ikea manag strategic
DESCRIPTION
Proiect universitar management strategicTRANSCRIPT
Universitatea “Al.I.Cuza”
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor
Mastere complementare – Managementul Resurselor Umane
Anul II – ID
PROIECT
MANAGEMENT STRATEGIC
IKEAMASTERANZI:
APETROI I. FELICIA CĂTĂLINA
VORNICU C. CRISTINA MIHAELA (căs. DUMEA)
HENEA P. ANDREI
1
CUPRINS
PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI IKEA...............................................................................................3
IKEA – ASTĂZI..........................................................................................................................................3
IKEA – EVOLUŢIE......................................................................................................................................4
MISIUNE, VIZIUNE, VALORI, OBIECTIVE ALE COMPANIEI IKEA.....................................................................5
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI IKEA..................................................................................6
RESURSELE UMANE.................................................................................................................................8
STRATEGII APLICATE DE CĂTRE IKEA...........................................................................................................8
PIAŢA COMPANIEI IKEA ÎN ROMÂNIA........................................................................................................10
PIAŢA MOBILEI ÎN ROMÂNIA.................................................................................................................10
IKEA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ................................................................................................................11
PUBLICUL ŢINTĂ AL PRODUSELOR IKEA.................................................................................................12
CONCURENŢA PE PIAŢA ROMÂNIEI...........................................................................................................12
DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE A COMPANIEI IKEA PENTRU ROMÂNIA..........................................13
PRODUSE/SERVICII COMERCIALIZATE DE COMPANIE............................................................................13
DOMENII DE ACTIVITATE STRATEGICĂ (DAS).........................................................................................13
FURNIZORI ŞI SISTEME CONCURENŢIALE...............................................................................................14
PORTOFOLIUL DE ACTIVITĂŢI....................................................................................................................17
EVALUAREA DAS-URILOR.......................................................................................................................17
EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE PENTRU FIECARE DAS..............................................................18
FORMULAREA STRATEGIEI.........................................................................................................................20
CONCLUZII.................................................................................................................................................22
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................23
2
Site web: www.ikea.com
Anul înfiinţării: 1943
Ţara de origine: Suedia
Viziunea: Crearea unei vieţi mai bune pentru oamenii obişnuiţi.
Aspecte ale brandului:
- La început, Ingvar Kamprad şi-a distribuit produsele cu maşina de lapte a comitatului.
- În anul 2003, 286 de milioane de oamnei au vizitat magazinele IKEA Group din toată lumea.
- În acelaşi an, 2003, catalogul IKEA a fost tipărit în 118 milioane de exemplare, în 45 de ediţii (23 de
limbi).
PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI IKEA
IKEA – ASTĂZI
IKEA este un fabricant şi distribuitor de mobilă arhi-cunoscut în întreaga lume pentru piesele
sale unice şi moderne. Marile sale magazine colorate în nuanţele steagului suedez sunt localizate
în afara marilor oraşe¸ în centrele comerciale periferice. Ele atrag clienţii care sunt motivaţi de
designul modern şi preţurile accesibile ale pieselor de mobilier.
Compania a fost fondată în Suedia, dar este deţinută de către o fundaţie olandeză, controlată
de către familia Kamprad. Inter IKEA Systems B.V. este proprietarul/francizorul mărcii
comerciale IKEA şi a conceptului Ikea. Compania îşi distribuie bunurile prin intermediul
depozitelor cu vânzare, care conţin mobilă contemporană. IKEA urmăreşte ieşirea din
convenţional, dar cel mai larg întâlnit atribut este acela că cele mai multe piese de mobilier şi
accesorii sunt asamblate de către cumpărător.
Lanţul are 247 magazine în 34 de ţări, majoritate în Europa, iar restul în Statele Unite,
Canada, Asia şi Australia. Peste 20 de magazine au fost dechise în anul 2005. IKEA este unul
dintre puţinele lanţuri comerciale care are puncte de desfacere în Israel cât şi în alte ţări din
Orientul Mijlociu. Catalogul "IKEA Catalog", care conţine aproximativ 12.000 de produse este
tipărit în 180 de milioane de exemplare (2006) în toată lumea, şi este distribuit gratuit prin
intermediul poştei şi magazinelor.
IKEA în România - Magazinul IKEA din România a fost al 253-lea deschis în a 35-a ţară. La
fel ca şi celelalte magazine IKEA din lume, magazinul din România este operat prin sistem de
3
franciză. Compania care deţine franciza magazinului IKEA în România este Moaro Trading
S.R.L.
În martie 2010, IKEA a achiziţionat drepturile de operare şi franciza magazinului din
Bucureşti de la omul de afaceri Puiu Popoviciu. Magazinul este situat în Zona Comercială
Băneasa şi a vândut în anul 2009 circa 10 milioane de produse, cu o valoare totală de 349,24
milioane lei, şi a avut un număr de 2,52 milioane de vizitatori. În anul 2008, magazinul a avut
vânzări totale de 104,7 milioane euro.
IKEA – EVOLUŢIE
Anii '40 - '50
Rădăcinile unui comerciant de mobilă încep să crească. Ingvar Kamprad începe să
dezvolte sistemul de retail IKEA. Această perioadă reprezintă pionieratul în privinţa
designului viitoarei game de mobilier IKEA, a posibilităţii de asamblare a produselor de
către client, a utilităţii catalogului şi a unui showroom cu toate sub un singur acoperiş,
pentru cât mai mulţi oameni.
Anii '60 - '70
Începe să se contureze conceptul IKEA. Se deschid magazine noi IKEA şi sunt create
produsele-erou, precum fotoliul POANG şi biblioteca BILLY. Conceptul IKEA este
conturat în scris în “Testamentul unui Comerciant de Mobilă”, al lui Ingvar Kamprad.
Anii '80
IKEA se extinde pe noi pieţe precum SUA, Italia, Franţa şi Anglia. Apar noi produse ce
vor deveni reprezentative pentru gama IKEA, cum ar fi KLIPPAN, LACK şi MOMENT.
IKEA începe să semene cu ceea ce este astăzi.
Anii '90
IKEA creşte şi mai mult. Secţiunea IKEA pentru copii este introdusă în gama de produse
şi o atenţie deosebită este acordată soluţiilor de mobilare a casei pentru familiile cu copii.
Se formează Grupul IKEA, iar responsabilitatea faţă de oameni şi de mediul înconjurator
devine o condiţie pentru durabilitatea afacerii.
4
Anii 2000
IKEA se extinde pe şi mai multe pieţe, cum ar fi Japonia şi Rusia. Toate produsele pentru
dormitor şi bucătărie sunt amănunţit cercetate şi încep să fie prezentate în camere
inspiraţional amenajate în cadrul magazinului. Această perioadă este prolifică şi pentru
proiectele sociale şi de protecţie a mediului înconjurător.
MISIUNE, VIZIUNE, VALORI, OBIECTIVE ALE COMPANIEI IKEA
“Viziunea IKEA este aceea de a crea o viaţă de zi cu zi mai bună. Asta înseamnă că facem tot ce ne stă în putinţă pentru a crea o lume în care avem mai multă grijă de mediul înconjurător, de
resursele limitate ale Pământului şi unii de alţii. Ştim că îmbunătăţirile şi schimbările trebuie să fie continue şi că este o muncă fără sfărşit, în care, uneori, suntem o parte a problemei. Dar ne
străduim din greu să devenim o parte a soluţiei”
Ca majoritatea brandurilor de success, IKEA are în spate o idee simplă. Ideea, detaliată în
1999 de către Bertil Torekull în cartea sa “Leading by Design: The Ikea Story” este cea de
“design democratic”. În esenţă, aceasta înseamnă mobilier elegant, foarte funcţional şi ieftin.
Pentru a înţelege ethosul brandului, este important să se cunoască istoria. Marca IKEA a
fost înregistrată în anul 1943 în Suedia. Majusculele din denumirea IKEA provin din iniţialele
numelui fondatorului: Ingvar Kamprad, numelui fermei unde a crescut: Elmtaryd, şi numelui
satului în care se găsea ferma: Agunnaryd. În Suedia, unde cumpărătorii trebuiau adesea să-şi
piardă aproape o zi întreagă pentru a ajunge la cel mai apropiat magazine, renumele IKEA a
crescut prin viu grai. Atracţia sa poate să se fi datorat pe de o parte preţurile mici, însă ele n-au
însemnat totul.
5
Principiul central al designului democratic după care funcţiona compania s-a dezvoltat în
contextual epocii de criză din Suedia, când Kamprad utiliza materiale ieftine pentru a produce
mobilier ieftin şi funcţional.
Aşa cum a repetat mereu Kamprad, IKEA este o “companie de concept”, adică atrage
investitorii mai mult pe baza genului de activitate în care este implicată sau pe baza direcţiei în
care evoluează, decât prin veniturile sau dividendele obţinute. În anul 1976, el a elaborat chiar un
manifest, numit “Testamentul unui dealer de mobilier”. Ideea centrală a acestui testament este
reiterarea “spiritului IKEA”, care constă în entuziasm, cumpătare, responsabilitate, modestie şi
simplitate. Compania îşi pune în practică teoriile, nu numai în crearea de produse valoroase, ci şi
în privinţa principiilor de muncă. De exemplu, compania nu insistă asupra ierarhiei.
Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este îngăduită în cultura managementului, unde toţi
angajaţii sunt numiţi “colegi de muncă”. Deşi în Suedia era o companie de success de câteva
decenii, IKEA a devenit un fenomen internaţional abia în anii 90. S-a estimat chiar că din 10
europeni născuţi în deceniul respectiv unul a fost conceput într-un pat IKEA. În plus, compania a
reuşit să crească fără a-şi sacrifice vreun principiu de bază.
Misiunea companiei este fabricarea de produse moderne şi funcţionale la cele mai mici
preţuri. De multe ori, producătorii de mobilă realizează produse de calitate, moderne, doar pentru
un segment al populaţiei – pentru cei care îşi permit din punct de vedere financiar. Această
problem a dus la realizarea conceptului IKEA, ce avea ca scop satisfacerea tuturor
consumatorilor, astfel încât preţul să nu fie o barieră. Aceasta înseamnă răspunderea tuturor
nevoilor de diferite cerinţe, gusturi, visuri, aspiraţii şi buget.
Viziunea companiei este crearea unei vieţi mai bune pentru oamenii obişnuiţi prin oferta
sa de produse de calitate la preţuri cât mai mici, astfel încât cât mai mulţi oameni să-şi permită
achiziţionarea acestora.
Ideea poziţionării pe piaţă face din companie un partener de viaţă pentru cumpărător, un
furnizor, nu atât de produse finite, cât de aspiraţii către o viaţă mai bună şi sentimentul că faci
parte din planul IKEA.
Compania crede cu fermitate în responsabilitatea socială corporaţiilor. De aceea,
utilizează multe produse reciclate, şi, chiar le solicit clienţilor să returneze ambalajele produselor
pe care le-au achiziţionat, astfel încât să le poată recicla.
6
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI IKEA
Compania nu insistă asupra ierarhiei. Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este îngăduită în
cultura managementului, unde toţi angajaţii sunt numiţi “colegi de muncă”.
Kamprad a fost foarte perspicace când a creat structura organizaţională a IKEA. Este
deţinută în ultimă fază de un trust danez controlat de familia Kamprad, împreună cu mai multe
holdinguri de companii ce manevrează diferite aspecte ale operaţiunilor IKEA, cum ar fi
francizele, producţia şi distribuţia. IKEA are şi un segment pe piaţa bancară. Kamprad a rezistat
în repetate rânduri presiunii de a transforma compania într-una publică, crezând că acest fapt ar
duce la o încetinire a procesului de luare a deciziilor care au permis creşterea fenomenală.
IKEA este în prezent deţinută de un ansamblu complicat de organizaţii non-profit, şi
corporaţii cu scop comercial din Olanda, Luxemburg şi alte câteva ţări.
Această complexă structură oranizaţională se pare că a fost creată de Ingvar Kamprad
pentru a evita taxele menţinându-şi însă controlul asupra IKEA. Firma este divizată în principiu
în două părţi: operaţional şi francize. Cele mai multe din operaţiunile întreprinse de IKEA
inclusiv managementul majorităţii magazinelor sale, design-ul şi fabricarea mobilei şi
achiziţionarea materialelor de la furnizori sunt supravegheate de Ingka Holding, o firmă privată
daneză.
Din cele 301 de magazine IKEA din 37 de ţări, 223 sunt conduse de Ingka Holding, restul
sunt francize. Conceptul IKEA precum şi marca firmei sunt deţinute de o altă firmă daneză Inter
IKEA System. Fiecare magazin IKEA, inclusiv cele conduse de Ingka Holding, plătesc o taxă de
franciză de 3% firmei Inter IKEA System.
Cel care deţine în final Inter IKEA Systems este foarte greu de aflat, fiind un sistem de
conducere foarte complicat. Inter IKEA Systems este deţinut de IKEA Holding, o companie
înregistrată în Luxemburg. La rândul ei, IKEA Holding aparţine unei companii cu acelaşi nume
din Antilele Olandeze care este condusă de o companie asistată în Curaçao. Cei care deţin
această companie sunt sub anonimat dar se crede că ar fi membrii ai familiei Kamprad.
Ingvar Kamprad deţine în continuare controlul asupra conducerii IKEAprin intermediul
fundaţiei non-profit Ingka. Comitetul executiv al fundaţiei care este format din 5 persoane şi este
condus şi controlat de domnul Kamprad care numeşte membrii board-ului de la Ingka Holding,
aprobă orice schimbare ce survine la Ingka Holding şi are dreptul să împiedice noi emisiuni de
acţiuni. Dacă un membru din comitetul executiv moare sau renunţă, ceilalţi membrii numesc pe
7
altcineva. Chiar şi după ce domnul Kamprad moare, moştenitorii săi vor întâmpina dificultăţi în
schimbarea sistemului de conducere de la Ingka Foundation.
În timp ce structura neconvenţională a acţionariatului IKEA ridică multe semne de
întrebare, nu este nici o îndoială că această companie este în continuare una dintre cele mai mari
şi de success companii cu capital privat din lume, cu peste 200 de magazine în 31 de ţări, având
angajaţi peste 75000 de oameni şi generând anual vânzări de peste 12 miliarde de dolari.
RESURSELE UMANE
În procesul de recrutare s-au folosit metode specifice şi agenţii de recrutare. Nu există
expats în top managementul companiei, întreg top managementul fiind format din cetăţeni
români care au fost special selectaţi având în vedere experienţa lor pe piaţa locală.
IKEA îşi propune să ofere unor oameni simpli, pricepuţi şi entuziaşti ocazia de a se
dezvolta, professional şi personal, în interiorul companiei. Nu se poate vorbi de un profil al
angajatului IKEA, întrucât diversitatea este preţuită, promovată şi chiar căutată la modul cel mai
authentic în IKEA România, ca şi oriunde în lume.
Există deja în companie oameni cu pregătiri, traiectorii profesionale, stiluri şi
personalităţi diferite: ingineri, studenţi, profesori, arhitecţi, geologi, medici, sculptori, psihologi,
economişti, finanţişti şi pictori. Unii au absolvit liceul, iar alţii sunt licenţiaţi în MBA. Toţi
aceştia au cel puţin un element în comun – “spiritual IKEA”.
Toţi trec la început printr-un program riguros şi extensive de pregătire, al cărui scop este
însuşirea, atât la nivel theoretic cât şi practice, conceptual IKEA, funcţionarea magazinului, dar
şi a culturii companiei.
Din punctual de vedere al culturii organizaţionale, setul de valori individuale este de cele
mai multe ori comun cu cel al companiei, generând un tip de sinergie care este următită încă din
faza de recrutare şi selecţie.
România beneficiază de consultanţă Inter-IKEA Systems, compania care este proprietara
conceptului IKEA şi singura autorizată să agreeze contractele de franciză. Procesul de recrutare,
a început înainte cu aproximativ un an de deschiderea spaţiului comercial. Sarcina agenţiilor de
recrutare a fost de găsi oameni dispuşi şi capabili să împartă, atât în exteriorul cât şi în interiorul
companiei, valorile fundamentale ale marii familii IKEA.
8
STRATEGII APLICATE DE CĂTRE IKEA
Compania IKEA a elaborat strategii foarte bine puse la punct, în concordanţă cu viziunea,
misiunea şi obiectivele sale. Majoritatea strategiilor vizează infiltrarea conceptului IKEA în viaţa
consumatorilor.
1. STRATEGIA DE AFLARE A AŞA NUMITELOR SUBIECTE DE “PILLOW
TALK” – dorinţele ascunse şi puternice ale oamenilor, pe care le discută între ei
seara, înainte de culcare. Acest tip de dorinţe alimentează deciziile ce vor avea efecte
pe termen lung şi ar trebui să devină ţinta oricărui marketer.
2. STRATEGIA LOW-COST, prin contractarea furnizorilor şi manufacturierilor
independenţi de mobilă pentru a-i proiecta piese de mobilier care să poată fi vândute
pe componente şi asamblată la domiciliul consumatorului.
3. STRATEGIA DE PROMOVARE constă în editarea şi difuzarea cataloagelor de
prezentare. Valorile “democratice” ale companiei se extend însă dincolo de preţuri,
fiind adepta ideii că toţi cumpărătorii trebuie să deţină cât mai multe informaţii despre
produsele pe care le cumpără, aşa cum o dovedesc toate cataloagele IKEA.
4. STRATEGIA DE INTERNAŢIONALIZARE A COMPANIEI constă în faptul că, în
prezent, toate magazinele IKEA sunt francize. Francizele aparţin în majoritate
grupului IKEA, doar câteva fiind încredinţate unor francizaţi dinafara grupului.
Deţinătorul francizei este Inter IKEA Systems B.V. Acesta acordă franciza doar
acelora care deţin o poziţie fruntaşă în teritoriul pe care îl reprezintă şi după o analiză
completă a planului lor de expansiune. Cei care pot cere franciza IKEA sunt atât
societăţile pe acţiuni cât şi societăţile cu raspundere limitată. Pe lângă prima condiţie
de preluare a francizei, francizatul mai trebuie sa aibă o consistentă experienţă pe
piaţă de retail şi cunoştiinţe solide ale marketingului local. Ca şi în cazul unei francize
obişnuite IKEA Systems B.V. oferă toate condiţiile pentru a-ţi începe şi desfăşura
afacerea cu condiţia de a păstra neatins conceptul lor.
5. STRATEGIA “ÎNTÂI PREŢUL ŞI APOI PRODUSUL” reprezintă un aspect
original, astfel că înainte de lansarea unui nou produs, are loc un studio de piaţă, care
descoperă ce îşi doresc oamenii şi în ce buget se încadrează. În funcţie de suma de
9
bani pe care intervievaţii sunt dispuşi să o cheltuie, se va proiecta produsul, vor fi
alese designul şi materialele.
6. STRATEGIA “PROMITE MAI PUŢIN DECÂT POŢI OFERI!” are rolul de
încerca să depăşească aşteptările consumatorilor. Compania încearcă să păstreze
echilibrul între promisiunile făcute pieţei şi capacitatea echipei de producţie.
7. “PE ROMÂNI I-A ATRAS CU CHIFTELUŢE, PE CHINEZI ÎI LASĂ SĂ
TRAGĂ UN PUI DE SOMN LA AMIAZĂ” – Imaginea care poate irita orice
proprietar de magazin european face parte din strategia celui mai mare retailer de
mobilă din lume de a atrage clienţi în magazin, care mai debreme sau mai târziu vor
începe şi să scoată bani din buzunar.
IKEA prezintă interes deoarece arată cum chiar şi firmele de retail pot să devină un nume
global odată ce avantajele competitive-cheie ale ofertei sunt standardizate. La intrarea pe piaţa
americană, i s-au impus firmei IKEA anumite obstacole pe care aceasta nu le mai întâlnise până
atunci, forţând-o să-şi reconsidere unele reţete anterioare în scopul adaptării la noua piaţă. În
schimbul unor comenzi din partea IKEA, garantate şi favorabile acestora, furnizorilor li s-a
interzis să vândă altor magazine.
Datorită faptului că a dezvoltat modele modulare inovative, ale căror componente puteau
fi produse în masă, cât şi a faptului că s-a avântat de timpuriu pe piaţa Europei de Est pentru a
construi o reţea dedicată de furnizori, IKEA putea să ofere mobilă de calitate, într-un design
scandinav modern, la preţuri foarte scăzute. Conceptul IKEA contrazice legea cauza-efect:
calitate ridicată, atunci un preţ mai ridicat. Oferă mobilă de foarte bună calitate la preţuri pe care
şi le poate permite oricine. Întregul concept IKEA presupune şi modul de ambalare şi
transportare a produselor.
PIAŢA COMPANIEI IKEA ÎN ROMÂNIA
PIAŢA MOBILEI ÎN ROMÂNIA
Obiectele de mobilier au fost, sunt şi vor fi prezente mereu în viaţa omului. Ele scot în
evidenţa relaţiile sociale, relaţiile economice, obiceiurile şi modul de viaţă al societăţii omenesţi
dintr-o anumită perioadă.
10
Drumul parcurs de evoluţia mobilei în decursul timpurilor este paralel cu cel al
arhitecturii, amandouă fiind legate de apariţia de noi materiale, de progresul tehnic şi de nevoile
oamenilor mereu în schimbare.
Producţia de mobilă s-a dezvoltat abia după cel de-al doilea razboi mondial, într-un ritm
mai intens în toate ţările, fapt explicabil prin eforturile de refacere a zonelor afectate de război,
dar şi prin creşterea nivelului de trai în ţările socialiste, nivel de trai ce s-a concretizat şi într-o
creştere demografică accentuată, ceea ce a condus şi la creşterea cererii şi bineînţeles a ofertei de
mobilier.
Începînd din anul 2005 piaţa românească a mobilei înregistrează o creştere treptată,
sţimulată de sporirea numarului de construcţii şi de tendinta de reamenajare a locuinţelor vechi.
Conform statisticilor efectuate la nivel european situaţia din Romania nu este una fericită (25
euro/cap locuitor consumul de mobilă, comparativ cu 201 euro/cap de locuitor pentru cetatenii
UE), însa la nivel intern se realizează un salt apreciabil comparaţiv cu anii precedenţi - în 2003
consumul de mobilă pe cap de locuitor era de 14 euro.
În 2006 valoarea producţiei de mobilă a fost de 1,65 miliarde de euro, dintre care aproape
un miliard se exportă, Romania afându-se încă printre ultimele locuri în topul consumatorilor de
mobilă. Creşterea pieţei interne este stimulată, în continuare, de înflorirea construcţiilor
(locuinţe, birouri, hoteluri), de mărirea dimensiunilor locuinţelor noi şi de reamenajarea celor
vechi, la care se adaugă sporirea substanţială a importurilor.
Importurile acoperă 30% din piaţa interna de mobilă, evaluată la un miliard de euro, cele
mai multe dintre acestea venind din Italia (175 de milioane de euro, cca. o treime din valoarea
totală a importurilor), din Polonia (20%) şi din Germania (10%).
Consumul de mobilă pe cap de locuitor în anul 2007 este de 45,2 euro; mare parte din
procent fiind asigurată din producţia de mobilă autohtonă.
IKEA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ
- Reprezentanţa este deschisă în 1992
- Achiziţionează mobilă de pe piaţa locală încă din anii '80
- Pe 21 martie 2007 deschide prima unitate din România
- Are aproximativ 400 de angajaţi
- În 6 luni de funcţionare a înregsitrat vânzări de 40 mil. Euro
11
- A ridicat estimările privind veniturile la 80 mil. euro (până în august 2008).
Intrarea pe piaţa românească a brandului IKEA (martie 2007), care a anunţat vânzări
de 40 milioane de euro pe piaţa românească, a luat din cota de piaţă a liderilor tradiţionali,
Mobexpert şi Elvila.
Anul 2007 marcheză începutul unei perioade de segmentare pe piaţa de mobilă, locul
marilor operatori care dominau piaţa cu magazine de tip generalist, în anii precedenţi, fiind luat
de primele reţele specializate. Principalele ţări spre care Romania exportă sunt Franţa, Germania,
Italia, Anglia, Olanda şi SUA, iar primele trei ţări de unde importă Romania sunt Italia,
Germania şi Polonia.
În 2008 pe piaţa îşi fac apariţia noi lanţuri internaţionale (precum: retailul austriac Kika),
noi magazine de desfacere, iar concurenţa creşte vizibil. Se constată o concentrare a ofertei pe
paliere de preţ şi pe categorii de mobilier, semn al maturizarii pietei românesţi de mobilier.
România conţinuă să înregistreze creşteri în ceea ce priveşte aceasta piaţa, cu toate ca exporturile
au scazut, din considerente de ordin valutar.
PUBLICUL ŢINTĂ AL PRODUSELOR IKEA
Consumatorii adulţi din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familişti, cu copii,
orientaţi spre calitate şi confort. Clienţii companiei îşi pot crea propriile modele de mobilă.
Compania s-a impus publicului prin:
- Varietatea de produse: orice necessitate este satisfăcută în magazinele IKEA. Linia de
produse oferită acoperă mobilarea întregii case, nemaifiind necesară apelarea la diferite
magazine de specialitate.
- Varietatea modelelor clasice, moderne şi în acelaşi timp funcţionale
- Combinarea bunului gust cu optim de calitate şi funcţionalitate, la un preţ accesibil
oricărui segment de consumatori
CONCURENŢA PE PIAŢA ROMÂNIEI
IKEA a ajuns să fie cunoscută peste tot în lume datorită inovaţiei şi stilului. Aproape toate
produsele sunt concepute pentru a fi ambalate într-o formă cât mai mică, reducându-se astfel costurile de
livrare, minimizând daunele provocate de transport, mărind capacitatea de stocare şi facilitând sarcina
cumpărătorilor de a-şi lua singuri produsele acasă, fără a necesita să fie livrate.
12
Însă adevăratul motiv pentru această inovaţie a fost presiunea competitorilor IKEA faţă de
furnizorii săi, concurenţi care au boicotat compania, făcând-o să producă singură. În acest caz, concurenţa
a dus la inovare.
DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE A COMPANIEI IKEA PENTRU ROMÂNIA
PRODUSE/SERVICII COMERCIALIZATE DE COMPANIE
Gama de produse IKEA este extinsă din mai multe puncte de vedere. În primul rând, din
punct de vedere al funcţionalităţii: clienţii vor găsi tot ceea ce le trebuie pentru a-şi decora casa,
de la plante şi mobilier, la jucării şi bucătării întregi.
Magazinul de desfacere este structurat pe mai multe departamente: Accesorii pentru gătit,
Accesorii pentru masă, Baie, Bucătărie, Camera de zi, Camere adolescenţi, Corpuri iluminat, Decoraţiuni,
Dormitor, IKEA pentru copii, Mobilier pentru hol, Organizatoare mici, Sisteme de depozitare, Spălătorie,
Spaţii de lucru, Sufragerie textile. Pe lângă produsele finite, IKEA oferă şi o serie de servicii, cum ar fi:
Livrare, Asamblare, Servicii de cusut, Servicii pentru copii (activităţi specifice).
DOMENII DE ACTIVITATE STRATEGICĂ (DAS)
MATRICEA BCG
Produs Rata de creştere Cota relativă de piaţă
Canapeaua EKTORP 6 1,2
Pat-canapea Stockholm 18 1,3
Scaun birou KARLSTAD 13 0,6
Scaun STEFAN 19 0,9
Fotoliu Poang 6 1,3
Kassett set 2 cutii cu capac 5 0,3
Pentru aceste produse, matricea BCG va fi:
Rata de
creştere
a pieţei
20% Pat-canapea Stockholm
(Vedete)
Scaun birou KARLSTAD
Scaun STEFAN
(Dileme)
13
10% Canapeaua EKTORP
Fotoliu Poang
(Vaci de muls)
Kassett set 2 cutii cu capac
(Pietre de moară)
2 1
Cota relativă de piaţă
0
Produsele Scaun birou KARLSTAD şi Scaun STEFAN au o poziţie delicată pe piaţă,
datorită costurilor de producţie mari şi a preţurilor de vânzare ridicate. Din aceste motive,
produsele nu sunt lidere pe piaţă.
Produsele Canapeaua EKTORP şi Fotoliu Poang sunt lideri de piaţă, înregistrând un
volum mare de producţie şi aduc venituri companiei, fiind produse profitabile.
Produsul Pat-canapea Stockholm este în faza de creştere şi este pe o poziţie de lider la
secţiunea paturi-canapea.
Produsul Kassett set 2 cutii cu capac se află pe o piaţă cu creştere lentă şi nu deţine o
poziţie de lider.
Pentru segmentarea strategică au fost identificate 5 categorii de produse, care au fost
grupate în cupluri produs-piaţă.
Produse oferite Factori cheie de
success
Grupuri de clienţi Pondere în
cifra de afaceri
Mobilier Preţ accesibil
Calitate ridicată
Varietatea modelelor
Persoane fizice – 80%
Persoane juridice – 20%
71%
Accesorii Varietatea produselor
Preţ accesibil
Calitate ridicată
Persoane fizice – 95%
Persoane juridice – 5%
12%
Corpuri iluminat Preţ accesibil
Calitate ridicată
Persoane fizice – 60%
Persoane juridice – 40%
3%
Decoraţiuni Preţ accesibil
Calitate ridicată
Persoane fizice – 75%
Persoane juridice – 25%
12%
Textile Varietatea produselor
Preţ accesibil
Calitate ridicată
Persoane fizice – 65%
Persoane juridice – 35%
8%
14
IKEA este o companie ce se axează în principal pe fabricarea de produse 15tabil şi
funcţionale la cele mai mici preţuri, nefăcând rabat de la calitate. Obiectivul principal al
companiei este consolidarea şi asigurarea calităţii produselor oferite. Din acest motiv, fiecare tip
de produs oferit de către IKEA poate fi considerat un DAS.
FURNIZORI ŞI SISTEME CONCURENŢIALE
Conjunctura actuală internaţională a condus la scăderi pronunţate ale vânzărilor
producătorilor interni de mobilă, astfel încât până şi companiile care iniţial nu păreau să fie
afectate au început să resimtă efectele crizei. Dacă la începutul anului 2009 furnizorii de mobilier
către concernul suedez IKEA, cum sunt Sortilemn, Ecolor şi Plimob, mizau pe rezultate în
creştere, în 15tabili aceştia şi-au revizuit în scădere estimările iniţiale.
Comenzile concernului suedez IKEA au scăzut la nivel internaţional, iar acest lucru
afectează direct producătorii locali de mobilier. Cererea de mobilier pe piaţa europeană este în
scădere, iar exportatorii români de mobilă înregistrează scăderi importante la nivelul cifrei de
afaceri. Grupul suedez IKEA, care achiziţionează din Romania în principal 15tabil din lemn
masiv şi PAL, cumpără de la furnizorii autohtoni mobilier in valoare de peste 200 de milioane de
euro annual.
Compania Sortilemn din Gherla, al cincilea jucător din industria locală a 15tabil şi unul
dintre cei mai importanţi furnizori locali ai firmei suedeze IKEA, estimează ca va 15tabili în
acest an o cifră de afaceri de 29 mil. Euro, ceea ce reprezinta o scădere a indicatorilor financiari
cu aproximativ 20% faţă de anul trecut. În 2008, compania clujeana a obtinut vânzări totale de 36
mil. Euro, nivel similar cu cel înregistrat în 2007.
MODELUL PORTER este un model de diagnosticare 15tability a domeniului de
activitate în care operează firma:
- Ameninţarea produselor de substituţie
- Ameninţarea intrărilor noilor intraţi
- Ameninţarea firmelor competitoare în
cadrul sectorului de activitate
Competiţie pe orizontală
15
- Capacitatea de negociere a furnizorilor
- Capacitatea de negociere a clienţilor
Competiţie pe verticală
Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate
Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel:
Concurenţa indirectă: MOBEXPERT – datorită celor cinci hypermagazine din România şi a
altor 23 de unităţi mici, sub 1500 mp ce funcţionează în regim de franciză.
ELVILA – este în prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii şi
comercializării mobilei din România. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de câţiva ani a
început să investeasca în suprafeţe mari.
STAER – prin numărul mare de puncte de desfacere.
Concurenţa directă:
KIKA – Retailerul austriac de mobilă şi decoraţiuni interioare se pregăteşte să ridice 16tabili
pentru lansarea primului 16tabilit în România. Pentru următorii cinci ani, compania şi-a propus
dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenind asfel un important 16tability16
pentru IKEA.
NEOSET – a intrat pe piaţa română în anul 1991 cu primul stabilit, iar prima fabrică Neoset
din România s-a deschis în anul 1999. În 16tabili Neoset România foloseşte francize în 15
magazine din România.
ALPROM – a stabilit o creştere a vânzărilor cu 20% faţă de anul trecut.
PARISOT – este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în România.
SORTILEMN – Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală,
estimează pentru anul 2008 o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel raportat
anul trecut.
Pentru a-şi asigura colaborarea furnizorilor, compania IKEA a stabilit relaţii de lungă
durata reciproc avantajoase cu aceştia.
Retailerul de mobilier şi decoraţiuni interioare IKEA, operează pe piaţa locală un singur
magazine şi a realizat în intervalul septembrie 2007-august 2008 vânzări de 99,4 mil. Euro,
mobile reprezentând 60% din această valoare. Rezultatele sunt cu 24% peste estimările iniţiale.
16
Prezenţa grupului IKEA pe piaţa locală este la nivel de reprezentanţă, prin intermediul
căreia suedezii achiziţionează mobilă de la producătorii locali. Compania a operat şi o unitate de
producţie Swedwood România, dar care a fost închisă.
Furnizorii locali:
Sortilemn: cifră de afaceri 36 mil. Euro, 70% din vânzări pentru IKEA.
Ecolor: cifră de afaceri 19,5 mil. Euro, 100% din vânzări pentru IKEA.
17
PORTOFOLIUL DE ACTIVITĂŢI
DAS1 – MobilierDAS2 – AccesoriiDAS3 – Corpuri de iluminatDAS4 – Decoraţiuni DAS5 – Textile
EVALUAREA DAS-URILOR
Având în vedere obiectivele de bază ale firmei, pot fi reţinute următoarele criteria de atractivitate:- Intensitatea concurenţială – 0,2- Procentul de creştere pe termen mediu – 0,15- Talia pieţei – 0,2- Accesul la tehnologii – 0,2- Taxe – 0,1- Elasticitatea cererii la preţ – 0,15
Fiecare DAS va fi apreciat pentru fiecare criteriu cu valori de la ş la 5, apoi, se va calcula media ponderată:
1-slab 2-mai puţin slab 3-mediu 4-mai puţin forte 5-forte
Criterii Pondere relativă
DAS ş DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5Nota Np Nota Np Nota Np Nota Np Nota Np
Intensitatea concurenţială
0,2 3 0,5 5 1 5 0,5 2 0,2 4 0,4
Procentul de creştere pe termen mediu
0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Talia pieţei 0,2 4 0,8 4 0,8 5 0,8 5 1 3 0,6Taxe 0,1 0 0,1 2 0,2 1 0,3 1 0,1 2 0,2Elasticitatea cererii la preţ
0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Accesul la tehnologii
0,2 5 1 5 1 4 0,6 4 0,8 5 1
Nota totală 1 3,55 3,9 3,1 3 3,1Valoarea activităţii
Medie/Mai puţin forte
Mai puţin forte
Mediu Mediu Mediu
18
EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE PENTRU FIECARE DASEvaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 1
Factori cheie de
success
Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate
Preţ accesibil 2 1 2
Calitate ridicată 3 1,5 4,5
Varietatea modelelor 2 1 2
Total 7 8,5
Media ponderată 1,21
Poziţia concurenţială FORTE
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 2
Factori cheie de
success
Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate
Varietatea produselor 2 1.5 4.5
Preţ accesibil 3 1,5 3
Calitate ridicată 1 1 1
Total 6 8,5
Media ponderată 1,4
Poziţia concurenţială FORTE / FOARTE
PUTERNIC
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 3
Factori cheie de
success
Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate
Preţ accesibil 2 1 2
Calitate ridicată 3 0 0
Total 5 2
Media ponderată 0,4
Poziţia concurenţială MEDIE
19
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 4
Factori cheie de
success
Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate
Preţ accesibil 1 0 0
Calitate ridicată 3 1 3
Total 4 3
Media ponderată 7,5
Poziţia concurenţială MAI PUŢIN
FORTE
Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 5
Factori cheie de
success
Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate
Varietatea produselor 2 1.5 3
Preţ accesibil 3 1,5 4,5
Calitate ridicată 2 1 2
Total 7 9,5
Media ponderată 1,36
Poziţia concurenţială FORTE / FOARTE
PUTERNIC
Recapitularea atractivităţii şi a poziţiei concurenţiale pentru DAS-urile companiei:
DAS Atractivitate Poziţie concurenţială Partea în CA
Mobilier Forte / Foarte puternic Forte 71%
Accesorii Mai puţin forte Forte / Foarte puternic 12%
Corpuri de iluminat Mediu Medie 3%
Decoraţiuni Mediu Mai puţin forte 12%
Textile Mediu Forte / Foarte puternic 8%
20
Poz
iţia
con
cure
nţi
ală
a fi
rmei
Atractivitate
Forte Medie Slabă
For
te
DAS 1
DAS 5
Med
ie
DAS 4
DAS 3
Sla
bă
Din punctul de vedere al atractivităţii şi al poziţiei concurenţiale, se onservă că IKEA se află în
zona medie – forte, ceea ce înseamnă ca societatea are un potenţial competitive mediu, pe termen mediu.
Toate activităţile sunt poziţionate deasupra diagonalei, ceea ce semnifică faptul că IKEA este un
bun gestionar de resurse şi că activităţile sale sunt attractive şi generatoare de profit. În viitor, compania
îşi va concentra dezvoltarea DAS5 şi DAS2, concomitant cu menţinerea poziţiei celorlalte DAS-uri.
FORMULAREA STRATEGIEI
Brandul IKEA este unanim acceptat ca având una dintre cele mai originale poziţionări, la
nivel mondial. “Bună, sunt un sexagenar din Suedia, m-am mutat de curând aici, sunt foarte
umil, vreau să cunosc pe toată lumea şi sunt interest de stabilirea unor relaţii de lungă durată!”
(Magnus Brehmer). Aşa s-ar prezenta brandul IKEA în faţa românilor.
Succesul companiei se bazează pe piloni simpli:
- Costul: este unul dintre puţinele branduri care reuşesc să fie ieftine şi respectabile, în
acelaşi timp.
- Continuitatea: valoarea centrală a brandului democratic a rămas aceeaşi de-a lungul
deceniilor.
21
- Informaţia: IKEA încearcă să fie cât mai transparent, oferindu-le cumpărătorilor
informaţii detaliate despre produse şi modalităţile de desfăşurare ale activităţilor sale.
- Deosebirea: IKEA a ieşit întotdeuna în evidenţă faţă de ceilalţi. Deosebirea aceasta a
existat de la început şi se poate atribui “obsesiei omului mărunt de a proceda mereu invers
decât alţii”, aşa cum a definit-o chiar fondatorul companiei.
- Conceptul: a fost schiţat în anul 1976, când Kamprad a definit spiritual IKEA – o
combinaţie mai degrabă sobră de “entuziasm, cumpătare, responsabilitate, modestie şi
simplitate”. Acelaşi document afirma că IKEA înseamnă “a întreba de ce facem lucrul acesta
sau acela…şi a refuza acceptarea unui şablon pur şi simplu pentru că este bine întipărit”.
22
CONCLUZII
ANALIZA SWOT
STRENGHTS (Puncte forte)
Compania beneficiază de un management modern
Este amplasată în zone cu densitatea populaţiei ridicată
Ocupă o poziţie important la nivel mondial pe piaţa
produselor de mobilier
Gama diversificată de produse, uşor de asamblat şi la
preţuri accesibile
Calitatea produselor, servirea cât şi livrarea mobile în
pachete uşor de transportat;
Aspect comercial modern;
Sisteme de promovare inovatoare
Forţă de muncă specializată;
Cultură organizaţională puternică
WEAKNESSES (Puncte slabe)
Compania operează pe piaţa Europei în
procent de 85%
Lipsa investitorilor
Un singur punct de desfacere în România
Numărul redus de angajaţi
Concurenţa unor firme cu tradiţie pe piaţa
românească
OPPORTUNITIES (Oportunităţi)
Extinderea companiei şi în regiunile Asia, Africa
Primirea unor beneficii guvernamentale pentru a se
extinde în noi zone, oferind noi locuri de muncă;
Mediu economic stabil;
Extinderea în ţări cu un nivel de trai ridicat;
Accesul la forţă calificată de muncă
THREATS (Ameninţări)
Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda
EURO sau DOLAR
Preţurile concurenţiale
Legislaţia restrictivă
23
BIBLIOGRAFIE
I. Ciobanu Management – Fundamente, studii de caz şi metode econometrice, ed. Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi, 2010
B. Bacanu, I. Ciobanu Management strategic, ed. Polirom, Iaşi, 1998I. Ciobanu, R. Ciulu Strategiile competitive ale firmei, ed. Polirom, Iaşi, 2005M. Porter Avantajul concurenţial, ed. Teora, Bucureşti, 2001M. Porter Strategia concurenţială, ed. Teora, Bucureşti, 2001
24