manag productiei

Upload: alexandru-harjoaba

Post on 07-Apr-2018

252 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 8/6/2019 manag productiei

    1/233

  • 8/6/2019 manag productiei

    2/233

    2

    Managementul produciei domeniu managerial funcional studiaz

    procesele i relaiile de management corespunztoare particularitii activitilor

    care fac parte din funciunea de producie a ntreprinderii i asigur sistemul

    conceptual - metodologic necesar pentru operaionalizarea elementelor specificesferei sale de abordare. Se evideniaz astfel caracterul teoretic i cel practic,

    aplicativ al managementului produciei.

    Funciunea de producie, ca zon de referin a problematicii tratate,

    cuprinde totalitatea activitilor care au ca obiect obinerea unor produse cu o

    anumit utilitate social (care satisface o nevoie uman precizat) i asigurarea

    condiiilor necesare n acest scop.

    n cadrul acesteia, ponderea principal o dein activitile de conversie a

    intrrilor n ieiri. Acestea asigur transformarea fizic a resurselor naturale,

    materiilor prime sau a altor forme specifice de prezentare a intrrilor n produse

    (bunuri materiale, lucrri sau servicii) cerute de consumatori, prin folosirea de

    ctre oameni a unor procedee i echipamente tehnologice adecvate.

    Alturi de acestea, n funciunea de producie se includ i alte activiti.

    Unele au rolul de a crea condiiile impuse de desfurarea normal a activitilor de

    transformare fizic a intrrilor n ieiri (cele de susinere i cele logistice), iar

    altele de a asigura inovarea produciei n conformitate cu cerinele, tot mai

    pregnante n etapa actual, de dinamism, creativitate i adaptare permanent a

    sistemului productiv.

    Abordarea procesual a activitii funciunii de producie presupune

    ncadrarea proceselor fizice, de execuie a acestora, ntr-un sistem managerialspecific, integrat armonios n managementul global al organizaiei. Demersurile

    teoretice i practice incluse n sfera managementului proceselor de producie

    vizeaz ansamblurile intrrilor i ieirilor corespunztoare, privite n corelaia lor

    cu mecanismele proprii de transformare i autoreglare.

  • 8/6/2019 manag productiei

    3/233

    3

    n acest sens, managementul produciei, la fel ca i celelalte domenii

    manageriale de studiu al unui sistem, indiferent nivelurilor de poziionare a

    acestuia, se bazeaz pe atributele (funciile) de previziune, organizare,

    coordonare, antrenare i control evaluare reglare. Elementele de particularizare sunt determinate, n principal, de coninutul, ponderea i

    modalitile concrete de realizare a fiecruia din cele cinci atribute.

    i n acest caz, n centrul aciunilor care definesc funciile procesului de

    management se situeazdecizia managerial. n contextul principiilor generale de

    fundamentare, elaborare i aplicare a deciziilor apar aspecte de difereniere sub

    raportul procedeelor i instrumentelor de lucru folosite, obiectivelor i criteriilor

    decizionale adoptate, modalitilor specifice de transmitere, raportare i reflectare

    n organizarea structural, sistemele de urmrire a realizrii lor i de evaluare a

    performanelor etc.

    De asemenea, procesul decizional din sfera produciei, se bazeaz pe un

    suport informaional adaptat particularitilor acesteia. El se refer att la mediul

    intern al ntreprinderii (potenialul resurselor i activitilor, competenele i

    abilitile personalului, factorii cheie de succes . a. privind producia), ct i

    la mediul extern, global i de competiie, n plan naional i internaional, de

    funcionare a acesteia (tendine de evoluie, oportuniti i ameninri, riscuri,

    caracteristici de competiie ale domeniilor de afaceri, fore motrice generatoare de

    schimbri . a. referitoare la producie).

    Problematica managementului produciei poate fi sistematizat pe trei pri

    principale, corelate sub raportul, coninutului conceptual metodologic i almodului de operaionalizare n practica ntreprinderilor.

    organizarea produciei, bazat cu prioritate pe aciunile funcieimanageriale de organizare;

  • 8/6/2019 manag productiei

    4/233

    4

    strategii i politici manageriale de producie, orientat cu precderespre aciunile atributului de previziune al managementului;

    conducerea operativ a produciei, n care rolul principal revinefunciei manageriale de coordonare, spaial i temporal, acomponentelor structurale de producie.

    Celelalte dou atribute ale procesului de management ( antrenarea i control

    evaluare reglare) se regsesc n forme i ponderi specifice la nivelul fiecreia

    din cele trei pri componente.

    Sisteme performante de management al produciei.

    Coninutul managementului produciei, instrumentarul i procedeele folosite

    pentru tratarea problematicii acestuia se individualizeaz un numai la nivelul

    fiecrei ntreprinderi, n funcie de profilul i specificul activitii ei, ci i n fiecare

    etap a dezvoltrii economico sociale, odat cu schimbrile survenite n contextul

    concurenial i cel general de funcionare a organizaiei.

    ntreprinderile moderne i desfoar activitile ntr-un mediu extrem de

    dinamic i tulburent, caracterizat n principal prin urmtoarele aspecte definitorii:

    accelerarea ritmului schimbrilor; accentuarea climatului de incertitudine i amplificarea riscurilor; creterea exigenelor clienilor; individualizarea consumatorilor sub raportul nevoilor i cerinelor

    acestora;

    devansarea cererii de ctre oferta de produse; globalizarea (mondializarea) economiei i a pieelor, cu implicaii directe

    asupra creterii nivelului de concentrare a produciei;

    accentuarea procesului de descentralizare teritorial i pe domenii deafaceri a marilor ntreprinderi;

  • 8/6/2019 manag productiei

    5/233

    5

    amplificarea concurenei, att prin creterea numrului de competitori cti a capacitii lor concureniale;

    realizarea unor schimbri de esen n sfera factorilor de asigurare acompetitivitii ntreprinderii;

    sporirea importanei restriciilor de natur ecologic.n acest context, ntreprinderilor pot face fa cu succes exigenelor

    mediului ambiant numai prin adoptarea unor sisteme performante de

    management. ntr-o prim etap, acest proces s-a materializat n diminuarea

    semnificativ a rolului principiilor clasice formulate de Fr. Taylor (1911

    Principiile conducerii tiinifice) i H. Fayol (1916 Conducerea general i

    industrial), bazate pe rigiditate, tehnicism, centralizare, specializare i

    stantardizare stricte, organizri structurale de tip ierarhic piramidal etc. i

    impunerea n prim plan a flexibilitii, descentralizrii i diversificrii, a

    structurilor funcionale, matriciale i de tip reea, a fundamentrii deciziilor n

    condiii de risc i incertitudine i altele.

    n fazele urmtoare, odat cu evidenierea unor caracteristici noi n mediile

    interne i externe ale organizaiilor, cu aplicarea treptat a elementelor novatoare

    din sfera managementului, s-au impus o serie de principii definitorii pentru

    sistemele performante de management al produciei:

    satisfacerea ntocmai a nevoilor, cerinelor i ateptrilor particularizateale diferitelor categorii de clieni (piee int);

    adoptarea unui proces continuu de inovare a diverselor laturi aleactivitilor de producie (tehnologii, echipamente, sisteme de gestiune,

    portofolii de produse i altele);

    orientarea permanent spre schimbare, pentru a reaciona eficient lamodificrile frecvente din mediul de competiie (managementul

    schimbrii);

  • 8/6/2019 manag productiei

    6/233

    6

    realizarea unui spirit de parteneriat la nivelul organizaiei i cu ceilalifactori ai mediului de afaceri;

    reconsiderarea procesului de informare, n contextul imperativelorintroducerii unor sisteme integrate de informatizare a activitilor privind

    producia i valorificrii la un nivel superior a cunotinelor (economia,

    organizaia i managementul bazate pe cunotine);

    folosirea unor politici manageriale adecvate pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor asumate i aciunilor angajate n

    sfera produciei.

    n aceste condiii, pot fi semnalate cele mai importante trsturi ale

    sistemelor performante de management al produciei.

    1. Varietatea presupune diferenierea sub raport structural, funcional imetodologic a sistemelor de management al produciei pe, de o parte, n funcie de

    domeniul de afaceri n care opereaz ntreprinderea, caracteristicile misiunii ei,

    particularitile strategiei i politicilor manageriale adoptate i altele, iar pe de alt

    parte, n raport cu schimbrile produse n mediul su concurenial.

    2. Flexibilitatea const n adaptarea ntr-un timp ct mai scurt i cu costuri

    reduse a managementului produciei la modificrile frecvente din mediul intern i

    extern al ntreprinderii; se manifest tendina de evoluie a acesteia spre

    agilitate.

    3. Dinamismul se concretizeaz n continua evoluie a sistemului de

    management al produciei, n vederea armonizrii lui cu noile realizri din

    domeniul tehnicii i tehnologiilor folosite, caracteristicilor profesionale decalificare i comportamentale ale executanilor, nomenclatorului de produse etc.;

    un dinamism stabil se bazeaz pe existena unui spirit de iniiativ i inovare

    continu.

  • 8/6/2019 manag productiei

    7/233

    7

    4. Creativitatea se refer la adoptarea n sfera produciei a unui proces de

    management bazat pe un instrumentar metodologic avansat, aflat ntr-o continu

    perfecionare i adaptare la exigenele actuale.

    5. Reactivitatea se reflect n capacitatea sistemului de management alproduciei de a reaciona imediat, n timp real, la diverii stimuli externi i chiar de

    a anticipa aciunea acestora (trecerea de la reactivitate la proactivitate).

    6. Rapiditatea n domeniul produciei, ea const n adoptarea unui sistem

    managerial capabil s asigure diminuarea duratei ciclurilor de producie, de

    distribuie, de inovare i logistice ale ntreprinderii.

    7. Eficiena abordat n context concurenial, presupune adoptarea unui

    sistem de management privind producia orientat spre folosirea raional a

    factorilor de producie, creterea profitabilitii pe termen lung, cu caracter de

    stabilitate, sporirea competitivitii ntreprinderii i poziionarea avantajoas a

    acesteia n mediul su de afaceri.

    8. Transparena se materializeaz n realizarea prin sistemul de

    management al produciei adoptat a condiiilor impuse de cerina cunoaterii exacte

    a obiectivelor asumate, aciunilor angajate, rezultatelor obinute i performanelor

    realizate, pentru o mai bun implicare a factorilor interesai.

    n general, toate aceste principii i trsturi sunt menite s asigure premizele

    necesare pentru creterea valorii sistemelor de management privind producia i

    obinerea unor performane superioare n funcionarea ntreprinderilor moderne.

  • 8/6/2019 manag productiei

    8/233

    1

    2. Procesul de producie al ntreprinderii

    2.1. Abordare conceptuali structural

    n contextul teoriilor moderne din sfera managerial, funciunea de producie

    a ntreprinderii, precum i activitile sau ansamblurile de activiti dinstructura sa sunt abordate ntr-o concepie procesual.

    Conform acestei viziuni, ele sunt tratate ca procese de transformare

    (conversie)a intrrilor n ieiri definite prin patru elemente eseniale.

    a. Intrrile n proces,care se materializeaz n totalitatearesurselor de producie tehnologice, de materii prime i materiale,

    energetice, umane, financiare i informaionale care trebuie s fie

    asigurate, la anumite niveluri cuantificabile, pentru realizarea procesului.

    b. Ieirile din proces, care se prezint sub forma unor bunurimateriale, de consum productiv sau individual , precum i a diverselor tipuri

    de lucrri sau servicii, toate acestea regsite sub denumirea generic de

    produse, cu posibilitile de msurare i evaluare. Ieirile mbraci forma

    unor fluxuri informaionale pentru necesiti de monitorizare, raportare i

    comparare a nivelurilor efective cu cele previzionate.

    c. Aciunile i sarcinile, cu caracter managerial i de execuie,stabilite pentru realizarea activitilor specifice procesului, n condiii de

    repetabilitate, conform obiectivelor prestabilite.

    n general, aceste obiective se refer, pe de o parte, la satisfacerea

    deplin a unor nevoi ale pieii bine determinate, cu cerine i exigene

    particularizate pe categorii de clieni, iar pe de alt parte, la desfurareaprocesului cu un anumit grad de eficien, rentabilitate i competitivitate.

    Pentru aceasta, de impune evidenierea posibilitilor concrete de

    msurare a performanelor obinute, n vederea relevrii capacitii

    procesului de a rspunde unor cerine prestabilite.

  • 8/6/2019 manag productiei

    9/233

    2

    d. Mecanismul intern de autoreglare care, ntr-o concepie

    sistemic, de natur cibernetic, privind abordarea procesului, asigur

    capacitatea acestuia de a reaciona la diverse perturbaii interne sau externe

    i de a-i menine pe o perioad limitat autocontrolul asupra funcionriisale.

    El este format din dou componente: una de comparare, care

    stabilete abaterile ieirilor efective fa de cele previzionate i alta de

    reglare,prin care se realizeaz coreciile necesare asupra intrrilor n funcie

    de semnalele primite de la ieiri, printr-o bucl de reglaj bazat pe

    conexiunea invers (feed back).

    Autoreglarea presupune decizii i aciuni ale factorilor de

    management, privind previziunea, monitorizarea i reglarea nivelurilor de

    performan.

    Reglarea se poate efectua prin anticipare, n faza de previziune,

    prin alert, n faza operativ sau prin eroare, n faza postoperativ a

    managementului produciei.

    n acest context, procesul de producie poate fi definit ca un

    ansamblu de activiti, legate logic ntre ele i care, realizat pe baza folosirii

    unor resurse specifice, asigur prin aciunile i sarcinile stabilite obinerea

    unor produse solicitate pe pia, la un anumit nivel al obiectivelor de

    performan. El poate fi caracterizat att din punct de vedere economico

    material. Sub raport economico social, procesul de producie se

    caracterizeaz prin legturile care se stabilesc ntre participanii la acesta,materializate n relaiile de cooperare n producie existente i n modul

    concret de transmitere ntre ei a rezultatelor fizice ale muncii lor.

    Din punct de vedere tehnico material desfurarea procesului de

    producie presupune i existena unorfactori de producie.

  • 8/6/2019 manag productiei

    10/233

    3

    Munca este un factor de producie cu caracter primar. Prinintermediul ei, participanii la procesul de produciei i folosesc capacitatea

    lor fizici intelectual, ndemnarea, experiena, talentul, n vederea

    executrii unor produse. Natura ( factorul natural ) este un alt factor primar de

    producie. El se refer la terenurile ( suprafeele ) de producie i la

    eventualele resurse naturale aflate la dispoziia ntreprinderii.

    Capitalul angajat n producie ( productiv ) este un factor deproducie cu caracter derivat. Sub raport fizic, el se concretizeaz n

    mijloacele materiale i elementele de concepie atrase n procesul deproducie.

    Capitalul productiv se prezint sub dou forme: capitalul imobilizat i

    capitalul circulant.

    Privit din punct de vedere fizic, capitalul imobilizat include

    diversele categorii de mijloace fixe, care formeazactivele imobilizate

    (imobilizrile ) corporale ale ntreprinderii, precum i elementele de

    concepie pentru producie aflate la dispoziia ntreprinderii sub form de

    brevete, licene, programe informatice, studii de know how .a., care

    formeazactivele imobilizate ( imobilizrile ) necorporale ale acesteia.

    Capitalul circulant cuprinde stocurile de materii prime, materiale,

    combustibili, obiecte de inventar, semifabricate, produse n curs de

    execuie, produse finite existente n ntreprindere i diferitele categorii de

    creane ale acesteia, care formeazactivele circulante ale ntreprinderii.

    Alturi de cei trei factori clasici de producie, se poate remarcai aciunea unui factor special, de natur uman, prezentat sub numele de

    capacitatea managerial a ntreprinderii sau, n cazul ntreprinderilor mici

    i mijlocii, abilitatea ntreprinztorului.

  • 8/6/2019 manag productiei

    11/233

    4

    Acest factor de producie relev eficiena sistemului de management

    adoptat de ntreprindere i se concretizeaz n urmtoarele aspecte

    principale:

    - capacitatea de a combina eficient cei teri factori clasici deproducie;

    - capacitatea de a fundamenta strategiile economice, politicilemanageriale i planurile de activitate ale ntreprinderii;

    - capacitatea de creativitate i iniiativ, n vederea introduceriidiferitelor forme i aciuni de inovare a produciei;

    - capacitatea de a-i asuma riscul n adoptarea deciziilormanageriale.

    Unirea factorilor de producie se realizeaz prin intermediul

    procesului tehnologic folosit n ntreprindere. El cuprinde totalitatea

    operaiilor efectuate ntr-o anumit succesiune, a procedeelori

    echipamentelor utilizate pentru executarea unui produs.

    Procesul tehnologic adoptat de ntreprindere influeneaz factorii de

    producie sub raport cantitativ, calitativ, structural i al gradului de folosire.

    Analiza structurii procesului de producie poate fi efectuat din trei

    puncte de vedere.

    Primul, grupeaz componentele procesului de producie nfuncie de natura lor, n trei mari categorii:

    - procese de fabricaie a unor bunuri materiale;

    - procese de executare a unor lucrri;- procese de prestare a unor servicii. Cel de-al doilea punct de vedere are la baz implicarea factorului

    uman n desfurarea procesului de producie. n funcie de acest criteriu, n

    structura lui pot fi separate dou mari categorii de procese:

  • 8/6/2019 manag productiei

    12/233

    5

    - procese de munc, n care rolul principal pentru realizareaaciunilor specifice acestora revine oamenilor, ce i pun n valoare

    capacitatea lor fizici intelectual, ndemnarea, experiena, talentul;

    - procese naturale, n care obiectele prelucrate sunt supuse unortransformri fizice sau chimice sub aciunea factorilor naturali, fr

    implicarea direct a omului.

    Realizrile din domeniul tehnologiilor creeaz posibilitatea nlocuirii

    proceselor naturale cu procese controlate de om, astfel nct n majoritatea

    domeniilor de activitate procesul de producie este format n exclusivitate

    din procese de munc.

    n cea de-a treia structurare, procesul de producie global alntreprinderii este divizat n mai multe procese pariale, care se pot

    individualiza n funcie de o serie de criterii specifice. Astfel, n raport cu

    modul n care particip la obinerea produselor ce definesc obiectul de

    activitate al ntreprinderii, procesele pariale din structura procesului global

    al acesteia pot fi ncadrate n trei mari grupe:

    - procese care participdirect la executarea produselor din profilulntreprinderii;

    - procese care particip indirect la executarea produselorrespective, asigurnd condiiile necesare pentru desfurarea

    celor din prima grup;

    - procese complementare, care ntregesc procesul de producieglobal al ntreprinderii.

    Detaliind aceast grupare n funcie de scopul proceselori de

    destinaia rezultatelor fizice obinute n urma desfurrii lor, se disting apte

    categorii de procese pariale.

    n prima grup se ncadreaz procesele de bazi procesele de

  • 8/6/2019 manag productiei

    13/233

    6

    asigurare a calitii produciei.

    1. Procesele de bazau ca scop executarea nemijlocit a produselorcare definesc obiectul de activitate al ntreprinderii, ncadrndu-se n

    profilul ei de producie. Ele difer de la un sector la altul i, deseori, chiarntre ntreprinderile din acelai domeniu de activitate. Importana lor

    deriv din faptul c dein cea mai mare pondere n ansamblul procesului

    de producie global al ntreprinderii. n raport cu poziia pe care o ocup n

    procesul de producie i rolul pe care l ndeplinesc, procesele de baz se

    grupeaz astfel:

    - pregtitoare, care asigur prepararea resurselor intrate n proces, pentru asigurarea condiiilor necesare prelucrrii ulterioare; ca

    exemple, pot fi prezentate procesele de debitare, turnare i forjare

    din ntreprinderile constructoare de maini, procesele de pregtire

    a firelor din ntreprinderile textile, procesele de tbcire din

    ntreprinderile de prelucrare a pieilor.a;

    - prelucrtoare, prin care se realizeaz transformarea efectiv a produselor rezultate din procesele pregtitoare, prin folosirea

    diferitelor procedee tehnologice, n vederea executrii produselor

    finite; n aceast categorie se ncadreaz, spre exemplu, procesele

    de prelucrri mecanice din ntreprinderile constructoare de maini

    i cele de mobil, procesele de filare i de esere din

    ntreprinderile textile .a;

    - de montaj, care asigur obinerea produselor complexe prinasamblarea ntr-o ordine prestabilit a anumitor componente ale

    acestora; ele se ntlnesc n ntreprinderile constructoare de

    maini, de mobil, de nclminte, de confecii .a.

  • 8/6/2019 manag productiei

    14/233

    7

    - de finisare, prin care se realizeaz anumite proprieti calitativei estetice ale produselor executate; pentru exemplificare, pot fi

    enunate procesele de finisare a esturilor din ntreprinderile

    textile, procesele de lustruire a mobilei, procesele de vopsire dinntreprinderile constructoare de maini .a.

    2. Procesele de asigurare a calitii produciei au ca scopexecutarea unor lucrri pentru verificarea sub raport cantitativ, calitativ,

    dimensional i funcional a produselor executate i a diferitelor componente

    ale acestora, precum i pentru asigurarea conformitii produselor,

    proceselor i factorilor de producie cu prescripiile tehnologice de

    proiectare.

    n aceast categorie se ncadreaz procesele de control al calitii

    produselor rezultate n urma executrii unor etape sau operaii tehnologice,

    de efectuare a unor probe i ncercri finale, de recepie a materiilor prime,

    de verificare a reglajului i preciziei de lucru a utilajelor.a.

    n cea de-a doua grup, a proceselor indirecte, se includ proceselede susinere ( auxiliare ), procese logistice ( de servire ) i procesele de

    inovare a produciei.

    3. Procesele de susinere (auxiliare) au ca scop obinerea unor bunuri materiale sau executarea unor lucrri care nu se ncadreaz n

    obiectul de activitate al ntreprinderii, dar care asigur i condiioneaz

    desfurarea normal a proceselor de baz.

    Astfel de procese sunt cele de ntreinere i reparare a utilajelor, deexecutare a sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor (S.D.V.- urilor),

    matrielor, modelelor, ambalajelor, de obinere i transformare a diferitelor

    forme de energie .a., cu condiia efecturii lor n ntreprinderi care au un alt

    obiect de activitate dect cel corespunztor proceselor respective.

  • 8/6/2019 manag productiei

    15/233

    8

    4. Procesele logistice (de servire) au ca scop prestarea de serviciicare nu se ncadreaz n obiectul de activitate al ntreprinderii, dar care

    contribuie la desfurarea normal a proceselor de baz i de susinere.

    Pentru exemplificare, se pot enuna procesele de transport intern, dedepozitare a materialelori produselor, de distribuire a energiei s.a.

    5. Procesele de inovare a produciei au ca scop executarea unorlucrri sau prestarea unor servicii care asigur condiiile tehnologice,

    materiale i organizatorice necesare pentru aplicarea msurilor de

    modernizare a procesului de producie, a componentelor, elementelor i

    rezultatelor desfurrii lui. n aceast categorie se includ procesele de

    pregtire a produciei noilor produse, de aplicarea unor tehnologii i metode

    de gestiune a produciei avansate, de modernizare a utilajelor.a.

    Ele se prezint ca procese de frontier, fiind situate la limita dintre

    funciunea de cercetare dezvoltare, unde se concep formele i aciunile de

    manifestare a creativitii i funciunea de producie, n care se asigur

    premisele pentru transpunerea n practic a acestora.

    n sfrit, din grupa proceselor complementare fac parteprocesele anexe i cele de service.

    6. Proceseleanexe au ca scop executarea unor lucrri pentrupregtirea produselor reziduale (deeuri, materiale recuperabile, resturi

    tehnologice .a.) rezultate din produsele de baz, n vederea valorificrii prin

    vnzare sau reintroducerii n circuitul tehnologic.

    n unele ntreprinderi, ca de exemplu cele constructoare de maini, de prelucrare a lemnului, de confecii etc., procesele anexe asigur obinerea

    unor produse prin prelucrarea materialelor recuperabile i resturilor

    tehnologice rezultate din procesele de baz.

    7. Procesele de service, ntlnite n ntreprinderile care livreaz

  • 8/6/2019 manag productiei

    16/233

    9

    bunuri de folosin ndelungat sau echipamente de producie, au ca scop

    prestarea unor servicii post vnzare, pentru ntreinerea i repararea

    produselor vndute pe perioada utilizrii lor la beneficiari.

    n condiiile etapei actuale aceste procese, alturi de alte categoriispecifice de servicii post vnzare, determin obinerea unor avantaje

    competitive importante i creeaz premise pentru asigurarea la un nivel

    superior a calitii produselor oferite.

    2.2 Studiul procesului de producie i al organizrii lui

    Studiul procesului de producie i al organizrii lui se realizeaz n

    dou situaii diferite ca scop, dar asemntoare sub raportul etapelor i

    instrumentelor metodologice folosite:

    cu ocazia proiectrii unor procese de producie noi, fie n

    ntreprinderi sau verigi ale acestora nou puse n funciune, fie n ntreprinderi

    sau verigi ale acestora existente, atunci cnd se asimileaz produse noi;

    cu ocazia perfecionrii unor procese deproducie existente.

    n toate aceste cazuri, studiul presupune urmrirea materiilor prime i

    materialelor intrate n producie pe parcursul ntregului proces de

    transformare a acestora n produse, n strns corelaie cu executanii,

    procesele i echipamentele tehnologice care particip la acest proces.

    Scopul efecturii studiului const n evidenierea structurii

    procesului de producie analizat. Structura acestuia este abordat sub

    aspectul stadiilor n care se afl resursele de materii prime i materiale, n

    forma lor iniial, de intrare sau transformate n produse intermediare i

    finale (de exemplu, n ntreprinderile industriale, repere, subansamble,

    semifabricate, produse finite etc.) n cadrul procesului respectiv.

    n acest scop, pot exista cinci categorii de astfel de stadii,prezentate

    grafic prin intermediul unorsimboluri standardizate pe plan internaional.

  • 8/6/2019 manag productiei

    17/233

    10

    1. Transformarea are ca obiect modificarea intenionat, prinaciuni ale executanilor sau n urma unor procese naturale, a resurselor de

    materii prime i materiale aflate sub diverse forme n procesul de producie

    analizat (de la cea iniial, de intrare, pn la cea final, de ieire);n cazul n care transformarea este rezultatul unor procese de munc

    executate n cadrul unui procedeu tehnologic, ea este prezentat sub

    denumirea de operaie tehnologic.

    Simbolul folosit este .

    2. Controlul (operaia de control) materiile prime i materialele

    intrate n proces, diversele produse intermediare i cele finale, de ieire din

    proces sunt verificate din punct de vedere cantitativ, calitativ, dimensional i

    funcional.

    Simbolul folosit este .

    3. Transportul se realizeaz modificarea poziiei n spaiu a

    materiilor prime, materialelori produselor urmrite la nivelul procesului de

    producie.

    Simbolul folosit este , orientarea sgeii indicnd sensul

    transportului.

    4. Ateptarea const n imobilizarea temporar, pentru o perioad,

    de obicei, determinat ca durat, a materiilor prime, materialelor, produselor

    intermediare i finale din procesul de producie analizat, care apare atunci

    cnd mprejurrile nu permit sau nu necesit trecerea lor n stadiul urmtor.

    Ca exemplu, pot fi prezentate ateptrile impuse de formarea loturilorde producie i de transport sau a completelor de montaj, de necorelrile

    existente ntre randamentele diferitelor verigi de producie nlnuite

    tehnologic, de capacitile limitate ale mijloacelor de transport folosite .a.

    Simbolul folosit este D.

  • 8/6/2019 manag productiei

    18/233

    11

    5. Depozitarea presupune pstrarea n spaii special amenajate, pe o

    perioad, de cele mai multe ori, nedeterminat ca durat, a diferitelor materii

    prime, materiale, produse intermediare i finale din procesul studiat, n

    scopul livrrii sau al reintroducerii lor n circuitul de producie.

    Simbolul folosit este.

    n anumite situaii, obiectele urmrite n procesul de producie se pot

    afla concomitent n dou stadii diferite. Pentru prezentarea grafic a acestora

    se folosesc simboluri combinate, care constau n nscrierea simbolului

    stadiului secundar n interiorul celui al stadiului principal. Astfel, prin

    simbolul se prezint grafic micarea materiilor prime (de exemplu, a

    cherestelei) sau a produselor obinute (de exemplu, a crmizilor) odat cu

    deplasarea lor n interiorul unui tunel de uscare; sau, simbolul este utilizat

    pentru reprezentarea grafic a uscrii naturale a acelorai obiecte n timpul

    depozitrii lor.

    Pentru studii mai amnunite, standardele prevd i posibilitatea

    folosirii unorsimboluri de detaliere.Studiul structurii procesului de producie se realizeaz n corelaie cu

    organizarea de ansamblu a acestuia. n acest sens, pentru fiecare stadiu din

    procesul de producie studiat, este necesar s se precizeze: obiectul i

    necesitatea lui, locul, ordinea i modul de efectuare, timpul de executare pe o

    unitate de produs, caracteristicile profesionale i de calificare ale

    executanilor, procedeele, metodele i echipamentele folosite pentru

    realizarea acestuia . a.

    Pentru studiul procesului de producie i al organizrii lui se folosete

    un sistem adecvat de metode i tehnici de lucru.

  • 8/6/2019 manag productiei

    19/233

    12

    Astfel, prezentarea sugestiv a diferitelor variante ale procesului de

    producie studiat se realizeaz prin: graficul general al desfurrii

    procesului, graficul detailat al desfurrii procesului i graficul de

    circulaie.n cazul proiectrii unui proces de producie, se ntocmesc mai multe

    rnduri de astfel de grafice, corespunztoare diferitelor variante de

    proiectare a acestuia, mbuntite n etape succesive.

    Dac se urmrete perfecionarea unui proces de producie existent, se

    elaboreaz un rnd de grafice pentru situaia existent i cte un rnd de

    grafice pentru fiecare variant propus, care include efectele msurilor de

    mbuntire preconizate.

    Graficul general al desfurrii procesului de producie sentocmete n scopul obinerii unei imagini de ansamblu a procesului de

    producie studiat.

    Prin acest grafic se prezint succesiunea transformrilor i

    controalelor din procesul de producie care face obiectul studiului,

    folosindu-se simbolurile cunoscute. n interiorul acestora, se nscriu

    numerele de ordine corespunztoare succesiunii stadiilor n procesul de

    producie respectiv, numerotarea lor fcndu-se separat pentru transformri

    i pentru controale. n dreptul fiecrui simbol se precizeaz denumirea

    stadiului, cu elemente de descriere a obiectului su i timpul necesar pentru

    efectuarea lui la o unitate de produs.

    Intrarea n procesul de producie a diferitelor resurse de materii primei materiale, la nceputul sau pe parcursul desfurrii lui, se evideniaz prin

    sgei orizontale, deasupra crora se nscriu denumirile lor.

  • 8/6/2019 manag productiei

    20/233

    13

    Finalul procesului de producie studiat se reprezint grafic printr-o

    sgeat orizontal, deasupra creia se precizeaz denumirea produsului ieit

    din proces i destinaia lui.

    n figura 2.1. se prezint schematic un astfel de grafic, elaborat pentruun proces de producie simplu.

    n cazul unor procese de producie complexe, caracterizate prin

    existena mai multor fluxuri paralele de materii prime i materiale, cum sunt

    cele de montaj sau de amestec, se reprezint n partea dreapt fluxul

    principal, iar de la dreapta spre stnga, n ordinea racordrii lor la fluxul

    principal, se traseaz fluxurile secundare.

    Numerotarea transformrilori contractelor din fluxurile secundare se

    face n continuare fa de punctele n care acestea se racordeaz la fluxul

    principal.

  • 8/6/2019 manag productiei

    21/233

    14

    Fig. 2.1. Graficul general al desfurrii procesului de producie pentru unproces simplu.

    m1

    Denumirea i descriereasumar a oprtaiei t ore /buc.1

    2

    3

    4

    5

    1Denumirea i descriereasumar a controlului t ore / buc.

    6

    7

    m2

    2

    R

    montaj

    m1, m2 materii prime i materiale intrate nproces;

    R produsul (reperul) ieit din proces.

  • 8/6/2019 manag productiei

    22/233

    15

    n figura 2.2. se prezint ntr-o form schematic graficul general al

    unui proces de producie complex, de prelucrare i montaj.

    Graficul detailat al desfurrii procesului de producie

    asigur detailarea studiului pe anumite seciuni ale procesului de producie

    analizat.

    m1, m2, m3 materii prime imateriale intrate n proces;

    R1, R2, R3 produse (repere) ieite dinprocesele pariale de prelucrare;

    P produs finit ieit din procesul complex.

    Fig. 2.2. Graficul general al desfurriiprocesului de producieproces complex, de prelucrare i montaj.

    m1m2m3

    P

    R 2 montaj

    9

    10

    12

    3

    5

    6

    7

    1

    1

    2

    3

    4

    8

    2

    13

    14

    4

    R 3 montaj

    R 1 montaj

    depozit

  • 8/6/2019 manag productiei

    23/233

    16

    Spre deosebire de graficul general, el cuprinde toate stadiile din

    procesul de producie studiat, grupate pe cele cinci categorii: transformri,

    controale, transporturi, ateptri i depozitri.

    Graficul detailat al desfurrii procesului de producie se prezint sub

    forma unui tabel care cuprinde trei pri principale:

    - un antet, cu informaii referitoare la procesul de producie studiat,

    veriga de desfurare a acestuia, produsul rezultat i varianta de elaborare a

    graficului.

    - coninutul propriu zis al tabelului care, ntr-un anumit numr decoloane, cuprinde o serie de date privind: descrierea stadiilor n

    ordinea efecturii lor; cantitatea de produs urmrit (o unitate de

    produs sau un lot de produse); timpul necesar pentru efectuarea

    fiecrui stadiu pe o unitate de produs i cel necesar pentru meninerea

    n stadiu a cantitii urmrite; distana de deplasare a produselor aflate

    n stadiul de transport; ncadrarea stadiilor pe cele cinci categorii i

    reprezentarea grafic a succesiunii lor n procesul studiat; observaiireferitoare la modul de efectuare a unor stadii; propunerile de

    mbuntire a procesului de producie studiat, semnalate pe categorii,

    numai pentru varianta existent sau iniial de proiectare;

    - un centralizator, n care se totalizeaz numrul stadiilor pe categorii,distanele de transport, timpii unitari i de meninere n studiu, att

    pentru varianta existent

    sau iniial

    de proiectare, ct

    i pentru

    varianta propus; prin compararea indicatorilor centralizai n cele

    dou variante se stabilesc efectele directe ale msurilor de

    mbuntire propuse.

    n tabelul 2.1. se prezint un model schematic de grafic detailat al

  • 8/6/2019 manag productiei

    24/233

    17

    desfurrii procesului de producie.

    Graficul de circulaie cuprinde, la fel ca i graficul detailat,toate stadiile din procesul de producie studiat.

    El se deosebete de graficul detailat prin faptul c este o reprezentareconcret, realizat la o scar convenabil pe un plan de situaie al zonei

    studiate. Pe acest plan se prezint amplasarea exact a locurilor de munc,

    punctelor de ateptare i suprafeelor de depozitare, precum i desfurarea

    concret a fluxurilor de materii prime i materiale. n cazul existenei mai

    multor fluxuri, se pot folosi culori sau reprezentri grafice distincte pentru

    fiecare dintre acestea.n figura 2.3. se prezint un model de grafic de circulaie, varianta

    propus, schiat pe baza informaiilor oferite de graficul detailat al

    desfurrii procesului de producie din tabelul 2.1.

    Figura 2.3. Graficul de circulaie varianta mbuntit (model schematic).

    Analiza diferitelor variante de proiectare sau a situaiei existente, n

    vederea propunerii unor msuri de perfecionare a acestora, se efectueaz

    prin metoda interogativ.

    . a. m. d.

    .a. m. d.

    DDepozit

    1

    Veri a

    1

    2 1

    3

    2

    D

    3

    4

    D

    2

  • 8/6/2019 manag productiei

    25/233

    18

    n aceast metod, fiecare stadiu din procesul de producie studiat

    este analizat sub cinci aspecte: obiectul su, locul de efectuare, momentul

    efecturii, executantul i modul de efectuare.

    Analiza se face dup cum precizeaz denumirea metodei prinintermediul unorntrebri principale i derivate, specifice fiecrui aspect

    enunat, puse ntr-o anumit ordine logic.

    Rspunsurile la aceste ntrebri se concretizeaz, n final, prin

    propunerea unor msuri de mbuntire a structurii i organizrii de

    ansamblu a procesului de producie studiat.

    n tabelul 2.2. se prezint o sintez a coninutului metodei interogative

    i a modului de aplicare a acesteia.

    Sinteza metodei interogative

    Tabelul 2.2.

    Nr.Crt.

    Aspecteleanalizate

    ntrebrileprincipale

    ntrebrilederivate

    Direcii dembuntire

    1. Obiectulstadiului

    Ce se face? De ce se face?Se poate face altceva?Ce anume?

    Eliminarea sau nlocuireaanumitor stadii

    2. Locul deefectuare astadiului

    Unde se face? De ce n acest loc?Se poate face n alt loc?Unde anume?

    Schimbarea locului deefectuare a anumitor stadii.Combinarea anumitor stadii.

    3. Momentulefecturiistadiului

    Cnd se face? De ce n acest moment?Se poate face n altmoment?Cnd anume?

    Schimbarea momentului deefectuare a anumitor stadii.Combinarea anumitor stadii.

    4. Executantulstadiului

    Cine face? De ce acest executant?Poate face altcineva?Cine anume?

    Schimbarea executantuluisau combinarea anumitorstadii.

    5. Modul deefectuare astadiului.

    Cum se face? De ce n acest mod?Se poate face ntr-un altmod?Cum anume?

    Simplificarea modului deefectuare a anumitor stadii.

    Note

  • 8/6/2019 manag productiei

    26/233

    19

    - Locul de efectuare a stadiului se refer la poziia lui pe suprafaa zoneianalizate.

    - Momentul efecturii stadiului se refer la ordinea de realizare aacestuia n raport cu celelalte stadii din procesul analizat.

    - Executantul stadiului se urmrete sub raportul caracteristicilor saleprofesionale i de calificare.

  • 8/6/2019 manag productiei

    27/233

    1

    3. Tipurile de producie

    3.1. Concept i mod de abordare

    Managementul funciunii de producie este influenat ntr-o maremsur de tipurile de producie existente n cadrul ntreprinderii.

    Tipul de producie reprezint o stare funcional a unei ntreprinderi

    sau verigi de producie a acesteia, determinat de totalitatea factorilor tehnici

    i organizatorici care caracterizeaz: mrimea i stabilitatea nomenclaturii

    produselor executate, volumul produciei pe fiecare poziie a acesteia, gradul

    de specializare a locurilor de munci modul de deplasare a produselor ntre

    diferite locuri de munc.

    n funcie de ansamblul acestor factori, se ntlnesc urmtoarele tipuri

    de producie: n mas; n serie mare, mijlocie i mic; individual.

    Tipul de producie se stabilete att pe ansamblul ntreprinderii, ct i

    pe fiecare verig din componena ei, pn la nivelul locurilor de munc.

    n practic, tipurile de producie nu se ntlnesc, de regul, ntr-o

    form pur. Att la nivelul ntreprinderii ct i al verigilor ei, diferitele tipuri

    de producie se mbin n diverse proporii, fiecare tip deinnd o anumit

    pondere n volumul total al produciei executate la nivelul respectiv. n

    aceste condiii, ncadrarea unei ntreprinderi sau a unei verigi a acesteia ntr-

    unul din tipurile de producie enunate anterior are un caracter convenional,

    fcndu-se n funcie de factorii predominani.

    Mergnd n jos pe nivelurile structurale ale ntreprinderii, de laansamblul acesteia spre nivelul locurilor de munc, probabilitatea de a

    ntlni cu preponderen sau chiar n exclusivitate un anumit tip de producie

    ntr-o verig este din ce n ce mai mare. Astfel, dac la nivelul

    ntreprinderilor, al seciilor i atelierelor este rar posibilitatea existenei

  • 8/6/2019 manag productiei

    28/233

    2

    unui singur tip de producie, la nivelul locurilor de munc astfel de situaii

    apar de multe ori.

    Stabilirea tipului de producie din care face parte o anumit

    ntreprindere sau verig a acesteia prezint o importan practic deosebit.n funcie de tipul de producie se aleg metodele, tehnicile i procedeele

    folosite pentru operaionalizarea atributelor managementului n domeniul

    activitilor de producie.

    3.2. Caracterizarea tipurilor de producie

    Caracterizarea general a fiecrui tip de producie se face pe baza

    condiiei de existeni a trsturilor acestuia.

    Tipul de producie n mas

    Existena tipului de producie n mas este posibil atunci cnd

    cheltuielile de munc necesare executrii volumului de producie pentru un

    anumit fel de produs asigur ocuparea complet a fondului de timp

    disponibil al fiecrui loc de munc de-a lungul ntregii perioade considerate.

    n aceste condiii, la fiecare tip de loc de munc din componena

    ntreprinderii sau a verigii de producie analizate trebuie s se respecte

    relaia:

    Q t Td , n care:

    Q cantitatea de producie pentru un anumit fel de produs executat n

    perioada considerat;

    t timpul necesar pentru executarea unei uniti din produsul respectiv la

    fiecare loc de munc;

    Td fondul de timp disponibil de funcionare a unui loc de munc n

    perioada considerat;

    Atunci cnd Q * t = Td, pentru executarea cantitii de producie este

    suficient un singur loc de munc de tipul respectiv.

  • 8/6/2019 manag productiei

    29/233

    3

    Dac Q * t > Td, pentru executarea cantitii de producie sunt

    necesare mai multe locuri de munc de acelai tip. ntruct, de cele mai

    multe ori, n producia de mas se asigur o ncrcare complet a locurilor de

    munc din dotare, relaia de mai mare se transform ntr-una deegalitate, sub forma:

    Q * t = Nlm * Td, n care:

    Nlm numrul locurilor de munc de tipul respectiv necesar pentru

    executarea cantitii de producie Q.

    Pe baza celor cinci aspecte care definesc fiecare tip de producie, se

    pot enuna urmtoarele trsturi ale produciei de mas.

    - Nomenclatura produselor este excesiv de redus. Deseori, ea

    cuprinde numai un singur fel de produs. Dar pot exista n nomenclator i

    dou feluri de produse, cu o pondere prioritar a unuia dintre ele.

    - Volumul produciei pe fiecare poziie a nomenclatorului

    este foarte mare (cantiti de mas).

    - Nomenclatura, volumul i structura produciei au un grad

    foarte mare de stabilitate n timp. Modificrile acestora de la un

    an la altul i, cu att mai mult, ntre diferite perioade pariale ale

    anului sunt foarte reduse, uneori chiar inexistente i limitate de

    nivelul proiectat al capacitii de producie.

    - Specializarea fiecrui loc de munc n executarea unei

    anumite lucrri tehnologice la un singur fel de produs pe o

    perioad ndelungat. n aceste condiii, utilajele din dotarealocurilor de munci muncitorii care lucreaz la acestea au un

    grad ridicat de specializare pe produs.

  • 8/6/2019 manag productiei

    30/233

    4

    - Circulaia produselor ntre locurile de munc se face

    individual, bucat cu bucat n condiiile executrii n paralel a

    operaiilor tehnologice ale diferitelor produse.

    Tipul de producie n serieExistena produciei n serie este condiionat de respectarea la fiecare

    tip de loc de munc din componena ntreprinderii sau verigii de producie

    analizate a inegalitii:

    Q * t < Td , n care elementele au semnificaiile

    prezentate anterior.

    Conform acesteia, cheltuielile de munc necesare executriivolumului de producie pentru un anumit fel de produs sunt insuficiente

    pentru a asigura ocuparea complet a fondului de timp disponibil al fiecrui

    loc de munc de-a lungul ntregii perioade considerate. Ca urmare, pentru

    folosirea integral a acestuia, este necesar ca la fiecare loc de munc s se

    execute operaii tehnologice la mai multe feluri de produse.

    Relaia care caracterizeaz tipul de producie n serie mai poate fi

    prezentati sub forma: Npo > Nlm, n care:

    Npo numrul de produse operaii executate n perioada

    considerat;

    Nlm numrul locurilor de munc din ntreprinderea sau veriga de

    producie respectiv.

    n aceste condiii, este necesar ca la fiecare loc de munc s se

    grupeze operaii care fac parte din procesele tehnologice ale mai multorfeluri de produse.

    n funcie de diferena dintre termenii inegalitilor prezentate,

    numrul felurilor de produse care trebuie executate este variabil,

  • 8/6/2019 manag productiei

    31/233

    5

    determinnd existena celor trei variante ale tipului de producie n serie:

    mare, mijlocie i mic.

    Trsturile produciei n serie difer semnificativ de la o variant la

    alta. Din acest punct de vedere, tipul de producie n serie mare se apropie deproducia n mas, n timp ce tipul de producie n serie mic se aseamn cu

    producia individual. Cu toate acestea, pot fi sintetizate urmtoarele

    trsturi ale tipului de producie n serie:

    - Comparativ cu producia n mas, nomenclatura produselor estemai mare. Ea prezint o cretere nsemnat de la seria mare spre

    cea mic. Conform experienei practice, n producia de serie mare

    nomenclatorul poate s cuprind 2 6 produse, n cea n seria

    mijlocie, 6 10 produse, iar n producia n serie mic, 10 -20

    produse.

    - Volumul produciei pe fiecare poziie a nomenclatorului este maimic dect cel din producia de mas. El scade de la seria mare spre

    cea mic.

    - Gradul de stabilitate n timp a nomenclaturii, volumului istructurii produciei este relativ redus. Modificrile acestora de la

    un an la altul, precum i ntre diferite perioade pariale ale anului se

    amplific semnificativ de la seria mare spre cea mic.

    - Lipsa unei specializri depline a locurilor de munc, ca urmare afaptului c fiecare poziie din nomenclatorul de produse ocup

    numai o parte mai mare sau mai mic, n funcie de mrimeaseriilor de producie din fondul de timp disponibil al locurilor de

    munc. n aceste condiii, utilajele din dotarea locurilor de munc

    i muncitorii care lucreaz la acestea au un grad redus de

  • 8/6/2019 manag productiei

    32/233

    6

    specializare pe produs, n cazul seriilor mari i un caracter

    universal, n cazul seriilor mijlocii i mici.

    - Circulaia produselor ntre locurile de munc se face, de regul, peloturi de producie sau de transport cu mrimi variabile, folosindu-se executarea succesiv sau parial paralel a operaiilor

    tehnologice ale diferitelor produse. Ca excepie, n producia de

    serie mare se poate folosi i circulaia individual a produselor, cu

    executarea n paralel a operaiilor tehnologice ale diferitelor

    produse.

    Tipul de producie individualRelaiile care caracterizeaz tipul de producie individual, sunt

    similare cu cele prezentate la producia n serie. Dar, diferena dintre

    termenii inegalitilor respective este mult mai mare, astfel c:

    Q * T > Nlm , n care elementele au

    semnificaiile prezentate anterior.

    Aceasta, deoarece cheltuielile de munc necesare executrii volumului

    de producie pentru un anumit fel de produs ocup numai o parte foarte

    redus din fondul de timp disponibil de funcionare a fiecrui loc de munc

    pe perioada considerat.

    n aceste condiii, pentru ncrcarea complet a locurilor de munc din

    componena ntreprinderii sau verigii analizate, este necesar ca la fiecare

    dintre acestea s se execute o gam foarte variat de produse.

    Tipul de producie individual se caracterizeaz prin urmtoareletrsturi:

    - Nomenclatura produselor este foarte mare, cuprinznd o gamdiversificat de feluri i tipuri de produse.

  • 8/6/2019 manag productiei

    33/233

    7

    - Volumul produciei pe fiecare poziie a nomenclaturii este excesivde redus. Uneori se execut cte un singur exemplar din fiecare

    produs.

    - Gradul de stabilitate n timp a nomenclaturii, volumului istructurii produciei este foarte redus, nregistrndu-se modificri

    eseniale ale acestora la perioade scurte de timp, uneori chiar de la

    o zi la alta. Aceasta, deoarece executarea diferitelor produse din

    nomenclator se repet la intervale de timp nedeterminate, n mod

    ntmpltor, sau nu se mai repet niciodat (producie la

    comand).

    - Locurile de munc existente i utilajele din dotarea lor au uncaracter universal. De asemenea, muncitorii au o pregtire

    profesional universal, un grad de calificare ridicat i aptitudini de

    polivalen, ceea ce le asigur posibilitatea executrii mai multor

    operaii tehnologice la o nomenclatur foarte larg de produse.

    - Trecerea produselor de la un loc de munc la altul se face pe loturide producie mici, n condiiile executrii succesive a operaiilor

    tehnologice ale diferitelor produse.

    De obicei, pentru necesitile practice ale procesului de management,

    tipurile de producie prezentate sunt reunite n dou grupe mari: pe de o

    parte, producia n mas i serie mare, iar pe de alt parte, producia

    individual, n serie mici mijlocie.

    Analiza comparativ a celor dou grupe de tipuri de producie subraportul eficienei economice, al gradului de flexibilitate i al ariei de

    rspndire scoate n eviden existena unor caracteristici diametral opuse.

    Producia de masi n serie mare se caracterizeaz printr-un nivel

    tehnic i organizatoric ridicat, bazat pe folosirea unor mijloace tehnice i

  • 8/6/2019 manag productiei

    34/233

    8

    fore umane specializate, a unor tehnologii i metode de organizare a

    produciei avansate. Aceasta asigur premisele pentru realizarea unui grad

    ridicat de eficien economic i de rentabilitate n activitatea

    ntreprinderii.Dar, caracteristicile echipamentelor tehnologice, forelor umane i

    sistemelor de organizare a produciei folosite determin o flexibilitate

    redus a ntreprinderii. n cazul acestor tipuri de producie, adaptarea ei la

    modificrile care intervin n domeniul produciei este greoaie i costisitoare,

    necesitnd timp ndelungat i resurse financiare mari.

    Aceast situaie influeneazaria de rspndire a produciei de mas

    i n serie mare, care, n condiiile actuale ale pieei de desfacere, este mult

    mai redus comparativ cu a celorlalte tipuri de producie.

    Producia individual, n serie mic i mijlocie se caracterizeaz

    printr-un nivel tehnic i organizatoric sczut. Sistemele de organizare a

    produciei, dotrile tehnice i resursele umane specifice acestor tipuri de

    producie determin un grad de eficien economici de rentabilitate a

    activitii ntreprinderii nesatisfctor, diminuat evident fa de cel ntlnit

    n producia de masi n serie mare.

    n schimb, tipurile de producie analizate asigur un nivel ridicat de

    flexibilitate a ntreprinderii. Aspectele definitorii ale organizrii produciei,

    corelate cu caracterul universal al echipamentelor tehnologice i resurselor

    umane folosite, permit adaptarea rapidi cu costuri mici a ntreprinderii la

    modificrile frecvente care se impun n sfera produciei.n contextul cerinelor mediului concurenial contemporan, trstura

    de flexibilitate determincaracterul predominant al produciei individuale,

    de serie mici mijlocie n majoritatea sectoarelor de activitate.

  • 8/6/2019 manag productiei

    35/233

    1

    4. Performan, competitivitate i flexibilitate n produciantreprinderii

    4.1. Performana ntreprinderii i formele de evaluare a acesteia

    Prin abordarea strategic a activitilor de producie ale ntreprinderii

    se urmrete, n principal, realizarea unor performane superioare n

    funcionarea ei.

    Privit ca un concept general, performana ntreprinderii exprim un

    anumit nivel al celor mai bune rezultate obinute de acesta.

    Pentru caracterizarea ei se vor avea n vedere toate aspectele,

    economice,tehnice i tehnologice, sociale, ecologice etc., care definesc

    ansamblul activitilor incluse n cele cinci funciuni ale ntreprinderii i

    sistemul de management general (top management) al acesteia.

    Lund n considerare contextul cerinelor actuale, Arthur D. Little

    apreciaz c pentru a atinge un nivel de nalt performan, ntreprinderea

    trebuie s fie capabil de a se lansa cu succes n afaceri viabile, care i asigur

    posibilitatea sporirii continue a profiturilor realizate i dezvoltarea pe aceast

    baz a activitilor sale.

    Pentru o astfel de ntreprindere, creterea profiturilor reprezint un

    obiectiv fundamental. Dar, ea va urmrii cu prioritate nu profitabilitatea pe

    termen scurt, cu caracter conjunctural, ci meninerea n permanen a

    beneficiilor la un nivel ct mai ridicat posibil.

    n acest scop, trebuie s se asigure condiiile necesare pentru utilizareaeficient a factorilor de producie, realizarea unui grad ridicat de competitivitate

    a produselor oferite clienilor, obinerea unor poziii concureniale avantajoase

    n cadrul sectoarelor sale de afaceri i crearea unei imagini mai bune a

    ntreprinderii n mediul ei de competiie.

  • 8/6/2019 manag productiei

    36/233

    2

    De multe ori, profitabilitatea pe termen lung, cu caracter de stabilitate,

    este dobndit prin sacrificarea unor rezultate financiare relativ ridicate, dar

    care pot fi realizate numai pe intervale de timp scurte.

    Conform teoriei lui A.D. Little, modelul unei ntreprinderi de naltperforman se bazeaz pe patru factori principali.

    1. Resursele de producie ale ntreprinderii.n acest sens, performana ridicat poate fi realizat numai atunci cnd

    ntreprinderea este capabil s-i asigure n condiii avantajoase toate resursele

    necesare pentru desfurarea activitilor sale de producie, n conformitate cu

    prescripiile tehnologiilor adoptate i cu cerinele ndeplinirii obiectivelor de

    eficien propuse.

    Performana superioar este condiionat i de folosirea unor sisteme

    avansate de gestionare a resurselor de producie i de utilizare eficient, n

    context concurenial, a acestora.

    2. Procesele ntreprinderii.Pe aceast linie, ntreprinderea care vizeaz nalta performan este

    necesar s dein condiiile i abilitile necesare pentru desfurarea raional,

    conform obiectivelor prestabilite i exigenelor manifestate de clieni, a

    ntregului sistem de procese: pe de o parte, cele manageriale i cele de execuie,

    iar pe de alt parte, cele care se refer la ansamblul ntreprinderii i cele care

    sunt specifice funciunilor sale. n categoria acestora din urm, se poziioneaz

    i procesul de producie al ntreprinderii, cu toate componentele sale structurale.

    Efectele sinergetice rezultate din corelarea organic a tuturor proceselorntreprinderii, convergena lor total spre atingerea obiectivelor asumate i

    avantajele introducerii unor sisteme avansate de gestiune i aduc i ele

    contribuia lor la sporirea performanelor obinute.

  • 8/6/2019 manag productiei

    37/233

    3

    3. Latura organizatoric a ntreprinderii, caracterizat prin structura icultura acesteia.

    Referitor la structura ntreprinderii, nalta performana poate fi asigurat

    n condiiile folosirii unei structuri organizatorice flexibile i eficiente, adaptatela cerinele aplicrii cu succes a strategiilor economice din fiecare perioad,

    precum i adoptrii unor sisteme metodologice adecvate de organizare

    structural a activitilor.

    n ceea ce privete cultura ntre ntreprinderi, se impune adaptarea ei la

    caracteristicile i exigenele actuale ale mediului su de afaceri.

    4. Beneficiarii afacerii stakeholderii ntreprinderii adic toi cei care,direct sau indirect, susin costurile activitilor sale n sperana obinerii unor

    beneficii rezultate din desfurarea lor: proprietarii/ acionarii, managerii,

    salariaii, clienii, furnizorii de resurse, distribuitorii, agenii comerciali,

    comunitile locale, guvernele etc.

    n contextul abordrii responsabilitii ntreprinderii ntr-o manier mult

    mai larg dect maximizarea bunstrii proprietarilor / acionarilor acesteia,

    nalta performan poate fi realizat numai prin stabilirea unor relaii echitabile

    i reciproc avantajoase cu toi beneficiarii activitii ntreprinderii, n vederea

    satisfacerii eficiente a ateptrilor fiecruia dintre acetia.

    Obiectivul asigurrii unor performane nalte n funcionarea

    ntreprinderii aduce n atenie cerina msurrii (evalurii) nivelului acestora.

    n acest sens, se pot folosi dou forme specifice de evaluare a

    performanelor ntreprinderii, bazate pe aplicarea unor modaliti de msurareadaptate scopurilor urmrite.

    a. Forma de evaluare autorelativ a performanelor ntreprinderiiconst n compararea realizrilor acesteia dintr-o anumit etap cu cele ale

  • 8/6/2019 manag productiei

    38/233

    4

    sale dintr-o perioad anterioar, considerat ca baz de referin, sau cu

    standardele prestabilite la nivelul diverselor activiti.

    n acest caz, nivelul de performan se msoar cu ajutorul ritmurilor de

    evoluie (cretere sau reducere) a indicatorilor folosii pentru exprimarearezultatelor sau al gradelor de realizare a standardelor stabilite. Spre exemplu,

    n domeniul activitilor de producie se pot folosi ritmuri de evoluie a

    indicatorilor privind productivitatea muncii, rentabilitatea produciei,

    potenialul productiv al diferitelor verigi, eficiena utilizrii resurselor de

    producie, durata ciclurilor de producie, nnoirea i diversificarea nomenclaturii

    de produse, inovarea tehnologic.a. sau de realizare a standardelor de timp de

    munc, de consumuri de materii prime etc.

    b. Forma de evaluare corelativa performanelor ntreprinderii constn compararea realizrilor ntreprinderii analizate cu cele ale unei ntreprinderii

    similare, cu care concureaz ntr-un anumit sector de afaceri.

    De obicei, comparaia se face cu cel mai important concurent. Astfel,

    dac ntreprinderea analizat ocup poziia de lider n sectorul respectiv,

    performanele ei sunt comparate cu cele obinute de principalul urmritor din

    domeniu. n schimb, atunci cnd ntreprinderea analizat deine o anumit

    poziie n plutonul de urmritori ai liderului, comparaia se realizeaz n raport

    cu performanele liderului din sector sau ale competitorului situat imediat

    naintea ntreprinderii respective (dac poziia ei este marginal).

    n astfel de cazuri, nivelul de performan se msoar prin

    intermediul indicatorilor de competitivitate, de pia (ca de exemplu: coteleabsolute i relative de pia, nivelul preurilor, mrimea cheltuielilor de

    publicitate etc.) i financiari (cum sunt, cei de rentabilitate, de ndatorare, de

    randament al capitalului investit, de lichiditate, de solvabilitate .a. ).

  • 8/6/2019 manag productiei

    39/233

    5

    Dar, pot fi folosii i indicatori de competitivitate din sfera produciei,

    cum sunt: productivitatea muncii, duratele ciclurilor de producie, gradele de

    utilizare a capacitilor de producie, indicatori costurilor de producie, costurile

    i pierderile din subactivitate, perioada de onorare a comenzilor etc.Evaluarea corelativ a performanelor ntreprinderii aduce n prim plan

    conceptele de competitivitate i avantaj concurenial.

    Competitivitatea n producie a ntreprinderii

    Competitivitatea ntreprinderii, urmrit prin prisma produciei,

    reflect abilitatea ei de a participa cu succes la competiia economic din

    sectoarele sale de afaceri i de a aspira la ocuparea unor poziii avantajoase pe

    pieele de vnzri ale acestora.

    Privit ca o calitate care-i permite ntreprinderii s reziste la concurena

    dintr-un anumit domeniu de activitate, competitivitatea produciei sale

    reprezint n acelai timp o modalitate specific de monitorizare a parametrilor

    de performan obinui i, implicit, de presiune asupra mbuntirii nivelului

    acestora.

    Gradul de competitivitate a sistemului de producie din ntreprindere este

    influenat hotrtor de doi factori principali ai mediului concurenial: clienii i

    concurenii. n concepia lui K. Ohmal, relaiile de natur concurenial dintre

    ntreprinderea productoare, clienii i concurenii si dintr-un anumit sector de

    afaceri definesc aa - zisul triunghi strategic al acesteia.

    n acest sens, pentru a fi competitiv sub raportul produciei sale,

    ntreprinderea productoare trebuie s cunoasc pn n cele mai mici detaliicerinele, preferinele i dorinele clienilori s ating prin realizrile ei nivelul

    de performan al celor mai importani concureni din sector. Ca urmare,

    obinerea unui nivel superior de competitivitate n producia ntreprinderii

    presupune s satisfaci mai bine clienii i s fii mai bun dect concurenii.

  • 8/6/2019 manag productiei

    40/233

    6

    Acest slogan se bazeaz pe ideea c decizia n actul de cumprare a

    produselor aparine n exclusivitate consumatorilor, deci clienilor care le

    solicit. Ei sunt aceia care hotrsc care este aspectul ce prezint importan

    pentru satisfacerea nevoilori exigenelor lor: preul de vnzare, calitatea produselor oferite, perioada de onorare a comenzii, respectarea termenelor de

    livrare, gama serviciilor post vnzare ce nsoesc oferta de produse, nivelul

    parametrilor tehnico economici de utilizare, estetica produselor etc.

    Dar, o competitivitate mai nalt n sfera produciei poate fi obinut n

    mod real numai atunci cnd ceea ce este important pentru clieni reprezint n

    acelai timp i criterii de exprimare a performanei n producie, permind

    productorului s-i fac produsele mai bune i mai bine dect concurenii

    de sector.

    n competiia economic dintre productorii semnificativi ai domeniului

    de afaceri se stabilete nivelul minim de performan care trebuie s fie realizat

    sub raportul atributului solicitat de clieni, pentru ca ntreprinderea s poat

    conta n sensul gradului su de competitivitate.

    Dac orice cdere sub acest nivel are ca efect pierderea de comenzi i

    nregistrarea unor dificulti financiare n situaia ntreprinderii, eforturile n

    plus nu echivaleaz ntotdeauna cu un spor de comenzi i cu realizarea unor

    rezultate financiare superioare.

    Pentru a participa cu succes, n condiiile de competitivitate ridicat, la

    competiia economic dintr-un anumit sector de afaceri, orice ntreprindere

    trebuie s dein un avantaj concurenial specific.Avantajul (atuul) concurenial (competitiv) se concretizeaz n

    realizarea de ctre ntreprindere a unor produse superioare dintr-un punct de

    vedere semnificativ pentru clieni, care le influeneaz n mare msur decizia

  • 8/6/2019 manag productiei

    41/233

    7

    de cumprare, comparativ cu ofertele de produse similare ale concurenilor

    importani dintr-un anumit sector de afaceri.

    Ca urmare, pot fi evideniate doucaracteristici de baz ale avantajului

    concurenial: el se refer la unul sau mai multe atribute de importan major

    pentru clieni, care i determin s aleag produsul respectiv din

    mulimea produselor similare oferite pe pia;

    parametrii la care ntreprinderea realizeaz atributul (atributele)respectiv (e) trebuie s fie mai buni dect cei obinui de

    concurenii semnificativi, astfel nct produsul oferit de ea s se

    situeze n partea superioar a ierarhiei produselor furnizate pe

    pieele sectorului respectiv.

    n contextul exigenelor actuale ale mediului de afaceri, un avantaj

    competitiv, pentru a fi real i cu adevrat util n competiia economic,

    trebuie s dein o serie de trsturi specifice.

    Avantajul concurenial decurge, n esen, din inovaii, schimbrisau mbuntiri.

    Realizarea unui avantaj competitiv implic ntreaga gam deactiviti referitoare la conceperea, obinerea i folosirea produsului respectiv.

    Fiecare dintre aceste activiti i aduce contribuia sa la crearea i meninerea

    atuului respectiv.

    Avantajul competitiv trebuie s fie durabil, s poat fi meninut pe operioad ndelungat. Un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unor

    oportuniti trectoare sau cu caracter conjunctural, dei poate s aduc anumite

    efecte pozitive n activitatea ntreprinderii, nu are influene semnificative ntr-o

    competiie pe pia de durat. n general, avantajul concurenial poate fi

  • 8/6/2019 manag productiei

    42/233

    8

    meninut pe termen lung numai prin adoptarea unor strategii de inovare

    permanenti de mbuntiri continue.

    In condiiile globalizrii pieelor i concurenei, meninerea unuiavantaj competitiv implic folosirea unorstrategii cu orizont mondial.

    Avantajul competitiv se bazeaz pe un anumit grad de stpnire dectre ntreprindere a atributului care l-a determinat. Un grad superior de

    stpnire a acestuia constituie o barier de intrare ridicat pentru toi cei care

    intenioneaz s ptrund ntr-un sector de afaceri atractiv.

    Michael Porter prezint n lucrrile sale dou modaliti specifice de

    asigurare a unor atuuri concureniale, care au ca rezultat existena a dou tipuride avantaj competitiv: de cost i de difereniere.

    Avantajul competitiv de cost poate fi asigurat prin producerea idistribuirea produselor cu cele mai mici costuri, fiind deinut de cel mai ieftin

    productor dintr-un anumit domeniu de afaceri.

    Acest avantaj i permite ntreprinderii deintoare s obin cele mai mari

    marje unitare de profit n cadrul sectorului de activitate respectiv, indiferent de

    nivelul preului de vnzare practicat pe pieele acestuia, ceea ce-i asigur cele

    mai ridicate posibiliti de autofinanare a dezvoltrii sale.

    n cazul amplificrii potenialului competitiv al principalilor concureni

    din sector sau al intensificrii unor pericole concureniale (de genul, noilor

    productori care intenioneaz s ptrund n domeniu ori al ofertanilor

    produselor de substituie), ntreprinderea care beneficiaz de atuul de cost poate

    reaciona prin scderea preului de vnzare practicat, adoptnd o strategie de

    dominare prin costuri.

    Avantajul competitiv de cost este, de obicei, rezultatul producerii i

    comercializrii unor cantiti mari de produse, ceea ce-i permite ntreprinderii

  • 8/6/2019 manag productiei

    43/233

    9

    posesoare s beneficieze de economiile de scar corespunztoare (reducerea

    relativ a cheltuielilor cu caracter fix pe unitatea de produs).

    Dar, el poate fi obinut i prin alte modaliti, ca de exemplu: exploatarea

    n exclusivitate a unei tehnologii avansate, deinerea controlului asupra unorsurse principale de materii prime sau / i reele de distribuie importante

    (eventual, prin gradul ridicat de integrare pe vertical n amonte i / sau n aval),

    adoptarea unor sisteme performante de gestiune a produciei etc.

    Avantajul competitiv de difereniere poate fi asigurat prin producereai comercializarea unor produse care sunt net diferite de cele oferite de

    concurenii si dintr-un anumit sector de afaceri.Diferenierea are la baz un atribut semnificativ pentru clieni, apreciat n

    mod deosebit de acetia i care le influeneaz hotrtor decizia de cumprare a

    produsului, ca de exemplu: calitatea acestuia, nivelul tehnologiei folosite,

    serviciile post vnzare care nsoesc oferta de produse, promptitudinea n

    livrare, imaginea deosebit a mrcii produsului sau ntreprinderii .a.

    Avantajul competitiv de difereniere i permite productorului care

    beneficiaz de el s comercializeze produsele sale la preuri de vnzare mai

    mari dect cele practicate de competitorii din sector. Suplimentul de pre

    obinut pentru oferta capabil s satisfac dorinele unor consumatori se

    transform ntr-un spor de profit pe fiecare unitate de produs vndut.

    Indiferent pentru care din cele dou tipuri de avantaj concurenial opteaz

    ntreprinderea, cellalt nu trebuie s fie neglijat. Dar, realizarea concomitent a

    ambelor atuuri competitive nu este posibil. Oferirea unui produs care posedanumite elemente de difereniere solicitate de clieni implic costuri

    suplimentare. De asemenea, scderea costului sub nivelul mediu al celui din

    sector nu permite realizarea unor atribute semnificative de difereniere a ofertei

    de produse.

  • 8/6/2019 manag productiei

    44/233

    10

    Marea varietate a elementelor de individualizare a ofertei diferiilor

    productori a permis unor autori din literatura de specialitate (Nigel Slack, Ray

    Wild .a.) s diversifice gama avantajelor competitive de difereniere, dup cum

    se prezint n cele ce urmeaz. Avantajul competitiv de flexibilitate exprim capacitatea

    ntreprinderii de a se adapta operativ i cu costuri reduse, din diferite puncte de

    vedere, la nevoile concrete i cerinele n continu diversificare i

    particularizare ale clienilor.

    Sub raportul produciei, acest avantaj asigur ntreprinderii posesoare

    posibilitatea de a oferi pe pieele sale linii de produse cu diverse articole,precum i o gam variat de tipuri, modele sau variante ale unui produs de baz.

    Avantajul competitiv al calitii permite ntreprinderii care l deine s

    ofere produse cu un nivel de calitate ridicat, executate pe baza respectrii stricte

    a specificaiilor tehnologice i de proiectare constructiv, certificate sub

    raportul standardelor internaionale de calitate existente n domeniu. Se asigur

    astfel satisfacerea deplin a cerinelor i exigenelor specifice anumitor

    segmente de consumatori.

    n cazul unor produse, calitatea superioar se refer la nivelurile ridicate

    de disponibilitate, fiabilitate i mentenabilitate, care asigur avantaje nsemnate

    privind durata de exploatare, costurile de utilizare i efectuarea prestaiilor de

    tip service sau a altor servicii postvnzare.

    De asemenea, n contextul cerinelor actuale, un aspect important al

    calitii produciei este cel care vizeaz responsabilitatea productorilor sub

    raportul ndeplinirii obligaiilor de natur ecologic, de protecie a mediului

    ambiant i de recuperare a produselor scoase din uz.

  • 8/6/2019 manag productiei

    45/233

    11

    Avantajul competitiv al tehnologiei definete capabilitatea

    ntreprinderii deintoare de a executa i oferi pe pia produse cu caracteristici

    tehnologice deosebite, fie prin stpnirea n exclusivitate a unei tehnologii mai

    avansate, realizat pe baza aciunilor de inovare, fie prin exploatarea mai bun atehnologiilor existente.

    n unele sectoare de afaceri, cum sunt cele de electronic,

    telecomunicaii, aeronautic, autoturisme etc., superioritatea tehnologic

    reprezint un factor hotrtor de realizare a unor performane nalte.

    Avantajul competitiv de promptitudine reflect capacitatea

    ntreprinderii de a onora comenzile repede i la timp, satisfcnd astfel mai bineateptrile clienilor.

    Deinerea acestui atu concurenial se materializeaz n respectarea i

    reducerea termenelor de livrare stabilite cu beneficiarii (a intervalelor de timp

    cuprinse ntre momentele semnrii contractelor privind comenzile primite i

    cele de punere la dispoziia clienilor a produselor care fac obiectul comenzilor

    respective). n acest sens, deciziile adoptate i aciunile specifice lor trebuie s

    fie orientate spre realizarea celor trei caracteristici eseniale pentru sistemul de

    management al produciei ntreprinderii productoare:

    - capacitatea de a stabili termene de livrare raionale, caracterizateprintr-un risc sczut de nerespectare; pentru aceasta, este necesar s se

    cunoasc cu exactitate: durata ciclului su de producie, timpii

    necesari pentru executarea lucrrilor administrative impuse de aceasta,

    resursele i tehnologiile de producie existente n ntreprindere pe

    perioada realizrii ei;

    - capacitatea de a respecta cu strictee termenele de livrare stabilite,eliminnd posibilitatea apariiei unor decalaje ntre datele de livrare

    precizate n contracte i cele efectiv realizate; decalajul mediu pe

  • 8/6/2019 manag productiei

    46/233

    12

    ansamblul comenzilor reflect performana obinut n aceast

    direcie;

    - capacitatea de a reduce termenele de livrare, prin diminuareaduratelor ciclurilor de producie i accelerarea proceselor de distribuiea produselor; n acest scop, pentru fiecare comand, se impune

    adoptarea unor msuri de micorare a timpilor operaionali, de

    ntreruperi i de tratare administrativ a comenzilor.

    Conform unor teorii, pot fi evideniate i avantaje concureniale

    multiple, bazate pe mai multe atribute de difereniere.

    Avantajul competitiv de soliditate se bazeaz pe combinareaelementelor de difereniere prin calitate i tehnologie.

    Ca urmare, el exprim abilitatea productorului de a furniza permanent

    produse solide, caracterizate prin parametrii calitativi superiori,

    corespunztori prescripiilor de proiectare stabilite i exigenelor exprimate de

    anumite categorii de consumatori.

    Avantajul competitiv de sensibilitate rezult din asigurarea

    concomitent a aspectelor de difereniere prin flexibilitate i prin promptitudine.

    ntreprinderea care posed un astfel de atu concurenial este sensibil.

    Aceasta nseamn c ea are capacitatea de a descoperi i nelege imediat

    schimbrile care intervin n cerinele clienilor, uneori chiar de a le anticipa,

    fiind capabil s reacioneze rapid pentru satisfacerea lor, prin lansarea pe pia

    a unor noi oferte.

    Avantajul competitiv al securitii (dependenei) se definete prin

    reunirea atuurilor de calitate, de promptitudine i de cost.

    ntreprinderea care deine acest avantaj este capabil s onoreze

    comenzile ntr-un interval de timp scurt, n condiiile respectrii termenelor de

  • 8/6/2019 manag productiei

    47/233

    13

    livrare asumate, caracteristicilor de calitate i preurilor de vnzare stabilite, cu

    costuri suplimentare relativ mici.

    Prin aceasta, se asigur securitatea deplin a clienilor sub raportul

    relaiilor lor cu un furnizor sigur, de ncredere i se creeaz o dependen aacestora fa de ofertantul produselor respective.

    4.3. Flexibilitatea produciei ntreprinderii i formele de prezentare a

    acesteia

    n condiiile actuale ale competiiei economice, pe lng calitatea

    produselor comercializate i gama serviciilor postvnzare care nsoesc oferta

    de produse, se situeaz n prim planul factorilor de asigurare a competitivitii

    i capacitatea ntreprinderilor productoare de a se adapta operativ la

    schimbrile frecvente survenite n mediul de afaceri contemporan.

    Aceasta implic trstura de flexibilitate a ansamblului activitilor i

    structurilor din ntreprinderea modern, n cadrul cruia se situeaz pe o poziie

    central cele care privesc sistemul de producie al acesteia.

    Flexibilitatea sistemului de producie al ntreprinderii exprim

    capacitatea acestuia de a reaciona rapid i cu costuri relativ mici la un

    eveniment neprevzut care impune modificarea produselor oferite pe pia, a

    naturii proceselor folosite i/sau a volumului cererii.

    Evenimentul neprevzut poate fi generat de modificrile cu caracter

    imprevizibil care intervin n mediul intern i extern de funcionare a

    ntreprinderii. O influen semnificativ exercit schimbrile care apar frecvent

    pe pieele domeniilor de afaceri ale ntreprinderii i n contextul concurenialspecific acestora.

    n sistemele de producie ale ntreprinderilor se manifest dou categorii

    de flexibilitate: statici dinamic.

  • 8/6/2019 manag productiei

    48/233

    14

    Flexibilitatea static reflect capacitatea sistemului de producie de a

    reacionala un eveniment neprevzut cu caracterprevizibil, dar incert, care nu

    a fost luat n considerare atunci cnd s-au fundamentat prevederile de producie

    ale ntreprinderii.Aceast form de flexibilitate, bazndu-se pe evenimente caracterizate

    prin probabiliti relativ mari de apariie, nu presupune modificri de esen

    n sistemul de producie existent n ntreprindere. El este, de obicei, pregtit n

    mare msur pentru a reaciona la schimbrile generate de influenele unor

    astfel de evenimente.

    n aceste condiii, adaptarea sistemelor de producie cu o flexibilitatestatic ridicat se realizeaz prin folosirea rezervelor de capaciti de

    producie, de resurse de materii prime (stocuri, posibiliti de aprovizionare prin

    comenzi de urgen sau instantanee etc.) i de munc (personal n exces, ore

    suplimentare, aptitudini de polivalen.a.) aflate la dispoziia ntreprinderii.

    Spre exemplu, flexibilitatea static se materializeaz n capacitatea pe

    care o are ntreprinderea de a-i asuma o comand suplimentarde produse,

    ce poate s apar pe parcursul perioadei de realizare a prevederilor de producie.

    Pentru punerea n valoare a flexibilitii statice, se impune efectuarea

    unor aciuni manageriale orientate spre dimensionarea ct mai exact a

    rezervelor de capaciti de producie, resurse materiale i de munc existente n

    diferite verigi de producie ale ntreprinderii i asigurarea condiiilor

    organizatorice necesare pentru mobilizarea imediat a acestora, atunci cnd este

    cazul.Flexibilitatea dinamic exprim capacitatea sistemului de producie al

    ntreprinderii de a reaciona la un eveniment neprevzut cu caracter

    imprevizibil.

  • 8/6/2019 manag productiei

    49/233

    15

    ntruct probabilitatea relativ de apariie a evenimentelor care definesc

    flexibilitatea dinamic este mult mai redus, aceasta implic modificri de

    esenn sistemul de producie al ntreprinderii pentru a asigura adaptarea lui la

    schimbrile mediului.Dar, i n cazul acestei flexibiliti, ntreprinderea trebuie s fie pregtit

    n vederea reacionrii rapide i cu costuri mai mici la influenele determinate

    de aciunea unor astfel de evenimente. n aceste sens, un rol important l au

    sistemele flexibile, bazate pe automatizarea integrat, robotizarea i

    informatizarea proceselor, modalitile de organizare structurali procesual a

    produciei specifice acestora, dotrile tehnice cu posibiliti de universalitate,

    abilitile de polivalen ale executanilor.a.

    Gradul de flexibilitate - static sau dinamic a sistemelor de producie

    se msoar n doudireciiprincipale:

    - prima, evideniazviteza de reacie a sistemului, care se exprim prindurata ciclului de rspuns la modificarea mediului; de exemplu,

    durata de asimilare n producie i de lansare pe pia a unui nou

    produs, de aplicare a unei noi tehnologii sau a unui sistem avansat de

    gestiune a produciei, etc.;

    - cea de-a doua, reflectnivelul cheltuielilor necesare pentru adaptareasistemului la modificarea mediului, care se exprim prin costul

    flexibilitii.

    Dac durata ciclului de rspuns poate fi stabilit relativ uori la un nivel

    de aproximare acceptabil, dimensionarea costului flexibilitii este mult maidificil. Dificultile sunt generate, n principal, de cele doucaracteristici ale

    flexibilitii: multidimensionalitatea ei i gradul de risc pe care l impune.

    Multidimensionalitatea flexibilitii se concretizeaz n diversitatea

    tipurilor de schimbri care apar ca necesare n sistemul de producie al

  • 8/6/2019 manag productiei

    50/233

    16

    ntreprinderii, pentru adaptarea lui la modificrile survenite n mediul de

    funcionare a acesteia.

    Ca urmare, caracterizarea flexibilitii produciei nu se poate face prin

    intermediul unui singur indicator, iar influenele ei se rsfrng asupra niveluluimai multor elemente de cheltuieli din structura costului de producie.

    Gradul de risc afiliat flexibilitii, mai mare n cazul cele dinamice i

    mai mic n cea static, este determinat de faptul c evoluia mediului nu poate fi

    stabilit cu certitudine, iar apariia evenimentului care definete flexibilitatea i

    aciunea lui a fost anticipat.

    Unele schimbri din cadrul sistemului de producie i cheltuielile impusede acestea au fost efectuate nainte de aciunea evenimentului respectiv, fiind

    necesare pentru crearea premiselor de manifestare a flexibilitii statice sau

    dinamice. Astfel, rezervele de resurse de producie de care dispune

    ntreprinderea, sistemele organizatorice adoptate de aceasta n contextul

    flexibilitii, dotrile tehnice i aciunile de pregtire a personalului care

    caracterizeaz fundamentele flexibilitii presupun anumite investiii financiare.

    Acestea vor fi recuperate, iar flexibilitatea va constitui un avantaj economic

    pentru ntreprindere numai dac mediul se va schimba n viitor ca urmare a

    evenimentului neprevzut a crui influen a fost anticipat. n caz contrar, se

    efectuiaz doar cheltuieli care se rsfrng nefavorabil asupra situaiei financiare

    a ntreprinderii.

    n aceste condiii, msurarea costului flexibilitii se bazeaz pe folosirea

    unor modele probabilistice i a indicatorilor specifici lor.Experiena practic a ntreprinderilor contemporane relev c

    flexibilitatea determin efecte pozitive sub raportul performanelor realizate i

    al rezultatelor financiare obinute, care asigur recuperarea investiiilor cu

    caracter pregtitor efectuate anticipat.

  • 8/6/2019 manag productiei

    51/233

    17

    Conform teoriilor moderne privind flexibilitatea sistemelor de producie

    microeconomice (Y.G. Gupta, S. Goyal .a.), nivelul global al acesteia este

    rezultatul combinrii n diverse proporii a mai multor tipuri de flexibiliti

    elementare. n acest sens, au fost identificate ase tipuri principale deflexibiliti elementare ale sistemelor de producie, precizate n matricea din

    figura 4.1., care prezint mrimi diferite ale costurilor acestora. Aceste tipuri se

    individualizeaz n funcie de corelaia dintre dou categorii de perturbaii care

    i au originea n mediul ntreprinderii cantitative sau calitative i mrimea

    acestor perturbaii mici, mijlocii sau mari.

    Perturbaiile sunt determinate de aciunea unor evenimente neprevzute

    din mediu care impun schimbri n sistemul de producie ale ntreprinderii.

    mici mijlocii mari

    cantitative

    1. Flexibilitatea

    de volum

    2.Flexibilitatea

    sortimentului

    3.Flexibilitatea

    de dezvoltare

    Pe

    rturba

    ii

    calitative

    4. Flexibilitatea

    de produs

    5. Flexibilitatea

    de producie

    6. Flexibilitatea

    tehnologic

    Fig. 4.1. Matricea flexibilitilor elementare ale sistemelor

    de producie din ntreprinderi.

    Perturbaii

  • 8/6/2019 manag productiei

    52/233

    18

    1. Flexibilitatea de volum rezult din apariia unor perturbaii cantitativede dimensiuni mici.

    Ea const n capacitatea sistemului de producie de a reaciona la

    impactul modificrii cererii pe pia pentru un anumit produs dinnomenclatorul ntreprinderii.

    Adaptarea sistemului de producie la creterea sau micorarea cererii unui

    singur produs presupune costuri ale flexibilitii relativ mici. Ele se refer, n

    principal, la meninerea n stare latent a unor rezerve de resurse pentru

    producie, care implic costuri i pierderi din subutilizarea lor n cazul

    diminurii cererii sau costuri pentru punerea n valoare a rezervelor

    existente i pentru asigurarea unor resurse de producie suplimentare n

    cazul creterii cererii.

    Gradul de flexibilitate depinde de raportul care exist ntre costurile fixe

    i variabile ale ntreprinderii. Cu ct acest raport este mai mare, reflectnd o

    pondere ridicat a cheltuielilor fixe n structura costului, cu att flexibilitatea

    de volum este mai mic, iar costul flexibilitii se majoreaz.

    2. Flexibilitatea sortimentului se bazeaz pe perturbaii cantitative dedimensiuni mijlocii.

    Ea evideniaz capacitatea sistemului de producie de a rspunde la

    modificrile intervenite n cerelile pe pia pentru mai multe produse din

    nomenclatorul ntreprinderii, care determin schimbri n structura produciei

    acesteia.

    n comparaie cu timpul anterior, costul flexibilitilor este mai mare. Elcrete pe msura amplificrii gamei sortimentale a produselor la care se

    nregistreaz modificri n cererea pe pia.

    3. Flexibilitatea de dezvoltare are la baz perturbaii cantitative dedimensiuni mari.

  • 8/6/2019 manag productiei

    53/233

    19

    Ea se refer la capacitatea sistemului de producie de a reaciona la

    cerina de amplificare a activitii n cadrul aceluiai sector de afaceri (numit

    dezvoltare intern / intensiv), prin adoptarea unor msuri de cretere a

    volumului vnzrilor pe pieele existente, de ptrundere pe noi piee i dediversificare tipologic a ofertei, pentru produsele aflate n nomenclatorul

    curent al ntreprinderii.

    Costul flexibilitii include i efectuarea unor investiii adiionale pentru

    creterea produciei i a vnzrilor, abordarea unor noi reele de distribuie,

    amplificarea proceselor logistice (transport, depozitare), asimilarea n

    producie i lansarea pe pia a unor noi tipuri / modele ale produselor

    existente n portofoliu .a.

    4. Flexibilitatea de produs este rezultatul unor perturbaii calitative de

    mic amploare.

    Ea reflect capacitatea sistemului de producie de a rspunde la cerina

    asimilrii n nomenclatorul ntreprinderii i lansrii pe pia a unui nou produs,

    pentru executarea cruia se utilizeaz tehnologii, resurse de producie i sisteme

    de gestiune similare cu cele existente n ntreprindere.

    Costul flexibilitii cuprinde i cheltuielile impuse de asimilarea n

    producie a noului produs, lansarea lui pe pia, organizarea sistemelor de

    distribuie i vnzri aferente acestuia.

    5. Flexibilitatea de producie se manifest atunci cnd mediul de operare antreprinderii genereaz perturbaii calitative de dimensiuni mijlocii. Ea const n

    capacitatea sistemului de producie de a rspunde la cerina diversificrii gameisortimentale a produselor oferite i nnoirii portofoliului de produse, prin

    asimilarea n producie i lansarea pe pia a mai multor produse noi care folosesc

    tehnologii, resurse de producie i sisteme de gestiune asemntoare cu cele

    existente.

  • 8/6/2019 manag productiei

    54/233

    20

    Costul flexibilitii devine din ce n ce mai mare, odat cu creterea

    intensitii procesului de diversificare i nnoire a gamei sortimentale a

    produselor executate i comercializate.

    6. Flexibilitatea tehnologic este cea mai complex, rezultnd dinexistena unor perturbaii calitative de mare amploare.

    Ea exprim capacitatea sistemului de producie de a reaciona la cerina

    modificrii tehnologiei folosite pentru executarea produselor existente i a celor

    non introduse n nomenclator, fi