PROFESOR DOCTOR,

VASILE MOLAN

Management. Repere teoretice

.

E. Peterson şi E. Plowman consideră că managementul înseamnă

„totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică şi se

realizează scopurile şi sarcinile unui anumit colectiv.“ 1

K. Negel are o altă definiţie pentru management şi apreciază că

acesta este un domeniu care urmăreşte îndeplinirea unor obiective

dinainte stabilite şi care foloseşte resursele umane şi materiale într-un

mod eficient.

Z. Tezenas găseşte un alt conţinut pentru management: „ştiinţa şi

arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror

funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul

aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun“.

1 Dumitru Pătraşcu, Antonin Ursu, Ioan Jinga,  Management educaţional preuniversitar,

Editura Arc, Chişinău, 1997, p. 29-31.

1

Fără a urmări să definească managementul, „specialiştii americani

Ivanicevich, Donnelly şi Gibson apreciază că acesta este un proces care

implică anumite funcţii şi activităţi pe care managementul trebuie să le

îndeplinească“1.

Managerul se foloseşte de anumite principii în conducere care sunt

general acceptate şi care „ghidează gândurile şi acţiunile sale“.

Analizând această apreciere împreună cu celelalte definiţii constatăm:

a) elemente comune

faptul că managementul este proces;

implică diferite funcţii şi activităţi.

b) elemente noi

se foloseşte de principii general acceptate;

aceste principii orientează gândirea şi acţiunile managerului.

Folosindu-se de o glumă, Waren Bennis face o paralelă între condu-

cător şi manager pentru a arăta că există diferenţe între aceştia. El

spune că „în timp ce conducătorul face ceea ce trebuie să facă,

managerul face ceea ce face aşa cum trebuie“.

În Le petit Larousse, management înseamnă „ansamblul tehnicilor

de conducere, de organizare şi gestionare a unei întreprinderi; ansam-

blul celor care conduc“.2

1 Dumitru Pătraşcu, Anton Ursu, Ioan Jinga – operă citată.2 Le petit Larousse – Grame format, 2002.

2

În unele lucrări de specialitate româneşti managementul educaţional

este prezentat ca ştiinţă a conducerii. Este considerat ştiinţă pentru că

are: „domeniu propriu, metode de cercetare, legi şi principii, limbaj şi

specialişti în domeniu“1.

Informaţiile teoretice acumulate, precum şi experienţa practică au

creat condiţii prielnice pentru depăşirea conceptului de conducere, care

înseamnă: planificare, organizare, reglare, control, îndrumare etc. şi

trecerea la conceptul de „management“, care pune accent pe: folosirea

resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe

informare şi comunicare, pe obţinerea de performanţe etc. Pentru aceas-

ta este nevoie „de cultură managerială, de profesionalizare managerială,

de abordare interdisciplinară a teoriei şi practicii manageriale, de

considerare şi ca ştiinţă şi ca artă, măiestrie.“2

Aceeaşi abordare o are şi Ioan Bontaş, care apreciază: „conducerea

competentă şi eficientă a învăţământului, atât la nivelul sistemului, cât şi

al instituţiei de învăţământ, necesită fundamentarea ei ştiinţifică. La baza

acestei fundamentări stă ştiinţa conducerii învăţământului sau manage-

mentul educaţional“3. Acelaşi autor consideră că: „Funcţia de conducător

(manager) al învăţământului este o profesie şi, ca orice profesie, trebuie

învăţată“4.

Institutul de Ştiinţe al Educaţiei apreciază managerul şcolar astfel:

„Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricăror schimbări

educaţionale. Fără manageri competenţi, pregătiţi, capabili să decidă

1 Elena Joiţa – Management şcolar, Editura Gheorghe Cârţu Alexandru, Craiova, 1995.

2 Elena Joiţa – Management şcolar, Editura Polirom, Iaşi, 2000.3 Ioan Bontaş – Pedagogia, Editura All, Bucureşti, 2001, p. 362.4 Ioan Bontaş – opera citată.

3

rapid şi eficient în cele mai variate condiţii, reforma educaţională va

eşua. În contextul activităţii manageriale definită ca arta de a face ca

lucrurile să se realizeze în organizaţii prin intermediul celorlalţi, mana-

gerul este cel care procură, alocă şi utilizează resurse fizice şi umane

pentru a atinge scopuri“.1

În aceeaşi lucrare a Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei se prezintă

viziunea autorilor managementului clasic, Henri Fayol şi James D.

Moony, care poate fi pusă în schemă astfel:

1 Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei – Managementul

educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Bucureşti, 2001, pag. 37.

4

Diviziunea muncii, accentuarea specializării

individuale

Echitate

Stabilitatea personalului

Iniţiativă

Sistem de salarizare cu rol de motivare

individualăInteresul individual subordonat celui

general

Unitate a direcţiei

Unitate a comenzii

Disciplină şi ordine

Autoritatea managerului şi responsabilitatea

individuală a angajaţilorA prevedea

A planifica

A coordona

A controla

A comandaA fi manager înseamnă

5

acţionează fărăcârja autorităţii

trece de la autoritatea funcţiei

la autoritatea personală

este larg în vederi

este pentru calitatea totală

operează cu cele mai înalte

standarde etice

facilitează cooperarea

găseşte satisfacţii în rezultate şi riscă pentru

obţinerea acestora

are o doză apreciabilă de

bun simţ

Managerulviitorului

este preocupat de modul în care se fac

lucrurile

Manager

obţine rezultateprin alţii,

asumânduşiresponsabilităţi pentru rezultateia decizii

vizând

finalitatea primeşte favorabil

iniţiativele lor

apreciază subordonaţii în

funcţia de rezultatele obţinute

are încredere în

subordonaţi

deleagă responsabilităţi subordonaţilor

în vederea obţinerii

rezultatelor dorite

Una din preocupările importante ale managerilor este realizarea

obiectivelor stabilite. După felul în care se implică în aceste acţiuni, se

pot stabili următoarele tipuri de manageri:

birocraţi – se izolează de colaboratori, ia decizii, dar nu şi le

asumă, nu urmăresc rezultatele, manifestă grijă numai pentru transmi-

terea măsurilor, nu urmăresc rezolvarea conflictelor, nu îi interesează

relaţiile dintre subordonaţi;

demagogi – vorbesc mult despre echipă şi despre rezultate, dar nu

se implică, sunt uşor influenţabili, renunţă uşor la măsurile stabilite,

încearcă să aplaneze conflictele ca să fie credibil; îi interesează spiritul

colectiv pentru că se vorbeşte despre ei;

tehnocraţi, autocraţi – fac pe autoritarii din grijă pentru păstrarea

postului, din acelaşi motiv sunt agresivi, impun păstrarea ierarhiei, cu

subordonaţii sunt părtinitori şi duri, urmărind să îi domine total;

oportunişti – soluţia este compromisul, lasă multe probleme să le

rezolve timpul, întreţin relaţii de circumstanţă;

utopişti – nu se bazează pe date şi informaţii reale.

Analizând stilurile manageriale după felul în care managerul se

implică în activitate şi colaborează cu membrii grupului, aceştia pot fi:

organizatorul – pune accent pe buna organizare a activităţii,

stabileşte atribuţii clare pentru subordonaţi;

participativul – cooperează cu subordonaţii, îi atrage în obţinerea

rezultatelor, caută căi de comunicare, descoperă cauzele unor neînţe-

legeri şi acţionează asupra lor;

 realistul – consultă membrii grupului în luarea deciziilor, tratează

subordonaţii cu aceeaşi unitate de măsură, intervine pentru restabilirea

6

relaţiilor între membrii grupului, asigură condiţiile necesare pentru

desfăşurarea acţiunilor;

întreprinzătorul – acordă sprijin fiecărui membru al grupului şi

încurajează competiţia, are în vedere rezultatele şi competenţa în

aprecierea oamenilor, îşi motivează deciziile şi încurajează creativitatea;

maximalistul – are în vedere rezultatele de vârf, acceptă divergen-

ţele de idei considerându-le generatoare de progres.

După felul în care managerul combină relaţiile cu subordo-naţii, cu

obiectivele urmărite etc., stilurile pot fi:

de îndrumare – când apare o disfuncţie în derularea activităţii,

când subordonaţii sunt nou angajaţi sau sunt puşi în faţa unei situaţii noi,

în timpul desfăşurării activităţii – când este cazul;

de antrenare – acţionează când grupul sau unii membri ai grupului

nu obţin rezultate pe măsura condiţiilor şi pregătirii lor; cu aceste ocazii

se implică, stabileşte noi măsuri, acţionează;

de încurajare – urmăreşte ca subordonaţii să îşi menţină

încrederea în forţele lor pentru obţinerea performanţelor;

 de delegare – lasă membrii grupului să îşi stabilească obiectivele

operaţionale care derivă din cele ale acţiunii, mijloacele de realizare,

manifestă încredere faţă de aceştia.

Având în vedere sarcinile, legăturile managerului cu membrii

grupului şi eficienţa activităţii, W.J. Reddin1 stabileşte următoarele stiluri

manageriale:

promotorul – interesat de eficienţa activităţii, stimulează participa-

rea oamenilor la activitate şi îi motivează;

1 Din lucrarea Elenei Joiţa – Managementul şcolar, Editura Gheorghe Cârţu Alexandru, Craiova,

1995.

7

negativul – manifestă dezinteres, ocoleşte situaţiile dificile, nu încu-

rajează antrenarea oamenilor şi creativitatea, ba, chiar îi demoralizează;

birocratul – este interesat de eficienţa activităţii, dar este distant,

nu asigură îndrumarea corespunzătoare, nu este preocupat de comuni-

carea cu membrii colectivului;

altruistul – este interesat de realizarea unor relaţii, dar nu obţine

rezultate pentru că nu organizează munca;

ezitantul – ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedeşte siguranţă

în decizii, este schimbător, nu urmăreşte rezultatele;

aristocratul – nu are viziune, urmăreşte sarcinile imediate, nu

acordă atenţie relaţiilor cu membrii grupului, le respinge iniţiativele, este

creator de conflicte;

realizatorul – managerul adevărat care stăpâneşte activitatea

managerială.

După relaţia cu membrii grupului, K. Lewin1 stabileşte următoarele

stiluri:

stil autoritar – impune măsurile pentru realizarea obiectivelor; acest

stil duce la conflicte, la nemulţumiri, nu motivează şi nu stimulează

creativitatea;

stil democratic – este opus celui autoritar; membrii grupului sunt

atraşi în activitatea de conducere, sunt motivaţi să abordeze activităţile

care conduc la realizarea obiectivelor;

stil permisiv – managerul lasă membrilor grupului întreaga libertate

de acţiune şi intervine numai atunci când sete necesar.

Având în vedere preocuparea pentru rezultate, R. Blake şi

J. Monton2 stabilesc următoarele categorii de manageri:1 Elenei Joiţa – operă citată.2 Elena Joiţa – operă citată.

8

manageri care se implică rareori în derularea acţiunilor şi nu

încearcă să atragă nici membrii grupului; lucru ar merge aproape de la

sine;

manageri care urmăresc numai membrii grupului fără a avea în

vedere rezultatele, considerând că acestea vin;

manageri care acţionează exact invers, urmăresc doar rezultatele

şi nu acordă atenţie oamenilor;

manageri care au în vedere rezultatele, dar se ocupă şi de

îndrumarea membrilor grupului.

Eficacitatea conducerii se poate măsura şi prin gradul îndeplinirii

următoarelor cerinţe1:

– să creeze o viziune clară pentru şcoală:

– să comunice această viziune echipei cu care colaborează;

– să trateze corect pe cei care au alte poziţii şi să-i transforme în

membri ai echipei;

– să asigure un mediu de încredere, eliberat de frică şi creativ;

– să aibă puterea să-şi schimbe viziunea când e necesar;

– să rezolve conflicte şi să stimuleze participarea subordonaţilor;

– să delege atribuţii, să consulte şi să schimbe informaţii;

– să caute sinergia prin comunicare empatică;

– să recunoască punctele tari şi punctele slabe ale sale şi ale

echipei;

– să aprecieze succesele;

– să accepte greşelile rezonabile;

– să nu pedepsească pe cel ce nu este de acord cu el;

– să recunoască potenţialul şi limitele umane;

1 Liviu Antonesei – operă citată.

9

– să motiveze pe cei care l-au urmat;

– să fie mentorul subordonaţilor;

– să formeze alţi posibili conducători;

– să contracareze propria slăbiciune prin tăria echipei.

Milcovich şi Bondreau definesc în aceeaşi lucrare, managementul

resurselor umane ca: „o serie de decizii care afectează relaţiile dintre

angajaţi şi angajatori; afectează multe părţi implicate şi are ca intenţie să

influenţeze eficienţa angajaţilor şi angajatorilor“.1

Echipa managerială; o perspectivă formală

Echipa managerială reprezintă grupul de persoane în care se

valorifică experienţa de conducere exercitată de manageri la diferite

niveluri ale sistemului şi ale procesului de predare-învăţare.

Ca să desfăşoare o activitate eficientă, echipa managerială trebuie

să răspundă anumitor cerinţe:

să urmărească obiective comune;

să desfăşoare activităţi acceptate de toţi membrii echipei;

să se constituie din membri care au demonstrat că au calităţi

manageriale şi pot contribui la realizarea obiectivelor;

membrii echipei să aibă disponibilităţi pentru a lucra în echipă;

să se asigure pârghii de comunicare între membrii echipei;

în cadrul echipei să se manifeste transparenţă totală, respect

reciproc, să existe un cadru adecvat pentru exprimarea deschisă a

părerilor, pentru dezvoltarea şi argumentarea ideilor;

să se stimuleze creativitatea fiecărui membru şi a echipei în

întregime;

1 George t Milkovich, John W Bondreau – operă citată.

10

eventualele conflicte să se rezolve în interiorul echipei;

să se accepte de către toţi membrii hotărârea majorităţii;

fiecare membru să fie conştient de responsabilitatea deciziilor

luate de echipă;

problemele majore ale şcolii să se repartizeze pe membrii echipei;

fiecare membru al echipei manageriale să fie capabil să răspundă

de activitatea sa în interiorul echipei.

11

II. Managementul schimbării

Şcoala ca organizaţie

Organizaţia – delimitări conceptuale

„Activitatea organizată se caracterizează prin existenţa unor scopuri

bine delimitate, prin definirea mai precisă a statuturilor şi rolurilor, prin

raportarea la obiective, sarcini şi competenţe, prin delimitarea mai

riguroasă a domeniilor de activitate (diviziunea muncii). Apariţia şi

dezvoltarea unor reţele de comunicare, ca şi a unor structuri ierarhice au

condus treptat la transformarea activităţii organizate în structuri

organizaţionale.“1

Erdhard Freidberg defineşte organizaţia ca „ansambluri umane

formate şi ierarhizate în vederea asigurării cooperării şi coordonării

membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“.

Profesorul Emil Păun stabileşte următoarele valori ale culturii

dezvoltării organizaţiei şcolare:

– orientarea spre acţiune, bazată pe scopuri, obiective şi priorităţi;

– orientarea spre actorii actului educaţional, profesori şi elevi;

– întărirea colaborării dintre membrii organizaţiei;

– cultivarea competiţiei;

– stimularea autoperfecţionării şi autodezvoltării;

– creşterea responsabilităţii membrilor pentru calitatea rezultatelor;

– conducerea participativă;1 Emil Păun, Şcoala – abordare socio-pedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 7.

12

– punerea în valoare a partenerilor sociali.

Cultura organizaţiei este guvernată de norme care, la rândul lor,

exprimă poziţia membrilor faţă de valoarea şi folosirea unor obiecte,

opinii, activităţi, stiluri de viaţă etc. Valorile au apărut ca o expresie a

ideilor la care cineva din afară nu are acces, deoarece fiind înţelese de

toată lumea, rar mai erau exprimate în cuvinte.

„Şcoala este o organizaţie care produce învăţare“, spune profesorul

Emil Păun (1999). În jurul acestei caracteristici se grupează celelalte

aspecte organizaţionale.

„Cultura şcolară joacă un rol important în schimbarea şcolilor

noastre. În timp ce o şcoală se concentrează pe eficientizarea structurilor

formale, organizaţionale, ea tinde să-şi neglijeze dimensiunea culturală

şi pe ce informală“.1

După cum susţine Rosenholtz (1989): „printre problemele conceptu-

ale importante este faptul că procesul de învăţare al elevilor a fost

asociat cu câteva caracteristici şcolare fără suportul empiric al felului

cum aceste caracteristici au ajuns de fapt să afecteze dinamica internă a

şcolii“.

În organizaţia şcolară nu se poate produce schimbarea dacă se

neglijează dimensiunea culturală sau dacă această cultură funcţionează

împotriva organizaţiei. Schimbările sunt determinate de înţelegerea

culturii şcolii.

1 Luise Stall and Dean Fink – operă citată.

13

Cultura organizaţiei şcolare poate fi influenţată şi de forţele politice,

sociale şi economice. Schimbările în politica educaţională la nivel

naţional sau local produc schimbări în cultura organizaţiei. Ca să reziste,

şcoala trebuie să fie pregătită pentru a face faţă provocărilor societăţii.

Sunt autori care consideră că o dată formată, cultura organizaţiei

rămâne neschimbată.

14

IV. PEDAGOGIA COMUNICĂRII

Comunicarea umană înseamnă ştiinţa de a folosi mijloace de

exprimare – cuvinte, gesturi, tehnici – acestea fiind orientate spre altul cu

scop bine determinat. Comunicarea este proba excelenţei binelui –

oferită de retorică. Este abilitatea de a primi, descifra, valorifica feed-

back-ul, răspunsul.1

1 Laurenţiu Şoitu – operă citată.

15