referat manag org

Managementul Organizației

Sistemul de management al SC. Ruukki Romania SRL

Ana - Eliza Stoian (Saioc)

AMIA anul 1

2012

Managementul Organizatiei AMIA anul 1

Cuprins

cap.I Descrierea organizației..................................................................................................................2

cap.II Activități și metode pentru previziune.........................................................................................4

cap.III Activități și metode pentru organizare.......................................................................................8

cap.IV Activități și metode pentru direcționarea personalului............................................................14

cap.V Activități și metode pentru coordonare și control.....................................................................18

cap.I Descrierea organiza ieiț

Ruukki este companie finlandeză ce acționează în piața de soluții metalice pentru construcții și inginerie, lider european în soluții metalice. Ruukki oferă clienților săi soluții de oțel eficiente din punct de vedere energetic pentru a trăi, pentru a lucra mai bine, pentru o mobilitate ridicată. Ruukki operează în aproape 30 de țări și are în jur de 11.800 de angajați. Vânzările nete ale companiei în anul 2011 au totalizat 2,8 miliarde de Euro. Compania este listată la bursa NASDAQ OMX Helsinki (Rautaruukki Oyj: RTRKS). Compania este împărțită în trei divizii:

Ruukki Construction

Divizia Ruukki Construction oferă soluții metalice pentru construcții, atât pentru construcții comerciale cât și pentru construcții industriale. Soluțiile Ruukki pot fi utilizate și în domeniul fundațiilor pentru infrastructură și în proiecte de infrastructură pentru transporturi (poduri, autostrăzi etc). Selecții de produse din portofoliul: soluții pentru structuri și fundații metalice, panouri termoizolante, profile și soluții pentru fațade, componente prefabricate pentru anvelopa clădirii (închideri și acoperiș), sisteme de acoperiș din tablă și structuri metalice pentru acoperiș.

Ruukki Engineering

Divizia Ruukki Engineering furnizează componente și sisteme gata asamblate pentru industria ingineriei. Compania deține o rețea internațională de centre de producție localizate în Finlanda, Europa Centrală și de Est și China. Exemple de produse din portofoliul: Cabine, brațe de macara, mori pentru centrale eoliene, componente sudate și platforme maritime.

Ruukki Metals

Divizia Ruukki Metals produce oțeluri speciale și oferă și serviciile asociate perioadei de prefabricare a produsului finit, soluții logistice și de depozitare. Este divizia responsabilă cu producția de oțel a companiei și cu gestionarea centrelor de service. Iată câteva exemple de produse din portofoliu: oțeluri speciale laminate la cald, oțeluri laminate la rece, oțeluri cu sisteme de protecție încorporate și vopsite în culorile dorite de client, țevi de precizie din oțel cu secțiune pătrată. Compania a investit

Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012 Pag 2 / 21


anual peste 28 mil EUR în cercetare pentru crearea celor mai performante aliaje speciale, care sunt comercializate ca și materie primă sau încorporate în soluțiile metalice pe care le oferă. Printre cele mai de succes produse se numără oțelul rezistent la uzură Ruukki Raex, utilizat în industria grea, utilaje speciale și industria militară și oțelurile din gama Optim.

Ruukki în Romania

Compania este prezentă pe piața din Romania din 2001, prin intermediul Rannila România, una dintre subsidiarele grupului, cu sediul la Brașov. Un an mai târziu Gasell Profil, o altă companie parte a aceluiași grup, deschide o filială în București. În 2003 cele două companii își reunesc experiența, echipele și sediile la București, o decizie care anunța deja fuziunea tuturor companiilor din grup sub același nume, corporația Rautaruukki. Astfel, în 2004 Rannila, Gasell Profil, Asva și Fundjia fuzionează, reunindu-se sub aceeași umbrelă: corporația Rautaruukki și numele de marketing Ruukki. Un proces de anvergură, care a fost urmat și de o amplă campanie de rebranding la nivel internațional.Din cele trei divizii ale grupului, în România Ruukki este prezentă prin Ruukki Construction și Ruukki Metals.

În România compania a realizat cea mai mare investiție greenfield în afara Finlandei – țara de origine – în valoare de peste 35 mil EUR, pentru dezvoltarea unui centru complet de producție de peste 3 hectare pentru Ruukki Construction. Investiția a fost inițiată în 2007. Fabrica include o secție de structuri metalice (Steel Frames), o secție de profilare (Profiling) și o secție de panouri termoizolante (Panels). Centrul din România este nod de producție european, deservind piețe din Europa Centrală și de Est, dar și comenzi punctuale pentru țări vestice. Finalizarea centrului de producție local a însemnat deservirea mai rapidă a clienților, prin scăderea termenelor de livrare cu până la 2 săptămâni, dar și scăderea costurilor, prin eliminarea costurilor de transport, care la unele produse puteau ajunge la 15% din valoarea comenzii. În 2009 Ruukki a relocat o parte din echipamentele din Cehia și Ungaria, fapt care a crescut capacitatea de producție a fabricii cu încă 20%. Astfel, Ruukki România produce la nivel local un portofoliu complet: structuri metalice, panouri termoizolante cu rezistență mare la foc, pereți de acoperiș, profile trapezoidale cu cută mică, profile autoportante, profile pentru acoperișuri din tablă tip țiglă, accesorii metalice pentru acoperișuri și fațade. Ruukki România este unicul producător de pe piața locală capabil să livreze panouri cu marcaj CE, agrementate, care respectă normele europene, obligatorii din toamna lui 2010. Mai mult Ruukki România este producător de sisteme de acoperiș din tablă, ceea ce înseamnă că inclusiv materia primă, tabla de oțel utilizată în fabricarea de profile de acoperiș, este produsă intern, prin divizia Ruukki Metals.

În secția de Profilare exista 10 linii de profilare la rece (fiecare cu tip diferit de produs prin cote și utilizare – autoportante, acoperiș, fațade, tabla plană la diverse cote, profile de îmbinare), în secția de panouri se produc panouri cu miez din spumă poliuretanică, o singură linie de producție în flux continuu cu 6 puncte de lucru. Fiecare linie este considerat un centru de cost și înregistrat și urmărit astfel în sistemul informatic SAP.



Produsele fabricate la Bolintin Deal (sediul fabricii Ruukki Romania) sunt agrementate și poartă marcajul CE, structurile metalice fabricate în Steel Frame, profilele autoportante și casetele structurale fabricate în Profiling conțin marcaje CE, conform standardului EN 1090-1:2009. Produsele sunt astfel aliniate la standardele unice de calitate în Uniunea Europeană și pot fi exportate cu ușurință în oricare din țările membre ale comunității internaționale. Structurile metalice produse de Ruukki România au fost certificate conform clasei de execuție ECX 4. Astfel, rigoarea cerințelor în ceea ce privește marcajele CE a crescut de la EXC 1 la EXC 4. Pentru profilele autoportante și casetele structurale clasa de execuție pentru certificare este EXC3.

Marcajul CE permite libera circulație a produselor pe piața europeană. Cu alte cuvinte, acest certificat declară practic că produsul a fost evaluat înainte de a fi introdus pe piață și că satisface cerințele legale pentru a fi vândut în Uniunea Europeană. Acest act arată și că producătorul a verificat conformitatea produsului cu toate cerințele esențiale relevante ale legislației Uniunii Europene de armonizare aplicabile, cum ar fi cerințele de siguranță, sănătate și de protecție a mediului. De asemenea, producătorul poate opta pentru supunerea produselor spre examinare unui organism notificat de evaluare a conformității. Produsele Ruukki au fost evaluate de INSPECTA din Finlanda.

Certificarea produselor Ruukki denotă și faptul că acestea indiferent de țara unde sunt fabricate respectă reglementările CE. Ruukki oferă siguranță în ceea ce privește fabricarea produsului și folosește materii prime care îndeplinesc, la rândul lor, cerințele esențiale relevante din cadrul legislației UE. Ruukki România este unul dintre cei mai importanți producători de pe piața locală capabili să livreze structuri metalice cu marcaj CE, agrementate, care respectă normele europene în vigoare.

cap.II Activită i i metode pentru previziuneț ș

Strategia Ruukki se refera la oferirea de soluții eficiente din punct de vedere energetic pentru o mobilitate mai mare, pentru a lucra mai bine si pentru o viață mai bună. Ruukki este o companie expertă în industria construcțiilor și ingineriei, având cunoștințe vaste în ceea ce privește oțelurile speciale. Ariile de interes

Dezvoltarea în activitățile de construcții și de inginerie Concentrarea pe produse din oțel special în industria oțelului Dezvoltarea ariei de interes pe piețele emergente Întărirea poziției pe piață în ceea ce privește activitățile principale Produse și proiecte de afaceri accesibile Inovație și eficiență operațională

Obiective strategice Dezvoltarea în domeniul de distribuire a activităților de soluții - construcții și inginerie - cu

până la 60% din vânzările nete consolidate Creșterea distribuirii de produse din oțel special cu până la 60% din activitatea companiei în

materie de oțel Întărirea poziției pe piață în ceea ce privește activitățile principale Dezvoltarea distribuirii pe piețe emergente cu până la 50% din vânzările nete consolidate



Ruukki a inițiat un proces de transformare structurală în 2004 cu scopul de a se specializa și a dezvolta distribuirea activităților de soluții - construcție și inginerie. A renunțat la activitățile neimportante, care includeau produse lungi din oțel și, de asemenea, a redus distribuirea de produse din oțel standard. Ruukki a investit foarte mult în modificările structurale și în dezvoltare înainte de criza economică globală. În acel moment, compania a dezvoltat o rețea puternică, modernă de producție și vânzări care să se ocupe de clienții din inginerie și construcții din Europa Centrală de Est, Rusia și China. De asemenea, majoritatea investițiilor în tehnologie și capacitatea de producție a produselor speciale din oțel au fost realizate cu scopul de a ajuta compania să-și urmeze strategia. Pe viitor, Ruukki poate profita de aceste investiții pentru a-și dezvolta activitatea.

Puncte forte Bază solidă pentru dezvoltarea pe viitor Competitivitate a costurilor vizibil îmbunătățită Sprijin important în țările cu cele mai mari așteptări de dezvoltare

Europa Centrală de Est și Rusia în industria construcțiilor Europa Centrală de Est și Rusia în industria de inginerie

Extinderea rețelei de distribuție a produselor din oțel Existența unor capacități și tehnologii de producție moderne Poziția financiară puternică permite o politică de achiziții

Dezvoltarea produselor, inovațiile și lansările de noi produse sunt vitale pentru accelerarea ritmului de dezvoltare. Atingerea obiectivelor strategice necesită, pe lângă dezvoltarea organică, un număr mare de achiziții.

Previziunea in management implica studiul asupra evoluțiilor viitoare la nivel de organizație, rolul fiind acela de a sesiza și anticipa schimbările precum si a cuantifica efectele. În managementul modern s-au stabilit repere pentru efectuarea previziunii, intuiția și hazardul de la început fiind înlocuite prin metode. Prognoza reprezintă un studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului. Prognozele îmbunătățesc procesul de decizie prin aprecierea consecințele îndepărtate ale unor hotărâri prezente.

Se pot efectua prognoze de dezvoltare care identifică posibilele alternative de dezvoltare a organizației (mărime, profil, înzestrare tehnică, specializare). În cadrul Ruukki, amintesc decizia de realocare a echipamentelor din Cehia și Slovacia din 2009 și creșterea astfel a capacității de producție din Romania, a fost luată în urma unor studii comparate între locații legate de costurile de transport si de producție dar și a strategiei de a deveni un nod de producție pentru zona CEE (Europa Centrala și de Est).

Prognozele de marketing se refera la identificarea volumului si structurii producției, schimbări ce pot apărea în cererea de produse pe piața interna și externă. În urma unei astfel de prognoze în 2004 toate companiile asimilate și aflate sub managementul și conducerea Rautaruukki fuzionează și preiau numele de Ruukki, urmand ca toate activitățile și produsele/serviciile sa poarte acest nume. Tot în urma unei prognoze de marketing s-au luat deciziile de a produce panouri economice (Eco si SuperEco) cu tablă de grosimi sub 0,5mm cât sunt produsele standard, grosimile acestor produse eco sunt de 0,4mm respectiv 0,35mm.

Prognoze ale forței de muncă prin care se identifică evoluția necesarului de forță de muncă, schimbările ce pot apărea în structura sa. Aș aminti prognozele favorabile naționale legate de forța de muncă în Romania din perioada în care Ruukki decide să investească aici. În România, Ruukki a găsit personal calificat si ieftin dovadă că peste 80% dintre angajații actuali au fost aduși la începutul activității. Tot o prognoză legata de forța de muncă consider că este și faptul că în Finlanda, firma este renumita pentru un flux de personal redus, iar angajații au o medie de vârstă înaintată. Acest lucru s-a simțit în anul 2009, când peste 40% din angajații de la Ruukki Finlanda se aflau la vârsta pensionarii. Pentru a reduce impactul acestui factor, firma a început o amplă campanie de absorbție Ana - Eliza Stoian (Saioc) Decembrie 5, 2012 Pag 5 / 21


de personal tânăr cu doi ani înainte, personal ce a putut fi instruit de viitorii pensionari la locul de munca și recrutat imediat după finalizarea facultății.

Prognoze economice ce se referă la profitul probabil, beneficiul probabil, prețul probabil și costul probabil al produselor.

Prognozele tehnologice identifică cadrul tehnic al întreprinderii și se referă la produse, tehnologii. Acest tip de prognoză are o probabilitate mai mare de realizare față de celelalte tipuri de prognoze, pentru că informațiile pe care se bazează sunt obiective.

Pentru realizarea prognozei se trece prin anumite etape: stabilirea temei, selectarea informațiilor, alegerea metodelor, efectuarea prognozei și verificarea prognozei. Tema prognozei se poate referi la: reorientarea politicii organizației pentru evitarea dificultăților ce pot apărea în viitor prin redefinirea obiectivelor si modificarea strategiilor urmate.

În Ruukki, reorientarea politicii organizației pentru evitarea dificultăților ce pot apărea pe viitor, se poate vedea manifestată prin redefinirea obiectivelor și modificarea strategiei, accentul pus către produs specializat (produsele lungi din oțel) s-a mutat către serviciu integrat (sisteme complete: structuri, pereți și acoperiș) pentru halele industriale.

După perioada inițială de investiție si străpungere a pieței cu politici specifice de marketing legate de preț și calitate, Ruukki Romania și-a schimbat strategia prin oferirea de servicii integrate, obiectivul principal fiind: dezvoltarea în domeniul de distribuire a activităților de soluții - construcții și inginerie - cu până la 60% din vânzările nete consolidate. Pentru segmentul de industrial oferta se refera la sisteme complete de acoperișuri (tabla profilată la rece, subansamble, foliile anticondens, jgheaburi și burlane). Această reorientare a politicii către sisteme complete se regăsește la nivel operațional prin cuplarea spre vânzare a mai multor produse făcute pe linii diferite de producție. Există opțiune dezvoltată la nivel de program informatic SAP pentru această cerință, mai multe linii dintr-o comanda de vânzare să fie cerute pentru încărcare în aceeași zi.

Tema prognozei se mai poate referi la îmbunătățirea deciziilor operative în compartimentul cercetare-dezvoltare, în selectarea produselor pentru investiții în echipamente, în politica de personal. Pentru a crește competitivitatea la nivel de dezvoltare a produsului (respectiv a panourilor sandwish din spuma poliuretanică), Ruukki a format o echipă de cercetare-dezvoltare, localizată în Polonia pentru a îmbunătăți formula chimica a spumei poliuretanice. Aceasta echipa este formată din ingineri chimiști din fiecare locație unde Ruukki produce panouri cât și din reprezentanți ai firmelor furnizoare de chimicale. Informațiile ce vin din exteriorul organizației privind normele de mediu și scăderea gradului de poluare, duc la cercetări legate de scăderea anumitor componenți in structura chimică a spumei însă cu menținerea acelorași parametri (rezistentă la foc, la încovoiere, la tracțiune).

Metodele aplicate în prognoză sunt:

- exploratorii: se bazează pe date din perioada anterioară pentru a stabili evoluția în viitor. Forecastul (nivelul previzionat al vânzărilor pentru fiecare tip de produs) este folosit în Ruukki , revizuit din 3 in 3 luni, are la bază nivelul vânzărilor din anul anterior corectate cu un coeficient de creștere decis.

- normative: care pornesc de la un obiectiv prestabilit și prin regresie se ajunge la starea prezentă, alegându-se acele căi care asigură o mai mare probabilitate de realizare a obiectivului. Unul dintre obiectivele de atins de către Ruukki România este scăderea cheltuielilor cu 500 mii Euro în anul 2013, iar în vederea atingerii acestui obiectiv operațional se caută acțiuni specifice. Una dintre propuneri este ca panourile sa fie ambalate pe suporți din blocuri de polistiren, aceștia înlocuind paleții de lemn folosiți până în acest moment,



câștigându-se numai din această acțiune 100 mii Euro calculați la nivelul previzionat de producție pe 2013.

- metodele intuitive care sunt bazate pe perspicacitate, imaginație, experiență și puterea de sinteză a specialiștilor în prefigurarea viitorului, decizia de folosire pentru ambalaje a cât mai puțin lemn se poate încadra aici, deoarece semnalele din mediu legate de costul lemnului sunt din ce în ce mai puternice.

Orice organizație are nevoie de un plan pentru a fi condusă, un ansamblu coerent de obiective ce trebuie îndeplinite și pentru fiecare obiectiv se prevăd acțiunile ce duc la îndeplinirea lui (umane, materiale, financiare, informaționale, timp). Planul este considerat astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezintă totalitatea acțiunilor necesare elaborării planului, este legătura între starea prezentă și cea viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul să fie cert, însă este esențial să existe planul.

Activitățile de planificare în întreprindere se structurează în planificare strategica, tactică și operativă. Planificarea strategică este realizată de către top-manageri, poziționarea pe piață, dezvoltarea afacerii și a resurselor umane este făcută în Ruukki la nivel superior în Finlanda. De exemplu strategia de dezvoltare și cele 4 obiective strategice enunțate la începutul acestui capitol, regulile după care se conduce organizația (sistemul informatic SAP a fost implementat în toate filialele Ruukki).

Planificarea tactică și stabilirea obiectivelor generale, derivate și primare este realizată la nivel de management tactic (local în fiecare țară). Combinarea resurselor existente sau care pot fi atrase pentru a se realiza obiectivele fundamentale, procedurile specifice fiecărei filiale Ruukki, sistemul de control pentru productivitate, limitele de costuri, evaluarea modului de organizare

Managementul operațional supraveghează desfășurarea activităților necesare transformării resurselor în produse ale întreprinderii.

În România compania este organizată sub forma de SRL – companie cu răspundere limitată și conform încadrărilor ISO 9001 este o întreprindere care execută activități de cercetare, de producție și de comercializare. Producția se realizează pe comandă (MTO make-to-order – cu caracteristici personalizate de ex. în cazul acoperișului panotajele sunt cotele specificate de client pe lungime, culoarea tablei și grosimea se stabilesc prin comanda, lățimea produsului este fixă) și pe stoc (MTS make-to-stock – diferitele sisteme de închideri ale acoperișului – coame, dolii, jgheaburi și burlane), cu produse standardizate marcate CE.

Elaborarea planului pe termen lung este realizată în Finlanda pe 5 ani, pe termen mediu se realizează local (anual în cazul Ruukki Romania) și pe termen scurt și foarte scurt la nivel operațional.

Planul agregat de producție (PAP) stabilește cantitatea din fiecare produs ce va fi realizat având la baza nivelul din anul curent și derivă din planul general de producție. Deoarece producția este în proporție de 90% MTO (make-to-order), la realizarea lui se are în vedere atât datele istorice cât și previziunile (forecastul) de vânzări. Se face de obicei în Ruukki România la începutul lunii decembrie.

Planificarea pe termen scurt elaborează planul principal de producție și indică reperele ce se vor produce la nivel de săptămână, maxim pe 2 săptămâni și ia în considerare nivelul de comenzi. Se stabilesc schimburile și ce utilaje vor funcționa. Acesta este realizat de planificatorul de producție și este aprobat de către managerul de producție, cu informare ulterioară aprobării către celelalte departamente implicate.

Bugetele financiare pe termen lung se realizează tot la nivel de grup, la nivel local se aprobă buget pe termen mediu (1 an) și pe termen scurt. Din planul agregat de producție realizat pentru fiecare linie de producție în parte se stabilește bugetul la nivel de centre de cost și cel de investiții. Spre



exemplu în bugetul de investiții pe anul 2013 este prevăzută o investiție într-un sistem de acționare a produselor de pe una din liniile de fabricație din secția de Profiling: casetele de fațadă. În acest moment casetele se iau manual de pe linie după ce au fost profilate, fiind necesari 4 operatori pentru ambalarea acestui tip de produs. Investiția se referă la un sistem automat de manipulare a casetelor necesitând numai 1 operator pentru ambalare. Bugetul financiar anual include atât costurile cu funcționarea utilajelor (energie electrică, salarii directe, gaz, mentenanță etc.) cât și costurile cu întreținerea clădirilor.

Pe baza bugetului financiar se realizează bugetul de aprovizionare cu materie primă și se încearcă optimizarea acestora. Deoarece costul cu transportul materiilor prime este ridicat (1 camion poate transporta maxim 3 role de tablă, max. 24 t) se încearcă gruparea pe loturi și încheierea de contracte cadru chiar si optimizări de transport aprovizionare-livrare, adică pe aceeași rută (ex. Bolintin Deal – Constanta) la dus sa se livreze produse finite la întors sa se aducă din port role – materie primă. Există un portofoliu de culori standard și culori speciale, cele standard au atât preț la furnizor mai mic, cât și durată de aprovizionare mai mică (dată prin contracte cadru). Culorile speciale au termen mai lung de aprovizionare și preț ridicat.

cap.III Activită i i metode pentru organizareț ș

Organizarea este funcția managerială ce se referă la crearea unei arhitecturi prin care se conduc activitățile, aceasta reprezentând o rețea de relații în interiorul organizației, implică proiectarea structurilor și a proceselor. Arhitectura definește cadrul în care funcționează un sistem, componentele sistemului (posturi și compartimente). Proiectarea posturilor și structurii s-a făcut în 2007 pentru Ruukki Romania, ulterior organigrama fiind modificată parțial însă funcțiunile și departamentele rămânând neschimbate. Structura este de tip piramidal, în topul piramidei CEO – Business Director cu 5 departamente conduse de către un manager de departament: Vânzări, Operațiuni, Financiar, It și Resurse Umane. Departamentul de vânzări este împărțit în componente (pentru clădiri), rezidențial (acoperișuri), marketing și suport clienți (CST). Departamentul de operațiuni este condus de către directorul de fabrică ce are subordonate următoarele departamente: EHSQ (Calitate, mediu, sănătate și siguranță în muncă), Logistică, Structuri metalice, P&P (Panouri și Profilare). Departamentul EHSQ condus de managerul său subordonează: 1 controlor de calitate, 1 responsabil cu plângerile, 1 coordonator sudare și 2 inspectori NDT, 1 EHS specialist și un tehnician (foc și siguranță în muncă). Departamentul logistică condus de manager logistică include: 1 supervizor de depozit care coordonează 25 operatori depozit, 1 asistent depozit, 1 coordonator stocuri. Managerul de logistică coordonează și activitatea a 2 planificatori de transport și a 3 specialiști aprovizionare.

Departamentul de producție P&P condus de manager producție: 1 inspector RSVTI, 2 tehnologi mecanici și 1 tehnolog de laborator (ce are ca subordonat 1 operator laborator), 2 șefi de schimb (1 pentru panouri cu 10 subordonați și 1 pentru profilare cu 17 subordonați), 2 planificatori producție și 1 asistent producție.

Departamentul producție Structuri metalice condus de manager producție structuri metalice: coordonator planificare cu subordonații: 2 planificatori, 1 programator NC, 1 coordonator stocuri; 5 șefi de schimb cu 75 operatori subordonați (15 operatori pentru fiecare șef de schimb).

Se observa că posturile de execuție se grupează în formații (10-40 persoane în funcție de specificul procesului), posturile de concepție în colective (6-10 persoane), posturile funcționale în birouri. Pentru fiecare post există fișa postului care arată sarcinile, autoritatea de care se bucură, responsabilitatea pe care trebuie să o arate, relațiile ce se pot stabili.




Business director

Vânzari - Manager vânzări

Componente -

Manager 1x

Marketing - Manager

1x

Rezidențial -

Manager 1x

CST - 1 leader

+ 6x

Operațional - Director fabrică

Manager proiecte 1x

Asistent 1x

EHSQ - Manager

Logistică -Manager

Structuri Metalice - Manager producție

Panouri și Profilare - Manager

Producție

Financiar -Manager IT - 2x HR -

Manager

EHSQ Manager

Control calitate 1x

Gestionare plângeri 1x

Coordonare - Specialist sudare 1x

NDT Inspectori 3x

EHS Specialist 1x

Tehnician 1x



Logistica Manager

Depozit - coordonator

1x

Operatori 10 - SF Asistent

Coordonator stocuri

Operatori P&P 12x

Transportplanificator 2x

Aprovizionarespecialiști 3x

Producție P&P Manager

RSVTI inspector 1x

Tehnologic 2x

Șef schimb Panouri 1x

Operatori 10x

Șef schimb Profilare 1x

Operatori 16x

Planificare producție

2x

Asistent producție

1x

Laborator 1x

Manager Producție Structuri

Planificare 1x

Planificatori 2x

NC Programator

1x

1 coordonator stocuri

Șef de schimb 5x

Operatori 75x


Pentru a discuta despre organizare este important sa punctez și procesele. Obținerea produselor sau a serviciilor se face cu participarea tuturor compartimentelor, fiecare contribuind cu ceva la produs, fiecare activitate contribuie la obținerea valorii. Procesul este o succesiune de activități (operații) care se desfășoară pentru realizarea unui obiectiv. În Ruukki, odată cu deschiderea fabricii din România a fost implementat pentru prima oară, sub formă de proiect pilot inițial (ulterior continuându-se la nivel de companie) sistemul informatic SAP pentru gestionarea proceselor, a stocurilor, financiar și de resurse umane. Pentru planificarea producției și a transportului se folosește alt program informatic, Quintiq care interacționează în timp real cu SAP-ul.

Unul din procesele importante definite cu ajutorul SAP la implementare este procesul de MTO – make – to - order, pe care îl voi descrie mai jos:

Statusul “Inițial” – 101: procesul începe cu cererea de ofertare făcută de client către departamentul de vânzări, după care are loc procesul de vânzare (cu negocierile de rigoare) și cererea se transformă în comandă (sub forma de contract), departamentul de vânzări adresează cererea către CST (customer suport team). Comanda de vânzare este introdusă în sistem (SAP) de către departamentul CST (Suport Clienți). SAP alocă automat un număr de comandă. Informația se transmite automat către Quintiq și cuprinde: date despre client (număr, nume, adresa, stare financiară – daca a depășit limita de creditre stabilita intern in Ruukki), date despre materia primă (în cod SAP): tip materie primă, culoare, grosime, tip acoperire, descriere produs final (în cod SAP), tipul produsului final: MTO, termen de livrare cerut de client sau termenul generat de sistem la rularea ATP-ului (când se introduce comanda de vânzare în SAP în spate rulează o interogare a sistemului prin care se vede daca exista stoc de materie prima, dacă nu se va genera termenul standard de aprovizionare cu materie prima la care se adaugă termenul de producție și de transport setate în sistem).

Statusul 102: Planificatorul de producție verifică dacă există materie primă în stoc și capacitate liberă pe linia de producție. Dacă materia primă nu se află în stoc se verifică data la care aceasta va fi aprovizionată. În funcție de data venirii materiei prime pentru cazul în care aceasta nu se găsește în stoc, și a capacității libere, planificatorul stabilește data și ora la care urmează să fie produsă respectiva comandă - Statusul 102 “Data de livrare plănuită”. După ce comanda este programată, statusul 102 este dat și transmis în SAP, data posibilă de fabricație. Aceste modificări ale statusului și programarea pe linia de producție se realizează în Quintiq (Programare la nivel de linie de producție).

Statusul 103 “Data de livrare confirmată” este stabilit de către CST după ce clientul a fost de acord cu aceasta.

Statusul 200 “Gata pentru planificarea producției” se stabileste în momentul în care toate informațiile și condițiile sunt agreate între CST și client atunci comenzii i se stabileste statusul Q200. Odată stabilit acest status înseamnă că toate detaliile sunt agreate (starea creditului, toate dimensiunile, data de livrare, locația de livrare etc.)

Statusul Q301 “În planificarea producției” Comanda va fi preluată de planificator producție, statusul Q301 fiind stabilit pachetelor și liniei din comanda de vânzare. Acest status este automat trimis către SAP ceea ce înseamnă că această comandă nu mai poate fi modificată. În Quintiq, planificatorul grupează cât mai multe comenzi de acelați tip și din aceeași materie primă, realizează ordinea comenzilor și crează comenzile de productie pe care le transmite în SAP către asistentul de producție. Comenzile de producție vor prelua din setarile ce se realizează la nivel de material global în SAP urmatoarele date: linia de producție (mașina) pe care trebuie să se producă, durata producției, alt tip de produs ce va reiesi din procesul tehnologic (clasa a doua sau deșeu). Statusul comenzilor de producție transmise în SAP este CRTD - “Created” (creat), alte statusuri REL (release) – lansată, PRT (printed) – printată, CNF (confirmed) - confirmată (producția a fost încheiată și modificările în stocuri postate în SAP),



DLV (delivered) - livrată către depozit. Planificarea producției se realizează cu o zi înainte de începerea producției, planificatorul realizand astăzi planul pentru ziua următoare. Verifică dacă planul pe ziua ce a trecut a fost realizat și în cazul în care au aparut devieri de la plan, se abdateaza în concordanță.

Status 400 - comanda odată ajunsă în depozit poate fi luată de către departamentul Logistică prin planificatorii de transport pentru a i se întocmi toate actele și a fi planificată la transport. Se agrează data ți ora la care să fie transportată la client împreună cu actele aferente (aviz expediție).

După ce comanda a fost livrată, departamentul financiar va emite factura finală (pentru cazurile în care inițial s-a plătit avans, factura va fi emisă pentru diferență) și o va trimite la client.

Într-o întreprindere sunt mai multe procese manageriale, critice fiind procesul strategic (care redefineste scopul întreprinderii, misiunea sa, noile căi de urmat, precum și noile competențe pe care trebuie să le capete întreprinderea; procesul de inovare care cuprinde activitățile care abordeaza conceptia produselor, dezvoltarea lor, testarea și lansarea comercială; procesul de comercializare care cuprinde activitățile prin care se aprovizionează întreprinderea, contractarea produselor, expedierea produselor finite și activități de decontare; procesul de marketing care începe cu alegerea segmentului de piață, prezentarea produsului pe piață și merge până la promovarea vânzărilor; procesul calității care cuprinde activități pentru planificarea produsului (stabilirea de caracteristici) servicii pre-vânzare și post-vânzare care se oferă clientului și măsoară satisfacția pe care produsul o oferă clientului, procesul informațional – cuprinde activități de culegere a informațiilor, de arhivarea lor, dar și comunicarea cu clientul și controlul rezultatelor.

Ruukki Romania se afla sub incidenta standardului ISO 9001 astfel că procesele: planificarea produsului, relația cu clienții, proiectare și dezvoltare, organizare, producție, controlul dispozitivelor de masură sunt verificate și auditate periodic.

Voi prezenta în continuare diagrama flux pentru producția de profile metalice. Procesul se masoară prin indicatori de performanță: numărul de neconformități rezultate din producție depistate în timpul auditurilor interne/externe - fără neconformități majore; numărul de reclamații referitoare la calitatea produselor primite de la clienți - obiectiv zero reclamații; productivitatea, nivelul producției/forecast, nivelul de deșeu. Raportările se fac săptămânal (nivel producție și nivel deșeu), lunar și anual pentru ceilalți indicatori.


Înregistrări: Formular de confirmarea

producției

Alimentarea mașinii cu materie primă

Executarea comenzii de producție

Selectare/Programare : nr. bucăți, lungimi de fabricație

Procedura de lucru - lansarea în fabricație a

comenzilor

Procedura de lucru - fabricarea produselor în

profiling

Proceduri de controlul calității

Procedura de lucru și manipulare a materiei

prime



START

Ordin de fabricație:

- date despre client- date de producție- descriere materie primă- descriere produs- date de ambalare

Selectare materie primă

Selectare mașină

Selectare mod de ambalare conform instrucțiunii

Confirmarea producției

Înregistrări: Ordin de fabricație

(Production order)

STOP

Transfer produse finite in depozitÎnregistrări: Formular

de transfer

Standarde SR EN 4782, EN 508 - 1,2,3 ; etc.

Desene de execuție

Procedura de lucru - ambalarea și manipularea

produsului finit

Procedura de lucru - confirmarea comenzilor de

producție


cap.IV Activită i i metode pentru direc ionarea personaluluiț ș ț

Direc ionarea înseamnă desfă urarea de activită i pentru implicarea ț ș țsubordona ilor în procesul de transformare. Ea declan ează ț șprocesele care duc la schimbarea atitudinii subordona ilor. Cuprinde:ț antrenarea, motivarea i comanda. În esen ă este un proces de ș ținfluen are a unei persoane de către alta. Grupul este un sistem social țla nivel de organiza ie, oamenii se formează în grupuri. Grupul de țmunca este o unitate socială constituită dintr-un număr de oameni care au ca scop realizarea sarcinilor de produc ie, fiecare membru țavând anumite activită i rezultate din diviziunea muncii. Există țgrupuri primare cu rela ii directe fa ă în fa ă i grupuri secundare în ț ț ț șcare comunicarea are loc prin intermediari. Elementele grupului sunt oamenii care pot fi executan i sau manageri. Coeziunea grupului este țdată de abilitatea membrilor săi să ac ioneze ca o singură echipă. țCoeziunea influen ează eficien a. Pot discuta de formarea grupului deț ț produc ie (în sec ia de profilare) i formarea unei echipe de ț ț șproduc ie, etapele prin care a trecut fiind complete – persoane care țnu se cuno teau, în 2007 când s-a deschis fabrica, practic noi angaja i ș ț

i echipele la care au ajuns în 2012. Dovada se vede în primul rând în șcre terea productivită ii. ș țStadiile prin care trece un grup în evoluția lui sunt:

1. Stadiul de orientare. Acest stadiu este caracterizat printr-un nivel ridicat al angajării membrilor grupului și un nivel scăzut al competenței lor. trăiri, cum ar fi: emoție, optimism, mândrie, atașament, pe de o parte dar și suspiciune, teamă, anxietate, pe de altă parte. Comportamente ca: - încercări de a defini sarcinile și de a lua decizii în legătură cu îndeplinirea lor - încercări de a stabili un comportament adecvat al grupului și de găsi modalități de rezolvare a problemelor acestuia - nemulțumiri legate de organizarea grupului și de barierele existente în calea îndeplinirii sarcinilor.

Dacă controversele nu sunt rezolvate și obiectivele grupului și rolul membrilor lui nu sunt clarificate și înțelese de toți, evoluția grupului spre stadiul următor nu este posibilă.

2. Stadiul de insatisfacție. Acest stadiu este cel mai dificil din evoluția unui grup. El este caracterizat printr-un nivel scăzut al angajării membrilor grupului și competență relativ mică a acestora. Membrii grupului încep să realizeze că sarcinile sunt diferite și mai dificile decât au anticipat, și încep să devină nemulțumiți de grup. Ei au sentimente de frustrare și de incompetență față de sarcinile de îndeplinit. Totuși, grupul începe să devină mai competent în executarea sarcinilor. În acest stadiu grupul este caracterizat de: trăiri, cum ar fi: rezistență față de sarcini, demoralizare, incertitudini legate de șansele de succes ale echipei și ale proiectului comportamente ca:- defensivitate și/sau competiție care dă naștere la invidii și tensiuni în grup - îngrijorare față de munca excesivă - preocupări în a găsi răspunsuri la întrebări de genul: “De ce sunt membru al acestei echipe?”, “De ce ceilalți membri nu acționează așa cum mă aștept eu?”, “Este, oare, grupul capabil să realizeze ceva?”



Datorită acestor presiuni, membrii grupului cheltuiesc puțină energie în progresul lor spre atingerea obiectivelor, productivitatea lor fiind mică. Ei nu vor fi niciodată satisfăcuți de grup și nu vor putea să lucreze ca echipă atâta timp cât rămân în acest stadiu.

3. Stadiul de soluționare. Acest stadiu este caracterizat printr-un nivel înalt al competenței membrilor grupului și o instabilitate a nivelului de angajare a acestora. În timp, membrii grupului rezolvă problemele legate de diferențele dintre anticipările lor și realitate, față de obiectivele grupului, sarcinile și capacitățile lui. Pe măsură ce competența grupului se dezvoltă, ei devin mai mulțumiți de grupul în sine. Ei învață să lucreze împreună și se formează o structură cu norme și principii acceptate de toți membri grupului. În acest stadiu grupul se caracterizează prin: trăiri, cum ar fi: încredere reciprocă, siguranță, sprijin, comportamente ca:

- încercări de a elimina conflictele

- preocupări pentru formarea și menținerea unui spirit de echipă

- critici constructive.

În acest stadiu angajarea membrilor grupului variază în funcție de gradul de interactivitate al grupului. Dacă grupul nu rezolvă problemele legate de dinamica lui, este foarte posibil ca el să ajungă din nou în stadiul de insatisfacție.

4. Stadiul productiv. În acest stadiu atât nivelul de competență cât și nivelul de angajare al membrilor grupului sunt foarte ridicate și ele se mențin aproape constante. Membri grupului încep să lucreze ca o echipă eficace, dobândesc capacitatea de a diagnostica și rezolva problemele care apar și de a alege și implementa schimbările care se impun. În acest stadiu grupul se caracterizează prin: trăiri, cum ar fi: satisfacție față de progresul echipei, înțelegere și acceptare a punctelor tari, respectiv slabe ale membrilor grupului comportamente, ca:

- abilități de a preveni și de a trece peste problemele grupului

- creșterea atașamentului față de echipă

- preocupări pentru auto-perfecționare.

Membrii sunt foarte productivi și aceasta determină sentimente pozitive în grup. Controversele sunt rezolvate ușor și repede, iar membri grupului devin deschiși unii cu alții.

5. Stadiul de sfârșit. Acest stadiu se atinge numai dacă există probleme drastice de reorganizare. În acest stadiu membrii grupului sunt încercați de sentimente legate de părăsirea grupului. Acestea sunt diferite de la un membru la altul și depind de condițiile în care are loc.

O echipă este un grup de oameni care au un set de obiective comune și cooperează pentru a le realiza. Nevoia de a forma echipe vine din mai multe motive: productivitate mai mare, utilizare eficace a resurselor, mai bună rezolvare a problemelor, calitate mai bună a produselor și serviciilor, mai multă creativitate și inovare, decizii mai bune. Pentru ca echipele sa fie si eficace trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: scop clar, lipsă de formalism, participare, ascultare, dezacord civilizat și constructiv, decizii în consens, comunicare liberă și deschisă, roluri și sarcini clare, conducere împărtășită, relații externe, diversitate de stiluri, auto evaluare. Rolurile pe care membrii echipei și le pot lua în echipă sunt conducătorul echipei, organizatorul/modelatorul, creatorul, monitor-evaluatorul, implementatorul, membrul echipei, investigatorul de noi resurse, finalizatorul.



În Ruukki a fost formată inițial o echipă de implementare a SAP, persoanele erau din departamente diferite, persoane cheie din fiecare departament. Fiecare avea roluri definite atât profesional prin funcția deținută cât și odată cu evoluția echipei, roluri speciale: conducătorul, tehnicul, organizatorul, moderatorul. Rolul de Key-User SAP s-a păstrat, iar din echipa inițială au plecat anumite persoane, însă rolurile s-au păstrat și acum. Echipa SAP cum a fost denumită realizează testări, desfășoară activități de îmbunătățire a sistemului SAP, ține legătura cu echipa de consultanți externi organizației și cel mai important are în sarcină bunul mers al sistemului. Atunci când ceva nu funcționează corect la nivel de SAP/Quintiq, această echipă urmează proceduri specifice pentru îndreptarea defectului în sistemul SAP și Quintiq.

Antrenarea reprezintă îndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise, ea ține de rolul formativ al managerului și presupune discutarea cu executanții a obiectivelor urmărite și a modului cum se realizează sarcinile. Prin aceasta se realizează o pregătire a personalului însă nu se învață meserie.

Etapele pentru antrenare sunt:

pregătirea executantului (oferirea de explicații și cunoștințe, definirea activităților, identificarea a ceea ce știe sa facă și i se arata la ce servește). Pot aminti aici faptul că managerul de producție P&P a început un proces de antrenare cu unul dintre planificatorii de producție referitor la reorganizarea procesului de producție prin schimbarea instrucțiunilor de lucru. Scopul final este scăderea costurilor de fabricație.

Demonstrarea de către manager: i se arata și i se explică o fază, se evidențiază punctele cheie și modul de tratare. Prima instrucțiune modificată a fost cea de ambalare a panourilor, făcută împreună cu Managerul. Modificările au constat în folosirea unui palet de dimensiune mai mică față de cel inițial. Ambalarea se făcea pe paleți de 1500mm lățime, în acest moment ambalarea se face pe o combinație de paleți mari și mici (de 750mm lățime), scăderea costurilor fiind evidentă.

Exersarea de către executant pentru formarea de abilitați: corectarea imediată a erorilor, explicitarea de către participant a punctelor cheie. A urmat revizuirea tuturor procedurilor de împachetare pentru fiecare linie de producție din secția de Profilare sub imediata supervizare a managerului

Execuția sarcinii și urmărirea ei, monitorizare. Nici una dintre proceduri nu a fost lansată fără aprobarea managerului.

În ceea ce privește motivarea și crearea dorinței de a munci, pot aminti câteva acțiuni de la începutul organizației în România. Motivarea era în mare parte stimulată prin bonusuri în bani, exista un al 13-lea salariu care în ultimii doi ani se dă pe baza unor evaluări ale activității. O data la 6 luni există o discuție cu superiorul direct, se stabilesc anumiți indicatori de urmărit (de comun acord și personalizați) – 4 indicatori care au o pondere de 80% din salariul bonus. Restul de 20% este dat de companie în cazul în care compania înregistrează profit, când este pe pierdere atunci acești 20% nu se acorda. Faptul că există grila, motivează pe de o parte atât la performante personale la locul de munca cât și la nivel de grup, de întreaga organizație. Acest bonus s-a păstrat și în urma crizei și încă se acordă. Inițial s-a acordat o masă caldă (cantina se afla în incinta fabricii), ulterior cu acordul angajaților s-a introdus sistemul de bonuri de masă și cantina a fost scoasă.

Reindexările salariale discutate inițial urmau sa se facă în fiecare an cel puțin cu rata inflației. Situația internațională, criza a fost simțita și de Ruukki, salariile fiind blocate din 2008. Este un factor demotivator, însă satisfacerea nevoii de siguranță a angajaților data prin faptul ca nivelul de



producție a crescut cu fiecare an, linii de producție au fost relocate în România și compania funcționează atenuează implicațiile demotivatoare legate de înghețarea salariilor.

S-au conturat alte modalități de motivare a personalului, implicarea în proiecte de tip 5S sau OPEX pentru îmbunătățirea mediului de lucru. S-a creat un sistem de colectare a ideilor personalului Ruukki, privind activitățile desfășurate la locul de muncă, procesul de producție sau privind mediul de lucru. Colectarea ideilor de îmbunătățire se poate realiza prin completarea unui formular și plasarea acestuia în cutiile special realizate, formularele tipizate fiind disponibile lângă cutiile de colectare. Cutiile sunt amplasate în cele trei halele de producție: Profile metalice și Depozit , Panouri termoizolante și Structuri metalice. Un alt mod prin care pot fi transmise ideile către departamentul calitate este trimiterea direct pe mail. Există chiar o fișă de proces pentru gestionarea ideilor, fiecare idee de îmbunătățire va fi analizată urmând ca persoana care a făcut propunerea să primească în cel mai scurt timp posibil un răspuns. Recompensa fiind declararea angajatului lunii si acordarea unui bonus aferent.

Prin comandă se declanșează procesul ce duce la acțiune, la îndeplinirea unor sarcini. Autoritatea are dreptul de a comanda realizarea unei sarcini, de a cere sau de a interzice o acțiune. Începerea producției în Ruukki este dată de comanda de producție în format hârtie, acțiunea începe în momentul în care comanda este așezată în locul special de la mașina. Acest lucru se realizează la nivelul operativ. La nivel managerial – specialiști, comanda de a acționa poate fi transmisă de către manager prin mail, față în față sau prin telefon, forma de comunicare este mai puțin reglementată. Responsabilitatea este obligația de a îndeplini atribuțiile, sarcinile si acțiunile care revin. La nivel de specialiști se observa o mai mare importanță a responsabilității, cu cât sarcinile sunt mai precise cu atât nivelul de responsabilitate este mai redus.

Stilul de conducere exprimă modul în care managerii își exprimă atribuțiile, maniera în care acționează natura comportamentului său, metodele folosite și momentele când le aplica. Sunt conturate stilurile: autoritar, tolerant și democrat. În Ruukki întâlnim cu precădere stilul autoritar de conducere, care se impune în cazul unor operații repetitive (pe linia de producție cu operatorii), simple cu personal needucat cu disciplina muncii si cu precădere masculin. Este preocupat numai de realizarea sarcinii și mai puțin de oameni. Managerul de producție nu oferă informații subalternilor, dar controlul este strict și nu acceptă greșeli. Pe de alta parte consider un lucru de îndreptat faptul ca nu există reglementat în Ruukki România un sistem de penalizare a greșelilor, în sensul ca atunci când o operație nu este îndeplinită penalizarea este numai verbală din partea managerului și nu alt fel de constrângere. Mai recomand combinarea stilului de conducere cu cel democratic cu diferitele niveluri ierarhice, în legăturile cu alte departamente, dar și în diferite situații, și nu folosirea unui singur stil de conducere.

Delegarea sarcinilor se realizează numai în momentele în care managerul nu este prezent (în caz de concediu spre exemplu), înlocuirea în cadrul echipei de producție a persoanelor de pe posturile specializate (șefi de schimb sau planificatori producție) fiind cunoscută. Întreaga echipă știe cui i se poate adresa pentru rezolvarea anumitor situații în cazul în care persoana drept răspunzătoare lipsește.

Aș recomanda în Ruuki un studiu de cultură organizațională pentru schimbarea atitudinii refractare și negativiste, în sensul că ar trebui mai mult pus accent pe stiluri și valori de grup, pe cunoașterea actuală a stilului de grup și a acțiunilor necesare pentru a ajunge către un stil constructiv. Stilul de grup constructiv implică faptul că membrii grupului (organizației) interacționează unii cu alții și abordează sarcinile în moduri care îi vor ajuta să își atingă nevoile superioare de satisfacție (rezultate, autodezvoltare, umanist-încurajator, afiliere). Se simte influenta crizei, iar personalul este pasiv defensiv, membrii grupului abordează sarcinile în forță pentru a-și proteja statusul și securitatea proprie.



cap.V Activită i i metode pentru coordonare i controlț ș ș

Ambele funcțiuni se bazează pe obținerea de informații privind avansarea activităților, pe interpretarea lor și introducerea unor corecții în sistem. Scopul coordonării este obținerea de date pentru faza următoare a activității, iar scopul controlului este de a constata modul de realizare a unui obiectiv. Coordonarea înseamnă supravegherea fazelor din cadrul unei activități care se dezvoltă într-o maniera coerentă și convergentă pentru realizarea obiectivului stabilit. Pentru a fi îndeplinite, obiectivele sunt descompuse în acțiuni care au mai multe faze. Controlul se refera la obiective și înseamnă verificarea existentei unei concordante între realizări și obiectivele preconizate.

Coordonarea activităților reprezintă menținerea ordinii în sistem după începerea acțiunii ca urmare a comenzii. Fiecare executant desfășoară propria sarcină, care se descompune în faze, între faze pot apărea abateri datorate stării utilajelor, a calității materiei prime, a acțiunii factorilor externi. Restabilirea ordinii înseamnă: armonizarea fazelor, sincronizarea fazelor, echilibrarea fazelor.

Linia de fabricație a panourilor termoizolante în Ruukki este formată din șase faze de producție, fluxul fiind continuu. O întrerupere a producției la una din faze înseamnă întreruperea întregii linii și timp pentru repornire. De aceea s-au încercat evitarea diverșilor factori de abateri. Calitatea materiei prime este verificată înaintea începerii producției, prin deroluirea a 4m din fiecare rolă de tablă de către calitate și măsurarea diverșilor parametri. În secția de profilare nu este necesar deoarece producția este într-o singură fază, profilarea se face la rece iar operatorul poate urmări vizual fața profilului. În secția de panouri, tabla inferioară nu poate fi văzută de către operatorul de la punctul de profilare, iar pierderile sunt mult mai mari comparând cu cei 4m necesari verificații inițiale. În perioada de iarnă, rola de tablă (materia primă) trebuie să stea în interiorul halei de producție cel puțin 2 zile deoarece ea trebuie să aibă o anumită temperatură altfel spuma nu se încadrează în parametri (lipirea la suprafața de contact).

Fazele de producție a panourilor termoizolante cu miez din spumă poliuretanică sunt:

Profilarea – există mai multe tipuri de profilare a suprafețelor superioare și inferioare pentru a avea rigiditate, dar și după tipul de panou (de exemplu panoul pentru acoperiș are partea superioară profilată trapezoidal, panourile de pereți au profilarea mult mai mică). În acest punct se așează folie de protecție a suprafeței ce se va îndepărta la montaj.

Spumare – punctul principal de formare a spumei poliuretanice din 6 componenți chimici sub acțiunea temperaturii (cuptor), presiunii și a agentului de amestecare. Fiecare tip de panou (diferențiate prin acoperiș sau perete, pentru camere frigorifice, cu prindere ascunsă sau la vedere, grosimea miezului de spumă, culoare) are rețeta lui. Rețeta este stabilită în laborator și presupune procente diferite din fiecare component chimic. Aceasta se adaptează și pe parcursul producției prin realizarea de teste.



Tăiere – se taie la dimensiunile cerute de client fiecare panou în parte Paleți – se așează pe banda transportoare paleți de lemn conform unei scheme în funcție de

lungimea panourilor din fiecare pachet. Numărul de panouri din pachet este dat de asemenea de tipul panoului și tine cont și de înălțimea standard a camioanelor.

Așezare pachete – se așează automat deasupra paleților panourile ce formează un pachet conform comenzii de producție transmisă sistemului informatic al liniei.

Împachetarea – fiecare pachet se înfoliază, i se pune eticheta și este transportat în depozit cu podul rulant.

Trebuie precizat că pentru fiecare punct de lucru de pe linie există instrucțiuni specifice de operare a liniei, comunicarea se face și verbal, linia având 125ml lungime, imposibilitatea de mișcare a operatorilor fiind înlocuită cu stații de emisie - recepție. Atunci când este necesar se discută cu ajutorul acestora.

Coordonarea se face cu preponderența prin regulamente, dar și prin compartimente specializate (EHSQ în cazul Ruukki). Asigurarea calității și controlul acesteia este făcut de acest departament, buna funcționare a utilajelor și în special a podurilor rulante, a instrumentelor de măsură este realizată conform regulamentelor naționale și internaționale. Audituri se fac periodic atât la sistemul de management cât și pentru agrementele CE.

Standardizarea se referă la standardizarea proceselor – producția pentru acoperișuri durează 5 zile în orice perioadă și nu depinde de încărcările și de nivelul comenzilor, mișcările în depozit 1 zi, transportul la client 1-2 zile, de aici se poate da un lead time pentru fiecare produs. Reglarea încărcării în perioade de vârf se face prin mărirea numărului de schimburi și prin faptul ca există doua utilaje care fac același produs (în cazul producției de acoperișuri). Promisiunea că orice acoperiș poate fi livrat în 7zile la client este astfel îndeplinită. Standardizarea operațiilor: lansarea comenzii de producție, aprovizionarea în zona liniei de producție cu materia primă necesară, procesul de producție, ambalarea produselor, transportul în depozit și depozitarea până în momentul încărcării. Toate operațiile sunt standardizate prin proceduri conform ISO 9001.

În Ruukki România standardele ce reglementează activitatea sunt sistemul de calitate ISO 9001, pentru mediu ISO 14000, pentru sănătate și siguranță la locul de munca OHSAS18000.

Controlul reprezintă o verificare a stadiului realizării obiectivelor, prin indicatori de performanță. Sunt două accepțiuni legate de control:

Controlul static – constata stadiul de realizare a unui obiectiv (evaluare) Controlul dinamic: măsoară rezultatele obținute și stabilește concluzii pentru îmbunătățirea

funcționării sistemului (reglare)

Controlul poate fi programat sau inopinat. Deoarece obiectivele unei organizații formează o piramidă, pe baza căreia se stabilește planul și structurile de organizare, controlul se exercită la diferite niveluri, fiind ierarhic (strategic, tactic, operativ și autocontrol). Etalonul controlului îl reprezintă planul, atât planul general cât și cel pe termen scurt de producție. Controlul operativ se face în timpul procesului de transformare, cel preventiv înainte de începerea operațiilor. Exemple ar fi control chiar vizual – mașina funcționează, preventiv – control calitate rolă înainte de începerea producției în secția de Panouri. Controlul final este făcut când s-au încheiat activitățile – după finalizarea producției operatorii completează o fișă și o semnează, în care se va trece câtă materie primă s-a consumat, în cât timp, ce a ieșit din procesul de producție (produs finit – clasa I, produs clasa II sau deșeu). Gestionarea deșeurilor este foarte importantă deoarece metalele, spuma poliuretanică, diverse deșeuri provenite din ambalaje din lemn, pe de o parte se reciclează, pe de altă parte (ca în cazul spumei) sunt încadrate la deșeuri periculoase mediului și se plătesc taxe



pentru acestea. Din aceste motive controlul la nivel de depozitare a deșeurilor se face săptămânal sau inopinat, stabilit prin proceduri.

Auditurile evaluează capacitatea unei organizații de a îndeplini sarcinile, dacă sunt îndeplinite condițiile necesare obținerii rezultatelor dorite, este o inspecție prin care se stabilește dacă activitățile sunt în concordanță cu legile, standardele sau cele mai bune practici. Există audituri anuale și semestriale efectuate de companii de auditare externe (Inspecta, KPMG etc.).

Controlul stocurilor de materii prime se face în sistemul SAP (fiecare consum sau alt tip de mișcare se poate vedea în SAP la nivel de cod de material), fizic stocurile sunt controlate de doua ori pe an prin inventariere. Unul dintre aceste inventare se realizează sub supervizarea unei companii externe de audit. Controlul stocurilor de materiale finite (de exemplu doliile pentru acoperișuri) – se produc intern ca MTS (make-to-stock) tot în SAP se realizează și este de datoria planificatorului de producție să le urmărească și să emită ordinul de producție atunci când stocul scade sub limita agreată. În SAP este setat MRP, prin care sistemul rulează la finalul zilei o citire automata a comenzilor de vânzare introduse pentru acel cod de material (cerințe), setările implicite legate de nivelul minim de stoc, durata de producție, existența materiei prime și creează o comandă plănuită de producție. Lista comenzilor plănuite este vizualizată în fiecare dimineață de către planificatorul de producție care le transformă în comenzi de producție.

La nivel managerial, se urmaresc indicatorii KPI (key performace indicators) săptămânal în ședința de status. Producția realizată pe fiecare linie de producție versus producția planificată este urmărită zilnic prin raportări făcute de planificator producție. Lunar pe lângă producția realizată se urmăresc fiecare indicator de proces stabilit prin procedurile de sistem. Se urmaresc în raportări: nivelul actual de producție, nivelul plănuit de producție, nivelul de material folosit, nivelul actual de ore lucrate, nivelul plănuit de ore lucrate, productivitatea cu nivelul actual si cel plănuit, nivelul actual și plănuit de deșeu, lead time pentru livrare si media de întârzieri în zile. Toate aceste valori se compara cu nivelul anului anterior de producție.

Una dintre modalitățile de control și feedback vine din partea clienților. În Ruukki se urmăresc săptămânal numărul de plângeri, ce s-a rezolvat și ce nu și ce plângeri au fost închise, dar și ce măsuri au fost luate în urma acestor plângeri la nivel operațional. Există în departamentul EHSQ o poziție specială pentru gestionarea plângerilor și urmărirea acțiunilor.

Există la nivel de grup Ruukki deoarece implementarea SAP s-a finalizat în 2010 (ultima intrată în sistem fiind Finlanda) raportări paralele între diversele fabrici. Reamintesc că implementarea sistemului informatic a început în România o data cu deschiderea fabricii de Profilare, urmând Ruukki Polonia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Rusia etc și finalizându-se cu Finlanda. În Business Warehouse, modulul de raportări din SAP, actualizează de la nivel de stocuri până la durata de producție, iar rapoartele pot fi scoase paralel între fabrici cu același tip de producție. Astfel se poate urmări diverși KPY, printre care important pentru producție consider că este productivitatea. Raportările financiare tot în același mod se realizează.

Una dintre observațiile generale pe care le pot face legat de sistemul de management al Ruukki România este ca pe parcursul funcționarii fabricii, în 6 ani s-a schimbat managerul general de 6 ori (practic în fiecare an). La nivel de CEO, comunicarea strategiei generale, stabilitatea, direcția pe care o ia firma și planul general, aceste schimbări au avut cu siguranță impact negativ. Planurile inițiale legate de creșterea organizației au fost influențate de schimbările directorului general însă și de criza financiară din Europa. Cu siguranță, atenuări au venit din faptul că Ruukki România este parte a grupului Ruukki și strategia de grup nu a lăsat la devieri decisive. Implementarea SAP, stabilitatea sistemului și a proceselor nu au putut fi modificate de stilul de management al fiecărui CEO. Schimbările (de exemplu către siguranța, modificări de raportări, reduceri de personal) au avut



impact negativ asupra organizației și aș recomanda un studiu asupra impactului acestor schimbări, chiar la nivel cantitativ dar și impactul asupra culturii organizaționale.

Strategia actuală de a fi cât mai competitivi, de întărire a poziției pe piață și de a crește distribuția de produse din oțel, se traduce la nivel operațional în scăderea costurilor. Se iau măsuri de optimizare a modalității de împachetare, de reducere a parcului de mașini, de creșterea vitezei de producție (în cazul Panels o creștere de 0,5m/min se traduce în marje de profit mai mari la nivel de produs, deci posibilitate de scădere a prețului de vânzare), renegocierea contractelor cu diverși furnizori de servicii, dezvoltarea de produse economice (aceeași calitate și utilizare însă cu exemplu tabla de grosime mai subțire 0,4mm – panourile Eco dezvoltate și produse de Ruukki) cu siguranță vor avea impact pozitiv asupra organizației, lucru care se poate traduce prin supraviețuirea in aceasta perioada de criză.


referat manag org

Documents