1

PAUL MARINESCU

Editura Universitii din Bucureti

2003

CUPRINS

Capitolul I

Introducere

7Capitolul II

Instituia public

81. Prezentarea instituiilor publice

82. Scurt istoric asupra instituiei publice

83. Caracterizare general

94. Autoritatea executiv

125. Managementul instituiei publice

146. Definirea actului managerial

177. Componentele externe ale managementului public

228. Funcia public

239. Concluzie modele de analiza structural

24Capitolul III

Comunicarea n instituiile publice

271. Elementele procesului de comunicare.

272. Funcii ale comunicrii

273. Modele de comunicare

284. Comunicarea manageriala ca avantaj strategic

305. Bariere n calea comunicrii

316. Modaliti de comunicare

317. Canalele de comunicare

348. Reele de comunicare

389. Relaiile publice

39Capitolul IV

Elaborarea deciziei n instituiile publice

451. Introducere

452. Definiia deciziei

453. Condiiile elaborrii deciziei

464. Tipuri de decizii

465. Decizia administrativ

476. Metode i tehnici utilizate n managementul public

53Capitolul V

Motivarea i definirea posturilor in instituia public

561. Forme de motivare

562. Modaliti de ncetare a funciei publice

573. Analiza postului

594. Pregtirea profesional a funcionarilor publici

65Capitolul VI

Recrutarea i selecia de personal n instituiile publice

671. Introducere

672. Politica de personal n instituiile publice

693. Recrutarea funcionarilor publici

704. Numirea funcionarilor publici

72Capitolul VII

Managementul carierei

751. Definiia carierei

752. Comportamente i atitudini

763. Stadiile carierei

794. Strategiile de carier

80Capitolul VIII

Dezvoltarea i evaluarea personalului

851. Introducere

852. Evaluarea performanelor angajailor

853. Pregtirea profesional a funcionarilor publici

90Capitolul IX

Managementul stres-ului

961. Definiia stres-ului

962. Simptomele stres-ului

963. Factori de stres

974. Hruirea la locul de munc

975. Indicatorii de stres n cadrul organizaiei

996. Servicii de consiliere pe probleme de stres

1007. Bunstarea la locul de munc

101Capitolul X

Managementul timpului

1031. Introducere

1032. Modaliti de pierdere a vremii

1043. Concluzii

105Capitolul XI

Managementul conflictului

1061. Introducere

1062. Definirea conflictului

1063. Tipuri de conflicte

1064. Surse de conflict

1085. Modele de conflict

109

6. Modul de manifestare

110

7. Etapele parcurse de conflicte

1108. Strategii n managementul conflictelor

111Capitolul XII

Structuri organizaionale

1161. Structuri i reele

1162. Vocabularul structurii organizaionale

1183 . Structuri de comunicare n cadrul grupului

1194. Structuri participativ-democratice mai eficiente

1205. Tipuri de organizaii bazate pe structuri

1206. Performanele organizrii n reea n ce privete implementarea de politici

121Capitolul XIII

Cultura organizaional

1221. Definiia

1222. Caracterizare

1233. Cultura organizaiei

1254. Cultura ntreprinderii

126Capitolul XIV

Managementul diversitii

1291. Introducere

129

Capitolul XV

Cheltuielile publice

132

1. Definiia

133

2. Clasificaia

134

3. Nivelul cheltuielilor publice

135

4. Analiza eficienei cheltuielilor publice

136

5. Detalierea tipurilor de cheltuieli publice

139

Capitolul XVI

Managementul schimbrii

1461. Introducere

1462. Etapele procesului de schimbare.

1523. Rezistenta la schimbare

1534. Managementul schimbrii

157

Capitolul XVIIIntegrarea n Uniunea European

160

1. Scurt istoric

160

2. Obiectivele U.E.

161

3. Instituiile Europene

161

4. Relaiile economice

163

5. Primirea de noi membri

164

6. Aderarea Romniei la U.E.

165

Bibliografie

167Periodice

168Legi

169Teste

233Rspunsuri

247Anexe

247

Index

253Capitolul I

INTRODUCERELucrarea Managementul instituiilor publice i propune s defineasc instituia public, serviciul public, funcionarul public i nu n ultimul rnd actul managerial.

Am considerat c este util s prezentm, printre altele:

procesul de comunicare;

procesul de elaborare a deciziilor;

managementul resurselor umane cu componentele sale eseniale:

recrutarea i selecia de personal;

dezvoltarea i evaluarea personalului;

motivarea i definirea posturilor;

evoluia n carier.

structura organizaional;

cultura organizaional;

managementul schimbrii.

Un capitol separat este dedicat cheltuielilor publice pentru c n ultim instan managementul instituiilor publice vrea s demonstreze c utilizarea raional a resurselor: umane, materiale, financiare poate s conduc la funcionarea corect a instituiilor publice. Aceasta nseamn n primul rnd rezolvarea problemelor individului i ale comunitii.

Modelele teoretice sunt reprezentri ideale ale realitii. Important este ca realitatea viitoare s se configureze n raport cu nevoile oamenilor.

Cursul se adreseaz tuturor celor interesai:

studeni;

specialiti;

funcionari publici.

Menionm c informaiile (economice i legislative) sunt la nivelul lunii iulie 2003.

Capitolul II

INSTITUIA PUBLIC1. PREZENTAREA INSTITUIILOR PUBLICE

Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute). Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raional observa Max Weber manifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora:

pot manevra un numr mare de sarcini;

pun accent pe cuantificare;

opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat;

pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul instituiilor,

ntr-un stat democratic ele au urmtoarele funciuni:

pregtirea i adoptarea de acte normative;

punerea n executare a legilor;

supravegherea punerii n executare a hotrrilor luate la nivel politic.

O instituie public vinde bunuri i servicii care asigur faciliti precum: servicii de telecomunicaii, electricitate, aprovizionarea cu gaze i apa, transport (ci ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bnci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. Sunt situaii n care iniiativa particular nu poate acoperi cerinele societii i de aceea sunt necesare instituii specifice.

2. SCURT ISTORIC al INSTITUIEI PUBLICE

Agregarea comunitilor umane la nivelul unor sisteme naionale a condus la apariia primelor guverne.

Pentru gestionarea situaiei la nivel teritorial au fost necesare forme administrative.

Putem enumera aici:

Sistemele administrative sin Egiptul antic;

Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 .e.n. 220 e.n.), care sugerau pornind de la preceptele confucianiste, modul de acces al indiviziunilor la guvernare (calitatea indivizilor i nu poziia social);

Imperiile administrative grec i roman controlate de la centru prin legi i proceduri.

Modelul tradiional de administraie public dateaz de la mijlocul secolului al XIX-lea, structurile democratice dezvoltndu-se odat cu apariia statului modern.

S-a trecut astfel de la sistemele de administraie bazate pe loialitatea fa de un individ (rege, ministru etc.) la sisteme administrative n care individul este devotat statului n raport cu componentele sistemului legislativ.

n ultima parte a secolului al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradiional de administraie.

3. CARACTERIZARE GENERAL

Instituiile publice au deinut pentru mult vreme un rol important n majoritatea rilor dezvoltate, dar, odat cu privatizarea unor servicii publice, unele instituii au trecut ntr-un plan secundar.

Aceste instituii sunt importante pentru c:

Activitatea lor este dependent de sectorul guvernamental;

Managementul sectorului public controleaz activitatea organizaiilor cu scop lucrativ.

n cadrul acestor instituii avem n vedere i politicile sociale, industriale i de investiii. n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, instituiile publice i pierd statutul de entiti independente, astfel c nu mai sunt rentabile pentru public.

Sunt situaii n care instituiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci s se pun problema privatizrii unor servicii publice.

Dac managerii din organizaiile private au n vedere, n primul rnd, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general.

Succesul instituiilor publice depinde i de modul n care Guvernele vor gsi mecanismele de motivare i control adecvate fr a implementa proceduri rigide la nivelul fiecrei entiti publice.

A ) Serviciile publice

Caracteristicile lor sunt :

Satisfac o nevoie social;

Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de management;

Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

Se realizeaz prin stabilimente publice;

etc .

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap, electricitate, gaz, telecomunicaii, considerate eseniale pentru economie, n ansamblu.

Sunt situaii n care activitile de interes nu aparin serviciului public. Sunt considerate servicii publice numai activitile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politic ca fiind de interes public (furnizate ca servicii n reea). De multe ori, guvernele acord faciliti grupurilor dezavantajate.

Aceste servicii impun investiii iniiale mari conducnd la tendine monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.

Controlul susinut prin reglementri asigur coordonarea instituiilor publice. Exist riscul, din cauza gestionrii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s aib de suferit.

B) Companiile publice se afl n competiie direct cu companiile private: bnci, companii de asigurare, aeriene, petroliere.

Pentru a stimula competiia i pentru a menine controlul unor ramuri strategice, guvernele controleaz aceste companii.

Sunt ri, n care statul deine monopolul asupra companiilor:

productoare de maini;

de alcool i tutun.

Apar astfel diferenieri n dezvoltarea sistemelor fiscale de la ar la ar.

Exist patru motive care determin existena companiilor publice :

minimalizarea erorilor de pe pia;

creterea rentabilitii economice;

facilitarea planificrii centralizate a economiei;

schimbarea naturii economiei.

Sectorul public a avut ntotdeauna i alte scopuri dect cele financiare. Orice guvern are autoritatea de a se implica n toate sectoarele economiei, ceea ce presupune i crearea de companii proprii.

Interesul public a fost ntotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pentru a forma o elit administrativ care s acioneze n conformitate cu legea i precedentele existente.

C) Exemple modele

Conform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei politice. Exist un sistem strict de ierarhie birocratic, cu oficialiti anonime motivate de interesul public i care susin partidele aflate la guvernare.

Teoriile lansate la sfritul secolul al XIX-lea s-au meninut neschimbate i au fost utilizate pn la sfritul secolului al XX-lea n majoritatea rilor occidentale. La nceputul anilor 80 guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute. S-a constat c rspunsurile rapide i flexibile, la stimuli din ce n ce mai variai, sunt necesare ntr-o societate dinamic.

Exemplificare Modelul birocratic weberian

Weber are n vedere ase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legal / raional :

principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicie specific.

Sunt stabilite n general prin legi sau regulamente administrative.

principiul ierarhiei oficiale i a nivelelor de autoritate.

Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare.

managementul birocraiei moderne.

Se bazeaz pe documente scrise, dosare ce sunt pstrate.

managementul birocratic.

Presupune o pregtire de specialitate.

persoanele implicate n aceste activiti le pun pe primul plan.

managementul birocratic urmeaz anumite legi, mai mult sau mai puin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate.

Cunotinele celor ce fac parte din domeniu trebuie s includ jurisprudena, management administrativ i de afaceri.

Comparaie model weberian cu alte modele :

MODEL WEBERMODEL GULICKMODELUL LEWIS

regulamente clare

rigiditate comunicare manager-subordonat

dimensiune exagerat a organizaiei

conducere unipersonal

ierarhie clar definit

rezultatele duc la promovare evaluare angajai dup rezultate

atenie mare la coordonare, comunicare i conducere

valorificare potenial creativ subordonat

tipuri de organizaii funcie de loc i obiective

manager performant leadership conjunctural

rol mrit leadership

organizaia asigur structura pentru exercitarea puterii politice

instituia determin schimbri n structura politicului

BIROCRATICRATIONALSTIINTIFIC

D) Concluzii

Evoluia societii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.

Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuli simpli fr s ia decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelor dect mijloacelor.

n situaii de criz exist posibilitatea ca autoritatea personal s ia locul regulilor iar funcionarii publici s fie obligai s se supun unor factori de putere.

Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratic.

Este clar c aceast adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratic. Acest sistem este format din proceduri de rutin dar i din perioade de criz care asigur apoi, perioadele de stabilitate.

Schimbrile iniiate n administraiile publice impun:

investiii n tehnologii de vrf;

redefinirea relaiilor cu clienii;

reorganizarea muncii;

utilizarea managementului calitii;

campanii de informare.

4. AUTORITATEA EXECUTIV

Este reprezentat de instituiile administraiei publice centrale care alturi de celelalte instituii reprezint autoriti la nivel central:

A) Rolul Guvernului

Transferul tot mai accentuat de resurse i de funcii ctre sectorul privat i afecteaz n mod evident pe cei care lucreaz n sectorul public sau se bazeaz pe acesta. Managerii instituiilor publice sunt preocupai de felul n care sunt privite aceste activiti de ctre comunitate.

Adepii modelului unei piee libere, consider c guvernele sunt uneori implicate n activiti inadecvate i c rolul lor trebuie redus drastic. n legtur cu activitatea guvernelor sunt de actualitate mai multe teme:

guvernele au o mulime de roluri i scopul lor este greu de evaluat;

sectorul public afecteaz ntreaga economie i societate. Fr un cadru legal nici activitatea privat nu ar putea funciona;

regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condiiile de angajare, influeneaz deciziile luate pe pieele private;

sectorul public are un rol important n stabilirea standardelor de via: calitatea colilor, spitalelor, serviciilor comunitare, mediul nconjurtor, transportul public, legea i ordinea, urbanismul, protecia consumatorului;

eficiena economiei naionale, rata tehnologizrii, schimbrile structurale i preurile sunt influenate de activitatea guvernului.

B ) Funciile de baz ale Guvernului :

coordonarea activitii autoritilor administrative;

punerea n executare a actelor legislativului;

asigurarea unei infrastructuri economice;

furnizarea de bunuri i servicii publice;

rezolvarea i intermedierea conflictelor sociale;

meninerea competitivitii;

protecia resurselor naturale;

asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile i serviciile economice;

stabilitatea economic.

Pentru realizarea acestora guvernul folosete urmtoarele mijloace :

furnizarea de bunuri i servicii finanate de la buget;

susinerea sectorului privat n msura n care acesta asigur bunurile i serviciile necesare societii;

reglementri legale care permit sau interzic anumite activiti n economia privat.

Rolul statului se va margini n viitor la cel de mediator care s permit indivizilor s-i satisfac nevoile ntr-o mai mare msur. Datoria managerului public nu este numai de a alege strategii i de a le implementa, ci i de a participa ntr-un sistem de guvernare democratic, n care valorile publice sunt rearticulate i recreate n mod continuu.

5. MANAGEMENTUL INSTITUIEI PUBLICE

A ) Prezentare general

Tranziia spre economia de pia determin o transformare i n calitatea administraiei, conducnd la profesionalism (ceea ce nseamn o instruire permanent a funcionarilor publici la un nalt nivel).

MANAGEMENTUL PUBLIC :

studiaz procese i relaii de management

se bazeaz pe principii i legiti

este determinat i determin: valori economice, politice , sociale, culturale

ncearc satisfacerea interesului public

sporete nivelul de performan n organizarea i funcionarea instituiilor publice.

B) Definiia managementului public

ANSAMBLUL proceselor i relaiilor de management, bine structurate, existente ntre componente ale sistemului administrativ , prin care , n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile/procesele de aciune, i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activiti ce satisfac interesul public.

C) Caracteristicile i principiile managementului public

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

1. INTEGRATOR

Scopul: fundamentare soluii de perfecionare i raionalizare sistem administrativ

2. POLITICEste influenat de factorul politic.

Trstura dominant a managementului public este tocmai caracterul su politic.

3. DE DIVERSITATEExist instituii cu competen material general i instituii cu competen special: instituii centrale i locale.

4.COMPLEXReunete elemente specifice managementului din diferite domenii aparinnd sectorului public: nvmnt, cultur, sntate etc .

5 . DE SINTEZPreia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de funcionarii publici.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

LEGALITIICadrul legal n care se desfoar activitatea

RESTRUCTURRIIScopul : crearea unui aparat administrativ eficient

FLEXIBILITIIAdaptare rapid la schimbri

PERFECIONRIIImpuse de schimbrile continue

CONDUCERII AUTONOMEAdaptarea sistemului la condiiile de timp i loc

Se mbin cu conducerea unitar pentru a nu cdea n birocratism

CONDUCERII UNITARESubordonarea instituiilor administraiei unele fa de altele ierarhie bine definit

Relaii intre structurile sistemului de administraie

RELATII CU CINE

1. INTERNEIntre :

Autoritile Puterii Executive

Legislative

Judectoreti

2. EXTERNEIntre :

Administraie i :

ONG-uri

Ageni Economici

Persoane fizice

etc.

D ) Managementul componentelor interne presupune :

Organizare: managerul stabil este o condiie pentru structura i procedurile de coordonare ale activitii cutnd s recruteze persoana cea mai potrivit pentru un anumit post;

Eficiena organizaiei depinde n primul rnd de membrii si, de cunotinele i pregtirea lor, de calitatea procesului de recrutare i selecie, de directivele stabilite de management;

Sistemele informaionale manageriale susin conducerea n luarea unor decizii i n cuantificarea eficienei.

E ) Managementul financiar

Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite i taxe. Natura i limitele activitii guvernamentale sunt determinate de consistena bugetului. Tranzaciile guvernamentale, politica de echilibrare a economiei naionale sunt susinute de ctre Buget. Bugetul este i un document politic pentru c cererea este mai mare dect Bugetul (exist criterii de repartiie de la Buget).

Sunt de menionat trei elemente:

alocarea (raportul dintre sectorul public i cel privat);

distribuirea (ncercarea guvernului de a echilibra venitul mediu);

furnizarea de informaii adecvate.

Funciile financiare ale bugetului sunt:

evaluarea cheltuielilor sectorului public privat;

aciunea ca instrument legislativ i de control.

F) Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane stabilete un anumit set de proceduri privind:

recrutarea i selecia de personal;

motivarea i definirea posturilor;

dezvoltarea i evaluarea personalului;

evoluia n carier.

Teoria lui Weber avea n vedere, relativ la aceast tem:

angajarea pe via;

asigurarea unei pensii;

construirea unei cariere n interiorul instituiilor publice.

Instituiile publice au n vedere n prezent:

recrutarea dup merit;

realizarea unei uniti interne;

recrutarea independent, fr control guvernamental;

reglementari care descurajeaz recrutarea strinilor n poziii superioare;

proiecte legislative mpotriva concedierilor arbitrare;

o structur ierarhica a posturilor;

un sistem stabil de ordonare salarial;

promovare n funcie de eficien;

asigurarea pensiilor.

G ) Managementul performanei

Pentru msurarea performanelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie fcut distincia ntre eficiena clasic i calitatea serviciului public.

Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii :

s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora, s msoare aceste performane n raport cu obiectivele;

s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le investi;

s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza de specialitate;

H ) Interdependene cu alte domenii ale tiinei

6. DEFINIREA ACTULUI MANAGERIAL

Exist mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol i Stewart.

Fayol consider c operaiunile din ntreprinderi pot fi grupate n ase categorii:

Operaiuni tehnice (producere, fabricare, transformare);

Operaiuni comerciale (cumprri, vnzri, schimburi);

Operaiuni financiare (cutarea i ntrebuinarea capitalurilor);

Operaiuni de paz;

Operaiuni contabile (inventar, bilan, pre, statistic, etc.);

Operaiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare, control).

Fayol stabilete cinci activiti de baz ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul.

A. Prevederea

A prevedea nseamn:

a pregti viitorul;

a aciona n consecin.

Programul de aciune se bazeaz pe:

resursele ntreprinderii;

natura i importana operaiilor n curs;

posibilitile de viitor.

B. Organizarea

Stabilirea responsabilitilor fiecrui membru al organizaiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de relaii formale care s susin scopurile organizaiilor, s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor acestea sunt elemente pe care managementul trebuie s le aib n vedere.

C. Conducerea

Pentru a conduce eficient managerul trebuie s:

cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care produc maxim eficien;

cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si;

conduc prin exemplul personal;

inspecteze periodic corpul social;

nu se lase absorbit de amnunte;

fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul.

A conduce nseamn: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simul datoriei.D. Coordonarea

Coordonarea nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la nivel departamental n planul general al instituiei, valorificarea fluxului informaional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare, a vnzrilor cu producia, a aprovizionrii cu consumul.

E. Control

Controlul const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a bunei desfurri a programului adoptat, a ordinelor date i a respectrii principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control.

Control administrativ

Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectrii principiilor.

Control comercial

Verificarea resurselor intrate i ieite (cantiti, preuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respectrii angajamentelor.

Controlul tehnic

Verificarea mersului operaiilor, a strii echipamentului.

Controlul financiar

Verificarea registrelor de cas, a resurselor, a ntrebuinrii fondurilor.

Cele cinci funciuni manageriale ntlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare i control au o mare importan n evaluarea performanelor unui manager.

O alt abordare a procesului managerial aparine lui Henry Mintzberg.

Mintzberg definete rolurile pe care managerul trebuie s le joace n cadrul organizaiei i n afara ei. Exist trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale defalcate astfel:

roluri interpersonale

figur reprezentativ;

lider;

legtur;

roluri informaionale

monitor;

difuzor

purttor de cuvnt:

roluri decizionale

antreprenor (iniiator);

factor de soluionare a perturbaiilor;

factor de alocare a resurselor;

negociator.

ROLURI INTERPERSONALE

A. Figur reprezentativ

Managerul este formal pe poziia ierarhic cea mai nalt, iar activitile specifice acestui rol sunt mai degrab acele activiti n care managerul apare ca simbol al instituiei.

B. Lider

Managerul catalizeaz organizaia prin activitatea sa. Funcia de conducere implic relaii interpersonale ntre lider i subordonai. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent n toate activitile managerului. Trebuie fcut diferena ntre liderul informal care conduce un grup informal i care se impune prin personalitatea i charisma sa i liderul formal care conduce un grup social i este numit de o autoritate superioar.

Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare ntre nevoile individuale i elurile organizaionale.

C. LegturRolul de legtur se manifest pe orizontal n relaia cu diveri indivizi i organizaii din afara celei pe care o conduce. Acesta dobndete o poziie special care-i permite s ntrein legturi specifice. Managerul i ntrete acest rol prin dezvoltarea reputaiei sale.

Rolul de legtur reprezint o parte esenial a activitii unui manager legtura mediului cu organizaia sa.

ROLURI INFORMAIONALE

Managerul ocup o poziie central n fluxul unui anumit tip de informaie. Culegerea informaiei necesare elaborrii deciziei ntr-o organizaie revine managerului, datorit accesului unic al acestuia la informaia extern i intern.

A. MonitorizareManagerul monitorizeaz organizaia obinnd informaii care s-i permit s neleag ce se ntmpl, s detecteze schimbrile, s identifice problemele i oportunitile.

Tipurile de informaii primite de manageri pot fi:

operaiuni interne, rapoarte, observaii personale, etc.

evenimente externe:

informaie privitoare la clieni;

contacte personale;

informaie despre competiie, asociai, furnizori;

informaie despre schimbrile pieei;

analize.

Avantajul managerului const i n accesul la informaia verbal pe care o poate procesa.

O bun parte din informaie este retransmis. Partea stocat este procesat pentru a dezvolta poziii de valoare pentru organizaia sa, pentru a afla problemele i oportunitile sale. Controlul informaiei este ceea ce deosebete un manager performant de unul neperformant. Poziia de manager i controlul informaiei sunt inseparabile.

B. DifuzareAccesul la informaie l face pe manager s joace un important rol de difuzare a acesteia. Informaia este de dou feluri:

Factual (ex.: corect sau incorect). Managerul primete mult informaie factual prin nsi poziia lui. De valoare ine de preferine. Sunt afirmaii de valoare n organizaie pentru a orienta subordonaii n luarea deciziilor. Afirmaiile de valoare sunt fcute de manager ca rspunsuri specifice la ntrebri specifice.C. Purttor de cuvntAcest rol se refer la transmiterea de informaii mediului socio-economic. Managerul este o autoritate formal. El trebuie s vorbeasc n numele organizaiei. Jucnd acest rol managerul trebuie s aib n vedere dou grupuri informale:

grupul de conducere;

publicul organizaiei furnizori, organizaii de comer, agenii guvernamentale, clieni, pres.

Planurile organizaiei, politicile i rezultatele sunt transmise de manager ctre cele dou grupuri.

ROLURI DECIZIONALE

Decizia este componenta crucial a activitii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor, factor de soluionare a problemelor, factor de alocare a resurselor i negociator.

A. AntreprenorManagerul acioneaz ca iniiatorul i designerul schimbrii controlate n cadrul organizaiei.

B.Factor de soluionare a conflictelorAciunea managerului poate fi n funcie de tipurile de conflicte existente:

Conflicte ntre angajai i angajatori greve;

Dificulti ntre organizaii;

Pierderi de resurse.

C.Factor de alocare a resurselor

Alocarea resurselor este o activitate extrem de important prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele umane, sunt utilizate optim n raport cu obiectivele organizaiei.

D.Negociator

Negocierea se poate purta n cadrul organizaiei fie n momente de criz, fie activitatea de zi cu zi i are n vedere relaionri specifice att cu membrii instituiei ct i cu mediul extern.

Chiar dac managerii au cam aceleai preocupri, cerinele, constrngerile i opiunile specifice oricrei munci difereniaz rezultatele activitii lor (modelul lui Stewart).

Stewart are n vedere urmtoarele elemente:

cerinele (ceea ce trebuie s fac deintorul postului)

impuse de eful direct;

impuse de colegi;

impuse de exterior;

impuse de sistem;

impuse de subordonai;

autoimpuse.

constrngerile (factorii interni i externi care limiteaz aciunile deintorului unui post)

limitrile n privina resurselor;

reglementrile legale;

acordurile sindicale;

limitrile tehnologice;

amplasarea managerului n cadrul organizaiei;

politica i procedurile specifice din organizaie;

atitudinea i ateptrile oamenilor.

opiunile

activitatea concret care trebuie realizat;

modul n care trebuie procedat;

momentul n care se realizeaz activitatea;

iniiativele pe care le poate promova.

Cele trei modele ofer unui manager posibilitatea de ai analiza activitatea din mai multe perspective,

Un manager eficace este un conductor care reuete s:

aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);

planifice activitatea;

organizeze / motiveze eficient oamenii;

controleze ntreg procesul.

Deci trebuie s tie i poate rspunde la ntrebrile: cine? ce? unde? cnd? cum? pe cine?

7.COMPONENTELE EXTERNE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Procesul de deschidere i dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de presiune, care sunt parte activ a procesului decizional.

Deci, mediul extern influeneaz sistemul birocratic. Managementul instituiilor publice se dezvolt i n raport de:

forele externe;

componena politic;

orientarea economic.

8.FUNCIA PUBLIC

A) Prezentare generalStatutul funcionarilor publici, intrat n vigoare la 8 decembrie 1999, reprezint legea cadru a funciei publice n Romnia. Aceast lege se nscrie pe linia tradiiei din perioada interbelic a Romniei, justificndu-se i cu argumente de drept comparat.

Dac prin Statut al funcionarilor publici nelegem ansamblul de reguli referitoare la situaia funcionarilor, prin funcie public nelegem situaia juridic a persoanei fizice investit legal cu atribuii n realizarea competenei unei autoriti publice (ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz coninutul juridic dintre persoana fizic investit i organul de stat care a investit-o n funcia public). Toate aceste drepturi i obligaii sunt create i organizate n vederea realizrii puterii publice.

Trsturile funciei publice:

drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral de ctre organele statale prin norme juridice;

drepturile i obligaiile prevzute n statut ca atribuii ale funciei de stat sunt exercitate n vederea realizrii puterii publice sunt:

continuitatea exercitrii acestei funcii;

cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de subordonare fa de cel care l-a investit cu aceast funcie ;

cel investit cu o funcie public se afl ntr-un raport de autoritate fa de teri (exemplu: magistraii care sunt investii cu atribuia de a aplica legea)

B) Clasificarea funciei publice :

din punctul de vedere al importanei funciei distingem ntre :

funcii de conducere :

funcii de execuie:

din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funciei publice :

funcii civile;

funcii cu caracter militar ;

din punct de vedere al regimului aplicabil:

-funcii crora li se aplic regimul juridic prevzut n Statut ca drept comun;

-funcii crora li se aplic regimuri speciale prevzute pe lng Statutul funcionarilor n alte Statute speciale;

din punctul de vedere al naturii funciei:

-funcii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar general)

-funcii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).

C) Drepturile i obligaiile funcionarilor publiciDrepturi:

dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ;

dreptul de asociere sindical (art. 37 din Statut) ;

dreptul la grev n condiiile legii (art. 38 din Statut);

dreptul la un salariu pentru munca prestat (art. 40 din Statut)

dreptul de cumul de funcii (art. 52 din Statut) ;

dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ;

dreptul de perfecionare (art.43 din statut) ;

dreptul la uniform (art. 41 din Statut);

dreptul la protecie (art. 46, 47, 50 din Statut) ;

dreptul la pensie (art. 47, din Statut);

Obligaii :

obligaia ndeplinirii atribuiilor (art. 55 din statut);

obligaia de fidelitate faa de instituie (art. 56. din Statut) ;

obligaia de rezerv n manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut);

obligaia de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut);

obligaia de a pstra secretul (art. 59, 60 din Statut);

obligaia de demnitate (art. 61 din Statut);

obligaia de rspundere (art. 58);

obligaia de perfecionare profesional (art. 67 din Statut).

Perfecionarea i pregtirea profesional a funcionarilor este nu numai un drept dar i o obligaie.

9. CONCLUZIE MODELE DE ANALIZ STRUCTURALVom prezenta patru modele care sugereaz dar nu direcioneaz tipurile de politici publice:

A) MODELUL ELITISTDescrie politica public n termenii preferinelor i valorilor unei elite dominante n care nu se reflect voina poporului ci mai degrab interesele, sentimentele, valorile unui numr foarte mic de oameni care particip la proces (policy making process). Schimbrile apar cnd elitele i redefinesc propriile interese i i modific propriile valori. Elitele pot fi ndreptate ctre public i bunstarea maselor poate fi un aspect important n luarea deciziilor. Modelul vede masele ca fiind pasive, apatice i puin informate n ce privete politicile publice. Opinia public este manipulat uor n mass-media dominat de elite. Astfel comunicarea ntre mase i elite se face unidirecional.

B) MODELUL PLURALISTDESCRIE politica public drept rezultat / produs al competiiei, negocierii i compromisului ntre multe grupuri sociale diferite Sunt indivizi puini la numr care pot participa la actul de politic public prin grupuri de presiune. Politica public reflect n orice moment un echilibru al influenei relative a grupurilor de interes. Comunicarea se face de jos n sus prin intermediul grupurilor de interese, al partidelor i mai ales prin intermediul alegerilor.

C) MODELUL OLIGARHIC

Presupune ca resursele iniiale pentru cercetare, studiu, planificare i formulare a politicilor publice sunt obinute/derivate din avuia personal. Aceast avuie este canalizat spre fundaii, universiti, grupuri de planificare a politicilor (policy planing) sub forma contractelor, a subveniilor etc. Decidenii, oamenii influeni sunt prezeni i n consiliile de administraie ale acestor fundaii etc, pentru a superviza modul n care sunt folosite aceste fonduri.

D) MODELUL ADVOCACY COALITION Importana teoretic a rolului ideilor a luat amploare odat cu accentuarea factorilor cognitivi n procesul politicilor, n special n lucrrile lui Peters Haas asupra comunitilor epistemice. Acesta a definit comunitile epistemice ca o reea de profesioniti ntr-un domeniu, cu autoritate bazat pe competen i expertiz recunoscute i o pretenie de autoritate asupra cunoaterii relevante la nivelul politicilor din acel domeniu sau arie de probleme. Caracteristic pentru aceste comuniti sunt:

un set mprtit de credine normative;

credine cauzale mprtite;

noiuni comune asupra validitii;

proiecte comune asupra validitii;

proiecte comune de politici.

Abordarea comunitilor epistemice este eficient n descrierea modului n care decidenii, marcai de condiii de nesigurana, ajung s-i asigure deciziile la comunitile de experi. Sunt cteva probleme de abordare a relaiei cunoatere politic :

prin definiie se presupune o relaie clar ntre credinele / opiniile cauzale i valori nsemnnd astfel ca sunt mprtite ambele concepte.

accentuarea asupra circumstanelor n care comunitile epistemice existente influeneaz decidenii nu abordeaz condiiile n care se formeaz ele nsele.

Cea mai influent teorie care face operabil conceptul de idei/nvare n procesul politicilor este modelul dezvoltat de Sabatier Advocacy Coalition Framework ACF. nvarea orientat ctre politici este definit ca schimbri pe termen lung ale inteniilor comportamentale i cognitive rezultate din experien, implicate n atingerea sau revizuirea obiectivelor politicilor. Premisele de baz ale ACF sunt:

nelegerea schimbrii politicilor necesit o perspectiv mai lung o decad sau chiar mai mult dup Sabatier;

unitatea analizei este subsistemul politicilor; politicile pot fi interpretate ca seturi de prioriti valorice i asumpii cauzale, sau sisteme de opinii.

Modelul ACF are cteva vulnerabiliti:

redefinirea actorilor implicai n procesul politicilor duce la mai multe probleme dect e capabil s rezolve. ACF are probleme legate de caracterul de agent cnd e vorba de a adopta decizii de politici (Hoberg);

se coaguleaz conceptul unui sistem de opinii, fcnd dificil distingerea influenelor independente ale fenomenelor analitice n procesul politicilor publice. Sistemele de opinii au o structur tripartit : cele din miezul adnc sunt fundamentale, implicnd opinii de baz ontologice i normative, cum ar fi perceperea naturii umane a persoanelor, opiniile din miezul politicilor se refer la angajri fundamentale normative i la percepii cauzale ntr-o coaliie dintr-un domeniu sau subsistem de politici;

conine aspecte secundare care implic interpretri ale opiniilor relative la contextele specifice, adic ACF se bazeaz pe premisa c opiniile din miezul adnc al politicilor reprezint principalul liant care ine mpreun o coaliie;

ACF nu acord atenie variabilelor instituionale. Instituiile sunt relativ stabile pe termen lung, atenia acordat schimbrilor de politici n timp ntr-o jurisdicie / domeniu provoac confuzie asupra rolului instituiilor.

Capitolul III

COMUNICAREA N INSTITUIILE PUBLICE1.ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICAREComunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional.

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare i control.

Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. Unii specialiti au ajuns la concluzia c elementele manageriale importante sunt:

comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).(Real managers, l 988)

Toate aceste activiti specifice activitii manageriale au ca principiu fundamental comunicarea.

2. FUNCII ALE COMUNICRII

Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii:

Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare.

Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei. Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte:

pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei;

folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil;

sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze.

Interesai, de strategia organizaiei i tot prin comunicare acetia pot fi motivai. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele.

3. MODELE DE COMUNICAREPe de o parte managerii tiu c succesul lor depinde n mare msur de abilitatea lor de a comunica. Pe de alt parte, cel mai adesea, managerii nu tiu ce nseamn o comunicare perfect i eficient. Unii afirm c dac, angajaii i-ar nelege bine managerii, organizaiile ar funciona mai uor. Totui nenelegerile s-ar putea dovedi utile, precum n cazul angajatului care percepe critica sarcastic a unui manager ca pe o sugestie. O asemenea nenelegere ar putea menine temporar pacea. n general, comportamentele comunicaionale ale managerilor se circumscriu unuia dintre urmtoarele modele: modelul SGEATA i modelul DANS.Modelul sgeat corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicrii conform creia partenerii au roluri bine definite (emitor i receptor) iar receptorul percepe mesajul exact n forma i cu coninutul dorit de emitor.

(ADAPTARE dup modelul Shannon Weaver)

Se observ c n aceast schem singura form a retroaciunii comunicrii este feed-back-ul; studiile recente au artat ns c putem vorbi i de o retroaciune de tip feed-forward. Diferena dintre cele dou noiuni este urmtoarea: feed-back-ul intr n funciune dup atingerea finalitii, oferind informaii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informaional ce pornete de la receptor la emitor) i asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informaional se pornete de la emitor la receptor); feed-forward-ul intr n funciune preventiv, anticipnd o anumit evoluie i pe baza acestei anticipri persoana acioneaz pentru a mbunti ansele de a atinge obiectivele dorite.

Modelul dans, aa cum arat i numele, este ntemeiat pe o comparaie ntre dans i comunicare, ntre cele dou tipuri de interaciuni existnd numeroase asemnri. Iat doar cteva, dintre cele mai importante: Comunicarea e folosit n scopuri multiple; Comunicarea implic o bun coordonare a nelesurilor; Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reaciile celorlali; Cnd comunicarea se ntrerupe, nu e ntotdeauna rezultatul nenelegerilor, ci mai degrab fiindc unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reaciile celuilalt.

Comunicarea e guvernat de reguli; Exist dou tipuri de reguli care funcioneaz n conversaii reguli de interpretare i reguli de reglare. Comunicatorii dein un repertoriu de abilitai care pot trece dincolo de nivelul contient; Comunicarea, poate fi privit ca o activitate schematizat; Reuita n comunicare, e o funcie a gradului de coordonare, a modului n care ti s te adaptezi la mediu i la partener.4. COMUNICAREA MANAGERIAL CA AVANTAJ STRATEGICComunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfurat pe orizontal; exist tendina de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i a lucrului n echipe. Comunicarea intern eficace devine un element cheie al strategiei organizaiei.Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel: comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace; comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect intelectual. Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc.

Comunicarea extern, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n comportarea presei i a auditoriului organizaiei:

apariia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaiei fa de mediu);

nevoia de transparen a sistemului de decizii;

nevoia de a comunica totul i imediat;

credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor;

nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie;

nevoia parteneriatului cu sindicatele.

Exist diferene ntre deprindere i aptitudini:

deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat;

aptitudinea este o abilitate nnscut.Managerul trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n:

tehnici de recepionare a mesajelor;

tehnici de interpretare a mesajului;

tehnici de redare a mesajelor.

5. BARIERE n CALEA COMUNICRIIBarierele apar n toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea, dificultile de ascultare, filtrajul, suprancrcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat. Comunicarea nu poate fi separat de personalitatea oamenilor.

Aceast realitate este exemplificat de urmtorul grafic:

1. 100%informaie iniial

2. 90% percepie

3. 81%

redare

4. 75%

5. 66%

6.

59%

6. MODALITI DE COMUNICARE

A. Comunicarea oral Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele:

Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal.

Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor.

Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei.

Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final.Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante:

dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute;

faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor.

Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi:

prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas)

prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv)

prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i c argumentele sunt corecte)

stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri.

Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul.Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.

Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect.Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj.

Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite:

interviurile exclusive i spontane;

comunicatele de pres;

conferinele de pres.

Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media.

B. Comunicarea n scrisCaracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele:

trebuie s fie uor de citit;

trebuie s fie corect;

trebuie s fie adecvat direciei de transmitere;

trebuie s fie bine gndit.nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac:

este oportun transmiterea mesajului;

reacia de rspuns este favorabil;

mesajul transmis are anse s-i ating scopul.Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze:

generarea;

sistematizarea;

organizarea materialului.Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat.

Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

gndire scriere

40%

60%Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului.

C. Comunicarea non-verbaln comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.

n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel.

Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva.

Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii prezentm mai jos principalele canale de comunicare:

7. CANALELE DE COMUNICARE

A) Prezentare

Exemple i caracteristiciAvantajeDezavantaje

PotScrisori, memo-uri, rapoartenregistrri permanente. Mesaje consecvente ctre toi primitorii. Pot fi citite i li se poate rspunde la momentul potrivit.Necesit spaiu de depozitare. Lipsa implicrii personale. Volum excesiv. Rspuns ntrziat

Mijloace electroniceMesaje e-mail, fax-uri, conferine videoRapide, cu un consum redus de hrtie, rspunsul poate fi imediat dac receptorul se afl pe linie. adesea cost mai puin dect trimiterile potale.Posibil numai ntre cei care fac parte din reea. Pericolul scurgerii de informaii confideniale

ntrunirintlnirea a dou sau mai multe persoane.

Formale-Neformale Planificate-Neplanificate Structurate-NestructurateMecanisme efective de concentrare a eforturilor pentru transmiterea informaiilor, soluionarea problemelor, documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului fa de obiectivele stabilite.Consum mare de timp Nu toate discuiile prezint importan pentru toi participanii. Dac nu sunt structurate pot fi manevrate n scopul evitrii lurii unor decizii.

Convorbiri telefoniceModalitate concret, imediat i direct de transmitere sau obinere de informaiiSe poate obine un rspuns imediat.

Asigur un tip de contact personalNu se fac nregistrri scrise.

Nu permit feed-back vizual

Fa n faCel mai utilizat i obinuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferatCel mai utilizat i obinuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferatConsum de timp.

Nu se fac nregistrri scrise

Sursa mesajului sau emitorul, este o persoan, care dorete s comunice cu o alt persoan-receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce nelesul pe care vrea s-l transmit n simboluri. Acest proces de traducere implic att simboluri verbale ct i non-verbale, frecvent o combinaie a acestora. Receptorul, la rndul su, va decoda simbolurile primite transformndu-le ntr-un neles perceput.

Decodificarea este procesul prin care mesajele recepionate sunt translatare n termeni (simboluri) ce au semnificaie pentru destinatari. Specialitii au tendina s codifice mesajele ntr-un limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu, dar mai puin de public.

ntre emitor i receptor, mesajul poate fi modificat datorit unor bariere. Acestea pot fi clasificate n diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice in n general de mediu (acustic, lumin, distana etc). Barierele lingvistice pot ine de limba vorbit, dar i de vocabular, putnd apare dificulti n receptarea mesajului dac acesta este transmis ntr-un limbaj de specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale.

Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:

Implicarea pozitiv a celui care recepteaz mesajul;

Implicarea negativ (chiar nainte de a recepta mesajul, interlocutorulare ceva mpotriva subiectului sau a emitorului). Ameninarea statutului (situaia n care un director nu mai ascult opinia unui subaltern, pentru simplul fapt c este contrar opiniei sale);

Presupuneri subiective (cred c vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...);

Agenda ascuns (dac stau de vorb cu el poate aflu ceva i despre ce au ei de gnd s fac n viitor).n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important n termeni de eficien.

De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise de ctre receptor.

Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale i non-verbale. Exist o mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al comunicrii este prezentat n figura de mai jos:

Mijloace de comunicareGradul de consisten a mesajelor

Discuii fa n fa

Conversaii telefonice

Scrisori/memorii

Pota 'voice' (voice-mail)

Pota electronic (e-mail)

Documentele scrise

Documentele numericeRIDICAT

SCZUT

Comparaie comunicare oral-scris:COMUNICAREA ORALCOMUNICAREA SCRIS

Grad ridicat de personalizare Grad ridicat de formalizare

Feed-back imediat Feed-back ntrziat

Nu se nregistreaz nregistrare permanent

Eficien pentru mesaje simple Eficien pentru mesaje complexe

Pierdere acuratee Pstrare acuratee

Informaie non-verbal disponibil Informaie non-verbal indisponibil sau redus

Exist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea comunicrii:

(1)rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse i corectarea lor;

(2) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile specificedestinatarilor;

(3) capacitatea de a transmite multe informaii simultan;

(4) bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric).

n situaiile n care este necesar un timp ndelungat pentru analiza informaiilor putem considera comunicarea inconsistent.

De cele mai multe ori comunicarea fa n fa este cea mai eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare un rol important l au:

limbajul utilizat;

tonul vocii;

expresia feei.B) Canalele de comunicare n instituiile publiceMediile prin care se transmit informaiile de la emitor la receptor reprezint canalele de comunicare. Exist dou tipuri de canale:

formale;

informale.Prin canale formale se transmit fluxurile informaionale oficiale.

n raport cu direciile de propagare a fluxurilor informaionale, comunicarea este de mai multe tipuri:

vertical descendent;

vertical ascendent;

orizontal;

oblic.

Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de informaii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai nalte ale instituiei i adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz prin decizii, instruciuni, proceduri, memorii oficiale, reglementri interne, norme, rapoarte, etc.

Comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre conducere i subordonai, fiind caracterizat de fluxuri de informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaii pentru control i fundamentarea deciziilor.

Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de management, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii ale instituiei.

Comunicarea oblic apare, de obicei ntre persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic.

Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate.

O configurare neformal a comunicrii ntr-o instituie public o reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.

Lansarea unui zvon vizeaz :

inta (obiectivul zvonului);

declaraia (ceea ce trebuie comunicat mediului int);

sursa (emitorul).

La nivel organizaional exist tendina de evitare a comunicrii vetilor neplcute care poate provoca uneori blocarea activitii economice,

8. REELE DE COMUNICAREn interiorul organizaiei se configureaz diverse grupuri, pe de o parte n raport cu structura firmei (departamentele), pe de alt parte n raport cu interesele indivizilor (grupuri informale).

Tipurile de reele ce se pot forma ntr-un grup la nivel organizaional ce configureaz diverse grupuri, n raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte i n raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de alt parte sunt:TIP DE REEACARACTERISTICI

Tip LAN dezavantaj distorsiunea mesajului datorat serialitii fluxului informaional

Tip Y dou persoane au acelai statut

feed-back rapid , eficient

numr redus de legturi

exist un grad de centralizare

Tip cerc reducere grad de interaciune grup un membru comunic doar cu ali doi

feed-back dificil

organizare stabil, satisfacie mare

Tip roat model centralizat de comunicare n grup

dependen mare de leader la calitatea deciziei

structur stabil dar rapid

Tip stea descentralizare comunicare

informaie liber

implicare egal ntre membrii decizii bune

feed-back rapid i eficient

vitez transmitere informaie mic

n reeaua n stea toate fluxurile sunt controlate de persoana de la centru pe cnd n reeaua cu comunicare integral (tip LAN), indivizii pot comunica ntre ei simultan.

n raport cu gradul de interdependen se folosesc diverse tipuri de reele:

grad redus de interdependen reeaua STEA;

grad mare de interdependen reele se comunicare n lan;

9. RELAIILE PUBLICE

A) DefiniieDomeniul relaiilor publice este foarte important la nivelul instituiilor publice pentru c ofer posibilitatea acestora de a comunica cu publicul. De asemenea, prin relaiile publice se pot transmite informaii despre tipurile de activiti n folosul indivizilor i al comunitilor, prestate de instituiile publice. Marile asociaii de specialitate n domeniul relaiilor publice dau mai multe definiii acestui domeniu:

Practica Relaiilor Publice este arta i tiina social de a analiza tendine, de a prezice consecinele lor, de a sftui lideri de organizaii, de a introduce programe planificate de aciune care servesc att interesul organizaiei ct i al publicului (Adunarea Mondial a Relaiilor Publice, Mexico City. 1978)

Relaiile publice sunt un efort contient i sistematic, bazat pe cercetare, dedicat ctigrii nelegerii i stabilirii i meninerii ncrederii n rndurile publicului (Asociaia German de Relaii Publice)

Relaiile publice sunt efortul deliberat, susinut i planificat de a stabili i a menine nelegerea reciproca ntre o organizaie i publicul ei (Institutul Britanic de Opinie Public)

B) CaracteristiciCele mai importante caracteristici ale relaiilor publice sunt:

deliberarea: activitatea de relaii publice vizeaz informarea, influenarea i obinerea unui rspuns din partea publicului; planificarea: resursele oricrei organizaii sunt limitate i de aceea trebuie planificate n raport cu importana activitilor derulate;

performana: performana echipei de relaii publice i rezultatele ei determin performana organizaiei client;

comunicarea bilateral: relaiile publice au la baz preluarea informaiilor din mediul n care opereaz organizaia, transmiterea de noi informaii i urmrirea feed-back-ului acestora;

interesul public: scopul activitii de relaii publice este satisfacerea nevoilor publicului;

dimensiunea managerial: eficiena activitilor de relaii publice depinde de calitatea managementului.

n ansamblul de comunicri ale unei organizaii relaiile publice sunt orientate ctre interesul public ceea ce nu nseamn, c relaiile publice ignor interesele organizaiei.

Relaiile publice ar putea fi definite astfel:

Relaiile publice reprezint managementul comunicrii pe baza interesului public.C) Descriere generalManagerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact cu publicul organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale acestora, s formuleze i s transmit mesaje n funcie de caracteristicile fiecruia dintre ele i s urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre mesaje.

Unul dintre conceptele de relaii publice cele mai vehiculate este acela de imagine. Imaginea organizaional este un complex constituit din istoria organizaiei, succesele i stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputaia sa ca angajator, responsabilitatea social, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizaional este esenial n relaiile cu presa, dar este foarte important n relaia cu finanatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituii financiare internaionale etc.).

n planificarea de relaii publice este utilizat imaginea dorit (wish image). Imaginea dorit este imaginea pe care administraia firmei dorete s o promoveze n interiorul i n exteriorul sau. Identificarea sa st la baza formulrii obiectivelor de relaii publice, de realismul lor depinznd n mare msur succesul ntregii activiti de relaii publice.

Managementul comunicrii se bazeaz pe planificarea de relaii publice, care se desfoar n cinci etape:

identificarea problemei;

stabilirea obiectivelor generale;

formularea strategiilor;

planificarea, elaborarea mixului de relaii publice i programarea;

evaluarea.

Identificarea problemei. Pentru definirea exact a problemei se trece la cercetarea opiniilor, cunotinelor, atitudinilor i comportamentului publicului vizat. n situaia promovrii unor legi, ministerele de resort trebuie s realizeze cercetri pentru:

cunoaterea atmosferei publicului;

informarea corect.

Stabilirea obiectivelor. n raport cu rezultatele cercetrii se propun soluii ale problemei de comunicare cu publicul, sub forma unor obiective.Formularea strategiilor: are ca scop atingerea obiectivului stabilit (Ex. cunoaterea coninutului unor legi de ctre ceteni).Planificarea i programarea: n funcie de strategiile adoptate, se trece la elaborarea planului de aciune. Acest plan conine instrumentele folosite (mixul de relaii publice), obiective intermediare, termene, resurse utilizabile etc.Mixul de relaii publice conine n general instrumentele utilizate pentru realizarea planului de relaii publice:

publicitatea,

lobby,

organizarea de evenimente publice etc.

Ponderea fiecruia dintre ele variaz de la un proiect la altul, de la o organizaie la alta.

Publicitatea: este instrumentul de relaii publice prin care organizaia lanseaz mesaje prin intermediul mijloacelor de informare n mas cu cele mai mici costuri relative. Publicitatea este la ndemna oricrui tip de organizaie, (public, de afaceri sau non-profit). Relaiile cu presa sunt unul dintre elementele fundamentale ale relaiilor publice i se desfoar prin intermediul dosarelor de pres, comunicatelor de pres (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferine de pres..

Lobby: lobby-ul are ca scop influenarea deciziilor puterii Preedinie, Guvern, Parlament etc. prin mijloacele specifice relaiilor publice, pentru luarea n discuie a unor probleme de interes public sau pentru adoptarea unor decizii.

Organizarea de evenimente publice: este costisitor dar este unul dintre cele mai importante instrumente de relaii publice. Att instituiile publice, ct i organizaiile de afaceri i cele non-profit acord o atenie special acestui tip de comunicare i cheltuie adesea o bun parte din bugetele de relaii publice pentru organizarea de conferine, seminarii, mitinguri, maruri, celebrri aniversare, expoziii de art, licitaii, serate de binefacere, concursuri, lansri de carte etc. Identitatea imaginii organizaionale: conine o serie de elemente de tipul logo-ului (logo-urilor), culori, caractere (formatele de liter), tipul de hrtie folosit etc., care apar pe materialele de comunicare: papetria, brourile, formularele oficiale, crile de vizit, pagini web etc. Consultana: este unul dintre instrumentele de care depinde n cea mai mare msura succesul planului de relaii publice. Este vorba de serviciile de consultan pe care managerii de relaii publice le acord celorlali manageri ai organizaiei i superiorilor ierarhici. n cazul instituiilor publice, deciziile au prin natura lor un impact public direct unde succesul unei politici sau imaginea public a unei personaliti poate depinde de o singur ieire n faa presei. Managerii de relaii publice acord servicii de consultan celorlali manageri ai organizaiei pentru c deciziile lor au un impact public.

Afacerile publice: exist ri n care se utilizeaz parteneriatele dintre firmele de relaii publice i organizaiile non-profit care iniiaz campanii de strngere de fonduri. Deci, activiti de tipul afacerilor publice pot desfura i instituiile publice i chiar i organizaiile non-profit care iniiaz proiecte non-profit n alt domeniu.

Relaiile cu liderii de opinie: au n vedere promovarea unor politici publice. Acest tip de relaii se bazeaz pe influenele pe care pot s le aibe anumite persoane la nivel: politic, social, economic.

D) Instituia Purttorului de cuvntLa nivel organizaional exist instituia Purttorului de cuvnt de la care presa i publicul ateapt o informaie credibil.

n anumite situaii :

lipsa de timp a liderului unei instituii,

absena lui din ar,

aversiunea sau teama fa de pres,

defectele de vorbire,

aspectul fizic sau starea de moment a sntii,

instituiile stabilesc unul sau mai muli purttori de cuvnt pentru relaiile cu presa.

Purttorul de cuvnt i creeaz un statut propriu, avnd o anumit autonomie i dreptul de a reprezenta clientul n limitele unui mandat.

E) Comunicarea n situaiile de crizSunt instituii care dispun de un Manual al situaiilor de criz i o Celul de criz n cadrul creia exist responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni de operare pentru fiecare situaie de criz.

Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele, micrile sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i rzboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc.

Ascunderea informaiilor este un mod de declanare a zvonurilor.

n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut (Cutlip, 1994):

ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie;

ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor;

confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac;

informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate.

Planul de administrare a unei situaii de criz (parte component a Manualului Situaiilor de criz) din cadrul unei companii include :

aprobarea planului de ctre directorul executiv;

lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei i coordonatele acestora (adres, telefon, etc);

lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize;

criteriile de estimare a pierderilor poteniale;

planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii;

informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de contracarare a crizei i de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar;

programul de aciune: cine, ce i cnd;

schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de aprovizionat;

locul de unde se va obine aparatur de comunicare, sonorizare i nregistrare pentru pres;

lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz.

F) Comunicarea cu publicul

La nivelul Instituiilor publice pot aprea blocaje n comunicare, n relaiile cu cetenii.

Rezult de aici:

frustrare;

nemulumire;

formarea unei imagini proaste despre instituie.

Apar de asemenea bariere impuse de apariia corupiei, cu impact asupra imaginii i activitii instituiilor publice.

Pentru fiecare angajat al unei instituii publice sunt necesare stagii de nsuire a unor tehnici de comunicare eficient la nivelul:

interpersonal;

autoprezentrii;

prezentrii instituiei n relaiile cu presa;

prezentrii instituiei n relaiile cu partenerii strini.

Costurile unor asemenea stagii produc beneficii n viitor pentru c oamenii ateapt de la funcionarii publici:

competen;

echilibru;

deontologie profesional;

disponibilitate la dialog.

Capitolul IV

ELABORAREA DECIZIEI N INSTITUIILE PUBLICE1. INTRODUCEREAtunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem n situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii.

n teoriile manageriale apar n general patru funcii ale unui manager:

Funcia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);

Funcia de organizare i conducere efectiv;

Funcia de control a activitii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;

Luarea deciziilor.

Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune.

Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune unitatea, de alegeri raionale dintre alternative.

n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere:

aciunea;

un rezultat unic cuantificabil;

un interval de timp

investiia maxim pentru atingerea scopului

2. DEFINIIA DECIZIEIPutem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective.

3. CONDIIILE ELABORRII DECIZIILORLuarea unei decizii necesit anumite condiii:

trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;

mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului; factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional;

fundamentarea tiinific a deciziei;

dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul mputerniciilor statului

unitate de decizie i aciune;

ncadrarea n perioada decizional optim;

formulare clar.

4. TIPURI DE DECIZIIDin punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt: Decizii de planificare;

Decizii organizaionale;

Decizii de conducere;

Decizii de stimulare (a angajailor, de exemplu);

Decizii de control.

Dup nivelul de elaborare a deciziilor :

Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale. Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an ivizeaz o activitate sau o subactivitate a societii comerciale. Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:

Decizii certe

Decizii incerte

Decizii de risc

n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:

Decizii individuale. Ele sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere. Decizii colective adoptate n grup.ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE

Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape: definirea problemei, a domeniului de activitate n care ea a aprut;

identificarea elementelor necesare pentru soluionare;

idei privind posibilele soluii (care s vin inclusiv din partea angajailor);

adoptarea celei mai bune soluii (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de grupuri de discuie).

5. DECIZIA ADMINISTRATIVA)Definiia deciziei administrativeDecizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general.B)Particulariti ale deciziei administrative : Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

Exist un volum mare de munc;

Avizarea o fac(e) una sau dou persoane;

Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice;

Presupune derularea unui proces n mai multe etape.

C) Cerine ale deciziei administrativeOrice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie fundamentat tiinific;

s aib un caracter realist;

s intervin n timp util;

s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;

s fie oportun.

Avnd n vedere c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunitii este necesar ca acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor locale. Este necesar ca funcionarii publici din administraia central, respectiv din instituii locale s aib o viziune sistemic, asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat de analiz i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau de la ceteni.Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor administrative centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit cunoaterii, nu totdeauna suficiente de ctre acele organe, a problemelor care privesc colectivitile locale.Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelurile superioare, de ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pentru comunitile locale s se fac din iniiativa administraiei locale.

D) Tipuri de decizii administrativeExist mai multe tipuri de clasificri ale deciziilor administrative: Dup situaia concret la care se refer: Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al managementului public;

Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre funcionari publici care au competene decizionale n acest sens.

Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul:

Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern;

Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe nivelul mediu al managementului;

Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari publici ai instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administraia central i local.

Dup orizontul de timp la care se refer:

Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern care mbrac forma decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc.)

Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraiei centrale i locale).

Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale).

Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp).

Dup frecvena adoptrii:

Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele administraiei de stat. Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp,

Decizii unice, care au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil.

Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:

Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administraia central.

Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre funcionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul administraiei locale, i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.

Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare:

Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al administraiei, la elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament.

Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei locale.

Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting:

Decizii generale, ce cuprind reglementri, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic corespunztor desfurrii proceselor de management i de execuie din instituiile publice.

Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal desemnat pentru a se implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i/sau instituiei publice n ansamblu.

Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz, n beneficiul particularilor, drepturi i faciliti, de exemplu decizia de eliberare a autorizaiilor administrative.

Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care confer funcionarilor publici un statut n care coexist drepturi i obligaii. De exemplu, numirea funcionarilor publici.

Din punct de vedere al competenei decidentului:

Decizii executorii, care au caracter practic i sunt fundamentate numai de autoritile administrative.

Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru c urmresc procesul de management, prin desfurarea unor activiti de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control i prin modul de aplicare a coninutului deciziilor n procesul de realizare a obiectivelor managementului public. (A. Andronicescu, 1994)E) Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici.

Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor.

Decizia administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele compartimente din cadrul unui organ al administraiei de stat, ntre organe diferite ale administraiei de stat sau, ntre organe ale administraiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizaii nestatale, ceteni, pe de alt parte. (vezi figura de mai jos)

n situaii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii s se fac de o singur persoan.

Putem delimita dou categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor administrative, n funcie de:

Modul de implicare;

Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric.

Dup modul de implicare n procesul decizional sunt: Funcionarii publici implicai direct;

Funcionarii publici implicai indirect;

Cetenii consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect.

Funcionarii publici se pot afla n trei contexte:

de decizie;

de consultan;

de decizie,

n raport cu situaia n care se afl, gradul de rspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este necesar consultarea cetenilor din comunitile interesate.

n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur, funcionarii publici pot fi grupai n dou categorii: funcionari publici din administraia central;

funcionari publici din administraia local.

O prim categorie o formeaz conductorii organelor respective, precum i alte persoane care dein funcii de conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adopt efectiv deciziile administrative)

Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de participarea cetenilor:

n organele de conducere colectiv;

cu sugestii i propuneri pentru rezolvarea problemelor comunitii.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex i presupune derularea a opt etape succesive n care sunt implicate mai multe persoane:

iniiere decizie;

definire obiectiv decizional;

documentarea;

selectare / analiza informaiei;

conturarea i analiza alternativelor decizionale;

adoptare decizie;

urmrire aplicare decizie;

formulare concluzii.

F) Abordarea managerial a procesului decizionalFundamentarea deciziilor raionale nseamn: permanenta raionalizare;

eficien i eficacitate ca reguli;

sistem coerent de corelaii;

alternative decizionale reduse;

considerarea ierarhiei;

atragerea unor persoane cu anumite caliti i aptitudini;

stimulare, formare cultur, organizaie public;

etc.

Limitele de competen ale funcionarilor publici sunt dependente de poziia n ierarhie.Autoritatea jurisdicional i autoritatea managerial, sunt limitate de specializarea instituiilor publice, respectiv de ierarhia acestora.ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor impun creterea competenei funcionarilor publici.G) Modelul raional comprehensivPornind de la necesitatea realizrii unor decizii eficiente i a unei raionaliti maxime ntr-o instituie public, a fost conceput modelul raional- comprehensiv caracterizat prin: Derulare proces decizional n etape: Determinarea obiectivelor

Formularea alternative decizionale

Alegerea alternativei maxime Maximizare eficien / eficacitate;

Criterii de baz : eficien eficacitate raionalitate;

Specializare accentuat a funcionarilor implicai;

Costul total;