manag riscului

Upload: sima-catalina-luiza

Post on 05-Apr-2018

267 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 7/31/2019 Manag riscului

    1/66

    AvizatDecanat

    Strategii active de actiune in managemntul de risc

    Responsabil proiect Conf. Univ. Dr. Florescu Margareta

    Mai 2007

  • 7/31/2019 Manag riscului

    2/66

    Abordare generala

    Nesiguranta asupra unei situatii poate adesea s indice un risc, care este posibilitatea denerealizare, sau oricare alt eveniment nedorit ce poate aparea. Majoritatea oamenilor isidoresc un risc cat mai mic al actiunilor lor, cu o cat mai mare probabilitate de success,profit, sau orice fel de alt beneficiu.

    In general, riscul reprezinta posibilitatea aparitiei unui evenimentnedorit, cu consecinte periculoase pentru sanatatea si viata oamenilor,sau pentru mediul inconjurator.

    Riscul esta o masura a probabilitatii si poate conduce la nerealizarea scopului propus.De exemplu, daca vanzarile unei firme pentru luna urmatoare sunt estimate a fi peste o

    anumita valoare(un eveniment dorit), comenzile vor reduce stocul, si va putea apare ointarziere a livrarilor(un eveniment nedorit). Daca aceste intarzieri vor insemna pierdereacomenzilor, aceasta situatie reprezinta un risc.

    De obicei, cand analizam o situatie de risc, trebuiesc avute in vedere doua puncte devedere: unde este riscul si cat de important este.

    Aproape orice schimbare, induce un anumit risc. O simpla analiza poate indicapotentialele areale de risc: costurile suplimentare, micsorarea stocurilor, vanzarile estimate,rezultatele analizei de mediu, fluctuatia personalului, necesitatile neprevazute, scimbareacosturilor muncii, posibilele fuziuni, schimbarile legislative.

    Majoritatea oamenilor sunt de accord ca riscul implica notiunea de incertitudine. Poate fiprodus acest calculator in costurile calculate? Poate fi acest produs lansat la data stabilita?O probabilitate poate fi exprimata pentru asemenea intrebari; de exemplu, probabilitatea dea nu fi lansat produsul la data stabilita este 0.15 . Pe de alta parte un eveniment cuprobabilitatea de aparitie de numai 0.05, poate prezenta un risc mult mai mare de ainfluenta un fenomen, decat un eveniment a carui probabilitate de aparitie este 0.20, adicade patru ori mai mare.

    Riscul nu este intotdeauna usor de stabilit, atat timp cat probabilitatea de aparitie siconsecintele acestei aparitii nu pot fi direct masurabile, ci trebuiesc estimate prin metodestatistice, sau folosind alte proceduri.

    Riscul are doua componente principale, pentru un eveniment dat:

    Probabilitatea de aparitie a evenimentului Impactul acestei aparitii(marimea riscului)

    Astfel, riscul poate fi prezentat in functie de componentele lui :

  • 7/31/2019 Manag riscului

    3/66

    Conceptual, pentru orice eveniment, riscul poate fi definit in functie de probabilitate si

    impact:

    Risc = f(probabilitate, impact)Astfel, daca probabilitatea de aparitie sau impactul ei cresc, riscul creste, de aceea in

    managementul de risc, amandoua trebuiesc atent luate in consideratie.Riscul apare datorita necunoasterii actiunilor sau evenimentelor viitoare.

    In general, evenimentele favorabile sau consecintele lor sunt numite oportunitati, iar celenefavorabile sunt numite riscuri.

    Riscul apare datorita necunoasterii actiunilor sau evenimentelor viitoare.Un alt element al riscului este cauza producerii lui. Ceva, sau lipsa acelui ceva, poate

    induce o situatie de risc. Vom spune ca sursa pericolului e intamplatoare. Anumite

    intimplari le putem prevedea si putem lua masuri de siguranta pentru a nu se realiza, saumacar pentru a se produce cu un impact minim. De exemplu, o groapa intr-o soseareprezinta un pericol mult mai mare pentru un sofer care trece pe acolo pentru prima data sieste surprins, decat pentru unul ce trece frecvent pe acolo. De asemenea, atunci cand secircula cu atentie si viteza redusa, riscul aparitiei unui eveniment nedorit este minim.

    Ajungem, astfel, la o alta reprezentare a riscului in functie de intamplarea de aparitie simasurile de siguranta luate:Risc = f(intamplare, masuri)

    Riscul, astfel asumat, creste cu rata de aparitie a factorului intamplator , dar descreste

    cand masurile de siguranta luate cresc. In timpul managementului calitatii, va trebui sa setina seama de aceasta ecuatie, cautandu-se identificarea surselor de risc aleatoare, si luareatuturor masurilor de siguranta in cazul aparitiei acestora, pentru a se reduce riscul la unnivel acceptabil.

    Putem lua o decizie cu certitudine, risc sau incertitudine.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    4/66

    Decizia luata cu certitudine implica 100% exactitate in cunoasterea rezultatului final.Acestei stari nu i se atribuie probabilitati. Oricare ar fi evolutia mediului in care sedesfasoara, o decizie luata cu certitudine intotdeauna va avea rezultatul dorit.

    In realitate marile profituri sunt de obicei obtinute cu mari riscuri si cu posibilitateaaparitiei pierderilor. Putem exprima probabilitati in functie de strategiile si dezvoltarile

    alese. In general aceste probabilitati urmeaza anumite distributii, stabilite teoretic saudefinite experimental.Diferenta intre risc si incertitudine este aceea ca incertitudinii nu i se pot asocia

    probabilitati. Deciziile se iau pe anumite criterii bine stabilite, de maxim profit sau deminime pierderi, in functie de natura proiectului si de abilitatile manageriale ale sefului deproiect.

    In cazul in care numarul deciziilor ce trebuiesc luate este mare, iar acestea sunt ininterconexiune, se folosesc analizele numite arbori decizionali.

    De exemplu, un produs poate fi realizat folosind masina A(cu probabilitatea de 40%),sau folosind masina B(cu probabilitatea de 60%). Pentru oricare din aceste masini

    produsul poate fi realizat in doua moduri, cu probabilitati diferite. Astfel pentru fiecare

    ramura, probabilitatea de a se realiza produsul in acel mod, se obtine din inmultireaprobabilitatilor de realizare a segmentelor componente.

    Strategii active de actiune

    In viata de zi cu zi, riscurile apar cel mai adesea datorita situatiilor accidentale, iar

    impactul lor duce deseori la pierderea de vieti omenesti. Se impune, astfel, luarea unormasuri care sa duca la scaderea numarului si impactului unor astfel de situatii. Firme siagentii specializate masoara si analizeaza riscurile ce pot aparea. Analiza unui scenariu de accident se face utilizand resursele umane implicate inrezolvarea acestuia, parcurgand anumite faze:

    1. analiza accidentului se utilizeaza scenarii prestabilite, urmarindu-se legaturile dintre evenimentele ce

    apar si relatia cauze consecinte

  • 7/31/2019 Manag riscului

    5/66

    se intocmesc harti de lucru(CCC Cause Consequence Chart)

    2. identificarea celor implicati in accident pentru fiecare tip de accident se stabilesc cei implicati in rezolvarea acestuia se intocmesc harti de accident(AcciMap)

    3. intocmirea schemei generale a accidentului4. analiza de lucru

    - folosind schema generala a accidentului, se identifica si se analizeaza procedurileefective de actiune si se instruiesc cei responsabili

    - se stabilesc caile de comunicatie, si mijloacele de lucru si actiune

    Cadrul de lucru, in analiza unui scenariu de accident, are mai multe dimensiuni:

    1. Identificarea si protejarea potentialelor tinte ale pericolului:a. tinte individuale

    b.

    echipe de lucruc. mediul inconjuratord. populatia(in general)e. pierderea investitiei facute2. Identificarea si inlaturarea surselor fizice de pericol:a. acumulari energetice - lichide la temperaturi si presiuni ridicate, substante

    inflamabile, conversia energiei cinetice a obiectelor in miscare(trenuri, masini,avioane)

    b. acumulari de substante toxicec. structuri nestabile si avariate(blocuri, poduri)

    d.

    altele conditii atmosferice nefavorabile, animalele salbatice, diferite interactiuni3. Permanenta protectie si control:a. distributia cat mai larga a surselor de pericol si protectia cat mai bunab. masuri de siguranta si control adecvate fiecarui tip de risc, masuri suplimentare de

    siguranta acolo unde marimea,sau frecventa riscului o impunec. scaderea imediata a impactului si protectia victimelor, daca pericolul s-a declansat.

    Cea mai acceptata definitie a riscului este:Posibilitatea ca un eveniment viitor ce va apare, sa aiba un efect asupra obiectivelor

    proiectului, incluzand costurile, planificarile, resursele umane sau de natura tehnica.

    Efectul poate fi pozitiv, caz in care managerul de proiect are posibilitatea sa creascacaracteristicile proiectului, sau sa atenueze riscurile. Deseori, insa, efectul este invers fatade obiectivele propuse. Sursa de risc poate fi identificata si adesea probabilitatea de aparitiesi impactul asupra proiectului sunt micsorate. Procesul de identificare si evaluare a risculuiduce la transformarea necunoasterilor si incertitudinilor, in riscuri cunoscute, rezultand unmanagement mai bun al proiectului.

    Orice produs sau proiect este expus la risc. Pentru a se reduce impactul riscului sefolosesc strategii de atenuare, ce include costuri, planificari, resurse umane si tehnice.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    6/66

    Analiza de risc este parte a programului de asigurare a calitatii, si trebuie facuta pentru

    orice proiect, aplicatie, proces, sau sistem, inca de dinainte ca acestea sa fie implementate.

    Este important ca strategia de management a riscului sa fie stabilita cat mai devreme, si

    folosita pe tot timpul proiectului. Managementul de risc implica: planificare,evaluare(identificare si analiza), manipulare si monitorizare.Planificarea riscului: acesta este procesul dezvoltarii si documentarii unor strategii simetode organizate, cuprinzatoare si interactive, cu scopul de a identifica si urmarii riscurileaparute, dezvoltarii de planuri de tratare a riscurilor, implementand evaluari continuepentru a determina daca s-au schimbat sau au aparut riscuri noi, si alocand resurseleadecvate necesare.Evaluarea riscului: acest proces implica identificarea si analiza arealelor si proceselor derisc, pentru a creste probabilitatea atingerii obiectivelor propuse, in costurile, performantelesi planificarile dorite.Identificarea riscului este procesul examinarii arealelor si proceselorcritice si identificarea si documentarea riscului asociat.Analiza riscului este procesul

    examinarii fiecarui risc identificat, imbunatatind cunoasterea caracteristicilor riscurilor,izoland cauzele si determinand efectele.Manipularea riscului: este procesul ce identifica, evalueaza, selecteaza si implementeazastrategiile ce mentin riscurile la un nivel acceptat, ce nu afecteaza realizarea obiectivelorpropuse. Se va specifica ceea ce va trebui facut, cand va trebui facut si de catre cine. Deasemenea, se vor specifica costurile si planificarile suplimentare.Monitorizarea riscului: acesta este procesul ce urmareste si evalueaza sistematic rezultatelestrategiilor implementate, furnizand date noi, ce vor fi folosite eventual la modificareaacestora.

    Factori de risc - Caracteristici

    In ultimii ani, societatea informationala a avut un ritm alert de dezvoltare, influentandtoate domeniile de activitate. S-au dezvoltat, astfel, un numar semnificativ de proiecte,fiecare avand, initial, un risc considerabil in a fi implementate cu succes, insa bunelerezultate obtinute, au dus la investitii mari pe piata de IT. Desi, tehnologiile in acestdomeniu sunt permanent in continua schimbare, principalii factori de risc in neandeplinireaobligatiilor contractuale, raman aceiasi.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    7/66

    Caracteristici Risc mic Risc mediu Risc mareProfitul proiectului este: Bine definit Slab definitScopul proiectului este: Bine definit Slab definit

    Finantatorul proiectului este:Identificat, convins,

    interesat, entuziast Neidentificat sau

    neconvins

    Managerul de proiect are:Experienta similara pe

    multiple proiecte Experienta putina pe

    proiecte similareEchipa de dezvoltare a proiectului

    este: Localizata impreuna Dispersata in mai

    multe locatiiProcesele si procedurile de

    management sunt:Familiare si vor fi

    utilizate Nefamiliare si nu

    vor fi utilizate

    Specificatiile proiectului sunt: Clare si intelese Foarte vagi sau

    foarte complexe

    Cerintele tehnice sunt:Similare celor din

    companie

    Noi si complexe

    Numarul orelor de dezvoltare este:Mai mic decat 1000 de

    ore Mai mare decat 5000

    de ore

    Durata estimate a proiectului este: Mai mica decat 3 luni

    Mai mare de un

    an

    Proiectul mai depinde de:Zero sau un alt proiect

    sau echipa

    Trei sau mai multeproiecte sau

    echipeProcedurile, procesele, sau obiectivele

    proiectului:Nu se schimba sau foarte

    putin Se schimba

    substantial

    Tehnologia utilizata consista in: Software, hardware, limbaje si baze de date

    existente

    Software,hardware, limbajesi baze de dateneexistente, saunoi releaseuri

    Calitatea datelor este: Bine definita si simplu de convertit

    Slab definita sau

    greu de convertit

    Implementarea produsului obtinut:Se face usor,

    produsul este stabil,clientul e familiar cu modul

    de lucru

    Se face greu,produsul are

    buguri, clientulnu e familiar cumodul de lucru

    Orice activitate sau proiect trebuie sa tina cont de aparitia unei situatii de risc. Progresulse realizeaza in majoritatea cazurilor trecand prin asemenea intamplari, iar adesea, se invatadin greseli.

    Riscurile, de obicei, apar datorita unor situatii accidentale, sau datorita modurilor deactiune ale celor implicati.

    In general, un bun management de risc se bazeaza pe urmatoarele elemente:Identificarea. Riscurile trebuiesc identificate mai intai ca ele sa devina probleme, si saafecteze nefavorabil anumite situatii sau proiecte. De obicei, cei implicati sunt instruitifolosind asa numitele formulare taxonomice.Analiza. Reprezinta conversia datelor despre un risc, in date privind modurile de actiuneasupra acestui risc.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    8/66

    Planificarea. Informatiile dobandite se transforma in decizii si actiuni. Se creeaza planuriatat pentru riscurile individuale, cat si planuri de management integrat. In general, pentruun risc se dezvolta mai multe planuri de actiune.

    Monitorizarea. Consta in urmarirea continua a evolutiei riscului si a actiunilor intreprinsepentru reducerea efectelor acestora.Controlul. Corecteaza deviatiile de la actiunile planificate, imbunatatind continuu procesulde management.Comunicarea. In majoritatea cazurilor, buna comunicare, este principala caracteristica asuccesului. Ea trebuie aplicata pentru toate, si intre toate resursele utilizate, fiind legaturade baza intre elementele ce caracterizeaza un bun management de risc.

    Managementul riscului informaional

    "Fiecare organizaie, fie aceasta economic sau de alt natur, beneficiaz de un sisteminformaional, mai mult sau mai putin bazat pe un sistem informatic. Acest sisteminformaional reprezint cheia afacerii, prin el circul informaiile aductoare de beneficiii este obligatoriu s-l protejm."

    Este deja o certitudine faptul c informaia reprezint motorul societilor moderne i nconsecin a devenit cea mai cutat "marf", binenteles i cea mai scump, fiind n acestmoment i cea mai protejat. "Paza bun trece primejdia rea", spune un vechi proverbromnesc, iar n cazul informaiilor necesare funcionrii sistemelor informaionale se iausau ar trebui s se ia msuri de protecie.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    9/66

    n general, informaiile pe care le deine o organizaie economic se refer la elementelepropriei afaceri, structurii i funcionrii companiei, relaiile de afaceri, date financiar-contabile, strategii de dezvoltare, politici de parteneriat, contracte, negocieri i, pe lngtoate acestea, exist i o baz de date referitoare la clieni sau parteneri de afaceri.Pentru a asigura un grad de protecie a informaiilor este necesar ca la nceput s se

    studieze care sunt posibilele aciuni ce pot deteriora ntr-un fel sau altul informaia.Apare astfel necesitatea de a derula un proces complex de studiu i analiz a riscurilor,ameninrilor i vulnerabilitilor la adresa informaiei utile a sistemului, implementareaunor soluii eficiente care s produc efectul de protecie a informaiilor la un nivelacceptat, controlul funcionrii soluiilor i corectarea acestora n raport cu evoluiaulterioar a riscurilor i ameninrilor.

    Tot acest proces trebuie astfel derulat nct s poat rspunde la urmatoarele ntrebri:Dac? - o estimare a probabilitii ca pericolul (atacul) s se produc;Cine? - determinarea identitii atacatorului sau a tipului de atacator;Cum? - determinarea tipurilor aciunilor i tehnologiilor implicate;

    Unde? - identificarea vulnerabilitilor;Cnd? - predicia momentului de timp cnd se va materializa evenimentul;De ce? - evaluarea motivelor i obiectivelor ce stau la baza aciunii.

    Secretul unui management de risc informaional eficient const n abilitatea de a identifica,clasifica, cuantifica, n mod obiectiv, elementele riscului, pentru ca n final s se ajung laun nivel de acceptabilitate.

    Managementul riscului este un proces sistematic, continuu i riguros care conine proceselede identificare, analiz, planificare, control i soluionare a riscurilor.Orice metodologie adoptata n vederea analizei riscurilor i ameninrilor la adresa unui

    sistem informaional va include urmtoarele activiti: Definirea sistemului informaional pe cel putin trei domenii: componenta uman,componenta fizic i componenta informatic.

    Acceptarea i nelegerea conceptului de risc informaional, precum i a faptului corice soluie de securitate nu va elimina pe de-a ntregul aceast racil i, cu ct vafi mai sofisticat, va impune costuri mai mari i restricii majore.

    Analiza vulnerabilitilor sistemului i estimarea msurilor de protecie existente. Cuantificarea diferitelor niveluri ale riscurilor, vulnerabilitilor sistemului i

    msurilor de protecie. Estimarea impactului asupra afacerii companiei prin prisma a doi factori: pierderi

    posibile datorate insecuritii i costuri necesare implementrii unei soluii desecuritate n raport cu eficiena scontat.

    Stabilirea unei politici integrate de securitate, alegerea soluiilor tehnice,implementarea acestora i monitorizarea comportrii sistemului informaional.

    Managementul riscului informational este o component important a managementuluiintegrat care are menirea de a produce instrumentele necesare de analiz i implementare asoluiilor care s reduc efectele negative ale perturbrii informaiei.Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru un management al riscurilor eficient? Iat o

  • 7/31/2019 Manag riscului

    10/66

    ntrebare de al crei rspuns este legat ntreaga strategie de protecie a informaiilor i carerevine aproape n exclusivitate conductorului organizaiei sau board-ului acesteia.Prezentm n continuare o posibil astfel de ordonare, dar care, bineneles, nu reprezintunicul mod de abordare.

    Stabilirea politicii generale de securitate a sistemului informaional propriu care s

    includ reguli, norme, obligaii i responsabiliti aplicabile tuturor categoriilor deinformaii i tuturor angajailor. Monitorizarea sistemului. Managementul evenimentelor. Arhitectura sistemului de securitate care rspunde cel mai bine cerinelor

    companiei. Control i feed-back.

    Politica de securitate reprezint un set de reguli i practici care reglementeaz modul ncare o organizaie managerial protejeaz i distribuie informaiile critice.Politica de securitate este stabilit n termeni de subiect i obiect. Subiectul este parteaactiv din cadrul sistemului (utilizatori, procese, programe), iar obiectul este ceva asupra

    cruia subiectul acioneaz (fiiere, directoare, dispozitive, ferestre).Date fiind aceste elemente, se definete un set de reguli care s permit sistemului sstabileasc dac unui anumit subiect i este permis s acioneze asupra unui anumit obiect.Coninutul politicii de securitate se refer la:

    definirea resurselor i serviciilor accesibile; controlul accesului; reguli pentru identificarea i autentificarea local i ndeprtat; folosirea metodelor i dispozitivelor de criptare pentru protecia datelor i controlul

    accesului; auditul; protecia;

    manuale de securitate (pentru administratori i utilizatori); educaie i certificare.Dimensionarea, coninutul i reprezentarea practic a politicii de securitate sunt strnslegate de raportul riscuri-ameninri-vulnerabiliti.

    Prezentm n continuare cteva tipuri generale de ameninri, sub rezerva c mai pot fi ialtele, dar i faptul c acestea pot avea forme de manifestare i rate de apariie specifice, nraport cu obiectul de activitate al companiei respective.

    Ameninri naturale: cutremure, inundaii, alunecri de teren, variaii brute detemperatur, incendii, explozii, fenomene astrofizice, fenomene biologice.Ameninri accidentale: erori de utilizare, erori de administrare, erori de funcionare aechipamentelor, accidente industriale.Ameninri deliberate: organizaii cu obiect de activitate concurenial, hackeri,vandalism, angajai incoreci, iar n anumite situaii agenii de tiri, agenii de informaiisau grupri teroriste.

    Ameninrile exist oricum, ele nu pot fi controlate, eradicate sau redirecionate, ci numaimonitorizate, detaliate pe proceduri i tehnici de manifestare, iar concluziile vor fi baza

  • 7/31/2019 Manag riscului

    11/66

    evalurii vulnerabilitilor sistemului propriu de securitate.

    n general, vulnerabilitile oricrui sistem de securitate reprezint punctele neacoperiteprin msuri specifice de securitate sau msuri ineficiente, neactualizate, greit instalate sauadministrate, greelile umane, lipsa de pregtire i informare a angajailor etc.

    n elaborarea politicii de securitate un rol important l joac definirea domeniilor de interesinformaional, iar dac ne referim la o companie care are o puternic componentinformatic, domeniile sunt: securitatea computerului (COMPUSEC); securitateacomunicaiei (COMSEC); posibilitile de protecie, detecie i reacie; securitatea tehnic,fizic, procedural i personalul implicat n aceast activitate.

    Un alt aspect foarte important este reprezentat de costurile implementrii unui sistem desecuritate care s corespund ntocmai cerinelor iniiale ale politicii de securitate. Oricemanager i pune mai multe ntrebri:

    Investiia este mai mare dect valoarea informaiilor de securizat? Este mai ieftin aciunea de recuperare a eventualelor pierderi de informaii

    datorate unor evenimente nedorite? Am certitudinea c am ales soluia cea mai convenabil din punct de vedere aleficienei?

    Este investiia n securitate un aspect al conceptului "return of investment"?Investiia n securitate nu este aductoare de beneficii imediate i vizibile, ci mai degrabpoate fi privit ca o investiie de infrastructur, fr de care nu poate funciona o societate.Este ca i o locuin, cu ct conine mai multe valori, cu att proprietarul i ia mai multemsuri de protecie, dar i cel mai srac dintre toi tot i pune o ncuietoare la u.

    n orice domeniu al activitii economice se pune problema riscului, deoarece

    prezena inevitabil a acestuia aduce consecine ce nu pot fi ntotdeauna prevzute sauanticipate din punct de vedere al consecinelor.Ultimele decenii evideniaz o evoluie n aprecierea noiunilor de risc i

    incertitudine i se observ manifestarea a trei tendine principale n proiecia stadiuluiacestora:

    o n primul rnd este vorba de creterea progresiv a situaiilor de risc iincertitudine;

    o n al doilea rnd se nregistreaz o utilizare din ce n ce mai intens aresurselor tiinei n procesele de studiu ale riscului;

    o n al treilea rnd se constat o amplificare i o diversificare a consecinelor pecare aplicaiile i tehnicile de analiz a riscului le-a generat n cadrul mediului

    social, n natur sau la nivelul fiecrui agent economic.Aceste tendine sunt interdependente, iar problematica riscului nu se mai reduce la dictonulcine nu risc nu ctig.

    Exist, n genere, dou concepii despre risc i anume: concepia propus de teoriadecizional i concepia managerial asupra riscului. Este dovedit faptul c managerii au uncomportament diferit a conceptului de risc n raport cu cel definit de teoria decizional - deexemplu, managerii i asum efectiv riscuri i exprim preferine n materie de riscfolosind anume tehnici i procedee, de regul neconvenionale - cum sunt media, variaia

  • 7/31/2019 Manag riscului

    12/66

    distribuiilor probabilistice ale rezultatelor posibile etc. Viziunea managerilor asuprariscului este diferit de cea existent n teoria deciziei, ea fiind mai puin precis. Aciuneafactorilor de decizie se refer de obicei, la:- msurile previzionale determin reducerea consecinelor (n acest caz, consecinele

    neprevzute ale producerii riscurilor pot fi evitate, deci riscul este ridicat);-

    transformarea efectelor riscurilor determin creterea costurilor (prima de asigurare esteridicat pentru categoriile de risc natural), dar permit reducerea cvasi-total aconsecinelor realizrii unui risc).

    Problema riscului se pune n orice domeniu al activitii economice, acesta avndconsecine ce nu pot fi ntotdeauna prevzute sau anticipate din punct de vedere alconsecinelor. Riscul apare din cauza necunoaterii aciunilor sau evenimentelor viitoare;aproape orice schimbare, induce un anumit risc. Riscul este omniprezent orice activitate sauproiect trebuie s in cont de apariia unei situaii de risc. Riscurile, de obicei, apar din cauzaunor situaii accidentale, sau a modurilor defectuoase de aciune ale celor implicai. Progresulse realizeaz n majoritatea cazurilor trecnd prin asemenea ntmplri, iar adesea, se nva

    din greeli.DEX - Dicionarul Explicativ al Limbii Romne - definete riscul ca fiindposibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportato pagub, sau ca pe un pericol posibil. Riscul reprezint un pericol, un incovenientposibil fa de care omul, n mod contient, ncearc s i creeze mijloace de atenuare aefectelor nedorite sau chiar s l nlture. In general, termenul a risca are i el mai multesensuri: a i pune viaa n pericol; a se expune unui pericol posibil; a participa la oaciune nesigur, a aciona la noroc; a cuteza, a ndrzni, a se ncumeta.

    Riscul poate fi definit ca fiind gradul de expunere la un eveniment care poate s sentmple n detrimentul sau n beneficiul unui proiect sau a unei activiti a proiectului. Elpoate fi descris ca o combinaie dintre probabilitatea ca riscul s apar i consecinele n

    termenii pierderii sau ctigului ca urmare a apariiei riscului. Riscul este o componentinerent a tuturor activitilor de administrare, indiferent dac este vorba de o activitate maisimpl sau mai complex. De aceea, dimensiunea sau complexitatea unei activiti nu estentotdeauna o msur adecvat a gradului de risc potenial. Totui, dependena este direct,n cele mai multe cazuri activitile complexe au asociate riscuri mai mari.

    O definiie acceptat a riscului descrie posibilitatea ca un eveniment viitor ce vaapare, s aib un efect asupra obiectivelor organizaiei, incluznd costuri, planificri,resurse umane sau de natur tehnic. Riscul reprezint posibilitatea apariiei unuieveniment nedorit, cu consecine periculoase pentru sntatea i viata oamenilor, saupentru mediul nconjurtor. In general, evenimentele favorabile sau consecinele lor suntnumite oportuniti, iar cele nefavorabile sunt numite riscuri. Sursa de risc poate fi

    identificat, adesea i probabilitatea de apariie si impactul asupra proiectului suntmicorate. Procesul de identificare si evaluare a riscului duce la transformareanecunoaterii i incertitudinilor, n riscuri cunoscute, rezultnd o activitate mai bun demanagement.

    Riscul descrie posibilitatea ca un rezultat anticipat s fie mai bun sau mai slab dectcel ateptat (s fie diferit de cel ateptat), aceast trstur caracteristic accentund asupraechivalenei riscului cu variabilitatea rezultatelor posibil a fi obinute. De cele mai multe

  • 7/31/2019 Manag riscului

    13/66

    ori, conotaia riscului este negativ1, manageri, investitori, oameni de rnd fiind interesanimai ales de nevalorificarea unor ctiguri. Recent, prin risc se nelege i posibilitateaobinerii unor rezultate mai bune celor anticipate de exemplu, Project ManagementInstitute2 descriind riscul unui proiect menioneaz riscul proiectului include attameninrile la adresa obiectivelor proiectului, ct i oportunitile de mbuntire a

    acestor obiective.n lucrarea Websters Unabridged Dictionary of English Language (2002) existdou sensuri pentru noiunea de risc:

    expunerea la ansa de rnire sau de pierdere; un hazard sau o ans periculoas; n asigurri: hazardul sau ansa de a pierde, respectiv gradul de inciden al unei

    astfel de pierderi sau gradul de probabilitate al unei astfel de pierderi.Conform definiiilor de mai sus, riscul prezint urmtoarele trsturi specifice:o riscul este un eveniment incert, dar posibil, originea lui aflndu-se n

    incertitudine.o riscul este un eveniment pgubitor (material sau moral)o efectele riscului, o dat produse, nu mai pot fi nlturate3

    o riscul apare n toate activitile umane, n raporturile dintre oameni sau nraporturile om-natur.

    1 O prim definire n acest sens a riscului este atribuit la Abraham Moivre (1711) n lucrareaDe mensura Sortis care preciza riscul pierderii oricrei sume este inversul asteptrii, iaradevrata msur a lui este dat de suma supus ntmplrii i probabilitatea pierderii.2Guide to the Project Management Bogy of Knowledge, Project Management Institute, 20043 Factorul timp este adiacent noiunii de risc: ct vreme riscul reprezint o eventualitate,mplinirea sau nemplinirea acestei eventualiti marcheaz o distan n timp fa de momentulapariiei ei.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    14/66

    Delimitri conceptuale i metodologice

    Incertitudinea, n funcie de sursele ei, este prezent n procesul decizional prinfactorii externi determinai de mediul ambiant, dar este i intrinsec deciziei, favorizat de

    factorul uman decident (de unul sau mai muli participani la procesul decizional). Aceastase poate manifesta i n procesul decizional n condiii certe sub form de incertitudineiniial, dar, fiecare faz a actului se finalizeaz ntr-un proces cert i aceasta este absorbitprin procesele cognitive. In literatura actual, se ntlnesc mai muli termeni care se refer,dintr-o perspectiv sau alta, la acelai lucru, fr a exista ns un consens asupradiferenelor de semnificaie dintre ei: risc, nedeterminare, incertitudine, ambiguitate, etc.

    Nedeterminarea pare s aib un sens mai pregnant ontologic(incertitudine ontologic) n care estimrile pot fi absolut certe, dar ntr-un sensprobabilistic. Raionalitatea n aceast situaie nu garanteaz succesul n modabsolut, aceasta indic doar probabilitatea cea mai ridicat de succes.

    Ambiguitatea se refer la incapacitatea decidentului de a determina cu

    claritate semnificaia situaiilor n care urmeaz s acioneze. Incertitudineapoate desemna capacitatea explicativ predictiv limitat lanedeterminarea cunotinelor decidentului, fie c aceasta provine dinnedeterminarea ontologic, fie din caracterul aproximativ al cunotinelor existentela un moment dat.

    Prin incertitudine se nelege lipsa de cunotine privind consecineleprezente i viitoare ale unei aciuni, ndoiala despre ceva, lipsa de siguran iezitarea fa de identificarea, definirea ori demonstrarea cu claritate a adevruluisau realitii unor concluzii, nencrederea sau dubiul n ceea ce privete direcia saulocalizarea cauzalitii, caracterul vag, instabil i inconsistent al unei convingeri etc.

    Incertitudinea este complementul cunoaterii ntruct reprezint diferena

    ntre ceea ce este cunoscut i ceea ce trebuie cunoscut pentru a putea fi luatedeciziile corecte sau cu alte cuvinte dezacordul dintre informaie i ambian(evenimentele exogene semnificative).

    Prin incertitudine cognitiv se nelege incompletitudinea ifragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un proces decizional specificat- n consecin, incertitudinea rezult, din insuficiena cunotinelor relevantepentru o decizie anume. Dificultatea lurii unei decizii nu deriv numai nincompletitudinea cunotinelor, ci i n fragilitatea lor. Cunotinele pe care ledein participanii la procesul decizional nu sunt pur i simplu, adevrate saufalse, ci mai degrab aproximri mai exacte sau mai grosolane, mai corectesau mai eronate. De aceea, n privina gradului lor de certitudine, subiectul

    decident este incert; el nu tie cu exactitate ct de bune sunt cunotinele iinformaiile de care dispune. Chiar i atunci cnd posed toate cunotinele iinformaiile relevante, decidentul poate reprezenta un grad ridicat deincertitudine n ceea ce privete calitatea acestora.

    Incertitudinea obiectiv poate fi considerat o msur a cunoaterii realede care decidentul dispune exprimat printr-un raport ntre calitatea icantitatea cunotinelor necesare lurii unor decizii i cunotinelor pe caredecidentul le deine n mod efectiv.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    15/66

    Incertitudinea subiectiv se refer la percepia pe care decidentul o areasupra gradului su de certitudine. Chiar dac nu este n msur s estimezentr-un mod riguros propria sa incertitudine, decidentul poate s o aprecieze(chiar i aproximativ). Capacitatea de exprimare a decidentului estedeterminat de competena profesional, cunotinele specifice i de cultur

    general, experiena n domeniu, spiritul de creativitate, capacitatea de analizi sintez, gndirea explorativ i normativ, etc. Riscul reprezint asumarea mai mult sau mai puin contient a

    rezultatelor unei alegeri fcute. Acesta nu se refer la fragilitatea cunotinelordecidenilor, ci la probabilitatea de reuit/ eec a aciunii realizate pe baza uneidecizii oarecare. Riscul poate proveni din nedeterminarea ontologic a rezultatuluiaciunii i / sau din fragilitatea cunotinelor, informaiilor pe care le deinedecidentul la un moment dat.

    Riscul reprezint o pierdere preconizat asociat cu apariia unei viitoaresituaii defavorabile sau probabilitatea ca un agent economic s fie expus uneisituaii periculoase. Riscul exist atunci cnd exist o mulime de consecine

    nefavorabile asociate unei decizii i cnd probabilitile de apariie ale acestorconsecine sunt cunoscute sau determinabile. Cnd aceste proprieti nu pot fiestimate, analiza se face numai n sfera incertitudinii.

    Caracteristici ale riscului i modalitile de abordare n contexteconomic

    Analiza riscurilorpresupune evaluarea sistematic a riscurilor la care este expus oorganizaie. Prima etap const n identificarea ameninrilor la care este expusorganizaia, apoi se estimeaz probabilitatea de materializare pentru fiecare ameninare,

    precum i efectul pe care l poate avea asupra activitilor organizaiei. Fiecrui risc i seasociaz o valoare a probabilitii de manifestare (ct de des apare n mod normal risculrespectiv ntr-un an), apoi se estimeaz ct de grav este impactul asupra organizaiei(niveluri de gravitate). Produsul valorilor din aceste dou coloane reprezint probabilitateade pierdere cauzat de riscul respectiv. Pe baza acestor date se determin care riscuritrebuie abordate cu prioritate i ce resurse sunt necesare pentru aceste msuri. Este posibilca organizaia s fie supus unui risc de mare gravitate, dar a crui probabilitate de apariieeste infim, deci s aib un nivel mediu. Pe de alt parte, unele riscuri cu gravitate mic pots se manifeste des, astfel nct efectul lor cumulat s fie mare. Riscul are doucomponente principale, pentru un eveniment dat:

    Probabilitatea de apariie a evenimentului

    Impactul acestei apariii (mrimea riscului)Conceptual, pentru orice eveniment, riscul poate fi definit n funcie de probabilitate iimpact:

    R isc = f(probabi l i ta te , impact )

    Astfel, dac probabilitatea de apariie sau impactul ei crete, riscul crete, de aceeain managementul de risc, amndou trebuie atent luate n consideraie. Riscul poate fiprezentat n funcie de componentele lui figura 1.1.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    16/66

    Spre exemplu, un risc cu impact mare i probabilitate mare este n modevident un risc de nivel ridicat. Oricum, fiecare eveniment trebuie evaluatindividual. Dac exist un eveniment cu probabilitate sczut de apariie, dar cuimpact devastator (de exemplu, cineva ar putea avea un accident), va fi consideratun risc cu nivel ridicat.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    17/66

    Figura 1.1.

    Tabelul 1.1.Severitatea impactului riscului / probabilitatea de apariie a

    riscului

    Nivelul general de

    risc

    Impact negativ de nivel ridicat / Probabili tate mare deapari ie

    Ridicat

    Impact negativ de nivel ridicat / Probabili tate medie deapari ie

    Ridicat

    Impact negativ de nivel ridicat / Probabili tate sczut deapari ie

    Mediu / Sczut

    Impact negativ de nivel mediu / Probabili tate mare de

    apari ieMediu

    Impact negativ de nivel mediu / Probabili tate medie deapari ie

    Mediu / Sczut

    Impact negativ de nivel mediu / Probabili tate sc zut deapari ie

    Sczut

    Impact negativ de nivel sczut / Probabili tate mare deapari ie

    Sczut

    Impact negativ de nivel sczut / Probabili tate medie deapari ie

    Sczut

    Impact negativ de nivel sczut / Probabili tate sczut de

    apari ieSczut

    Pentru mai mult precizie, se poate mri numrul opiunilor pentru probabilitateariscului. De exemplu, se poate crea o scal cu 5 valori pentru probabilitate tabelul 1.2:

    Tabelul 1.2.

    Probabili tate Impact de nivel

    sczut

    Imp act de nivel

    mediu

    Impact de nivel

    ridicat

  • 7/31/2019 Manag riscului

    18/66

    Foarte improbabil (90%) Sczut Mediu / Ridicat RidicatAlt exemplu de introducere a unei precizii sporite este n impactul riscului. In locul uneiscale cu impact sczut, mediu si ridicat, se poate introduce un sistem mai elaborat. Deexemplu, se poate introduce o scal cu 5 valori dup cum urmeaz:

    1, impact sczut (sau fr impact) asupra costului i programului 2, impact potenial 2%-4% asupra costului sau programului 3, impact potenial 5%-7% asupra bugetului sau programului 4, impact potenial 8%-10% asupra bugetului sau programului 5, ridicat, impact potenial peste 10% asupra bugetului sau programului.

    Factori de risc pentru mediul economic

    In problemele de decizie concrete, factorul de decizie (decidentul) este pus nsituaia de a lua decizii n condiiile unei cunoateri pariale a datelor necesare pentru adetermina cu exactitate consecinele decizie luate, dup luarea deciziei rmnnd ooarecare nesiguran (incertitudine) privind atingerea rezultatelor preconizate. In astfel desituaii, pentru a se lua o decizie raional, este deseori convenabil s se foloseasc tehnicispecifice, bazate pe rezultatele generale stabilite n cadrul statisticii matematice4.

    Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare adeciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionaleformulate. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde degradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Evident, cu ct este mai sigur unmanager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie.

    Tabelul 1.3.

    Starea rezultatului Explicai i

    Certi tudine Exist un singur rezultat pentru fiecare alternativ iexist cunotine complete i exacte referitoare la el .

    Risc Exist mai multe rezul tate posibi le pentru fiecarealternativ i fiecreia pot fi ataate o valoare i oprobabili tate de realizare a rezultatelor.

    I nc er ti tu di ne N um ru l r ezu lta te lo r, va lo ri le i pr ob ab ili t i le nu su ntcunoscute.

    4 Formularea unor concluzii privind proprietile unei colectiviti statistice, pe baza informaiilorfurnizate de una sau mai multe selecii efectuate din aceast colectivitate, poart denumirea deinferen statistic sau deducie statistic.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    19/66

    n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, dincauza complexitii i a naturii schimbtoare a contextului decizional. Dei este unconcept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudinefurnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei.

    Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza

    unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea scalculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora,selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n modobiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.

    Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic amanagementului actual.

    Existena condiiei de risc implic un proces deliberativ. Unul dintre factorii ceduc la o percepie diferit a situaiilor cu probabiliti i pli identice este capacitatea decontrol pe care subiectul o are asupra desfurrii evenimentelor. Cele dou condiii suntde ans cnd subiectul nu poate influena cu nimic probabilitatea de producere aconsecinelor variantei alese i de abilitate (ndemnare) dac rezultatul este dependent de

    capacitatea subiectului de a realiza aciunea. Experimentele art c n mod obinuit suntasumate riscuri mai mari n condiia de abilitate dect n cea de ans. In acest sens, s-aapreciat c sperana subiecilor n nestaionaritatea anselor este unul din factorii care ducla acceptarea unor riscuri mai mari n condiii de abilitate.

    Raport raional / raionalitate limitat / iraional

    Procesul tradiional privind luarea unei decizii este considerat unul raional,referindu-se la ordinea logic pe care oamenii se presupune c o folosesc.

    Modelul raionalitii perfecte conduce la o strategie de decizie complet informat,perfect logic i orientat ctre ctig. Prototipul pentru raionalitatea perfect este OmulEconomic desprecare se presupune:- poate strnge fr costuri informaii despre probleme i soluii, fiind astfel complet

    informat- este perfect logic (dac soluia A este preferat soluiei B, iar soluia B este preferabil

    lui C, atunci n mod necesar, A este preferat lui C)- are doar un criteriu pentru luarea deciziei ctigul economic.

    Valoarea acestui model const n explicaia conform creia oamenii definesc oproblem, identific criteriile dup care iau deciziile, aloc o anumit greutate criteriilorrespective, dezvolt alternative, le evalueaz i selecteaz dintre acestea pe cea mai bun.

    Dei acest model raional este unul valoros, are i dezavantaje. Decidentul raionalfolosete obiectivitatea i cauzalitatea mai degrab dect subiectivitatea i emoia.Raionalitatea implic o unic combinaie ntre intelect i obiectivitate5. Conceptul Omuleconomic este util n scopuri teoretice, dar caracteristicile raionalitii perfect ntruchipate

    5 Intelectul (inteligena instructiv dobndit) se refer la capacitatea de a gndi, de a nelegefenomenele i de a dobndi cunotine i mai presus de toate, de a nelege i aplica cauzalitatea.Obiectivitatea se refer la faptul de a fi premeditat i a aciona independent de emoiile iprejudecile personale.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    20/66

    de acesta nu corespund n totalitate realitii. Dei ncearc s acioneze raional, oameniisunt limitai n capacitatea lor de a cpta/procesa informaii. In plus, constrngerile detimp i consideraii politice acioneaz spre a mrgini raionalitatea. Psihologii dindomeniul economic critic de mult timp acest model din urmtoarele motive:

    claritatea problemelor nu este ntotdeauna o caracteristic preexistent din cauza

    ambiguitii situaiilor; opiunile sunt cunoscute numai parial; preferinele nu sunt ntotdeauna aezate n ordine logic sau cteodat nu pot fi

    definite; timpul este o limit, dei modelul raional nu impune nici o constrngere de acest

    gen. cel care ia decizii nu alege ntotdeauna alternativa ce aduce cea mai mare valoare.

    Dect s caute o soluie optim la o problem, oamenii accept o soluiesatisfctoare n principal din cauza unei raionaliti limitate. Limitarea major amodelului raional ce a dominat pn de curnd domeniul economic estepresupunereagreit conform creia oamenii sunt complet raionali n mod permanent i n orice

    condiii.n momentul n care economia ca disciplin tiinifica nu a mai fost capabil sexplice deviaiile de la modelul raional, economitii au introdus conceptul de raionalitatelimitat, admind faptul c oamenii sunt numai parial raionali.

    Teoria raionalitii limitate presupune c decidentul consider diversele alternativedecizionale mai degrab n mod secvenial dect sinoptic, folosete procedee euristicepentru identificarea alternativelor promitoare i opteaz pentru o soluie satisfctoare nurma unei cutri moderat de laborioase. H. Simon (laureat al premiului Nobel - 1978) aexaminat limitele informaionale i computaionale ale fiinei umane (ca procesor deinformaii i ca rezolvitor de probleme) i incertitudinea care caracterizeaz procesul deluare a deciziilor. Modelul descriptiv este un model comportamental care ine cont de

    imperfeciunile n cunotinele deinute sau n comportamentul celor implicai n procesuldecizional. Simon a folosit termenul de "satisfctor" pentru a descrie comportamentuldecidenilor care acioneaz ntr-un mediu complex i parial necunoscut. Decidenii nucunosc n ntregime alternativele disponibile i nici nu exist un obiectiv unic i clardefinit. Se poate face doar o cercetare limitat a mediului pentru a descoperi ctevaalternative satisfctoare i pentru a lua, n final, o decizie satisfctoare. Astfel,raionalitatea este limitat i incomplet, ceea ce nseamn ca procesul decizional esteraional, dar n limita imperfeciunilor, a informaiilor i a abilitii decidentului de apercepe alternativele i rezultatele. Deseori, innd cont de presiunea la care sunt supuimanagerii i de problemele de zi cu zi, Decidenii aleg o alternativ suficient de bun dintr-o serie limitat de alternative posibile. O consecin important a acestui tip decomportament este aceea c, pentru a lua decizia, se utilizeaz subiectivitatea, judecata i"regula de aur" mai mult dect reguli explicite de decizie.

    ns nu numai aceast raionalitate limitat creeaz discrepanele respective, ns icteva tipuri de euristic, ce influeneaz ntr-o msur foarte mare procesul lurii dedecizii.

    Primul tip se bazeaz pe informaii disponibile, de exemplu ca urmare a unorevenimente care provoac emoii (moartea, cauzat de un accident de avion)relevante (nelesul subiectiv), sau evenimente care au avut loc recent (ceea ce s-a

  • 7/31/2019 Manag riscului

    21/66

    ntmplat sptmna trecut ne influeneaz percepiile ntr-o msura mult mai maredect ceea ce s-a ntmplat anul trecut). Pe de alt parte, al doilea tip de euristic este evaluarea probabilitiiproducerii

    unui eveniment pe baza unor analogii care pot sau nu s aib legtur cu nouasituaie.

    al treilea factor care poate influena procesul lurii unei decizii, pe lng celedou tipuri de euristic, se refer la conceptul de exacerbare a unui angajament.Acesta este un angajament ntrit fa de o decizie luat anterior, n ciuda unorinformaii negative. Oamenii procedeaz n acest fel n momentul n care se simtrspunztori pentru un potenial eec i pentru a evita contientizarea faptului cdecizia anterioar nu a fost adecvat i c ar trebui s urmeze o nou cale6.

    Informaia incomplet din punctul de vedere al teorieieconomice / a riscului

    Calitatea deciziei depinde att de precizia n interpretarea elementelorinformaionale, de gradul n care se folosesc metode moderne de calcul i de nivelul depregtire a celor care prelucreaz datele pentru fundamentarea deciziei. Prezumia de risc iincertitudine se reflect n definirea deciziilor:

    - incerte informaiile privind probabilitile de realizare a strilor naturii lipsesc,variabilele implicate sunt in puine cazuri controlabile, iar evoluia acestora esteanticipat cu aproximaie; obiectivul este posibil de realizat, dar asupramodalitilor decizionale exist dubii.

    - n condiii de risc - alturi de variabilele controlabile, exist un numr mare devariabile ce nu pot fi controlate, iar caracteristicile acestora sunt insuficient

    cunoscute; multe dintre strile naturii au probabiliti de realizare ntre 0 i 1, iarobiectivul este posibil de realizat, dar probabilitatea de realizare este redus.Una dintre problemele cruciale este stabilirea necesarului de informaii i a

    procedurilor de obinere i folosire a acesteia. Dac informaiile suplimentare nu schimbcu nimic rezultatele analizei anterioare a momentului primirii lor, ele se dovedesc frvaloare informaional real, singura lor utilitate fiind eventuala micorare a gradului deincertitudine. Procesul de fundamentare decizional este operaional i eficient n msura ncare au fost realizate i sunt exploatate modele de analiz decizional pe calculator idecidentul are acces la ele, primind rspunsul n timp util.

    6 n cadrul unei organizatii, managerii care mbrieaz acest tip de comportament doresc sdovedeasc c au dreptate investind n cauze deja pierdute. Drept urmare, organizaia poatenregistra mari pierderi materiale/imateriale. Paradoxul n acest caz este faptul c manageriirespectivi sunt considerai persevereni, o calitate adesea asociat cu un leadership eficient.Aceast caracteristic se refer ns la capacitatea de a lua decizii, prin adaptarea la noile situaiisau schimbri de situaie.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    22/66

    Informaia - element esenial n cadrul procesului decizional

    Dezvoltarea tehnologiei informaionale a condus la includerea informaiei ca oresurs organizaional, alturi de resursele umane, capital (maini, echipamente etc.)resursele financiare, materiale i management7. Chiar n condiiile intangibilitii,

    informaia reprezint o modalitate extrem de eficient i economic de a reuni celelalteresurse ale firmei. In plus, informaia este utilizat att pentru asistarea celorlalte resurse ncoordonarea activitatilor organizaionale, ct i pentru planificarea, direcionarea icontrolarea acestor activiti. n acest context, construirea de sisteme informaticecompetente pentru asistarea deciziilor apare ca o prioritate pentru noul val de manageri.ntr-o clasificare a importanei resurselor din punct de vedere managerial, pe locul doi dupfactorul uman se afl calitatea i periodicitatea informaiei de afaceri. Pentru ca informaias poat fi utilizat de ctre o organizaie ca o resurs, trebuie s ndeplineasc urmtoarelecondiii:

    s rspund ct mai rapid la schimbrile condiiilor competiionale; n acest modpot fi exploatate mai rapid noile oportuniti i pot fi reduse punctele

    competiionale vulnerabile; s creasc eficiena i productivitatea intern a organizaiei accentund

    productivitatea managerilor; acest lucru presupune o mai bun coordonare aelementelor funcionale ale organizaiei.

    s mbunteasc creativitatea, productivitatea i efectivitatea decidenilorindividuali i de grup n cadrul organizaiei; acest lucru presupune asigurareainstrumentelor potrivite pentru a culege informaii reale i la timp, mbuntireaanalizei informaiilor i a calitatii deciziilor i expedierea, asisten i monitorizareaimplementrii aciunilor i deciziilor de management.

    Aceste trei condiii sunt impuse informaiei pentru a obine certitudinea ca va asiguraobinerea de avantaj competitiv pentru organizaie i mbuntirea productivitii

    managementului. Informaia de calitate este acea informaie care creeaz valoare prinutilizare i este caracterizat prin urmtoarele elemente:

    - este relevant pentru scopul su,- este suficient de exact,- este destul de complet pentru problema la care se refer,- este dintr-o surs n care utilizatorul are ncredere,- este comunicat n timp pentru scopul sau,- este corespunztor de detaliat,- este comunicat printr-un canal corespunztor i- este neleas de ctre utilizator.

    n prezent, chiar daca informaia nu mai este subevaluat, subestimat i subtilizat,

    exist totui o serie de probleme legate de utilizarea ei n cadrul procesului decizional(calitatea i la valoarea informaiei, la volumul de informaii transmis managerilor i laperiodicitatea lor). Intr-o situaie ideal, managerii ar trebui s fie capabili s defineasc

    7 Importana informaiei i a sistemelor informatice a fost sintetizat de J. Naisbitt n rezultatulunui calcul care a ncercat s determine cte procente din fora de munc a Statelor Unite estedirect implicat n crearea, utilizarea sau distribuirea de informatie. Avnd n vedere ca studiul afost realizat la nceputul anilor '80 rezultatele sunt impresionante, chiar si pentru Statele Unite -procentul de aa-numii knowledge workers s-a dovedit a fi n jur de 70% din total.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    23/66

    tipul de informaie de care au nevoie, iar sistemul informatic de management ar trebui sfie capabil s o ofere. n practic, ns, acest lucru nu este ntotdeauna posibil 8. Totui,pentru a lua decizia corect, managerii trebuie s aib la dispoziie informaii relevante careduc la creterea cunotinelor, reduc incertitudinea, i sunt utile pentru scopul propus.Extrem de important pentru manageri este de asemenea i valoarea informaiei, valoarea

    care deriv din schimbrile n comportamentul decizional provocate de disponibilitateainformaiei. In aprecierea valorii informaiei trebuie luat ns n calcul i costul produceriiei. Astfel, achiziionarea, manevrarea, nregistrarea i procesarea datelor, indiferent demijloacele utilizate, nu produc valoare ci presupun doar costuri. Valoarea apare doar nmomentul n care datele sunt comunicate i nelese de destinatar transformndu-se astfel ninformaii. n evaluarea informaiei din punct de vedere al valorii create, un rol primordiall deine utilizatorul ei, precum i modalitatea in care informaia este utilizat pentru ambunti procesul decizional.

    O problem major cu care se confrunt managerii este suprancrcarea cuinformaii. Un volum ridicat de informaii poate provoca mpiedica managerii nndeplinirea sarcinilor lor. De multe ori datele sunt confundate cu informaiile si aceasta

    conduce la situaii n care managerii sunt forai s ia decizii importante n lipsainformaiilor pertinente. O planificare i un control bun al operaiilor prin decizii efectivetrebuie s se bazeze pe un flux constant de informaii de bun calitate i n timp real. Dateletrebuie s fie procesate i trimise destinatarului corespunztor ntr-un timp suficient descurt pentru a putea schimba sau controla ntregul mediu operaional.

    8 Dup cum consider Peter Drucker, "Cele mai multe decizii trebuie s se bazeze pe cunotinteincomplete, fie deoarece informaia nu este disponibil, fie pentru c ar costa prea mult n timp i

    bani pentru a o obtine".

  • 7/31/2019 Manag riscului

    24/66

    Capitolul 2.Riscul i activitatea de luare a deciziilor

    Exist n literatura de specialitate, numeroase abordri ale problematiciiincertitudinii i a riscului: cele mai multe dintre acestea sunt legate de teoria deciziilor. Se

    recomand ca evaluarea acestora (prin identificarea factorilor necontrolabili) s fie nsoitde parcurgerea unor etape: elaborarea i dezvoltarea unor strategii regulatoare, evaluareaconsecinelor, urmrirea deciziilor i aciunilor, folosirea unor concepte de teoriasistemelor pentru atenuarea efectelor riscurilor asociate naturii sau tehnologiei.

    Teoria statistic a deciziei constituie un corp de metode i tehnici aplicate laprobleme de selecionare a sistemelor de aciune. Cu ajutorul teoriei deciziei i al teorieipreferinelor pot fi definite optimal sau aproape optimal configuraiile decizionale dorite,dei, n condiiile complexitii ce caracterizeaz majoritatea problemelor, sarcinafundamentrii tiinifice a deciziilor este extrem de dificil.

    Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale deriv dinrecunoaterea unor restricionri generate de limite:

    ale decidentului uman - care fac necesar i oportun existena unor mijloacecomputerizate de asistare a deciziilor; cognitive privesc capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii icunotine; economice legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preulpltit pentru rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare aparticipanilor la elaborarea deciziilor; de timp - se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate subpresiunea timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fostrezolvate problemele legate de limitele cognitive i economice.Complexul de metode folosite pentru analiza riscului trebuie s satisfac

    urmtoarele exigene: s fie bine fondate din punct de vedere tiinific i coerente logic; s se soldeze cu rezultate menite s contribuie la claritatea evident a caracterului

    riscului i a cilor de diminuare; s fie iterabile i verificabile.

    Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalteactiviti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia afost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale.

    Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe careau o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile

    (condiii de certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individualeale decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i oserie de alte condiii de mediu intern sau extern.

    Vor fi prezentate patru stiluri existente de a lua decizii tabelul 2.1. Un stildecizional este definit de dou dimensiuni: - modul de a gndi (care poate fi raional sauintuitiv) i tolerana fa de ambiguitate (care poate fi sczut sau ridicat):

    1. Managerul care se bazeaz foarte mult pe aspectul raional, nu tolereazambiguitatea, ia decizii foarte rapid i gndete pe termen scurt. Dei poate fi eficient,

  • 7/31/2019 Manag riscului

    25/66

    acesta ia decizii pe baza unui volum minim de informaii i are numai ctevaalternative. Acest stil ar trebui utilizat numai n situaii n care un remediu rapid estesingura soluie n cazul unui eveniment neateptat.

    2. Managerul care este extrem de raional, tolernd ns niveluri nalte deambiguitate. Acesta ia decizii cu mare atenie, fiind capabil s se adapteze sau s fac

    fa unor situaii noi, chiar neateptate.3. Managerul ce se bazeaz pe intuiie i nu tolereaz ambiguitatea. Principalatrstur este faptul c el colaboreaz foarte bine cu ceilali, fiind deschis la sugestiilei ideile subordonailor si. Stilul su este unul participativ, iar din moment ceprocesele comunicrii sunt vitale pentru el, simte nevoia organizrii unor reuniuniregulate i a stabilirii unui contact permanent cu subordonaii si.

    4. Managerul intuitiv, ce tolereaz ambiguitatea n mare msura. Principala satrstura este creativitatea. Are o perspectiv larg asupra lucrurilor i ia n consideraremulte alternative.

    Tabelul 2.1. Stiluri tradiionale de luare a deciziilor

    modul de a gndi

    raional

    modul de a gndi intuitiv

    tolerana sczut fa de

    ambiguitatemanager care se bazeazfoa rt e m ul t pe a spect ulr a io na l, nu to ler ea zambiguitatea (Stilul I)

    manager ce se bazeaz pei nt ui i e i nu t ol ereazambiguitatea

    tolerana ridicat fa de

    ambiguitatemanager care este extremde ra ional , tolernd nsniveluri nalte deambiguitate

    manager intui tiv, cetolereaz ambigui tatea nmare msur (Stilul IV)

    n ultimii ani, psihologia economic a asistat la o schimbare din sensul raionalului

    ctre intuitiv i de la intoleran la tolerana ambiguitii. n timp ce managerul tradiionalera caracterizat de primul stil descris mai sus, managerul modern se ndreapt ctre stilulconceptual, al patrulea stil descris, adesea urmnd programe de pregtire i dezvoltndcapaciti de gndire cum ar fi metaforele sau analogiile, sau gndirea lateral opus celeiverticale, care este raional, logic, integrnd numai informaiile relevante).

    Cunoaterea comportamentului uman i ale influenei acestuia asupra diversitiiproceselor decizionale, precum i a rolului i importanei informaiilor, dar i a gradului deincertitudine i certitudine reprezint o necesitate obiectiv. Cercetri experimentale audovedit c exist o relaie nemijlocit ntre structura personalitii individului i coninutuldeciziei.

    Intr-o serie de experimente, A Tversky i D. Kahneman9 (1974) au pus n eviden

    importana modului de formulare a alternativelor n procesul decizional sau aa-numitulefect de framing (ncadrare), aceasta nseamn c termeni sau contexte diferite deformulare a problemei activeaz scheme cognitive diferite.

    experimente diferite au confirmat formulrile de tip ctigsaupierdere duc ladecizii contradictorii; n cazul lurii unei decizii, cu ct apropierea de un prototip a unei alternative estemai mare cu att probabilitatea care i se atribuie este mai mare. (din teoria

    9 Laureat la premiului Nobel pentru tiine economice 2002

  • 7/31/2019 Manag riscului

    26/66

    probabilitilor se cunoate c, conjuncia a dou evenimente are o probabilitatemai mic dect a oricreia dintre ele). accesibilitatea diferit a alternativelor creeaz distorsiuni n evaluarea frecveneide apariie. eroarea juctorului sau estimarea eronat a probabilitilor unor evenimente

    independente. post-evaluarea alternativelor. Cunoaterea post-factum a deciziei corectedistorsioneaz aprecierea dificultii iniiale a decizie.Fluctuaia preferinelor sau valorilor pe baza crora lum deciziile nu exclude

    utilizarea logicii n procesul decizional. Chiar dac, n majoritatea situaiilor,raionalitatea10decidentului este limitat de resursele cognitive i de timp i sau de factoriide distorsiune semnalai anterior, subiectul uman nu se comport total iraional saualeatoriu. Chiar dac alegerea unei variante nu se bazeaz pe un calcul riguros i aceasta nueste optim, individul i raionalizeaz (justific) decizia. Odat exprimat, o preferincapt consisten i credibilitate n ochii decidentului i ai celorlali prin justificarea ei.

    Existena condiiei de risc implic un proces deliberativ. Unul dintre factorii ce duc

    la o percepie diferit a situaiilor cu probabiliti i pli identice este capacitatea decontrolpe care subiectul o are asupra desfurrii evenimentelor. Aceasta este determinatfie deans (atunci cnd subiectul nu poate influena cu nimic probabilitatea de producerea consecinelor variantei alese) sau de abilitate (ndemnare) dac rezultatul este dependentde capacitatea subiectului de a realiza aciunea. Experimentele arat c n mod obinuitsunt asumate riscuri mai mari n condiia de abilitate dect n cea de ans. In acest sens, s-a apreciat c sperana subiecilor n nestaionaritatea anselor este unul din factorii care ducla acceptarea unor riscuri mai mari n condiii de abilitate.

    In situaiile caracterizate de informaii incomplete, determinant n alegereastrategiei (variantei optime) nu este starea real, ci imaginea decidentului (eventual, agrupului) asupra acesteia, numit mulimea saustarea de informaie n care se afl acesta

    i, care, n orice situaie de risc cuprinde valorile percepute (utilitile) i probabilitilesubiective asociate variantelor respective.Valoarea este capacitatea unui sistem (obiect sau om) de a satisface trebuine,

    natura acesteia fiind dat definit de necesitile satisfcute. Mrimea valorii rezult dingradul satisfacerii trebuinelor. Atractivitatea unei variante decizionale rezult dincombinarea probabilitilor i utilitilor unei variante. Conceptele de probabilitate iutilitate constituie indicatori eseniali n situaiile de risc, nct combinarea lor trebuie avutn vedere att n procesele cognitive, ct i n cele afective.

    Probabilitatea este o caracteristic obiectiv a evenimentelor i ine destructura stochastic a proceselor i fenomenelor. Ea este formulat ca fiind egalcu raportul dintre numrul de apariii ale evenimentului considerat i numrul deapariii ale tuturor evenimentelor din clasa respectiv. Probabilitatea empiric (aposteriori, obinut prin observaii) tinde, pentru un numr mare de repetri ale

    10 Pentru omul raionalizant, cel mai important lucru este s nu fac i/sau sgndeasc lucruri pe care le consider contradictorii, incoerente sau excluzndu-sereciproc. Evitarea sau reducerea a ceea ce psihologii numesc disonane cognitive esteprima sa motivare. Ca urmare, omul raionalizant i schimb comportamentul sauprerile pentru a regsi consonana.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    27/66

    evenimentelor, spre probabilitatea teoretic (obinut prin calcul).Noiunea de utilitate a aciunilor i evenimentelor n raport cu un scop

    reprezint un concept de prim importan n teoria tiinific a deciziilor, careapare n studiul fenomenelor economice i sociale, a interaciunii dintre diferitegrupuri de indivizi/ageni raionali.

    Cea mai satisfctoare explicaie n ce privete atitudinea diferitelor persoane fade risc este reprezentat de teoria utilitii. Prin utilitate se exprim gradul de satisfaciepe care l obine decidentul cnd opteaz pentru una sau alta dintre variantele decizionale,n raport cu obiectivele sale i ale organizaiei. Utilitatea marginal const n modificareacare are loc n utilitatea total a decidentului atunci cnd o unitate monetar este ctigatsau pierdut.

    Lund n considerare acest factor se pot evidenia trei atitudini fa de risc aleunei persoane:a) decidentul care evit riscul: utilitatea marginal este descresctoare. Deictigul obinut dintr-un anumit proiect poate fi mai mare n comparaie cu un altproiect, datorit c utilitatea marginal a primului este mai mic, decidentul va

    alege cel de-al doilea proiect.b) decidentul cu indiferen la risc: utilitatea marginal a unei uniti monetarectigate este egal cu cea a unei uniti pierdute.c) decidentul cu preferin pentru risc: cu ct ctig mai mult cu att maiimportant devine ctigul; specific decidentului care atribuie o utilitate mai marebanilor ctigai dect a celor pierdui.

    Pentru Decidenii colectivi, se poate observa adeseori tendina grupuluide a se comporta n acord cu normele valorice anterior stabilite i modul n care seasigur meninerea regulilor de comportament acceptate de ctre membrii grupului,ajungnd n unele cazuri la concluzia c cea mai bun soluie este de a nu adoptanici o decizie dac grupul ar urma s fie afectat negativ n acest fel. Practica

    decizional atest faptul c decidentul de grup tinde s fie mai conservator nadoptarea deciziilor riscante n comparaie cu decidentul individual confruntat cuaceeai situaie decizional. Totui, nici situaia invers nu este ntotdeauna absent.Anumii membrii ai grupurilor decizionale sunt mult mai nclinai s adopte ovariant decizional cu un grad mare de risc atunci cnd decizia urmeaz s vindin partea grupului, dect n cazul n care ar aciona ca decideni individuali.

    In teoria statistic a deciziei, influenele riscului i incertitudinii sunt intrinsecrezolvate deoarece problema este bine structurat, scopurile sunt clare i consecineleanticipate de ctre decident sunt cuantificabile prin uniti naturale de msur, prinprobabiliti i prin utiliti (preferine).

    In cazul incertitudinii pariale, abordarea bayesian permite utilizareaprobabilitilor personale apriorice (dac estimrile nu sunt afectate de erorisistematice) i procurarea apoi de informaii noi n lumina crora probabilitileapriorice sunt revizuite. Noile probabiliti posterioare sunt utilizate predictiv ncadrul modelului de decizie n condiii de risc.

    In cazul ignoranei totale, pentru msurarea consecinelor soluiilor potenialese recurge la cuantificarea atitudinilor decidenilor prin regula pesimismului(Wald), prin coeficientul de optimism a lui Hurwicz i prin minimizarea regretelor

  • 7/31/2019 Manag riscului

    28/66

    (Savage). In cazul riscului, fiecare din aciunile alternative (care sunt date n enunul

    problemei) are o serie de consecine posibile caracterizate prin mrimi care pot fimsurate, n condiiile unor stri alternative ale naturii cu probabiliti specificate.Teoria clasic a deciziei se bazeaz pe caracterul intenional i optimal al lurii

    deciziilor. Deciziile se bazeaz pe preferine i ateptri, privind rezultatele diferiteloralternative de aciune, alegndu-se cea mai bun alternativ, n termenii consecinelor salen raport cu preferinele decidentului. Ipoteze definitorii sunt:

    decidentul este complet informat, fiind n posesia tuturor alternativelordecizionale posibile i urmrete o extremizare raional a unui sau mai multorparametri de performan;

    dup definirea problemei, decidentul procedeaz la stabilirea criteriilor deevaluare a alternativelor decizionale, genereaz toate aceste alternative cuconsecinele aferente i selecteaz prin analiza comparativ pe cea maiconvenabil care apare ca soluie optim.

    ncepnd cu anul 1950, n lucrrile teoretice privind analiza deciziilor, n general, s-

    au prefigurat urmtoarele direcii de abordare a problemei:- teoria statistic a deciziei, ce consider c fiecrui mod n care poate aciona undecident i pot corespunde mai multe consecine posibile, determinate de condiiiexterioare, numite stri ale naturii, cu probabiliti cunoscute sau nu;

    - teoria utilitii ce urmrete introducerea unui sistem riguros de comparare aconsecinelor diverselor moduri n care poate aciona un decident, prin asocierea; lafiecare dintre acestea, a unei valori numerice (utilitatea);

    - teoria deciziilor multicriteriale, de aditivitate multicriterial a utilitilor (coalaamerican) sau utilizarea metodei de clasament i alegere n prezena unor punctede vedere diferite, bazat pe indicatorii de concordan i discordan (coalafrancez);

    - teoria deciziilor de grup care analizeaz cum se face trecerea de la opiunileindividuale la cele colective.In etapa iniial a afirmrii ca disciplin distinct, teoria deciziei i-a concentrat

    eforturile pe latura algoritmic i calculatorie a procedurilor decizionale, reflectat cupredilecie de modelele statistico-matematice ale deciziei i ale cercetrii operaionale.

    Figura 2.1. Perspectiva istoric a teoriei tiinifice a deciziei

    Teoria clasic a deciziei se bazeaz pe caracterul intenional iop t imal a l lur i i dec iz i i lo r . Deciz i i l e se bazeaz pe prefer in e ia tep tr i , p r iv ind rezu l ta te le d i fer it e lor a l te rna t ive de ac iune,alegndu-se cea mai bun alternativ, n termenii consecinelor salen raport cu preferinele decidentului. Ipoteze definitorii sunt:

    - decidentu l es te complet in format , f i ind n poses ia tu turor al ternat ivelor decizionale posibi le i urmrete o extremizare ra ionala unui sau mai multor parametri de performan;

    - dup definirea problemei, decidentul procedeaz la stabilireacr it e ri i lo r de evaluare a a l te rna t ive lor deciz ionale , genereaz toateaces te a l t e rna t ive cu consecin e le a feren te i se lec teaz pr in anal izacom para ti v pe cea m ai convenab il care apa re ca sol u ie opt im .Teoria clasic a decizii lor susine c managerul acioneaz ntr-o lume

  • 7/31/2019 Manag riscului

    29/66

    n care totul es te foarte precis . Managerul se confrunt cu o problembine definit, t ie toate aciuni le posibile i anticipeaz consecinele lor i alege din al ternat ivele date pe cea mai bun sau alege rezolvareaopt im a problemei . In mod normal acesta es te un mod ideal de a luadecizii .

    Teoria comportamentalist (behavioris t) se bazeaz pe douidei fundamentale:

    1. s uc ce su l rep rez int o s t are . O rg an iz a ia f a ce d is ti nc i e ntr eatingerea unui obiectiv (succes) i neatingerea lui (eec) concentrndu-se mai mult aten ia pe act ivi t i le la care s-a semnalat succes i maipuin pe cele pentru care s-a nregistrat eec.

    2. cutarea unei al ternat ive care s sat isfac un scop. Procesulde luare a deciz i i lo r es te in terpre ta t ca un proces de urmare a unor reguli de decizie adaptive i nu un proces de alegere anticipat.

    Ma i no u , teor ia comportamenta l su si ne c o amen iiac i oneaz doa r n t ermeni i p ropr ii lo r percep i i n l egt ur cus i tua i il e da te . Acest e percep ii sun t adesea i mperfec t e i m ai

    deg rab oam en ii ac i oneaz f r s iguran , fol os ind i nforma iil imitate, par iale. Manageri i iau decizi i rezolvnd probleme cu ungrad nal t de ambigui tate, despre care au cunost inte par iale att nceea ce privete problema n sine, ct i despre aciunile alternativeposibile, ct mai ales despre consecinele lor, alegnd primaalternativ care apare a da o rezolvare satisfctoare a problemei.

    Comportamentul decidentului individual fa de risc

    Confruntat cu o situaie decizional dat, decidentul utilizeaz ca baz a

    raionamentului su modelul personal, limitat i aproximativ al situaiei reale. Acest modeleste construit utiliznd o parte a informaiei percepute de decident din mediul decizional,acea parte pe care el o consider ca fiind important i semnificativ pentru el n situaia pecare o are de rezolvat. Selecia informaiei difer de la un decident la altul i ea esterealizat n raport cu necesitile, gradul de informare i experiena decidentului. Atuncicnd informaia asupra realitii este limitat, decidentul va recurge la gruparea acesteia icompletarea ei cu elemente suplimentare tocmai datorit percepiei sale actuale asuprarealitii. Acest proces poate fi realizat pe urmtoarele ci:

    - compararea situaiei decizionale prezente cu alte situaii asemntoare dintrecut n vederea depistrii similitudinilor;

    - stereotipizarea, constnd n atribuirea unor trsturi definitorii situaiei

    decizionale curente, trsturi devenite stereotipe n alte mprejurri similare;- nlturarea unor stimuli externi care mpiedic formarea unei imagini coerente

    asupra situaiei analizate;- analiza i interpretarea informaiilor asupra realitii prin prisma ateptrilor

    decidentului relative la situaia n cauz.Procesul de culegere a informaiei ct i gradul de percepie a decidentului asupra

    realitii i modul n care informaia este utilizat n luarea deciziei depind de sistemul devalori al decidentului. Acest proces de valorizare al decidentului are o serie de caracteristici

  • 7/31/2019 Manag riscului

    30/66

    datorate modului n care opereaz sistemul valoric al acestuia, i anume:a) valorile pot opera att la nivelul incontientului ct i la nivelul non-contientuluidecidentului. La nivelul incontientului, sistemul de valori acioneaz prin nsiprocesul de percepie a realitii, proces asupra cruia decidentul nu deine un controlreal. La nivelul non-contientului, sistemul de valori acioneaz prin eliminarea

    informaiilor care, dei percepute, sunt considerate drept irelevante pentru problemaanalizat, dar nu prin aciuni contiente ale acestuia.b) sistemul de valori propriu afecteaz procesul contient de alegere ntrealternativele decizionale.c) decidenii sunt tentai s considere c sistemul lor de valori este cel mai bun. Eiobserv modul de comportament al celorlali i l analizeaz n raport cu acest sistemconsiderat ca fiind corect i care nu trebuie modificat.d) sistemele de valori nu sunt ntotdeauna consecvente. Nu de puine ori decideniianalizeaz diferitele alternative decizionale n mod difereniat, utiliznd pri alesistemului de valori propriu sau mprumutnd alte consideraii relative la acestea.

    Atunci cnd decidentul dispune de o baz minimal de informaii (precum frecvena

    apariiei evenimentului) care l poate conduce la stabilirea acestor probabiliti, putemvorbi despre probabiliti obiective. Dac aceasta estimeaz probabilitile numai n raportcu propriile ateptri relative la acel eveniment, avem de-a face cu probabiliti subiective.n estimarea probabilitilor, un rol important l au:

    actualitatea evenimentelor: asupra raionamentului uman, experiena proprie recentare o putere de a impresiona mult mai mare dect orice informaie reprezentativdin trecut;

    organizarea memoriei, adic accesibilitatea la informaia stocat n memoriadecidentului;

    reprezentativitatea informaiei deinute; utilizarea normelor n raport cu care evenimentele pot fi considerate mai mult sau

    mai puin probabile; ncrederea exagerat n capacitatea de a estima probabilitile n raport cuperformanele actuale ale decidentului.

    Relativ la comportamentul decidentului n ceea ce privete estimarea probabilitilor sepot face urmtoarele generalizri:

    1. decidenii tind s supraestimeze apariia evenimentelor cu o probabilitate sczuti s subestimeze apariia evenimentelor cu o probabilitate ridicat de apariie.2. decidenii tind s mprumute comportamentul juctorilor, preciznd faptul c uneveniment care nu s-a produs o perioad mai mare de timp este mult mai probabil sapar n viitorul apropiat.3. decidenii tind s supraestimeze adevrata probabilitate a evenimentelor care le

    sunt favorabile i s le subestimeze pe cele nefavorabile.Un aspect important n nelegerea comportamentului decizional l constituie relaiadintre valoarea perceput a unui rezultat posibil i probabilitatea sa de apariie. Aceasta estedisponibilitatea decidentului de a accepta riscul care este specific fiecrui decident n partei este bazat pe combinarea sistemului propriu de valori cu mecanismul de estimare aprobabilitilor n raport cu ateptrile personale ale sale.

    Primul stadiu n nelegerea comportamentului decizional l constituie efectuarea uneidistincii ntre o viziune obiectiv asupra valorii i noiunea de utilitate care raporteaz

  • 7/31/2019 Manag riscului

    31/66

    valoarea specific la anumite circumstane particulare, nevoi i aspiraii aledecidentului. Cel de-al doilea pas const n introducerea noiunii de probabilitatesubiectiv, adic a concepiei proprii privind utilitatea. Combinarea acestor douaspecte a fost denumit probabilitatea subiectiv ateptat.

    n raport cu modul n care decidenii privesc riscul, utilitatea este o noiune folosit

    n descrierea unui rezultat decizional dar i n aprecierea riscului n sine. Astfel, pentru undecident care prefer riscul, o variant decizional poate fi util chiar i numai pentrufaptul c implic existena riscului. Rezultatul decizional poate fi privit ca o funcie de maimuli factori: utilitatea asumrii riscului, probabilitatea subiectiv a rezultatului i utilitatearezultatului.

    Predispoziia decidentului de a-i asuma riscuri sau de a ncerca s le evite are oinfluen major asupra comportamentului su decizional. nelegerea aprofundat anivelului de acceptare sau de respingere a riscului din partea managerilor este deosebit deutil n identificarea condiiilor n care strategiile riscante i pot determina pe acetia sacioneze n conformitate cu strategia proiectului.

    Ca forme de evitare a riscului se pot enumera:-

    negocierea contractelor care, conform clauzelor stipulate ar amortizanesigurana generat de instabilitatea pieei i a mediului economic;- evitarea asumrii riscurilor i ntrzierea adoptrii deciziilor prin

    delegarea altor persoane pentru a efectua activitile specific manageriale;- cutarea de metode de a reduce pericolul i de a pstra n acelai timp

    beneficiul.De cele mai multe ori managerii ncearc s modifice prognozele riscante, n special

    prin refacerea estimrilor. Una dintre cele mai frecvente greeli manageriale este de aconsidera c, de fapt, se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor,conductorii de proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer suficientemotive spre a a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    32/66

    Comportamentul decidentului colectiv fa de risc

    Organizarea activitii n cadrul proiectului are drept scop coordonarea activitii unuigrup de persoane n vederea realizrii obiectivelor proiectului. Comportamentul decidentuluisuport att influena prezenei altor persoane n cadrul mediului decizional ct i pe aceea a

    contextului social.Contextul social influeneaz decidentul individual n principal n dou forme diferite:1. Influen social-normativ: care este tradus prin prezena unei presiuni conforme cu

    ateptrile altora ntr-o situaie social, chiar i atunci cnd decidentul dispune de suficientinformaie n adoptarea deciziei.

    2. Influen social-informativ: const n acceptarea de informaii din partea celorlali nsituaiile decizionale n care decidentul percepe existena incertitudinii.

    Managerii au tendina de a adopta decizii att n acord cu ateptrile proprii i cuobiectivele proiectului, ct i cu ateptrile personalului aflat n posturi de execuie i dedecizie i, n acelai timp, n raport cu informaia perceput de ctre ei nii asupra mediuluidecizional, dar i sub influena informaiilor primite de la ceilali membrii ai echipei de

    proiect.Dei modalitatea de organizare a activitii face ca fiecare angajat s lucreze mpreuncu alte persoane, exist o carateristic a interaciunii dintre angajai: fiecare lucreaz cu unnumr restrns de persoane. Chiar i managerii tind s aib contacte regulate cu un mic grupde persoane din echipa de proiect. Influena grupurilor de lucru pentru adoptarea deciziilormanageriale const n influena pe care acestea o au asupra comportamentului de zi cu zi almembrilor lor. Grupurile asigur cel mai apropiat cadru pentru activitatea fiecrui individ,constituind sursa cea mai probabil pentru stabilirea standardelor comportamentale, avalorilor, pentru suport i aprobare, pentru criticism i cenzur. Membrii grupului asigurcadrul n care decidenii transform ceea ce ar trebui fcut n ce anume fac de fapt.

    Pentru muli dintre decideni, grupul de lucru asigur contextul pentru deciziile pe care

    le adopt. Acest context se constituie ntr-o sit care filtreaz i modific informaiileutilizate n adoptarea deciziilor i, n acelai timp, n surs pentru multe dintre acesteinformaii. Comportamentul membrilor grupului care colecteaz i furnizeaz informaianecesar fundamentrii deciziei constituie o puternic surs de influen asupra decidentuluii deciziilor ca atare. Activnd n cadrul grupului, membrii acestuia sunt confruntai cu oserie de stimuli de natur ambiental sau discreionar.

    Stimulii ambientali acioneaz asupra tuturor membrilor grupului n virtuteaapartenenei lor la conjunctura grupului respectiv. Ei in de locul unde grupul i desfoaractivitatea, de statutul acordat grupului n cadrul proiectului, de particularitile persoanelordin grupul respectiv i de tipul activitilor care trebuie ndeplinite. Noiunea de ambianface legtura ntre comportamentul decizional i comportamentul emergent imprimat de ctre

    grup. Modul n care decidentul acioneaz n cadrul procesului decizional este cu timpulinfluenat i modificat de ctre grup prin simpla aplicare a standardelor de ctre membriiacestuia, fr ca o presiune deliberat s fie exercitat.

    Stimulii discreionari sunt acei stimuli controlai ntr-un anume sens de ctre membriigrupului i care sunt experimentai de ctre indivizi ca un rspuns direct la comportamentulpe care ei l adopt de fapt n cadrul grupului. Aceti stimuli pot servi unui numr de scopuriprecum:

  • 7/31/2019 Manag riscului

    33/66

    - permit socializarea grupului prin modificarea credinelor, atitudinilori valorilor membrilor grupului;

    - pot fi utilizai pentru a introduce uniformitate i siguran n cadrulgrupului ca o materializare a ceea ce nseamn modul corect de a facelucrurile ;

    -

    pot fi folosii n consolidarea diferenelor emergente, adic a roluluidiferit pe care membrii grupului l au n cadrul acestuia n virtutea activitilorspecifice pe care le au de ndeplinit.

    n procesul adoptrii deciziei, importana stimulilor ambientali i discreionari esteconsiderabil. Decidentul este contient c succesul activitii sale depinde de atitudineamembrilor grupului decizional cu care lucreaz. n acest sens, el trebuie s fie foarte receptivla aceti stimuli i s rspund printr-o adaptare permanent corespunztoarecomportamentului su decizional. Pe de alt parte, managerul nu trebuie s renune lapropriile idei pe care le consider valoroase n favoarea celor unanim acceptate de ctre grupdoar pentru a nu face not discordant. Nu trebuie pierdut din vedere faptul c lucrul ntr-ungrup bine stabilit poate prezenta i unele dezavantaje cum ar fi rezistena la orice modificare

    n schimbul flexibilitii i al receptivitii.Se poate observa adeseori tendina grupului de a se comporta n acord cu normelevalorice anterior stabilite i modul n care se asigur meninerea regulilor de comportamentacceptate de ctre membrii grupului, ajungnd n unele cazuri la concluzia c cea mai bunsoluie este de a nu adopta nici o decizie dac grupul ar urma s fie afectat negativ n acestfel.

    Practica decizional atest faptul c decidentul de grup tinde s fie mai conservator nadoptarea deciziilor riscante n comparaie cu decidentul individual confruntat cu aceeaisituaie decizional. Totui, nici situaia invers nu este ntotdeauna absent. Anumiimembrii ai grupurilor decizionale sunt mult mai nclinai s adopte o variant decizional cuun grad mare de risc atunci cnd decizia urmeaz s vin din partea grupului, dect n cazul

    n care ar aciona ca decideni individuali. Exist explicaii ale acestui tip de comportament ianume:- difuzia responsabilitii: sentimentul de siguran rezultat din

    distribuirea blamului n cazul n care se produce eecul;- alctuirea grupului n majoritate din decideni cu preferin la risc;- expunerea la o multitudine de puncte de vedere a cror analiz poate

    duce la tendina de a adopta variante riscante;- preferina la risc este mult mai apreciat de ctre membrii grupului ca

    o dovad de for i autoritate decizional, dect aversiunea la risc.

    Definiia deciziei i a procesului decizional

    Decizia reprezint un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup depersoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitilede realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unuiproces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurriiaciunii respective.

  • 7/31/2019 Manag riscului

    34/66

    Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare iumane de care dispune unitatea, de alegeri raionale dintre alternative. n elaborareadeciziei trebuie s avem n vedere:

    aciunea; un rezultat unic cuantificabil;

    un interval de timp investiia eficient pentru atingerea scopuluiEste necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii:

    exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient deaceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentruaceasta.

    Procesul decizional cuprinde activiti specific umane i poate fi definit ca unansamblu de activiti pe care le desfoar un individ i/sau un grup, confruntai cu uneveniment care genereaz mai multe variante de aciune, obiectivul activitii fiind alegereaunei variante care corespunde cu sistemul de valori al individului i /sau al grupului. Oricehotrre presupune interaciunea dintre cel puin doi factori: decidentul (are competena de

    a decide) i mediul ambiant (cu un coninut i o evoluie complex, independent devoina decidentului).Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor eterogene i exogene

    firmei care alctuiesc situaia decizional caracterizat prin manifestarea unor influentedirecte i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei. n mediulambiant decizional se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se nregistreaz oserie de transformri de natura s ofere premise mai bune pentru un proces decizionaleficient, iar pe de alta mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai complexdatorit adncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al produselor i accelerarearitmului de uzur moral.

    Pe plan decizional, aceste elemente se traduc ntr-un numr sporit de variabile i

    condiii - limit i n implicarea interdependentelor dintre acestea. Cteva condiii aleelaborrii deciziilor enumer urmtoarele : trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului; factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional; fundamentarea tiinific a deciziei; ncadrarea n perioada decizional optim.

    Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elementecomune tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-oserie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pecare managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativeiconsiderate optim. Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cuanaliza informaiei, continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificareaalternativei selectate pe problema aflat n studiu.

    Procesul de elaborare a deciziei

    n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de

  • 7/31/2019 Manag riscului

    35/66

    decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n careacioneaz.

    Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordareadin punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul devedere al procesului de regsire a problemelor. In p