauzate de nregistrarea gresita sau ireala a datelor" n contabilitatea unei filiale. Anuntul a fost nsotit de vestea achizitionarii companiei de catre Stag Furniture Holdings. Agentul de bursa al companiei a insistat ca anuntul referitor la preluare sa se faca imediat dupa ce se va fi aflat de problemele cu care se confrunta aceasta. La sfatul avocatilor sai, compania a amnat acest anunt pna cnd "problema va fi cunoscuta la adevarata ei dimensiune". Unul dintre analistii ce s-au ocupat de acest caz a calificat nsa amnarea ca fiind o dovada de "naivitate sau nscenare". Directorul financiar a ncercat sa domoleasca criticile la adresa companiei, afirmnd ca "acest incident izolat nu trebuie sa submineze ncrederea oamenilor n capacitatea echipei manageriale de a condu-ce compania". Adevarul este ca filiala cu pricina nu fusese supusa unui control suficient de atent din partea companiei-mama, iar cnd problemele ivite s-au dovedit a fi mult mai grave dect se credea la nceput, echipa manageriala le-a trecut sub tacere. Ori, nu asa se leaga prietenii n comunitatea financiara.

Dintr-o declaratie ulterioara facuta de directorul financiar al companiei, a rezultat ca falsurile n contabilitate au vizat trei categorii de date: valoarea de nchidere a stocurilor care a fost marita pentru a se obtine un profit brut mai mare, cantitatile produselor aflate n stoc care au fost si ele supradimensionate si valoarea vnzarilor, care a fost marita prin ignorarea retururilor de la distribuitori. Directorul financiar al filialei a fost demis si ntregul consiliu de conducere a trebuit sa fie reconfirmat prin vot. Deoarece atentia presei era ndreptata spre "Raportul Cadbury asupra conducerii companiei", absenta totala a directorilor neexecutivi nu a putut trece neobservata.

Modificarile din consiliul de conducere

n iulie 1993 a fost numit un nou director financiar, iar societatile care detineau actiuni la Spring Ram au ales un nou presedinte al acesteia. Directorul executiv care detinea 16% din actiunile cu drept de vot, a ramas n functie. Pna n septembrie nsa, el si toti din conducerea execu-tiva parasisera compania.

Rezultatele anului 1993

Rezultatele anului 1993 nu au fost catastrofale. Modificarile normelor contabile au condus la diminuarea profitului si la vnzarea unor active. Resursele financiare provenite de la actionari s-au diminuat de la 130 milioane la 89 milioane , dar presedintele era ncrezator n perspectivele pe care le oferea anul 1994, deoarece cifra de afaceri crestea n fiecare filiala.

Emisiunea de drepturi preferentiale de subscriere

La nceputul anului 1994 a fost anuntata o emisiune de drepturi preferentiale de subscriere pentru un raport de 2 la 9 al pretului noilor actiuni ordinare de 53 penny. Prin aceasta emisiune se urmarea obtinerea a 42 milioane si consolidarea situatiei nregistrate n bilantul contabil pe baza reducerii mprumuturilor bancare. Se spera ca aceasta actiune sa permita dezvoltarea strategica a companiei si sa-i ofere ocazia implicarii n noi afaceri comer-ciale. De asemenea a fost anuntata si plata unor dividende simbolice si intentia de a urma o politica de crestere progresiva a acestora cu un grad de acoperire corespunzator.

Se cere:

a) Precizati principalele cauze care au condus la deteriorarea situatiei financiare a societatii Spring Ram;

b) Fiind n postura de manager financiar al companiei cum ati fi procedat n momentul descoperirii erorilor de nregistrare a datelor n contabilitatea filialei? Precizati masurile pe care le-ati adopta la nivelul departamentului financiar.

c) Identificati masuri personale de redresare a companiei si de crestere a lichiditatilor firmei stiind ca n mediul financiar britanic predomina finantarea bursiera.

d) Faceti o paralela ntre piata de capital romneasca si cea britanica n ceea ce priveste oportunitatile de finantare.

STUDIU DE CAZ II.

Sa presupunem ca o societate comerciala dispune de un capital social de 100 miliarde lei compus din 100 de milioane actiuni cu valoarea nominala de 1000 lei. Profitul anului curent realizat de firma n urma desfasurarii obiectului sau de activitate este de 200 miliarde lei.

La nceputul anului urmator Adunarea Generala a Actionarilor decide majorarea capitalului social cu 100 miliarde de lei prin emisiunea a 100 de milioane de noi actiuni. Capitalul astfel obtinut este investit imediat n activitati ce aduc un profit de 70 miliarde de lei. Drept urmare cstigurile totale aferente capitalului investit de firma cresc de la 200 miliarde lei la 270 miliarde lei. Cerinte:

a) Fiind n postura de actionar al acestei firme si detinnd un pachet de 10.000 actiuni, determinati ct este cstigul pe actiune (EPS - earnings per share) nainte si dupa operatia de majorare a capitalului social;

b) n ce sens sunteti afectat ca actionar prin cresterea surselor de finantare?

c) n ce masura considerati ca maximizarea profitului conduce la cresterea profitului pe actiune si implicit la cresterea valorii actiunilor n bursa?

13.6. TEXTE DE ANALIZAT

1. "Singurul membru al consiliului de conducere care trebuie consultat pentru fiecare decizie strategica este directorul financiar" (Sir Harvey Jones - preluat din Steve Robinson, Management financiar, Editura Teora, Bucuresti, 1998, pag. 57)

2. "Exista o serie de modalitati de a motiva managerii pentru a actiona n interesul actionarilor. Printre acestea se numara: amenintarea cu concedierea; amenintarea unei preluari ostile a firmei si pachete remunerative manageriale structurate ntr-un mod adecvat." (Halpern R, Weston J.F., Brigham E.F. - Finante manageriale. Modelul canadian, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 20).

3. "Principalul obiectiv al echipei manageriale ar trebui sa fie maximizarea bunastarii actionarilor, si aceasta nseamna maximizarea pretului actiunilor firmei. Activitatile care conduc la maximizarea pretului actiunilor conduc, de asemenea, la cresterea gradului de bunastare sociala." (idem pct.2, pag. 20)

4. "Preocuparile actuale ale cercetarii si actiunii n managementul financiar vizeaza problematica riscului si inflatiei." (Gheorghe Manolescu - Managementul financiar, Editura Economica, Bucuresti, 1995, pag. 22).

13.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Organizarea functiei financiare n cadrul societatii comerciale.

2. Locul si rolul managementului financiar n cadrul managementului firmei.

3. Evolutia managementului financiar pe plan national si international.

4. Maximizarea valorii firmei - obiectiv al managementului financiar.

5. Managementul financiar si filosofia economiei de piata.

6. Informatia contabila n managementul financiar.

7. Controlul financiar de gestiune - componenta de baza a activitatii financiare.

8. Analiza economico-financiara n cadrul procesului de fundamentare a deciziei financiare.

9. Studiu privind constituirea si utilizarea eficienta a resurselor financiare la o societate comerciala.

10. Bugetele ntreprinderii - instrumente de baza ale planificarii financiare.

13.8. BIBLIOGRAFIE

Allen, F., Stock markets and resource allocation, n

Antoniu, N., si Bran, P., Finantele unitatilor economice, Bucuresti, Editura didactica si pedagogica, 1976'

Boneville, J. H. si Dewey, E. E. Organizing and Financing Business, ed. 6, New York, Prentice-Hall, 1969.

Boulescu, M. si Ghita, M., Control financiar si expertiza contabila, Ed. Eficient, Bucuresti, 1996, pag. 35-68.

Brealey, Richard A. si Myers, Stewart C, Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill, 1996.

Constantinescu, P., s.a., Analiza, decizie, control. Ed. tehnica, 1977.

Crum, L.W., Ingineria valorii, Ed. tehnica. Bucuresti, 1976.

Edwards, J.S.S., Kay J.A. si Mayer, C.P., The Economic Analysis of Accounting Profitability Oxford University Press, 1987.

Elliot, B. si Elliot, J., Financial Accounting and Reporting, ed. a 2-a, Prentice Hall.

Emmanuel, C, Otiey, D. si Merchant, K., Accounting for Management Control, Chapman&Hall.

Enache, Gh. Controlul Financiar preventiv, Bucuresti, Ed. stiintifica, 1971.

Gheorghiu, Al., Analiza economica a unitatilor economice, Bucuresti, Ed. didactica si pedagogica, 1977.

Halpern, R, Weston J.F., Brigham E.F., Finante manageriale. Modelul canadian, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pag. 2- 21.

Heckert, J. B., Business, Budgeting and Control, ed. 2. New York, Ronald Press, 1955.

Hellwig, M., Banking, financial intermedition and corporate finance, n A. Giovannini si C. Mayer, (editori). European Financial Integratio, Cambridge University Press, 1990.

Higson, C., Business Finance, ed. a 2-a, Butter worths, 1995.

Ionete, C., Comportamentul procesului de formare a preturilor, Bucuresti, Ed. Academiei, 1972.

Ionete, C., Eficienta economica si prghiile financiare, Bucuresti, Ed. politica, 1977,

Manolescu, Gh., Managementul financiar,, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.

Marsh, Paul R. si Wensley, Robin, Must finance and strategy clash? Harvard Business Review, sept./oct. 1989.

Mayer, C., Vives X., (editori Financial Intermediation in the Construction of Europe, CEPR, 1992.

Mehedintiu, M., Accelerarea vitezei de rotatie a mijloacelor circulante, Bucuresti, Ed. politica, 1973.

Nicolescu, O. si Verboncu, I., Management, Ed. Economica, Editia a IlI-a, Bucuresti, 1999, pag. 293- 295.

Petrescu, I. si Cismaru, Gh., Managerul n lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu, 1999.

Petrescu, I. si Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, pag. 682- 716.

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 323-333.

Prather, C. L. Financing Business Firms, rev. ed. Homewood III, Richard D. Irwin, Inc. 1961.

Robinson, S., Management financiar, Ed. Teora, Bucuresti, 1998.

Schroeder, R. G. si Clark, M., Accounting Theory: Text and Readings, ed. a 5-a., JohnWiley&Sons.

Stan, I., Management - TEST 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, pag. 161-167.

sovej, G., Tehnica bancara. Bucuresti, Ed. did-actica si pedagogica, 1977.

Vasilescu, E., Organizarea si planificarea circulatiei banesti si a creditului. Bucuresti, Ed. didactica si pedagogica, 1976.

Zimmerman, J. L., Accounting for Decision - Making and Control, Irwin.