ikea manag strategic

34
Universitatea “Al.I.Cuza” Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Mastere complementare – Managementul Resurselor Umane Anul II – ID PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC IKEA MASTERANZI: 1

Upload: miki68ro

Post on 21-Jan-2016

558 views

Category:

Documents


2 download

DESCRIPTION

Proiect universitar management strategic

TRANSCRIPT

Page 1: IKEA Manag Strategic

Universitatea “Al.I.Cuza”

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Mastere complementare – Managementul Resurselor Umane

Anul II – ID

PROIECT

MANAGEMENT STRATEGIC

IKEAMASTERANZI:

APETROI I. FELICIA CĂTĂLINA

VORNICU C. CRISTINA MIHAELA (căs. DUMEA)

HENEA P. ANDREI

1

Page 2: IKEA Manag Strategic

CUPRINS

PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI IKEA...............................................................................................3

IKEA – ASTĂZI..........................................................................................................................................3

IKEA – EVOLUŢIE......................................................................................................................................4

MISIUNE, VIZIUNE, VALORI, OBIECTIVE ALE COMPANIEI IKEA.....................................................................5

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI IKEA..................................................................................6

RESURSELE UMANE.................................................................................................................................8

STRATEGII APLICATE DE CĂTRE IKEA...........................................................................................................8

PIAŢA COMPANIEI IKEA ÎN ROMÂNIA........................................................................................................10

PIAŢA MOBILEI ÎN ROMÂNIA.................................................................................................................10

IKEA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ................................................................................................................11

PUBLICUL ŢINTĂ AL PRODUSELOR IKEA.................................................................................................12

CONCURENŢA PE PIAŢA ROMÂNIEI...........................................................................................................12

DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE A COMPANIEI IKEA PENTRU ROMÂNIA..........................................13

PRODUSE/SERVICII COMERCIALIZATE DE COMPANIE............................................................................13

DOMENII DE ACTIVITATE STRATEGICĂ (DAS).........................................................................................13

FURNIZORI ŞI SISTEME CONCURENŢIALE...............................................................................................14

PORTOFOLIUL DE ACTIVITĂŢI....................................................................................................................17

EVALUAREA DAS-URILOR.......................................................................................................................17

EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE PENTRU FIECARE DAS..............................................................18

FORMULAREA STRATEGIEI.........................................................................................................................20

CONCLUZII.................................................................................................................................................22

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................23

2

Page 3: IKEA Manag Strategic

Site web: www.ikea.com

Anul înfiinţării: 1943

Ţara de origine: Suedia

Viziunea: Crearea unei vieţi mai bune pentru oamenii obişnuiţi.

Aspecte ale brandului:

- La început, Ingvar Kamprad şi-a distribuit produsele cu maşina de lapte a comitatului.

- În anul 2003, 286 de milioane de oamnei au vizitat magazinele IKEA Group din toată lumea.

- În acelaşi an, 2003, catalogul IKEA a fost tipărit în 118 milioane de exemplare, în 45 de ediţii (23 de

limbi).

PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI IKEA

IKEA – ASTĂZI

IKEA este un fabricant şi distribuitor de mobilă arhi-cunoscut în întreaga lume pentru piesele

sale unice şi moderne. Marile sale magazine colorate în nuanţele steagului suedez sunt localizate

în afara marilor oraşe¸ în centrele comerciale periferice. Ele atrag clienţii care sunt motivaţi de

designul modern şi preţurile accesibile ale pieselor de mobilier.

Compania a fost fondată în Suedia, dar este deţinută de către o fundaţie olandeză, controlată

de către familia Kamprad. Inter IKEA Systems B.V. este proprietarul/francizorul mărcii

comerciale IKEA şi a conceptului Ikea. Compania îşi distribuie bunurile prin intermediul

depozitelor cu vânzare, care conţin mobilă contemporană. IKEA urmăreşte ieşirea din

convenţional, dar cel mai larg întâlnit atribut este acela că cele mai multe piese de mobilier şi

accesorii sunt asamblate de către cumpărător.

Lanţul are 247 magazine în 34 de ţări, majoritate în Europa, iar restul în Statele Unite,

Canada, Asia şi Australia. Peste 20 de magazine au fost dechise în anul 2005. IKEA este unul

dintre puţinele lanţuri comerciale care are puncte de desfacere în Israel cât şi în alte ţări din

Orientul Mijlociu. Catalogul "IKEA Catalog", care conţine aproximativ 12.000 de produse este

tipărit în 180 de milioane de exemplare (2006) în toată lumea, şi este distribuit gratuit prin

intermediul poştei şi magazinelor.

IKEA în România - Magazinul IKEA din România a fost al 253-lea deschis în a 35-a ţară. La

fel ca şi celelalte magazine IKEA din lume, magazinul din România este operat prin sistem de

3

Page 4: IKEA Manag Strategic

franciză. Compania care deţine franciza magazinului IKEA în România este Moaro Trading

S.R.L.

În martie 2010, IKEA a achiziţionat drepturile de operare şi franciza magazinului din

Bucureşti de la omul de afaceri Puiu Popoviciu. Magazinul este situat în Zona Comercială

Băneasa şi a vândut în anul 2009 circa 10 milioane de produse, cu o valoare totală de 349,24

milioane lei, şi a avut un număr de 2,52 milioane de vizitatori. În anul 2008, magazinul a avut

vânzări totale de 104,7 milioane euro.

IKEA – EVOLUŢIE

Anii '40 - '50

Rădăcinile unui comerciant de mobilă încep să crească. Ingvar Kamprad începe să

dezvolte sistemul de retail IKEA. Această perioadă reprezintă pionieratul în privinţa

designului viitoarei game de mobilier IKEA, a posibilităţii de asamblare a produselor de

către client, a utilităţii catalogului şi a unui showroom cu toate sub un singur acoperiş,

pentru cât mai mulţi oameni.

Anii '60 - '70

Începe să se contureze conceptul IKEA. Se deschid magazine noi IKEA şi sunt create

produsele-erou, precum fotoliul POANG şi biblioteca BILLY. Conceptul IKEA este

conturat în scris în “Testamentul unui Comerciant de Mobilă”, al lui Ingvar Kamprad.

Anii '80

IKEA se extinde pe noi pieţe precum SUA, Italia, Franţa şi Anglia. Apar noi produse ce

vor deveni reprezentative pentru gama IKEA, cum ar fi KLIPPAN, LACK şi MOMENT.

IKEA începe să semene cu ceea ce este astăzi.

Anii '90

IKEA creşte şi mai mult. Secţiunea IKEA pentru copii este introdusă în gama de produse

şi o atenţie deosebită este acordată soluţiilor de mobilare a casei pentru familiile cu copii.

Se formează Grupul IKEA, iar responsabilitatea faţă de oameni şi de mediul înconjurator

devine o condiţie pentru durabilitatea afacerii.

4

Page 5: IKEA Manag Strategic

Anii 2000

IKEA se extinde pe şi mai multe pieţe, cum ar fi Japonia şi Rusia. Toate produsele pentru

dormitor şi bucătărie sunt amănunţit cercetate şi încep să fie prezentate în camere

inspiraţional amenajate în cadrul magazinului. Această perioadă este prolifică şi pentru

proiectele sociale şi de protecţie a mediului înconjurător.

MISIUNE, VIZIUNE, VALORI, OBIECTIVE ALE COMPANIEI IKEA

“Viziunea IKEA este aceea de a crea o viaţă de zi cu zi mai bună. Asta înseamnă că facem tot ce ne stă în putinţă pentru a crea o lume în care avem mai multă grijă de mediul înconjurător, de

resursele limitate ale Pământului şi unii de alţii. Ştim că îmbunătăţirile şi schimbările trebuie să fie continue şi că este o muncă fără sfărşit, în care, uneori, suntem o parte a problemei. Dar ne

străduim din greu să devenim o parte a soluţiei”

Ca majoritatea brandurilor de success, IKEA are în spate o idee simplă. Ideea, detaliată în

1999 de către Bertil Torekull în cartea sa “Leading by Design: The Ikea Story” este cea de

“design democratic”. În esenţă, aceasta înseamnă mobilier elegant, foarte funcţional şi ieftin.

Pentru a înţelege ethosul brandului, este important să se cunoască istoria. Marca IKEA a

fost înregistrată în anul 1943 în Suedia. Majusculele din denumirea IKEA provin din iniţialele

numelui fondatorului: Ingvar Kamprad, numelui fermei unde a crescut: Elmtaryd, şi numelui

satului în care se găsea ferma: Agunnaryd. În Suedia, unde cumpărătorii trebuiau adesea să-şi

piardă aproape o zi întreagă pentru a ajunge la cel mai apropiat magazine, renumele IKEA a

crescut prin viu grai. Atracţia sa poate să se fi datorat pe de o parte preţurile mici, însă ele n-au

însemnat totul.

5

Page 6: IKEA Manag Strategic

Principiul central al designului democratic după care funcţiona compania s-a dezvoltat în

contextual epocii de criză din Suedia, când Kamprad utiliza materiale ieftine pentru a produce

mobilier ieftin şi funcţional.

Aşa cum a repetat mereu Kamprad, IKEA este o “companie de concept”, adică atrage

investitorii mai mult pe baza genului de activitate în care este implicată sau pe baza direcţiei în

care evoluează, decât prin veniturile sau dividendele obţinute. În anul 1976, el a elaborat chiar un

manifest, numit “Testamentul unui dealer de mobilier”. Ideea centrală a acestui testament este

reiterarea “spiritului IKEA”, care constă în entuziasm, cumpătare, responsabilitate, modestie şi

simplitate. Compania îşi pune în practică teoriile, nu numai în crearea de produse valoroase, ci şi

în privinţa principiilor de muncă. De exemplu, compania nu insistă asupra ierarhiei.

Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este îngăduită în cultura managementului, unde toţi

angajaţii sunt numiţi “colegi de muncă”. Deşi în Suedia era o companie de success de câteva

decenii, IKEA a devenit un fenomen internaţional abia în anii 90. S-a estimat chiar că din 10

europeni născuţi în deceniul respectiv unul a fost conceput într-un pat IKEA. În plus, compania a

reuşit să crească fără a-şi sacrifice vreun principiu de bază.

Misiunea companiei este fabricarea de produse moderne şi funcţionale la cele mai mici

preţuri. De multe ori, producătorii de mobilă realizează produse de calitate, moderne, doar pentru

un segment al populaţiei – pentru cei care îşi permit din punct de vedere financiar. Această

problem a dus la realizarea conceptului IKEA, ce avea ca scop satisfacerea tuturor

consumatorilor, astfel încât preţul să nu fie o barieră. Aceasta înseamnă răspunderea tuturor

nevoilor de diferite cerinţe, gusturi, visuri, aspiraţii şi buget.

Viziunea companiei este crearea unei vieţi mai bune pentru oamenii obişnuiţi prin oferta

sa de produse de calitate la preţuri cât mai mici, astfel încât cât mai mulţi oameni să-şi permită

achiziţionarea acestora.

Ideea poziţionării pe piaţă face din companie un partener de viaţă pentru cumpărător, un

furnizor, nu atât de produse finite, cât de aspiraţii către o viaţă mai bună şi sentimentul că faci

parte din planul IKEA.

Compania crede cu fermitate în responsabilitatea socială corporaţiilor. De aceea,

utilizează multe produse reciclate, şi, chiar le solicit clienţilor să returneze ambalajele produselor

pe care le-au achiziţionat, astfel încât să le poată recicla.

6

Page 7: IKEA Manag Strategic

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI IKEA

Compania nu insistă asupra ierarhiei. Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este îngăduită în

cultura managementului, unde toţi angajaţii sunt numiţi “colegi de muncă”.

Kamprad a fost foarte perspicace când a creat structura organizaţională a IKEA. Este

deţinută în ultimă fază de un trust danez controlat de familia Kamprad, împreună cu mai multe

holdinguri de companii ce manevrează diferite aspecte ale operaţiunilor IKEA, cum ar fi

francizele, producţia şi distribuţia. IKEA are şi un segment pe piaţa bancară. Kamprad a rezistat

în repetate rânduri presiunii de a transforma compania într-una publică, crezând că acest fapt ar

duce la o încetinire a procesului de luare a deciziilor care au permis creşterea fenomenală.

IKEA este în prezent deţinută de un ansamblu complicat de organizaţii non-profit, şi

corporaţii cu scop comercial din Olanda, Luxemburg şi alte câteva ţări.

Această complexă structură oranizaţională se pare că a fost creată de Ingvar Kamprad

pentru a evita taxele menţinându-şi însă controlul asupra IKEA. Firma este divizată în principiu

în două părţi: operaţional şi francize. Cele mai multe din operaţiunile întreprinse de IKEA

inclusiv managementul majorităţii magazinelor sale, design-ul şi fabricarea mobilei şi

achiziţionarea materialelor de la furnizori sunt supravegheate de Ingka Holding, o firmă privată

daneză.

Din cele 301 de magazine IKEA din 37 de ţări, 223 sunt conduse de Ingka Holding, restul

sunt francize. Conceptul IKEA precum şi marca firmei sunt deţinute de o altă firmă daneză Inter

IKEA System. Fiecare magazin IKEA, inclusiv cele conduse de Ingka Holding, plătesc o taxă de

franciză de 3% firmei Inter IKEA System.

Cel care deţine în final Inter IKEA Systems este foarte greu de aflat, fiind un sistem de

conducere foarte complicat. Inter IKEA Systems este deţinut de IKEA Holding, o companie

înregistrată în Luxemburg. La rândul ei, IKEA Holding aparţine unei companii cu acelaşi nume

din Antilele Olandeze care este condusă de o companie asistată în Curaçao. Cei care deţin

această companie sunt sub anonimat dar se crede că ar fi membrii ai familiei Kamprad.

Ingvar Kamprad deţine în continuare controlul asupra conducerii IKEAprin intermediul

fundaţiei non-profit Ingka. Comitetul executiv al fundaţiei care este format din 5 persoane şi este

condus şi controlat de domnul Kamprad care numeşte membrii board-ului de la Ingka Holding,

aprobă orice schimbare ce survine la Ingka Holding şi are dreptul să împiedice noi emisiuni de

acţiuni. Dacă un membru din comitetul executiv moare sau renunţă, ceilalţi membrii numesc pe

7

Page 8: IKEA Manag Strategic

altcineva. Chiar şi după ce domnul Kamprad moare, moştenitorii săi vor întâmpina dificultăţi în

schimbarea sistemului de conducere de la Ingka Foundation.

În timp ce structura neconvenţională a acţionariatului IKEA ridică multe semne de

întrebare, nu este nici o îndoială că această companie este în continuare una dintre cele mai mari

şi de success companii cu capital privat din lume, cu peste 200 de magazine în 31 de ţări, având

angajaţi peste 75000 de oameni şi generând anual vânzări de peste 12 miliarde de dolari.

RESURSELE UMANE

În procesul de recrutare s-au folosit metode specifice şi agenţii de recrutare. Nu există

expats în top managementul companiei, întreg top managementul fiind format din cetăţeni

români care au fost special selectaţi având în vedere experienţa lor pe piaţa locală.

IKEA îşi propune să ofere unor oameni simpli, pricepuţi şi entuziaşti ocazia de a se

dezvolta, professional şi personal, în interiorul companiei. Nu se poate vorbi de un profil al

angajatului IKEA, întrucât diversitatea este preţuită, promovată şi chiar căutată la modul cel mai

authentic în IKEA România, ca şi oriunde în lume.

Există deja în companie oameni cu pregătiri, traiectorii profesionale, stiluri şi

personalităţi diferite: ingineri, studenţi, profesori, arhitecţi, geologi, medici, sculptori, psihologi,

economişti, finanţişti şi pictori. Unii au absolvit liceul, iar alţii sunt licenţiaţi în MBA. Toţi

aceştia au cel puţin un element în comun – “spiritual IKEA”.

Toţi trec la început printr-un program riguros şi extensive de pregătire, al cărui scop este

însuşirea, atât la nivel theoretic cât şi practice, conceptual IKEA, funcţionarea magazinului, dar

şi a culturii companiei.

Din punctual de vedere al culturii organizaţionale, setul de valori individuale este de cele

mai multe ori comun cu cel al companiei, generând un tip de sinergie care este următită încă din

faza de recrutare şi selecţie.

România beneficiază de consultanţă Inter-IKEA Systems, compania care este proprietara

conceptului IKEA şi singura autorizată să agreeze contractele de franciză. Procesul de recrutare,

a început înainte cu aproximativ un an de deschiderea spaţiului comercial. Sarcina agenţiilor de

recrutare a fost de găsi oameni dispuşi şi capabili să împartă, atât în exteriorul cât şi în interiorul

companiei, valorile fundamentale ale marii familii IKEA.

8

Page 9: IKEA Manag Strategic

STRATEGII APLICATE DE CĂTRE IKEA

Compania IKEA a elaborat strategii foarte bine puse la punct, în concordanţă cu viziunea,

misiunea şi obiectivele sale. Majoritatea strategiilor vizează infiltrarea conceptului IKEA în viaţa

consumatorilor.

1. STRATEGIA DE AFLARE A AŞA NUMITELOR SUBIECTE DE “PILLOW

TALK” – dorinţele ascunse şi puternice ale oamenilor, pe care le discută între ei

seara, înainte de culcare. Acest tip de dorinţe alimentează deciziile ce vor avea efecte

pe termen lung şi ar trebui să devină ţinta oricărui marketer.

2. STRATEGIA LOW-COST, prin contractarea furnizorilor şi manufacturierilor

independenţi de mobilă pentru a-i proiecta piese de mobilier care să poată fi vândute

pe componente şi asamblată la domiciliul consumatorului.

3. STRATEGIA DE PROMOVARE constă în editarea şi difuzarea cataloagelor de

prezentare. Valorile “democratice” ale companiei se extend însă dincolo de preţuri,

fiind adepta ideii că toţi cumpărătorii trebuie să deţină cât mai multe informaţii despre

produsele pe care le cumpără, aşa cum o dovedesc toate cataloagele IKEA.

4. STRATEGIA DE INTERNAŢIONALIZARE A COMPANIEI constă în faptul că, în

prezent, toate magazinele IKEA sunt francize. Francizele aparţin în majoritate

grupului IKEA, doar câteva fiind încredinţate unor francizaţi dinafara grupului.

Deţinătorul francizei este Inter IKEA Systems B.V. Acesta acordă franciza doar

acelora care deţin o poziţie fruntaşă în teritoriul pe care îl reprezintă şi după o analiză

completă a planului lor de expansiune. Cei care pot cere franciza IKEA sunt atât

societăţile pe acţiuni cât şi societăţile cu raspundere limitată. Pe lângă prima condiţie

de preluare a francizei, francizatul mai trebuie sa aibă o consistentă experienţă pe

piaţă de retail şi cunoştiinţe solide ale marketingului local. Ca şi în cazul unei francize

obişnuite IKEA Systems B.V. oferă toate condiţiile pentru a-ţi începe şi desfăşura

afacerea cu condiţia de a păstra neatins conceptul lor.

5. STRATEGIA “ÎNTÂI PREŢUL ŞI APOI PRODUSUL” reprezintă un aspect

original, astfel că înainte de lansarea unui nou produs, are loc un studio de piaţă, care

descoperă ce îşi doresc oamenii şi în ce buget se încadrează. În funcţie de suma de

9

Page 10: IKEA Manag Strategic

bani pe care intervievaţii sunt dispuşi să o cheltuie, se va proiecta produsul, vor fi

alese designul şi materialele.

6. STRATEGIA “PROMITE MAI PUŢIN DECÂT POŢI OFERI!” are rolul de

încerca să depăşească aşteptările consumatorilor. Compania încearcă să păstreze

echilibrul între promisiunile făcute pieţei şi capacitatea echipei de producţie.

7. “PE ROMÂNI I-A ATRAS CU CHIFTELUŢE, PE CHINEZI ÎI LASĂ SĂ

TRAGĂ UN PUI DE SOMN LA AMIAZĂ” – Imaginea care poate irita orice

proprietar de magazin european face parte din strategia celui mai mare retailer de

mobilă din lume de a atrage clienţi în magazin, care mai debreme sau mai târziu vor

începe şi să scoată bani din buzunar.

IKEA prezintă interes deoarece arată cum chiar şi firmele de retail pot să devină un nume

global odată ce avantajele competitive-cheie ale ofertei sunt standardizate. La intrarea pe piaţa

americană, i s-au impus firmei IKEA anumite obstacole pe care aceasta nu le mai întâlnise până

atunci, forţând-o să-şi reconsidere unele reţete anterioare în scopul adaptării la noua piaţă. În

schimbul unor comenzi din partea IKEA, garantate şi favorabile acestora, furnizorilor li s-a

interzis să vândă altor magazine.

Datorită faptului că a dezvoltat modele modulare inovative, ale căror componente puteau

fi produse în masă, cât şi a faptului că s-a avântat de timpuriu pe piaţa Europei de Est pentru a

construi o reţea dedicată de furnizori, IKEA putea să ofere mobilă de calitate, într-un design

scandinav modern, la preţuri foarte scăzute. Conceptul IKEA contrazice legea cauza-efect:

calitate ridicată, atunci un preţ mai ridicat. Oferă mobilă de foarte bună calitate la preţuri pe care

şi le poate permite oricine. Întregul concept IKEA presupune şi modul de ambalare şi

transportare a produselor.

PIAŢA COMPANIEI IKEA ÎN ROMÂNIA

PIAŢA MOBILEI ÎN ROMÂNIA

Obiectele de mobilier au fost, sunt şi vor fi prezente mereu în viaţa omului. Ele scot în

evidenţa relaţiile sociale, relaţiile economice, obiceiurile şi modul de viaţă al societăţii omenesţi

dintr-o anumită perioadă.

10

Page 11: IKEA Manag Strategic

Drumul parcurs de evoluţia mobilei în decursul timpurilor este paralel cu cel al

arhitecturii, amandouă fiind legate de apariţia de noi materiale, de progresul tehnic şi de nevoile

oamenilor mereu în schimbare.

Producţia de mobilă s-a dezvoltat abia după cel de-al doilea razboi mondial, într-un ritm

mai intens în toate ţările, fapt explicabil prin eforturile de refacere a zonelor afectate de război,

dar şi prin creşterea nivelului de trai în ţările socialiste, nivel de trai ce s-a concretizat şi într-o

creştere demografică accentuată, ceea ce a condus şi la creşterea cererii şi bineînţeles a ofertei de

mobilier.

Începînd din anul 2005 piaţa românească a mobilei înregistrează o creştere treptată,

sţimulată de sporirea numarului de construcţii şi de tendinta de reamenajare a locuinţelor vechi.

Conform statisticilor efectuate la nivel european situaţia din Romania nu este una fericită (25

euro/cap locuitor consumul de mobilă, comparativ cu 201 euro/cap de locuitor pentru cetatenii

UE), însa la nivel intern se realizează un salt apreciabil comparaţiv cu anii precedenţi - în 2003

consumul de mobilă pe cap de locuitor era de 14 euro.

În 2006 valoarea producţiei de mobilă a fost de 1,65 miliarde de euro, dintre care aproape

un miliard se exportă, Romania afându-se încă printre ultimele locuri în topul consumatorilor de

mobilă. Creşterea pieţei interne este stimulată, în continuare, de înflorirea construcţiilor

(locuinţe, birouri, hoteluri), de mărirea dimensiunilor locuinţelor noi şi de reamenajarea celor

vechi, la care se adaugă sporirea substanţială a importurilor.

Importurile acoperă 30% din piaţa interna de mobilă, evaluată la un miliard de euro, cele

mai multe dintre acestea venind din Italia (175 de milioane de euro, cca. o treime din valoarea

totală a importurilor), din Polonia (20%) şi din Germania (10%).

Consumul de mobilă pe cap de locuitor în anul 2007 este de 45,2 euro; mare parte din

procent fiind asigurată din producţia de mobilă autohtonă.

IKEA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ

- Reprezentanţa este deschisă în 1992

- Achiziţionează mobilă de pe piaţa locală încă din anii '80

- Pe 21 martie 2007 deschide prima unitate din România

- Are aproximativ 400 de angajaţi

- În 6 luni de funcţionare a înregsitrat vânzări de 40 mil. Euro

11

Page 12: IKEA Manag Strategic

- A ridicat estimările privind veniturile la 80 mil. euro (până în august 2008).

Intrarea pe piaţa românească a brandului IKEA (martie 2007), care a anunţat vânzări

de 40 milioane de euro pe piaţa românească, a luat din cota de piaţă a liderilor tradiţionali,

Mobexpert şi Elvila.

Anul 2007 marcheză începutul unei perioade de segmentare pe piaţa de mobilă, locul

marilor operatori care dominau piaţa cu magazine de tip generalist, în anii precedenţi, fiind luat

de primele reţele specializate. Principalele ţări spre care Romania exportă sunt Franţa, Germania,

Italia, Anglia, Olanda şi SUA, iar primele trei ţări de unde importă Romania sunt Italia,

Germania şi Polonia.

În 2008 pe piaţa îşi fac apariţia noi lanţuri internaţionale (precum: retailul austriac Kika),

noi magazine de desfacere, iar concurenţa creşte vizibil. Se constată o concentrare a ofertei pe

paliere de preţ şi pe categorii de mobilier, semn al maturizarii pietei românesţi de mobilier.

România conţinuă să înregistreze creşteri în ceea ce priveşte aceasta piaţa, cu toate ca exporturile

au scazut, din considerente de ordin valutar.

PUBLICUL ŢINTĂ AL PRODUSELOR IKEA

Consumatorii adulţi din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familişti, cu copii,

orientaţi spre calitate şi confort. Clienţii companiei îşi pot crea propriile modele de mobilă.

Compania s-a impus publicului prin:

- Varietatea de produse: orice necessitate este satisfăcută în magazinele IKEA. Linia de

produse oferită acoperă mobilarea întregii case, nemaifiind necesară apelarea la diferite

magazine de specialitate.

- Varietatea modelelor clasice, moderne şi în acelaşi timp funcţionale

- Combinarea bunului gust cu optim de calitate şi funcţionalitate, la un preţ accesibil

oricărui segment de consumatori

CONCURENŢA PE PIAŢA ROMÂNIEI

IKEA a ajuns să fie cunoscută peste tot în lume datorită inovaţiei şi stilului. Aproape toate

produsele sunt concepute pentru a fi ambalate într-o formă cât mai mică, reducându-se astfel costurile de

livrare, minimizând daunele provocate de transport, mărind capacitatea de stocare şi facilitând sarcina

cumpărătorilor de a-şi lua singuri produsele acasă, fără a necesita să fie livrate.

12

Page 13: IKEA Manag Strategic

Însă adevăratul motiv pentru această inovaţie a fost presiunea competitorilor IKEA faţă de

furnizorii săi, concurenţi care au boicotat compania, făcând-o să producă singură. În acest caz, concurenţa

a dus la inovare.

DIAGNOSTICUL POZIŢIEI STRATEGICE A COMPANIEI IKEA PENTRU ROMÂNIA

PRODUSE/SERVICII COMERCIALIZATE DE COMPANIE

Gama de produse IKEA este extinsă din mai multe puncte de vedere. În primul rând, din

punct de vedere al funcţionalităţii: clienţii vor găsi tot ceea ce le trebuie pentru a-şi decora casa,

de la plante şi mobilier, la jucării şi bucătării întregi.

Magazinul de desfacere este structurat pe mai multe departamente: Accesorii pentru gătit,

Accesorii pentru masă, Baie, Bucătărie, Camera de zi, Camere adolescenţi, Corpuri iluminat, Decoraţiuni,

Dormitor, IKEA pentru copii, Mobilier pentru hol, Organizatoare mici, Sisteme de depozitare, Spălătorie,

Spaţii de lucru, Sufragerie textile. Pe lângă produsele finite, IKEA oferă şi o serie de servicii, cum ar fi:

Livrare, Asamblare, Servicii de cusut, Servicii pentru copii (activităţi specifice).

DOMENII DE ACTIVITATE STRATEGICĂ (DAS)

MATRICEA BCG

Produs Rata de creştere Cota relativă de piaţă

Canapeaua EKTORP 6 1,2

Pat-canapea Stockholm 18 1,3

Scaun birou KARLSTAD 13 0,6

Scaun STEFAN 19 0,9

Fotoliu Poang 6 1,3

Kassett set 2 cutii cu capac 5 0,3

Pentru aceste produse, matricea BCG va fi:

Rata de

creştere

a pieţei

20% Pat-canapea Stockholm

(Vedete)

Scaun birou KARLSTAD

Scaun STEFAN

(Dileme)

13

Page 14: IKEA Manag Strategic

10% Canapeaua EKTORP

Fotoliu Poang

(Vaci de muls)

Kassett set 2 cutii cu capac

(Pietre de moară)

2 1

Cota relativă de piaţă

0

Produsele Scaun birou KARLSTAD şi Scaun STEFAN au o poziţie delicată pe piaţă,

datorită costurilor de producţie mari şi a preţurilor de vânzare ridicate. Din aceste motive,

produsele nu sunt lidere pe piaţă.

Produsele Canapeaua EKTORP şi Fotoliu Poang sunt lideri de piaţă, înregistrând un

volum mare de producţie şi aduc venituri companiei, fiind produse profitabile.

Produsul Pat-canapea Stockholm este în faza de creştere şi este pe o poziţie de lider la

secţiunea paturi-canapea.

Produsul Kassett set 2 cutii cu capac se află pe o piaţă cu creştere lentă şi nu deţine o

poziţie de lider.

Pentru segmentarea strategică au fost identificate 5 categorii de produse, care au fost

grupate în cupluri produs-piaţă.

Produse oferite Factori cheie de

success

Grupuri de clienţi Pondere în

cifra de afaceri

Mobilier Preţ accesibil

Calitate ridicată

Varietatea modelelor

Persoane fizice – 80%

Persoane juridice – 20%

71%

Accesorii Varietatea produselor

Preţ accesibil

Calitate ridicată

Persoane fizice – 95%

Persoane juridice – 5%

12%

Corpuri iluminat Preţ accesibil

Calitate ridicată

Persoane fizice – 60%

Persoane juridice – 40%

3%

Decoraţiuni Preţ accesibil

Calitate ridicată

Persoane fizice – 75%

Persoane juridice – 25%

12%

Textile Varietatea produselor

Preţ accesibil

Calitate ridicată

Persoane fizice – 65%

Persoane juridice – 35%

8%

14

Page 15: IKEA Manag Strategic

IKEA este o companie ce se axează în principal pe fabricarea de produse 15tabil şi

funcţionale la cele mai mici preţuri, nefăcând rabat de la calitate. Obiectivul principal al

companiei este consolidarea şi asigurarea calităţii produselor oferite. Din acest motiv, fiecare tip

de produs oferit de către IKEA poate fi considerat un DAS.

FURNIZORI ŞI SISTEME CONCURENŢIALE

Conjunctura actuală internaţională a condus la scăderi pronunţate ale vânzărilor

producătorilor interni de mobilă, astfel încât până şi companiile care iniţial nu păreau să fie

afectate au început să resimtă efectele crizei. Dacă la începutul anului 2009 furnizorii de mobilier

către concernul suedez IKEA, cum sunt Sortilemn, Ecolor şi Plimob, mizau pe rezultate în

creştere, în 15tabili aceştia şi-au revizuit în scădere estimările iniţiale.

Comenzile concernului suedez IKEA au scăzut la nivel internaţional, iar acest lucru

afectează direct producătorii locali de mobilier. Cererea de mobilier pe piaţa europeană este în

scădere, iar exportatorii români de mobilă înregistrează scăderi importante la nivelul cifrei de

afaceri. Grupul suedez IKEA, care achiziţionează din Romania în principal 15tabil din lemn

masiv şi PAL, cumpără de la furnizorii autohtoni mobilier in valoare de peste 200 de milioane de

euro annual.

Compania Sortilemn din Gherla, al cincilea jucător din industria locală a 15tabil şi unul

dintre cei mai importanţi furnizori locali ai firmei suedeze IKEA, estimează ca va 15tabili în

acest an o cifră de afaceri de 29 mil. Euro, ceea ce reprezinta o scădere a indicatorilor financiari

cu aproximativ 20% faţă de anul trecut. În 2008, compania clujeana a obtinut vânzări totale de 36

mil. Euro, nivel similar cu cel înregistrat în 2007.

MODELUL PORTER este un model de diagnosticare 15tability a domeniului de

activitate în care operează firma:

- Ameninţarea produselor de substituţie

- Ameninţarea intrărilor noilor intraţi

- Ameninţarea firmelor competitoare în

cadrul sectorului de activitate

Competiţie pe orizontală

15

Page 16: IKEA Manag Strategic

- Capacitatea de negociere a furnizorilor

- Capacitatea de negociere a clienţilor

Competiţie pe verticală

Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate

Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel:

Concurenţa indirectă: MOBEXPERT – datorită celor cinci hypermagazine din România şi a

altor 23 de unităţi mici, sub 1500 mp ce funcţionează în regim de franciză.

ELVILA – este în prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii şi

comercializării mobilei din România. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de câţiva ani a

început să investeasca în suprafeţe mari.

STAER – prin numărul mare de puncte de desfacere.

Concurenţa directă:

KIKA – Retailerul austriac de mobilă şi decoraţiuni interioare se pregăteşte să ridice 16tabili

pentru lansarea primului 16tabilit în România. Pentru următorii cinci ani, compania şi-a propus

dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenind asfel un important 16tability16

pentru IKEA.

NEOSET – a intrat pe piaţa română în anul 1991 cu primul stabilit, iar prima fabrică Neoset

din România s-a deschis în anul 1999. În 16tabili Neoset România foloseşte francize în 15

magazine din România.

ALPROM – a stabilit o creştere a vânzărilor cu 20% faţă de anul trecut.

PARISOT – este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în România.

SORTILEMN – Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală,

estimează pentru anul 2008 o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel raportat

anul trecut.

Pentru a-şi asigura colaborarea furnizorilor, compania IKEA a stabilit relaţii de lungă

durata reciproc avantajoase cu aceştia.

Retailerul de mobilier şi decoraţiuni interioare IKEA, operează pe piaţa locală un singur

magazine şi a realizat în intervalul septembrie 2007-august 2008 vânzări de 99,4 mil. Euro,

mobile reprezentând 60% din această valoare. Rezultatele sunt cu 24% peste estimările iniţiale.

16

Page 17: IKEA Manag Strategic

Prezenţa grupului IKEA pe piaţa locală este la nivel de reprezentanţă, prin intermediul

căreia suedezii achiziţionează mobilă de la producătorii locali. Compania a operat şi o unitate de

producţie Swedwood România, dar care a fost închisă.

Furnizorii locali:

Sortilemn: cifră de afaceri 36 mil. Euro, 70% din vânzări pentru IKEA.

Ecolor: cifră de afaceri 19,5 mil. Euro, 100% din vânzări pentru IKEA.

17

Page 18: IKEA Manag Strategic

PORTOFOLIUL DE ACTIVITĂŢI

DAS1 – MobilierDAS2 – AccesoriiDAS3 – Corpuri de iluminatDAS4 – Decoraţiuni DAS5 – Textile

EVALUAREA DAS-URILOR

Având în vedere obiectivele de bază ale firmei, pot fi reţinute următoarele criteria de atractivitate:- Intensitatea concurenţială – 0,2- Procentul de creştere pe termen mediu – 0,15- Talia pieţei – 0,2- Accesul la tehnologii – 0,2- Taxe – 0,1- Elasticitatea cererii la preţ – 0,15

Fiecare DAS va fi apreciat pentru fiecare criteriu cu valori de la ş la 5, apoi, se va calcula media ponderată:

1-slab 2-mai puţin slab 3-mediu 4-mai puţin forte 5-forte

Criterii Pondere relativă

DAS ş DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5Nota Np Nota Np Nota Np Nota Np Nota Np

Intensitatea concurenţială

0,2 3 0,5 5 1 5 0,5 2 0,2 4 0,4

Procentul de creştere pe termen mediu

0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45

Talia pieţei 0,2 4 0,8 4 0,8 5 0,8 5 1 3 0,6Taxe 0,1 0 0,1 2 0,2 1 0,3 1 0,1 2 0,2Elasticitatea cererii la preţ

0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45

Accesul la tehnologii

0,2 5 1 5 1 4 0,6 4 0,8 5 1

Nota totală 1 3,55 3,9 3,1 3 3,1Valoarea activităţii

Medie/Mai puţin forte

Mai puţin forte

Mediu Mediu Mediu

18

Page 19: IKEA Manag Strategic

EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE PENTRU FIECARE DASEvaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 1

Factori cheie de

success

Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate

Preţ accesibil 2 1 2

Calitate ridicată 3 1,5 4,5

Varietatea modelelor 2 1 2

Total 7 8,5

Media ponderată 1,21

Poziţia concurenţială FORTE

Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 2

Factori cheie de

success

Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate

Varietatea produselor 2 1.5 4.5

Preţ accesibil 3 1,5 3

Calitate ridicată 1 1 1

Total 6 8,5

Media ponderată 1,4

Poziţia concurenţială FORTE / FOARTE

PUTERNIC

Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 3

Factori cheie de

success

Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate

Preţ accesibil 2 1 2

Calitate ridicată 3 0 0

Total 5 2

Media ponderată 0,4

Poziţia concurenţială MEDIE

19

Page 20: IKEA Manag Strategic

Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 4

Factori cheie de

success

Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate

Preţ accesibil 1 0 0

Calitate ridicată 3 1 3

Total 4 3

Media ponderată 7,5

Poziţia concurenţială MAI PUŢIN

FORTE

Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru DAS 5

Factori cheie de

success

Ponderi relative Note pentru IKEA Note ponderate

Varietatea produselor 2 1.5 3

Preţ accesibil 3 1,5 4,5

Calitate ridicată 2 1 2

Total 7 9,5

Media ponderată 1,36

Poziţia concurenţială FORTE / FOARTE

PUTERNIC

Recapitularea atractivităţii şi a poziţiei concurenţiale pentru DAS-urile companiei:

DAS Atractivitate Poziţie concurenţială Partea în CA

Mobilier Forte / Foarte puternic Forte 71%

Accesorii Mai puţin forte Forte / Foarte puternic 12%

Corpuri de iluminat Mediu Medie 3%

Decoraţiuni Mediu Mai puţin forte 12%

Textile Mediu Forte / Foarte puternic 8%

20

Page 21: IKEA Manag Strategic

Poz

iţia

con

cure

nţi

ală

a fi

rmei

Atractivitate

Forte Medie Slabă

For

te

DAS 1

DAS 5

Med

ie

DAS 4

DAS 3

Sla

Din punctul de vedere al atractivităţii şi al poziţiei concurenţiale, se onservă că IKEA se află în

zona medie – forte, ceea ce înseamnă ca societatea are un potenţial competitive mediu, pe termen mediu.

Toate activităţile sunt poziţionate deasupra diagonalei, ceea ce semnifică faptul că IKEA este un

bun gestionar de resurse şi că activităţile sale sunt attractive şi generatoare de profit. În viitor, compania

îşi va concentra dezvoltarea DAS5 şi DAS2, concomitant cu menţinerea poziţiei celorlalte DAS-uri.

FORMULAREA STRATEGIEI

Brandul IKEA este unanim acceptat ca având una dintre cele mai originale poziţionări, la

nivel mondial. “Bună, sunt un sexagenar din Suedia, m-am mutat de curând aici, sunt foarte

umil, vreau să cunosc pe toată lumea şi sunt interest de stabilirea unor relaţii de lungă durată!”

(Magnus Brehmer). Aşa s-ar prezenta brandul IKEA în faţa românilor.

Succesul companiei se bazează pe piloni simpli:

- Costul: este unul dintre puţinele branduri care reuşesc să fie ieftine şi respectabile, în

acelaşi timp.

- Continuitatea: valoarea centrală a brandului democratic a rămas aceeaşi de-a lungul

deceniilor.

21

Page 22: IKEA Manag Strategic

- Informaţia: IKEA încearcă să fie cât mai transparent, oferindu-le cumpărătorilor

informaţii detaliate despre produse şi modalităţile de desfăşurare ale activităţilor sale.

- Deosebirea: IKEA a ieşit întotdeuna în evidenţă faţă de ceilalţi. Deosebirea aceasta a

existat de la început şi se poate atribui “obsesiei omului mărunt de a proceda mereu invers

decât alţii”, aşa cum a definit-o chiar fondatorul companiei.

- Conceptul: a fost schiţat în anul 1976, când Kamprad a definit spiritual IKEA – o

combinaţie mai degrabă sobră de “entuziasm, cumpătare, responsabilitate, modestie şi

simplitate”. Acelaşi document afirma că IKEA înseamnă “a întreba de ce facem lucrul acesta

sau acela…şi a refuza acceptarea unui şablon pur şi simplu pentru că este bine întipărit”.

22

Page 23: IKEA Manag Strategic

CONCLUZII

ANALIZA SWOT

STRENGHTS (Puncte forte)

Compania beneficiază de un management modern

Este amplasată în zone cu densitatea populaţiei ridicată

Ocupă o poziţie important la nivel mondial pe piaţa

produselor de mobilier

Gama diversificată de produse, uşor de asamblat şi la

preţuri accesibile

Calitatea produselor, servirea cât şi livrarea mobile în

pachete uşor de transportat;

Aspect comercial modern;

Sisteme de promovare inovatoare

Forţă de muncă specializată;

Cultură organizaţională puternică

WEAKNESSES (Puncte slabe)

Compania operează pe piaţa Europei în

procent de 85%

Lipsa investitorilor

Un singur punct de desfacere în România

Numărul redus de angajaţi

Concurenţa unor firme cu tradiţie pe piaţa

românească

OPPORTUNITIES (Oportunităţi)

Extinderea companiei şi în regiunile Asia, Africa

Primirea unor beneficii guvernamentale pentru a se

extinde în noi zone, oferind noi locuri de muncă;

Mediu economic stabil;

Extinderea în ţări cu un nivel de trai ridicat;

Accesul la forţă calificată de muncă

THREATS (Ameninţări)

Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda

EURO sau DOLAR

Preţurile concurenţiale

Legislaţia restrictivă

23

Page 24: IKEA Manag Strategic

BIBLIOGRAFIE

I. Ciobanu Management – Fundamente, studii de caz şi metode econometrice, ed. Universităţii “Al.I.Cuza”, Iaşi, 2010

B. Bacanu, I. Ciobanu Management strategic, ed. Polirom, Iaşi, 1998I. Ciobanu, R. Ciulu Strategiile competitive ale firmei, ed. Polirom, Iaşi, 2005M. Porter Avantajul concurenţial, ed. Teora, Bucureşti, 2001M. Porter Strategia concurenţială, ed. Teora, Bucureşti, 2001

24