manag 1234567

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. Emergenţa, necesitatea şi importanţa

managementului strategic

Etape în activităţile întreprinderilor (inclusiv pe planul

preocupărilor manageriale)

• Predominanţa producţiei de masă (începutul secolului XX şi

anii 30)

• Marketingul de masă (anii 30 şi 60)

• Perioada post-industrială (începând cu anii 60)

Stadii în evoluţia sistemelor manageriale (după I. Ansoff şi

McDonell)

• Managementul prin control (practicat până în anii 30)

planificarea bugetară şi exercitarea riguroasă a controlului

financiar

• Managementul prin extrapolare (perioada 1930-1960)

planificarea pe termen lung

• Managementul prin anticiparea schimbărilor (situat între anii

60 şi 90) planificarea strategică.

• Managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide (în prezent)

planificarea specifică managementului strategic.

1.2. Terminologia specifică managementului strategic

Noţiunea de management strategic

Definiţii ale managementului strategic

• formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai

bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător,

ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele conducătorilor

(Martinet, 1983).

• procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a

întreprinderii, propun obiective specifice de performanţă,

dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective - în

conformitate cu toţi factorii interni şi externi - şi încearcă să

execute planurile de acţiuni alese (Thompson şi Strickland,

1987).

Definiţii ale managementului strategic

• procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determinăevoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurândformularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluareacontinuă a strategiei stabilite (Russu, 1993).

• Sintetizând, managementul strategic reprezintă o formămodernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticipareaschimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialuluiintern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impunîn vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, arealizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurăriisupravieţuirii şi perenităţii sale.

Strategia

Originea conceptului de strategie

• Cuvântul strategie provine de la grecesul “strategos” care

combină termenii “stratos”-armată şi “ago” – a conduce.

• Strategia de afaceri ipoteza competiţiei

• Strategia militară ipoteza conflictului

Evoluţia strategiei în câmpul economic

• P. Druker (1954) a evidenţiat faptul că strategia unei

întreprinderi răspunde următoarelor întreprinderi: Care ar

trebui să fie obiectul de activitate al firmei? În ce constă

afacerea?

• Chandler (1962) defineşte strategia ca “determinarea pe

termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi,

adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor

necesare pentru realizarea obiectivelor”.


• I. Ansoff (1965) a privit strategia ca fiind “axul comun al

activităţilor întreprinderilor şi produselor sau pieţelor ce relevă

natura esenţială a activităţii economice pe care întreprinderea o

realizează sau prevalează o realizare în viitor.

• Arthur A.Thompson şi A.J.Strickland III (1987) definesc

strategia ca “ansamblul acţiunilor tuturor domeniilor importante

cu caracter antreprenorial, competitiv şi funcţional care trebuie

realizate în urmărirea obiectivelor organizaţionale şi

poziţionarea organizaţiei pentru obţinerea unui succes susţinut”.

Henry Mintzberg (1990), defineşte strategia prin cinci

caracteristici esenţiale”:

strategia ca o percepţie;

strategia ca un proiect;

strategia ca un model;

strategia ca o poziţionare a întreprinderii;

strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei

poziţii ci şi o anumită percepere a realităţilor ce se reflectă în

acţiunile sale.


Michel Porter, unul dintre cei mai importanţi specialişticontemporani, evidenţiază că “strategia are ca obiect de adetermina planurile de acţiune pe care întreprinderea trebuiesă le pună în aplicare pentru a-şi asigura un avantajconcurenţial care poate fi apărat pe o lungă perioadă”.

Ovidiu Nicolescu desemnează prin strategie “ansamblulobiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,principalele modalităţi de realizare, împreună cu resurselealocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivitmisiunii organizaţiei”.

Plecând de la părerile respectivilor autori vom defini

strategia ca reprezentând un ansamblu de decizii şi

de acţiuni cu privire la alegerea mijloacelor şi

stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe

termen lung ale întreprinderii pentru ca aceasta să

obţină avantajul competitiv potrivit misiunii sale.

Caracteristicile strategiei

Principalele caracteristici ale unei strategii de întreprindere

derivă din definiţia sa şi din răspunsurile pe care trebuie să le

dea la următoarele întrebări:

• Care este modul de dezvoltare a activităţii?

• Care este modul de satisfacere a clienţilor?

• Care sunt căile de urmat pentru depăşirea concurenţilor?

• Cum trebuie să răspundă la condiţiile pieţelor în schimbare?

• Cum trebuie condus fiecare element funcţional al activităţii şi

cum trebuie dezvoltate capacităţile întreprinderii?

• Cum vor fi atinse obiectivele strategice şi financiare?

Unitatea strategică de afaceri

Unitatea strategică de afaceri (domeniul strategic de

activitate) desemnează o afacere distinctă în cadrul

întreprinderii adică un ansamblu omogen de bunuri şi

servicii ale întreprinderii destinate unei pieţe specifice, cu

competitori proprii, afacere ce poate fi condusă relativ

independent de celelalte afaceri ale întreprinderii, fiind

tratată, de regulă, ca un centru separat de profit.

Politica

Politica desemnează, în general un ghid de acţiune sau

un mod de conduită.

Politica generală a întreprinderii reprezintă ansamblul

principiilor şi normelor directoare care orientează în

permanenţă gândirea şi acţiunea.

Se poate concluziona, deci, că politica generală

determină şi influenţează strategia, care la rândul său nu

este însă doar un element pasiv în această relaţie.

Programul

Politicile se concretizează de obicei în programul sauplanul anual al întreprinderii şi în programele speciale peanumite domenii: marketing, producţie, financiar, resurseumane, etc. Spre deosebire de strategie, ele vizează unorizont mai mic de timp (unu, maximum doi ani) şi au ungrad de detaliere mai pronunţat.

Procedura

Procedura reprezintă, maniera în care o activitate trebuieîndeplinită, precizând paşii de efectuat, într-o anumităsuccesiune şi ordine, care să permită realizarea scopuluidorit. Ea diferă de politică prin faptul că este mult mairiguroasă, imperativă şi inflexibilă.

Regulile

Regulile ca şi procedurile stabilesc paşii şi acţiunile caretrebuie respectaţi în abordarea unei anumite situaţii.

Nivelurile strategice în întreprindere

În structura unei întreprinderi pot exista mai multe niveluripentru care se definesc şi se diferenţiază diferitestrategii.

Corespunzător organizării structurale a întreprinderii,strategia acesteia se desfăşoară pe patru niveluri:

•la vârf privind ansamblul întreprinderii;

•la nivelul unităţii de afaceri;

•la nivelul domeniilor funcţionale;

•la nivel operaţional.

Consiliu de administraţie

Director general

Director

marketing

Director

producţie

Director

financiar

Divizia

produs A

Divizia

produs B

Divizia

produs C

Serviciul

marketing

Serviciul

producţie

Serviciul

financiar

Fabrica A Fabrica B Fabrica C

Strategia întreprinderii

Strategia USA

Strategii funcţionale

Strategii operaţionale

Nivelul strategic

întreprinderii

Nivelul strategic funcţional

Nivelul strategic al

afacerii

Nivelul strategic

operaţional

1.3. Procesul managementului strategic

Demersul strategic, în cadrul unei întreprinderi, presupune un sistem complex şi

coerent de etape şi proceduri ce trebuie parcurse într-o anumită succesiune. Cel

mai pertinent model este cel elaborat de L.W. Rue şi Phylis G.Holland, în 1986.

Evaluarea

mediului extern

Evaluarea mediului

intern

Analiza situaţiei curente

Dezvoltarea viziunii şi

misiunii

Examinarea

perspectivelor

Stabilirea

alternativelor

strategice

comparerea şi

alegerea

Implementarea

strategiei

Evaluarea şi

controlul

strategiei

• Prima etapă Analiza situaţiei curente porneşte de laidentificarea misiunii întreprinderii. Tot în cadrul acestei etape,se face un diagnostic al performanţelor pentru a putea aprecia înce măsură strategia aplicată a dat rezultatele aşteptate.

• În etapa a doua intitulată Examinarea perspectivelorsestabileşte un set de obiective pe termen mediu şi lung.

• Etapa a treia Stabilirea alternativelor strategice viitoare şicompararea acestora se va desfăşura ţinând seama de setul deobiective stabilite în etapa anterioară.

• Etapa a patra Implementarea strategiei presupune punereastrategiei adoptate în funcţiune.

• Etapa a cincea Evaluarea şi controlul strategiei presupuneanaliza şi urmărirea componentelor strategiei care nufuncţionează în mod corespunzător sau împiedică aplicarea ei şipe această bază luarea măsurilor pentru eliminarea lor.

CAPITOLUL II

VIZIUNEA STRATEGICĂ – MISIUNEA ŞI

OBIECTIVELE ÎNTREPRINDERII

2.1. Conceptul de viziune strategică

• ”Viziune” (conform dicţionarelor explicative) →

“modul specific de înţelegere şi interpretare a

lucrurilor sau fenomenelor privite în perspectivă;

deci previzionate. Orizontul de timp la care ne

trimite vocabularul strategic este de peste cinci

ani, uneori chiar zeci de ani.

Conceptul de viziune strategică

• Viziunea răspunde la întrebarea: Ce dorim sădevenim? şi constituie fundamentul misiuniiîntreprinderii. Spre deosebire de misiune,viziunea trebuie asociată cu o arie mai mare decuprindere şi un orizont temporal prelungit ca şio exprimare concisă.

• Din punct de vedere textual, viziunea trebuie săfie scurtă (de preferat o frază), iar crearea eitrebuie să implice cât mai mulţi manageri.

2.2. Formularea misiunii

Formularea misiunii răspunde la întrebarea fundamentală “Careeste activitatea noastră?”.

2.2.1. Etapele procesului de formulare a misiunii

Termeni în definirea afacerii (după P.Drucker şi D.Abel):

nevoile clienţilor (ce se satisface);

grupele de clienţi vizate (cine se satisface);

tehnologiile folosite (cum se satisfac).

Etapele procesului de formulare a misiunii

Etapa 1: Selectarea diferitelor variante care prezintă exemplede formulări ale misiunii;

Etapa 2: Solicitarea adresată managerilor întreprinderii săpregătească formularea misiunii;

Etapa 3: Reunirea formulărilor, într-un document unic, de cătreun manager sau un grup de manageri de la nivel ierarhicsuperior;

Etapa 4: Programarea unei întâlniri pentru revizuireadocumentului şi lansarea cererii de modificare, adăugare saueliminare;

Etapa 5: Executarea altor activităţi specifice formulării,implementării şi evaluării strategiei.

2.2.2. Caracteristicile formulării misiunii

Caracteristici ale formulării misiunii:

• Eficienţă

• Claritate

• Corectitudine

Formularea misiunii trebuie:

• să definească ce este şi ce doreşte să devină organizaţia;

• să fie destul de limitată pentru a exclude anumite riscuri şidestul de cuprinzătoare pentru a permite dezvoltarea creativă;

• să distingă o organizaţie dată de celelalte;

• să fie utilizată ca un cadru de evaluare a activităţilor;

• să fie prezentată în termeni cât mai clari pentru a fi înţeleasă.

2.2.3. Componentele formulării misiunii

• CLIENŢII

• PRODUSELE/SERVICIILE

• PIEŢELE

• TEHNOLOGIA

• PREOCUPAREA PENTRU SUPRAVIE-ŢUIRE, CREŞTERE ŞI

PROFITABILITATE

• FILOSOFIA

• COMPETENŢA PROPRIE

• PREOCUPAREA PENTRU IMAGINEA PUBLICĂ

• PREOCUPAREA PENTRU ANGAJAŢI

Condiţii de logică şi stil în formularea

misiunii:

– declaraţia trebuie să fie realistă, dar mobilizatoare,

cu prefigurarea unor obiective tangibile.

– între diferitele componente trebuie să existe o

corelaţie logică.

– componentele trebuie integrate într-un tot unitar.

2.2.4. Redefinirea misiunii

• Misiunea întreprinderii nu trebuie privită ca fiinddefinită odată pentru totdeauna.

• Managerii au obligaţia de a reevalua în modpermanent poziţia şi perspectivele întreprinderii lor şide a ajusta misiunea.

2.2.5. Comunicarea misiunii

• Misiunea trebuie comunicată public pentru ceiinteresaţi din afara întreprinderii şi pentru personalulîntreprinderii.

Comunicarea misiunii

Comunicarea pentru

cei din interior Percepţii

Misiunea şi modul

de comunicarePercepţii

Comunicarea pentru

cei din afară

Alegerea

activităţii

Principiile etice

Nivelul de

hotărâre şi

realizare

Filozofie

Concept propriu

Înţelegere

Valori

Cultură

Declaraţii interne

Misiunea Sloganuri

Declaraţii

publice

Nume Imagine

Identitate

Legitimi-

tate

De a

investi

De a avea

legături pe linia

aprovizionării,

desfacerii etc.

De a face parte

din întreprin-

dere

2.3. Importanţa formulării misiunii şi viziunii

Argumente ale necesităţii conceperii misiunii:

- asigurarea unanimităţii de scop a membrilor întreprinderii;

- generarea unui mod unitar de alocare a resurselor întreprinderii;

- stabilirea unui consens general sau climat organizaţional;

- identificarea angajaţilor cu scopul şi orientarea întreprinderii;

-facilitarea transpunerii obiectivelor în cadrul structurii

organizatorice;

- specificarea scopurilor întreprinderii şi transformarea acestora în

obiective.

2.4. Obiectivele strategice ale întreprinderii

2.4.1. Importanţa şi rolul obiectivelor strategice

• Obiectivele strategice reprezintă exprimări cantitativesintetice cu privire la ceea ce îşi propune respectivaîntreprindere să realizeze pe un anumit orizont de timp.

• Orice întreprindere trebuie să-şi ordoneze obiectiveleîn mod ierarhic având drept criterii:

• importanţa nivelului ierarhic;

• orizontul de timp.

Ierarhizarea obiectivelor

Misiunea întrepriderii

Obiective strategice pentru

ansamblul întreprinderii

Obiective divizionare

Obiective departamentale

Obiective ale subunităţilor

Obiective individuale

• În raport de orizontul de timp la care se referă,ierarhizarea se face în:

– obiective pe termen lung;

– obiective pe termen mediu;

– obiective pe termen scurt.

• Pentru ca sistemul de obiective al întreprinderii să fiefuncţional, obiectivele trebuie să fie:

– ierarhizabile;

– măsurabile;

– realiste

– compatibile.

2.4.2. Domeniile cheie de stabilire a obiectivelor

strategice

• Profitabilitatea;

• Poziţia pe piaţă;

• Productivitatea resurselor umane;

• Inovarea;

• Organizarea înreprinderii.

CAPITOLUL III EVALUAREA

MEDIULUI EXTERN

• Mediul extern presupune un ansamblu de elementeexterne întreprinderii, constituit din indivizi, alteîntreprinderi, instituţii, organisme, reglementări saufenomene care pot influenţa în mod direct sau indirectactivitatea acesteia.

• Caracteristicile mediului extern:

– Caracterul dinamic

– Caracterul de complexitate

– Caracterul de incertitudine

Componentele mediului extern

Clienţi

Concurenţi

Clienţi

Grupuri sociale de presiune

Mediul economic Mediul tehnologic

Întreprinderea

Mediul social şi cultural Mediul politico-legislativ

Mediul extern

general

Mediul extern

concurenţial

Evaluarea mediului extern general

Mediul extern general este reprezentat de acele elemente(forţe) externe care afectează în mod relativ uniform ceamai mare parte a întreprinderilor şi are o influenţăindirectă asupra întreprinderii de referinţă, în timp ceinfluenţa inversă este nesemnificativă.

Mediul extern general cuprinde următoarele categorii deforţe:

– politice

– economice;

– social-culturale;

– tehnologice;

-ecologice;

-legislative.

I. Forţele politice sunt constituite din elementelecadrului politic, guvernamental şi legislativ în careoperează o întreprindere.

Variabilele politice

• Mărimea bugetelor guvernamentale

• Modificările politicii guvernamentale

• Schimbările produse pe pieţele mondiale valutare, ale petrolului şi ale muncii

• Condiţiile politice ale altor state

• Modificările în legislaţia impozitării

• Reglementări privind importurile şi exporturile

II. Forţele economice sunt alcătuite din ansamblul elementelorcare compun viaţa economică a spaţiului în care acţioneazăîntreprinderea.

Variabilele economice cheie

• Nivelul mediu al veniturilor

• Rata inflaţiei

• Tendinţele şomajului

• Puterea de cumpărare

• Condiţiile economice din alte state

• Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri

• Nivelul productivităţii muncii

• Fluctuaţiile preţurilor

• Politicile monetare şi fiscale

• Politicile U.E.

• Facilităţile pentru exporturi şi importuri

III. Forţele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, careprivesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile credinţele şi normele careguvernează statutul oamenilor în societate.

Variabilele socio-culturale

• Rata natalităţii

• Numărul căsătoriilor şi al divorţurilor

• Numărul deceselor

• Rata imigrării şi emigrării

• Stiluri de viaţă

• Atitudinea faţă de muncă şi afaceri

• Speranţa de viaţă

• Nivelul mediu al educaţiei

• Atitudinea faţă de autorităţi

• Structura pe sexe (femei, bărbaţi)

• Atitudinea faţă de minorităţi

• Preocupările de natură etică

IV. Forţele tehnologice sunt constituite din ansamblul

elementelor ce definesc tehnologia momentului de

referinţă.

Categorii de factori

Niveluri ale efectelor

Politico

-legali

Econo-

mici

Social-

culturali

Tehno-

logici

Efecte pe plan local

Efecte pe plan naţional

Efecte pe plan internaţional

Matricea tendinţelor pe tipuri de domenii

şi a efectelor pe plan geografic

Etape ale analizei PESTEL :

a) Stabilirea ariei de interes a întreprinderii.

b) Diferenţierea unui număr de niveluri de analiză-local naţional.

c) Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influenţăposibili.

d) Selectarea unui număr de factori-cheie care au o dinamică ce provoacămodificări importante ale parametrilor întreprinderii.

e) Analiza legăturii între factorii selectaţi şi parametrii întreprinderii.

f) Analiza posibilelor acţiuni corelate ale diferiţilor factori.

g) Completarea spaţiilor matricei pentru a avea o imagine a influenţei forţelormediului extern general.

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Matricea de evaluare a factorilor externi poate fi elaborată în cinci paşi, astfel:

1. Se listează factorii externi identificaţi în cadrul procesului de evaluare strategică a

mediului extern. Se vor lua în considerare un total de 10 până la 20 factori

2. Fiecărui factor i se atribuie o pondere care ia valori în intervalul 0 (fără importanţă)

1 (foarte important).

3. Fiecărui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de importanţă de la 1 la 4

pentru a indica gradul de eficienţă în care strategiile curente ale întreprinderii

răspund efectiv.

4. Ponderea fiecărui factor se înmulţeşte cu coeficientul de importanţă atribuit pentru a

obţine un scor ponderat.

5. Scorurile ponderate ale fiecărei variabile se însumează pentru a obţine scorul

ponderat al întreprinderii.

Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilormediului se poate stabili “puterea globală externăa întreprinderii” (PGEÎ) – atât pentru ocazii şiameninţări, cât şi pe ansamblul acestora, folosindrelaţia:

în care:

• Ki reprezintă coeficienţii de importanţă pentrufiecare factor “i”;

• Pi - ponderile fiecărui factor “i”

n

i

ii PKPGEÎ1

n

i

ii PKPGEÎ1

Factori externi cheie

Oportunităţi

Pondere Coeficient

de

importanţă

Scor

ponderat

1,25

1. Pieţele mondiale sunt neabordate de către piaţa

ţigărilor ecologice

2. Cererea în creştere datorată oprobiului public în

ceea ce priveşte fumatul

3. Creşterea foarte mare a publicităţii pe Internet

4. Pinkerton este leader pe piaţa produselor de tutun

cu preţuri reduse

5. Presiunea socială tot mai mare în ceea ce priveşte

renunţarea la fumat orientează utilizatorii către

alternative

0,15

0,05

0,05

0,15

0,10

1

3

1

4

3

0,15

0,15

0,05

0,60

0,30

Ameninţări 1,00 0,85

6. Legislaţia împotriva industriei tutunului

7. Producţia limitată creşte competiţia8. Concentrarea producţiei în zone cu populaţie

redusă

9. Reclamă insuficientă în mass-media

10. Influenţe guvernamentale negative

0,10

0,05

0,05

0,10

0,20

2

3

2

2

1

0,20

0,15

0,10

0,20

0,20

Matricea de evaluare a factorilor externi pe exemplul UST Inc

Evaluarea mediului extern competitiv

• Mediul extern concurenţial sau competitiv defineşte vecinătateaimediată a întreprinderii, fiind constituit din acele elemente,indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează direct şiasupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă.

• Componenta principală a acestui mediu o reprezintăconcurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind aceaîntreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şiîntreprinderea dată.

• Competiţia se desfăşoară în interiorul unui sector pe care M.Porter îl defineşte ca fiind un grup de întreprinderi ce realizeazăproduse similare ce se pot substitui reciproc.

Segmentarea strategică

Criterii pentru segmentare (D. Abel):

tipul de clientelă la care se referă (locală,

mondială, diferenţiată prin criterii socio-

demografice);

tipul de nevoi satisfăcute de produs (unice,

diversificate) şi funcţia îndeplinită de acesta;

tehnologiile utilizate pentru a realiza funcţia.

Întreprinderea

Segment strategic Segment strategic Segment strategic

Segmentarea prin decupare

1 2 3

Segmente

strategice

Produse/servicii

Segmentarea prin regrupare

Tipuri de segmentare

Analiza concurenţială la nivelul produsului

0

Cercetarea

Dezvoltarea

I

Lansarea

II

Creşterea

III

Maturitatea

IV

Declinul

Trezorerie

Rentabilitate

Timp

Vânzări

Ciclul de viaţă al produsului

Caracteristicile asociate ciclului de viaţă al produsuluiStudii Lansare Creştere Maturitate Declin

1. Investiţii Cercetare Comunicare

Capacitate

Capacitate Reînoire

Productivitate

Dezinvestire

2. Finanţare Deficitară Deficitară Deficitară Excedentară Excedentară

3.

Concurenţă

Nulă Produse

naturale

Produse

similare

Produse

inovate

Produse de

substituţie

4. Forme de

concurenţă

dominantă

Absente Prin inovaţie Prin

cantităţi

Prin acţiune

comercială

Prin preţuri

5. Resurse

principale

Capacitate

de inovare

Capacitate

tehnologică

Capacitate

financiară

Capacitate

logistică

Capacitate de

reorganizare

6. Strategie Dezvoltare Implantare Creştere Adaptare Dezangajare

7. Avantaj

concurenţial

Câştigarea avantajului

concurenţial

Menţinerea avantajului

concurenţial

Dispariţia

avantajuluiconcurenţial şi

căutarea altor

avantaje

Etape în utililizarea curbei ciclului de viaţă ca

mijloc de analiză strategică:

a) Identificarea fazelor. Ea se poate realizafăcând apel la:

procentul de creştere a vânzărilor (>10%/ an-faza de creştere; <10% /an-faza de maturitate;<0%/an-faza de declin);

alţi indicatori, ca de exemplu numărul deconcurenţi, pragul de schimbare tehnologică,frecvenţa modificării produselor.

b) Determinarea acţiunilor strategice deîntreprins în fiecare fază.

Analiza concurenţială la nivelul domeniului

de activitate specific

Domeniul de activitate specific al

întreprinderii ("metier-ul”) este un concept

mai larg decât cel de produs. El semnifică

ansamblul de competenţe pe care întreprinderea

le posedă şi ştie să le combine pentru a servi

pieţele.

Analiza concurenţială la nivelul domeniului

de activitate specificPortofoliul de activităţi al unei întreprinderi nu reprezintă simplareunire a activităţilor disparate ci, din contră, activităţicomplementare.

Această strategie de asociere a produselor permite:

compensarea riscurilor inerente fiecărui produs;

echilibrarea trezoreriei utilizând autofinanţarea, generatăde produsele aflate în faza de maturitate;

pregătirea în condiţii cât mai bune a viitoruluiîntreprinderii, asigurând în mod progresiv înlocuireaproduselor vechi, în faza de declin, prin produse noi înfaza de demaraj.

Analiza concurenţială a sectorului de activitate

Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei

strategii depinde, înainte de toate, de natura şi

intensitatea competiţiei care se manifestă în

sectorul considerat (sectorul corespunde unui

grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de

produse sau produse care se pot substitui).

Potenţialii noi intraţi

în sector

Concurenţii din sector

Rivalitatea între firmele

existente

Produse de substituţie

Furnizori Clienţi

Forţele care determină concurenţa

într-un sector (adaptare după lucrarea lui M. Porter)

Analiza rivalităţii între concurenţii existenţi

• Rivalitatea intensă între firmele existente este rezultatulinteracţiunii parţiale sau totale a următorilor factori principali:

– Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală;

– Ritmul scăzut de creştere a sectorului;

– Costurile fixe ridicate;

– Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;

– Mize strategice importante;

– Bariere mari la ieşirea din sector;

• Faţă de presiunea concurenţială întreprinderea trebuie să adopte ostrategie care vizează două obiective:

a) creşterea presiunii concurenţiale pe care o exercită;

b) reducerea presiunii concurenţiale pe care ea o suportă.

Ameninţarea noilor veniţiStrategia întreprinderii poate să răspundă la această ameninţare ridicând

bariere la intrare care au două funcţii şi anume: fie împiedică din punct

de vedere material accesul la piaţă, fie ridică costul accesului la piaţă.

Barierele la intrare

Împiedică din punct de

vedere material accesul

la piaţă

Ridică costul

accesului la piaţă

Fidelizarea cumpărătorilor prin imaginea de marcă

Creşterea (lungirea) seriei de producţie creând economii de scară

Varietatea producţiei creând economii de învăţare (efect de

experienţă)

Controlul aprovizionărilor

Controlul tehnologic

Stăpânirea reţelei de distribuţie

Ameninţarea produselor substituibile

Produsele de substituţie constituie o dublă ameninţareasupra întreprinderii; pe de o parte se manifestă ca oameninţare actuală prin limitarea posibilităţilor devânzare, iar pe de altă parte ca ameninţare potenţialăcare poate conduce la eliminarea pieţei.

Întreprinderea se poate apăra prin strategia sa în materie:

de cost permiţând o reducere a preţurilor;

de calitate, constituind un element de diferenţiere în

raport cu produsele de substituţie;

de inovaţie, integrând avantajele produselor de

substituţie.

Puterea de negociere a furnizorilor

În amonte, puterea furnizorilor se manifestă prinmijloacele cu care impune preţul sau prin practicile lorcomerciale. Dependenţa faţă de furnizor poate fidatorată:

cauzelor tehnice cauzelor de natură comercială cauzelor de natură juridică cauzelor de natură financiară

Puterea de negociere a clienţilor

Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:

cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;

produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sauvaloarea totală a aprovizionărilor cumpărătorului.

produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate.

costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor suntreduse;

clienţii sunt parţiali integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilăde integrare în amonte.

produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului.

oferta este mai mare decât cererea.

Strategia întreprinderii constă în a atenua aceste

presiuni ale clienţilor sau ale furnizorilor în

special prin:

concentrare, care creşte puterea de negociere (de

exemplu, crearea cooperativelor de producători

de vin: formarea de comercianţi);

diversificarea debuşeelor şi a aprovizionărilor

întreprinderii, care îi reduc dependenţa;

• integrarea verticală prin care întreprinderea

stăpâneşte aprovizionările sale (integrare în

amonte) sau debuşeele sale (integrare în aval).

Forţele competitive la nivelul grupurilor

strategice

Grupul strategic este alcătuit dintr-un ansamblu

de întreprinderi făcând parte dintr-un sector de

activitate care urmează aceeaşi strategie (sau o

strategie asemănătoare).

Harta grupurilor strategice din sector

S

P

E

C

I

A

L

I

Z

A

R

E

Grupa A

Grupa B

Grupa CGrupa D

Gamă

completă

Gamă

restrânsă

Extinsă Slabă

INTEGRARE VERTICALĂ

• Grupa A: gamă completă, integrare verticală

extinsă, slabe costuri de producţie, servicii după

vânzare restrânse, calitate medie;

• Grupa B: gamă medie, preţuri medii, servicii

importante după vânzare, calitate mediocră;

• Grupa C: gamă restrânsă, integrare verticală

slabă, preţ ridicat, tehnologie complexă, calitate

superioară;

• Grupa D: gamă restrânsă, automatizare extinsă,

preţ scăzut, servicii după vânzare reduse.

Procedura de construire a hărţii grupurilor strategice:

– identificarea caracteristicilor competitive (variabilelor strategice)

care diferenţiază firmele din cadrul sectorului;

– se dispun întreprinderile prin localizarea lor pe graficul (hartă) cu

două perechi de caracteristici distinctive);

– întreprinderile care se situează apropiat (în acelaşi spaţiu strategic)

sunt repartizate în acelaşi grup strategic;

– în jurul fiecărui grup strategic se trasează cercuri proporţionale cu

mărimea pe care grupurile respective o deţin în cadrul pieţei.

Harta grupurilor strategice permite analiza contextului

concurenţial la două niveluri:

• Primul nivel este cel al analizei intensităţii concurenţiale din

interiorul fiecărui grup strategic.

• Cel de-al doilea nivel se referă la analiza luptei concurenţiale între

grupurile strategice.

Avantajul competitiv

• Avantajul competitiv este un atu pe care-l posedăîntreprinderea la un moment dat şi pe care concurenţii nu-l au.

• Avantajul competitiv provine, fie din faptul că la serviciiidentice cu cele ale concurenţilor, întreprinderea obţine marjemai ridicate, fie din faptul că practică preţuri mai scăzute.

• În cazul în care avantajul competitiv al întreprinderii are uncaracter solid şi durabil, caracteristici pe care nu le întâlnim laconcurenţi şi nu există o posibilitate imediată de a le obţine, sevorbeşte de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-oprotecţie juridică (de exemplu o concesiune), dintr-un secret defabricaţie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizaregeografică extrem de favorabilă, sau din forţa unei imaginiputernice a firmei care a fost acceptată pe piaţă.

Surse ale avantajului competitiv:

– realizarea de produse cu costuri mai mici decât

concurenţa;

– fabricarea unui produs de cea mai înaltă calitate;

– asigurarea unui service suplimentar clienţilor;

– utilizarea unei mai bune zone geografice;

– crearea unui produs care răspunde mai bine

cerinţelor decât mărcile concurente;

– fabricarea unui produs de încredere şi mai rezistent,

etc.

Strategii pentru obţinerea avantajului

competitiv (M. Porter)

1) Strategia de dominare prin costuri (încercarea de a

fi producătorul cu cele mai mici costuri pe sector);

2) Strategia de diferenţiere (încercarea de a diferenţia

oferta unui producător de produsele concurente);

3) Strategia de concentrare sau de nişă (concentrarea

asupra unui segment îngust de piaţă pe care să

domini prin costuri reduse sau prin diferenţiere).

Trăsăturile caracteristicile ale strategiilor

competitive generice

Tipul

trăsăturii

Strategia de

reducere a

costurilor

Strategia de

diferenţiere

Strategia de

concentrare

Ţinta

strategică

Un segmentlarg de piaţă

Un segmentlarg de piaţă

Un segmentîngust de piaţă unde

nevoile şi preferinţelecumpărătorilor sunt

diferite faţă de restulpieţei

Consistenţa

avantajului

competitiv

Costuri maimici decât

concurenţa

Trăsăturile caracteristicile ale strategiilor

competitive generice

Portofoliul

de produse

Un bun produs

de bază cu

puţine

modificări

(calitate

acceptabilă şi

selecţie limitată)

Multe variaţii ale

produselor, o

selecţie largă;

puternic accent pe

trăsăturile

diferenţiate

Răspunde

cerinţelor

specializate ale

segmentului ţintă

Tendinţa

de

producţie

O continuă

încercare de a

reduce costurile

fără a sacrifica

nivelul calităţii

şi trăsăturile

esenţiale

Căutarea de metode

de a crea valoare

pentru cumpărători

Răspunde

cerinţelor

consumatorilor de

nişă

Avantajul dominării prin costuri

Surse ale avantajului de cost

• Surse legate de dimensiune:

Economiile de scară;

Efectul de experienţă;

Masa critică.

• Surse legate de resurse:

Regenerarea resurselor în condiţiisporite;

Sinergia.

Economiile de scară

• Costurile unitare se diminuează atunci când

scara producţiei creşte.

• Economiile de scară rezultă din:

• raţiuni tehnice;

• raţiuni economice.

Indice mai bun de utilizare a

echipamentelor

Echipamente

mai performante

Repartizarea costurilor

fixe asupra unor

cantităţi mai mari

Scăderea

costurilor

unitare

Mecanizare şi automatizare

Economiile de scara din raţiuni tehnologice

Aprovizionarea

Scăderea

costurilo

r unitare

Administraţia

Finanţarea Distribuţia

(cumpărări în mari

cantităţi)

(dominarea

furnizorilor)

(costuri de acces

la capitaluri)

Cheltuieli

de vânzare

costuri cu

acţiunea

comercială

Economiile de scară din raţiuni economice

(costuri administrative fixe)

Efectul de experienţă

Teoria efectului de experienţă poate fi formulată

astfel: "Costul unitar total al unui produs

descreşte cu un procent constant de fiecare dată

când producţia cumulată a acelui produs se

dublează".

Curba efectului de experienţă

·

10 20 30 40 50 60

Cost unitar

Producţie cumulată

250

200

150

100

100

50

Implicaţii strategice ale efectului de experienţă

Cauze care produc efectul de experienţă:

– efectul de învăţare;

– specializarea sarcinilor;

– economiile de scară şi efectul de mărime;

– inovaţia tehnologică şi substituirea

capital/muncă.

Costuri şi preţuri

C

B

A

Preţul pieţei

Producţia fizică cumulată

(experienţă)

Costul

Experienţa şi poziţia concurenţială

Cercul virtuos al competitivităţii

Preţuri

scăzute

Preţuri medii

neschimbate

Creşterea

părţii de

piaţă

InovaţieAutofinanţare

Avantaj

competitivScăderea

costului

unitar

Producţia

dominantă

Obţinerea de noi avantaje competitive

Consolidarea experienţei

Costuri şi

preţuri

CBA D

Costuri

Preţuri

Determinarea preţului şi stadiile ciclului de viaţă

Masa critică

Masa critică semnifică mărimea minimă

necesară unei întreprinderi pentru ca aceasta să

nu suporte un handicap concurenţial

insurmontabil pe piaţă. Ea depinde de

caracteristicile sectorului de activitate luând în

considerare trei praguri de dimensiuni şi anume:

pragul tehnic, pragul comercial şi pragul

financiar.

Regenerarea resurselor

În activitatea sa, întreprinderea utilizează

diverse resurse (capital, materiale, personal,

tehnici, procedee, informaţii), pe care le

reînnoieşte continuu (de exemplu, prin

amortismentul unui echipament, prin

reorientarea unui împrumut către o altă sursă de

finanţare, prin noi angajaţi în locul celor vechi).

Sinergia

• Sinergia exprimă faptul că două activităţi exercitate în comunpermit obţinerea unui rezultat superior celui dat de sumarezultatelor pe care le furnizează fiecare în parte, adică:

1 + 1 = S > 2

• Domeniul activităţilor strategice puse în comun este diferit de lacaz la caz ceea ce face să existe mai multe tipuri de sinergii,astfel:

sinergie de inovare;

sinergie de producţie;

sinergie comercială;

sinergie financiară.

Avantajul competitiv prin diferenţiere

• Strategia de diferenţiere constă în a pune la dispoziţiaconsumatorului o ofertă al cărei caracter unic este recunoscut şivalorificat de către acesta din urmă.

• Strategiile de diferenţiere funcţionează optim atunci când:

există multe căi de diferenţiere a produsului;

nevoile cumpărătorilor sunt variate;

puţine firme rivale folosesc o metodă de diferenţiereasemănătoare.

• Diferenţierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv dedurată bazat pe:

– superioritate tehnologică;

– calitate;

– service în beneficiul clientului;

– mai multă putere de cumpărare.

Avantajul competitiv prin concentrarea pe o

nişă

Concentrarea sau focalizarea pe o nişă presupune

identificarea unui segment îngust de piaţă. Nişa poate

fi reprezentată de unicitate geografică, de cerinţe

specifice în utilizarea unui produs, sau de

caracteristici ce atrag doar cumpărătorii segmentului

de piaţă respectiv. Avantajul competitiv al strategiei

de nişă este, fie realizarea unor costuri mai mici decât

concurenţa în oferta segmentului de piaţă, fie

abilitatea de a oferi cumpărătorilor nişei produse

diferite de cele ale concurenţei.

Strategii pentru menţinerea avantajului competitiv

Menţinerea avantajului competitiv se realizează aplicând strategii

ofensive sau defensive. Se disting trei perioade de-a lungul existenţei

avantajului competitiv, şi anume: creşterea, maturitatea şi declinul în

cadrul ramurii (sectorului) de activitate.

Perioada de

creştere

Perioada de

maturitate

Perioada de

declin

Mişcările strategice

au succes în obţinerea

avantajului competitiv

Mărimea avantajului

realizat

Imitarea, copierea şi

“atacurile” concurenţei

erodează avantajul

M

ă

r

i

m

e

a

a

v.

c

o

m

p.

Căi principale de a iniţia strategiile ofensive:

atacarea punctelor forte ale concurenţei;

atacarea slăbiciunilor concurenţei;

atacul simultan pe mai multe fronturi;

ofensiva "capăt de linie";

ofensiva de tip querilla;

lovituri premeditate.

• Atacurile asupra punctelor forte ale concurenţilor pot fi purtate prin:

• reducerea preţurilor

• reclama comparativă

• noi caracteristici atractive pentru clienţii concurenţei

• plasarea de noi capacităţi pe teritoriul rival

• noi modele comparabile cu cele ale concurenţei.

• Atacul asupra slăbiciunilor concurenţei. În această abordare ofensivă,firmele îşi concentrează puterea competitivă asupra slăbiciunilorfirmelor rivale. Există anumite slăbiciuni care pot fi ţinta atacului:

aria geografica unde concurenţa are cotă de piaţă redusă;

segmentul de cumpărători neglijat;

calitatea;

lipsuri la oferirea de servicii pentru clienţi;

slaba recunoaştere a mărcii şi slaba publicitate.

• Atacul simultan pe mai multe fronturi. Atacatorii

lansează o largă ofensivă competitivă cuprinzând mai

multe iniţiative în încercarea de a-şi dezechilibra

concurenţii, de a le distrage atenţia, şi de a-i forţa să-şi

canalizeze toate resursele pentru a se apăra simultan,

pe toate fronturile.

• Ofensiva de tip "capăt de linie". Această ofensivă

caută să evite confruntarea directă prin reduceri

agresive de preţuri, publicitate intensivă sau eforturi

costisitoare de a depăşi concurenţa. Cel ce aplică

această ofensivă cu succes poate schimba oricând

regulile competiţiei în favoarea sa.

• Ofensivele de tip guerillă. Acestea sunt cele mai

potrivite pentru atacatorii mărunţi ce nu au nici

resursele necesare şi nici abilitatea de a iniţia un

atac în forţă asupra liderilor de ramură. Acest tip

de ofensivă guerilla foloseşte principiul "loveşte

şi fugi", atacând selectiv oricând şi oriunde se

poate ivi o situaţie favorabilă.

• Loviturile premeditate implică obţinerea unei

poziţii avantajoase pe care rivalii nu o pot avea.

Firmele atacatoare trebuie să analizeze care din

concurenţi poate fi atacat, precum şi mijloacele de

realizare a acestui deziderat. Există patru tipuri de

firme ce pot fi atacate ofensiv:

Liderii de piaţă;

Firmele în ascensiune;

Întreprinderile muribunde care sunt pe punctul

de a da faliment;

Firme mici locale şi regionale.

Utilizarea strategiilor defensive pentru menţinerea

avantajului competitiv

• Scopul strategiei defensive este să micşoreze riscul

atacurilor, să slăbească impactul oricărui posibil atac.

• O primă metodă implică încercarea de a împiedica

atacatorii să înceapă ofensiva; opţiunile sunt:

lărgirea portofoliului de produse al firmei;

lansarea de modele sau mărci ce se apropie de

caracteristicile modelelor atacatorilor;

menţinerea la nivel scăzut a preţurilor produselor ce

coincid cu cele oferite de concurenţă;

încheierea de contracte exclusive cu furnizorii şi

distribuitorii;

acordarea de facilităţi furnizorilor şi distribuitorilor;

O a doua metodă a strategiei defensive presupune

semnalarea de represalii dacă un atacator acţionează.

Potenţialii atacatori pot fi avertizaţi prin:

anunţarea publică a angajamentului de a menţine cota de

piaţă actuală a firmei;

publicitate prin care se anunţă intenţia de a produce

capacitatea adecvată pentru a răspunde creşterii cererii;

răspândirea în avans a informaţiilor asupra unui nou produs,;

angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preţurilor şi

avantajelor oferite de concurenţi;

menţinerea unei rezerve de lichidităţi şi efecte de comerţ;

Poziţionarea strategică a întreprinderii

• Poziţionarea defineşte “amplasamentul la un

moment dat sau cel dorit în viitor de către

întreprindere pe piaţă în raport cu principalii săi

concurenţi, rezultat ca urmare a procesului de

evaluare comparativă a unuia sau mai multor

indicatori esenţiali de performanţă şi

transpunerea rezultatelor sub formă grafică.

• Poziţionarea întreprinderi poate fi făcută pe

baza unui singur criteriu, a două, sau mai multe

criterii.

F.D D M F F.F

“_ _” “_” “+” “+ +”

Poziţionarea după un criteriu

FD – foarte defavorabil

D – defaborabil

M – mediu

F – favorabil

F.F. – foarte favorabi.

Criteriul 1 1

1/2

0 1/2 1

Criteriul 2

Poziţionarea după două criterii

Criteriul 1

1

1/2

1/2 1

0

1/2 Criteriul 2

1

Criteriul 3

Poziţionarea după trei criterii

• Poziţionarea trebuie să permită desprinderea unor direcţiistrategice de acţiune ceea ce se poate obţine folosind maimulte criterii ce permit întocmirea de tablouri strategice. Înacest sens merită atenţie abordarea problemei poziţionăriistrategice a întreprinderii cunoscută sub denumirea “SPACE”(Strategic Position and Action Evaluation). Ea a fostconcepută de un grup de cercetători (R.A.Thietart, A.J.Roweş.a.) care au insistat pe ideea că alături de avantajulconcurenţial şi de atractivitatea sectorului mai trebuie luaţi înconsiderare alţi doi factori: stabilitatea mediului şi forţafinanciară.

Autorii au construit un sistem de două axe,

fiecare dintre ele fiind gradate pornind de la

zero în sensuri opus. Cotaţia celor patru

factori va avea următoarea semnificaţie:

– valoare maximă când forţa financiară şi

atractivitatea sectorului sunt mari;

– valoare minimă, la sensul opus, adică

negativă pentru ceilalţi doi factori când sunt

puternici.

Forţele financiare

Rezultanta

Avantajul Atracţia

concurenţial sectorului

-10

Stabilitatea

mediului

Defensivă

Concurenţială

Agresivă

Conservatoare

-5

-10

-1

Poziţionarea strategică a întreprinderii şi direcţiile

strategice de acţiune conform matricei SPACE

CONSERVATOARE AGRESIVĂ

Selecţia produselor

Selecţia pieţelor

Reducerea costurilor

Căutarea de noi pieţe

Dezvoltarea de noi produse

Sesizarea oportunităţilor

Consolidarea părţilor de piaţă

Achiziţii

Concentrarea resurselor pe producţia

complementară

DEFENSIVĂ CONCURENŢIALĂ

Retragere progresivă


Sistarea investiţiilor

Diminuarea capacităţii de

producţie

Creşterea resurselor financiare

Mărirea forţei de vânzare

Ameliorarea liniilor de produse

Creşterea productivităţii


Menţinerea avantajului concurenţial

Direcţiile de acţiune strategică conform

matricei “SPACE”

Matricea profilului competitiv al întreprinderii

• Matricea profilului competitiv (MPC) identifică rivalii majori ai uneiîntreprinderi, forţele şi slăbiciunile specifice ale acestora raportate lapoziţia strategică a unei întreprinderi etalon.

• Ca şi în cazul MEFE se operează cu ponderi, coeficienţi deimportanţă şi scoruri totale ponderate care au aceeaşi semnificaţie.

• În cazul MPC coeficienţii de importanţă se referă la forţe şislăbiciuni, unde: 4 – forţa majoră; 3 – forţa minoră; 2 – slăbiciune; 1– slăbiciune majoră.

• Spre deosebire de MEFE, în MPC, coeficienţii de importanţă şiscorurile ponderate totale ale întreprinderilor rivale pot fi comparatecu cele ale întreprinderii etalon.

• Cu ajutorul MPC se calculează după formulă similară cu cea aMEFE puterea concurenţială (competitivă) a întreprinderii analizateşi a principalilor săi concurenţi.

Factori cheie de succes Avon LOreal Procter&GamblePondere

Coef.de

imp.

Scor Coef.de

imp.

Scor Coef.de

imp.

Scor

Publicitate 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60Calitatea produselor 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30Competitivitatea

preţului0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40

Management 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30Putere financiară 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45Loialitatea clienţilor 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20Expansiunea globală 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40Partea de piaţă 0,05 0,05 0,20 0,15TOTAL 1,00

1

3,15

4

3,25

3

2,80

Matricea profilului competitiv

Capitolul 4 Evaluarea mediului intern

Mediul intern: concept şi structură

• Mediul intern conţine ansamblul elementelor asupracărora întreprinderea are o influenţă determinantă şi uncontrol total.

• În funcţie de conţinutul lor resursele întreprinderii potfi:

– financiare;

– umane;

– fizice;

– organizaţionale;

– tehnologice.

Surse financiare

externe: (împrumuturi,

acţiuni etc.)

Resurse tehnologice

(loialitatea consu-

matorilor, reputaţia,

reacţia rapidă la

schimbările pieţei)

Venituri rezultate din acţiuni

profitabile pe piaţă

Resurse financiare:

(cash, linii de credit,

capacitatea de plată

atractivitatea acţiunilor)

Resurse fizice:

construcţii, echipamente,

materii prime, materiale, etc.

Resurse umane:

manageri, specialişti,

executanţi, etc.

Resurse organizaţionale:

(Sistemul informaţional,

controlul calităţii, proceduri

folosite, perfecţionarea

personalului etc.)

Piaţa

Schema procesului de conversie a resurselor întreprinderii

• Important pentru o întreprindere este ceea ce ştie să

realizeze ca produs sau serviciu, adică modul în care

combină resursele de care dispune pentru a crea

valoare (competenţele întreprinderii).

• Întreprinderea îşi dezvoltă progresiv capabilităţile

strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi

conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se

ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi

eficienţă.

Competenţe

(cunoaşterea modului

de transformare a

resurselor)

Capabilitate

(posibilitatea de a

folosi resursele)

Strategie

Resurse

Schema legăturii dintre capabilitate,

competenţe, resurse şi strategie

Apariţia capabilităţii întreprinderii implică existenţa unor

competenţe organizaţionale ca premiză a urmăririi cu succes a

unei strategii.

• Aspectele privind mediul intern şi influenţa sa

reciprocă cu mediul competitiv al întreprinderii pot fi

studiate folosind o serie de instrumente, procedee,

metode şi tehnici dintre care:

– lanţul valorii;

– analiza potenţialului întreprinderii;

– matricea de evaluare a factorilor interni;

– matricea puncte tari – puncte slabe – oportunităţi –

ameninţări (SWOT);

– analiza culturii organizaţionale;

– analiza modului de exercitare a puterii.

Lanţul valorii

• Conceptul de lanţ al valorii se bazează pe detalierea

diferitelor etape de realizare a unui produs, de la

materia primă până la serviciul post vânzare.

• Valoarea este suma respectiv preţul pe care clienţii sunt

gata să-l plătească pentru a obţine produsul care le

este oferit. Această valoare rezultă din diferite activităţi

elementare realizate prin înlănţuire care formează ceea

ce M.Porter numeşte lanţul valorii interne.

Lanţul valorii interne

Conform concepţiei lui M.Porter, activităţileunei întreprinderi care creează valoarea suntîmpărţite în două mari categorii:

– activităţi principale sau direct productive;

– activităţi de susţinere sau indirect productive.

Activităţile principale

• logistica internă.

• producţia;

• logistica externă;

• marketingul şi vânzarea;

• serviciile post-vânzare.

Activităţile de susţinere

Sunt cele care vin să ajute activităţile principale,asigurând cumpărarea de mijloace de producţie,furnizând tehnologie, gestionând resurseleumane şi realizând unele activităţiadministrative strict necesare ansamblului, deciaşa numita infrastructură a întreprinderii(management general, planificare, finanţe-contabilitate, juridic, relaţii externe, gestiuneacalităţii).

Activităţi de Infrastructura firmei M

susţinere Managementul resurselor umane A

Dezvoltarea tehnologiei R

Aprovizionarea J A

Logistica Producţie Logistică Marketing Service Ă internă externă şi vânzări J

Activităţi R

principale A

M

Gestiunea Gestiunea Funcţionarea Documentaţie

activităţilor Publicitatea forţei de forţei de tehnică Promovare

comerciale vânzare vânzare

Lanţul valorii conform modelului

lui M. Porter

Activităţile dintr-o întreprindere nu sunt

independente unele de altele, dimpotrivă ele se

influenţează reciproc. Studiul acestor legături

relevă cum pot contribui activităţile respective la

formarea avantajului concurenţial. În practică,

există două moduri de realizare a acestui lucru:

– Prin optimizare

– Prin coordonare

Lanţul valorii externe

• Lanţul valorii externe trebuie construit pentru a lua în

considerare ceilalţi actori ai mediului care au influenţă

asupra lanţului valorii interne şi care pot determina în mod

real şi decisiv avantajul concurenţial al întreprinderii. Ei

sunt: furnizori importanţi; canale de distribuţie; sectoare de

piaţă (de fapt o regrupare la nivel strategic a unor segmente

de marketing).

• În fapt, lanţul valorii externe este o analiză a “filierei” în

care se evidenţiază actorii cu o influenţă de necontestat

asupra întregii filiere şi care participă la formarea avantajului

concurenţial.

Infrastructura M

Resursele umane A

Tehnologia R

Aprovizionarea J

A

Logistica Producţie Logistică Comerci- Service Ă internă externă alizarea J

R

A

M

I M

R U A

T R

A J

A

L I P LE C S Ă J

R

A

M

Schema lanţului extern în aval

• Demersul propriu-zis privind analiza lanţului

valorii în general, presupune parcurgerea

următoarelor etape:

a) Dezagregarea ansamblului activităţii

întreprinderii în activităţi generatoare de

valoare; se vor adăuga şi activităţile de

aprovizionare şi distribuţie;

b) Identificarea acelor activităţi critice care

sunt la baza poziţiei competiţionale şi care

pot asigura succesul;

c) Identificarea intermediarilor din aval şi din amonte

şi modul în care aceştia contribuie la realizarea

valorii pe care o percepe consumatorul final;

d) Identificarea factorilor determinanţi în costul şi

valoarea produsului, care conferă avantaje

competiţionale;

e) Identificarea legăturilor între activităţile principale

şi activităţile de susţinere care generează avantajele

competiţionale;

f) Optimizarea legăturilor între activităţile principale

şi între cele de susţinere;

g) Optimizarea relaţiilor cu verigile externe

generatoare de valoare în acelaşi sistem.

Analiza potenţialului întreprinderii

• Analiza potenţialului întreprinderii urmăreşte

identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe

ale activităţii acesteia, în comparaţie cu situaţia

celorlalţi competitori din sectorul în care este

integrată precum şi cu standardele de excelenţă

stabilite. Pe această bază, în continuare,

stabilindu-se oportunităţile şi ameninţările

posibile.

• Punctele forte ale întreprinderii reprezintăcaracteristici sau competenţe distinctive pe careaceasta le posedă la un nivel superior încomparaţie cu alte întreprinderi. Competenţadistinctivă a unei întreprinderi reprezintă oabilitate sau resursă deosebită sau exclusivă aacesteia care constituie atuuri concurenţiale ale ei.

• Punctele slabe ale întreprinderii suntcaracteristici ale acesteia care îi determină unnivel de performanţe inferior celor aleîntreprinderilor concurente sau standardelor deexcelenţă.

• Prin compararea punctelor tari şi a punctelor slabe cu

standardele de excelenţă specifice sectorului sau cu nivelul

activităţilor similare realizate de întreprinderile concurente

poate rezulta faptul că întreprinderea nu dispune de nivelul

competenţelor cerute de aceste standarde definindu-se pe

această bază aşa-numitele vulnerabilităţi-cheie.

• Se consideră că apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci

când se constată un punct slab al activităţii întreprinderii

comparativ cu activitatea similară desfăşurată de

întreprinderile concurente sau comparativ cu standardele de

excelenţă, punct slab care poate constitui domeniul posibil al

unui atac din partea întreprinderilor concurente.

• Analiza potenţialului întreprinderii presupune şi

abordarea competenţelor funcţionale ale

întreprinderii, adică domeniile:

– comercial;

– financiar;

– productiv;

– personal;

– cercetare-dezvoltare;

– managerial.

• Pentru evaluarea potenţialului întreprinderii, în

literatura de specialitate se recomandă folosirea

“Matricei de evaluare a factorilor interni” –

(MEFI).

Determinarea puterii globale interne a firmei prin aplicarea metodei

Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr.

crt.

Domenii de analiză strategică şi

criterii de evaluare

Ki Ni KiNi

A. Capacitatea comercială a firmei 1,00 2 1,50

1. Calitatea produselor oferite 0,20 1 0,40

2. Partea de piaţă deţinută 0,15 1 0,15

3. Imaginea firmei în sectorul

economic

0,10 1 0,10

4. Reţeaua de distribuţie 0,10 1 0,10

5. Respectarea clauzelor contractuale 0,10 2 0,20

6. Politica de preţ 0,20 2 0,40

7. Promovarea produselor 0,15 1 0,15

B. Capacitatea financiară

a firmei

1,00 2,20

1. Încadrarea în costul

antecalculat

0,20 3 0,60

2. Rentabilitatea 0,20 2 0,40

3. Fluxul de numerar 0,25 3 0,75

4. Gradul de îndatorare 0,10 1 0,10

5. Echilibrul financiar 0,15 1 0,15

6. Gradul de

autofinanţare

0,10 2 0,20

C. Capacitatea productivă a firmei 1,00 2,40

1. Tehnologiile folosite 0,20 3 0,60

2. Mărimea capacităţilor de

producţie

0,10 2 0,20

3. Gradul de folosire acapacităţilor de producţie

0,10 3 0,30

4. Gradul de automatizare 0,10 2 0,20

5. Nivelul de organizare aproducţiei

0,10 2 0,20

6. Gradul de calificare a muncii 0,10 3 0,30

7. Experienţa personalului 0,20 2 0,40

8. Organizarea activităţii deperfecţionare

0,10 2 0,20

D. Capacitatea managerială 1,00 1,35

1. Organizarea structurală 0,20 1 0,20

2. Metode de organizare

procedurală

0,20 1 0,20

3. Sistemul decizional 0,15 2 0,30

4. Sistemul informaţional 0,10 1 0,10

5. Capacitatea de motivare 0,20 2 0,40

6. Capacitatea de inovare 0,15 1 0,15

Ansamblul sistemului 1,00

A. Capacitatea comercială 0,30 1,50 0,45

B. Capacitatea financiară 0,20 2,20 0,44

C. Capacitatea productivă 0,20 2,40 0,48

D. Capacitatea managerială 0,30 1,35 0,40

Total punctaj firmă 1,77

• Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două

elemente de evaluare, se stabileşte “puterea

globală internă a întreprinderii” (–PGI–) pe

domenii de analiză strategică: comercial,

financiar, productiv, de personal, de cercetare–

dezvoltare, managerial şi pe ansamblul

acestora. Calculul acestui indicator se face cu

relaţia:

PGIÎ=KiNi, cu condiţia ca Ki=1

• În funcţie de nivelul “puterii globale interne a

întreprinderii” se evaluează potenţialul acesteia

sub raportul fiecărui domeniu de analiză

strategică, precum şi pe ansamblul sistemului.

În acest sens, se poate utiliza scala de evaluare

următoare:

Evaluarea potenţialului întreprinderii

PGIÎ Potenţialul întreprinderii

1. între 1şi 2

a. între 1 şi 1,5

b. între 1,5 şi 2

2. între 2 şi 3

a. între 2 şi 2,5

b. între 2,5 şi 3

3. între 3 şi 4

a. între 3 şi 3,5

b. între 3,5 şi 4

scăzut

foarte mic

mic

mediu

spre mic

spre mare

ridicat

mare

foarte mare

Analiza potenţialului întreprinderii în

interconexiune cu mediul competitiv al acesteia

(Modelul SWOT)

• Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor

slabe (Weaknesses), a oportunităţilor

(Opportunities) şi ameninţărilor (Threats)

întreprinderii stă la baza modelului SWOT

Puncte forte (S):F1

F2

F3

.

.

.

Puncte slabe (W):S1

S2

S3

.

.

.

Oportunităţi (O):O1

O2

O3

.

.

.

1

Strategii SOCombinaţiapuncte forte

oportunităţi (seutilizează forţelepentru a profita deoportunităţi)

2

Strategii WOCombinaţia puncteslabe oportunităţi

(se depăşescslăbiciunile folosindoportunităţile)

strategii

active

Ameninţări(T):A1

A2

A3

.

.

.

3

Strategii STCombinaţiapuncte forte

ameninţări (seutilizează forţelepentru a evitaameninţările)

4

Strategii WTCombinaţia puncteslabe ameninţări

(se minimizeazăslăbiciunile şi seevită ameninţările)

strategii

pasive

strategii de

stabilitate internă

strategii de

dezvoltare internă

Matricea puncte forte - puncte slabe - oportunităţi

- ameninţări (SWOT)

• În condiţiile cadranului 1 întreprinderea se va

limita la acele oportunităţi ale mediului pentru a

căror valorificare beneficiază de forţele

necesare în potenţialul său intern. Este o

alternativă strategică activă, orientată spre

folosirea unor oportunităţi ale mediului

concurenţial bazată pe o stabilitate internă:

utilizarea în acest scop a punctelor forte de care

dispune.

• În cadranul 2, prin strategia adoptată în astfel

de situaţii, întreprinderea se va concentra asupra

oportunităţilor pentru a căror valorificare

trebuie să-şi îmbunătăţească unele punte slabe.

Această alternativă strategică are un caracter

activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul

potenţialului întreprinderii, concretizată în

măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de

activitate pentru atenuarea sau eliminarea

slăbiciunilor.

• În situaţia cadranului 3 strategia adoptată de

întreprindere se va concentra pe contracararea

ameninţărilor posibile ale mediului de

competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate

spre valorificarea forţelor de care dispune în

potenţialul său. Ca urmare, întreprinderea

trebuie să-şi fundamenteze o alternativă

strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu

care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe

o stabilitate a posibilităţilor sale interne.

• În situaţia cadranului 4 strategia adoptată de

întreprindere presupune concentrarea pe

contracararea ameninţărilor posibile ale

mediului prin folosirea unor acţiuni de

eliminare sau atenuare a punctelor slabe din

potenţialul său. Este o alternativă strategică

pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a

activităţii întreprinderii în scopul îmbunătăţirii

diferitelor laturi ale acesteia.

FORMULAREA, ANALIZA ŞI ALEGEREA

STRATEGIEI

Caracteristicile procesului de formulare,

analiză şi alegere a strategiei

• Identificarea şi evaluarea strategiilor alternative trebuie săimplice managerii şi angajaţii întreprinderii.

• Formularea strategiei reprezintă un proces complex bazat peo serie de tehnici importante ce pot fi integrate într-oschemă de luare a deciziei, situată pe trei nivele.

Schema generală a formulării strategiei

Nivelul 1: Stadiul imputului

Matricea evalurării

factorilor externi

(MEFE)

Matricea proflului

competitiv (MPC)

Matricea evaluării

factorilor interni

(MEFI)

Nivelul 2: Stadiul combinării

Matricea

puncte tari-

puncte

slabe

oportunităţi

Matricea

poziţiei

strategice şi

evaluării

acţiunii

(SPACE)

Matrici ale

portofoliului de

activităţi (BCG,

ADL,

McKinsey)

Matricea

intern-

extern

(MIE)

Matricea

marii

strategii

(MGS)

Nivelul 3: Stadiul deciziei

Matricea planificării strategiei constituie (MPSC)

Stadiul inputului în formularea strategiei

• La acest prim nivel din schema generală de formulare a strategiei seface un rezumat al informaţiilor de intrare fundamentale necesarepentru formularea strategiilor şi se bazează pe matricele: MEFE,MEFI şi MPC al căror mod de creare a fost deja prezentat.

Stadiul combinării în formularea strategiei

• Întrucât matricea puncte tari- puncte slabe – oportunităţi şi ameninţări(matricea SWOT) şi Matricea Poziţiei Strategice şi Evaluării Acţiuniiau fost prezentate în capitolul anterior, vom analiza celelalte matricemenţionate în schema generală.

Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

• Grupul de consultanţă american B.C.G. a construit o grilă de analizăcare permite studierea portofoliului de activităţi pornind de la doiindicatori: rata de creştere a domeniului de activitate analizat şi parteade piaţă relativă a întreprinderii în acel domeniu de activitate.

Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

1. Rata de creştere

Când activităţile sunt în creştere se înregistreazămari reduceri de costuri ce permit obţinerea deavantaje concurenţiale durabile. Invers, în cazulactivităţilor stabile, atât costurile cât şi părţile depiaţă ale întreprinderilor se menţin neschimbate.

2. Partea de piaţă relativă a întreprinderii face referire lateoria efectului de experienţă. Pentru măsurarea sase foloseşte raportul:

partea de piaţă a întreprinderii

partea de piaţă a concurentului principal

• Fiecare dintre activităţile întreprinderii conformconcepţiei BCG poate fi poziţionată într-omatrice.

• Pe abscisă este reprezentată partea de piaţărelativă, descrescând în valoare de la stânga ladreapta; pe ordonată este redat indicele decreştere anual al pieţei, descrescător, de sus înjos (exprimat în procente).

• Matricea pune în evidenţă, prin cele patrucadrane, patru tipuri de domenii de activitateavând caracteristici diferite.

Partea de piaţă relativă

4 2 1 1/2 1/4

Matricea B.C. G.

Rata anuală

de creştere a pieţei

Generare de lichidităţi

1Vedete

4

Dileme

Ind

ice

de

creş

tere

a

pie

ţei2

Vaci de

lapte

3

Pietre de

moară

Ab

sorb

ţie de

lichid

ităţi

Parte de piaţă relativă

Tipuri de activităţi după B.C. G.

• Activităţile "vedete" (stele) se caracterizează

printr-o creştere rapidă şi printr-un mare consum

de lichidităţi; fiind dominante pe piaţă acestea

generează un volum mare de lichidităţi. Încasările

nete (cash flow) ar trebui în mod normal să fie

echilibrate.

• Activităţile "vaci cu lapte" sunt cele care

înregistrează o creştere slabă, aflându-se în faza de

maturitate sau de declin şi necesită puţine investiţii

noi atât sub aspectul capacităţii de producţie cât şi

al finanţării nevoii de fond de rulment. Acestea

sunt activităţi deosebit de rentabile în măsura în

care întreprinderea ocupă o poziţie dominantă.

• Activităţile "pietre de moară" se caracterizează printr-o slabă parte de piaţă, consum mic de capitaluri,negenerând flux stabil de lichidităţi. Acestea suntactivităţi fără viitor, au o rentabilitatea slabă, chiar nulăsau negativă, întreprinderea fiind prost situată pe curbade experienţă în raport cu concurentul său principal.

• Activităţile "dileme" sunt activităţi puţin rentabile, au ocreştere ridicată, necesită investiţii mari pentru a ţinepasul cu evoluţia pieţei, mai ales dacă întreprindereavrea să-şi îmbunătăţească poziţia sa mediocră.Dilemele sunt activităţi care, în termeni financiari,prezintă deficite şi pentru care întreprinderea trebuie săcucerească rapid o poziţie concurenţială, trecându-le înzona vedetelor, pentru a nu fi transformate în pietre demoară.

• Cu referire la activităţile fiecărui cadran în parte

pot fi făcute recomandări strategice

corespunzătoare.

Recomandările strategice B.C.G.

• Pentru primul cadran se recomandă menţinerea poziţieidominante a vedetelor, aşteptând ca prin îmbătrânireaactivităţii, aceste vedete să devină vaci de lapte.

• În cazul celui de-al doilea cadran se recomandărentabilizarea vacilor de lapte. Întreprinderea trebuie săpractice o gestiune riguroasă, în scopul obţinerii unorrezultate financiare cât mai bune cu putinţă pe care săle reinvestească în activităţi promiţătoare.

• Pentru al treilea cadran există următoarearecomandare strategică alternativă: abandonareaactivităţilor "pietre de moară" sau menţiunea lor încazul în care nu necesită investiţii.

• Pentru activităţile dilemă din al patrulea cadran existăurmătoarele recomandări: dublarea şanselor deafirmare pe piaţă prin trecerea lor în rândul vedetelorsau abandonul (dezinvestirea).

Portofoliul de activităţi al întreprinderii poate urma un

scenariu de succes sau de eşec, sau tot atât de bine un

scenariu intermediar.

• Scenariul de succes presupune că lichidităţile generate de

vacile de lapte servesc la finanţarea dilemelor pentru a le

face vedete care, la rândul lor (când creşterea pieţei se va

diminua) vor deveni vaci de lapte ş.a.m.d.

• Scenariu de eşec se înregistrează în situaţiile următoare:

când o activitate "vedetă" pierde partea sa de piaţă şi

devine sau redevine o "dilemă"; când o "dilemă" redevine

o "piatră de moară" ca urmare a descreşterii pieţei,

nemaiavând parte de piaţă suficientă; când o activitate

"vacă cu lapte" devine "piatră de moară".

Strategia B.C.G. constă în menţinerea unui

echilibru între diferitele activităţi generatoare de

lichidităţi (pe de o parte activităţi "vaci de

lapte", iar pe de altă parte activităţi "dilemă" şi

"piatră de moară", care au fost abandonate)

pentru a fi suficiente asigurării finanţării

dezvoltării activităţilor "vedetă" şi a celor

"dilemă" selecţionate.

• Portofoliul îmbătrânit” pune în evidenţă faptul că

declinul nu este prea departe, cele mai bune

activităţi fiind pe cale de a dispărea.

• Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul

tânăr” unde majoritatea activităţilor principale

sunt "dilemă" sau "vedetă", va crea şi el o situaţie

strategică defavorabilă, deoarece firma nu

dispune practic de resurse financiare necesare

finanţării dezvoltării acestor activităţi.

• "Portofoliul echilibrat” reflectă o situaţie bună a

portofoliului activităţilor firmei, aceasta

dispunând de toate categoriile de activităţi.

Portofoliu

îmbătrânit

Portofoliu

tânăr

Portofoliu

echilibrat

Portofolii de activităţi

• În scopul evitării unora din limitele propriimodelului B.C.G. în prima variantă, a fostpropusă o nouă variantă care ia în considerare pelângă evaluarea factorilor de ordin cantitativ, dinvarianta iniţială şi evaluarea unor factori de ordincalitativ, cum ar fi "prima de preţ" de care oîntreprindere poate beneficia dacă prin produselesau serviciile oferite cumpărătorului poate asiguraavantaje deosebite sub raportul calităţii, unicităţii,stilului, imaginii, serviciilor post-vânzare ş.a.

• Noul model B C G actualizat prezintă o matriceconstituită cu ajutorul a două variabile respectiv,partea de piaţă care asigură un avantaj de cost şigradul de diferenţiere a produselor în funcţie decare se asigură primele de preţ sau altfel spusavantajul de preţ.

Avantaj

de preţ A. Strategia de diferenţiere C. Strategia de specializare

+ preţ preţ

marjă "a" marja "b"

cost cost

B. Strategia de impas D. Strategia de volum

preţ preţ

marjă "c" marja "d"

-

cost cost

- + Parte de piaţă

Matricea corespunzătoare modelului BCG

actualizat

Fiecărui cadran îi corespunde o strategie specifică.

• În cadranul A, care corespunde situaţiei în care nu se asigură unavantaj de cost, iar partea de piaţă deţinută este mică, fiind vorbanumai de un avantaj de preţ concretizat prin marja "a", corespunde ostrategie de diferenţiere. Acest caz este specific de regulăîntreprinderilor mici şi mijlocii.

• Cadranul B este specific întreprinderilor care nu beneficiază nici deavantajul de cost şi nici de cel de preţ, strategiile purtând denumireade impas.

• Cadranul C, cu strategii de specializare este specific întreprinderilorcare beneficiază atât de avantajul de cost cât şi cel de preţ.

• În cadranul D sunt incluse întreprinderile caracterizate prin strategiide volum, cum sunt cele producătoare de bunuri de larg consum, lacare procesul de diferenţiere sau de specializare este redus,nebeneficiind de avantaj de preţ, dar care, dispunând de o mare partede piaţă beneficiază de avantajul de cost.

Matricea lui Artur D. Little (ADL)

• Grupul de consultanţă Artur D. Little propune un model deanaliză strategică sub forma unei matrice în care pe abscisăia în considerare maturitatea domeniului de activitatestrategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintăfiecare domeniu, şi pe ordonată, poziţia concurenţială,pentru a aprecia capacitatea concurenţială a domeniului.

• Faţă de modelul BCG criticat pentru abordarea sacantitativă, modelul ADL are mai mult un caracter calitativfolosind un criteriu compozit (gradul de maturitate aldomeniului şi poziţia concurenţială a întreprinderii)

• Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare celepatru faze ale ciclului de viaţă: lansarea, creşterea,maturitatea şi declinul.

• În faza de lansare, întreprinderea care a descoperit unprodus nou şi/sau o tehnologie nouă se izbeşte nunumai de o concurenţă directă ci şi de ansamblulconcurenţilor indirecţi care fabrică şi vând produsul pecare întreprinderea doreşte să-l înlocuiască.

• Faza de creştere este aceea în care apare potenţialulveritabil al produsului (sau al tehnologiei), şi în careconcurenţa devine directă.

• Faza de maturitate nu permite dezvoltarea decât îndetrimentul altora, fiind perioada conflictelor directe.Este vorba de războiul preţurilor şi mai ales al imaginiide marcă, domeniul fiind bine delimitat.

• Faza de declin (îmbătrânire) este caracterizată printr-ostabilizare a poziţiilor existente. Structurile sectoruluidevin rigide, niciunul dintre concurenţi nu doreşte săapară un conflict direct şi deschis.

• Poziţia concurenţială măsoară, printr-un

indicator sintetic, forţa relativă (în raport cu

concurenţii) a întreprinderii în legătură cu

principalii factori cheie de succes ai activităţi

sale. Acest indicator cere, pe de o parte,

reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie

de reuşită din fiecare segment şi, pe de altă

parte, ponderarea acestor factori. Având în

vedere că stabilirea indicatorului se face pe baza

judecăţii conducătorilor, metoda ADL comportă

un aspect calitativ.

Odată ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o

scală cu cinci poziţii, care merge de jos (marginal) în sus

(dominant).

Aceste diferite poziţii sunt analizate după cum urmează:

unităţile „dominante” sunt cele care dispun de un număr

foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui să le permită să

conducă politica în cadrul sectorului;

unităţile „puternice” dispun, în cadrul sectorului, de

posibilităţi de acţiune importante;

unităţile „favorabile” nu se pot menţine decât dacă sunt

capabile să se adapteze condiţiilor fixate de lider;

unităţile în poziţie „defavorabilă” şi „marginală”

datorează existenţa, supravieţuirea, în cadrul sectorului,

bunăvoinţei mediului lor concurenţial, situaţia lor fiind

cel puţin precară şi instabilă.

Maturitatea activităţii

Lansare Creştere Maturitate DeclinDominantă Rentabilitate bună

LN=0

Rentabilitate bună

LN>0Puternică Risc mijlociu

Mare nevoie delichiditate

Risc redus

Nevoie redusă de lichiditate

Favorabilă Mare nevoie de

lichiditate

Nevoie redusă de lichiditate

Defavorabilă LN<0

Risc mare

LN=0

Risc mijlociuPoz

iţie

con

cure

nţia

lă

Marginală Rentabilitate slabă Rentabilitate slabă -

Ren

tabi

lita

te

+

-

Ris

c co

ncu

ren

ţă

+

+ Nevoi financiare -

+ Risc sectorial -

LN = Lichiditate netă

Matricea ADL

MATURITATEA ACTIVITĂŢII

Demaraj Creştere Maturitate Declin

Dominantă

Puternică

Favorabilă

Slabă

POZ

IŢIA

CO

NC

UR

EN

ŢIA

LĂ

Marginală

DEZVOLTARE NATURALĂ

DEZVOLTARE SELECTIVĂ

ABANDON

Opţiunile strategice ale modelului ADL

Similar modelului BCG, modelul ADL dă posibilitatea formulării a trei

recomandări strategice: dezvoltare naturală; dezvoltare selectivă, abandon.

• Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor

resurselor necesare pentru continuarea dezvoltării şi

corespunde activităţilor în care întreprinderea are o

poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de

viitor aflate în faza de lansare.

• Dezvoltarea selectivă este recomandată pentru

activităţile care au o poziţie concurenţială mijlocie, chiar

slabă; obiectivul urmărit îl reprezintă obţinerea unei mai

bune poziţii şi deci a unei rentabilităţi mai bune.

• Abandonul este preferabil pentru activităţi în care

rentabilitatea este scăzută şi în care poziţia concurenţială

a întreprinderii este slabă.

O abordare mai analitică a modelului ADL permite

precizarea naturii şi intensităţii strategice de urmat în

funcţie de poziţionarea activităţilor:

poziţia concurenţială dictează intensitatea şi

amploarea efortului de realizat. O poziţie

puternică necesită o strategie intensă pe toate

segmentele de piaţă. În schimb, strategia unei

activităţi cu poziţie slabă nu se va referi decât la

un număr limitat de segmente (nişe);

stadiul de maturitate indică natura şi

obiectul principal al strategiei de pus în

aplicare.

Axe strategice

Etape de

viaţă

Natura

strategiei

Obiectul principal

al strategiei

Exemple de strategii

Lansare Inovare Produse - Inovare tehnologică

- Cumpărare de licenţe

Creştere Dezvoltare Distribuţie imagine - Penetrare comercială

- Dezvoltare de capacităţi

- Căutare de noi pieţe

Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval- Internaţionalizarea

gamei şi producţiei

Declin Raţionalizare Costuri - Abandon de pieţe/produse

Axele strategice ADL

Matricea lui McKinsey

• Ca şi cele două modele precedente, modelul lui McKinsey se

bazează pe o matrice constituită cu ajutorul a două variabile:

poziţia concurenţială (atuurile) după modelul lui ADL şi

valoarea domeniului (atracţiile).

Poziţia concurenţială, este determinată, ca şi în cazul modelului

ADL, ţinând cont e o serie de variabile cum ar fi: partea de

piaţă, procentul de creştere, preţul competitiv, eficacitatea

promovării şi a publicităţii, capacitatea de producţie,

productivitatea, efectul de experienţă, costul materiilor prime,

calitatea produselor, calitatea forţei de muncă, calitatea reţelei

de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se

ierarhizează, prin ponderarea lor cu anumiţi coeficienţi de

importanţă şi se cuantifică prin acordarea unui anumit punctaj

obţinând pentru fiecare o notă ponderată.

Valoarea domeniului, este o dimensiune care ţine cont deinteresul manifestat de întreprindere faţă de o activitate,interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viaţăal activităţii şi valoarea relativă a domeniului cum sunt:mărimea domeniului de activitate şi creşterea acestuia, preţulde piaţă, structura concurenţială, perspectivele de profit,solvabilitatea clientelei, diferenţierea, restricţiile legale,climatul sociale s.a.

Cele două dimensiuni luate în considerare de modelulMcKinsey se apreciază cu trei calificative, respectiv: ridicată,medie şi scăzută; aceasta permite poziţionarea portofoliului deactivităţi şi gruparea activităţilor cuprinse în cadrul acestuia întrei grupe: interesante, mediu interesante şi puţin interesante.

VALOAREA ACTIVITĂŢII

Scăzută Medie Ridicată

Rid

icat

ă

USA 1

Med

ie

USA 3

PO

ZIŢ

IA C

ON

CU

RE

NŢ

IAL

Ă

Scă

zută

USA 2

USA 4

Matricea Mckinsey

Legenda:

activităţi interesante

activităţi mediu interesante

activităţi puţin interesante

VALOAREA ACTIVITĂŢII

Scăzută Medie Ridicată

Rid

icat

ă Menţinerea

poziţiei de

lider şi

întărirea ei

Menţinerea

poziţiei

Dezvoltarea

activităţii

Rentabilizarea

activităţii

Med

ie

Îmbunătăţirea

poziţiei

Rentabilizarea

prudentă

Retragerea

selectivă

(segmentare)

PO

ZIŢ

IA C

ON

CU

RE

NŢ

IAL

Ă

Scă

zută

Dublarea

mizei sau

abandon

Retragerea

progresivă şi

selectivă

Abandonare

Dezinvestire

Recomandările strategice ale modelului McKinsey

Modelul McKinsey recurge, de fapt ca şi

modelul ADL la trei strategii elementare:

strategia de dezvoltare, în zonele în care

valoarea activităţii şi poziţia concurenţială sunt

interesante;

strategia de menţinere a poziţiei prin

rentabilizare, în zonele de interes mediu;

strategia de retragere parţială sau totală, în

zonele de interes scăzut.

Matricea Intern-Extern (I.E.)

• Această matrice poziţionează diferitele domenii deactivitate specifice ale unei întreprinderi în cadrul unuitabel cu nouă căsuţe.

• Matricea IE este similară cu matricea BCG, ambeletehnici implicând marcarea domeniilor de activitatespecifice ale întreprinderii în cadrul unei diagrame. Deasemenea, mărimea fiecărui cerc reprezintă procentulvânzărilor cu care contribuie fiecare domeniu deactivitate, în feliile fiecărui cerc relevă procentulcontribuţiei la profit al fiecărui domeniu de activitatespecific.

Creşte şi construieşte

Puternic

3,0 la 4,0

Mediu

2,0 la 2,99

Slab

1,0 la 1,99

I II III

Mediu 2 la 2,99

IV V VI

SC

OR

UR

ILE

TO

TA

LE

PO

ND

ER

AT

E A

LE

MA

TR

ICE

I E

FE

Inferior 1 la 1,99

VII

VIII IX

Stăpâneşte şi Culege sau

menţine diminuează

3,0

C

a

pi

to

lu

l

2,0

C

a

pi

to

1,0

C

a

pi

3,0

C

a

pi

to

lu

l

2,0

C

a

pi

to

lu

l

1,0

C

a

pi

to

lu

l

Matricea Intern-Extern

SCORURILE TOTALE PONDERATE ALE MATRICEI EFI

• Există şi câteva diferenţe importante între cele douămatrice:

axele folosite au semnificaţii diferite;

matricea IE necesită mult mai multe informaţii cuprivire la domeniile de activitate specifice decât BCG;

implicaţiile strategice ale fiecărei matrice suntdiferite.

• Matricea IE se bazează pe două dimensiuni cheie:valorile ponderate totale obţinute din matricea EFI peaxa X şi valorile ponderate totale obţinute din matriceaEFE pe axa Y.

• Valorile ponderate totale corespunzătoare fiecăruidomeniu de activitate specific permit construireamatricei IE de nivel superior (nivelul întreprinderii).

Pe axa X a matricei IE, valoarea ponderată totalăEFI are următoarea semnificaţie:

de la 1 la 1,99 poziţie internă slabă;

de la 2 la 2,99 poziţie internă medie;

de la 3 la 4 poziţie internă puternică

Pe axa Y, valoarea ponderată totală EFEsemnifică:

de la 1 la 1,99 scăzută;

de la 2 la 2,90 medie;

de la 3 la 4 ridicată.

• Matricea IE poate fi împărţită în trei regiuni majorecu diferite implicaţii strategice.

1) Domeniile de activitate specifice ce se regăsesc încăsuţele I,II şi IV pot urma recomandarea “creşte şiconstruieşte”. Cele mai potrivite strategii în acestcaz sunt cele intensive sau cele ale integrării.

2) Domeniile de activitate din căsuţele III, IV sau VIpot fi cel mai bine administrate folosind strategii detipul “stăpâneşte şi menţine”; strategiile aplicate încazul acestor domenii de activitate specifice, suntpenetrarea pieţei şi dezvoltarea produsului.

3) Pentru domeniile de activităţi din căsuţele VI, VIIIşi IX, recomandarea este “culege sau diminuează”.

Matricea Marii Strategii (MGS)

• Această matrice se bazează pe două dimensiuni

de evaluare: poziţia competitivă şi creşterea

pieţei. Toate întreprinderile pot fi poziţionate

într-unul din cele patru cadrane strategice ale

MGS. De asemenea domeniile de activitate

specifice ale unei întreprinderi pot fi poziţionate

în cadranele matricei.

Creştere rapidă a pieţeiCadranul II

1. Dezvoltarea pieţei

2. Penetrarea pieţei

3. Dezvoltarea produsului

4. Integrarea orizontală

5. Dezinvestire

6. Lichidare

Cadranul I

1. Dezvoltarea pieţei

2. Penetrarea pieţei

3. Dezvoltarea produsului

4. Integrarea în aval

5. Integrarea în amonte

6. Integrarea orizontală

7. Diversificarea concentrică

Cadranul III

1. Restrângere

2. Diversificare concentrică

4. Diversificare orizontală

5. Diversificare conglomerat

6. Dezinvestire

7. Lichidare

Cadranul IV

1. Diversificarea concentrică

2. Diversificarea orizontală

3. Diversificarea conglomerat

4. Joint ventures

Poziţia competitivă

slabă Poziţia competitivă

puternică

Strategiile cele mai potrivite pentru o întreprindere sunt listate în ordineaatractivităţii în fiecare cadran al matricei, astfel:

1) Întreprinderile aflate în cadranul I se află într-o excelentă poziţiestrategică. Pentru aceste întreprinderi, concentrarea asupra pieţeloractuale (penetrarea şi dezvoltarea pieţei) şi a produselor (dezvoltareaprodusului) reprezintă strategiile de aplicat.

2) Întreprinderile situate în Cadranul II trebuie să-şi evalueze abordareacurentă a poziţiei pe piaţă. Deoarece întreprinderile cadranului II se aflăîntr-o ramură industrială caracterizată printr-o creştere rapidă a pieţei,prima opţiune de strategie este reprezentată de strategiile intensive.

3) Întreprinderile situate în cadranul III concurează în ramuri industriale cuo creştere lentă şi au o poziţie competitivă redusă. O primă strategie cepoate fi aplicată este reprezentată de reducerea costurilor extensive.

O strategie alternativă este reprezentată de transferul resurselor dinactivitatea curentă în alte arii de activitate. Dacă toate aceste strategiivor eşua, opţiunea finală pentru întreprinderile cadranului III estevânzarea sau lichidarea.

4) Întreprinderile cadranului IV deţin o poziţie competitivă puternică darse află într-o ramură industrială cu dezvoltare lentă. Ele pot aplicastrategiile de diversificare şi de joint venture.

Stadiul deciziei în formularea strategiei

• În afară de tehnicile utilizate pentru crearea listei destrategii prioritare, există o singură tehnică analiticăproiectată să determine atractivitatea relativă a acţiuniloralternative fezabile. Această tehnică, reprezentată deMatricea Planificării Strategice Cantitative, indică în modobiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune.

• Matricea PSC utilizează informaţiile de intrare obţinute dinanalizele stadiului 1 şi rezultatele combinării obţinute dinanalizele stadiului II pentru a se lua o decizie obiectivă cuprivire la strategiile alternative.

• Matricea PSC este un instrument care permite specialiştilorstrategi să evalueze strategiile alternative pe baza factorilorcheie de succes interni şi externi identificaţi anterior.

ALTERNATIVE STRATEGICEFactorii cheie Pondere Strategia 1 Strategia 2 Strategia 3

Factorii cheie externi

Economici

Guvernamentali/Legali/Politici

Sociali/Culturali/Demografici

Tehnologici

Competitivi

Factorii cheie interni

Management

Marketing

Finanţe/Contabilitate

Producţie/Operaţii

Cercetare-Dezvoltare

Sistem informatice

Matricea Planificării Strategice Cantitative

• Matricea PSC determină atractivitatea relativă a

diferitelor strategii pe baza gradului în care factorii

cheie de succes interni şi externi pot fi îmbunătăţiţi

sau pot influenţa obţinerea capitalului.

Atractivitatea relativă a fiecărei strategii din cadrul

unui set de alternative este calculată prin

determinarea impactului cumulat al fiecărui factor

cheie de succes intern şi extern. Orice număr de

grupuri de strategii alternative poate fi inclus în

matricea PSC şi orice număr de strategii poate

alcătui un set dat, dar numai strategiile din cadrul

unui set sunt evaluate comparativ cu celelalte.

• Paşii necesari pentru crearea matricei PSC sunt următorii:

1) În coloana stângă a matricei PSC se listează factorii cheieexterni (oportunităţi şi ameninţări) şi cei externi (forţele şislăbiciunile). Această informaţie trebuie luată din matricele EFEşi EFI. Un minim de 10 factori externi şi 10 factori interni trebuieincluşi în matricea PSC.

2) Se atribuie ponderi fiecărui factor intern şi extern. Acesteponderi sunt identice cu cele din matricele EFE şi EFI. Ponderilesunt prezentate în dreapta coloanei factorilor interni şi externi.

3) Se examinează matricele stadiului 2 şi se identifică strategiilealternative pe care întreprinderea le poate considera ca fiindposibile de implementat în viitor. Aceste strategii se înregistreazăpe prima linie a matricei. De menţionat că trebuie să se încercegruparea acestor strategii în seturi cât mai exclusive.

4) Se determină Scorurile Atractivităţii (SA), definite ca valorilenumerice care indică atractivitatea relativă a fiecărei strategii într-un set dat de alternative.

• Scorurile atractivităţii sunt determinate prin

examinarea pe rând a fiecărui factor cheie intern sau

extern şi prin răspunsul la întrebarea “Acest factor

afectează alegerea strategiilor?”. Dacă răspunsul la

întrebare este “Da”, atunci strategiile trebuie

comparate relativ la factorul cheie respectiv. În mod

specific, scorurile atractivităţii trebuie atribuite

fiecărei strategii pentru a indica atractivitatea

relativă a unei strategii faţă de altele, în funcţie de

factorul respectiv. Scorurile atractivităţii pot lua

următoarele valori: 1 – neatractivă; 2 – puţin

atractivă; 3 – convenabil de atractivă; 4 – foarte

atractivă.

• Dacă răspunsul la această întrebare este “Nu”,

indicând că factorul cheie respectiv nu are nici

un efect asupra alegerii făcute, atunci

strategiilor aflate în acest set nu li se atribuie

scorurile atractivităţii. În cadrul matricei, în

dreptul factorului cheie care nu influenţează

alegerea făcută, se trage linie. De reţinut că,

dacă una dintre strategii va primi o linie atunci,

toate celelalte trebuie să primească linie pe

rândul respectiv.

5) Se calculează Scorurile Atractivităţii Totale. Acestearezultată din produsul multiplicării ponderilor (pasul 2)cu SA (pasul 4) pe fiecare rând. Scorul AtractivităţiiTotale indică atractivitatea relativă a fiecărei strategiialternative, ţinând seama doar de impactul factoruluiadiacent extern sau intern.

6) Se calculează suma scorurilor atractivităţii totale(SAT) din fiecare coloană se însumează. Sumascorurilor atractivităţii totale relevă care strategie estecea mai atractivă în cadrul fiecărui set de alternative.Scorurile mai ridicate indică strategiile mai atractive,ţinând seama de toţi factorii relevaţi externi şi internicare pot afecta deciziile strategice. Mărimea diferenţeidintre suma scorurilor atractivităţii totale într-un set dealternative strategice indică relativa oportunitate a uneistrategii faţă de alta.

TIPOLOGIA ALTERNATIVELOR

STRATEGICE ALE ÎNTREPRINDERII

Strategii la nivel de întreprindere

Nivelul de

aplicare

Denumirea strategiei Variante ale strategiei

I. Întreprinderea 1.Strategia de specializare

2. Strategia de creştere

3. Strategia neutrală

4. Strategia defensivă

5. Strategii de combinaţie

6. Strategii relaţionale

concentrare (dezvoltarea pieţei,

dezvoltarea produsului,

integrarea pe orizontală

integrare verticală

diversificare (concentrică,

conglomerat)

internaţionalizare

inversare

renunţare

lichidare

firmă captivă

II. Unitatea

strategică de

afaceri

1. Strategii generice în faţa

concurenţei

2. Strategii în raport de

diferite tipuri de medii

industriale

dominare prin costuri

diferenţierea

focalizarea (dominarea

prin costuri; diferenţiere)

strategia în industrii nou înfiinţate

strategia în industrii

aflate la maturitate

strategia în industri aflate în

declin

strategia în industrii globale

Strategia de specializareStrategia de specializare urmăreşte să valorifice experienţaîntreprinderii într-un domeniu care îi oferă o poziţie favorabilă.

Avantaje ale specializării:

• creşterea seriilor de fabricaţie şi scăderea pe această bază a costurilorde producţie;

• se creează condiţii favorabile pentru folosirea unor tehnologii defabricaţie şi metode de organizare performante, a unor utilaje de marerandament

• o simplificare a gestiunii.

Inconveniente ale specializării:

• obligă întreprinderea să-şi concentreze, pe o singură activitate;

• specializarea oamenilor şi a mijloacelor tehnice poate crea rigidităţi înplanul organizării;

Strategiile de creştere (de dezvoltare)

Alegerea de către o întreprindere a unei strategii de creştere este

determinată de numeroase raţiuni, dintre care cele mai importante

sunt următoarele:

asigură o imagine bună a întreprinderii;

numeroşi manageri de întreprinderi doresc intens să-şi asocieze

numele lor cu perioadele de creştere puternică a activităţii acestora,;

conduce în mod direct la creşterea câştigurilor salariaţilor

întreprinderii şi la obţinerea de premii sub formă de bonus-uri

suplimentare pentru cei din conducerea întreprinderii;

adoptarea strategiilor de dezvoltare este agreată deposesorii de acţiuni ai întreprinderii şi de toţi cei dinafară, care, sub o formă sau alta, sunt interesaţi decreşterea sistematică a activităţii întreprinderii(furnizori, creditori, etc.);

ansamblul societăţii beneficiază, pe cele mai diferitecăi şi în cele mai diverse forme, de pe urma creşteriisubstanţiale a unui număr cât mai mare deîntreprinderi.

Strategiile de creştere se pot prezenta sub forme variate:

– strategiile de concentrare;

– strategiile de integrare verticală;

– strategiile de diversificare;

– strategiile de internaţionalizare.

Strategia de concentrare

Strategia de concentrare a unei întreprinderi reprezintă acea formă astrategiei de creştere care are ca obiect mărirea volumului vânzărilorîn cadrul tipului de afaceri sau de activităţi, care îi sunt specifice sauapropiate acesteia.

Strategia de concentrare se poate realiza în trei variante:

a. Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea pieţei. Extinderea sepoate face prin diferite modalităţi, cum ar fi obţinerea unei părţi maimari din piaţa curentă, pătrunderea pe noi arii geografice sauextinderea segmentelor de piaţă pe care să îşi desfăşoare activitatea.

b. Strategia de concentrare bazată pe dezvoltarea produsului. În acestcaz se urmăreşte asigurarea succesului întreprinderii prin schimbareaunor caracteristici la produsul sau serviciul de bază.

c. Strategia de concentrare prin integrarea pe orizontală. Aceastăvariantă a strategiei de concentrare se caracterizează prin aceea căîntreprinderea, care aplică o astfel de strategie, îşi dezvoltă activitateaprin cumpărarea, de regulă, a altor întreprinderi care desfăşoarăacelaşi tip de activitate şi vând produsele sau serviciile pe pieţesimilare sau pe aceeaşi piaţă.

Strategia de integrare pe verticală

O astfel de strategie se caracterizează prin atragerea în întreprinderea care oaplică a stadiilor de producţie situate în amontele procesului, până lafaza de obţinere a materiilor prime - integrarea în amonte - sau în avalulacestuia, până la faza de distribuţie a produselor executate - integrarea înaval.

Strategia de integrare pe verticală se poate aplica fie la nivelul ansambluluifilierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice dincadrul filierei.

• În primul caz întreprinderea care face obiectul acestei strategiiintegrează în activitatea sa toate stadiile cuprinse în filiera respectivă,începând cu obţinerea materiilor prime necesare şi încheind cudistribuţia la beneficiari a produselor executate.

• În cel de-al doilea caz, prin adoptarea strategiei de integrare pe verticalăse urmăreşte, fie obţinerea unui monopol asupra anumitor stadii, princrearea unor bariere de intrare a concurenţilor în cadrul acestora, fieasigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filieră în care se obţincele mai mari profituri sau care permit dominarea întregii filiere.

Avantajele economice ale integrării pe verticală:

• reducerea costurilor de producţie şi desfacere;

• garantează întreprinderii că aprovizionările sale sevor executa cu regularitate;

• integrarea în aval îi permite întreprinderii săgaranteze că distribuţia produselor executate va fifăcută conform cerinţelor de eficienţă aleproducătorului şi gradului de exigenţă a clienţilor.

• întreprinderea îşi asigură debuşee regulate,controlul asupra circuitelor şi costurilor dedistribuţie.

• realizarea unor cote de piaţă ridicate.

Riscuri la care se expune întreprinderea care alege strategia de integrare

verticală:

– creştere însemnată a resurselor ce trebuie să fie alocate, comparativ

cu cele distribuite în condiţiile profilului iniţial, ceea ce presupune

efectuarea unor investiţii financiare deosebite.

– creşterea complexităţii în gestionarea întreprinderii. În condiţiile

unui nivel ridicat de integrare, problemele legate de coordonarea

diferitelor subsisteme şi de obţinere a echilibrului general devin

mult mai dificile.

– strategia de integrare pe verticală devine fragilă în cazul înregistrării

unei recesiuni a activităţii în unul sau mai multe sectoare integrate.

Atunci când situaţia economică se deteriorează, întregul lanţ, de la

furnizorii de materii prime până la distribuitori, este afectat de

implicaţiile recesiunii. În loc de profituri, întreprinderea va cumula

pierderi.

Strategia de diversificare

Strategia de diversificare este cea potrivit căreia

întreprinderea îşi extinde sfera de cuprindere a activităţii

sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Raţiunile pentru care întreprinderile se angajează să urmeze o

strategie de diversificare a afacerilor sale au în vedere

următoarele:

reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a

vânzării produselor specifice industriei de profil;

echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice prin oferirea

de alte produse pentru care nu există asemenea fluctuaţii;

identificarea unor oportunităţi în alte domenii de afaceri mai

promiţătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente

şi dorinţa întreprinderii de a difuza riscul pe mai multe afaceri.

Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificareaconcentrică şi diversificarea conglomerată:

• Diversificarea concentrică, se caracterizează prin faptul căîntreprinderea penetrează în domenii diferite de cele ale afacerilor salecurente dar apropiate de acestea. Aplicarea unei astfel de strategii dediversificare concentrică are ca obiect produsul, piaţa sau tehnologia.

Atunci când se execută produse sau servicii diferite care au însă caelement comun şi ca punct de plecare cunoaşterea la perfecţie a uneianumite tehnologii este vorba de diversificarea concentrică bazată petehnologie. Diversificarea concentrică are ca avantaje faptul cădifuzează nereuşita pe mai multe afaceri, asigurând extindereaspecializării în alte ramuri înrudite

• Diversificarea conglomerat, are loc atunci când întreprindereapenetrează în domenii de afaceri complet diferite de cele ale activităţiiei curente, fiind determinată să facă acest pas de perspectiva atractivă aobţinerii unor profituri ridicate.

Acest tip de diversificare conglomerată prezintă ca dezavantaj principalfaptul că întreprinderea se deplasează spre executarea unor activităţidiferite (produse, lucrări sau servicii) pentru care nu are cunoştinţe şi ospecializare temeinică, existând un mare risc de a nu obţine rezultateledorite.

Strategia de internaţionalizare

• Raţiunile internaţionalizării pot fi legate de pieţe, sau de alte

raţiuni strategice. În ceea ce priveşte raţiunile legate de pieţe,

întreprinderea poate fi incitată spre a se internaţionaliza, datorită

caracteristicilor pieţei sale de bază sau ale pieţelor externe

(străine).

• Piaţa de bază a unei întreprinderi (piaţa românească) poate

prezenta caracteristici care determină întreprinderea să se

internaţionalizeze. Aceasta se întâmplă atunci când:

piaţa de bază este saturată (de exemplu, televizoarele alb-

negru);

concurenţa unei întreprinderi face foarte dificilă creşterea

părţii de piaţă (de exemplu, conservele de legume);

• Pieţele externe pot prezenta şi ele anumite trăsături care, adesea,

incită întreprinderile să se internaţionalizeze. Astfel,

internaţionalizarea concurenţei, urmare a deschiderii pieţelor

internaţionale, face ca întreprinderile să nu mai considere piaţa

lor de bază ca singura piaţă de referinţă. Ele trebuie să se

plaseze fie la nivel european, fie la nivelul ţărilor dezvoltate sau

chiar la nivel mondial.

• Alte raţiuni sunt legate, îndeosebi, de politica protecţionistă pe

care o practică unele ţări (taxe vamale ridicate, constrângeri,

interdicţii de importuri ş.a.) care îngreunează exportul în acele

ţări, fapt pentru care cea mai bună soluţie pentru întreprindere

este de a se implanta în respectivele ţări creând sucursale sau

filiale.

• Raţiunile strategice ale internaţionalizării se referă la:

diminuarea riscurilor, obţinerea avantajelor concurenţiale

suplimentare şi efectului de experienţă.

În primul rând, prin internaţionalizare, întreprinderea caută să diminueze

riscurile pe care le întâlneşte pe piaţa sa de bază. În acest sens poate fi

vorba de:

riscul fazei ciclului de viaţă al produselor;

riscul conjuncturii;

riscul concurenţei;

În al doilea rând, întreprinderea internaţionalizându-se caută să

beneficieze de avantajele concurenţiale suplimentare pe care i le pot

aduce pieţele externe în comparaţie cu cele de care dispune pe piaţa sa

de origine. Aceste avantaje se referă la:

disponibilitatea resurselor;

nivelul mai scăzut al salariilor;

productivitatea muncii sau calificarea mâinii de lucru de un

nivel mai ridicat;

incitaţii financiare şi fiscale;

• În al treilea rând, există situaţii când numai

internaţionalizarea poate oferi întreprinderii

posibilitatea de a realiza volumul de producţie

care să-i permită să beneficieze de efectul de

experienţă.

• Atunci când o întreprindere vrea să se

internaţionalizeze trebuie, mai întâi, să aleagă

una sau mai multe ţări, apoi stabileşte care va fi

modul său de prezenţă în străinătate, adică:

simplul export de produse fabricate pe piaţa sa

de bază sau implantarea în ţările vizate.

Alegerea uneia sau a mai multor ţări pentruinternaţionalizare impune efectuarea de cătreîntreprindere a unor studii de piaţă, pentru a detectanevoile pe care le poate satisface.

• Într-o primă etapă alegerea ţării se va face în funcţie deinformaţiile care privesc evoluţia preţurilor şi salariilor,structura concurenţei, stadiul populaţiei (numărul delocuitori, piramida vârstelor), clima etc. Într-o altăetapă a alegerii ţării pentru internaţionalizare trebuie săse determine accesibilitatea pieţei străine, fiind vorbade:

accesibilitatea fizică care priveşte reţeaua de transporturişi telecomunicaţii, costul transporturilor, posibilităţile şicostul depozitării produselor;

accesibilitatea administrativă, care are în vedereeventualele dispoziţii luate de guvernul din ţara respectivăpentru protejarea sau, din contră, pentru deschiderea pieţeinaţionale.

• Exportul constituie cea mai frecventă modalitate de internaţionalizare.

În acest caz. întreprinderea continuă să fabrice pentru piaţa sa de bază,

dar va vinde o parte din producţie într-o ţară străină. Ea poate să

exporte direct, prin intermediari, sau să acţioneze împreună cu alte

întreprinderi.

• Exportul direct este soluţia adoptată atunci când întreprinderea

organizează ea însăşi distribuţia produselor sale în străinătate.

• Exportul prin intermediari presupune să se apeleze la agenţii

exportatori din ţară sau la agenţii importatori din ţara de destinaţie.

• Exportul împreună cu alţi parteneri din ţară este practicat, îndeosebi de

micile întreprinderi sau de cele care debutează la export.

• Exportul poate fi practicat şi împreună cu alţi parteneri străini.

Întreprinderile care urmăresc să se implanteze pe o piaţă străină, fără să

investească în mod direct, pot să recurgă la următoarele tehnici:

concesiunea de licenţă;

franşiza internaţională.

• Implantarea în străinătate este o altă modalitate deinternaţionalizare. Întreprinderea poate să se implanteze înstrăinătate creând o sucursală sau o filială (singură sau cuparteneri străini).

• Sucursala nu are personalitate juridică proprie, respectiv nu estedecât un stabiliment de întreprindere într-o ţară străină.

• Filiala este o societate care primeşte naţionalitatea ţării în careeste implantată.

• Filialele de distribuţie comercializează produsele care provindintr-o altă ţară (fabricate de societatea - mamă în ţara deorigine, sau de o altă filială într-o altă ţară).

• Un ”joint venture” internaţional este o filială comună, subforma unei societăţi, creată prin unirea a doi parteneri denaţionalităţi diferite sau prin luarea de participaţii de către oîntreprindere exportatoare în capitalul unei întreprinderi locale.

Căi şi mijloace de realizare a strategiilor de creştere

Punerea în aplicare a strategiilor de creştere se poate face pecale internă şi pe cale externă.

a. Creşterea internă. Aceasta rezultă prin crearea de cătreîntreprindere a unor noi capacităţi adăugând mijloacesuplimentare de producţie, de cercetare sau de distribuţie,realizate cu resursele proprii ale întreprinderii respective(financiare, umane şi tehnice).

Atunci când întreprinderea optează pentru înfăptuirea pe contpropriu a creşterii sale, ea se sprijină în general pe competenţeleîn domeniile sale tradiţionale pentru a profita:

de cererea puternică a produselor sale;

de eforturile sale pe linia cercetării-dezvoltării;

de capacităţile sale financiare;

de potenţialul său uman;

Mijloacele folosite pentru creşterea internă sunt de două tipuri:

fabricaţia în întreprindere a activelor fixe; de exemplu, întreprinderea

produce ea însăşi maşini pentru a-şi asigura creşterea;

cumpărarea de active fixe; întreprinderea cumpără sau închiriază

maşini cu fondurile pe care le are la dispoziţie, rezultate din

activitatea proprie (autofinanţare). Bunurile achiziţionate pot fi noi

sau de ocazie.

Dintre avantaje esenţiale sunt următoarele:

stăpânirea totală a întreprinderii;

stimulente din partea puterilor publice;

ameliorarea climatului social în întreprindere;

Inconvenientele creşterii interne se referă la următoarele:

sporirea îndatorării întreprinderii;

dependenţa de starea de sănătate a sectorului de activitate;

termenul de punere în aplicare;

b. Creşterea externă se realizează prin achiziţionarea de întreprinderi sau

de active existente (materiale, imateriale sau financiare). Ea implică,

deci, relaţii între întreprinderi.

Operaţiunile de creştere externă presupun existenţa de întreprinderi

direct concurente (creştere orizontală) sau complementare (creştere

verticală) sau chiar fără nici un fel de legături prealabile unele cu altele

(creşterea conglomerat).

Creşterea externă se justifică, în esenţă, prin argumente de natură

economică:

câştigarea în mod rapid de părţi de piaţă suplimentare pentru a rezista

ofensivei concurenţilor pe piaţa de bază sau pentru a avea acces la o

piaţă exterioară;

beneficierea de efectul de sinergie pe planul instalaţiilor tehnice şi

asigurarea coerenţei eforturilor de cercetare-dezvoltare;

posibilitatea de acces la tehnologiile noi, care vor permite creşterea

competenţelor întreprinderii;

creşterea rentabilităţii mijloacelor puse în funcţiune prin eliminarea

concurenţilor şi restructurarea capacităţilor (eventual excedentare);

controlul asupra regularităţii aprovizionărilor (atât ca volum cât şi

valoric) prin integrarea către amonte şi/sau asigurarea de debuşee prin

integrarea către aval, în scopul de a reduce costurile de difuzare;

eliminarea întregului proces de ucenicie necesar în cazurile

diversificării şi beneficierea de amplasamente imediate etc.

Creşterea externă se poate face folosind modalităţi juridice şi financiare.

Din rândul modalităţilor juridice cele mai folosite sunt: achiziţiile şi

fuziunea; Joint-venture-ul şi alianţele strategice, iar ca modalităţi

financiare; concentrarea bursieră, oferta publică de cumpărare, oferta

publică are schimb şi negocierea bilaterală sau multilaterală.

• Achiziţia este definită drept cumpărarea de către o întreprindere a unei

alte întreprinderi în totalitatea sa sau parţial (pachetul majoritar de

acţiuni), în timp ce fuziunea reprezintă operaţia prin care două sau mai

multe întreprinderi de mărimi egale sau diferite decid reunirea

patrimoniului lor în unul singur.

• Fuziunea poate îmbrăca mai multe forme: fuziune prin topire,absorbţie, fuziune-sciziune.

• Concentrarea bursieră se realizează atunci când o anumităsocietate cumpără pachete de titluri de la o altă societate,constituind în mod progresiv o minoritate de control realizândprin cumpărarea de titluri o concentrare bursieră într-o piaţăputernic dispersată.

• Oferta publică de cumpărare este operaţiunea prin care osocietate propune, în mod public, acţionarilor unei alte societăţisă îi cumpere titlurile la un curs garantat (în general, superiorcursului bursier), în cadrul unei perioade de timp limitată (de launa la trei luni) cu condiţia ca numărul acţiunilor dorite (toatesau corespunzător unei părţi a capitalului societăţii vizate) să fieoferite la scadenţă. Acţiunile sunt aşadar plătite în numerar.

• Oferta publică de schimb constă în aceea că o anumită societatepropune atât cumpărarea în numerar a titlurilor unei alteîntreprinderi cât şi schimbul de acţiuni ale acestei societăţi cutitluri proprii, de tipul acţiunilor, obligaţiilor ş.a.

Strategia neutrală (de stabilitate)

• Strategia neutrală sau de stabilitate, cum mai

este cunoscută, are caracteristică faptul că, prin

obiectivele pe care le cuprinde, ea permite

întreprinderii să menţină nivelul performanţelor

economice existent, realizând acelaşi tip de

afaceri, care satisface conducerea.

Raţiunile alegerii acestei strategii sunt multiple:

realizarea de către întreprindere a unui anumit nivel al

performanţelor care satisface conducerea şi astfel nu doreşte

să se complice iniţiind strategii de creştere;

perspectivele de creştere a pieţei sunt mici şi nu necesită

schimbări în strategie;

întreprinderea nu mai dispune de resursele necesare pentru

a aplica o strategie de dezvoltare, aşteptând o anumită

perioadă de timp pentru formarea acestora în vederea unei

noi dezvoltări;

preocuparea întreprinderii de a minimiza riscul prin

evitarea dezvoltării sub diferite forme a acestuia,

considerând că dacă întreprinderea merge bine trebuie să se

menţină cursul existent, folosind, de regulă, aceleaşi metode,

tehnici sau rutine în executarea activităţilor.

• O variantă a acestui tip de strategie este cea de

recoltare urmată de o întreprindere atunci când

încearcă să recolteze cât mai multe câştiguri

de pe urma actualelor sale produse. Strategia de

recoltare se adoptă, în cele mai multe cazuri,

atunci când produsele existente au ajuns la un

punct pe curba ciclului lor de viaţă de la care

şansele de creştere viitoare devin nule sau foarte

costisitoare din cauza schimbării cerinţelor

cumpărătorilor, apariţiei unor produse noi cu

performanţe superioare, intensificării

concurenţei pe piaţă etc.

Adoptarea strategiei de recoltare se bazează pe

următoarele raţiuni:

întreprinderea operează pe o piaţă saturată sau aflată

în declin;

întreprinderea a identificat oportunităţi mai atractive

de alocare a resurselor disponibile;

segmentul de piaţă acoperit de întreprindere este

redus şi nu poate fi mărit decât cu eforturi foarte

costisitoare;

perspectivele profitului nu sunt foarte promiţătoare;

reducerea nivelului cheltuielilor şi al investiţiilor nu

va determina scăderea accentuată a vânzărilor.

Strategiile defensive

• Strategiile defensive definesc acele strategii

care prin obiectivele fixate urmăresc, din

anumite motive, o anumită dare înapoi în

desfăşurarea unei activităţi sau readucerea

întreprinderii la o situaţie profitabilă.

Întreprinderile adoptă strategii defensive, de regulă, pe termen

scurt, şi când nu există alternativă mai bună de urmat,

determinate de următoarele raţiuni:

sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de

ineficienţa activităţii unor compartimente;

proprietarii întrevăd posibilitatea obţinerii unor câştiguri

substanţiale din vânzarea întreprinderilor sau a unor părţi ale

acestora;

perspectivele activităţii întreprinderii sunt sumbre din cauza

unor reglementări guvernamentale anticipate ca defavorabile, a

intensificării concurenţei pe piaţă, a apariţiei unor noi produse

mai performante etc.

Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare,

de renunţare, de lichidare şi de firmă captivă.

• Strategia de inversare se recomandă să se

adopte ori de câte ori întreprinderea, din diferite

cauze de natură obiectivă sau subiectivă,

înregistrează un curs nefavorabil, cu pierderi la

activităţile desfăşurate.

• În aceste condiţii, adoptând o astfel de strategie

cu obiective concrete de a reveni la un curs

profitabil, întreprinderea poate adopta un

ansamblu de măsuri concrete cum ar fi:

Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unităţile

cu activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienţei;

Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate

ineficientă sau cu eficienţă scăzută;

Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale întreprinderii prin

vânzarea unităţilor neperformante sau slab performante ale acesteia

şi înlocuirea lor cu noi unităţi performante sau în industrii mai

atractive;

Lichidarea unităţilor slab performante ale întreprinderii şi

intensificarea eforturilor de creştere a unităţilor performante prin

orientarea prioritară a resurselor spre acestea;

Aplicarea unui program concret de reducere a costurilor în toate

domeniile şi la toate nivelele.

• Strategia de renunţare reprezintă acea strategie

prin care întreprinderea îşi propune să

părăsească o industrie sau numai o parte a

acesteia cu un potenţial de dezvoltare

insuficient, care are o poziţie strategică slabă

sau care nu mai prezintă interes sub raport

economic pentru conducerea întreprinderii.

• Raţiunile care determină adoptarea unei

strategii de renunţare se referă în principal la

următoarele:

profitabilitatea scăzută sau nulă a unor unităţi de

afaceri strategice;

apariţia unor alternative mai promiţătoare la

activitatea actuală a unor unităţi de afaceri strategice;

creşterea necorespunzătoare a vânzărilor sau faptul

că întreprinderea acoperă un segment neadecvat al

pieţei cu produsele sale;

cerinţa restructurării tehnologice a activităţii

întreprinderii care necesită fonduri importante de care

aceasta nu dispune.

• Renunţarea la o unitate de afaceri strategice se

poate efectua pe mai multe căi:

a. Organizarea unităţii respective ca o

întreprindere independentă, în cazul în care este

viabilă;

b. Vânzarea unităţii respective salariaţilor ei,

dacă ea este viabilă şi salariaţii sunt dornici să o

achiziţioneze;

c. Vânzarea unităţii vizate unui cumpărător

independent care o apreciază ca atractivă;

d. Lichidarea unităţii în cauză şi vânzarea

activelor acesteia.

• Strategia de lichidare constă în vânzarea activelor sau

lichidarea lor, putând avea loc prin vânzare sau prin

dizolvare.

• Lichidarea întreprinderii se poate face fie la opţiunea

proprietarilor, fie în mod forţat.

• Opţiunea proprietarilor de a lichida întreprinderea

poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pildă

aprecierea că întreprinderea nu are un viitor sigur şi, ca

urmare, trebuie vândută din timp pentru a se obţine un

preţ bun, sau dorinţa proprietarilor ca prin lichidare să

intre în posesia unor fonduri care să le permită

folosirea lor în afaceri mai rentabile.

• Lichidarea forţată are loc în condiţii dezavantajoase,

atunci când situaţia financiară a întreprinderii nu mai

permite continuarea activităţii, proprietarii fiind

nevoiţi să vândă acţiunile sau să lichideze activele

pentru a face faţă datoriilor.

• Aplicarea strategiei de lichidare se bazează pe două

raţiuni. O primă raţiune constă în aceea că alternativa

este pur şi simplu falimentul. A doua raţiune se

referă la acţionarii întreprinderii care consideră la

momentul respectiv că este preferabilă lichidarea

acesteia decât funcţionarea ei în continuare. O formă

a strategiei de lichidare poate fi falimentarea.

• Acest tip de strategie defensivă constă în aceea că

întreprinderea este declarată în încetare de plată de

către o hotărâre judecătorească.

• Procedura de falimentare poate fi de două feluri, şi

anume: voluntară şi involuntară. Cea voluntară se

face pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru

ca întreprinderea să fie declarată falită, în timp ce

la procedura involuntară creditorii iau iniţiativa şi

supun tribunalului o cerere prin care solicită ca

întreprinderea debitoare, aflată în încetare de plăţi

să fie declarată falită.

• Strategia de întreprindere captivă se adoptă în

mod forţat de către întreprinderi mici care, din

anumite motive de ordin economic, transferă în

competenţele unor întreprinderi mari luarea unor

decizii, în schimbul asigurării unor avantaje de

ordin economic, devenind astfel dependente de

acestea, sub denumirea de captive.

Opţiunea pentru strategia de întreprindere

captivă poate fi determinată de cel puţin două

raţiuni:

incapacitatea managementului întreprinderii

de a practica în mod adecvat funcţia de

marketing sau de a o întări corespunzător

realităţilor pieţei;

cerinţa de întărire financiară a întreprinderii,

această strategie fiind considerată calea cea mai

eficace de răspuns.

Strategiile de combinaţie

• Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de

către întreprindere, în diferitele sale unităţi, a

unor strategii diverse, potrivit specificului

unităţilor respective, la momente diferite.

• Principalele raţiuni ale adoptării strategiilor de

combinaţie sunt următoarele:

cerinţa de a răspunde adecvat prin unităţile de afaceri

strategice ale întreprinderii la mediile diferite în care

operează acestea;

cerinţa de a asigura condiţii adecvate de dezvoltare

diferitelor produse pe care le oferă întreprinderea şi

care se află în stadii diferite ale ciclului lor de viaţă;

necesitatea de a face faţă unor perioade de dificultăţi

economice (de instabilitate, de recesiune etc.) care

afectează diferit diversele industrii şi implicit,

activitatea unităţilor strategice de afaceri ale

întreprinderii care aparţin acestora.

Strategiile relaţionale

• Strategiile relaţionale care, în realitate, sunt strategii de

alianţă sau de cooperare.

• Strategia este relaţională dacă nu se bazează pe legea

concurenţei, ci pe relaţii privilegiate pe care întreprinderea le

stabileşte cu anumiţi parteneri din domeniul său.

• În practică se pot deosebi patru tipuri de strategii relaţionale:

strategia pieţei, strategia tehnologică, strategia financiară şi

strategia socială care au ca obiect patru categorii de parteneri,

cum sunt statul, unul sau mai mulţi concurenţi, unii clienţi

sau furnizori şi toate tipurile grupurilor de presiune.

• Statul reprezintă un partener privilegiat pentru

întreprinderi, el putând interveni în viaţa

economică în diferite modalităţi, cum ar fi sub

raportul protecţiei ce poate fi asigurată, prin

bariere vamale, sub raportul reglementării

relaţiilor de muncă, cum sunt cele privind

condiţiile şi durata muncii, drepturile sindicale

sau sub raport financiar, privind fiscalitatea,

creditul ş.a.

• Concurenţii constituie a doua categorie de parteneri

privilegiaţi şi ei pot deveni primii în cazul în care

Statul acceptă neintervenţionismul în economie (de

exemplu, în SUA şi Germania). Aceste înţelegeri

vizează, în general, strategia pieţei fie definind

repartizarea domeniilor de activitate în cadrul

aceluiaşi sector, fie organizând repartizarea în funcţie

de criteriile geografice; ele se pot limita numai la

preţuri.

• Alteori, înţelegerile au în vedere crearea unei filiale

comune fie la sfârşitul cercetării-dezvoltării noilor

tehnologii, fie la finele realizării unui produs finit sau

a unui subansamblu. Ele pot avea un aspect financiar

important, asigurând economisirea resurselor.

• Strategii de tip relaţional se pot stabili între

întreprinderi, pe de o parte, şi clienţi sau furnizori

pe de altă parte, asigurându-se pe această bază

relaţii de lungă durată, cu avantaje reciproc

avantajoase sub raport economic.

• În cadrul strategiilor de tip relaţional o atenţie

deosebită se acordă asigurării de către întreprinderi

a unor legături cu diferitele grupuri de presiune cum

sunt: sindicatele, asociaţiile consumatorilor,

organizaţiile ecologiste, mass media ş.a., care să

permită desfăşurarea activităţii în condiţii de

continuitate şi de siguranţă economică, cu evitarea

unor conflicte posibile.

• În general, strategiile relaţionale completează

strategiile concurenţiale astfel ca întreprinderea

să înfrunte mai bine concurenţa. Dar, trebuie

menţionat că prevederile unor astfel de strategii

de tip relaţional trebuie să fie în concordanţă cu

legislaţia în vigoare privind asigurarea

condiţiilor necesare referitoare la libera

concurenţă în cadrul economiei naţionale.

Strategie la nivelul unităţii strategice de afaceri

• La nivelul unităţilor strategice de afaceri pot fi

stabilite o serie de strategii care sunt componente

ale strategiei întreprinderii care le cuprinde.

• Strategiile de afaceri au o sferă de cuprindere mai

restrânsă decât strategia întreprinderii.

Strategiile generice în faţa concurenţei

• Există trei tipuri de strategii generice aplicabile

de către o întreprindere la nivelul unităţii de

afaceri pentru a face faţă concurenţilor dintr-un

sector de activitate şi anume:

• dominaţia prin costuri;

• diferenţierea;

• focalizarea.

Strategia de dominare prin costuri

• Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin

costuri constă aşa cum deja am văzut în obţinerea

avantajului competitiv prin reducerea costurilor sub

cele ale concurenţilor.

• Susţinerea unei asemenea strategii cere descoperirea

şi exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de

cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la

materii prime etc.) pentru obţinerea unei marje la

costul mediu, superioară celei obţinute de

concurenţi, ceea ce îi va permite întreprinderii

reducerea preţului şi creşterea părţi de piaţă.

• Un nivel scăzut al costurilor apără întreprinderea:

împotriva agresiunii concurenţilor din sector;

împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot

exercita puterea decât dacă reuşesc să găsească concurenţi

întreprinderii care să propună preţuri mai joase;

împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă

cu mai mult succes unor preţuri mai ridicate ale factorilor de

producţie;

o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va prezenta un

obstacol important în faţa noilor concurenţi potenţiali care

doresc să intre în sector, şi va asigura firmei, vis-à-vis de

produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a

concurenţilor săi.

• Strategia de dominare prin costuri nu este însă lipsită

de riscuri. Printre cele mai importante evidenţiem:

în cazul apariţiei pe piaţă a unor produse noi,

îmbunătăţite, sau a produselor de substituţie,

întreprinderea care aplică strategia de cost, fabricând în

masă un produs, o perioadă mai mare de timp, riscă să-şi

vadă limitate vânzările, anulându-se efectul de experienţă

acumulată;

dacă strategia de cost este pusă în aplicare simultan de

mai multe întreprinderi, aparţinând aceluiaşi sector,

fiecare din aceste întreprinderi, urmărind să-şi sporească

partea de piaţă, va sacrifica pentru o perioadă de timp

marjele sale, vânzând la un preţ mai scăzut. În această

situaţie există, deci, riscul de a se instaura un război al

preţurilor care în final nu va fi profitabil pentru nici-un

concurent.

strategia de cost nu este cu adevărat eficace decât dacă

tehnicile de fabricaţie puse în aplicare sunt apanajul

exclusiv al întreprinderii. Altfel, în cazul în care unul

din concurenţii întreprinderii va putea beneficia de

îmbunătăţirile sale tehnologice, este posibil ca

experienţa sa să fie anulată;

strategia de cost nu se aplică pe pieţe în care variabila

preţ nu este determinantă, ca de exemplu pe piaţa

produselor de lux;

strategia de cost reclamă investiţii importante pentru a

câştiga o poziţie dominantă pe piaţă.

Strategia de diferenţiere

• Această strategie vizează crearea a ceva unic

care să fie resimţit la nivelul ansamblului

sectorului, astfel încât să se formeze o clientelă

fidelă şi să se obţină un suprapreţ. Acel „ceva”

resimţit ca unic poate privi imaginea produsului

(aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate

etc.) sau se poate referi la serviciile oferite

clientelei (asistenţă tehnică, servicii şi garanţi

după vânzare etc.).

• Strategia de diferenţiere mai este denumită şi de

dominare prin calitate.

• Strategie de dominare prin calitate, ca şi

strategia de dominare prin costuri, protejează

întreprinderea, astfel:

de concurenţii din sector, în cazul slabei sensibilităţi a

clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă;

de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere

marjele la costurile variabile mai ridicate care pot să le

obţină, asigurându-i o protecţie mai mare împotriva

creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de

producţie.

de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora

nu există produse comparabile pe piaţă;

de concurenţa produselor de substituire, atunci

când costul de informare este ridicat;

de pericolul noilor concurenţi potenţiali,

întreprinderea dispunând de o clientelă şi de un

produs fără echivalent substituibil, ceea ce

permite ridicarea unei veritabile bariere la

intrare.

• Dar, şi strategia diferenţierii implică o serie de

riscuri, astfel:

aplicarea sa nu presupune automat obţinerea unei

părţi de piaţă însemnate (este foarte frecventă situaţia în

care întreprinderea care adoptă strategia de diferenţiere nu

dispune de partea cea mai importantă de piaţă).

deşi mulţi clienţi admit superioritatea întreprinderii

la nivelul sectorului, nu toţi vor putea sau sunt dispuşi să

plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se

între altele, să se dovedească costisitoare sub raportul

cercetării sau sub raport comercial (asistenţă intensivă

acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);

diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri

rămân scăzute şi firma care se diferenţiază poate

deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea

consumatorului faţă de marcă;

există un risc, pentru produsul judecat iniţial ca

foarte sofisticat, şi anume acela de a se banaliza,

aspect ce anihilează efectul strategic de diversificare

(gusturile consumatorilor evoluează);

întreprinderea este ameninţată de imitatori; imitarea

fiind o practică foarte curentă, dacă întreprinderea

alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să

ofere regulat caracteristici noi produselor sale,

pentru a evita concurenţa imitatorilor.

Strategia de focalizare

• Contrar celor două strategii de mai înainte,

strategia de focalizare nu vizează să se atingă

ansamblul unui sector, ci doar un segment

restrâns pe care întreprinderea oferă un foarte

bun produs sau serviciu.

• Aşadar, această strategie constă în specializarea întreprinderii

pe un segment (grup de clienţi, tip de produs, zonă

geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de

neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţi favorabile a costurilor

(dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic

diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin

calitate). Ea mai este denumită şi strategia de nişă.

• În primul caz (dominare prin costuri) firma se specializează

pe o clientelă particulară, faţă de care va căuta să obţină un

avantaj concurenţial în materie de cost. Pe o piaţă, unde

produsele sunt vândute, în general, în cantităţi mari, există un

loc pentru o întreprindere capabilă să dezvolte un avantaj

concurenţial, prin vânzări în cantităţi mici clienţilor

marginali.

Cost

mediu Costul mediu al unei

firme mici Costul mediu al unei firme mari

Volumul

vânzărilor

Vânzări în Vânzări în

cantităţi mici cantităţi mari

Curba costului în funcţie de mărimea

întreprinderii şi volumul vânzărilor

• După cum reiese şi din figură odată făcută

opţiunea dominării prin costuri pe un segment

(o nişă a pieţei), întreprinderea nu va putea

niciodată să se dezvolte printr-o mărire a

cantităţilor fabricate, adică prin creşterea

capacităţi de producţie, ci va trebui să aleagă

alte căi de dezvoltare, respectiv deschiderea

unor noi sucursale, geografic dispersate şi

specializate în vânzări de cantităţi mici.

• În cel de-al doilea caz (dominarea prin calitate),

întreprinderea concentrându-şi activitatea sa pe

un segment va selecta o clientelă exigentă în ce

priveşte calitatea produselor. Vis-á-vis de o

clientelă numeroasă, care alege, în general,

bunuri corespunzătoare unei producţii de masă

există un loc pentru o întreprindere orientată

spre o clientelă care doreşte să evite producţia

standardizată şi alege produse noi sofisticate,

dar care oferă o imagine particulară

proprietarilor lor (de exemplu, firma

constructoare de automobile Rolls-Roys).

• În acest caz, întreprinderea poate pretinde

clienţilor săi un suprapreţ, care să depăşească

costurile suplimentare, pentru a conferi

produsului de bază caracteristici sofisticate.

• Strategia de focalizare permite unei

întreprinderi să aleagă o strategie de dominare

prin costuri, pe o piaţă unde întreprinderea

dominantă a optat pentru o strategie prin

calitate, sau invers, să aleagă dominarea prin

calitate pe o piaţă orientată esenţial pe

reducerea costurilor produselor.

• Esenţial într-o strategie de focalizare este

identificarea foarte precisă a segmentului,

respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.

• Riscuri:

concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă

considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul

costului pe care îl avea întreprinderea servind un segment

restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin

concentrare;

anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de

segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică, şi să depăşească

astfel strategia utilizată de întreprindere;

în caz de succes, întreprinderea poate fi tentată să uite cauza

acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită

proiectul printr-o strategie de creştere.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Caracteristicile implementării strategiei

Prin implementarea strategiei se înţelege

totalitatea acţiunilor întreprinse pentru realizarea

stării viitoare dorite, exprimată sintetic prin

misiunea şi obiectivele întreprinderii.

Punerea în aplicare a unei noi strategii necesitărezolvarea unor aspecte cu caracteradministrativ:

– Proiectarea şi punerea în practică a unei noiorganizări structurale;

– Alocarea şi focalizarea resurselor pentru realizareaobiectivelor strategice;

– Asigurarea însuşirii de către personalulîntreprinderii a deciziei de aplicare a noii strategii;

– Punerea în funcţiune în cadrul administraţiei internea sistemelor de sprijin necesare aplicării strategiei;

– Exercitarea unei conduceri strategice eficiente lanivelul conducerii superioare a întreprinderii.

Implementarea cu succes a strategiei necesită luarea înconsiderare a specificităţii întreprinderii sau a afacerilor,respectiv a contextului în care se face punerea sa în aplicare.

De asemenea, trebuie avut în vedere că amploarea adaptărilorstructurale, culturale, de resurse etc. depinde, la rândul său, deamploarea schimbării strategice. Aşa de exemplu, dacăconsiderăm patru dimensiuni ale schimbării (care? unde? cum?cine?), apar, practic, două profiluri extreme:

a) o schimbare localizată, anticipativă şi consensuală, care seva derula uneori fără mutaţii (structurale, culturale sau de resurse)majore;

b) o repoziţionare strategică a ansamblului întreprinderii(generalizată), în situaţie de criză, orchestrată de o nouă direcţiegenerală (revoluţionară) care va implica o veritabilă transformareculturală şi structurală şi o redesfăşurare a resurselor.

Ajustare Repoziţionare

Localizată Generalizată

Anticipativă De criză

Consensuală Revoluţionară

Schema simplificată a schimbării strategice în

întreprindere

Etapele implementării strategiei

În mod concret, punerea în aplicare a strategiei presupuneparcurgerea mai multor etape ce pot fi grupate în două stadii:

• pregătirea implementării

• instituţionalizarea implementării.

Pregătirea implementării

Acest stadiu cuprinde câteva activităţi referitoare la:

– stabilirea modalităţilor de comunicare a strategiei;

– stabilirea obiectivelor pe termen scurt;

– elaborarea strategiilor funcţionale care vor sprijiniaplicarea strategiei adoptate;

– formularea şi comunicarea politicilor care să orientezedeciziile.

Stabilirea modalităţilor de comunicare a

strategiei

Pentru ca o strategie să fie implementată, este

necesară înainte de toate ca ea să fie înţeleasă de toţi cei

ce participă la punerea sa în aplicare.

La rândul său înţelegerea strategiei presupune

comunicarea acesteia.

Cu excepţia elementelor de confidenţialitate, un

proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin în linii

mari, pentru a da un sens ansamblului acţiunilor ce

trebuie întreprinse pentru realizarea sa.

Concretizarea obiectivelor pe termen scurt

Realizarea obiectivelor pe termen lung, şi implicit a strategieide ansamblu sau a strategiilor de afaceri, impune în prealabilconcretizarea obiectivelor pe termen scurt care reprezintă scopuriprecise, măsurabile, referitoare la finalităţile subunităţilorîntreprinderii.

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt este o activitatedescentralizată care implică participarea tuturor managerilorîntreprinderii.

În scopul asigurării implementării în bune condiţii a strategiei,este foarte important ca obiectivele pe termen scurt să fiemăsurabile, compatibile, coordonate şi integrate, pentru a se evitadisfuncţionalităţile şi stările conflictuale dintre diferite subunităţiorganizaţionale şi conducătorii operaţionali ai acestora, care pot săconducă la eşecul îndeplinirii obiectivelor pe termen lung şi lanerealizarea strategiei.

.

OBIECTIVUL PE TERMEN LUNG AL ÎNTREPRINDERII

Dublarea veniturilor întreprinderii în următorii 2 ani prin dezvoltarea

pieţei

DIVIZIA 1

OBIECTIVUL ANUAL

Creşterea veniturilor diviziei

cu 40% în anul curent şi 40%

în anul viitor

DIVIZIA 2

OBIECTIVUL ANUAL



în anul viitor

DIVIZIA 3

OBIECTIVUL ANUAL



în anul viitor

Obiectivul anual

al

C-D

Realizarea a două

noi produse lansate

cu succes pe piaţă

Obiectivul anual

al

producţiei

Creşterea eficienţei

producţiei cu 30%

în anul curent

Obiectivul anual al

marketingului

Majorarea numărului

de vânzători cu 40 în

anul curent

Obiectivul anual

al

finanţelor

Obţinerea unei

finanţări pe termen

lung de 400000 $

în următoarele 6

luni

Obiectivul anual

al

personalului

Reducerea absenţei

personalului de la

10% la 5% în anul

curent

Stabilirea obiectivelor anuale (pe termen scurt) în funcţie de obiectivele pe termen lung

Elaborarea strategiilor funcţionale

Strategiile funcţionale reprezintă planuri deacţiune pe termen scurt (un an sau mai puţin)stabilite pentru domeniile funcţionale din cadrulîntreprinderii: marketing, finanţe-contabilitate,producţie, cercetare-dezvoltare şi resurse umane.Scopul lor este de a transpune în realitate strategiade ansamblu a întreprinderii şi strategiile de afacerişi de a contribui la clarificarea acestora, oferind maimulte detalii cu privire la modul în care acestestrategii vor fi conduse în viitorul apropriat.

Strategii de marketing. În cadrul acestor

strategii, accentul se pune pe cei 4 P care alcătuiesc

mixul de marketing şi anume: produs (calitate,

garanţie, linii de producţie etc.); piaţă (segmentul de

piaţă deservit, canalele de distribuţie); preţ şi

promovare (acţiuni promoţionale, publicitate etc.);

Strategii de producţie. În esenţă această categorie

de strategii funcţionale se referă la: capacităţile de

producţie, integrarea verticală, procesele de producţie,

nivelul stocurilor, sursele de materii prime, energie,

forţă de muncă, calitate, reamplasarea echipamentelor

ş.a.

Exemple de modificări la nivelul sistemului de producţie

în cazul implementării diferitelor strategii de producţie

Tipul

organizaţiei

Strategia de implementat Modificări ale sistemului de

producţie

Spital Adăugarea unui nou centru

(Dezvoltarea Produsului)

Achiziţionarea de echipamente

specifice şi angajarea de

personal specializat

Bancă Adăugarea a 10 noi filiale

(Dezvoltarea Pieţei)

Analiza mediului şi a locaţiilor

Fabrică de bere Achiziţionarea unei ferme de

orz (Integrarea în amonte)

Revederea sistemului de control

al bunurilor

Companie de

calculatoare

Achiziţionarea unui lanţ de

distribuţie cu amănuntul

(Integrarea în aval)

Modificarea sistemelor

shipping, packaging şi de

transport

Strategii financiar-contabile. Aceste strategii direcţioneazăresursele financiare pentru sprijinirea strategiilor de afaceri, aobiectivelor pe termen lung şi a celor anuale şi se referă la: surselede capital, costul şi alocarea capitalului (priorităţi şi periodizăripentru investiţii), repartizarea dividendelor, fluxul de capital (cash-flow) ş.a.

Strategii de cercetare-dezvoltare. Acestea urmăresc, înprincipal: opţiunile între cercetarea fundamentală şi cea aplicativă;repartiţia eforturilor pe linia cercetării-dezvoltării între produse şiprocedee; modul de realizare a acesteia; strategiile adoptate faţă decompetitori, care determină orientarea către un anumit tip decercetare; fondurile disponibile şi utilizarea acestora pe teme etc.

Din perspectiva cercetării-dezvoltării, există cel puţin treielemente majore care influenţează implementarea strategiilor:

• întreprinderea trebuie să fie prima care să vândă pe piaţăproduse noi din punct de vedere tehnologic;

• întreprinderea trebuie să fie un imitator dar şi un inovator alnoilor produse, minimizând astfel riscurile şi costurile de pornire;

• întreprinderea trebuie să realizeze cu costuri reduse produsefabricate în masă, similare dar mai ieftine decât produsele recentintroduse pe piaţă.

Strategii de resurse umane. Acestea au ca scop să orienteze

utilizarea eficientă a resurselor umane în vederea realizării

obiectivelor întreprinderii şi să asigure satisfacerea nevoilor de

autorealizare ale acestora.

Strategia funcţională de resurse umane trebuie să asigure

personalul cu calificarea necesară punerii în aplicare a strategiei,

competenţele tehnice şi economice necesare, precum şi capacitatea

de conducere şi coordonare pe diferitele niveluri ierarhice.

O atenţie deosebită este necesară să se acorde prin strategia de

personal cointeresării materiale şi morale a personalului pentru

aplicarea cu succes a strategiei.

Formularea şi comunicarea politicilor care să orienteze deciziile strategice

Politicile reprezintă liniile directoare, metodele, procedurile,regulile, formele şi practicile administrative specifice stabilitepentru a susţine şi încuraja activitatea în scopul atingeriiobiectivelor stabilite. Privite într-o manieră mai operaţională,politicile se traduc printr-un ansamblu de reguli ale joculuiîntreprinderii faţă de exterior şi ale membrilor acesteia între ei.

Politicile reprezintă instrumente folosite pentru implementareastrategiilor. Ele stabilesc limitele şi constrângerile diferitelor tipuride acţiuni administrative care trebuie executate pentru a sancţionasau răsplăti comportamentul angajaţilor şi tot ele clarifică ce poateşi ceea ce nu poate fi executat pentru îndeplinirea obiectivelorîntreprinderii.

Instituţionalizarea strategiei

Concretizarea obiectivelor pe termen scurt (anuale), a

strategiilor funcţionale şi formularea politicilor reprezintă,

desigur, mijloace importante care arată ce trebuie făcut pentru

implementarea strategiei. Problema care se pune însă este de a

face strategia operaţională, de a o integra în viaţa

întreprinderii sau, cu alte cuvinte, de a o instituţionaliza. Acest

lucru se realizează prin:

• adaptarea structurii organizatorice la cerinţele strategiei;

• punerea de acord a managementului cu exigenţele

strategiei şi redistribuirea puterii în cadrul întreprinderii;

• schimbări în cultura întreprinderii pentru a asigura

armonia între proiectul strategic şi normele de comportament.

Adaptarea structurii organizatorice la cerinţele

strategiei (armonizarea structurii cu strategia)

Prin modul în care este concepută şi funcţionează,

structura întreprinderii influenţează nemijlocit aplicarea

strategiei, facilitând-o şi accelerând-o sau, dimpotrivă

stânjenind-o până la anulare.

Structura organizaţională constituie, astfel, un instrument

util şi eficace pe care managerii şi specialiştii în probleme de

strategie îl pot utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicării

unei strategii şi conectări strânse a întreprinderii la mediul ei

de acţiune.

.

Formularea unei

noi strategii

Apariţia unor noi

probleme

administrative

Declinul

performanţei

organizaţionale

Stabilirea unei

noi structuri

organizatorice

Îmbunătăţirea

performanţei

organizaţionale

Schema adaptării structurii organizatorice la cerinţele

unei noi strategii

Importanţa relaţiei strategie-structură este pusă în

evidenţă de studiile de specialitate. Teza avansată în acest

sens de A.D. Chandler şi însuşită, în mare măsură, şi de alţi

autori (B.R. Scott, J.R. Galbraith, D.A. Nathanson, Y. Susuki

ş.a) se exprimă în aceea că "structura urmează strategia"

Potrivit acestei teze, strategia reprezintă variabila

explicativă a evoluţiei structurilor sau, cu alte cuvinte,

modificarea strategiei presupune, pentru a asigura

implementarea şi succesul acesteia, modificarea

corespunzătoare a structurii organizatorice.

Mediul înconjurător Strategie Structură

Relaţia strategie - structură conform tezei lui Chandler

Modelul de evoluţie de la strategie la structură cuprinde patruetape:

• În prima etapă, întreprinderile demarează ca organizaţii micicu o singură afacere şi un singur amplasament, volumul vânzărilorlor creşte simţitor, întreprinzătorul - proprietar are contactnemijlocit şi zilnic cu toţi salariaţii şi cu toate fazele procesului deproducţie, ia toate deciziile privind misiunea întreprinderii,obiectivele şi operaţiile pe care le desfăşoară.

• În etapa a doua, amplificarea volumului afacerii impunetrecerea de la managementul unipersoanl al întreprinderii la cel degrup, în care echipa de conducere cuprinde manageri specializaţifuncţional.

• În etapa a treia, întreprinderea îşi extinde operaţiile în noi zonegeografice pentru a-şi menţine creşterea volumului vânzărilor,apărând astfel necesitatea creării unor unităţi descentralizatecapabile să acopere zonele recent cucerite şi, implicit, acoordonării lor de la distanţă şi a standardizării produselor oferite.

• În etapa a patra, întreprinderile au devenit mari şi foarte mari,desfăşoară afaceri diversificate şi au unităţi descentralizate pe liniide afaceri.

Unele studii ulterioare, cum sunt cele ale lui: Lawrence şiLorch (1973), Miles şi Snow (1978), Mintzberg (1984), Russu(1983) ş.a., au analizat mai bine modelul avansat de A. Chandler şiau demonstrat că relaţia nu este nici de forma strategie - structurăşi nici structură - strategie, ci o relaţie dialectică în care influenţelesunt reciproce. Preexistenţa unei structuri organizatoricecondiţionează formularea strategiei, iar implementarea cu succes astrategiei presupune operarea unor modificări structurale învederea unei mai bune adaptări a structurii organizatorice şi asistemului de management la noul tip de strategie. Această nouăstructură va fi ulterior suportul unei noi orientări ş.a.m.d.

Mediul înconjurător Strategie Structură

Relaţia dialectică strategie - structură

Pentru a proiecta o structură organizatorică care să sepotrivească şi se să armonizeze cu strategia se recomandăluarea în consideraţie a câtorva principii:

• evidenţierea activităţilor critice ale strategiei;

• înţelegerea şi determinarea legăturilor dintre diferiteleactivităţi;

• gruparea activităţilor în unităţi organizaţionale;

• determinarea gradului de autoritate şi independenţă caretrebuie acordat fiecărei unităţi;

• asigurarea coordonării între diferitele activităţi.

• În funcţie de strategiile aplicate se pot adopta diferitetipuri de structuri (funcţională, divizională, matriceală,ş.a.) tratate pe larg în literatura de specialitate.

Armonizarea calităţii managementului cu

exigenţele strategiei şi redistribuirea puterii în

cadrul întreprinderii

Acţiunile din interiorul întreprinderii sunt condiţionate în mare

măsură de structurile sale de conducere şi putere. Drept urmare,

pentru implementarea cu succes a strategiei pot fi avute în vedere,

în funcţie de situaţia specifică a fiecărei întreprinderi, o serie de

aspecte cum sunt :

•însoţirea schimbărilor strategice de o schimbare parţială sau totală

a conducerii când aceasta nu are caracteristicile potrivite pentru

execuţia noii strategii (pregătire, experienţă anterioară, posibilitate

etc.);

•oportunitatea menţinerii managerilor de la nivelele superioare,

aducerea altora din afară, adoptarea unei soluţii combinate;

• atribuirea de sarcini managerilor "cheie" şi persoanelor "critice"

care pot influenţa pozitiv aplicarea strategiei;

• promovarea persoanelor favorabile strategiei pentru a învinge

inerţia sau rezistenţa la schimbare;

• mărirea bugetului, a efectivelor şi întărirea statutului, în cazul

anumitor unităţi de afaceri.

În plus faţă de aspectele menţionate, trebuie avut în vedere că

un sprijin important în aplicarea cu succes a strategiei şi a

menţinerii direcţiei acesteia îl are adoptarea şi aplicarea unui

sistem adecvat de recompense.

Rezistenţa la schimbare poate fi considerată o ameninţare

majoră pentru implementarea strategiei

Ea poate apărea la orice nivel ierarhic sau în cadrul oricărui

stadiu al implementării strategiei. Deşi există numeroase abordări

ale implementării schimbărilor trei modalităţi sunt frecvent

folosite:

• Schimbarea în forţă: implică emiterea ordinelor şi impunerea

executării acestora. Este o strategie rapidă dar va fi însoţită de

implicarea redusă a angajaţilor şi de o rezistenţă maximă din partea

acestora;

• Schimbarea de tip educativ: implică prezentarea informaţiilor

necesare pentru a convinge angajaţii de nevoia schimbării. Deşi se

va observa o implicare mai mare a acestora şi o rezistenţă mult mai

redusă, strategia este dificilă şi lentă;

• Schimbarea de tip raţional: se încearcă să se convingă angajaţii

că schimbarea este în interesul personal al acestora. Deşi este mult

mai uşor de implementat, este evident faptul că schimbările

intervenite nu servesc interesul fiecărui angajat.

Cultura întreprinderii şi implementarea

strategiei

În realizarea schimbărilor impuse de implementarea noii

strategii un factor cu rol apreciabil îl reprezintă cultura

întreprinderii.

În cazul în care noua strategie pune probleme de adaptare

internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară fiind

mult mai eficientă decât modificarea strategiei pentru a corespunde

culturii. În general, este dificil să se schimbe cultura întreprinderii

pentru că aceasta înseamnă, practic, a acţiona asupra istoriei

întreprinderii, a macroculturii şi culturilor profesionale. Se poate

acţiona însă în vederea schimbării comportamentului

conducătorilor şi a practicilor de management care, la rândul lor,

pot să influenţeze normele de comportament.

Se poate pune întrebarea dacă cultura trebuie considerată ca opârghie importantă pentru aplicarea strategiei sau, dimpotrivă,reprezintă o constrângere strategică în sensul că, prin naturacomponentelor sale specifice, poate îngreuna sau chiar împiedicaimplementarea strategiei.

Argumentele invocate de ambele părţi fac dificilă obţinereaunei concluzii clare cu privire la rolul culturi întreprinderii înaplicarea unei noi strategii. Un argument, posibil, în favoarea tezeipotrivit căreia cultura întreprinderii reprezintă mai curând oconstrângere strategică este situaţia actuală din întreprinderileromâneşti obligate, să se angajeze în aplicarea unor ample strategiide restructurare şi modernizare (tehnologică, financiară, ecologică,organizatorică, managerială); eforturile de aplicare în numeroaseîntreprinderi a unor asemenea strategii sunt simţitor stânjenite,dacă nu chiar împiedicate, de existenţa unei culturi de întreprinderedeficitare, cu filozofie, valori, credinţe şi comportamente specificeeconomiei centralizate şi modelului paternalist privitor la rolulstatului

manag 1234567

Documents